PDF 3 ANÁLISE DE CUSTOS

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Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Unidade 1
Contabilidade de custos: conceitos e sua gestão
Aula 1
Introdução à gestão de custos
Introdução à gestão de custos
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Dica para você
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Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre a introdução à gestão de
custos.
Este conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois a contabilidade é uma ciência com
o objetivo de mensurar, registrar, interpretar e avaliar as mudanças que possam vir a ocorrer na
estrutura patrimonial de uma organização. Isso signi�ca que a contabilidade fornece aos seus
usuários dados e informações sobre a situação econômica e �nanceira da empresa.
Prepare-se para esta jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
A Best Foods é uma organização familiar, atuante no ramo de processamento de alimentos há vinte
anos. É uma empresa que fornece alimentos para hotéis, restaurantes, bares, além de empresas
para eventos corporativos. O quadro funcional compõe-se atualmente por 75 funcionários, tendo
capacidade de produção de 15 toneladas de alimentos por mês. O investimento em equipamentos
e estruturação foi de R$ 12.000.000,00, cujo retorno os proprietários esperam que seja no médio
prazo.
O trabalho inicial será classi�car os gastos em custos e despesas, projetando os valores totais para
os próximos dois meses a �m de veri�car a evolução dos gastos nos períodos. O volume de
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produção para o mês 1 está estimado em 123.500 unidades; para o mês 2, em 128.200 unidades.
Os dados existentes nos controles da empresa estão descritos conforme o quadro a seguir:
  Custo unitário (mês 1) Custo unitário (mês 2)
Material escritório R$ 0,08 R$ 0,03
Energia (produção) R$ 0,02 R$ 0,03
Matéria-prima e transporte R$ 0,23 R$ 0,20
Fretes R$ 0,03 R$ 0,03
Mão de obra (produção) R$ 0,32 R$ 0,34
Salários (administração) R$ 0,50 R$ 0,40
Quadro 1 | Composição dos gastos Best Foods. Fonte: Paim (2016).
Para esta atividade, é preciso estudar as informações contábeis, suas regras, o conceito da
contabilidade de custos e sua formação, além do uso de terminologias utilizadas para o setor
industrial, que é o nosso exemplo, e para o setor de serviços. A contabilidade é a base das
discussões para as �nanças. Todas as organizações são obrigadas a prestar contas sobre seu
patrimônio, utilizando-se da contabilidade. Entretanto, é possível utilizar os dados contábeis para
tomar decisões gerenciais, por exemplo: avaliar os resultados passados para prospectar o futuro.
Assim, entender a dinâmica dos gastos da empresa é um ponto de partida para olhar dados
contábeis de forma mais gerencial
Vamos Começar!
Fundamentos da contabilidade
Para uma compreensão do uso da contabilidade de custos como ferramenta de gestão, é preciso
reportar-nos à contabilidade para entendermos quais são as regras e os fundamentos que devem
ser lembrados quando se utilizarem os conceitos e a aplicação da gestão dos custos para tomada
de decisão na empresa.
Como ponto de partida, vale ressaltar que a contabilidade é uma ciência com o objetivo de
mensurar, registrar, interpretar e avaliar as mudanças que possam vir a ocorrer na estrutura
patrimonial de uma organização. Isso signi�ca que a contabilidade fornece aos seus usuários
dados e informações sobre a situação econômica e �nanceira da empresa.
Se a contabilidade tem como foco de trabalho o patrimônio, o que ele vem a ser, então? Podemos
resumir que o patrimônio se refere a tudo o que uma entidade possua de bens e direitos, e tudo
aquilo que possua de obrigações. Ou seja, o patrimônio é formado por tudo que uma empresa tem
e tudo o que possui em dívidas.
Para estruturar o patrimônio de uma entidade, a regra estabelece que todos os bens e direitos
existentes sejam denominados como “ativo”. Todas as obrigações da entidade, por sua vez, serão
chamadas de “passivo”. Percebe-se, nesse sentido, que a classi�cação dos elementos patrimoniais
deve obedecer às regras que demonstram a dimensão patrimonial das organizações.
É importante ressaltar que, considerando-se a separação dos elementos patrimoniais em ativo e
passivo, dentro desses dois grupos, os itens são classi�cados também em itens de curto prazo,
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denominados circulantes, e itens de longo prazo, denominados não circulantes. É uma maneira de
organizar os dados do patrimônio a �m de permitir a interpretação.
Além dessa separação que deve ser feita, as entidades mensuram a performance obtida dentro de
um determinado período. A contabilidade a divide em elementos de resultados, ou seja, tudo o que
a empresa gera de faturamento e todo o gasto advindo das atividades propiciarão um resultado
positivo ou negativo.
Nesse contexto, os eventos �nanceiros gerados pelas entidades devem ser registrados em sua
contabilidade, obedecendo aos princípios que regem essas contabilizações, de maneira que
possam atender aos preceitos da evidenciação aos quais toda entidade está obrigada a proceder
no tocante ao processo de prestação de contas.
De que maneira, então, as entidades fazem essas evidenciações? As demonstrações �nanceiras
correspondem ao caminho pelo qual se apresenta essa “prestação de contas” das entidades para a
sociedade. Trata-se de uma representação monetária, de forma estruturada, sobre as transações
realizadas por uma entidade a cada período.
Portanto, percebemos que a contabilidade é a base para as discussões dos assuntos relacionados
às �nanças. O sucesso no gerenciamento dos custos de uma entidade passará pelo nível de
conhecimento que o gestor tenha dos aspectos contábeis relacionados à atividade das
organizações.
Fonte: Freepik.
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Contabilidade de custos
Compreendendo, então, o papel da contabilidade como um todo, por que estudar a contabilidade de
custos? Cada vez mais as organizações dependem do acesso rápido às informações. Esse tempo
de resposta deve ser cada vez mais curto, razão pela qual deve haver rapidez no processamento
das informações.
Se as estratégias adotadas pelas empresas requerem uma ação mais rápida, então o �uxo de
circulação das informações deve ser cada vez maior. Entretanto, os fatores de extrema importância
serão a qualidade das informações que circulam e a qualidade da interpretação destas por parte
dos pro�ssionais no exercício de suas atividades nas organizações.
É neste contexto que surgiu a contabilidade de custos: ela nasceu da necessidade de as indústrias
estabelecerem uma apuração dos seus gastos de operação, de maneira diferente ao que se fazia
na contabilidade, pois as informações ali contidas não proporcionavam elementos de análise da
maneira como ocorria nos processos de linha de produção.
Esse problema di�cultava as análises dos gestores, além de provocar distorções nos gastos que
estavam sendo apresentados. Era preciso desenvolver ferramentas que pudessem proporcionar
uma leitura mais adequada das atividades operacionais, para que, en�m, as decisões a serem
tomadas tivessem maior grau de precisão.
Conceitualmente, a contabilidade de custos pode ser de�nida como uma derivação da
contabilidade geral ou �nanceira, cujas informações vão servir às diversas áreas ou aos diversos
departamentos de uma organização, com vistas a municiar os gestores para tomar as decisões de
ordem estratégicas ou operacionais.
O que de concreto pode trazer a contabilidade de custos a�nal? Em termos objetivos, a
contabilidade de custos aborda: o dimensionamento dos custos de insumos no processo de
produtivo; a apuração dos custos nas diversas áreas nas organizações; o �uxo de operação; o
suporte nas diretrizes de redução de gastos; a elaboração dos orçamentos.
Esses objetivos se justi�cam em razão de as organizações�o condutor de dados e
informações prévias para as altas instâncias organizacionais, ao se posicionar como uma
ferramenta de coleta de dados da operação.
Nele, segundo Crepaldi (2004), encontramos um sistema que gerencia e monitora o desempenho
dos custos, sendo cada vez maior o número de organizações que recorrem a essa ferramenta para
projetar vendas de produtos ou serviços que venham a atender às expectativas do mercado
consumidor e ofereçam lucro, de modo que se possa fazer escolhas entre fornecedores, entre
outras funções. Em outras palavras, o sistema de custo deve abordar uma visão geral do negócio
para auxiliar a empresa nos desa�os que enfrentam diante das disputas intermináveis por um
espaço maior no mercado como um todo.
Para que você entenda, Borinelli, Beurem e Guerreiro (2003) argumentam que, na prática, signi�cará
implantar métodos e tecnologias adequadas nos subsistemas do ambiente empresarial, como: no
modelo de gestão, no sistema de gestão e informação, nos processos de operação, e também
fomentar as competências necessárias aos colaboradores.
Quando tratamos dos sistemas em custos, os cálculos em si são consequências de métodos que
as organizações adotam no sentido de compreender o comportamento dos gastos em seu
processo operacional, seja no campo industrial (transformação), seja no campo da prestação de
serviços.
Quanto aos elementos que compõem esse sistema de custos, podemos considerar a
esquematização, conforme o quadro a seguir:
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Quadro 1 | Sistema de custos. Fonte: Paim (2016).
Vamos então entender esse processo? O sistema de custos nas organizações é composto por
quatro pilares: o sistema de produção, o sistema de acumulação de custos, o sistema de custeio e
o método de custeio. O papel de cada um no processo pode ser esquematizado da seguinte forma:
Sistema de
Produção
Sistema de
Acumulação
Sistema de
Custeio
Método de
Custeio
Elemento
fundamental
no sistema
de custos.
Re�ete o
modo como
a
organização
realiza suas
operações e
consome os
recursos.
Exemplo: o
processo de
comprar a
matéria-
prima,
estocar,
produzir.
Traduz
como os
custos
deverão
ser
acumula
dos, ou
seja, por
ordem,
por
processo
ou
híbrido.
Exemplo:
por
ordem
(indústria
da
aviação)
por
processo
(indústria
de
produção
de
energia)
híbrido
Dimensio
na o
aspecto
do tempo
na
apuração
dos
custos.
Exemplo:
se o
sistema
de
acumula
ção for
por
ordem,
os
custos
poderão
ser
tratados
pelo seu
histórico
ou reais,
ou pelo
aspecto
do custo
De�ne o
método
pelo qual
serão
alocados
o objeto
que será
custeado
, ou seja,
pelo
custeio
por
absorção
, pleno,
variável,
dentre
outros.
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(agroindú
stria).
pré-
determin
ado.
Quadro 2 | Esquematização do sistema de custo. Fonte: adaptado pelo autor a partir de Borinelli,
Beurem e Guerreiro (2003).
Podemos observar, no esquema do sistema de custos, que cada elemento tem a sua função no que
tange à forma pela qual será o processo de trabalho (sistema de produção); pela qual deverá ser
feita a acumulação dos custos ao longo do processo (sistema de acumulação); e pela qual deverá
ser o esquema temporal na apuração dos custos, ou seja, por histórico ou por predeterminação
(sistema de custeio). Outro ponto a se considerar é qual método deverá reger a apuração do custo
(método de custeio).
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Introdução à departamentalização
A departamentalização se refere à unidade mínima administrativa para alocação dos custos e
despesas de uma organização (Martins, 2010). Essa departamentalização pode estar ligada a um
departamento ou à responsabilidade de uma pessoa. Em diversos momentos, o próprio
departamento em uma estrutura organizacional atua como o centro de custos, em que são
alocados os custos indiretos e as despesas.
É interessante observarmos que, no sistema de custos das organizações, os métodos de apuração
vão traduzir a forma pela qual as empresas operacionalizam os processos de trabalho, ao mesmo
tempo que os resultados dos custos apurados poderão ser diferentes entre si em função da
metodologia de apuração que é empregada.
Outro ponto a ser ressaltado nesse contexto é que todos os tipos de acumulação de custos, sejam
eles por ordem, por processo ou híbrido (lembra-se deles?), podem ser trabalhados tanto pelo
custeio histórico, bem como pelo predeterminado. Podemos também utilizar o método de custeio
de absorção, o custeio variável ou o custo ABC, para efeito de apuração.
Agora falemos a pouco sobre a questão de acúmulo dos custos de cada objeto, destacando a
importância de organizá-lo e analisá-lo. Mas que objeto é esse? E por que organizar e analisar?
Vamos responder a essas perguntas.
Vimos que o sistema de acumulação de custos se refere a uma parte do sistema de custos de uma
organização, certo? A sua função é a de acumular os custos de uma forma organizada, em
consonância com o modo de operação da empresa e as decisões que ela precisa tomar. Com base
nesse pressuposto, entendemos que, no sistema de custos, será necessário identi�car o que
desejamos mensurar, ou seja, por que é importante atribuir valor aos objetos que consomem os
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recursos da empresa. Isso pode ser traduzido por meio de alguns exemplos, conforme o quadro a
seguir:
Quando o controle for Objetivo de decisão
Por produto Analisar lucratividade, de�nir mix de venda,
produção ou corte de produto.
Por departamento Avaliar a e�ciência do departamento, avaliar
desempenho, reestruturação, etc.
Por cliente Analisar a rentabilidade, priorizar
atendimento.
Por atividade Avaliar atividades que agregam valor, reduzir
custo e atividades, reestruturar as atividades.
Por projeto Decidir manter ou não determinado projeto.
Por programa Viabilizar a implementação e manutenção de
um programa.
Quadro 3 | Exemplos de objetos de custos e decisões. Fonte: adaptado pelo autor a partir de
Borinelli, Beurem e Guerreiro (2003).
Diante desse quadro, podemos veri�car que a escolha do sistema de acumulação a ser adotado
nas organizações será regida de acordo com o tipo de controle que se espera fazer, juntamente
com a decisão que se queira tomar. Um outro aspecto que você deve se atentar, segundo Horngren,
Foster e Datar (2000), será com relação às atividades ou às operações que serão realizadas no
processo produtivo da empresa. Veja bem, aqui chamamos a atenção com o objetivo de enfatizar a
importância que deve ser dada a esse aspecto, pois será essencial para o gestor saber que tipo de
informações deverá ser armazenado e passar a ser objeto de estudo na veri�cação dos custos
operacionais nas organizações. 
Papéis fundamentais do sistema de custos
Os estudos de Parisi et al. (1997 apud Catelli, 2001) fornecem algumas dicas para determinar o
sistema a ser adotado de acordo com as características da empresa.
Esquema de adoção de sistemas de custos:
As organizações: possuem modelo natural para identi�car acumulação dos recursos.
O modelo: mostra a forma como a empresa trabalha para gerar lucro.
As decisões: re�etem o modo da organização (sistema organizacional).
As variáveis físicas: re�etem o modo de operação da organização.
Importante: o sistema de produção é diferente do sistema de acúmulo de custos de
produção. Enquanto o primeiro se preocupa em “como fazer”, o segundo se preocupa com “o
gasto para fazer”.
É sempre bom lembrar que, de acordo com Martins (2010), o sistema de produção pode ser por
“processo” (quando a produção é de forma continuada por longos períodos), por “ordem” (quando a
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fabricação de um produto não é de maneira continuada) e também pelo sistema híbrido, que é uma
junção do sistema por processo e o sistema por ordem.
Podemos citar como exemplo do sistema híbrido o serviço de restaurante, principalmente quando
há o serviço à la carte e o serviço de self-service, dentre outros. Percebam que a preocupação aqui
é com o processo de trabalho, e a acumulação do custo deve estar de acordo com o processo de
produção da organização. Vamos avançar mais um pouco!Devemos chamar atenção para alguns outros aspectos, já que são elementos que ajudam os
gestores a decidirem sobre o sistema de cálculo dos custos mais adequado. Por exemplo, de�nir
um sistema de acumulação de custos não deve ser feito em função do produto requerido pelo
cliente, ou pela maneira como o produto é vendido ao cliente.
E por que não devemos acumular custos dessa forma? De acordo com a abordagem conceitual
trabalhada, a escolha é determinada pela maneira como a empresa faz o produto e como são
consumidos os recursos para fazer o produto ou serviço. Também não podemos nos esquecer da
importância do modelo de decisão, pois os gestores precisam que as informações estejam
alinhadas ao modelo utilizado na empresa para tomarem decisões.
Saiba que o modelo utilizado está relacionado às informações que são necessárias para se tomar
uma decisão. Para ilustrar, podemos observar empresas que adotam como modelo avaliar o
desempenho dos custos por departamento, por áreas, por etapas do processo de produção, dentre
outros.
Nestes casos, as informações serão con�guradas para que venham nos relatórios de custos no
formato em que são avaliados os parâmetros de desempenho. Portanto, a mensuração dos custos
estará estruturada de forma que o gestor possa identi�car o modelo de produção da empresa e o
que se pretende custear.
Por essa razão, a escolha do modelo de acumulação do custo na organização deve ser, de fato, em
função do próprio sistema de trabalho em que é executada a atividade de elaboração do produto,
para que então seja possível criar um sistema de custos de maneira adequada às necessidades da
empresa. Não estamos falando de vantagens ou desvantagens, pois estas variáveis independem da
escolha entre um ou outro.
Vamos Exercitar?
Entender o sistema de produção da empresa.
Sistema de produção
Confecção que adquire a mercadoria (tecidos, aviamento e materiais de criação), estoca e elabora
o produto (roupa). Trata-se de um processo de transformação que ocorre em quatro etapas.
Basicamente este é o jeito de a empresa trabalhar, ou seja, é o seu processo produtivo.
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Sistema de acumulação
Início do processo se dá com a compra da matéria-prima. Em seguida, há a estocagem dos
materiais. A produção é acionada de acordo com pedidos feitos pelos clientes.
Neste item, o que de�ne o sistema de acumulação do custo é como a produção da empresa é
acionada; neste caso, será por encomenda.
Sistema de custeio
Neste sistema, o aspecto temporal da apuração do custo será, como informado, pelo custo
histórico; ou seja, já está de�nido que será por este método.
Conclusão:
A Rampage adquire materiais para posteriormente elaborar a roupa que consta no catálogo (isso
revela o jeito de trabalhar). Há quatro etapas para a elaboração (isso demonstra o processo de
trabalho).
A produção é acionada conforme o pedido.
A apuração do gasto é pelo custo histórico.
Logo, o sistema mais adequado é o sistema por ordem ou encomenda (são sinônimas).
Saiba mais
Contextos, paradigmas e sistemas de custeio
Nesse estudo, os autores destacam que os sistemas de custeio evoluem de acordo com os
requisitos de informação da tecnologia de gestão adotada. Esta, por sua vez, depende da
tecnologia  de  produção  e  do  contexto histórico,  econômico  e  social.  Diante disso, conclui-se 
que  o  contexto  globalizado de competição, a tecnologia de base microeletrônica e o aumento da
responsabilidade social das empresas trarão mudanças substanciais às atuais práticas de custeio;
aponta-se a direção em que essas mudanças estão ocorrendo.
Referências
BORINELLI, Márcio Luiz, BEUREM, Ilse Maria, GUERREIRO, Reinaldo. Os sistemas de acumulação de
custos em organizações de serviços: um estudo de caso em uma entidade hospitalar. Anais do X
Congresso Brasileiro de Custos, Guarapari, 15 a 17 de outubro de 2003.
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/3288
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ANÁLISE DE CUSTOS
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON. 2ª ed. São
Paulo: Atlas, 2001.
CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.
HORNGREN, Charles T., FOSTER, George; DATAR, Srikant. Contabilidade de custos. Rio de Janeiro:
LTC, 2000.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.
Aula 2
Sistema de custeio por absorção
Sistema de custeio por absorção
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absorção.
Este conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois será estudado o custeio por
absorção, que representa a apropriação dos gastos do processo produtivo dos produtos ou
serviços elaborados nas organizações. É um método originário da aplicação dos princípios da
contabilidade, em que os gastos relacionados ao esforço de produção são alocados aos produtos
ou serviços.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
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Ponto de Partida
A Rampage possui duas grandes linhas de produtos que são denominadas Fashion e Week. Nelas,
os volumes de produção serão, respectivamente, 5.160 e 6.840 unidades; estas serão destinadas à
coleção outono-inverno para o próximo ano. Os gastos totais (custos e despesas) de operação
estão assim descritos:
Gastos Valores (R$) Gastos Valores (R$)
Matéria-prima 340.000,00 Administração 64.400,00
Energia (produção) 27.500,00 Salários
(almoxarifado)
23.200,00
Embalagem 62.100,00 Salários planejamento 34.200,00
Mão de obra 75.400,00 Seguro (produção) 9.200,00
Material de escritório 1.300,00 Vendas e marketing 94.300,00
Quadro 1 | Gastos totais de operação. Fonte: Paim (2016).
Assim, considerando os gastos e seus respectivos valores, foi solicitado a você determinar: i) o
custo indireto de fabricação total e unitário de cada produto; ii) a despesa total e unitária por
produto; iii) o custo direto total e unitário por produto; e iv) custo unitário geral por produto. Cabe
observar que o critério de rateio para a distribuição dos custos será em função da proporção do
volume de produção dos respectivos produtos; e, para as despesas, 60% para o produto Fashion e
40% para o produto Week.
Para o desenvolvimento desta atividade, você vai elaborar uma planilha de custo em que será
necessário: a) separar os custos das despesas; b) classi�car os custos em diretos e indiretos; c)
alocar os custos indiretos para os produtos; d) alocar as despesas para os produtos; e) alocar os
custos diretos para cada produto.
Vamos encarar esse desa�o?
Vamos Começar!
Sistemas de custeio por absorção
O custeio por absorção é uma metodologia contábil que busca alocar todos os custos de produção
aos produtos, considerando tanto os custos diretos quanto os indiretos. Essa abordagem visa
proporcionar uma visão abrangente dos custos envolvidos na fabricação de produtos, permitindo
uma análise mais precisa e completa da rentabilidade de cada item.
Uma das características distintivas do custeio por absorção é a inclusão de todos os custos de
produção diretos e indiretos nos custos dos produtos. Custos diretos, como matéria-prima e mão
de obra direta,são facilmente atribuídos a produtos especí�cos. No entanto, os custos indiretos,
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como os de fábrica e despesas gerais, apresentam um desa�o maior na atribuição, pois não podem
ser facilmente rastreados até um produto especí�co.
A alocação de custos indiretos no custeio por absorção é realizada por meio de rateios, baseados
em critérios que buscam distribuir equitativamente esses custos entre os produtos. Esses critérios
podem incluir horas de mão de obra, custo da matéria-prima ou até mesmo horas de produção. A
escolha do critério de rateio pode impactar signi�cativamente os custos atribuídos a cada produto,
in�uenciando, assim, as decisões gerenciais.
Um dos principais benefícios do custeio por absorção é a conformidade com os princípios
contábeis geralmente aceitos, que exigem a inclusão de todos os custos de produção nos custos
dos produtos. Isso proporciona uma imagem mais precisa do custo total envolvido na fabricação
de bens e serviços, sendo fundamental para a elaboração de relatórios �nanceiros precisos e para
a tomada de decisões estratégicas.
Entretanto, vale ressaltar que o custeio por absorção não está isento de críticas e desa�os. Uma
das principais críticas é a distorção que pode ocorrer nos custos dos produtos em ambientes onde
há uma grande diversidade de produtos ou onde a produção é altamente automatizada. Em tais
casos, a alocação de custos indiretos pode não re�etir com precisão o consumo real de recursos
por parte de cada produto.
Além disso, o custeio por absorção pode ser sensível a variações no volume de produção. Em
períodos de baixa produção, uma maior parte dos custos �xos por unidade é atribuída a cada
produto, resultando em custos mais elevados. Por outro lado, em períodos de alta produção, os
custos �xos por unidade diminuem, levando a uma redução nos custos atribuídos.
A análise dos resultados obtidos pelo custeio por absorção é crucial para a gestão e�ciente dos
recursos e a maximização da lucratividade. Os gestores devem estar cientes das limitações do
método e considerar cuidadosamente os impactos das decisões operacionais sobre os custos dos
produtos. Além disso, a compreensão dos custos �xos e variáveis é essencial para uma
interpretação precisa dos resultados.
Em suma, o custeio por absorção desempenha um papel vital na contabilidade de custos,
proporcionando uma visão abrangente dos custos de produção. Embora tenha suas vantagens, é
essencial que os gestores estejam cientes das limitações e desa�os associados a esse método,
adotando uma abordagem crítica na interpretação dos resultados para uma tomada de decisão
e�caz.
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Aplicabilidade do custeio por absorção
Podemos abordar diferentes maneiras de estabelecer as alocações dos custos nas organizações;
como ponto de partida, discutiremos um dos métodos mais presentes no ambiente empresarial: o
sistema de custeio por absorção.
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ANÁLISE DE CUSTOS
A�nal, o que vem a ser o sistema de custeio por absorção? Conceitualmente, o custeio por
absorção representa a apropriação dos gastos do processo de fabricação dos produtos ou serviços
elaborados nas organizações. Para Martins (2010), é um método originário da aplicação dos
princípios da contabilidade, em que os gastos relacionados ao esforço de produção, e somente
eles, são alocados aos produtos ou serviços; sua �nalidade será a de determinar o custo dos
produtos.
Para facilitar o entendimento, o custeio por absorção é uma das formas existentes no sistema de
custos das organizações para determinar quanto custa para se fazer um produto ou elaborar um
serviço. Agora, quais caminhos você poderia trilhar para calcular a absorção do custo? Para
responder a essa pergunta, vamos veri�car os procedimentos para a absorção dos custos.
Passo 1 – proceder com a separação dos gastos em: custos e despesas.
Passo 2 – proceder com a classi�cação dos custos em: diretos e indiretos.
Passo 3 – a partir dos critérios de rateio, alocar os custos diretos e indiretos ao produto ou
serviço.
Para melhor entendimento, vamos veri�car na prática como funcionaria esse processo inicial de
separação dos gastos. Você pode acompanhar isso pelo exemplo a seguir:
Separando os gastos:
Em um grupo de gastos como:
Administrativos => 60.000.
Matéria prima => 120.000.
Mão de obra => 40.000.
Transportes => 10.000.
Materiais de produção => 50.000.
Para o sistema de custeio por absorção, a ideia é saber dos gastos para elaboração do produto.
Logo, no momento inicial, deveremos apenas separar os custos das despesas. Lembre-se de que
as despesas aqui representam as áreas de apoio, ou departamentos de serviços administrativos!
Portanto, os custos serão:
Matéria-prima => 120.000.
Mão de obra => 40.000.
Transportes => 10.000.
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Materiais de produção => 50.000.
As despesas:
Administrativas => 60.000.
Para atender ao objetivo, precisamos proceder dessa forma, pois, no processo de alocação dos
custos, aqueles denominados diretos estão mais explícitos ou mais evidentes, e a atribuição ao
produto ou serviço �ca mais fácil. Porém, os chamados custos indiretos não �cam tão evidentes a
ponto de serem alocados a produtos ou serviços de maneira fácil, pois muitas vezes esses gastos
podem ser comuns tanto para um quanto para os demais produtos da empresa.
Nessas situações, a distribuição ou rateio dos custos indiretos são realizados atribuindo critérios
(estabelecidos pelo gestor) que muitas vezes podem ser questionáveis, mas que são usados para
estabelecer as alocações de custos para os produtos ou serviços. 
Alocações de custos aos produtos
Para melhor ilustrar o método, vamos exempli�car! Considere que uma fábrica de componentes
eletrônicos incorra nos seguintes gastos totais:
Gasto Valor (R$) Gasto Valor (R$)
Matéria-prima 80.000 Embalagem 15.000
MOD 20.000 Vendas 40.000
Administração 30.000 Transportes 5.000
 Quadro 2 | Gastos totais. Fonte: Paim (2016).
 Vamos considerar que a empresa tenha duas linhas de produtos, que denominaremos: Produto A e
Produto B. O critério a ser adotado para a distribuição dos custos indiretos será em função do
volume de produção, mas dependendo da empresa, poderia ser por volume de vendas. A previsão
do volume de produção para o Produto A será de 48.000 unidades e, para o Produto B, de 32.000
unidades.
A distribuição dos custos diretos será de acordo com a proporção de consumo da matéria-prima; o
Produto A consome 40% e o Produto B, 60%. Dessa forma, vamos veri�car como �cará a
composição do custo de cada produto, calculada pelo total e unitariamente, tudo bem? Vamos lá!
Passo 1: separar os custos e as despesas.
Para proceder com a separação, podemos pensar: a empresa produz o quê? O gasto faz parte do
processo de produção? Se a resposta for positiva, será um custo; se for negativa, será despesa!
Temos como exemplo uma empresa que produz componentes eletrônicos; responda às perguntas:
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Gasto Pergunta Resposta
Matéria-prima Faz parte do processo de
produção?
Sim
Mão de obra direta Faz parte do processo de
produção?
Sim
Embalagem Faz parte do processo de
produção?
Sim
Administração Faz parte do processo de
produção?
Não
Vendas Faz parte do processo de
produção?
Não
Transporte Faz parte do processo de
produção?
Sim
Quadro 4 | Perguntas: relação entre gastos e processos de produção. Fonte: Paim (2016).
Custos Valor (R$) Despesas Valor (R$)
Matéria-prima 80.000 Administração 30.000
Mão de obra direta 20.000 Vendas 40.00
Embalagem 15.000    
Transportes 5.000    
Total 120.000   70.000
Quadro 5 | Custos e despesas. Fonte: Paim (2016).
Passo 2: classi�car os custos em diretos ou indiretos.
Novamente, para fazermos a classi�cação em custos diretos ou indiretos, recorreremos às
seguintes dicas: é para fazer o produto? Se a resposta for sim, será um custo direto. Se a resposta
for não, será um custo indireto!
 A partir dessa classi�cação, já podemos alocar os custos diretos para cada produto de acordo
com o critériode rateio a ser utilizado, conforme o enunciado do exemplo.
Gasto Pergunta Resposta
Matéria-prima É para fazer o produto? Sim
Mão de obra direta É para fazer o produto? Sim
Embalagem É para fazer o produto? Não
Transportes É para fazer o produto? Não
Quadro 6 | Perguntas: classi�cação em custos diretos ou indiretos relação entre gastos e
processos de produção.Fonte: Paim (2016).
Passo 3: alocação dos custos diretos para cada produto.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
No caso da matéria-prima, �cou de�nido que a alocação do gasto para o produto “A” e “B” será de
acordo com o volume de produção de cada um. Logo, o produto A consome 40% da matéria-prima,
e o produto B consome 60%.
O gasto com matéria-prima foi de R$ 80.000. Então 40% x R$ 80.000 = R$ 32.000, para o produto
“A”; e 60% x R$ 80.000 = R$ 48.000, para o produto “B”.
O gasto com mão de obra direta também será de acordo com o consumo da matéria-prima (como
está no enunciado). Então, o gasto com mão de obra direta será: 40% x R$ 20.000 = R$ 8.000, para
o produto “A”, e 60% x R$ 20.000 = R$ 12.000, para o produto “B”. O custo direto unitário é calculado
pela divisão do custo direto total pelo volume de produção.
Bloco 1
  Diretos Indiretos
Matéria-prima Produto A Produto B  
Mão de obra direta R$ 32.000 R$ 48.000 -
Embalagem     R$ 15.000
Transporte     R$ 5.000
Custo direto total R$ 40.000 R$ 60.000 R$ 20.000
Volume de produção
(em unidades)
48.000 32.000  
Custo direto unitário R$ 0,83 R$ 1,88
Bloco 2
Total
 
R$ 80.000
R$ 15.000
R$ 5.000
R$ 120.000
 
Quadro 7 | Rateio dos custos diretos. Fonte: Paim (2016).
O que �zemos, por enquanto, foi atribuir os custos diretos a cada um dos produtos da empresa.
Perceba que o valor total dos custos não se altera, ou seja, continua como 120.000; porém, 100.000
se referem a custo direto e 20.000, a custo indireto. Desse valor, se quisermos saber qual é o custo
direto para cada produto total e unitário, teremos: 40.000, para o Produto “A” e 60.000, para o
Produto “B”.
Vamos Exercitar?
a) Separar os custos das despesas.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Custos Valores R$ Despesas Valores R$
Matéria-prima 340.000,00 Material de escritório 1.300,00
Energia (produção) 27.500,00 Administração 64.400,00
Embalagem 62.100,00 Vendas e marketing 94.300
Mão de obra direta 75.400 Total 160.000,00
Salários (PCP) 34.200,00  
Seguro (produção) 9.200,00
Total 571.600,00
Quadro 8 | Custos e despesas
b) Classi�car os custos em diretos ou indiretos.
Bloco 1
Alocar custos diretos e indiretos
Custos Direto Indireto
  Fashion Week  
Matéria-prima 146.200,00 193.800,00  
Energia (produção) 11.825,00 15.675,00  
Mão de obra direta 34.422,00 42.978,00  
Embalagem     62.100,00
Salários (almoxarifado)      
Salários (PCP)      
Seguro (produção)      
Total 190.447,00 252.453,00 128.700,00
Volume de produção
(em unidades)
5.160 6.840  
Custo direto unitário 38,91 36,91  
Bloco 2
Alocar custos diretos e indiretos
Total
 
340.000,00
27.500,00
75.400,00
62.100,00
 
 
 
571.600,00
12.000
 
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 9 | Custos diretos e indiretos
Total de unidades produzidas = 12.000 peças (5.160 + 6.840).
Para alocar os custos diretos:
Fashion – 5.160 / 12.000 = 0,43 x 100 = 43%
Week – 6.840 / 12.000 = 0,57 x 100 = 57%
Matéria-prima:
Fashion: 340.000 x 43% = 146.200
Week: 340.000 x 57% = 193.800
Energia:
Fashion: 27.500 x 43% = 11.825
Week: 27.500 x 57% = 15.675
Mão de obra direta:
Fashion: 75.400 x 43% = 32.422
Week: 75.400 x 57% = 42.978
190.447 / 5.160 = 36,91
252.453 / 6.840 = 36,91
Alocar custos diretos e indiretos
Custos Direto e indireto Total
  Fashion Week  
Matéria-prima 146.200,00 193.800,00 340.000,00
Energia (produção) 11.825,00 15.675,00 27.500,00
Mão de obra direta 32.422,00 42.978,00 75.400,00
Embalagem 26.703,00 35.397,00 62.100,00
Salários (almoxarifado) 9.976,00 13.224,00 23.200,00
Salários (PCP) 14.706,00 19.494,00 34.200,00
Seguro (produção) 3.956,00 5.244,00 9.200,00
Total 245.788,00 325.812,00 571.600,00
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Volume de produção
(em unidades)
5.160,00 6.840,00 12.000
Custo dir. e ind. unitário 47,63 47,63  
Quadro 10 | Alocação dos custos diretos e indiretos
Para alocar os custos indiretos:
Fashion - 5.160 / 12.000 = 0,43 x 100 = 43%
Week - 6.840 / 12.000 = 0,57 x 100 = 57%
Embalagem:
Fashion: 62.100 x 43% = 26.703
Week: 62.100 x 57% = 35.397
Salários:
Fashion: 23.200 x 43% = 9.976
Week: 23.200 x 57% = 13.224
Salários (PCP):
Fashion: 34.200 x 43% = 14.706
Week: 34.200 x 57% = 19.494
Seguro (produção):
Fashion: 9.200 x 43% = 3.956
Week: 9.200 x 57% = 5.244
245.788 / 5.160 = 47,63
325.812 / 6840 = 47,63
Saiba mais
É o Custeio por Absorção o único método aceito pela Contabilidade?
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/1370
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Nesse artigo, apresenta-se uma discussão acerca da utilização de outro método, que não o Custeio
por Absorção, para a determinação dos custos dos produtos e serviços na contabilidade �nanceira.
Por meio de um estudo exploratório, teórico, com base bibliográ�ca, observa-se que não há
qualquer orientação que indique algum método de custeio, como obrigatório, nas normas
tributárias, contábeis ou societárias.
Referências
BORNIA, Antônio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3ª ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.
SANTOS, Joel J. Manual de Contabilidade e Análise de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2017.
Aula 3
Sistemas de custeio ABC
Sistemas de custeio ABC
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Dica para você
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Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre o sistema de custeio ABC.
Este conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois será estudado o sistema de
custeio ABC e seus aspectos conceituais, a aplicabilidade do método, bem como os cálculos que
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Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
serão necessários para elaborar o mapa de custos, sob a perspectiva deste critério de apuração
dos custos no âmbito organizacional.
 
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
A Rampage, para a produção do próximo ano, necessita implantar processos de melhoria para
reduzir os índices de perdas de materiais na linha de produção. Para isso, alguns gastos deverão
ser realizados em áreas envolvidas no processo produtivo para que a empresa alcance o seu
objetivo.
Atividade Valores (R$) Gastos Valores (R$)
Compras 180.000,00 PCP 34.200,00
Almoxarifado 23.300,00 Controle de qualidade 75.400,00
Quadro 1 | Previsão custos indiretos adicionais. Fonte: Paim (2016).
Os custos diretos e indiretos por unidade produzida, após serem elaborados os procedimentos para
determinar os valores pelo método do custeio ABC, serão:
Custos Fashion Week
Direto R$40,76 R$42,75
Indireto R$17,40 R$19,72
Volume de produção 5.160 6.840
Quadro 2 | Custos diretos e indiretos. Fonte: Paim (2016).
Ao realizar um estudo de correlações e regressões, identi�cou-se que os direcionadores serão:
  Fashion Week
Nº de pedidos de compras 1.900 1.100
Nº de requisições 300 500
Horas de trabalho do analista
PCP
180 150Horas de trabalho do analista de
controle de qualidade
75 100
Quadro 3 | Direcionadores de custos. Fonte: Paim (2016).
Dessa forma, é esperado que você determine o valor do custo indireto adicional unitário e total, e o
custo total para fabricação dos produtos, considerando os gastos relacionados às atividades e aos
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
direcionadores de custos. Para o desenvolvimento da atividade, necessitaremos: a) Alinhar as
atividades com os direcionadores de custos.
b) Calcular os custos indiretos adicionais para cada um dos produtos.
c) Calcular os custos totais e unitários da operação.
Vamos encarar mais este desa�o?
Vamos Começar!
Introdução ao sistema de custeio ABC
Agora, será a vez de abordarmos o sistema de custeio baseado em atividades (ABC – Activity-
Based Costing) e seus aspectos conceituais, a aplicabilidade do método, bem como os cálculos
que serão necessários para elaborar o mapa de custos, sob a perspectiva deste critério de
apuração dos custos no âmbito organizacional.
Vamos entender o contexto desse método no ambiente das organizações? Os sistemas
tradicionais de apuração dos custos partiam da premissa de que os custos indiretos afetavam
muito pouco os custos diretos. Contudo, com a inversão do modo de operação das organizações,
devido à inserção de novas tecnologias no processo de trabalho, há um substancial crescimento
dos custos indiretos e uma redução nos custos com mão de obra (Megliorini, 2012), principalmente
no ambiente das indústrias. A justi�cativa se baseia no advento das novas tecnologias, já que há
uma redução do custo da mão de obra, ou seja, menos pessoas e mais máquinas!
Talvez você esteja se perguntando: onde entra o sistema de custeio ABC? Com qual sua �nalidade?
O que pode trazer de novidade? Para formular as respostas para tais re�exões, devemos entender
que a implementação das novas tecnologias nas operações das empresas já foi um importante
motivo para a adoção do método ABC, mas ainda não su�ciente, pois os sistemas tradicionais de
apuração do custo poderiam atender de alguma forma a tais necessidades.
Quanto à �nalidade, as organizações perceberam a necessidade de avaliar o desempenho dos seus
gastos no processo operacional de maneira mais detalhada, observando o comportamento em
cada uma das etapas de elaboração do produto ou serviço. Era preciso veri�car em quais das
etapas de trabalho poderiam apresentar restrições e pontualmente agir para correção de tais
distorções.
Podemos dizer que, como consequência das novas situações tecnológicas que passaram a ocorrer
no ambiente das empresas, haveria a necessidade de implantar um modelo de apuração de gastos
que permitisse ao gestor alocar os custos a partir do uso dos recursos de cada área ou
departamento da organização.
Vamos esclarecer? O sistema de custeio ABC é um método que passou a ter a notoriedade no
ambiente das empresas devido a sua metodologia de apuração dos gastos operacionais,
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
principalmente dos custos indiretos e consequentemente das despesas, que é o foco desta
metodologia, mas sem isentar os demais gastos nas organizações.
Conceitualmente, trata-se de uma ferramenta que permite a apuração dos custos dos produtos ou
serviços partindo da ideia de que os recursos disponíveis nas organizações são consumidos de
acordo com as atividades que estão em execução, e os produtos ou serviços, ou o objeto de
custeio, são resultados das atividades que necessitam destes recursos (Megliorini, 2012). Em
essência, o método ABC de alocar os custos, para Martins (2010), procura reduzir as distorções
que ocorrem quanto à utilização do método de custeio por absorção sobre os problemas dos
parâmetros de rateio arbitrário.
Siga em Frente...
Propósito do custeio ABC
A proposta do custeio ABC é a de alocar os custos indiretos às atividades, pois conceitualmente
não são estas as atividades que geram os custos? Os custos indiretos muitas vezes são comuns
em parte das etapas ou em todo o processo produtivo da empresa, e não é fácil a divisão desse
tipo de gasto para as etapas ou para os produtos �nais!
Nesse contexto, o custeio ABC deve ser pensado da seguinte forma: os custos indiretos que vierem
a acontecer devem ser associados às suas atividades, com os direcionadores de recursos que
melhor venham representar as formas de consumo dos departamentos, para em seguida alocá-los
de acordo com a atividade adequada (Megliorini, 2012).
Ao seguirmos no entendimento do método de custeio ABC, vamos compreender as duas etapas de
funcionamento desse critério, começando pela etapa 1:
1ª etapa custeio ABC:
Identi�car: as atividades que são executadas nos departamentos.
Tipos: atividades que deverão ser identi�cadas como mais relevantes.
Técnica para levantamento de informações: entrevistas com gestores, aplicação de questionários e
observação direta.
Para sua melhor compreensão, na primeira etapa do método ABC, devemos observar que, para a
sua aplicação, é necessário identi�car as etapas que são operacionalizadas em cada
departamento. Em seguida, após identi�car as atividades que são executadas, devemos veri�car
quais são as mais relevantes. Como forma de executar este trabalho, sugere-se a entrevista com
gestores, aplicação de questionários ou até mesmo por meio da observação direta.
2ª etapa custeio ABC:
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Valorar: custos dos recursos.
Alocar: aos objetos de custeio.
Atribuir: 1º por apropriação direta; 2º por rastreamento; 3º por rateio.
É importante esclarecer que, quanto às atribuições, podemos entender como apropriação direta
quando identi�camos os recursos com uma atividade bem especí�ca. Essa atribuição também
pode ser feita por rastreamento, que signi�ca veri�car, por meio dos direcionadores, os recursos
que melhor representarão a relação entre recurso e atividade. Finalmente utilizamos o rateio
quando já não há meios de apropriar via apropriação direta ou por rastreamento; como alternativa,
efetua-se a distribuição (rateio) do custo considerando um parâmetro que represente essas
atribuições.
Atividades e direcionadores de custos
O custeio ABC é uma metodologia de apuração de custos que se destaca por sua abordagem
detalhada na alocação de custos indiretos. Este sistema oferece uma visão mais precisa dos
gastos operacionais, especialmente em um cenário empresarial marcado por mudanças
tecnológicas e complexidades nas operações. Vamos explorar o papel fundamental das atividades
e direcionadores de custos no contexto do custeio ABC.
No custeio ABC, as atividades desempenham um papel central na apuração dos custos. Uma
atividade é qualquer ação executada na organização para criar, produzir ou entregar um produto ou
serviço. Diferentemente do custeio tradicional, que se concentra em departamentos e processos, o
ABC destaca as atividades como unidades de análise, permitindo uma compreensão mais granular
dos custos envolvidos.
A metodologia ABC preconiza a atribuição de custos às atividades, reconhecendo que os custos
indiretos são originados devido à realização de atividades especí�cas. Cada atividade consome
recursos da empresa, e a alocação de custos é direcionada de acordo com a intensidade do uso
dessas atividades pelos produtos ou serviços.
Os direcionadores de custos são fatores que estabelecem a relação entre as atividades executadas
e os custos incorridos. Esses direcionadores podem ser classi�cados em duas categorias
principais: direcionadores de recursos e direcionadores de atividades.
Os direcionadores de recursos identi�cam como as atividades consomem os recursos disponíveis
na organização. Por exemplo, se uma atividade demanda horas de máquina, o número de horas de
máquina pode ser um direcionador de recursos. A associação correta dos recursos às atividades é
essencial para a precisão na alocação de custos.
Os direcionadores de atividades identi�cam como os produtos ou serviços consomem as
atividades. Em outras palavras, eles revelam em que medida um determinado produto utiliza as
atividades da empresa.Um exemplo seria o número de pedidos processados, que poderia ser um
direcionador de atividade para uma atividade de processamento de pedidos.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
O primeiro passo na implementação do Custeio ABC é identi�car e classi�car as atividades
realizadas pela organização. Isso envolve entender todas as ações que contribuem para a
produção ou entrega de produtos e serviços.
Com as atividades identi�cadas, o próximo passo é determinar os direcionadores de custos
adequados. Isso requer uma análise cuidadosa para garantir que os direcionadores escolhidos
re�itam de maneira precisa a relação entre atividades, recursos e custos.
Uma vez estabelecidos os direcionadores de custos, procede-se à atribuição de custos às
atividades. Isso é feito considerando o consumo de recursos por cada atividade, utilizando os
direcionadores para distribuir os custos indiretos de forma mais acurada.
Vamos Exercitar?
1° Passo: associar as atividades aos direcionadores para que se possam calcular os valores dos
custos diretos unitários por atividade.
Calculando o custo unitário de cada direcionador, utilizaremos as informações dos gastos com as
atividades a serem desenvolvidas e dividiremos pelos totais dos direcionadores de atividade. É
importante, neste processo, fazermos o alinhamento da atividade com o direcionador, para que os
dados gerados estejam apresentados de forma coerente.
Bloco 1
Atividades (o que
precisa ser feito)
Direcionadores (como
deverá ser feito) Valores (R$) Quantidade
Compras Nº de pedidos de
compras 180.000 3.000
Almoxarifado Nº de requisições 23.200 800
PCP Horas de trabalho do
analista PCP 34.200 330
Controle de qualidade Horas de trabalho
analista C.Q 75.400 175
Bloco 2
Custo indireto unitário (R$)
60,00
29,00
103,64
430,86
Quadro 4 | Alinhamento das atividades e direcionadores
Compras: 180.000 / 3.000 pedidos de compras = R$ 60,00 por pedido de compra.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Almoxarifado: 23.200 / 800 requisições = R$ 29,00 por requisição.
PCP: 34.200 / 330 horas-trabalho = R$ 103,64 por hora-trabalho.
Controle de qualidade: 75.400 / 175 hora-trabalho = R$ 430,86 por hora.
2º Passo: vamos atribuir os custos indiretos deste processo de melhoria a cada um dos produtos
respeitando a quantidade proporcionalmente consumida. Para isso, vamos montar um mapa de
rateio.
Faremos a multiplicação do custo unitário de cada item do custo indireto pela quantidade de
consumo de cada produto (ver o quadro dos direcionadores de consumo).
Atividades Fashion Week Total
Compras R$114.000,00 R$66.000,00 R$180.000,00
Almoxarifado R$8.700,00 R$14.500,00 R$23.200,00
PCP R$ 18.654,55 R$ 15.545,45 R$ 34.200,00
Controle de qualidade R$ 32.314,29 R$ 43.085,71 R$ 312.800,00
Custo indireto total R$ 173.668,84 R$ 139.131,16 R$ 312.800,00
Volume de eventos 5.160 6.840 12.000
Custo unitário indireto
adicional
Custo unitário indireto
R$ 17,40 R$ 19,72
 
 
Custos diretos R$40,76 R$42,75  
Custo unitário geral
(direto+indireto+indireto
adicional
R$91,82 R$82,81  
Quadro 5 | Multiplicação dos custos 
Compras = custo indireto unitário x quantidade de consumo por produto
Fashion = 60,00 x 1.900 = 114.000,00
Week = 60,00 x 1.100 = 66.000,00
Almoxarifado = custo indireto unitário x quantidade de consumo por produto
Fashion = 29,00 x 300 = 8.700,00
Week = 29,00 x 500 = 14.500,00
PCP = custo indireto unitário x quantidade de consumo por produto
Fashion = 103,64 x 180 = 18.654,55
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Week = 103,64 x 150 = 15.545,45
Controle de qualidade = custo indireto unitário x quantidade de consumo por produto
Fashion = 430,86 x 75 = 32.314,29
Week = 430,86 x 100 = 43.085,71
Obs.: para os cálculos, �que atento aos arredondamentos
Desta forma, o custo total, considerando o custo indireto adicional será de R$ 91,82 para o produto
Fashion e R$ 82,81 para o produto Week!
Saiba mais
Implantação do sistema do custeio ABC em empresa prestadora de serviços de saúde: vantagens e
limitações
Esse trabalho procura demonstrar a possibilidade de empresas prestadoras de serviços obter
ganhos de e�ciência e controle de custos aplicando a metodologia do sistema de custeio com base
no sistema ABC. Após seu desenvolvimento na década de 1960, esse sistema foi pouco usado,
tendo ressurgido através de trabalhos desenvolvidos na década de 1980 após se reconhecer que os
controles de custos e ganhos de e�ciência podem propiciar vantagens estratégicas importantes.
Referências
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. 3ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.
SANTOS, Joel J. Manual de Contabilidade e Análise de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2017.
Aula 4
Sistema de custeio variável
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/3168
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/3168
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
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Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Sistema de custeio variável
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Dica para você
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Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre o sistema de custeio
variável.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois vamos abordar outra forma de
identi�car os gastos das empresas e atribuí-los aos produtos ou serviços que serão elaborados;
esta forma denominaremos sistema de custeio variável.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
A Rampage possui uma estrutura de gastos que estão relacionados aos processos operacionais.
Os referidos gastos são para a fabricação das duas linhas de produtos, as quais serão
desenvolvidas para a coleção de outono-inverno, e os gastos com as áreas de apoio da empresa. O
preço de venda médio dos produtos é de R$ 270,00.
Os dados sobre os gastos se referem ao levantamento feito para os quatro meses de atividade,
cujo objetivo será o de elaborar uma planilha de custos de produção, identi�cando os custos �xos e
variáveis no período, que estão assim projetados:
Bloco 1
  Mês 1 Mês 2 Mês 3
Matéria-prima 112.000,00 124.000,00 135.000,00
Custos indiretos 56.400,00 62.350,00 65.400,00
Vendas/MKT 35.000,00 47.035,00 60.265,00
Administração 23.000,00 36.075,00 39.425,00
Salários 64.000,00 88.200,00 95.800,00
Qtde. produção 2.500 3.600 4.400
Bloco 2
Mês 4 Total
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
79.750,00 450.750,00
39.500,00 223.650,00
31.700,00 174.000,00
16.500,00 115.000,00
44.000,00 292.000,00
1.500  
Quadro 1 | Previsão dos gastos. Fonte: Paim (2016).
 Desta forma, foi solicitado a você: i) separar os gastos �xos das variáveis; ii) determinar a parte
�xa e a parte variável dos gastos semivariáveis; iii) apurar o resultado do exercício pelo método de
custeio variável para o período. Para o desenvolvimento desta atividade, serão necessários:
reclassi�car os gastos, determinar os custos variáveis e semivariáveis, além dos gastos �xos.
Portanto, vamos a mais este desa�o!
Vamos Começar!
Sistema de custeio variável
O sistema de custeio variável é uma abordagem contábil que desempenha um papel crucial na
gestão e análise de custos em organizações. Ao contrário do método de custeio por absorção, que
apropria todos os custos, �xos e variáveis, aos produtos, o custeiovariável foca apenas nos custos
variáveis, enquanto os custos �xos são tratados como despesas do período. Nesse contexto, é
essencial entender os principais conceitos relacionados a esse sistema e como eles impactam a
análise de custos.
Esse fato é referendado por Megliorini (2012) ao argumentar que, no âmbito gerencial, os custos
apurados pelo método de absorção, por exemplo, podem não trazer as informações e�cientes para
uma tomada de decisão, em razão justamente da forma pela qual a empresa venha a tratar os
custos indiretos e a sua respectiva absorção pelo produto elaborado.
O comportamento dos custos é central para o sistema de custeio variável. Custos �xos
permanecem inalterados, enquanto custos variáveis �utuam proporcionalmente ao volume de
produção ou vendas. Isso é particularmente relevante em situações nas quais a demanda por
produtos ou serviços varia. A capacidade de identi�car e isolar esses comportamentos permite aos
gestores compreender melhor como os custos se relacionam com a produção e as vendas.
A margem de contribuição é um conceito-chave no custeio variável. Ela representa a diferença
entre as receitas obtidas com as vendas e os custos variáveis associados à produção. Essa
métrica fornece uma visão clara da contribuição de cada unidade vendida para cobrir os custos
�xos e gerar lucro. A análise da margem de contribuição é valiosa para tomada de decisão,
ajudando a determinar a viabilidade econômica de produtos ou serviços especí�cos.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
O sistema de custeio variável é uma ferramenta poderosa na tomada de decisões gerenciais.
Permite avaliar a rentabilidade de diferentes produtos ou linhas de negócios, identi�car pontos de
equilíbrio operacional e entender o impacto �nanceiro de alterações no volume de produção. Ao
adotar essa abordagem, as empresas podem tomar decisões mais informadas sobre preci�cação,
mix de produtos e estratégias de produção.
Apesar de suas vantagens, o sistema de custeio variável também apresenta limitações. Em setores
com altos custos �xos, essa abordagem pode subestimar os custos totais associados à produção.
Além disso, em ambientes de produção complexos, onde a distinção entre custos �xos e variáveis
pode ser desa�adora, a análise pode se tornar mais complexa. Portanto, é crucial aplicar o sistema
de custeio variável com discernimento, considerando as características especí�cas de cada
negócio.
O sistema de custeio variável emerge como uma ferramenta valiosa na análise de custos,
proporcionando uma compreensão mais precisa do comportamento dos custos em diferentes
cenários operacionais. Sua capacidade de separar custos �xos e variáveis, analisar a margem de
contribuição e apoiar decisões gerenciais fundamenta-se na busca por e�ciência e rentabilidade.
Ao adotar essa abordagem, as organizações podem aprimorar seus processos de gestão
�nanceira, promovendo uma visão mais estratégica e informada sobre os custos associados às
suas operações.
Siga em Frente...
Análise de custos semivariáveis: método dos pontos máximos e
mínimos
A análise de custos é uma ferramenta fundamental para gestores e contadores, permitindo uma
compreensão mais profunda dos elementos que impactam a rentabilidade e e�ciência operacional
de uma empresa. No âmbito dessa análise, os custos semivariáveis desempenham um papel
crucial. Vamos explorar o conceito de custos semivariáveis, destacando o método dos pontos
máximos e mínimos como uma abordagem valiosa para compreender e gerenciar esses custos
singulares.
Custos semivariáveis, também conhecidos como custos mistos, apresentam características tanto
de custos �xos quanto variáveis. Essa natureza híbrida torna a análise desses custos mais
desa�adora, mas também mais essencial. Exemplos comuns incluem salários que possuem uma
parte �xa e uma variável atrelada à produção, como comissões. A chave para gerenciar esses
custos está na identi�cação precisa das porções �xa e variável.
A identi�cação correta dos custos semivariáveis é crucial para uma análise e�caz. O método dos
pontos máximos e mínimos é uma ferramenta valiosa nesse processo. Começa-se coletando
dados de custos em diferentes níveis de produção ou atividade. Ao analisar esses dados, é possível
discernir a parte �xa, que permanece constante em todos os níveis, e a variável, que muda
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
proporcionalmente com a atividade. Esse insight é vital para o planejamento estratégico e tomada
de decisões informadas.
A análise de custos semivariáveis não está isenta de desa�os. Em alguns casos, pode ser difícil
separar claramente a porção �xa da variável. Além disso, mudanças nas condições de mercado ou
nas operações podem afetar a natureza semivariável dos custos, exigindo uma análise contínua e
ajustes na gestão. A complexidade desses custos destaca a importância de métodos analíticos
robustos, como o dos pontos máximos e mínimos.
A análise de custos semivariáveis, especialmente por meio do método dos pontos máximos e
mínimos, é uma ferramenta valiosa para os gestores modernos. A habilidade de discernir entre os
elementos �xos e variáveis desses custos proporciona uma visão mais nítida das operações
�nanceiras. Ao compreender e gerenciar e�cazmente os custos semivariáveis, as empresas podem
maximizar o controle sobre sua estrutura de custos, impulsionando a sustentabilidade e sucesso a
longo prazo.
Vamos Exercitar?
Separar os custos �xos e os custos variáveis:
Bloco 1
  Mês 1 Mês 2 Mês 3
Vendas/MKT 35.000,00 47.035,00 60.265,00
Administração 23.000,00 36.075,00 39.425,00
Salários 64.000,00 88.200,00 95.800,00
Total 122.000,00 171.310,00 195.490,00
Bloco 2
Mês 4 Total
31.700,00 174.000,00
16.500,00 115.000,00
44.000,00 292.000,00
92.200,00 581.000,00
 Quadro 2 | Previsão dos gastos �xos
Bloco 1
  Mês 1 Mês 2 Mês 3
Matéria-prima 112.00,00 124.000,00 135.000,00
Custos indiretos 56.400,00 62.350,00 65.400,00
Total 168.400,00 186.350,00 200.400,00
Quantidades 2.500 3.600 4.400
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Bloco 2
Mês 4 Total
79.750,00 450.750,00
39.500,00 223.650,00
119.250,00 674.400,00
1.500 12.00
Quadro 3 | Previsão dos gastos variáveis
Temos como ponto mínimo a quantidade do mês 4, que é de 1.500, com o custo variável total de R$
119.250,00.
Temos como ponto máximo a quantidade do mês 3, que é de 4.400, com o custo variável total de
R$ 200.400,00.
Quadro 4 | Calculando os valores das diferenças entre o máximo e o mínimo
Período Volume de vendas (em
unidades)
Custo total (em R$)
3 4.400 200.400,00
4 1.500 119.250,00
Variação 2.900 81.150,00
 Para chegarmos ao custo variável unitário, teremos:
Custo variável unitário = 81.150,00 / 2.900 = R$27,98
Apurar o resultado do exercício:
Para a apuração dos resultados, devemos apenas alocar os valores referentes às receitas e custos,
em seus respectivos campos:
Começando pela receita = Preço de venda X quantidade
Os custos �xos devem ser somados, para formar um total a cada mês.
Bloco 1
    Mês 1 Mês 2
  Preço de venda 270,00 270,00
Quantidade 2.500 3.600
  Receita com vendas 675.000,00 972.000,00
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
(-) Custo variável 168.400,00 186.350,00
= Margem de
contribuição
506.600 785.650,00
(-) Custos �xos 122.000,00 171.310,00
= Lucro 384.600,00 614.340,00
Bloco 2
Mês 3 Mês 4 Total
270,00 270,00  
1.500  
1.188.000,00 405.000,00 3.240.000,00
200.400,00 119.250,00 674.400,00
987.600,00 285.750,00 2.565.600,00
195.490,00 92.200,00 581.000,00
792.110,00 193.550,00 1.984.600,00
Quadro 5 | Soma dos custos �xos
Saiba mais
Comparativo entre o custeio por absorção, custeio variável e o custeio ABC em uma escola
estadual
A utilização de um sistema de custeio, no Setor Público, pode possibilitar que os gestores apliquem
de uma melhor maneira os recursos disponíveis. Ao permitir uma visão mais ampla do todo, este
sistema vem servir de subsídio para uma melhor tomada de decisões. A problemática do artigo
sugerido é identi�car qual é o método de custeio mais adequado à Escola Estadual de Ensino
Fundamental e Médio José BronzeadoSobrinho.
Referências
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. 3ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.
SANTOS, Joel J. Manual de Contabilidade e Análise de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2017.
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/3773
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/3773
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Dica para você
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Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre o sistema de custeio, seus
tipos mais comuns e o conceito de departamentalização.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional e vai desenvolver as competências
gerais, que consistem em conhecer as teorias e métodos de custeio para auxílio na tomada de
decisão, além das competências técnicas que se referem aos principais conceitos e metodologias
de custos para apoio na tomada de decisão gerencial.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Chegada
Para desenvolver a competência desta unidade, que é “compreender e aplicar os diferentes tipos de
sistemas de custeio, entendendo sua importância e vantagens para as organizações; saber quando
e como aplicar cada sistema de custeio, considerando a natureza da atividade e os objetivos da
análise, além das bases conceituais sobre a departamentalização”, você deverá primeiramente
conhecer as teorias e métodos de custeio para auxílio na tomada de decisão, além das
competências técnicas que se referem aos principais conceitos e metodologias de custos para
apoio na tomada de decisão gerencial.
Para entendermos o sistema de custeio de uma organização, precisaríamos, antes de mais nada,
compreender o sistema de custos e como ele se constitui em uma empresa.
O sistema de custo se refere a uma ferramenta que coleta, classi�ca e organiza os dados da
empresa relacionados aos custos e despesas de maneira geral, relacionando-os aos produtos ou
serviços. Ele permite ao gestor transformar os dados em informações para que se possa decidir
sobre diferentes situações na empresa.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Esse sistema está composto por quatro elementos que se referem: ao sistema de produção (que
re�ete como a empresa consome os recursos para fazer o produto); ao sistema de acumulação
(que traduz se a acumulação dos custos será por ordem, por processo ou híbrido); ao sistema de
custeio (critério de cálculo do custo); e ao método de custeio (que se refere à forma pela qual será
alocado o custo).
A escolha de um sistema de custos mais adequado para a empresa não depende de analisar a
relação vantagem-desvantagem, mas sim de re�etir a rotina operacional da organização, ou seja, o
sistema mais adequado será aquele que representa, de fato, o jeito de a empresa trabalhar no
processo de elaboração do produto ou do serviço.
Perguntas-chave: como a empresa trabalha? De que forma é acionada a produção? Qual o critério
utilizado para calcular o custo?
Como chegar ao sistema adequado de custos para as organizações, entendendo que, a cada
situação, a escolha do sistema pode ser diferente?
O sistema de custeio por absorção se refere a uma forma, entre tantas, de determinar o valor do
custo de um produto ou serviço nas organizações. Possui ampla utilização no ambiente
organizacional em razão de sua aderência aos princípios fundamentais da contabilidade, além de
estar alinhado às questões da legislação do imposto sobre a renda.
Esses são aspectos fundamentais para a aceitabilidade de um sistema de apuração dos custos,
mas não são os únicos.
A ideia do sistema de cálculo consiste na apuração dos custos, pela qual se atribuem os gastos
diretos e indiretos aos processos, às etapas ou aos produtos �nais, entre outros.
A questão de se atribuir aos processos, etapas ou produtos, os gastos incorridos para produzir ou
elaborar, consiste na seguinte premissa: os gastos existem em uma organização porque existe um
produto ou serviço a ser produzido ou elaborado. Então, o conceito da absorção passa pela
alocação dos custos diretos e indiretos de produção.
A departamentalização é um instrumento importante, e que é utilizada para elaborar os rateios para
os diversos departamentos ou centros de custos, sejam eles do setor produtivo, que envolve as
áreas de produção e apoio à produção, ou setor de serviços, que estão relacionados às áreas
administrativas das organizações, como o departamento de marketing, o de vendas, o �nanceiro e
administrativo, entre outros.
Vale destacar os problemas existentes no que concerne aos rateios determinados de maneira
arbitrária. A arbitrariedade aqui é entendida como os critérios de distribuição dos gastos comuns,
que são estabelecidos pelos gestores ou algo do gênero, tornando questionáveis os modelos que
estão estabelecidos nas organizações.
Nos ambientes altamente competitivos, as organizações evoluíram modi�cando suas estruturas de
operação; como consequência, passou-se a ter cada vez mais a necessidade de realinhar o �uxo de
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
atividade e, ao mesmo tempo, aperfeiçoar seus instrumentos de análise e desempenhos dos
custos.
Para entender melhor o que isso signi�cou, é possível veri�camos que, nos métodos tradicionais,
as apurações do custo se pautavam na ideia de que os custos indiretos in�uenciavam muito pouco
os custos diretos de produção de bens ou serviços. Porém, essa lógica se inverteu a partir do
momento em que a indústria (principalmente) passou a trazer inovações tecnológicas no processo
de operação, o que acarretou, como consequência, um aumento substancial nos custos indiretos.
Ao mesmo tempo em que isso ocorreu, um processo inverso se desencadeou: houve a redução dos
custos com a mão de obra. Era perceptível que, nas planilhas de custos das organizações, esse
item mantinha um peso relevante na composição dos custos para produção de um produto ou na
elaboração de um serviço.
Com um novo cenário se desenhando nas empresas, surgiu a preocupação de estabelecer os
rateios dos custos indiretos aos produtos (já que passaram a ser relevantes), porém, a discussão
era em qual proporção deveriam se atribuir os rateios de gastos dessa natureza, ou até mesmo
estabelecer o critério de distribuição dos gastos indiretos.
Foi a partir dessa necessidade que surgiu o método de custeio ABC, que visa estabelecer critérios
de rateio dos custos indiretos, seja para os processos ou para os produtos, de acordo com o nível
de consumo que cada processo ou produto venha a demandar dos diversos setores ou áreas de
uma organização.
O método ABC consiste em estabelecer os rateios aos produtos em função das atividades,
vinculadas ao que precisa ser feito, além dos direcionadores de recursos, que se referem aos
recursos que serão necessários para se executar uma atividade no âmbito das organizações.
É Hora de Praticar!
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O Restaurante Boi Bravo atua há duas décadas em serviços àla carte. Tradicionalíssima no ramo, a
empresa adota em seu sistema produtivo as seguintes etapas: o processo tem início com a
aquisição da mercadoria (matéria-prima) que vai para o estoque.
Na ocorrência dos pedidos, os alimentos são retirados do estoque e enviados à cozinha para o
processo de elaboração dos alimentos, conforme a solicitação do cliente.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Esse processo de transformação acontece em três etapas distintas até que o produto �que pronto.
Como critério de custeio, o restaurante adota o custo histórico.
Diante deste contexto, determine o sistema de acumulação de custo mais adequado para este
restaurante.
Qual ferramenta pode apresentar maior aderência às necessidades da empresa?
Há diferenças na composição dos custos dos produtos em razão da adoção de um sistema
especí�co?
Por que é importante estabelecer critérios de rateios para os produtos elaborados?
Sistema de produção:
Restaurante que adquire a mercadoria (alimento), estoca e elabora o produto (comida). O processo
de transformação para o produto �nal ocorre em três etapas.
Sistema de acumulação:
Início do processo se dá com a compra da matéria-prima. Em seguida, há a estocagem dos
materiais. A produção é acionada de acordo com os pedidos feitos pelos clientes.
Sistema de custeio:
Apuração pelo critério de custo histórico.
Conclusão:
Restaurante adquire mercadorias para posteriormente elaborar os pratos que constam no cardápio
(isso revela o jeito de trabalhar). Há três etapas para a elaboração (isso demonstra o processo de
trabalho). A produção é acionada conforme o pedido. A apuração do gasto é pelo custo histórico.
Logo, o sistema mais adequado é o sistema por ordem ou encomenda.
Sistema de custo por absorção
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Método de custeio por absorção, também chamado custeio pleno ou integral, é o mais utilizado
quando se trata de apuração de resultado. Ele consiste em associar aos produtos e serviços os
custos que ocorrem na área de elaboração, ou seja, os gastos referentes às atividades de execução
de bens e serviços. Esse método, que satisfaz aos princípios fundamentais de contabilidade, não
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
considera as despesas como integrantes dos estoques dos bens e serviços, mas todos os custos
aplicados em sua obtenção.
O método de custeio por absorção é, do ponto de vista técnico-contábil, o mais utilizado, por seguir
os princípios contábeis que lhe são pertinentes e ainda por atender à legislação em vigor no país.
Ele possibilita a apuração de resultados e o cálculo dos impostos e dos dividendos a distribuir, pois
todos os custos de produção (variáveis e �xos; diretos e indiretos) são incluídos no custo dos
produtos para �ns de valoração dos estoques.
Na gestão de gastos, o custeio por absorção oferece uma análise mais completa dos custos
associados à produção. Isso permite que os gestores tomem decisões embasadas ao preci�car
produtos, analisar a rentabilidade de linhas de produção e identi�car áreas de otimização de
custos. Ao considerar todos os custos envolvidos, o custeio por absorção contribui para uma
gestão mais estratégica e e�ciente.
Em resumo, o custeio por absorção desempenha um papel crucial na gestão de gastos, fornecendo
uma base sólida para a tomada de decisões �nanceiras e estratégicas. Ao considerar todos os
custos associados à produção, essa abordagem contribui para uma gestão mais e�ciente e para a
sustentabilidade �nanceira das organizações.
BORNIA, Antônio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3ª ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
SANTOS, Joel J. Manual de Contabilidade e Análise de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2017.
,
Unidade 3
Ferramentas para gestão de custos
Aula 1
Análise de custo x volume x lucro
Análise de custo x volume x lucro
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
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Dica para você
Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua
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Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre a análise de custo x volume
x lucro.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois serão estudadas as ferramentas
de custos para tomada de decisão. Com elas, buscaremos gerar dados para obter informações; tais
informações se referirão à análise de desempenho da organização em relação ao volume de
trabalho, custos de operação e o resultado que se deseja.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
O Hotel Solar dos Valérios Ltda. é um negócio hoteleiro implantado há quatro anos e possui uma
estrutura com 290 apartamentos (unidades habitacionais – UH) para os serviços de acomodação,
restaurante e bar com capacidade para 120 pessoas, além do espaço para convenções (eventos). O
hotel oferece ainda serviços de comunicação (internet e telefonia), de estacionamento e lavanderia.
O quadro funcional atualmente corresponde a 174 pessoas. Com um padrão de três estrelas, o
empreendimento teve um investimento de R$ 34.000.000,00; a captação do recurso foi feita com
60% de capital próprio e 40% de capital de terceiros.
Problematização:
Devido a instabilidades na economia, os proprietários temem não alcançar os resultados
desejados. Para tanto, solicitaram que a área de controladoria produzisse um relatório com
informações, a partir do orçamento, sobre a margem de contribuição e margem de segurança; o
ponto de equilíbrio contábil, �nanceiro e econômico, tanto na quantidade, quanto na receita, a partir
dos dados a seguir.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 1 | Premissas do orçamento. Fonte: Paim (2016).
Por �m, a diretoria informou que a margem de segurança entre o ponto de equilíbrio econômico e
contábil deve ser de 30% no mínimo. Dessa forma, é possível trabalhar o orçamento com essa linha
de corte?
Para desenvolvermos esta atividade, abordaremos as ferramentas da gestão de custos para
tomada de decisão, como as análises CVL, e instrumentos que as compõem, que são: a margem de
contribuição, a margem de segurança e o ponto de equilíbrio. Eles formam um conjunto de
informações que leva o gestor a determinar qual deverá ser o esforço de venda a ser executado
pelo hotel, para que os resultados mínimos possam ser alcançados.  
Portanto, vamos a mais este desa�o?
Vamos Começar!
Relação custo, volume e lucro
Agora, abordaremos as ferramentas de custos para tomada de decisão. Nelas, buscaremos gerar
dados para obter informações; tais informações se referirão à análise de desempenho da
organização em relação ao volume de trabalho, custos de operação e o resultado que se deseja.
Então, vamos compreender do que trata a relação CVL?
É fato que as organizações buscam aprimorar os diversos instrumentos da contabilidade de
custos, com necessidade para gerar informações mais precisas e con�áveis para o gestor. Souza,
Schnorr e Ferreira (2011) argumentam que, na medida em que variáveis existentes sofrem
modi�cações no âmbito externo (oportunidades e ameaça) e interno (pontos fortes e fracos),
exigem que se criem novos instrumentos que possam conduzir os negócios de maneira e�caz.
O custo representa os gastos associados à produção de bens ou serviços. O volume refere-se à
quantidade de unidades produzidas ou serviços prestados. O relacionamento entre volume e custo
é crucial, pois afeta diretamente a estrutura de custos total da empresa. A capacidade de produção
e vendas in�uencia a distribuição proporcional de custos �xos e variáveis. O lucro é a diferença
entre a receita total e o custo total.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Entender como as mudanças no volume afetam o lucro é vital para estabelecer metas realistas,
preci�car produtos adequadamente e identi�car oportunidades de crescimento.
Dentre os instrumentos paraesse �m, está a análise CVL, a qual Maher (2001) de�ne como uma
ferramenta que presta auxílio aos processos de planejamentos, gerenciamento e controles, os
quais podem vir a impactar sensivelmente as decisões empresariais em nível operacional e
estratégico. Em outras palavras, você pode entender a relação CVL como uma análise que estuda o
comportamento do custo e do lucro diante do volume de atividade da empresa.
A ideia é veri�car o impacto que poderá ocorrer no lucro, dado que existe um custo operacional,
seja ele �xo, seja variável, e uma quantidade de venda que precisa ser compensadora para as
organizações em termos de resultado. Para que possamos compreender o funcionamento desta
ferramenta, precisaremos entender quais são as premissas que a norteiam. Vamos lá!
Premissas na análise CVL
As receitas se alteram em função do número de unidades vendidas/produzidas.
Todos os gastos estarão limitados em �xos e variáveis.
O preço de venda, gasto �xo e variável permanecerão constantes dentro do período
analisado.
As receitas e os custos variáveis serão lineares durante o período analisado.
A análise se refere a um produto. Havendo dois ou mais, a proporção de vendas se manterá
constante, quando se alterar a quantidade total de unidades vendidas.
As receitas e custos podem ser agregados e comparados, podendo não considerar o valor do
dinheiro no tempo.
É interessante que você entenda essas premissas, pois são elas que vão nos dirigir nas análises
que deverão ser feitas, à medida que avançarmos no tema. É claro que a validade quanto ao uso da
análise CVL dependerá do período em que o gestor estará agrupando os dados, pois, a partir
dessas premissas, teremos a dimensão dos fatores limitadores da ferramenta!
Composição da análise custo x volume x lucro
Margem de contribuição.
Ponto de equilíbrio.
Margem de segurança.
Siga em Frente...
Margem de contribuição e margem de segurança
Vamos começar, então, pela margem de contribuição. A construção desta margem se dá pela
receita subtraída dos custos variáveis. Em linhas gerais, a margem de contribuição se refere ao
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
quanto cada produto ou serviço contribui para o negócio da empresa, com a �nalidade de cobrir os
custos �xos e propiciar o lucro.
Assim, os resultados da margem de contribuição podem ser expressos em valores totais (receita
total menos custo variável total), e também em valores unitários (receita unitária ou preço de venda
menos custo variável unitário). Para facilitar o entendimento, podemos esquematizar a margem de
contribuição da seguinte forma:
 
                                                           Valor absoluto             Valor relativo
Receita                                                      R$ 0,00                         %
(-) Custo Variável                                      R$ 0,00                         %
= Margem de Contribuição                     R$ 0,00                         %
 
Você percebeu que inserimos uma coluna referente ao valor absoluto, ou seja, o valor monetário, e
o valor relativo, que está associado ao valor percentual. A razão para termos feito isso é mostrar
que a margem de contribuição pode ser mensurada dessa forma. Isso altera alguma coisa? A
resposta é não, mas nos ajuda a encurtar os caminhos para determinar o ponto de equilíbrio.
Mais adiante, quando �zermos os cálculos do ponto de equilíbrio, usaremos estas informações;
poderemos utilizar a margem de contribuição em valor absoluto para determinar a quantidade de
produto a ser vendido ou simplesmente utilizar o valor percentual para determinar a receita a ser
alcançada. Não se preocupe, mais adiante aplicaremos essa dica.
Para Maher (2001), somar as margens de contribuição (de unitária para o total) permitirá ao gestor
veri�car de quanto deverá ser o resultado a ser alcançado, para cobrir os custos �xos e gerar o
lucro que foi estabelecido no orçamento da empresa. Você pode até interpretar a margem de
contribuição da seguinte forma: quanto maior a sua proporção, menor será o esforço de venda; por
outro lado, quanto menor sua proporção, maior será o esforço nas vendas. Certo?
Ao avançarmos um pouco mais, encontramos outra ferramenta componente das análises CVL, ou
seja, a margem de segurança. Ela corresponde ao volume de vendas ou à receita que foi planejada
acima do ponto de equilíbrio (Megliorini, 2012). E, neste momento, podemos questionar: qual o
signi�cado desta informação? Antes, precisamos dimensionar o volume de vendas em termos de
quantidade para entender o seu signi�cado. Acompanhe!
Para determinar em valor absoluto:
Margem de Segurança = Volume de vendas – Quantidade do ponto de equilíbrio
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Para determinar em valor relativo (%):
Margem de Segurança = (Volume de Vendas – Quantidade do ponto de Equilíbrio) / Volume de
Vendas
Em termos de valores monetários, a lógica para determinar a margem de segurança segue os
mesmos preceitos da margem em quantidade.
Para determinar em valor absoluto:
Margem de Segurança = Receita total – Receita no ponto de Equilíbrio
Para determinar em valor relativo (%):
Margem de Segurança = (Receita total – Receita no Ponto de Equilíbrio) / Receita total
Neste caso, observamos que os valores referentes às receitas podem ser estimados de forma
unitária. Quanto ao signi�cado, Megliorini (2012) enfatiza que a margem de segurança traduz que
parte do faturamento que gera lucro, bem como demonstra o nível de vendas que pode ser reduzido
sem que isso venha a ocasionar o prejuízo para a organização. Em linhas gerais, a margem de
segurança vai dimensionar o nível de risco em que a empresa possa vir a operar.
Ponto de equilíbrio
Agora, vamos abordar uma outra ferramenta que compõe as análises CVL, ou seja, o ponto de
equilíbrio.
Trata-se de uma ferramenta da análise que quanti�ca o resultado mínimo que, necessariamente,
não proporcione prejuízo para a organização (Jiambalvo, 2009). Entretanto, saiba que o resultado
de ponto de equilíbrio também pode ser dado adicionando o lucro aos cálculos.
O ponto de equilíbrio é uma ferramenta essencial na gestão, fornecendo insights sobre o
relacionamento entre custos, receitas e lucros. Ele é abordado sob três perspectivas distintas:
contábil, �nanceira e econômica, cada uma oferecendo uma visão única para orientar decisões
estratégicas.
Uma vez compreendido o conceito do ponto de equilíbrio, como podemos calculá-lo? O sistema
para calcular o ponto de equilíbrio é relativamente simples e podemos dimensioná-lo em três tipos,
basicamente:
i. Ponto de equilíbrio contábil (PEC): refere-se à cobertura do gasto �xo da empresa. O resultado
mostra quanto a empresa deve gerar de volume de vendas ou receitas para que não haja perda,
nem ganho, ou seja, lucro zero!
Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC) = Gastos Fixos / Margem de Contribuição (MC)
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ANÁLISE DE CUSTOS
ii. Ponto de equilíbrio �nanceiro (PEF): refere-se à cobertura do gasto �xo, adicionado das despesas
�nanceiras (juros de empréstimos e �nanciamentos) que possam vir a ocorrer. O resultado mostra
quanto a empresa deve gerar de volume de vendas ou receitas para que haja a cobertura dos
gastos operacionais e �nanceiros.
Cabe observar que despesas como depreciação são desconsideradas deste cálculo.
Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF) = [(Gastos Fixos + Despesa Financeira) – Depreciação] /
Margem de Contribuição (MC)
Obs.: nesta equação, partimos do princípio de que as despesas �nanceiras não estão inclusas nos
gastos �xos operacionais.
iii. Ponto de equilíbrio econômico (PEE): refere-se à cobertura do gasto �xo da empresa, adicionado
do lucro esperado pelo proprietário.
O resultado mostra quanto a empresa deve gerar de volume de vendas ou receitas para que haja a
cobertura dos gastos �xos totais e proporcione-se o lucro.
Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) = (Gastos Fixos + Lucros) / Margem de Contribuição (MC)
Você percebeu que, para desenvolver todos estes cálculos, é muito importante a �gura da margem
de contribuição,buscarem maior espaço no mercado,
buscarem vantagens competitivas ou até mesmo trazerem inovações, seja na elaboração do
produto, seja na forma de se operacionalizar. Vale lembrar que a ausência de dados ou
informações pode levar a decisões equivocadas dos gestores sobre o produto ou sobre a empresa.
É no contexto dos gastos operacionais que a contabilidade de custos apresenta suas signi�cativas
contribuições no sentido de evidenciar alguns fatos, a partir do uso de ferramentas de gestão, da
composição dos gastos, da relação com o �uxo de atividade da empresa, além de fornecer
subsídios para avaliar o desempenho em certo período.
O ponto de partida passará pelo entendimento do ramo no qual a organização atua, por exemplo:
uma atividade do setor industrial ou uma atividade do setor de serviços. É importante ressaltar que
tanto um quanto outro setor apresentam diversas rami�cações e particularidades. Caberá ao
gestor compreendê-las e adequar as terminologias dos gastos ao plano de contas da empresa.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Fonte: Freepik.
 
Terminologias e classi�cação de gastos
Muitas vezes termos como custo, despesas, gastos, investimentos são vistos como não
dissociados, ou seja, são tratados como se fossem a mesma coisa. A�nal, a empresa não terá que
pagar por tudo isso? Mas, com a contabilidade de custos, a proposta é separar esses termos, pois,
ao �nal, isso vai in�uenciar nas decisões gerenciais.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Para entender melhor essas questões, na contabilidade de custos, a terminologia “gastos” se refere
aos desembolsos necessários para se adquirir um bem ou um serviço, ou até mesmo realizar
investimentos. Em linhas gerais, toda a saída de dinheiro do “bolso” da empresa se caracteriza
como gasto.
O custo, por sua vez, se caracteriza como um gasto necessário para se produzir um produto ou
serviço, ou seja, são gastos que estão envolvidos diretamente na concepção do produto da
empresa. Por exemplo, a matéria-prima no setor de produção: para produzir um item, é necessário
que haja essa matéria-prima, a qual, portanto, será um custo, pois é essencial para que o produto
possa existir.
O desembolso se refere ao pagamento propriamente dito da aquisição do bem ou serviço. Esse
fato pode ocorrer antes ou depois da utilização do bem ou do serviço. No tocante às perdas,
podem ser de�nidas como uma anormalidade decorrente de um processo executado de forma
errônea, que pode gerar um gasto inesperado, por exemplo, mercadorias vencidas no estoque.
A despesa, por sua vez, de�ne-se como um gasto que pode estar atribuído ou não ao processo
produtivo da empresa, podendo ter um papel secundário ou ser um gasto destinado às áreas de
apoio nas empresas. As despesas com material de escritório são características de setores que
não estão diretamente ligados ao processo produtivo.
Os investimentos também são de�nidos como um gasto. Entretanto, gastos dessa natureza são
destinados para estruturação da empresa, com durabilidade maior, não sendo adquiridos com a
�nalidade de venda no curto prazo, como ocorre com os estoques da empresa. São bens ativos que
podem ser depreciados, amortizados ou sofrerem baixas em razão do seu uso contínuo.
Como se pode observar, a palavra “gasto” é um termo genérico para designar custo, despesas e
investimento. Porém, isso pode gerar confusão quando as discussões forem no âmbito de
empresas de serviços, pois a contabilidade de custos nasce de uma necessidade na indústria, mas
os conceitos foram adaptados para outros setores não industriais.
Vamos Exercitar?
Classi�car os gastos em custos e despesas, projetando os valores totais para os próximos dois
meses
Custos:
Custos Valores unitários Volume de produção Custos totais ($)
Energia R$ 0,02 123.500 R$ 2.470,00
Matéria-prima R$ 0,23 123.500 R$ 28.405,00
Mão de obra R$ 0,32 123.500 R$ 39.520,00
Total   R$ 70.395,00
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ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 2 | Mês 1. Fonte: Paim (2016).
Custos Valores unitários Volume de produção Custos totais ($)
Energia R$ 0,03 128.200 R$ 3.846,00
Matéria-prima R$ 0,20 128.200 R$ 25.640,00
Mão de obra R$ 0,34 128.200 R$ 43.588,00
Total   73.074,00
Quadro 3 | Mês 2. Fonte: Paim (2016).
Despesas:
Despesas Valores unitários Volume de produção Custos totais ($)
Material de escritório R$ 0,08 123.500 9.880,00
Fretes R$ 0,03 123.500 3.705,00
Salários (administração) R$ 0,50 123.500 61.750,00
Total   58.972,00
Quadro 4 | Mês 1. Fonte: Paim (2016).
Despesas Valores unitários Volume de produção Custos totais ($)
Material de escritório R$ 0,03 128.200 3.846,00
Fretes R$ 0,03 123.500 3.846,00
Salários (administração) R$ 0,40 128.200 51.280,00
Total   58.972,00
Quadro 5 | Mês 2. Fonte: Paim (2016).
  Custo total Despesa total Gasto total
Mês 1 70.395,00 75.335,00 145.730,00
Mês 2 73.074,00 58.972,00 132.046,00
Total 143.469,00 134.307,00 277.776,00
Quadro 6 | Consolidado. Fonte: Paim (2016).
Saiba mais
Terminologias e conceitos de contabilidade de custos na percepção dos graduandos em ciências
contábeis
Neste estudo, os autores abordam um domínio apropriado dos conceitos básicos de custos e
explicam por que uma análise de suas características é essencial para o desenvolvimento da
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/140
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/140
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
contabilidade de custos. A contabilidade de custos gera informação útil para a contabilidade
societária, tributária e gerencial, e impacta diretamente o processo de tomada de decisões
empresariais. Este artigo, portanto, tem por objetivo aferir a compreensão de alguns códigos
linguísticos atualmente utilizados pela contabilidade de custo, a saber: gastos, despesas, custos,
custos �xos, custos variáveis, custos diretos, custos indiretos e custos mistos.
Referências
CREPALDI, Silvio A.; CREPALDI, Guilherme S. Contabilidade de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2023.
JÚNIOR, Lindolfo Alves dos S. Gestão de custos e análise de viabilidade �nanceira. São Paulo:
Editora Saraiva, 2021.
RIBEIRO, Osni Moura. Noções de custo. São Paulo: Editora Érica, 2020
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.
Aula 2
Classi�cação dos custos e das despesas
Classi�cação dos custos e das despesas
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Dica para você
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Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre a classi�cação dos custos
e das despesas.
Este conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois serão estudados aspectos
fundamentais para que você tenha o conhecimento necessário quanto aos procedimentos a serem
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ANÁLISE DE CUSTOS
adotados a �m de gerar informações para os efeitos �scal e gerencial da empresa. Para que um
produto ou um serviço existam, é preciso gerar um gasto a eles associado.
Prepare-se para esta jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
Separar os gastos em geral, inicialmente em custos e despesas. A seguir, classi�car os custos em
diretos e indiretos das despesas das áreas de apoio, conforme quadro a seguir:
Gasto Valores ($) Gasto Valores ($)
Matéria-prima 341.600,00 Engenharia
(produção) 84.900,00 0
R.H. 67.100,00 Financeiro 69.300,000
Serviços públicos
(produção) 9.600,00 Mão de obra
(produção) 94.600,00
Embalagempois nela encontramos o ponto central para o dimensionamento do esforço de
trabalho da empresa.
O ponto de equilíbrio não é uma métrica única, mas uma abordagem multifacetada que oferece
uma compreensão holística da saúde �nanceira de uma empresa. Ao incorporar as perspectivas
contábil, econômica e �nanceira, os gestores estão mais bem equipados para navegar pelas
complexidades do ambiente de negócios, tomar decisões informadas e promover o crescimento
sustentável.
Vamos Exercitar?
A margem de contribuição é o ponto inicial para os cálculos do ponto de equilíbrio:
Quadro 2 | Margem de contribuição
Lembre-se de que Receita – Custo Variável = Margem de Contribuição
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Ponto de equilíbrio contábil, �nanceiro e econômico, tanto na quantidade, quanto na receita:
Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC)
PEC (un) = GF / MC ($)
PEC (un) = (4.230.000 + 680.000) / 182
PEC (un) = 4.910.000,00 / 182
PEC (un) = 26.978 unidades
PEC ($) = GF / MC (%)
PEC ($) = 4.910.000 / 0,65
PEC ($) = 7.553.846,15
Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF)
PEF (un) = ((GF + DF) – Depreciação) / MC ($)
PEF (un) = ((4.230.000 + 680.000) – 620.000) / 182
PEF (un) = (4.910.000 – 620.000) / 182
PEF (un) = 4.290.000 / 182 = 23.571 unidades
PEF($) = ((GF + DF) – Depreciação) / MC(%)
PEF($) = ((4.230.000 + 680.000) – 620.000) / 0,65
PEF($) = (4.910.000 – 620.000) / 0,65
PEF($) = 4.290.000 / 0,65
PEF($) = 6.600.000,00
Ponto de Equilíbrio econômico (PEE)
PEE (un) = (GF + DF + Lucro) / MC ($)
PEE (un) = (4.230.000 + 680.000 + 2.550.000) /182
PEE (un) = 7.460.000 / 182 = 40.989 unidades
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
PEE ($) = (GF + DF + Lucro) / MC ($)
PEE ($) = (4.230.000 + 680.000 + 2.550.000) / 0,65
PEE ($) = 7.460.000 / 0,65
PEE ($) = 11.476.923,08
Margem de segurança:
Na margem de segurança, as receitas totais se referirão às receitas no ponto de equilíbrio
econômico (PEE). As receitas no ponto de equilíbrio se referirão às receitas no ponto de equilíbrio
contábil (PEC).
A diretoria informou que a margem de segurança entre o ponto de equilíbrio econômico e contábil
deve ser de 30% no mínimo.
Em valor absoluto:
MS($) = Receita total(PEE) – Receita no PE(PEC)
MS($) = 11.476.923,08 – 7.553.846,15
MS($) = 3.923.076,93
Em valor relativo:
MS(%) = (Receita total – Receita no PE) / Receita total
MS(%) = (11.476.923,08 – 7.553.846,15) / 11.476.923,08
MS(%) = 0,34182305 ou 34,18%
Saiba mais
Análise de Custo/volume/lucro: estudo de caso em pequena empresa de facção
Nesse estudo, os autores discorrem a respeito de um estudo de caso em pequena empresa que
presta serviços de facção (costura industrial terceirizada). Enfocou-se a aplicação da análise de
custos/volume/lucro e as informações proporcionadas por tal ferramenta gerencial na lide
administrativa da empresa.
Referências
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/2790
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
JIAMBALVO, James. Contabilidade gerencial. 3ª ed. São Paulo: LTC, 2009.
MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administração. São Paulo: Atlas,
2001.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. 3ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.
SOUZA, Marcos Antonio; SCHNORR, Carla; FERREIRA, Fernanda Baldasso. Análise das Relações
Custo-Volume-Lucro como Instrumento Gerencial: um estudo multicaso em indústrias de grande
porte do Rio Grande do Sul. Revista de Contabilidade e Organizações, v. 5, n. 12, p. 109-134, 2011.
Aula 2
CVL simples e CVL composto
CVL simples e CVL composto
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composto.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois será estudada a abordagem do
CVL e o ponto de equilíbrio, observando o comportamento das metas a serem atribuídas de acordo
com cada cenário a ser considerado. Nesse caso, levaremos em conta quando a empresa trabalha
apenas com um único produto e, ao mesmo tempo, quando a empresa trabalha com mix de
produtos simultaneamente.
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ANÁLISE DE CUSTOS
Ponto de Partida
Foram apresentados na reunião da diretoria os seguintes dados: i) margem de segurança 42,49%;
ii) ponto de equilíbrio econômico (PEE) na receita R$ 11.476.926,08, com custo variável de 35% da
receita com hospedagem; e ponto de equilíbrio econômico (PEE) no volume de vendas 40.989 UHs.
Esses dados representaram as primeiras solicitações da diretoria quanto aos dados orçamentários
da empresa, com relação ao setor de hospedagem. Entretanto, há os setores de bar e restaurante
(A & B), e Convenções (eventos), cujos orçamentos estão estimados da seguinte forma:
A & B  R$ 840.300,00 Custo Variável: 35% das receitas
A&B
Eventos  R$ 3.030.500,00  Custo Variável: 20% das receitas
Eventos
Problematização:
É fato que, com a inclusão destas duas áreas, os gastos �xos terão um acréscimo de R$
1.300.000,00, simulando o lucro esperado em R$ 4.000.000,00. A partir dos dados expostos, a
diretoria solicita que a área de controladoria dimensione a margem de contribuição, o ponto de
equilíbrio contábil, �nanceiro e econômico, na receita, além da margem de segurança em valor
relativo. Os diretores estabeleceram a linha de corte em até 65% de margem de segurança para
esse cenário, considerando os três produtos. Com este novo cenário, a diretoria precisa saber se
será possível trabalhar com estes parâmetros orçamentários.
Vamos encarar mais este desa�o?
Vamos Começar!
CVL simples e composto
A análise de relações custo/volume/lucro é uma das técnicas mais antigas e e�cientes de análise
de custos. Bem conduzida e nunca perdendo de vista suas limitações, pode ser transformada num
valioso instrumento para a tomada de decisões. Um dos anseios mais arraigados no pro�ssional
de análise de custos é tentar prever o que vai acontecer com o resultado da venda de produtos da
empresa na hipótese de variações: na quantidade vendida, nos preços de venda e nos custos dos
insumos.
Essas condições podem veri�car-se uma de cada vez, permanecendo as outras duas constantes,
ou duas de cada vez, permanecendo a terceira constante, ou, o que é mais comum, as três ao
mesmo tempo.
A interação entre custos, volume e lucro (CVL) é um elemento central na gestão �nanceira de
qualquer empresa. Essa análise proporciona insights cruciais para a tomada de decisões
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
estratégicas, ajudando as organizações a entenderem como seus custos se relacionam com a
produção e as vendas.
No modelo simples de CVL, parte-se do pressuposto de uma relação linear entre volume de
produção, custos e receitas. Em um ambiente homogêneo, onde a produção e os custos
permanecem constantes, essa abordagem é e�caz para projeções diretas e cálculos simpli�cados.
A realidade empresarial muitas vezes envolve a produção e venda de uma variedade de produtos,
cada um com custos, margens e demandas distintas. O CVL composto reconhece a não linearidade
nesse cenário, proporcionando uma análise mais realista e precisa.
Agora faremos a abordagem do CVL e ponto de equilíbrio, observando o comportamento das
metas a serem atribuídasde acordo com cada cenário a ser considerado. Neste caso, levaremos
em conta quando a empresa trabalha apenas com um único produto e, ao mesmo tempo, quando a
empresa trabalha com mix de produtos simultaneamente.
Sabemos como determinar o esforço de vendas da empresa considerando apenas um produto.
Entretanto, como estabelecer este mesmo esforço de trabalho quando nos deparamos com um
cenário em que a empresa possui uma diversidade de produtos ou serviços a serem vendidos aos
clientes?
Para começarmos a responder a esta questão, devemos nos reportar às regras que permeiam os
aspectos do modelo CVL para análise de desempenhos. Ao resgatarmos estas regras,
encontraremos a seguinte premissa: “A análise se refere a um produto. Havendo dois ou mais, a
proporção de vendas se manterá constante, quanto se alterar a quantidade total de unidades
vendidas”.
Com base neste aspecto, começaremos a entender como podemos trabalhar os cálculos do ponto
de equilíbrio considerando todo o mix de venda da empresa.
Siga em Frente...
CVL composto no mix de produtos
A análise de custo x volume x lucro (CVL) é uma ferramenta fundamental para a tomada de
decisões �nanceiras nas organizações. Quando incorporamos a complexidade do mix de produtos,
a abordagem composta torna-se essencial para uma compreensão mais precisa e estratégica das
operações.
Normalmente as empresas trabalham com a venda de mais de um produto ou serviço. Ao nos
depararmos com esse tipo de caso, podemos ver situações em que a margem de contribuição
pode ser comum para todos os produtos, bem como podemos encontrar diferentes margens de
contribuição referentes aos produtos.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quando a margem de contribuição é comum para todos os produtos ou serviços, o gestor tem seu
trabalho facilitado no momento em que elabora os cálculos e estabelece as metas a serem
objetivadas. Contudo, segundo Megliorini (2012), é muito comum encontrar margens de
contribuição diferentes dos produtos ou serviços oferecidos, e é exatamente nestas situações em
que se tem um trabalho a mais para resolver a questão.
A aplicação do CVL composto permite uma análise mais re�nada das estratégias de preci�cação.
Produtos com maior elasticidade de preço podem suportar ajustes, enquanto outros podem exigir
abordagens mais conservadoras. Uma compreensão aprofundada das margens de contribuição
individuais capacita as empresas a tomar decisões informadas sobre preços e promoções.
Há também situações em que a unidade de produção ou de vendas são diferentes. Saiba que, para
estes casos, haveria uma di�culdade em se estabelecer o ponto de equilíbrio na quantidade.
Alguns exemplos desse tipo de situação:
Unidades de produção/vendas
Tipo de negócio: meios de hospedagem – Tipo de produção/venda: hospedagem (por apto, por
leito), bar e restaurante (por pessoa), convenções (metro quadrado, por pacote, por pessoa).
Tipo de negócio: indústria – Tipo de produção/venda: por hora, toneladas, litros.
Tipo de negócio: consultoria – Tipo de produção/venda: (por hora-técnica, por projeto).
Ainda sobre essas situações, a determinação do ponto de equilíbrio deverá ocorrer em razão da
combinação de uma margem de contribuição que represente todos os produtos inseridos no mix
de produção ou venda da empresa. Qualquer alteração de valor nos produtos deverá ser re�etida na
margem.
Em um ambiente de negócios dinâmico, a aplicação do CVL composto no mix de produtos é uma
abordagem indispensável. A compreensão aprofundada das interações entre produtos, custos e
receitas permite uma tomada de decisões mais estratégica. 
CVL e a margem de contribuição
Ao entendermos que o mais comum nas organizações é haver produtos ou serviços com margens
de contribuição diferentes, então vamos compreender como devemos proceder. Você deve ter
notado que, em �nanças, utilizamos muitos cálculos médios, índices, indicadores, dentre outros. A
propósito, em vários momentos em que precisamos estudar um grupo de dados, por exemplo, o
histórico dos custos �xos, fazemos isso para saber qual foi o custo �xo médio no período, certo?
Como procedimento, realizamos um somatório dos custos �xos no período e dividimos pelo
número de períodos que analisamos; logo, chegamos ao custo �xo médio; neste caso, temos uma
média simples.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Porém, nem sempre a média simples pode de fato re�etir exatamente aquilo que estamos
analisando. Quando levamos esta situação para calcular uma margem de contribuição comum para
os produtos vendidos por uma empresa, podemos encontrar um problema: a média calculada pode
não representar o que estamos observando em termos de margem de contribuição, pois alguns
produtos ou serviços podem ter altas margens em relação aos demais.
Para tentarmos resolver este problema e validar o modelo que estamos utilizando, lançamos mão
da média ponderada em detrimento da média simples. A questão é: qual a diferença entre uma e
outra? Podemos entender que, na média simples, o cálculo é linear, porém, na média ponderada,
trabalhamos com proporções de cada produto em relação a um total.
Na prática, isso signi�ca que vamos considerar o peso ou a representatividade nas vendas em cada
um dos produtos. Como consequência, deveremos buscar um índice de margem de contribuição
ponderada (IMCp), que levará em consideração o peso de cada produto ou serviço na composição
das vendas da empresa.
Esse índice, que precisará ser estimado, poderá ser expresso da mesma maneira quando temos
apenas um único produto, ou seja, poderá ser apresentado em valor absoluto ou relativo; poderá ser
também mostrado em valor unitário ou em valores totais. Logo, a representação �caria assim:
IMCp = (% vendas1 x M.C.1) + (% vendas2 x M.C.2) + (% vendas3 x M.C.3) +... (% vendas x M.C.n).
Em que:
% vendas => é o peso nas vendas de cada produto individualmente na empresa, em relação ao total;
M.C. => é a margem de contribuição de cada produto individualmente.
Portanto, você pode entender o IMCp como a consolidação de margens de contribuição dos
produtos produzidos e vendidos. Tudo bem?
Vamos Exercitar?
Para o desenvolvimento desta atividade, necessitaremos: a) determinar o índice de margem de
contribuição ponderada (IMCp); b) o ponto de equilíbrio contábil, �nanceiro e econômico na receita;
c) alocar os custos indiretos para os produtos; d) alocar as despesas para os produtos; e) alocar os
custos diretos para cada produto.
1) Determinando o IMCp
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 1 | Proporções de vendas de cada setor em relação ao total
Quadro 2 | Margem de contribuição de cada setor
Uma vez calculadas as proporções de vendas de cada setor, bem como as suas respectivas
margens de contribuição, podemos agora calcular o IMCp.
2) Ponto de equilíbrio contábil na receita sabendo que haverá um acréscimo de 
R$ 1.300.000,00 nos gastos �xos. Logo, o valor do gasto �xo será R$ 6.210.000,00 (4.910.000,00 +
1.300.000,00 = 6.210.000,00).
Determinando o PEC
PEC (Receita) = Gasto Fixo / IMCp (%)
PEC (Receita) = 6.210.000,00 / 0,6796
PEC (Receita) = 9.137.728,07
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Determinando o PEF
PEF (Receita) = [(Gasto Fixo + Despesa Financeira) – Depreciação] / IMCp (%)
PEF (Receita) = [6.210.000,00 – 620.000,00] / 0,6796
PEF (Receita) = 5.590.000,00 / 0,6796
PEF (Receita) = 8.225.426,72
Determinando o PEE
PEE($) = (GF + DF + Lucro) / IMCp
PEE($) = (6.210.000,00 + 4.000.000,00) / 0,6796
PEE($) = 10.210.000,00 / 0,6796
PEE: 15.023.543,26
Os diretores estabeleceram a linha de corte em até 65% de margem de segurança para este
cenário:
Determinando a margem de segurança
MS = (Receita total (PEE) – Receita no PE(PEC)) / Receita total
MS = (15.023.543,26 – 9.137.728,07) / 15.023.543,26
MS = 5.885.815,19 / 15.023.543,26
MS = 0,39177 ou 39,18%
Com esses parâmetros, a margem de segurança �cou abaixo da linha de corte de até 65% que a
diretoria havia estipulado como limite, ou seja, se �cou abaixo do limite máximo isto será favorável
para a empresa, pois o risco é menore o esforço de vendas é também menor!
Saiba mais
A relação Custo/Volume/Lucro na produção de Tilápias em Tanques-Rede no município de
Uberlândia-MG
Essa pesquisa tem por objetivo veri�car a aplicabilidade da relação custo, volume e lucro (CVL) na
produção de tilápias em tanques-redes de águas públicas. A literatura que diz respeito a esse tema
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/4767
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/4767
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
é incipiente e carece de entendimentos adicionais. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, descritiva,
a qual utiliza de dados primários como fonte e os analisa por meio do Microsoft Excel.
Referências
BORNIA, Antônio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3ª ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
SANTOS JÚNIOR, Lindolfo Alves dos. Gestão de custos e análise de viabilidade �nanceira. São
Paulo: Editora Saraiva, 2021.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 11a ed. São Paulo: Atlas, 2023.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. 3ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
Aula 3
Administração de gastos e decisões
Administração de gastos e decisões
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Dica para você
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Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre a administração de gastos
e decisões.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois trabalharemos a questão da
administração dos gastos e decisões, que terá como foco as premissas importantes para que
tomemos decisões táticas sobre investimentos em equipamentos, por exemplo: comprar ou alugar
decisões operacionais.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Ponto de Partida
No Hotel Solar dos Valérios Ltda., os diretores avaliam o plano de investimento no médio prazo
para realizar o retro�t (reforma) no empreendimento. Nele, estão previstas obras para
reestruturação, aquisição de equipamentos e mobiliários, pois, com o �uxo de atendimento no
hotel, os bens sofrem desgaste. No tocante aos equipamentos, existe a dúvida entre comprar ou
alugar os televisores; um estudo foi encomendado à área de controladoria para analisar as
variáveis implicadas.
Problematização:
Você é convocado a fazer o levantamento de todos os gastos envolvidos entre a operação de
comprar ou alugar os televisores, sabendo que serão necessários 310 televisores Full HD, cuja vida
útil será de cinco anos. Os gastos serão:
Quadro 1 | Levantamento dos gastos. Fonte: Paim (2016).
Desta forma, você vai de�nir, através de análise, a melhor decisão a ser tomada pela diretoria. Para
o desenvolvimento desta atividade necessitaremos: a) levantar as variáveis envolvidas; b) elaborar
o �uxo de caixa; e c) determinar a melhor opção; considere como referência o tempo de vida útil do
equipamento de cinco anos.
Então, mãos à obra!
Vamos Começar!
Gestão dos gastos e decisões
Agora, trabalharemos a questão da administração dos gastos e decisões, que terá como foco as
premissas importantes para que tomemos decisões táticas sobre investimentos em equipamentos,
por exemplo: comprar ou alugar decisões operacionais. Entretanto, a maioria das decisões a serem
tomadas no ambiente organizacional necessariamente passa, em maior ou menor proporção, pela
gestão dos custos.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Na administração dos gastos, é importante que você saiba que os recursos que circulam na
empresa nem sempre estão disponíveis a todo momento. Neste contexto, os gestores se lançam
no desa�o de buscar o melhor resultado possível nas atividades das empresas, e isso implica
estabelecer estratégias que promovam maior e�ciência e produtividade nos processos
operacionais, com menor desembolso de recursos na organização.
Com isso, este processo de administrar os gastos implica realizar cortes nos insumos do processo
produtivo que podem se tornar desnecessários em razão das inovações que venham a reduzir o
custo de se fazer o produto ou realizar um serviço, isso sem considerar quando o cliente não deseja
pagar por um componente no produto, que, em sua percepção, não mais o satisfaz em suas
necessidades.
Estas são algumas das situações com que o gestor convive no dia a dia da empresa e que são
fundamentais para a sobrevivência da organização como um todo, em cenários de alta
competitividade. A escassez de recursos é um fato comum que obriga quase sempre as empresas
a se preocuparem cada vez mais com seus orçamentos.
Então, o processo de administração dos gastos envolverá uma série de ponderações, uso de dados
e informações de que o gestor deve lançar mão para poder decidir. Isto signi�ca que devemos
analisar cada uma das situações que surgirem, por exemplo: devemos comprar ou alugar? É melhor
produzir ou comprar? É melhor pagar à vista ou a prazo?
Essas questões são muito comuns no ambiente empresarial; para que possamos buscar respostas,
devemos compreender os processos decisórios de um gestor:
Processo de decisão:
Dados: nesta etapa, todo e qualquer dado deve ser considerado, para que as alternativas sejam
analisadas.
Classi�cações: nesta etapa, os dados devem ser segregados e classi�cados de acordo com a sua
relevância.
Projeções: são um processo importante, pois é com este procedimento que se desenham os dados
futuros, seguindo as alternativas levantadas.
Avaliações: estabelecer uma relação de custo x benefício para escolher a melhor alternativa.
Acompanhamento: implica acompanhar e avaliar as decisões tomadas; é um processo que valida a
ação correta ou incorreta do gestor.
É importante frisarmos que, apesar do processo decisório ser aparentemente subjetivo, Buchanan e
O’Connell (2006) argumentam que, para tomar decisões, é preciso que você conheça bem o
contexto da empresa, que saiba fazer cálculos, que tenha noções de economia e que conheça
contabilidade, para ponderar de forma objetiva sobre todas as variáveis analisadas.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Siga em Frente...
Relação custo e benefício
Dentro desta linha de raciocínio do processo decisório, ao analisar as situações, o gestor
necessariamente deverá observar alguns aspectos que são essenciais para que sua decisão seja
mais precisa e consistente. No que se refere aos gastos, devemos considerar que:
I. Na segregação dos gastos, havendo uma situação de escolha, devemos trazer para a nossa
análise somente aqueles dados que são de fato relevantes.
II. O que caracteriza a relevância de um gasto no processo de análise é o fato de considerá-lo um
diferencial, ou seja, ele tem que ser diferente entre os parâmetros que estamos analisando, que não
tenha ocorrido e que vá ocorrer se uma nova situação for implantada e, acima de tudo, ser valorado
monetariamente.
III. Em gestão de custos, ao fazer uma análise custo x benefício, devemos elaborar um �uxo de
caixa.
A questão que surge agora é: o que vem a ser a relação custo x benefício? Trata-se de uma
situação em que há investimento (valor desembolsado), com o objetivo de receber posteriormente
o lucro. Em outras palavras, caracteriza-se como uma relação de troca em que poderá haver uma
compensação. O investimento estaria representado pelo custo e, o lucro, como benefício.
Entretanto, quando nos deparamos com o âmbito interno das organizações, os investimentos
realizados poderão trazer como benefício: melhorias de processos na área produtiva ou na área de
serviços; proporcionar aumento de produtividade; redução de desperdícios e consequentemente
menor custo; melhorias em canais de distribuição; aperfeiçoamento do produto ou serviço, seja
para se fazer um produto ou vender; a criação de um departamento de serviços na empresa, que
poderá trazer melhorias quanto à qualidade do produto ou do próprio atendimento.Mas saiba que há situações em que o gestor deve simplesmente decidir se a empresa deve �car ou
não com suas atividades suspensas (ou fechadas) em períodos de sazonalidade (periodicidade).
Se um determinado produto deve ou não continuar sendo produzido ou comercializado ou, ainda,
se a empresa deve ou não alterar as políticas de remuneração do quadro funcional.
Agora, no mundo dos negócios, este tipo de situação é componente da rotina dos gestores nas
organizações, pois, nos processos decisórios, as avaliações são elaboradas exatamente no quanto
se precisa “gastar” versus no quanto se pode “ganhar”, que, por sua vez, permite decidir pelo que
pode ser feito em termos de investimentos.
A importância do �uxo de caixa
O alcance do uso da relação custo x benefício é muito grande, pois tais avaliações podem se dar no
campo �nanceiro, no econômico (no que se refere aos investimentos das organizações) e no
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
ambiente interno destas empresas. As avaliações podem ser aplicadas na aprovação de um custo
ou uma despesa adicional.
Para você realizar as avaliações, o uso do �uxo de caixa é comum, pois é um instrumento que
sintetiza dados futuros, frente ao investimento que será realizado e poderá trazer ganhos
(benefícios) para a empresa. Para você relembrar:
Representação do �uxo de caixa:
Processo em que a empresa gera e aplica recursos, que estão representados pelo investimento,
operação e �nanciamento de curto ou longo prazo (Assaf Neto; Silva, 1997). Instrumento �nanceiro
que demonstra as operações �nanceiras, permitindo fazer análises para tomar decisões
(Zdanowicz, 1998)
As análises elaboradas por meio do �uxo de caixa são essenciais, pois evidenciam: resultados
especí�cos ou de maior amplitude, resultados por períodos ou por todo o período, permitindo que o
gestor possa veri�car os impactos no curto prazo ou em períodos mais estendidos, de forma a
re�etir sobre as opções que trarão maior benefício à organização.
Você já pôde perceber que o �uxo de caixa pode ser tratado como um processo pelo qual a
empresa gera recursos, ou como um instrumento que apresenta as atividades de entrada e saída
de dinheiro na organização. Independentemente disso, sempre que é necessário expressar
economicamente algum tipo de avaliação; na maioria das vezes, isso é feito pelo �uxo de caixa.
Desta forma, em análise custo x benefício, as decisões deverão ser tomadas em razão de
avaliações do �uxo de caixa que deverá ser gerado, seja para o curto, médio ou longo prazo. Pode-
se ainda elaborar apenas o �uxo de gastos, de receitas ou ainda contemplando as duas variáveis
simultaneamente!
Para realizá-lo, alguns pontos devem ser seguidos, como parte de um processo de construção dos
dados e informações das análises:
i) Quais as opções de decisão?
ii) Quais informações são relevantes para a análise?
iii) Quais gastos devem ser componentes da análise?
iv) Qual a melhor situação economicamente viável?
v) Qual é a decisão a ser tomada?
Vamos Exercitar?
Elaborar o �uxo de caixa:
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
O �uxo de caixa deverá ser projetado considerando como referência o tempo de vida útil do
equipamento, para cada uma das situações (compra e locação), alocando em cada uma delas as
respectivas variáveis.
Para a opção de compra, determinamos o valor dos gastos anualmente.
Custo total das TVs = R$ 2.500 x 310 = R$ 775.000,00 (como a TV é um bem depreciável,
substituiremos o custo de aquisição por depreciação. O valor total será diluído em cinco anos
775.000 / 5 = R$ 155.000,00).
Os juros estão estimados anualmente = R$ 3.000,00.
Manutenção = R$ 10,00/tv/ano => logo, R$ 10,00 x 310 = R$ 3.100,00.
Opção de compra:
Quadro 2 | Opção de compra
Para opção de alugar, também determinaremos o valor dos gastos anualmente.
Locação das TVs por ano => (R$ 35,00 x 310 x 12) = R$ 130.200,00.
Correção contratual => acrescentar ao valor da locação 9% de forma cumulativa.
Opção de aluguel:
Quadro 3 | Opção de aluguel
Tomar a decisão:
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Portanto, a melhor opção é alugar os televisores pelo período de cinco anos, pois custarão, no total,
R$ 779.209,33, contra R$ 805.500,00 para opção de compra. Apesar da opção aluguel apresentar
no �uxo de caixa os valores superiores à opção de compra, ao �nal, ainda, foi a melhor alternativa!
Saiba mais
Gastos de posse estratégica na Marinha do Brasil: análise dos custos �xos das Organizações
Militares Prestadoras de Serviços
Esse estudo teve por objetivo veri�car como a Diretoria de Finanças da Marinha (DFM) estabeleceu
um novo indicador de desempenho, com base nas informações de custos, das Organizações
Militares Prestadoras de Serviços (OMPS), diante da necessidade de a Alta Administração Naval
saber qual seria o montante de recursos a ser disponibilizado para a sobrevivência dessas
organizações, em uma situação na qual o nível de suas atividades fosse próximo de zero.
Referências
ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, César A. T. Administração do capital de giro. 2ª ed. São Paulo:
Atlas, 1997.
BUCHANAN, Leigh; O’CONNELL, Andrew. Uma breve história da tomada de decisão. Harvard
Business Review Brasil, São Paulo, v. 84, n. 1, p. 20-29, jan. 2006.
CREPALDI, Silvio A.; CREPALDI, Guilherme S. Contabilidade de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2023.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 11ª ed. São Paulo: Atlas, 2023.
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento �nanceiro e orçamento. 2ª ed. Porto Alegre: Sagra,
1998.
Aula 4
Formação de preços
Formação de preços
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/701
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/701
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
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Dica para você
Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua
aprendizagem ainda mais completa.
Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre a formação de preços.
Este conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois nossa discussão terá como ponto
central a formação de preço de um produto ou serviço. Para começar, determinar o preço de um
produto ou serviço não é uma tarefa fácil para o gestor.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
A diretoria do empreendimento solicitou que a controladoria desenvolvesse um trabalho no sentido
de criar um mecanismo para a formação da tabela de preço das diárias. O hotel possui três tipos de
acomodação: Standard, Executivo e Luxo. 
Para viabilizar esse trabalho, foi feito o levantamento de dados para a elaboração do modelo de
preci�cação das diárias:
Quadro 1 | Composição dos gastos
Problematização:
O lucro antes do imposto sobre a renda previsto para cada uma das acomodações será o seguinte:
30% para a acomodação Standard; 40% para a Executiva; e 50% para a Luxo. O custo variável total
no ano é de R$ 5.960.000,00, e a taxa de ocupação estimada é de 70%. Desta forma, por meio do
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
método mark-up, você vai determinar o preço de cada uma das acomodações, visto que a diária
praticada pelo mercado é: Standard R$ 194,18, Executivo R$ 251,16 e Luxo R$ 420,00. Para tanto,
será necessário: i) calcular o custo variável por UH de cada tipo de acomodação; ii) determinar o
mark-up de acomodação; iii) calcular o preço de venda de cada acomodaçãoutilizando o mark-up
multiplicador. Tudo bem? 
Então, mãos à obra!
Vamos Começar!
Formação de preços
Agora nossa discussão terá como ponto central a formação de preço de um produto ou serviço.
Para começar, determinar o preço de um produto ou serviço não é uma tarefa fácil para o gestor.
Para Megliorini (2012), a determinação do preço do produto se caracteriza como um problema
operacionalmente complexo pelo fato de haver a necessidade de observar variáveis que nem
sempre estão sob o controle da organização.
Dentre as variáveis, estão os aspectos relacionados ao controle do Estado, inovação e tecnologia,
obsolescência dos equipamentos, o comportamento do consumidor, o mercado concorrente, além
da cobertura dos investimentos realizados para as aquisições dos equipamentos de produção.
Então, você já começa a perceber que �xar preço envolve um esforço de compreender quais
impactos poderão ocorrer em cada uma das variáveis citadas, seja pelo aspecto positivo ou
negativo. Bruni e Famá (2010) argumentam que o sucesso da organização pode até não estar
vinculado à decisão sobre preço; porém, a �xação errônea deste poderá acarretar o insucesso da
empresa.
A formação de preços desempenha um papel crucial nas estratégias de posicionamento. Empresas
que buscam ser líderes de mercado podem adotar estratégias agressivas de preci�cação, enquanto
aquelas que se concentram em diferenciação podem optar por preços premium, associados a
qualidade e inovação.
É importante você saber que houve um tempo em que o processo de elaboração de preço era
predominantemente em função dos custos incorridos no processo de produção ou elaboração.
Entretanto, com a acirrada concorrência no mercado, segundo Megliorini (2012), esta lógica se
inverte, promovendo uma ruptura do modelo de formação de preço com base no custo, passando a
ser um processo com base naquilo que o cliente está disposto a pagar. Para compreender essa
lógica, muito provavelmente você já tenha em algum momento percebido as discussões sobre
globalização e mercado concorrencial.
Os desdobramentos das situações de mercado provocaram, no ambiente interno das organizações,
a busca por maior espaço com o consumidor e, consequentemente, levaram-nas a adquirir maior
visibilidade. O aperfeiçoamento do produto ou serviço trouxe muitas vezes a redução do custo
somada com a percepção do cliente, que passou a exigir cada vez mais das empresas em suas
relações comerciais.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Os clientes avaliam não apenas o preço, mas também o valor percebido em relação aos produtos
ou serviços oferecidos. A formação de preços deve re�etir não apenas custos, mas também a
proposta de valor única da empresa, destacando atributos que diferenciam seus produtos no
mercado.
Métodos de formação de preços
Então, neste momento surge a questão: se os preços, via de regra, são fortemente in�uenciados
pelos fatores de mercado, por que calcular os preços a partir dos custos? Para responder tal
questão, precisamos compreender quais os métodos de formação de preço que podemos trabalhar
considerando as características de cada um.
Basicamente, você pode separar os métodos de formação de preços em dois grupos distintos.
Diferenças dos métodos informais e formais
Métodos informais: são técnicas aplicadas para determinar o preço de um produto ou serviço
utilizando padrões de mercado; são regidos pela lei da oferta e da procura, considerando o fator
sazonal.
Métodos formais: são técnicas aplicadas para formar o preço dos produtos ou serviços utilizando
os custos incorridos no processo de produção ou elaboração dos produtos; possuem um caráter
mais cientí�co, pois utilizam-se de estudos do comportamentos dos custos, independentemente do
contexto de mercado.
Para que você compreenda melhor esses métodos, basta saber que, nos métodos informais, a
formação do preço é o movimento que denominamos “de fora para dentro”, pois são fortemente
orientados pelo mercado, ou seja, sua referência para �xar o preço de vendas, segundo Megliorini
(2012), vem das condições de demanda e oferta até que se possa atingir um valor que atenda tanto
quem compra quanto quem vende.
Vale destacar alguns aspectos que não serão objeto de estudo, mas que podem ser citados para
mostrar essas formas de determinar o preço de venda, e que são amplamente estudados
principalmente em marketing e economia: i) aspecto intuitivo; ii) aspecto de competição ou
acompanhamento do líder; iii) aspecto psicológico, dentre outros.
Já nos métodos ditos formais, para Megliorini (2012), a �xação do preço orientada pelos custos
deve cobrir todos os gastos incorridos na atividade da organização e propiciar o lucro. Nesta
perspectiva de pensar o preço, os fatores de mercado, como similaridades de produtos,
elasticidade ou inelasticidade da demanda, percepção de preço do cliente, são ignorados, uma vez
que há um caráter mais impositivo por parte das empresas.
Neste contexto, você pode levantar a seguinte questão: qual deverá ser o melhor método para se
�xar o preço de um produto? Como resposta, podemos dizer que não existe um método infalível
que possa ser tomado como verdade, pois tanto nos métodos informais quanto nos formais há
uma clara limitação em alguns pontos, que são relevantes para as análises do gestor.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
A escolha entre uma ou outra metodologia dependerá única e exclusivamente dos objetivos a
serem alcançados pela organização. Para que você tenha uma ideia, a política de preços da
empresa pode estar direcionada tanto para um método informal quanto para um formal, ou
simplesmente direcionada para ambos, pois, em mercados extremamente dinâmicos, isso
implicará ações mais �exíveis por parte das organizações.
Siga em Frente...
O índice mark-up
Assim, feitas essas considerações, trabalharemos com o objetivo de mostrar a formação do preço
com base nos custos, ou seja, o objetivo aqui será o de formar o preço utilizando como parâmetro
o método formal. Como você pôde veri�car até agora, a gestão dos custos é fundamental para
manter o �uxo de atividades da organização e, consequentemente, gerir a política de preços da
empresa.
Existem diversas maneiras para determinar o preço de um produto ou serviço dentro da
metodologia formal, a adoção de uma forma ou outra dependerá da estratégia a ser adotada pela
empresa na execução dos planos e o estabelecimento de metas objetivadas. Ao focarmos no
aspecto mais prático, o processo de formação de preços com base nos custos, em linhas gerais,
requer que você agregue aos custos totais a margem de lucro desejada.
Então, dentro desta linha de raciocínio, de acordo com Martins (2010), surgem maneiras de
incorporar aos custos de produção uma margem de ganho que seja su�ciente para cobrir os gastos
não inclusos no processo de produção, como os tributos, as comissões e o lucro esperado pelos
proprietários ou acionistas. Essa margem de ganho é chamada pelo autor de mark-up.
O interessante é que esses custos de produção surgem das informações que você já estudou
anteriormente, pois remetem ao custeio por absorção, custeio ABC e custeio variável, lembra-se? O
ato de incorporar aos custos de produção (sejam eles diretos, indiretos ou variáveis) implica
acrescentar a esses custos os gastos (�xos) relativos aos setores administrativos; isso formará o
mark-up, para �nalmente determinar o preço de venda.
Assim, vamos entender o mark-up? Para Megliorini (2012), ele consiste em uma margem que, via
de regra, se apresenta na forma de um indicador incorporado justamente ao custo de produção ou
custo variável (dependendo do sistema de custeio), para determinar ao �nal o preço do produto ou
serviço. Esse indicador que incorporamos aos custos de produção para determinar o preço de
venda pode ser dado de duas formas: i) pelo mark-up multiplicador; ii) pelo mark-up divisor.
O mark-up multiplicador = 1 / 1 – (% despesas + % lucro)
O mark-up divisor = 1 – (% despesas + % lucro)
Em que:
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
1 => representa o fator preço de venda ou receita% despesas => representa o percentual dos gastos não inclusos nos custos de produção
% lucro => representa a margem de lucro desejada pelo proprietário
Cabe aqui ressaltar que o resultado de ambos os cálculos será um indicador que, confrontado com
o custo do produto ou serviço (os já conhecidos custo de produção ou variável), nos levará ao
preço de venda da seguinte forma:
Preço de Venda = Custo de produção ou variável x mark-up multiplicador.
Preço de Venda = Custo variável / mark-up divisor.
Vamos Exercitar?
Determinar o custo variável por unidade habitacional (UH)
Custo variável total = R$ 5.960.000,00
Volume de vendas = 290 UHs x 365 x 0,70 = 74.095 UHs
Obs.: para determinar a quantidade de vendas do hotel, consideramos o número de apartamentos,
multiplicado pela quantidade de trabalho durante o ano, multiplicado pela expectativa de ocupação
(taxa de ocupação)
Custo variável unitário = Custo variável total / volume de vendas
Custo variável unitário = R$ 5.960.000,00 / 74.095
Custo variável unitário = R$ 80,44
Determinar os percentuais de despesas somados ao lucro de cada tipo de acomodação
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 2 | Percentuais de despesas
Total despesas 27%
Lucro: Standard: 30%; Executiva: 40%; Luxo: 50%.
Esta estrutura de gastos será usada com os três tipos de acomodações.
Quadro 3 | Estrutura de gastos
Determinar o preço de venda de cada um dos tipos de acomodação.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Preço de Venda = Custo Variável x mark-up multiplicador
Comparativo de preços
Comparativo de preços
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Ao compararmos a tabela de preços do Hotel Solar dos Valérios com a concorrência, veri�camos
que os valores praticados pelo empreendimento estão competitivos.
Saiba mais
Análise da gestão de custos e formação de preços em organizações agroindustriais paraibanas.
Esse trabalho tem por objetivo analisar a gestão de custos e o processo de formação de preços
das agroindústrias paraibanas. A pesquisa envolveu um estudo empírico com 20 empresas do
setor da agroindústria pertencentes a sete subatividades industriais.
Referências
BRUNI, Adriano L.; FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na
calculadora HP 12C e Excel. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
CREPALDI, Silvio A.; CREPALDI, Guilherme S. Contabilidade de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2023.
PAIM. .
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. 3a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.=
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/1911
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
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Dica para você
Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua
aprendizagem ainda mais completa.
Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre as ferramentas para a
gestão de custos.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional e vai desenvolver sua competência
geral de conhecer as teorias e métodos de custeio para auxílio à tomada de decisão, além de
trabalhar as competências técnicas de conhecer as ferramentas e instrumentos de
operacionalização de custos para apoio à tomada de decisão gerencial e contribuição com os
resultados operacionais e �nanceiros.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Chegada
Para desenvolver a competência desta unidade, que trata das ferramentas para gestão de custos,
você deverá primeiramente conhecer como são utilizados os sistemas de custeio nas
organizações, a metodologia para podermos compor os custos da empresa, bem como a
aplicabilidade de cada um dos sistemas de custeio, independentemente de a empresa estar
inserida no setor industrial ou no de serviços.
Lembre-se de que os assuntos a serem abordados nas análises de custo x volume x lucro (CVL) e
ponto de equilíbrio estão amparados nas premissas do sistema de custeio variável.
Vamos ter contato com as ferramentas de gestão para custos em que os gestores se amparam
para tomar decisões, conhecendo os preceitos da análise CVL, como um instrumento composto
por três ferramentas (margem de contribuição, margem de segurança e ponto de equilíbrio), as
quais avaliam o desempenho da empresa de uma maneira geral.
A margem de contribuição se de�ne no quanto cada produto ou serviço vai contribuir para o
negócio na empresa, com o objetivo de cobrir os gastos �xos e propiciar o lucro. Em linhas gerais,
esse elemento é que determinará o tamanho do esforço que a organização deverá empreender para
alcançar os resultados desejados.
Vamos conhecer os aspectos relacionados à margem de segurança. Ela se de�ne como o espaço
entre o resultado esperado pela empresa, e o resultado mínimo a ser alcançado, dado um cenário
em análise. Você percebe que, pela margem de segurança, podem-se regular os níveis de produção
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
ou venda dos produtos ou serviços e até mesmo trabalhar políticas de preço em função desta
margem, estabelecendo as metas mínimas e metas máximas em termos de esforço de trabalho,
através do cálculo do ponto de equilíbrio.
Dado um determinado cenário, com margem de contribuição de�nida e gastos �xos estimados, é
possível estabelecer metas de trabalho para a empresa.      
Um ponto interessante sobre o ponto de equilíbrio é que o esforço de trabalho recai sobre “aquelas”
metas de vendas que são estipuladas ao departamento comercial nas organizações, e são
acompanhadas de maneira sistemática, para que os resultados sejam alcançados.
Com a relação custo x volume x lucro (CVL) para produtos simples e compostos, nos cálculos para
determinarmos as metas de vendas, temos a possibilidade de realizar essa operação considerando
apenas um único produto, ou considerando que a empresa tenha vários produtos ou serviços a
serem oferecidos.
É claro que, nesse contexto, na maioria das vezes, as organizações possuem em seu mix mais de
um produto ou serviço. Nesse caso, observamos quais os procedimentos a serem adotados para
determinarmos o quanto deverá ser necessário à empresa trabalhar para alcançar os seus
objetivos.
Para chegarmos a esse ponto de equilíbrio, precisaríamos da margem de contribuição.
Considerando um cenário com vários produtos ou serviços, em que cada um tenha a sua respectiva
margem, isso implicaria determinarmos uma margem de contribuição comum para os produtos, o
que resultaria na ponderação das variáveis analisadas, e geraria um índice de margem de
contribuição ponderada (IMCp).
Se de�níssemos a margem que representasse os produtos e serviços oferecidos pelas empresas, o
processo de cálculo do ponto de equilíbrio seguiria os mesmos padrões de cálculo de quando
temos um único produto a ser considerado no cenário.
Aproveitamos toda a discussão sobre o CVL e o ponto de equilíbrio para abordar situações em que
se evolvem dois ou mais produtos no ambiente organizacional, ou seja, o CVL composto.
Determinamos o esforço de vendas da empresa considerando um cenário com vários produtos,
com o objetivo de medir o esforço de vendas da empresa, sabendo que há um mix de produtos ou
serviços.
É possível perceber alguns aspectos em gestão de custos que envolvem as decisões que são
tomadas no ambiente corporativo. Você pôde perceber que nem sempre, principalmente quando se
lida com as �nanças pessoais, percorremos os caminhos dos processos decisórios para adquirir
bens, como um carro ou imóvel.
Notamos que nem sempre um bem que possua um preço maior de aquisição pode ser o menos
vantajoso, pois, em numa análise custo versus benefício, temos que avaliar o que denominamos o
“conjunto da obra”. Também precisamos considerar que, ao adquirir um ativo, existem outros
gastos que não agregamos ao valor e que, portanto, podem encobriro real custo do bem adquirido.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
É Hora de Praticar!
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Vamos considerar que uma empresa projetou suas receitas para um determinado período em R$
1.500.000,00. Com este faturamento, ao descontar todos os gastos, esta mesma empresa chegaria
a um lucro de R$ 300.000,00. Ao realizar um cálculo simples, os proprietários veri�caram quem
para obter um lucro “zero”, ou seja, gerar um faturamento para cobrir todos os gastos e não sobrar
nada, as receitas (ponto de equilíbrio) deveriam ser de R$ 1.200.000,00. Desta forma, vamos
determinar a margem de segurança!
Qual o nível de contribuição dos produtos para o negócio?
Como determinar o esforço de trabalho da empresa?
Como determinar o preço do produto?
Em valor absoluto:
Margem de Segurança = Receitas totais – Receita no ponto de equilíbrio
Margem de Segurança = 1.500.000,00 – 1.200.000,00
Margem de Segurança = R$ 300.000,00
Em valor relativo:
Margem de Segurança = (Receita total – Receita no Ponto de Equilíbrio) / Receita Total
Margem de Segurança = (1.500.000 - 1.200.000) / 1.500.000
Margem de Segurança = 20%
Isto signi�ca que, entre a receita mínima necessária (não ganha, mas não perde nada) e a receita
com lucro (ganho de R$ 300.000,00), há uma margem de 20%. Na prática, se um cliente pede um
desconto de 25% no preço do produto, para o proprietário não compensaria vender, pois a sua
margem de segurança é de apenas 20%.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
O ponto de equilíbrio (também denominado ponto de ruptura – Break-even Point, em inglês) nasce
da conjugação dos custos e despesas totais com as receitas totais. Estas, em uma economia de
mercado, têm uma representação macroeconômica também não linear; isto é, para o mercado de
computadores como um todo, por exemplo, tende a haver uma inclinação para menos, já que cada
unidade adicional tenderia a ser capaz de produzir menor receita. Para uma empresa em particular,
é quase certo que isso não ocorra, por ter ela um preço relativamente estável para seu produto,
fazendo com que sua receita total seja tal preço vezes o número de unidades vendidas; com isso,
sua representação seria de fato linear.
A análise do ponto de equilíbrio sob as perspectivas contábil, econômica e �nanceira oferece uma
compreensão mais profunda e abrangente da dinâmica �nanceira das organizações. Cada ótica
fornece insights especí�cos, permitindo que gestores tomem decisões informadas, otimizem a
alocação de recursos e garantam a sustentabilidade �nanceira a longo prazo. A integração dessas
três perspectivas proporciona uma abordagem holística para a gestão estratégica do ponto de
equilíbrio, vital em ambientes de negócios dinâmicos e desa�adores.
BORNIA, Antônio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3ª ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administração. São Paulo: Atlas,
2001.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. 3ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento �nanceiro e orçamento. 2ª ed. Porto Alegre: Sagra,
1998.
,
Unidade 4
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Gestão Estratégica de custos
Aula 1
Gerenciamento do custeio ABC
Gerenciamento do custeio ABC
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Dica para você
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Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre o gerenciamento do
custeio ABC.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois nossa discussão terá como ponto
central o gerenciamento do custeio ABC, apresentando uma abordagem gerencial e estratégica,
análise de valor, além da gestão baseada em atividades.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
O Centro de Convenção Belo Center é um empreendimento com 22.000 m2 de área útil. A empresa
conta, em sua estrutura, com auditórios, pavilhões, foyers, salas para reuniões, apoio e conferência,
mezanino, além da ala administrativa e estacionamento. O empreendimento é administrado pela
Expertise Participações. Na estrutura organizacional, conta com 150 funcionários.
Neste espaço, a Belo Center comporta três tipos de serviços que são comercializados: a locação
dos espaços; alimentação; e estacionamento. Por se tratar de um espaço que envolve logística
complexa no que se refere à execução de atividades relacionadas aos eventos, a administradora
tem voltado suas preocupações para a gestão dos gastos operacionais das áreas consideradas
“não produtivas”, cujo valor total é de R$ 130.400,00.
Problematização:
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
A administração do Belo Center, em razão da forma com que apurava os custos, não observava que
algumas atividades executadas pelos setores de apoio (compras e �nanceiro) estavam vinculadas
diretamente aos serviços comercializados. Após uma análise dos processos de trabalho das
respectivas áreas, você veri�cou que os gastos relacionados a pagamentos das compras
realizadas pela empresa possuem relevância, e que deverão ser analisados, para veri�car os
impactos junto aos serviços comercializados. Dessa forma, os dados veri�cados foram:
Quadro 1 | Dados das áreas de apoio.Fonte: Paim (2016).
Para a execução das atividades após realizar uma análise dos processos, você concluiu que os
parâmetros a serem utilizados, bem como as suas quantidades, serão:
Quadro 2 | Direcionadores de atividades. Fonte: Paim (2016).
O nível de consumo para cada serviço comercializado será:
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 3 | Consumo dos processos. Fonte: Paim (2016).
De posse desses dados, você deverá determinar o valor da despesa para cada processo e atribuí-lo
ao produto correspondente, de acordo com o nível de consumo, além de comentar os impactos no
gasto de cada um dos serviços comercializados.
Para desenvolvermos essa atividade, abordaremos o gerenciamento de custeio ABC, fazendo uma
abordagem gerencial e estratégica, análise de valor, gestão baseada em atividades, que auxilia ao
gestor dentre outras coisas a visualizar atividades que elevam os gastos operacionais e que não
agregam valor.
Vamos lá, vamos trabalhar!
Vamos Começar!
Gerações do custeio ABC
Agora faremos uma abordagem do custeio ABC de maneira gerencial e estratégica na gestão dos
custos. É claro que já discutimos esse assunto, mas apenas sob o aspecto no que Martins (2010)
chama de primeira geração deste sistema de custeio. Tudo bem?
A evolução do custeio ABC (Activity-Based Costing) ao longo das décadas re�ete a busca
constante por métodos mais precisos e alinhados às complexidades das operações empresariais.
Vamos começar listando um pouco das características do custeio ABC da primeira geração.
Características custeio ABC:
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
O conceito de atividade é limitado ao departamento; caráter funcional quanto à apropriação do
custo ao produto.
Inclusão das despesas no custo das atividades; uso de rateios, na impossibilidade de atribuição
direta ou rastreamento.
Em linhas gerais, nesta primeira geração, veri�ca-se que, ao se identi�car uma atividade, os
recursos (inputs) envolvidos para execução dela são mensurados, gerando assim o custo do
produto ou serviço que é elaborado (outputs).
Contribuições:
 Melhoria na precisão da alocação de custos.
 Visão mais detalhada das atividades que impactam os custos.
 Maior transparência na identi�cação de custos indiretos.
Na segunda geração do custeio ABC, percebemos que o foco é a identi�cação dos processos com
as atividades. Para Cardoso et al. (2006[RB1] ),as atividades não funcionam como células isoladas,
mas sim como parte integrante dos processos de execução, que propiciam uma visão ampla do
funcionamento da empresa, das tarefas rotineiras, que vão construir os direcionadores. A Figura 1
resume o esquema do custeio ABC na segunda geração:
Figura 1 | Esquema custeio ABC: segunda geração. Fonte: Eller (2000).
Contribuições:
Alinhamento do custeio com as metas estratégicas da organização.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Identi�cação de atividades com maior impacto no valor ao cliente.
Aprimoramento na gestão de processos e qualidade.
É interessante você observar que, à geração anterior, é acrescida a veri�cação dos aspectos
estratégicos e não estratégicos nas atividades. E o que há de novo neste sistema de custeio? O que
se percebe é que o custeio ABC se caracteriza como um elemento voltado para a gestão do custo
nas atividades, ao invés de funcionar como uma ferramenta de custeio de produtos.
No contexto das atividades, haverá uma preocupação maior em mapear o processo de trabalho, a
�m de estabelecer, dentre outras coisas, o processo adequado para uma determinada atividade
com o menor custo; para que isso ocorra, os processos são classi�cados em estratégicos e não
estratégicos, o que, por sua vez, levará a uma melhoria contínua.
Siga em Frente...
Gestão estratégica de atividade
Então, o que seria gerir atividade? Segundo Martins (2010), esse tipo de gestão se apoia no
planejamento, execução e mensuração dos gastos ocorridos na organização para se alcançar
vantagens competitivas.
O interessante neste contexto é que a gestão das atividades fornecerá ao gestor, segundo Mauad e
Pamplona (2003), um conjunto de ações interligadas que só poderão ser implementadas com a
utilização das informações geradas pelo ABC. A gestão por atividade (ABM – Active Business
Management) permite que a organização alcance seus objetivos utilizando menos recursos para
obter os mesmos resultados.
Dessa forma, a gestão por atividade pode e deve ser utilizada tanto para o âmbito operacional
como para o estratégico, cujas características estão descritas a seguir:
Características do ABC operacional e estratégico
Sistema de custeio ABC
ABM Operacional:
Gerenciamento da atividade.
Reengenharia dos processos de negócio.
Qualidade total.
Avaliação do desempenho.
ABM Estratégico:
Alterar o mix de produtos.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Alterar o processo de formação de preços.
Alterar processo de trabalho.
Recon�gurar produtos.
Redução de desperdícios.
É importante salientarmos que o ABM operacional busca aumentar a e�ciência quanto ao uso dos
recursos (ativos), fazendo as coisas como devem ser feitas. Já o estratégico busca reduzir a
quantidade de processos, para aumentar a lucratividade, fazendo as coisas que devem ser feitas.
Já na terceira geração, o que podemos destacar é que o custeio ABC incorpora, como um elemento
novo, a análise de agregação de valor ocorrida em razão do desempenho nas empresas (Cardoso
et al., 2006).
Esquema da terceira geração do ABC:
Figura 2 | Esquema custeio ABC: terceira geração. Fonte: Eller (2000).
Nessa geração, Martins (2010) sugere que a análise de valor deve ser efetuada sob a perspectiva
do cliente, seja ele interno ou externo, pois, na premissa do ABC, os custos devem ser alocados em
razão da atividade, que por sua vez são classi�cadas nas que adicionam e não adicionam valor
para o cliente. Nesse caso, as atividades que não geram valor devem ser eliminadas, e o
julgamento nem sempre se faz de forma objetiva.
Embora, ainda segundo Martins (2010), exista a subjetividade no julgamento, há algumas
atividades como: inspecionar, conferir, retrabalhar, armazenar, movimentar materiais, dentre outras,
as quais são consideradas atividades que não agregam valor aos produtos ou serviços elaborados
nas organizações.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Características do custeio ABC
Com o avanço tecnológico e a crescente complexidade dos sistemas de produção, em muitas
indústrias os custos indiretos vêm aumentando continuamente, tanto em valores absolutos quanto
em termos relativos, comparativamente aos custos diretos (destes, o item mão de obra direta é o
que mais vem decrescendo).
O custeio baseado em atividades, conhecido como ABC (Activity-Based Costing), é um método de
custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos
custos indiretos.
Além de diminuir o grau de arbitrariedade na alocação de custos, o ABC é também um instrumento
de gestão de custos.
Uma atividade é uma ação que utiliza recursos humanos, materiais, tecnológicos e �nanceiros para
produzir bens ou serviços. É composta por um conjunto de tarefas necessárias ao seu
desempenho. As atividades são necessárias para a concretização de um processo, que é uma
cadeia de atividades correlatas, inter-relacionadas.
Num departamento, são executadas atividades homogêneas. Assim, o primeiro passo para o
custeio ABC é identi�car as atividades relevantes dentro de cada departamento. Nesse ponto, pode
ocorrer de a empresa já possuir uma estrutura contábil que faça a apropriação de custos por centro
de custos, por centros de trabalho, por centros de atividades etc., o que vai possibilitar adaptações
importantes.
Pode acontecer inclusive de cada centro de custos desenvolver uma atividade e, assim, o trabalho
já �ca bastante facilitado; porém, normalmente, isso costuma acontecer mais nos centros de
custos de produção. Como o foco principal do ABC são os custos indiretos, e estes estão mais
concentrados nos centros de custos de apoio (de serviços), não é muito comum encontrar-se, nos
sistemas de custos, esse nível de detalhamento.
O ABC é uma ferramenta que permite melhor visualização dos custos através da análise das
atividades executadas dentro da empresa e suas respectivas relações com os produtos.
Podemos entender, então, que, para se utilizar o ABC, é necessária a de�nição das atividades
relevantes dentro dos departamentos, bem como dos direcionadores de custos de recursos que
vão alocar os diversos custos incorridos nas atividades. Custeadas as atividades, a relação entre
estas e os produtos são de�nidas pelos direcionadores de custos de atividades, que levam o custo
de cada atividade aos produtos (unidade, linhas ou famílias). Os direcionador de custos é o fator
que determina o nível de custo de uma atividade.
Vamos Exercitar?
Passo 1: transformar as despesas dos processos em valores unitários, de acordo com o consumo
de cada um dos direcionadores:
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 4 | Despesas dos processos em valores unitários
Passo 2: determinar a despesa de cada um dos produtos, de acordo com o consumo multiplicados
pelo valor unitário:
Quadro 5 | Despesa de cada produto
Valores que não estão vinculados diretamente aos serviços: R$ 83.100,00 + 
R$ 38.010,00 + R$ 9.360,00 = R$ 130.470,00
Comentários:
O nível de consumo do produto locação se apresenta com grau de variação maior em relação aos
demais. Esse fato pode ser encarado como normal, em função da  proporção de vendas do
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
empreendimento com esta con�guração ser maior para locação de espaço do que propriamente o
serviço de alimentação e estacionamento.
Saiba mais
O custeio ABC em empresas de serviços: características observadas na implantação em uma
empresa do setor
Esse trabalho mostra os principais sistemas de custeio e enfoca o sistema de custeio ABC na área
de serviços. De�ne e apresenta as principais características destas áreas e, em um caso prático,
identi�ca e compara, com a área de manufatura, as principais características observadas no
processo de implantação do ABC em uma empresa de serviço.
Referências
CARDOSO, Ricardo Lopes; PEREIRA, Carlos Alberto; GUERREIRO, Reinaldo. Per�l das Pesquisas em
Contabilidade de Custos Apresentadas no EnANPAD no Período de 1988 a 2003. Revista de
Administração Contemporânea. São Paulo, v. 11, n. 3, p. 177-198, jul/set. 2007.
ELLER, Rosilene. Análise crítica do ABC sob a óticade diferentes visões. Revista Brasileira de
Contabilidade, Brasília, p. 79-86, nov./dez. 2000.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MAUAD, Luiz Guilherme Azevedo; PAMPLONA, Edson Oliveira. ABC/ABM e BSC – Como essas
ferramentas podem se tornar poderosas aliadas dos tomadores de decisão das empresas. VIII
Congresso  Internacional de Custos, Punta del Este, Uruguai, 26 a 28 de novembro de 2003.
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.
Aula 2
Análise de margem de contribuição
Análise de margem de contribuição
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https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/2636
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http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
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ANÁLISE DE CUSTOS
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Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre a análise de margem de
contribuição.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois nossas discussões serão sobre os
aspectos gerenciais e estratégicos; entretanto trataremos da análise de desempenho de margem
de contribuição.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
O CEO Samir Dornellas solicitou junto à gerência de controladoria que desenvolvesse um estudo
sobre a contribuição dos três períodos de trabalho do setor de alimentos e bebidas (restaurante e
bar) durante o período de funcionamento, ou seja, almoço, coffee break e o happy hour/jantar.
O setor de alimentos e bebidas atende o público que está nos eventos, além do público externo,
contanto com uma estrutura diferenciada; não há con�ito de públicos nos locais destinados a estes
serviços. Dessa forma, os dados referentes aos três períodos foram:
Quadro 1 | Premissas dos dados dos serviços comercializados. Fonte: Paim (2016).
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Problematização:
Sabe-se que há um fator de restrição de 798 kg por mês quanto às entregas das mercadorias pelos
fornecedores. A empresa utiliza como critério, em todas as situações de análise, a margem de
contribuição como referência para manter o mix de serviços a serem oferecidos. O CEO solicita que
seja de�nida a ordem de prioridades para a força de vendas entre os três períodos, utilizando como
critério a margem de contribuição.
Para desenvolvermos esta atividade, teremos que analisar a margem de contribuição, considerando
os fatores de limitação de produção; calcular a margem proporcional; e, em seguida, projetar a
margem de contribuição total. Seguiremos uma sequência de construção lógica para atendermos a
mais este trabalho.
Vamos lá resolver este desa�o?
Vamos Começar!
Aspectos gerenciais e estratégicos
Agora, continuaremos nossas discussões sobre os aspectos gerenciais e estratégicos, entretanto,
trataremos da análise de desempenho de margem de contribuição. Você pode estar imaginando
que já discutimos este assunto; contudo, para este tema, existem questões que normalmente, nas
organizações, requerem atenção para os detalhes que passariam despercebidos.
Um exemplo disso são os critérios que se utilizam para analisar o desempenho dos produtos ou
serviços, como a margem de contribuição. Discutimos suas limitações na perspectiva gerencial;
este fato é muito importante para o gestor em sua rotina de análise dos resultados que são
alcançados.
Começaremos este debate relembrando que a margem de contribuição é uma variável importante
na composição das análises custo x volume x lucro (CVL), pois descobrimos que esta margem é
que vai determinar o tamanho do esforço de trabalho (venda) das organizações.
Também vimos que a margem de contribuição é quanto cada produto ou serviço vai contribuir para
a cobertura dos gastos �xos, a �m de gerar o resultado esperado. Quanto ao movimento da
margem de contribuição nas análises CVL (custo x volume x lucro), quanto maior a margem de
contribuição, menor o esforço; quanto menor a margem de contribuição, maior o esforço.
A relação de maior ou menor esforço de venda está intimamente ligada com o que chamamos de
riscos operacionais. Quando abordamos a margem de segurança, vimos que há situações em que a
empresa, em razão da dimensão de sua margem de contribuição, pode ou não estar exposta a este
risco, e que, portanto, o olhar mais atento com relação ao que o produto possa proporcionar de
contribuição ao negócio torna-se um fator extrema importância na gestão dos resultados das
organizações.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Você já deve ter percebido que as empresas, de uma maneira geral, no âmbito de suas operações,
buscarão maximizar o resultado. Esta razão mobiliza as organizações a trabalharem com uma
variedade de produtos ou serviços de forma simultânea como um dos caminhos para potencializar
os resultados objetivados.
Então, a partir dessa perspectiva, o desa�o será saber qual a melhor composição de mix de
produtos ou serviços que se deve comercializar para obter o maior resultado possível. A resposta
para tal questão está exatamente no uso de uma ou diversas margens de contribuição, como um
critério a ser considerado para qual ou quais produtos deverá ser direcionada a força de trabalho.
Siga em Frente...
Processos decisórios
A gestão e�caz de custos desempenha um papel crucial nos processos decisórios das
organizações. Dentre as diversas métricas utilizadas, a margem de contribuição destaca-se como
uma ferramenta essencial na tomada de decisões estratégicas. Vamos explorar a importância dos
processos decisórios em custos, com foco na análise da margem de contribuição.
Os processos decisórios em custos envolvem a avaliação e seleção das alternativas que melhor
atendem aos objetivos da organização. Desde a de�nição de preços até a escolha de mix de
produtos, essas decisões impactam diretamente a rentabilidade e a sustentabilidade do negócio.
A margem de contribuição orienta a de�nição de preços, permitindo estabelecer valores que
cubram os custos variáveis e contribuam para a cobertura dos custos �xos, resultando em lucro.
Ao fazer uma análise de diferentes produtos ou serviços, a empresa pode otimizar seu mix,
priorizando aqueles que contribuem mais signi�cativamente para a margem global.
Apesar de sua importância, a sua aplicação demanda cuidados. Variações nos custos �xos e
desconsideração de fatores não �nanceiros podem in�uenciar nas decisões. Uma abordagem
integrada, considerando aspectos qualitativos e quantitativos, é fundamental.
A margem de contribuição, muitas vezes, foca exclusivamente em aspectos �nanceiros,
negligenciando fatores não quanti�cáveis, como a qualidade do produto, a reputação da marca e a
satisfação do cliente. A sobrevalorização da análise �nanceira pode levar a decisões que não
consideram integralmente a realidade operacional e estratégica da empresa.
Sua introdução pode encontrar resistência cultural dentro da organização. Muitos colaboradores
podem resistir a uma abordagem mais analítica, baseada em dados, em detrimento de métodos
mais tradicionais. A mudança cultural é um desa�o contínuo que requer comunicação e�caz e
esforços de capacitação.
Projetar a margem de contribuição para o futuro envolve lidar com incertezas inerentes aos
negócios. Flutuações econômicas, mudanças nas preferências do consumidor e eventos
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
imprevisíveis podem desa�ara precisão das projeções. A capacidade de antecipar cenários
alternativos é crucial.
Apesar dos desa�os, a margem de contribuição continua sendo uma ferramenta valiosa no arsenal
de análise de custos. Superar essas barreiras exige uma abordagem holística, incorporando não
apenas dados �nanceiros, mas também aspectos culturais, tecnológicos e operacionais.
Perspectiva gerencial
Segundo Nélo (2008)[RB1] , a composição do mix de produtos ou serviços a serem ofertados pelas
empresas é diretamente in�uenciada por fatores de ordem externa e interna. Portanto, devem ser
considerados pelos gestores nos processos decisórios quanto à comercialização no mercado
como um todo.
Entretanto, uma empresa pode trabalhar no limite pleno de oferta de produtos ou serviços, bem
como pode trabalhar abaixo de sua capacidade. Podem também existir outros fatores que venham
a impedir a organização de trabalhar em seu limite pleno de operação; ou seja, podem existir
fatores restritivos que impedem a obtenção do máximo de sua produção ou prestação de serviços.
É importante que você se atente a este contexto para conhecer a margem de contribuição pelo
fator que representa as restrições, a �m de que seja possível proporcionar um nível ótimo (dentro
do critério de análise da margem) de utilização de um recurso que seja escasso, e buscar com isto
a maximização do resultado (Megliorini, 2012).
O modelo de decisão de margem de contribuição deve ter sua utilização complementada com o
conceito de fatores limitantes ou restritivos. Uma série de variáveis, internas ou externas, pode
afetar o �uxo operacional da empresa, impondo restrições à produção e à venda dos produtos.
Quando essas restrições afetam o volume de vendas de um ou mais produtos, devem ser
incorporadas ao modelo. O conceito adequado é avaliar a margem de contribuição de cada
produto, não mais de forma isolada, mas sim em relação à restrição ou às restrições encontradas.
As restrições mais comuns que podem afetar as variáveis do modelo são:
Demanda de mercado: o mercado não aceita quantidades maiores do(s) produto(s).        
Matérias-primas e componentes: os fornecedores, temporariamente, estão com a capacidade
produtiva esgotada e não têm condições de aumentar o suprimento de materiais.
Mão de obra direta: temporariamente, há escassez de mão de obra especializada e a empresa
não tem condições internas de aumentar sua produção.     
Utilização dos equipamentos: temporariamente, os equipamentos não têm mais capacidade
de atender ao acréscimo de produção.       
Distribuição e logística: os distribuidores dos produtos não têm condições de aumentar, de
imediato, a capacidade de distribuição dos produtos.
Investimentos: as instalações operacionais, em seu conjunto, estão trabalhando no limite da
capacidade e só́ um novo investimento em novas fábricas e escritórios possibilitará atender
ao aumento da demanda e da produção prevista.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Capital de giro: a empresa está sem caixa para �nanciar o capital de giro necessário para o
aumento de produção e vendas.
Financiamento externo: o mercado �nanceiro não tem linhas de crédito para �nanciar um
aumento das vendas dos produtos da empresa.
Vamos Exercitar?
Passo 1: determinando o consumo
Multiplicar a quantidade produzida pelo consumo por Kg.
Quadro 2 | Quantidade produzida pelo consumo por Kg
Passo 2: calcular o consumo efetivo
Subtrair o consumo total do fator restritivo.
Consumo efetivo = 13.305 kg – 798 kg => 12.507 kg
 
Passo 3: determinar as margens proporcionais
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 3 | Margens proporcionais
Prioridades
1°) Coffee Break: R$ 50,00.
2°) Almoço: R$ 48,75.
3°) Happy hour/Jantar: R$ 34,00.
 
Passo 4: projetar a margem de contribuição total
12.507 Kg – 4.800 Kg (Coffee Break) – 2.880 Kg (Almoço) = 4.827 Kg (Happy Hour/Jantar).
Para transformarmos esse consumo em número de pessoas a atender, dividiremos o consumo
total happy hour/jantar pelo seu consumo por pessoa:
Unidades = 4.827 kg / 1,5 = 3.218 pessoas
Projetando a margem de contribuição:
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 4 | Margem de contribuição
Logo, a margem de contribuição total será:
M.C. total = 140.400,00 + 240.000,00 + 164.118,00 = R$ 544.518,00
Com os fatores restritivos de consumo, o produto coffee break será o que contribuirá mais para o
negócio do restaurante ao trabalharmos a margem de contribuição em função das limitações de
produção/elaboração dos produtos e serviços.
Saiba mais
Um enfoque econômico na análise da margem de contribuição
Esse artigo tem por objetivo uma análise teórica das abordagens econômicas e contábeis acerca
da margem de contribuição. A crítica à contabilidade concentra-se no fato de esta considerar a
linearidade dos custos e receitas. Através da junção dos métodos e conceitos da economia,
principalmente do custo marginal, aos da contabilidade, pode-se transpor esta barreira e obter
informações mais claras acerca do comportamento do custo e do lucro nas empresas.
Referências
BERTO, Dálvio J.; BEULKE, Rolando. Gestão de custos. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
BORNIA, Antônio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3ª ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 11ª ed. São Paulo: Atlas, 2023.
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/2749
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
NÉLO, A. M. Decisão de mix de produtos: comparando a teoria das restrições, o custeio baseado
em atividades e o modelo geral com a utilização de custos discricionários. São Paulo: USP, 2008.
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de custos. 9ª ed. São Paulo:
Saraiva, 2015
RIBEIRO, Osni Moura. Noções de custo. São Paulo: Editora Érica, 2020.
Aula 3
Considerações sobre a relação CVL
Considerações sobre a relação CVL
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mesmo sem conexão à internet.
Dica para você
Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua
aprendizagem ainda mais completa.
Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre a relação CVL.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois, no que se refere à relação CVL,
falaremos de estruturas diferenciadas e o poder de competição, além das limitações quanto à
aplicação do ponto de equilíbrio. No tocante a custos para controle, abordaremos aspectos dos
custos controláveis e estimados, e os problemas que decorrem destes controles.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
Em reunião com seus gestores, o CEO Dornellas solicitou os dados referentes ao produto
Locações, que ocupa 17.000 m2; esse espaço está disponível por 365 dias no ano. Os dados foram
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
os seguintes:
Quadro 1 | Dados operacionais. Fonte: Paim (2016).
Problematização:
O CEO solicitou que fosse realizada uma simulação quanto às metas de vendas, considerando os
seguintes cenários:
i. Ponto de equilíbrio econômico no volume de vendas considerando o lucro de 
R$ 3.000.000,00, sabendo que o cenário econômico pressionará para que o preço reduza 15%,
sem que haja alteração no valor absoluto do custo variável.
ii. Ponto de equilíbrio econômico no volume de vendas considerando o lucro de 
R$ 3.000.000,00, sabendo78.600,00 Comissões sobre
vendas 21.600,00
Controle de qualidade 86.600,00 Bônus (diretoria) 34.600,00
Depreciação (produção) 12.600,00 Seguro 17.600,00
Material de escritório 4.600,00 PCP 75.380,00
Brindes promocionais 13.600,00 Vendas/Marketing 104.200,00
Quadro 1 | Composição dos gastos Best Foods. Fonte: Paim(2016).
É preciso separar, então, quais são os gastos que incidem na produção. Para tanto, os custos de
produção devem ser separados das despesas e depois classi�cados em custos diretos e custos
indiretos. Em seguida, deve-se calcular seus respectivos valores unitários, de acordo com o volume
de produção. Para resolver essas questões apresentadas, você precisa desenvolver competências
em relação aos principais conceitos e metodologias de custos para apoio e tomada de decisão.
Para tanto, será necessário conhecer a classi�cação e a nomenclatura de custos, e os conceitos e
o critério de classi�cação a serem adotados, bem como a natureza dos custos. O propósito será o
de gerar informações gerenciais para apoiar os gestores da empresa em suas decisões.
Vamos Começar!
Nomenclaturas e classi�cação de custos
Abordaremos o uso das nomenclaturas e a classi�cação dos custos. Serão estudados aspectos
fundamentais para que você tenha o conhecimento necessário quanto aos procedimentos a serem
adotados a �m de gerar informações para os efeitos �scal e gerencial da empresa.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
A contabilidade de custos deriva da contabilidade �nanceira, que, por sua vez, tem como �nalidade
compor as informações de ordem �scal e gerencial, que serão utilizadas nos vários níveis
organizacionais da empresa, permitindo ao gestor tomar decisões com instrumentos de veri�cação
mais precisos.
Vamos nos aprofundar no assunto referente às classi�cações dos custos de produção, que
compreendem a composição dos custos diretos e indiretos. Discutiremos a nomenclatura dos
custos, além de proceder com a separação entre eles, compreendendo a diferença contábil entre os
custos e as despesas. Além disso, vamos classi�cá-los de acordo com os preceitos �scais e
gerenciais.
Começaremos então a abordagem referente à nomenclatura e à classi�cação dos custos. Você
sabe que, para que um produto ou um serviço existam, é preciso gerar um gasto a eles associado.
Normalmente esses gastos se referem ao “fazer” e também ao “processo” de fazer o produto. A
contabilidade de custos faz exatamente essa distinção.
Pode-se citar o custo de produção, que consiste na composição do custo direto e do indireto
necessários no processo de produção ou elaboração do produto. Para entender essa questão,
imagine que, para se fazer um produto, existem itens sem os quais ele não existiria; por outro lado,
há custos que são parte componente do processo de elaboração, pois se referem a itens que
incorrem de maneira indireta – que não têm uma participação direta no fazer, embora ajudem a
fazer o referido produto.
Vamos, então, de�nir o custo direto e o custo indireto?
O custo direto se refere ao gasto necessário para se produzir ou elaborar o produto ou o serviço.
Em outras palavras, são os “ingredientes” fundamentais, sem os quais o produto não existiria.
Incluem bens físicos e uma parte não física, por exemplo, o funcionário que atua diretamente para
elaborar o produto.
O custo indireto se de�ne como aquele gasto não associado diretamente à elaboração do produto
em si, sendo, no entanto, parte do processo de elaboração. Pense, por exemplo, na área de controle
de qualidade, que é um serviço de apoio à produção e que não atua no “fazer” diretamente, embora
ajude com a validação ou não do produto. Isso a caracteriza como um custo indireto, pois não está
diretamente alocado ao produto ou ao serviço. 
Informações gerenciais
Das informações da contabilidade, surgem dados relacionados aos aspectos �scais e
esclarecimentos de caráter mais gerencial. O direcionamento dos trabalhos quanto às informações
contábeis dependerá exatamente do que se queira apresentar, ou seja, informações ao �sco ou
informações internas para os diversos níveis hierárquicos da empresa.
As informações gerenciais, por sua natureza, transcendem as meras obrigações �scais e
contábeis, focalizando-se na análise do desempenho e na criação de estratégias para o futuro.
Essa dimensão da contabilidade visa fornecer à alta gestão os subsídios necessários para a
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ANÁLISE DE CUSTOS
tomada de decisões informadas, indo além das exigências regulatórias. Ao compreender o
ambiente interno da empresa, é possível antecipar tendências, identi�car oportunidades e mitigar
riscos.
Informações de aspecto �scal se referem às normas e aos procedimentos a serem adotados para
divulgação da situação econômica e �nanceira da empresa às autoridades tributantes (Estado).
Por outro lado, as informações gerenciais dizem respeito aos dados analisados referentes ao
desempenho da empresa, cujo objetivo é oferecer subsídios para que a alta gestão tome decisões.
As informações �scais estão mais voltadas para o atendimento aos princípios da contabilidade e
ao Fisco, no tocante à apuração dos custos e à avaliação do estoque, além de outros aspectos de
avaliação patrimonial que terão impacto direto no cálculo do imposto sobre a renda. As
informações gerenciais têm a preocupação de que se utilizem instrumentos que avaliem o
desempenho da empresa para criar estratégias de ação para o futuro.
No processo de tomada de decisões, a gestão pode utilizar a análise de custos para identi�car
áreas de oportunidade e de�nir estratégias que alinhem as operações com os objetivos
organizacionais. Por exemplo, ao entender a proporção de cada tipo de custo em relação ao total, a
empresa pode direcionar esforços para a redução de despesas especí�cas ou realocação de
recursos para maximizar a e�ciência operacional.
A integração efetiva das informações gerenciais com a análise de custos também contribui para a
avaliação de desempenho de departamentos e projetos. Ao atribuir custos de forma mais precisa, a
gestão pode identi�car quais áreas estão contribuindo signi�cativamente para os resultados e
quais demandam ajustes. Isso permite uma abordagem mais estratégica na alocação de recursos,
direcionando investimentos para iniciativas que impactam positivamente a lucratividade.
Siga em Frente...
Separação de custos e despesas
A análise de custos é uma peça fundamental no quebra-cabeça da gestão empresarial, sendo
essencial compreender a diferença contábil entre custos e despesas. Essa distinção não apenas
impacta a apuração dos resultados �nanceiros, mas também orienta decisões estratégicas,
otimizando recursos e in�uenciando a competitividade do negócio.
Os custos são investimentos diretos na produção de bens ou serviços. Eles se vinculam
diretamente à fabricação, criando uma relação inseparável com o produto �nal.
As despesas, por outro lado, referem-se aos gastos necessários para manter a estrutura
empresarial, sem uma ligação direta com a produção.
Veja agora na prática como se podem estabelecer as classi�cações com base nos dados da Best
Foods. Vamos fazer a separação dos gastos em geral, inicialmente, em custos e despesas;
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
classi�caremos os custos e diretos e indiretos das despesas das áreas de apoio, conforme quadro
a seguir:
Gasto Valores ($) Gasto Valores ($)
Matéria-prima 341.600,00 Engenharia
(produção) 84.900,00 0
R.H. 67.100,00 Financeiro 69.300,000
Serviços públicos
(produção) 9.600,00 Mão de obra
(produção) 94.600,00
Embalagem 78.600,00 Comissões sobre
vendas 21.600,00
Controle de qualidade 86.600,00 Bônus (diretoria) 34.600,00
Depreciação (produção) 12.600,00 Seguro 17.600,00
Material de escritório 4.600,00 PCP 75.380,00
Brindes promocionais 13.600,00 Vendas/Marketing 104.200,00
Quadro 2 | Composição dos gastos Best Foods. Fonte: Paim (2016).
Precisamos saber quais são os gastos que incidem na produção. Para tanto, os gastos diretos
devem ser classi�cados em custos diretos e custos indiretos; e os valores unitários para os custos
e as despesasque haverá uma oportunidade para que o preço aumente 20%, sem
que haja alteração no valor absoluto do custo variável; porém, isso pressupõe um aumento de
5% nos gastos �xos.
Tal simulação tem como objetivo entender o comportamento dos gastos em estruturas
diferenciadas, e, consequentemente, dos resultados que poderão gerar para a organização.
Para desenvolvermos esta atividade, teremos que utilizar as bases conceituais do ponto de
equilíbrio, compreendendo seus fatores de limitação, a estrutura diferenciada dos gastos no
contexto do CVL. Seguiremos em uma sequência de construção lógica para atendermos a mais
este trabalho. Lembre-se de que esse processo o levará à entrega de um relatório de análise de
desempenho de receitas x gastos!
Vamos lá resolver esse desa�o?
Vamos Começar!
Gestão do CVL
Para começarmos, vamos nos ater às estruturas diferenciadas e às relações CVL. A primeira
questão que surge é: o que vêm a ser estas tais estruturas? Quando falamos em estruturas
diferenciadas, tratamos de situações em que a organização possua uma diversidade de produtos.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Nesse caso, pode ocorrer que o custo variável ou �xo e o preço de venda tenham valores iguais ou
diferentes uns dos outros.
A consequência desse fato levará a uma margem de contribuição também igual ou diferenciada, e
um ponto de equilíbrio seguindo a mesma linha. Mas, podemos dizer que sempre os preços e
custos  terão o mesmo valor? A resposta é não. Com esta diversidade de situações é que o gestor
deverá lidar no dia a dia na organização.
Para melhor compreensão destes fatos, vamos observar quadro a seguir:
Quadro 2 | Dados em estruturas diferenciadas.Fonte: Paim (2016).
Para determinar o ponto de equilíbrio contábil, na quantidade em que a empresa não ganha nem
perde nada (lucro zero), teremos:
Produto 1
PEC (volume de vendas) = Gasto Fixo / M.C. unitária
PEC (volume de vendas) = 18.000,00 / 90,00
PEC (volume de vendas) = 200 unidades
Produto 2
PEC (volume de vendas) = Gasto Fixo / M.C. unitária
PEC (volume de vendas) = 20.000,00 / 100,00
PEC (volume de vendas) = 200 unidades
Produto 3
PEC (volume de vendas) = Gasto Fixo / M.C. unitária
PEC (volume de vendas) = 22.000,00 / 110,00
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
PEC (volume de vendas) = 200 unidades
Nesse caso, podemos perceber que, embora o preço praticado seja o mesmo, o custo variável e a
margem de contribuição são diferentes. Entretanto, o ponto de equilíbrio contábil no volume de
vendas será comum aos três produtos, ou seja, 200 unidades; estes resultados também serão
iguais se projetarmos a receita total de cada um deles.
Para dimensionarmos o impacto dos resultados antes da empresa atingir seus respectivos pontos
de equilíbrio e após atingi-lo, vamos veri�car a simulação do resultado do lucro, considerando:
Receitas (preço de venda x volume de vendas)
(-) Custo variável (custo variável unitário x volume de venda)
= Margem de contribuição (receita total – custo variável total)
(-) Gasto Fixo
= Lucro (margem de contribuição – gasto �xo)
Quadro 3 | Dados em estruturas diferenciadas. Fonte: Paim (2016).
Perceberam? Ao observarmos os resultados, podemos veri�car que, se as vendas atingirem 100
unidades para cada produto, o prejuízo será proporcional ao seu gasto �xo. Ao atingirem o nível de
vendas de 200 unidades, o lucro será zero para todos.
Por outro lado, quando a empresa atinge um nível de vendas superior ao mínimo necessário (ponto
de equilíbrio), o produto com maior custo apresentará maior lucro, por possuir maior margem de
contribuição.
Siga em Frente...
Controle dos gastos
Agora, vamos entender o poder de competição das organizações quando estão inseridas no
contexto destas estruturas de gastos diferenciados. No ambiente dos negócios, as empresas
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
vivenciam as mais variadas situações, como você já percebeu em nossas discussões ao longo das
aulas.
Essa diversidade de situações pressupõe a empresa trabalhar um preço acima ou abaixo de seu
concorrente e obter uma negociação, junto aos seus fornecedores de bens e insumos, que lhe
propicie maior margem de contribuição. Entretanto, o inverso também pode ocorrer no momento de
escassez desses mesmos bens ou insumos, além da questão dos investimentos necessários.
Devemos ainda considerar nesse cenário um aspecto importante, que é o nível de demanda que o
mercado está disposto a absorver em termos de quantidade e a questão relacionada à sua
disposição a pagar um determinado valor por um produto ou serviço que é oferecido ao
consumidor. Quanta coisa para se pensar, não?
Vamos conhecer os aspectos sobre custos para controle? Inicialmente, buscaremos entender o que
é o controle, para sabermos o conceito de custos controláveis e custos estimados.
Segundo Martins (2010), controlar remete a você conhecer sua realidade, compará-la com o que
deveria ser, saber os pontos que estão divergentes e as origens deste fato, ao mesmo tempo em
que se devem tomar providências quanto aos eventos ou situações que devem ser corrigidas.
Em outras palavras, tais ações se caracterizam como a essência do ato de controlar. A implantação
dos controles de custo, bem como dos caminhos que serão trilhados para poder estabelecê-lo
dependerá única e exclusivamente da necessidade que a empresa terá, naquele momento, de
atender às suas demandas quanto à geração de dados e informações para os gestores.
Dentre estes controles, aparece o que chamamos de custos controláveis.
Segundo Martins (2010), trata-se daqueles gastos que estão sob a responsabilidade do gestor, e
que precisam ter o seu desempenho analisado e controlado. Podemos complementar sua de�nição
como os gastos que estão direcionados à operação, por exemplo, o custo com mão de obra e
matéria-prima.
Por outro lado, os custos não controláveis estão fora da alçada do gestor; por exemplo, a
depreciação em razão dos investimentos realizados para aquisição de equipamentos, ou qualquer
outro gasto, cuja natureza não esteja relacionada àquele departamento.
Agora, quanto aos custos estimados, podemos considerá-los como um processo de melhoria.
Trata-se de técnicas que são introduzidas nos custos históricos, com base em determinadas
expectativas no que se refere a prováveis alterações no comportamento dos gastos, alteração do
volume de produção ou venda, da qualidade do produto ou serviço, dentre outros (Martins, 2010).
Nesse caso, o processo funcionaria basicamente em adequação aos valores futuros a partir de
indicadores que seriam formados por meio de critérios de análise históricas e um
acompanhamento rigoroso das tendências econômicas no ambiente externo à organização,
considerando os desvios orçamentários ocorridos ao longo do período analisado. 
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ANÁLISE DE CUSTOS
Limitações do ponto de equilíbrio
Dentro deste emaranhado de situações nas quais, em alguns momentos, você pode até não
enxergar muita lógica, é que os gestores devem trabalhar para potencializar os resultados a serem
alcançados, face aos investimentos realizados. Nesse caso, a capacidade de análise sobre o que
está ocorrendo e as oportunidades que podem ser aproveitadas serão fundamentais para o
sucesso da organização.
Então, quando nos deparamos com estes cenários, como esse poder de competição das empresas
pode se manifestar, sobretudo quando estamos lidando em mercados altamente competitivos, que
é o que podemos veri�car quando observamos as suas estratégias de custos que são adotadas
pelas empresas.
Você está percebendo que, mesmo com toda a discussão de estrutura diferenciada e o poder de
competição, não deixamos de inserir no contexto o ponto de equilíbrio. A razão é muito simples:
trata-se de uma ferramenta que quanti�ca o esforço de trabalho; por isso, é muito difundida e
bastante utilizada no ambiente empresarial, independentemente do porte ou posição da empresa.
Entretanto, apesar da grande difusão da ferramenta, existem fatores limitadores quanto ao seu uso,
os quais vale a pena abordarmos neste momento. Isso permitedesenvolvermos a compreensão
quanto ao seu uso a �m de adaptá-lo para as mais diversas condições no ambiente organizacional.
Um dos pontos que podemos destacar no contexto da limitação quanto ao uso do ponto de
equilíbrio se refere à quantidade de produtos que você deseja inserir no cálculo, para determinar o
que chamamos de ponto de equilíbrio global. Nele, dado que a empresa possua um mix de
produtos ou serviços, o gestor gostaria de determinar quanto deverá ser o esforço de venda da
organização para se alcançar os resultados desejados.
Limitações do ponto de equilíbrio:
Considerar que, na mudança de preços, outros componentes mudarão.
Considerar que os custos �xos permanecerão sempre constates.
Não considerar a dinâmica da empresa na rotina dos negócios.
Quanto aos gastos, cabe ressaltar a você que eles nem sempre permanecerão constantes devido
às mais diversas negociações e outras situações no âmbito interno da empresa. Elas podem
in�uenciar a estrutura dos custos e despesas, provocando muitas alterações nos valores gastos
para a elaboração de um produto ou serviço. Tais situações se referem a esta dinâmica existente
nas organizações como um todo.
Outra questão, não menos importante no contexto da dinâmica da empresa, refere-se ao fato de se
considerar o custo com mão de obra direta como gasto �xo. Na visão de Megliorini (2012), isso
ocorre pela simples razão de que, independentemente do volume de produção, estes custos são
mantidos na organização.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Vamos Exercitar?
Passo 1: calculando a margem de contribuição atual
Receita R$ 10,00 - Custo Variável R$ 5,40 = Margem de contribuição R$ 4,60
Passo 2: calculando o ponto equilíbrio econômico => Lucro de R$ 3.000.000,00
PEE (volume de vendas) = (Gasto Fixo + Lucro) / M.C.($)
PEE (volume de vendas) = (6.200.000 + 3.000.000) / 4,60
PEE (volume de vendas) = 9.200.000 / 4,60
PEE (volume de vendas) = 2.000.000 metros quadrados
Passo 3: recalculando a margem de contribuição
Redução do preço em 15% => R$ 10,00 – 15% = R$ 8,50
Receita R$ 8,50 - Custo Variável R$ 5,40 = Margem de contribuição R$ 3,10
Passo 4: calculando do ponto equilíbrio econômico => Lucro de R$ 3.000.000,00
PEE (volume de vendas) = (Gasto Fixo + Lucro) /M.C.($)
PEE (volume de vendas) = (6.200.000 + 3.000.000) / 3,10
PEE (volume de vendas) = 9.200.000 / 3,10
PEE (volume de vendas) = 2.967.741,94 metros quadrados
Passo 5: recalculando a margem de contribuição
Aumento do preço em 20% => R$ 10,00 + 20% = R$ 12,00
Receita R$ 12,00 - Custo Variável R$ 5,40 = Margem de contribuição R$ 6,60
O gasto �xo terá um aumento de 5% => 6.200.000,00 + 5% = R$ 6.510.000,00
Passo 6: cálculo do ponto equilíbrio econômico => Lucro de R$ 3.000.000,00
PEE (volume de vendas) = (Gasto Fixo + Lucro) / M.C.($)
PEE (volume de vendas) = (6.510.000 + 3.000.000) / 6,60
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ANÁLISE DE CUSTOS
PEE (volume de vendas) = 9.510.000 / 6,60
PEE (volume de vendas) = 1.440.909,09 metros quadrados
Comentários:
Ao observarmos os resultados simulados a partir da situação atual, podemos veri�car que em um
cenário mais desfavorável, se os preços recuarem em 15%, isso obrigará o centro de convenções a
ter que locar 48% a mais aproximadamente do seu espaço, para obter o mesmo resultado.
Entretanto, ao comparar a possibilidade de a empresa atuar em um cenário favorável, ou seja, com
o preço em 20% acima do que é praticado atualmente, o esforço de venda recuaria em
aproximadamente 28%. Isso mostra o tamanho do impacto para a empresa quando se trabalha em
estruturas diferenciadas de preços e gastos.
No cenário mais favorável, o centro de convenções teria um aumento de preços em 20%,
combinados com um aumento nos gastos �xos de apenas 5%, considerando que a empresa
manteria o mesmo nível de custo variável junto aos seus fornecedores.
Saiba mais
Análise do custo/volume/lucro da produção agropecuária
O objetivo desse estudo é identi�car a relação de equilíbrio para o custo-volume-lucro da produção
leiteira e agrícola de uma propriedade rural localizada na cidade de Chapecó-SC.
Metodologicamente, a pesquisa é classi�cada como descritiva, realizada por meio de um estudo de
caso e com abordagem de cunho qualitativo.
Referências
BERTO, Dálvio J.; BEULKE, Rolando. Gestão de custos. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
BRUNI, Adriano L.; FAMÁ, Rubens. Série Finanças na Prática – Gestão de custos e formação de
preço. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2019.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. 3a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/4162
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
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Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Aula 4
Análise de desempenho
Análise de desempenho
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Dica para você
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Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre a análise de desempenho.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois as discussões estarão
direcionadas para a análise de desempenho. Abordaremos, em especí�co, os fundamentos que são
intrínsecos à gestão estratégica de custos, assim como falaremos da análise estratégica e da
análise tradicional.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
O CEO Dornellas possui os dados históricos referentes aos resultados do Belo Center, referentes às
áreas de locações de espaços e alimentação. Ele necessita estudar o desempenho operacional e
econômico das áreas descritas a seguir:
Quadro 1 | Histórico do Resultado do Belo Center. Fonte: Paim (2016).
Problematização:
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Dessa forma, foram levantados: custo do capital da empresa, que está estimado em 14% ao ano; a
área total disponível para locação, que é de 17.000 m2/dia; e o restaurante, que dispõe de uma
capacidade total para 500 assentos. O investimento no empreendimento foi de R$ 18.000.000,00. A
participação de mercado do centro de convenções está em 15%, sendo que o volume de locações
do mercado totalizou 20.000.000 m2. O empreendimento funciona todos os dias.
De posse desses dados, você deverá analisar o desempenho da empresa a partir de índices
operacionais e econômicos. Para tanto, será necessário calcular o índice de desempenho da
empresa em relação ao mercado; o giro do restaurante por assento; a taxa de ocupação dos
espaços para locação; a margem líquida e a rentabilidade sobre o investimento. Lembre-se de que,
ao �nal dessa unidade, você terá construído o relatório de desempenho de receitas x custos.
Então, vamos ajudar o Sr. Dornellas a realizar esta análise?
Vamos Começar!
Gestão estratégica de custos
Então, para esta aula, as discussões estarão direcionadas para a análise de desempenho.
Abordaremos em especí�co os fundamentos que são intrínsecos à gestão estratégica de custos,
que já vínhamos construindo ao longo das aulas anteriores; também trataremos da análise
estratégica e da análise tradicional.
Começaremos nossas discussões pelos fundamentos da gestão estratégicas de custos. Segundo
Shank e Govindarajan (2002), abordar a gestão estratégica de custos é analisá-la na perspectiva
mais ampla em que os elementos estratégicos se mostram conscientes, visíveise cada vez mais
formais. Dados e informações gerados assumem-se como instrumentos que, posteriormente,
transformam-se em estratégias pensadas no alto escalão das organizações para que se tornem
vantagem competitiva.
Para que isso ocorra, alguns princípios básicos devem ser observados, como forma de viabilizar o
direcionamento de forças a �m de garantir maior competitividade da organização (Martins, 2010).
Vamos tratar deles a seguir.
Princípios fundamentais da gestão estratégica de custos
Custos: apropriar diretamente ao objeto de custeio os custos relevantes; identi�car bases de
locação que re�itam as relações de causa e efeito; estabelecer centros de custos em grupos
homogêneos; utilizar o custeio ABC.
Medida de desempenho: adotar bases relevantes de mensuração; elas devem englobar o
campo �nanceiro e o não �nanceiro; também precisam ser consistentes com os objetivos da
empresa; en�m, devem promover melhorias nos direcionadores de custos.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Gestão de investimento: devem ser consistentes com os objetivos da empresa; dar suporte
para eliminação de atividades que não geram valor; considerar dados das atividades
desempenhadas; e monitorar os investimentos realizados.
Esses princípios serão elementos norteadores para o gestor no exercício de suas atividades na
organização. Como consequência, tais fundamentos mudarão a forma de trabalhar a gestão dos
gastos nas empresas, na medida em que requererem um conhecimento de toda a cadeia de valor,
desde a origem dos recursos (sejam eles humanos, tecnológicos e �nanceiros), até chegar ao
consumidor �nal.
Assim, considerando esse cenário, já podemos lançar a seguinte questão: o que é necessário para
fazer uma análise de desempenho operacional e �nanceiro de um negócio? A resposta para essa
questão está nos índices. Para que possamos fazer análise de desempenho com esse viés,
primeiramente precisamos de referências que nos indiquem as características do objeto a ser
analisado, e veri�car seu signi�cado.
Siga em Frente...
Análise de desempenho operacional e econômica
Entretanto, vamos primeiramente compreender o que vem a ser o desempenho em nosso contexto.
Com a diversidade de índices que podem ser utilizados em processo de análise de avaliação,
restará ao gestor delimitar o que se pretende de fato analisar no que se refere ao desempenho.
Nessa perspectiva, delimitaremos o desempenho nos seguintes campos:
Desempenho operacional e econômico: o operacional acompanha o desenvolvimento da rotina;
pode ser uma análise mais pontual por negócio. O econômico evidencia o retorno sobre
investimentos; margens de lucro no período.
Por um lado, o desempenho operacional se refere ao nível de atividade da organização, pois, de
certa forma, demonstra a e�ciência no uso dos recursos que foram investidos nas operações para
viabilizar o produto ou serviço. Quanto ao desempenho econômico, busca-se avaliar o sucesso que
o negócio obteve na relação investimento, venda e lucro. Feitas estas considerações, avancemos
para as questões sobre os índices.
Segundo Matarazzo (2010), conceitualmente, o índice no nosso contexto de abordagem se re�ete
na relação de valores entre duas variáveis que levarão a um valor relativo em relatórios gerenciais.
Isso propiciará a avaliação de desempenho nos negócios de uma organização.
Em linhas gerais, a popularização quanto ao uso do índice é importante, pois re�ete grandezas
relativas sobre o desempenho �nanceiro, econômico ou operacional. Agora, vale ressaltar que os
índices apresentam dados que nem sempre são tão óbvios quando nos deparamos com valores
monetários �nanceiros ou operacionais.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Para o gestor, utilizar índices para analisar o desempenho se torna primordial, pois eles são
ferramentas que podem revelar alguns sintomas de problemas ou de sucesso, seja de um aspecto
isolado, seja de algo mais estrutural no âmbito da organização. Isso permite que se agilizem as
decisões nos níveis estratégicos, táticos ou operacionais na empresa.
Neste contexto, o gestor, ao analisar o desempenho de um produto especí�co ou do negócio global
da organização, deve ter em mente que cabe o estabelecimento de critérios nos parâmetros a
serem utilizados como objeto de análise, para que não ocorram incoerências ou distorções no
momento de analisar, diagnosticar e posteriormente tomar decisões sobre os rumos para os quais
a empresa deve se direcionar.
É importante você saber que, na visão de Matarazzo (2012), os índices apresentam como
característica primordial o fornecimento de uma visão ampla da situação econômica e �nanceira
da empresa; podemos estender isso para um olhar abrangente sobre as operações da organização.
Entretanto, é fundamental você compreender que os índices devem ser vistos não como um �m,
mas sim como um meio de propiciar condições para que se realizem análises fundamentadas, que
o levarão a um ponto de partida (Garisson; Noreen; Brewer, 2011). 
Índices econômicos e análise de resultados
Os índices seguem a mesma linha da tipi�cação do desempenho e podem ser assim distribuídos:
Tipos de índices:
Operacionais: medem o grau no uso dos recursos empregados na organização para
maximizar o resultado.
Econômicos: medem o grau de rentabilidade da empresa, em razão do desempenho no
mercado.
Conhecidas as tipologias de índices, podemos entendê-los como grupos; dentro de cada grupo
poderá haver uma diversidade de índices. Nesse contexto, podemos levantar a seguinte questão:
os índices recebem uma nomenclatura padrão independentemente do ramo de atividade da
empresa que será analisada? A resposta é: dependendo do índice, e do ramo de atividade, ele pode
receber nomes diferentes. Em contrapartida, há índices que assumem uma nomenclatura padrão,
independentemente da empresa ou do seu segmento. Vamos ver então alguns deles!
Comecemos abordando os índices operacionais que mensuram o grau de e�ciência no tocante às
atividades da empresa. Neles, veri�cam-se o quanto é gerado de resultado em razão dos
investimentos em recursos materiais. Cabe ressaltar a você que, nesta lógica, quanto mais se
puder gerar de resultado utilizando menos recursos, melhor será para a organização.
Desses índices, podemos citar a taxa de uso da capacidade de produção, o índice de desempenho
e o giro por assento ou rotatividade. Vamos discorrer sobre cada um deles.
Em qualquer atividade, muitas vezes, o gestor precisa saber qual é a taxa de uso da capacidade
produtiva. Genericamente, poderíamos expressá-la da seguinte forma: Taxa de uso = Nº de
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
unidades produzidas ou vendidas / Capacidade de produção ou elaboração
Esse índice tem como resultado um valor percentual, portanto relativo, entre o que se produz (ou
vende) dividido pela capacidade de produção ou elaboração de produtos e serviços. Traduzindo, se
você estiver analisando o desempenho de uma empresa industrial, você atribuiria o nome do índice
à taxa de utilização da planta, de modo que o cálculo seria feito pegando-se o volume produzido,
dividido pela capacidade de produção.
Agora, se quisermos saber o desempenho de uma empresa em relação ao mercado concorrente,
podemos expressá-lo da seguinte forma (Tuch, 2000):
Índice de Desempenho = Demanda Real / Demanda Ideal
Onde:
Demanda Real: é o volume de vendas realizado pela empresa analisada.
Demanda Ideal: é o volume de vendas teórico que a empresa deveria vender em relação ao
mercado, com base na sua posição (participação) de mercado.
Agora, para calcular a demanda ideal, a construção é feita da seguinte forma:
Demanda Ideal = % de participação no mercado X volume de vendas total do mercado.
Em linhas gerais, esse índice mostra o quanto a empresa está operando em relação aos seus
concorrentes. Se o índice estiver abaixo de 1, isso signi�ca que a empresa está operando abaixo do
mercado e perdendo clientes para seus concorrentes; se estiver em 1, isso signi�ca que a empresa
está atuando de acordo com a média de mercado; por �m, se estiver acima de 1, isso signi�caque
a empresa está trabalhando acima do mercado e ganhando clientes de seus concorrentes.
Outro índice enquadrado na categoria de operacional se refere ao giro por assento, que poderá ser
calculado da seguinte forma:
Giro por Assento = Nº de Clientes / Nº de Assentos no período
Esse índice, segundo Tuch (2000), mostra a rotatividade do volume de pessoas para cada assento
disponível no restaurante ou bar em um determinado período. Esse índice pode ser medido de
forma global ou por períodos, por exemplo, almoço e jantar, seja no dia, no mês ou no ano.
Vamos Exercitar?
Passo 1: determinando o índice de desempenho:
Para determinar o índice de desempenho, precisamos construir alguns dados.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
O primeiro deles é a demanda ideal, que representa o número que a empresa deveria vender
conforme sua participação no mercado.
Demanda Ideal = % de participação no mercado x volume de vendas total do mercado
Demanda Ideal = 15% x 20.000.000
Demanda Ideal = 3.000.000 metros quadrados
Em seguida, calculamos o índice de desempenho da empresa:
Índice de Desempenho = Demanda Real / Demanda Ideal
Índice de Desempenho = 3.600.000 / 3.000.000
Índice de Desempenho = 1,20
Passo 2: determinando o giro por assento do restaurante:
Nº de assentos no período: 500 x 365 = 182.500
Giro por Assento = Nº de Clientes / Nº de Assentos no período
Giro por Assento = 127.750 / 182.500
Giro por Assento = 0,70 pessoas por assento
Taxa de Ocupação = volume de vendas em metros quadrados / espaço disponível em metros
quadrados
Taxa de Ocupação = 3.600.000 / 6.205.000 (17.000 x 365 dias)
Taxa de Ocupação = 0,5802  ou 58,02%
Passo 3: determinando a margem líquida:
Margem Líquida = Lucro Líquido / Receitas
Margem Líquida = 4.200.000,00 / 10.351.200,00
Margem Líquida = 0,4058 ou 40,58%
Passo 4: calculando o retorno sobre o investimento:
Retorno sobre o Investimento = Lucro Líquido / Investimentos
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Retorno sobre o Investimento = 4.200.000,00 / 18.000.000,00
Retorno sobre o Investimento = 0,2333 ou 23,33%
Comentário:
A empresa utiliza 58,02% da sua capacidade total, �cando a parte ociosa em 41,98%. Isso se re�ete
no restaurante, onde o nível de atendimento (giro) �cou abaixo em 30% da quantidade disponível de
assentos. O nível de ocupação em 58,02% permitiu que a empresa atingisse um patamar de
desempenho 20% a mais do que seria o seu limite ideal de venda, conforme o tamanho do mercado
e a sua fatia de participação.
Na margem líquida, veri�camos que o índice é de quase 40,58%, ou seja, para cada R$ 1,00 vendido,
a empresa obtém um lucro de R$ 0,41 aproximadamente. Quanto ao retorno sobre o investimento,
vimos que a empresa alcançou um retorno de 23,33%, sabendo que, para viabilizar o negócio, havia
uma expectativa de retorno de 14%. Então, o empreendimento gerou resultado superior ao
esperado pelos proprietários.
Saiba mais
Análise do desempenho dos custos de produção de uma empresa manufatureira (com fábrica em
diversos países) num mercado globalizado
Esse trabalho procura demonstrar a importância da análise de custos, do ponto de vista de
agregação estratégica de valor para companhias multinacionais, de forma que estas possam trocar
experiências e obter vantagens nas decisões através desta análise. Está estruturado em quatro
partes: introdução, fundamentação teórica, desenvolvimento da pesquisa e considerações �nais.
Referências
CREPALDI, Silvio A.; CREPALDI, Guilherme S. Contabilidade de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2023.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W.; BREWER, Peter C. Contabilidade gerencial. 11ª ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2011. p. 634-647.
MATARAZZO, D. C. Análise Financeira de Balanços: abordagem básica e gerencial. 7. Ed. São Paulo:
Atlas, 2010.
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.SHANK, John K., GOVINDAJARAN, Vijay. A revolução dos custos:
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/2986
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/2986
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
como reinventar e rede�nir sua estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente
competitivos. 9ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
TUCH. D. L. Controles gerenciais hoteleiros. São Paulo: Senac, 2000.
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre a gestão estratégica dos
custos.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois as discussões estarão
direcionadas para o gerenciamento do custeio ABC, apresentando uma abordagem gerencial.
Também abordaremos a análise da margem de contribuição, destacando as considerações sobre a
relação custo x volume x lucro (CVL) e a análise de desempenho.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Chegada
Para desenvolver a competência desta unidade, que é a gestão estratégica de custos, você deverá
primeiramente conhecer os conceitos fundamentais relacionados ao gerenciamento do custeio
ABC, a análise de margem de contribuição, as considerações sobre a relação CVL e a análise de
desempenho.
Precisamos conhecer as ferramentas que podemos trabalhar na gestão de custos nas
organizações, e compreender a relação CVL e suas ferramentas para medir o esforço de venda da
empresa (ponto de equilíbrio e margem de contribuição), além da margem de segurança que
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
mensura o espaço entre as metas mínimas e máximas a serem alcançadas pela empresa, dentro
de um cenário analisado.
Podemos trabalhar essas ferramentas quando calculamos as metas em situação para um único
produto e quando há situações que envolvem mix de produtos, no processo que envolve a
formação de preço, inclusive aplicando o instrumento dos mark-ups para determinar o valor.
A formação de preços é uma etapa estratégica para as organizações, demandando uma análise
precisa e abrangente. Ferramentas de análise de custos desempenham um papel crucial nesse
processo, sendo aplicáveis tanto em situações com um único produto quanto em cenários
complexos com mix de produtos.
A aplicação de mark-ups é uma prática comum na formação de preços. Esses mark-ups, baseados
na análise de custos, proporcionam uma margem que vai além dos custos diretos, considerando
também os custos indiretos e a margem de lucro desejada. A análise de custos orienta a de�nição
adequada desses mark-ups, garantindo que o preço �nal seja competitivo e sustentável.
Um ponto interessante são as discussões sobre o custeio ABC, dando destaque para seu
gerenciamento. Elas promovem uma abordagem sob o ponto de vista gerencial e estratégico sobre
esta ferramenta, ao mesmo tempo entendendo a evolução das gerações do ABC, que foram a
gestão com base nas atividades (ABM) e principalmente a análise de valor.
O custeio baseado em atividades (ABC) é uma ferramenta robusta, mas sua verdadeira potência é
desvendada quando adotada de maneira estratégica e gerencial. Essa abordagem transcende o
simples cálculo de custos, envolvendo uma compreensão profunda das atividades empresariais e
adicionando camadas estratégicas. Destacam-se duas vertentes cruciais: o gerenciamentodo
custeio ABC, a gestão com base nas atividades (ABM) e a análise de valor.
A evolução do custeio ABC culmina na gestão com base nas atividades (ABM). Essa abordagem
amplia o escopo, incorporando não apenas a alocação de custos, mas também a gestão proativa
das atividades. A ABM orienta as decisões ao identi�car as atividades críticas para a criação de
valor.
A análise de valor é a fronteira �nal na evolução do custeio ABC. Vai além da gestão de custos,
focalizando no valor percebido pelo cliente. Ao incorporar a análise de valor, as empresas
entendem não apenas o custo das atividades, mas também como essas atividades contribuem
para a proposição de valor.
A análise da margem de contribuição com foco na análise de desempenho dos produtos por
segmento de negócios mostra a você que, quando as empresas procuram estabelecer o mix de
produtos ou serviços que serão comercializados, elas utilizam dentre, os critérios de avaliação, a
margem de contribuição.
Utilizar o critério da margem de contribuição poderia ser questionável, pois, em situações que há
restrições produtivas, podem ocorrer distorções nas análises e de�nição do mix de produtos, em
razão da margem de contribuição estar relacionada ao volume de vendas.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Isso poderia ser um problema que invalida o critério de avaliação do mix pela margem; porém, é
possível veri�car também que, para utilizá-la como critério, teríamos que efetuar as análises de
acordo com o fator de restrição, ou seja, devemos “ajustar” a margem de contribuição em função
da restrição e não sistematicamente pelo volume de vendas.
Sobre as considerações da relação custo x volume x lucro (CVL), ela apresenta aspectos
importantes no contexto da gestão dos custos, como as estruturas diferenciadas de preços em
razão do volume, as questões do poder de competição frente às estruturas diferenciadas, as
limitações quanto ao uso do ponto de equilíbrio, além dos custos controláveis e estimados, e dos
problemas que decorrem deles.
A gestão estratégica dos custos, fundamentada na relação CVL, é um imperativo para organizações
que buscam competitividade e sustentabilidade. As estruturas de preços, o poder competitivo, as
limitações do ponto de equilíbrio e a diferenciação entre custos controláveis e estimados são
nuances cruciais. Ao adotar uma abordagem abrangente, as empresas podem não apenas
compreender, mas também in�uenciar ativamente a dinâmica entre custo, volume e lucro,
impulsionando o sucesso nos ambientes de negócios dinâmicos e desa�adores.
É Hora de Praticar!
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A Casa dos Chocolates é uma fábrica de pequeno porte que produz chocolates artesanais em três
linhas distintas. Os proprietários querem de�nir o mix de produtos de forma a direcionar o esforço
de venda de maneira mais objetiva. Os dados são os seguintes:
Quadro 1| Dados da Casa dos Chocolates
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Os proprietários sabem que, historicamente, há um fator restritivo ao processo produtivo de 1.020
kg. Dessa forma, determine a ordem de prioridade dos produtos e projete a margem de
contribuição total das proporções restritivas de consumo.
Quais as principais diferenças entre a primeira e segunda geração do custeio ABC?
Como analisar o desempenho da empresa, entendendo as limitações das ferramentas?
De quantos índices necessitamos para elaborar uma análise de desempenho do negócio?
Passo 1: determinar o consumo – “multiplicar a quantidade produzida e o consumo por Kg”:
2.250+2.400+11.250 = 15.900
Quadro 2 | Consumo. Fonte: elaborado pelo autor.
Passo 2: calcular o consumo efetivo:
Subtrair o consumo total do fator restritivo
Consumo efetivo = 15.900 kg – 1.020 kg => 14.880 kg
Passo 3: determine as margens proporcionais, estabelecendo a ordem de prioridades:
1º) Produto 2 = R$ 7,50
2º) Produto 1 = R$ 5,00
3º) Produto 3 = R$ 3,33
Apesar de oferecer a melhor margem sem fatores restritivos, quando este ocorrer,
proporcionalmente o produto que oferece a maior margem será o Produto 2.
Passo 4: projetar a margem de contribuição total:
As quantidades de consumo do Produto 2 e Produto 1 serão atendidas em sua totalidade, pois são
os produtos que oferecem a maior margem de contribuição.
Como há restrição de quantidades, para sabermos o quanto deverá ser atribuído ao Produto 3,
façamos o seguinte:
Subtraímos o consumo efetivo dos Produtos 1 e 2, o resultado será o consumo  proporcional do
Produto 3:
14.880 – 6.000 – 2.500 = 6.380 kg (produto 3);
Para transformarmos esse consumo em unidades, dividiremos pelo consumo por kg do Produto 3:
Unidades = 6.380 kg / 3 = 2.126,67 unidades
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 3 | Unidades produzidas
Logo, a margem de contribuição total será:
M.C. total = 11.250,00 + 18.000,00 + 21.266,67 = R$ 50.516,67
Fluxo do custeio ABC
Geralmente, as empresas que adotam o ABC possuem dois sistemas de custeio: um o�cial, que é
utilizado pela contabilidade, por exemplo (no Brasil, esse sistema não é aceito para �ns de
apuração de imposto de renda), e um gerencial, como o ABC, mais voltado para as decisões
estratégicas e para um gerenciamento mais e�ciente da empresa.
De acordo com Garrison, Noreen e Brewer (2013), o custeio ABC difere dos sistemas tradicionais de
custeio, pois, no ABC:
Os custos não relacionados à produção e os custos de produção podem ser atribuídos a produtos,
mas apenas na base de causa e efeito (por exemplo, custo para vender ou atender um cliente).
Alguns custos de produção podem ser excluídos dos custos de produto (não permitem rateio de
custos de forma arbitrária, em que são distribuídos, principalmente, em função da taxa de consumo
da mão de obra direta).
São usados inúmeros agrupamentos de custos indiretos, sendo cada um deles alocado a produtos
e a outros objetos de custo, usando sua medida de atividade exclusiva (ou seja, com o avanço da
tecnologia, novos procedimentos de produção e de desenvolvimento de produtos foram criados;
assim, os sistemas tradicionais de custeio podem não atender a essas novas demandas).
As fases iniciais no ABC, que podemos chamar de básicas, consistem em atribuir custos às
atividades com base no consumo de recursos, atribuir custos a produtos ou serviços com base no
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
consumo de atividades, reconhecer os fatores que determinam (explicam) os custos das atividades
e o consumo destas pelos produtos ou outras atividades (Crepaldi, 2008).
Recursos: “O que foi gasto?”. Ex.: água, luz, salários, etc.
Atividades: “Onde foi gasto?”. Ex.: manutenção, RH, etc.
Objetos de custo: “Para que foi gasto?”. Ex.: produto A ou B, atividade não relacionada a produto
(associação, fundação), etc.
Dentre os objetivos do ABC, podemos destacar:
Diminuir o desperdício e aumentar a produtividade.
Tornar a empresa mais organizada.
Reduzir os custos sem queda na produção.
Implementar o programa de qualidade total sem impacto na linha operacional.
Implementar um sistema de pagamento por desempenho.
Elaborar um orçamento baseado no desempenho.
BERTO, Dálvio J.; BEULKE, Rolando. Gestão de custos. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
BORNIA, Antônio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3ª ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
CREPALDI, S. A. Contabilidade Gerencial, 4 ed. São Paulo: Atlas 2008.
GARRISON, R.H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade gerencial. 14. ed. Porto Alegre, AMGH,
2013.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 11ª ed. São Paulo: Atlas, 2023.
RIBEIRO, Osni Moura. Noções de custo. São Paulo: Editora Érica, 2020.de acordo com o volume de produção devem ser calculados.
Como primeiro passo, vamos separar os gastos de produção da Best Foods das despesas com as
áreas de apoio. Vamos responder à seguinte pergunta: o gasto faz parte do processo de produção?
Se a resposta for positiva, ele será considerado gasto de produção. Se a resposta for negativa,
vamos considerá-lo despesa das áreas de apoio, certo?
Então vamos montar um quadro para justamente fazer essa separação!
Bloco 1
Gasto Valores ($) Pergunta Resposta
Matéria-prima   É parte do processo
de produção?  
R.H.   É parte do processo
de produção?  
Serviços públicos
(produção)   É parte do processo
de produção?  
Embalagem   É parte do processo
de produção?  
Controle de qualidade   É parte do processo
de produção?  
Depreciação (produção)   É parte do processo
de produção?  
Material de   É parte do processo
de produção?
 
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
escritório
Brindes promocionais   É parte do processo
de produção?  
Engenharia (produção)   É parte do processo
de produção?  
Financeiro   É parte do processo
de produção?  
Mão de obra (produção)   É parte do processo
de produção?  
Comissões sobre vendas   É parte do processo
de produção?  
Bônus (diretoria)   É parte do processo
de produção?  
Seguro   É parte do processo
de produção?  
PCP   É parte do processo
de produção?  
Vendas/marketing   É parte do processo
de produção?  
Total   É parte do processo
de produção?  
Bloco 2
Classi�cação
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 3 | Classi�cação dos gastos. Fonte: Paim (2016).
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Ao fazer essa primeira separação entre os gastos com produção e as despesas com as áreas de
apoio, então, perceberemos que, ao considerarmos como custo de produção aqueles gastos que
fazem parte do processo de elaboração do produto ou serviço, as despesas se referem apenas aos
departamentos que estão fora do setor de produção.
O segundo passo que devemos tomar é classi�car os custos de produção em diretos ou indiretos.
É preciso saber o gasto essencial para “fazer” o produto propriamente dito e o gasto para “ajudar a
fazer” o produto. Perceba: uma coisa é “fazer” e outra é “ajudar a fazer”. Os gastos essenciais para
fazer o produto consideraremos “custos diretos”; aqueles gastos que ajudam a fazer o produto, por
sua vez, consideraremos “custos indiretos”.
Nesta etapa, poderemos, então, direcionar a pergunta para: o gasto é para fazer o produto ou para
ajudar a fazê-lo? Vamos considerar que, quando o gasto for para fazer o produto, vamos classi�cá-
lo como custo direto. Por outro lado, quando o gasto for para ajudar a fazer o produto, vamos
considerá-lo como custo indireto, certo?
Vamos acompanhar essa classi�cação no quadro seguinte:
Bloco 1
Custo Valores ($) Pergunta Resposta
    É para fazer o
produto?
 
    É para fazer o
produto?
 
    É para fazer o
produto?
 
    É para fazer o
produto?
 
    É para fazer o
produto?
 
    É para fazer o
produto?
 
    É para fazer o
produto?
 
Bloco 2
Classi�cação
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 4 | Classi�cação dos custos. Fonte: Paim (2016).
Observem que, a partir da pergunta feita, foi possível separar os gastos realmente necessários para
se fazer o produto, ou seja, o custo direto, daqueles que ajudam a fazer os produtos. São serviços
de apoio ao processo de produção que caracterizamos como custos indiretos. Assim, os dados
referentes aos custos diretos e indiretos �caram:
Custo direto Valores ($) Custo indireto Valores ($)
       
       
       
       
       
Quadro 5 | Separação entre os custos diretos e os indiretos. Fonte: Paim (2016).
Observem que, a partir da pergunta feita, é possível separar os gastos realmente necessários para
se fazer o produto, ou seja, o custo direto, daqueles que ajudam a fazer os produtos. São serviços
de apoio ao processo de produção que caracterizamos como custos indiretos.
Vamos Exercitar?
Separar dos gastos em geral, inicialmente, em custos e despesas.
Para a separação dos gastos, é proposta como estratégia de resolução a seguinte dica: vamos
responder à pergunta: o gasto faz parte do processo de produção? Se a resposta for positiva,
consideraremos como gasto de produção. Se negativo, consideraremos como despesa das áreas
de apoio.
Gastos Pergunta Resposta Classi�cação
Matéria-prima
 
É parte do processo
de produção? Sim Custo
R.H É parte do processo
de produção? Não Despesa
Serviços públicos
(produção)
É parte do processo
de produção? Sim Custo
Embalagem É parte do processo
de produção? Sim Custo
Controle de qualidade É parte do processo
de produção? Sim Custo
Depreciação (produção) É parte do processo
de produção? Sim Custo
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Material de escritório É parte do processo
de produção? Não Despesa
Brindes promocionais É parte do processo
de produção? Não Despesa
Engenharia (produção) É parte do processo
de produção? Sim Custo
Financeiro É parte do processo
de produção? Não Despesa
Mão de obra (produção) É parte do processo
de produção? Sim Custo
Comissões sobre vendas É parte do processo
de produção? Não Despesa
Bônus (diretoria) É parte do processo
de produção? Não Despesa
Seguro É parte do processo
de produção? Não Despesa
PCP É parte do processo
de produção? Sim Custo
Vendas/marketing É parte do processo
de produção? Não Despesa
Total  
Quadro 6 | Separação de custos e despesas. Fonte: Paim (2016).
A seguir, classi�car os custos em diretos e indiretos.
Nesta etapa, poderemos nos direcionar a pergunta para: o gasto é para fazer o produto ou para
ajudar a fazer? Vamos considerar que, se o gasto for para fazer o produto, vamos classi�cá-lo custo
direto. Por outro lado, se for para ajudar a fazer o produto, vamos considerá-lo como custo indireto,
certo?
Custo Pergunta Resposta Classi�cação
Matéria-prima É para fazer o
produto? Sim Custo direto
Serviços públicos
(produção)
É para fazer o
produto? Sim Custo direto
Embalagem É para fazer o
produto? Sim Custo direto
Controle de qualidade É para fazer o
produto? Não Custo indireto
Depreciação (produção) É para fazer o
produto? Não Custo indireto
Engenharia (produção) É para fazer o
produto? Não Custo indireto
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Mão de obra (produção) É para fazer o
produto? Sim Custo direto
PCP É para fazer o
produto? Não Custo indireto
Total  
Quadro 7 | Custos diretos e indiretos. Fonte: Paim (2016).
Assim, os dados referentes aos custos diretos e indiretos �caram:
Custo Valores ($) Custo indireto Valores ($)
Matéria-prima 341.600,00 Controle de qualidade 86.600,00
Serviços públicos
(produção) 9.600,00 Depreciação
(produção) 12.600,00
Embalagem 78.600,00 Engenharia
(produção) 84.900,00
Mão de obra (produção) 94.600,00 PCP 75.380,00
Total 524.400,00 Total 259.480,00
Quadro 8 | Custos indiretos. Fonte: Paim (2016).
Saiba mais
Terminologias introdutórias de custo: uma pesquisa exploratória na Universidade Federal de
Pernambuco nos cursos de Ciências Contábeis e Administração 
Este estudo tem por �nalidade principal mostrar a visão dos formandos em Ciências Contábeis e
Administração, da Universidade Federal de Pernambuco, no ano de 2002, em relação às
terminologias introdutórias de custos. Para realização deste artigo, utilizou-se o método de
procedimento comparativo e o estatístico.
Referências
BORNIA, Antônio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3ª ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
BRUNI, Adriano L.; FAMÁ, Rubens. Série Finanças na Prática – Gestão de Custos e Formação de
Preço. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2019.
DUBOIS, Alexy; KULPA, Luciana; DE SOUZA, Luiz Eurico. Gestão de custos e formação de preços. 4ª
ed. São Paulo: Atlas, 2019.
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/2788
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/2788
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf. Acesso em: 21 ago. 2024.
Aula 3
Elementos formadores do custo de produtos e serviços
Elementos formadores do custo de produtos e serviços
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Dica para você
Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua
aprendizagem ainda mais completa.
Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre os elementos formadores
do custo de produtos e serviços.
Este conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois serão estudados aspectos
fundamentais no contexto das organizações, para veri�car a importância de entender a
composição dos custos dos produtos ou serviços.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
Avalie os materiais utilizados no processo produtivo da empresa, aplicando os métodos de
avaliação de estoque. Nesta etapa, pretende-se adotar uma metodologia que se tornará padrão
para as análises de estoque da empresa, considerando os seguintes movimentos:
Bloco 1
Movimentações Qtde. Valores Movimentações
Entradas de mercadoria 1.500 $260.000 Saídas de
mercadorias
Entradas de mercadoria 950 $240.000 Entradas de
mercadorias
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Saídas de mercadorias 1.000   Entradas de
mercadorias
Entradas de mercadoria 1.800 $330.000 Saída de mercadorias
Saídas de mercadorias 920   Saída de mercadorias
      Entradas de
mercadoria
Bloco 2
Qtde. Valores
1.200  
860 $170.000
640 $132.200
1450  
720  
980 $194.100
Quadro 1 | Movimentação do estoque da Best Foods. Fonte: Paim (2016).
Execute esta atividade e, como providência, levante os dados dos materiais no estoque. O objetivo
será calcular os valores monetários das mercadorias utilizando os métodos: “primeiro que entra,
primeiro que sai” (PEPS); “último que entra, primeiro que sai” (UEPS); e “média ponderada”.
Para que você possa atender à solicitação, será necessário relembrar as classi�cações, uma vez
que esta atividade requer o conhecimento sobre os gastos diretos que incidem no processo
produtivo. No caso da Best Foods, os materiais de que estamos tratando se referem àquelas
mercadorias que estão no estoque esperando para serem vendidas!
Lembre-se de que o uso de terminologias neste exemplo será referente ao setor industrial, visto que
esse é o nosso caso!
Vamos Começar!
Elementos essenciais de custos
A contabilidade de custos desempenha um papel vital nas organizações, permitindo uma análise
detalhada dos elementos que compõem os custos de produção. Entre esses elementos, destacam-
se o material direto, a mão de obra direta e indireta, e os custos indiretos de fabricação.
O material direto representa os insumos tangíveis que são diretamente incorporados ao produto
�nal durante o processo produtivo. Esses materiais podem variar signi�cativamente de acordo com
a natureza da indústria, incluindo matérias-primas básicas ou componentes especí�cos.
A mensuração precisa do material direto é essencial para a gestão e�ciente dos custos; ele é
calculado pelo valor direto dos materiais consumidos na produção. Essa parcela do custo é
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
facilmente rastreável a cada unidade produzida, proporcionando clareza na alocação de recursos.
A mão de obra direta refere-se aos custos associados diretamente aos trabalhadores envolvidos na
fabricação do produto. Isso engloba salários, encargos sociais e benefícios destinados aos
operários que desempenham funções diretamente relacionadas à produção.
A mensuração da mão de obra direta é relativamente simples, uma vez que os custos estão
vinculados diretamente à quantidade de trabalho necessário para cada unidade produzida. Essa
clareza facilita a atribuição precisa dos custos laborais ao produto �nal.
Em contrapartida, a mão de obra indireta compreende os custos relacionados aos trabalhadores
cujas atividades não podem ser diretamente associadas a produtos especí�cos. Isso inclui
supervisores, equipes de manutenção e outros funcionários que desempenham funções de suporte
à produção.
Diferentemente da mão de obra direta, a mensuração da mão de obra indireta pode ser mais
desa�adora, requerendo métodos de rateio e alocação que garantam uma distribuição equitativa
dos custos indiretos entre os produtos.
Os custos indiretos de fabricação abrangem uma gama diversi�cada de despesas relacionadas à
produção, as quais não podem ser atribuídas diretamente a produtos especí�cos. Incluem
despesas com instalações, manutenção de equipamentos, depreciação, serviços públicos e outros
custos indiretos.
A alocação adequada desses custos é crucial para a determinação precisa do custo total de
produção e, por consequência, para a �xação de preços competitivos. Métodos como a rateio
proporcional ou o custeio baseado em atividades podem ser empregados para distribuir esses
custos de forma mais justa entre os produtos.
Esses elementos de custos desempenham papéis distintos, mas interconectados na determinação
do custo total de produção. A gestão e�caz desses elementos permite que as organizações
otimizem operações, tomem decisões fundamentadas e permaneçam competitivas em seus
respectivos mercados.
Gestão estratégica de estoques
Como ponto de partida, vamos nos ater às necessidades de atendimento à legislação �scal vigente,
a qual determina que empresas trabalhem com o uso do estoque para transformar matéria-prima,
ou seja, materiais diretos, em produto �nal para as indústrias, ou até mesmo comercializar esse
produto �nal, como no caso de organizações comerciais.
Mas, a�nal, o que são esses materiais diretos? Como podemos identi�cá-los? As respostas para
essas questões estão nos produtos que a empresa produz ou elabora para serem destinados aos
seus clientes. Isso porque os materiais diretos se referem aos itens que as empresas, digamos,
consomem para constituir seus produtos.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
A mesma lógica vale para organizações que prestam serviços. No entanto, nesses casos, muitas
vezes não há um estoque físico de mercadorias, uma vez que empresas com essas características
podem contratar outros serviços para elaborar os seus próprios e vendê-los posteriormente aos
seus clientes.
Vamos entender esses casos? A legislação brasileira obriga as organizações que usam seus
estoques para transformar em produto, ou aquelas que comercializam o produto acabado, ou que
vendam serviços, a avaliarem os valores monetários de suas mercadorias destinadas para �ns de
produção ou comercialização.
E qual a razão para isso? Muito simples: além de avaliar esses materiais e insumos que incidem no
processo produtivo, existe também o aspecto tributário que envolve essas operações! Sim! Porque,
nas atividades econômicas empresariais, a tributação incide sobre a venda (receitas) e sobre a
renda (lucro), daí a razão para apurar os custos das organizações!
Como havíamos comentado anteriormente, o estoque utilizado para transformação ou venda do
produto é parte componente dos elementos que compõem os custos dos produtos. No caso de
uma fábrica, os custos serão apurados em todas as etapas do processo de elaboração, até que o
produto �que pronto.
No caso das empresas comerciais, por exemplo, embora o produto já esteja pronto, existirão ainda
outros elementos que vão compor o custo das mercadorias no momento em que forem vendidas.
Nesse caso, empresas com essa natureza deverão proceder com a apuração desses custos que se
agregam àqueles da mercadoria pronta.
A integração de sistemas tecnológicos, como software de gestão de estoques, facilita a avaliação
precisa e em tempo real. Essas ferramentasautomatizam processos, minimizando erros humanos
e fornecendo dados mais atualizados para embasar decisões gerenciais.
A avaliação de estoques exige consideração cuidadosa dos métodos escolhidos e uma
compreensão profunda de seu impacto nas demonstrações �nanceiras. Uma abordagem
estratégica e a incorporação de tecnologias são essenciais para garantir uma gestão e�ciente,
contribuindo para a sustentabilidade �nanceira da empresa.
Siga em Frente...
Métodos de avaliação de estoques
Aprendemos, na contabilidade, que todos os eventos nas empresas devem ser registrados, certo?
Além disso, vimos que esses registros seguem os princípios fundamentais da contabilidade,
lembra-se? Pois bem, no caso dos estoques, além de seguir as “regras” fundamentais da
contabilidade, ao serem avaliados, devem-se seguir os métodos de valoração de acordo com a
legislação!
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Os critérios que deverão ser adotados para cada metodologia levarão em consideração o período
de aquisição desses bens, o seu valor monetário e as respectivas quantidades adquiridas. Vale
ressaltar o quão importante é de�nir a metodologia a ser aplicada para avaliação do estoque e
consequentemente para a devida apuração do custo do processo produtivo.
Uma informação interessante que você deve saber se refere exatamente à metodologia, uma vez
que a sua escolha está vinculada aos seguintes aspectos: a) deve ser aceita pelo Fisco; b) deve ser
prática na execução; e c) deve ter utilidade para o gestor. Observe, portanto, que para escolher o
método adequado para as organizações, devem-se alinhar esses aspectos para que se possam
trabalhar os aspectos gerenciais e �scais.
Existem diferentes métodos para avaliar estoques, sendo os mais comuns o PEPS (primeiro que
entra, primeiro que sai), UEPS (último que entra, primeiro que sai) e a média ponderada. O PEPS
considera que os itens mais antigos são vendidos primeiro, enquanto o UEPS assume o contrário. A
média ponderada, por sua vez, calcula o custo médio ponderado dos itens disponíveis para venda.
Vamos avançar um pouco mais e conhecer as características desses métodos de avaliação do
estoque:
PEPS: a mercadoria mais antiga é a referência para efeito de cálculo do custo. Esse método é
aceito pelo Fisco. A sequência lógica é feita de forma sistemática e evita, na prática, possíveis
perdas de mercadorias.
UEPS: a mercadoria mais recente é a referência para efeito de cálculo do custo. Esse método
não é aceito pelo Fisco. É utilizado para �ns mais gerenciais; aconselhável quando não há
controles sistemáticos.
Média ponderada: atualização dos valores do estoque à medida que há entrada de novas
mercadorias, ou atualização delas ao �nal do período de apuração. Esse método é aceito pelo
Fisco. É amplamente utilizado nas organizações; nele, os cálculos das mercadorias são
proporcionais.
Vamos Exercitar?
Calcular os valores monetários das mercadorias utilizando os métodos: “primeiro que entra,
primeiro que sai” (PEPS); “último que entra, primeiro que sai” (UEPS); e “média ponderada”.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 2 | Primeiro que Entra, Primeiro que Sai (PEPS)
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quadro 3 | Último que entra, primeiro que sai (UEPS)
Quadro 4 | Média ponderada
Dessa forma, os resultados �caram assim:
Método Custo da mercadoria Valor em estoque
PEPS R$ 1.037.181,25 R$ 289.118,75
UEPS R$ 1.052.466,67 R$ 273.833,33
Média ponderada R$ 1.041.279,69 R$ 285.020,31
Quadro 5 | Resultados
Saiba mais
Aplicação da margem de contribuição: estudo de produtos básicos da construção civil de um
comércio varejista
A gestão de custos é utilizada para fornecer informações aos gestores sobre o desempenho do
negócio. As microempresas normalmente enfrentam uma maior di�culdade em gerir e analisar
informações de custos, por isso, este estudo tem como objetivo a apresentação de informações e
análises da área de custos, em especí�co do conceito da margem de contribuição, em um
comércio varejista de materiais para construção civil, visando à produção de informações com
base nesse conceito para auxiliar na tomada de decisões e crescimento do negócio.
Referências
CREPALDI, Silvio A.; CREPALDI, Guilherme S. Contabilidade de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2023.
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/4659
https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/4659
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.
RIBEIRO, Osni Moura. Noções de custo. São Paulo: Editora Érica, 2020.
SANTOS JÚNIOR, Lindolfo Alves dos. Gestão de custos e análise de viabilidade �nanceira. São
Paulo: Editora Saraiva, 2021.
Aula 4
Gestão de Materiais
Gestão de Materiais
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo computador
ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo para assistir
mesmo sem conexão à internet.
Dica para você
Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua
aprendizagem ainda mais completa.
Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre a gestão de materiais.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois serão estudados os gastos que
envolvem a atividade operacional das organizações ou, melhor ainda, os dados e informações
consistentes para que possamos decidir de maneira cuidadosa os assuntos gerenciais nas
empresas.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Partida
Construa um cenário constando projeção com elementos de compras e vendas de mercadorias,
considerando as variáveis que alterariam tais elementos a �m de que se obtenha o resultado
líquido para os próximos dois períodos.
Elementos Período 1 Período 2
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
http://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.pdf
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Compras R$ 490.000,00 R$ 540.000,00
Vendas Brutas R$ 750.000,00 R$ 890.000,00
Quadro 1 | Compras e Vendas. Fonte: Paim (2016).
Dados adicionais:
Sobre os valores dos materiais adquiridos pela Best Foods, há incidência de IPI (Imposto sobre
Produtos Industrializados) de 10%.
Sobre o valor das aquisições de materiais há o acréscimo de 7% (que envolve fretes, seguros,
embalagem e insumos), referente à aquisição das mercadorias.
Sobre o valor das vendas brutas, há uma provisão de abatimentos para:
  Período 1 Período 2
Boni�cações R$ 20.000,00 R$ 24.000,00
Devoluções de Vendas R$ 12.000,00 R$ 6.000,00
Descontos Incondicionais R$ 9.000,00 -
Descontos Concedidos R$ 15.000,00 R$ 17.000,00
Quadro 2 | Abatimentos. Fonte: Paim (2016).
O ICMS (Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços) para esta categoria de produto
será de 12%, tanto para compra de materiais quanto para a venda das mercadorias. Sabendo que a
empresa utilizou apenas 50% do seu estoque de mercadorias prontas para realizar as vendas, você
precisa medir o impacto desses eventos no resultado líquido da operação da Best Foods!
Aceito o desa�o, vamos providenciar os dados necessários para desenvolver essa atividade de
projetar os resultados operacionais líquidos considerando os elementos que alteram os valores de
compras e vendas de mercadorias. Para tanto, será necessário que você compreenda exatamente
os fatores que in�uenciam os resultados �nais da Best Foods!
Vale lembrar que o uso de terminologias utilizadas para esta atividade será referente ao setor
industrial, uma vez que este é o nosso exemplo! Em razão das atividades da empresa, diversos
fatos podem ocorrer de forma simultânea, por exemplo, pagar impostos, conceder descontos aos
clientes, conceder boni�cações de produtos, apuraro custo das mercadorias; en�m, percebe-se
que o processo é bastante dinâmico!
Vamos Começar!
Dinâmica operacional nas organizações
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
O valor pago pelas compras de materiais pode sofrer alterações além daqueles que constam na
nota �scal emitida pelo fornecedor? Será que o valor das vendas também pode sofrer alterações?
Em que situações isso pode ocorrer?
Já temos elementos su�cientes para discutirmos de maneira aprofundada sobre esses eventos que
são, de certa forma, integrantes da dinâmica operacional nas organizações. Pois bem: para que
possamos entender a ocorrência dessas situações, precisaremos estudar o contexto do ato de
comprar materiais e vendê-los posteriormente na forma de produto �nal.
Entre a aquisição do material e a venda com a entrega ao cliente, existe o “durante”, que pressupõe
a ocorrência de fatos que o tempo todo vão provocar essas alterações, as quais poderão alavancar
os resultados da empresa ou provocar resultados ruins. Por essa razão, é muito importante para o
gestor observar esses eventos, entendê-los e atuar de forma a manter o equilíbrio dos resultados
operacionais.
Vamos, portanto, nos ater a essas operações de compra e venda de mercadorias e aos fatores que
vão impactar diretamente os resultados delas no contexto empresarial. Vamos nos aprofundar nos
fatores que afetarão as variáveis de compras e vendas das mercadorias pela empresa, e que nos
levarão a re�etir sobre o quanto é importante administrarmos esses eventos nas organizações.
Para iniciar essa discussão, vamos entender os fatores que podem alterar o valor da compra de
materiais. Em organizações com as características de transformar a matéria-prima em produto
�nal, o processo de apuração do custo dessas mercadorias não se limita apenas ao valor da nota
�scal.
É isso mesmo! Deve-se considerar também os gastos que a empresa possa vir a ter, por exemplo, o
gasto com seguro do material, o próprio transporte desse material, os descontos que por ora o
departamento de compras pode conseguir do fornecedor, devoluções que possam vir a ocorrer em
razão de algum desacordo com o material e os impostos incidentes na compra.
Basicamente esses elementos podem in�uenciar a mudança na composição do custo de um
material direto, o que deve ser levado em conta no momento em que este material adentra o
estoque da empresa.
Fatores que in�uenciam as compras e vendas
Cabe observar aqui os elementos que podem tanto aumentar quanto diminuir o valor das compras.
Veja como!
Comecemos pelas compras:
Elementos de redução e aumento das compras
Diminuem valor das compras:
ICMS Recuperável.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Devoluções.
Cancelamentos.
Descontos.
Abatimentos.
Aumentam valor das compras:
IPI.
Outros tributos.
Fretes.
Seguros.
Embalagens.
Podemos destacar alguns fatos. Você sabia que, ao adquirir uma mercadoria, na nota �scal emitida
pelo fornecedor vêm inseridos os tributos, tais como: o ICMS, o PIS e a Co�ns – ou seja, tributos
indiretos! Entretanto, as empresas, ao lançarem esse registro na contabilidade, devem abater o
valor do tributo embutido na nota �scal. Isso signi�ca que se deve lançar o valor da mercadoria
pelo preço que realmente vale.
Posteriormente, a empresa poderá abater esse imposto pago, gerando assim um tributo
recuperável. As devoluções, por sua vez, se referem a toda mercadoria devolvida ao fornecedor,
bem como ao cancelamento de compras, aos descontos obtidos com o fornecedor (pagamento
antecipado) e aos abatimentos na compra.
Entre os fatos que aumentam o valor do gasto com mercadorias, podemos destacar o IPI, que
incide no segmento industrial; o frete, destinado a fazer o transporte da matéria-prima; o seguro da
mercadoria; além das embalagens, que, como já vimos anteriormente, são um componente de
custo no processo de elaboração do produto.
Fatos que alteram o valor das vendas de materiais
Agora que já sabemos os fatos que podem aumentar ou diminuir o valor de uma compra, vamos
conhecer o que pode diminuir o valor das vendas de uma empresa:
Abatimentos das vendas
Redutores de vendas.
ICMS, ISS.
PIS.
Co�ns.
Devoluções.
Cancelamentos.
Descontos.
Abatimentos.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
No caso das vendas, perceba que também ocorre a incidência de tributos, os quais reduzem o
valor; destacamos ICMS e ISS para os casos em que a legislação enquadrar, além do PIS e da
Co�ns. Podem ocorrer também devoluções de vendas, cancelamentos, bem como os descontos
que a empresa pode conceder ao seu cliente, além de possíveis abatimentos.
Siga em Frente...
Composição do custo total da mercadoria
Vamos entender na prática!
Considere que certa empresa realizou a compra de material para a produção e recebeu a nota �scal
do seu fornecedor no valor de R$ 100.000,00. Sabe-se que os tributos incidentes nessa operação
foram de 21,25% (ICMS, PIS e Co�ns). O valor do frete foi de R$ 1.500,00; do seguro, R$ 980,00; as
embalagens representam 5% do valor das compras; e, �nalmente, o IPI tem uma alíquota de 10%
sobre o valor do material. Vamos determinar o custo desse lote de material?
Primeiro, vamos incluir os fatores que aumentam o valor do produto e depois os que diminuem:
Exemplo de elementos que reduzem e aumentam o valor das compras
Valor Nota Fiscal da mercadoria = R$ 100.000,00
IPI => (10% x 100.000,00) = 10.000,00 (+)
Frete=> 1.500,00 (+)
Seguro=> 980,00 (+)
Embalagens=>(5% x 100.000,00) = 5.000,00(+)
Total Bruto da mercadoria (=) R$ 117.480,00
Valor Bruto da Mercadoria R$ 117.480,00
Tributos => (21,25% x 100.000,00) = 21.250,00 (-)
Total Bruto da mercadoria (=) R$ 117.480,00
Vamos analisar: comprou-se uma mercadoria com valor de nota �scal de 
R$ 100.000,00. No entanto, além desse gasto, a empresa teve outros que também deverão compor
o custo da mercadoria, como o IPI, o frete, o seguro e a embalagem. Esses fatores modi�caram o
valor da mercadoria de R$ 100.000,00 para R$ 117.480,00 (100.000+10.000+1.500+980+5.000).
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Saiba, entretanto, que há redutores do valor da compra, como os tributos que estão embutidos no
valor da nota �scal emitida pelo fornecedor, que no caso representaram 21,25% do total da nota
�scal, sendo eles recuperáveis. É interessante veri�car que essa mercadoria não vale R$
100.000,00, mas sim R$ 78.750,00 (100.000 – 21,25%).
Esse fato nos remete ao princípio fundamental da contabilidade de “registro pelo valor original”,
que orienta registrar os bens pelo valor que realmente valem, ou seja, a mercadoria adquirida vale o
valor da nota �scal menos os tributos! Muito bem: se quisermos saber o valor do custo dessas
mercadorias considerando esses elementos, é só calcular o valor bruto menos tributo:
Valor líquido da mercadoria = valor bruto – tributo
Valor líquido da mercadoria = R$ 117.480,00 – R$ 21.250
Valor líquido da mercadoria = R$ 96.230,00.
Agora vamos descobrir o valor das vendas líquidas!
Após a operação de compra de mercadoria, a empresa vendeu todo o lote que estava pronto pelo
valor de R$ 220.000,00. Para esse evento, houve um desconto concedido ao cliente de 5% do valor
da venda; e os tributos que recairão sobre as vendas terão a alíquota de 21,25%. Nenhuma
boni�cação ou devolução foi registrada.
Exemplo de elementos que reduzem e aumentam o valor das vendas
Venda Bruta R$ 220.000,00
Tributos =>(21,25% x 220.000,00) = 46.750,00 (-)
Descontos=>(5% x 220.000,00) = 11.000,00 (-)
Vendas líquidas (=) R$ 162.250,00
Vendas Líquidas
Custo da mercadoria vendida = 96.230,00 (-)
Resultado Bruto (=) R$ 66.020,00
Perceba que, nas vendas, há incidência de tributos chamados de indiretos, pois recaem sobre as
vendas. Como este exemplo se refere à circulação de mercadorias, então o imposto a ser pago será
o ICMS, além das contribuições PIS e Co�ns. Os descontos também são elementos de redução do
valor das vendas, alguns dos quais vão depender de como a organização vai se relacionar com o
seu cliente, já que existem algumas modalidades distintas.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Quanto aos resultados,observe que as vendas brutas foram de R$ 220.000,000, das quais se
deduziram a tributação e os descontos concedidos aos clientes. Após essas reduções, chegamos
às vendas líquidas. Ressalta-se que, das vendas brutas para as vendas líquidas, houve uma redução
de 26,25% (21,25% de tributos e 5% de desconto ao cliente), cuja maior parte se refere a impostos e
contribuições!
Ao descontar o custo da mercadoria (Lembra-se dele? Fizemos seu cálculo anteriormente!),
chegaremos ao resultado de R$ 96.230,00, ou seja, valor que representa 59,3%, aproximadamente,
das vendas líquidas da empresa. Portanto, esse tipo de informação é importante para o gestor de
custos, principalmente se houver alta carga de custos relativos a impostos, visto que deverá se
pensar no planejamento tributário da empresa.
Nesse sentido, as modi�cações tanto para operações de compra de materiais ou produtos quanto
para venda de produto acabado vão interferir nos resultados da empresa de forma direta. Saiba
você que a preocupação do gestor na rotina diária da empresa no tocante a esses eventos é
encarada como estratégia de operação, pois uma má gestão deles levará ao comprometimento do
resultado �nal da organização!
Vamos Exercitar?
1º Passo – Calcular o valor das compras. Temos dois períodos em que deverão ser considerados
os elementos que aumentam e reduzem o valor da aquisição
Período 1   Valores totais
Valor da compra   R$ 490.000,00
+ Adições
IPI
Fretes, embalagens, insumos,
seguros
10% x 490.000,00
7% x 490.000,00 R$ 49.000,00 R$ 34.300,00
- Reduções
ICMS 12% x 490.000,00 R$ 58.800,00
Custo da mercadoria   514.500,00
 Quadro 3 | Valor das compras no período 1
O mesmo procedimento deverá ser utilizado para o período 2:
Período 2   Valores totais
Valor da compra   R$ 540.000,00
+ Adições
IPI
Fretes, embalagens, insumos,
seguros
10% x 540.000,00
7% x 540.000,00 R$ 54.000,00 R$ 37.800,00
- Reduções 12% x 540.000,00 R$ 64.800,00
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
ICMS
Custo da mercadoria   567.000,00
 Quadro 4 | Valor das compras no período 2
2º Passo – Calcular o valor das vendas líquidas. Então também teremos dois períodos, em que
deverão ser considerados os elementos que reduzem o valor das vendas.
Período 1   Valores totais
Vendas brutas   R$ 750.000,00
Deduções
ICMS
Boni�cações
Devoluções de vendas
Descontos incondicionais
Descontos concedidos
12% x 750.000,00
R$ 90.000,00
R$ 20.000,00
R$ 12.000,00
R$ 9.000,00
R$ 15.000,00
Vendas líquidas   R$ 604.000,00
Quadro 5 | Valor das vendas no período 1
O mesmo procedimento será aplicado para o período 2:
Período 2   Valores totais
Vendas brutas   R$ 890.000,00
Deduções
ICMS
Boni�cações
Devoluções de vendas
Descontos incondicionais
Descontos concedidos
12% x 890.000,00
R$ 106.800,00
R$ 24.000,00
R$ 6.000,00) (R$ 0,00
R$ 17.000,00
Vendas líquidas   R$ 736.200,00
Quadro 6 | Valor das vendas no período 2
3º Passo – Consolidar o resultado das operações referentes aos períodos 1 e 2.
Não devemos esquecer que a empresa realizou as vendas utilizando apenas 50% do estoque. Logo,
teremos que calcular 50% do custo da mercadoria referente a cada período.
Período 1 = 50% x 514.500,00 = R$ 257.250,00
Período 2 = 50% x 567.000,00 = R$ 283.500,00
  Período 1 Período 2
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Vendas líquidas R$ 604.000,00 R$ 736.200,00
Custo da mercadoria (R$ 257.250,00) (R$ 283.500,00)
Resultado da operação R$ 346.750,00 R$ 452.700,00
Quadro 7 | Resultado da operação
Saiba mais
Um estudo de caso sobre custos e formação do preço de venda
Considerando a concorrência existente no meio empresarial e a importância que os preços
assumem como fator de competitividade, este trabalho versa sobre a formação de preço de venda
e a importância que a análise dos custos assume nesse processo. A pesquisa foi norteada por um
estudo de caso e teve como unidade empírica de análise uma empresa de laticínios.
Referências
BORNIA, Antônio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3ª ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
BRUNI, Adriano L.; FAMÁ, Rubens. Série Finanças na Prática – Gestão de Custos e Formação de
Preço. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2019.
DUBOIS, Alexy; KULPA, Luciana; DE SOUZA, Luiz Eurico. Gestão de custos e formação de preços. 4ª
ed. São Paulo: Atlas, 2019.
PAIM, W. M. Análise de custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. Disponível
em: http://cm-kls-
content.s3.amazonaws.com/201601/INTERATIVAS_2_0/ANALISE_DE_CUSTOS/U1/LIVRO_UNICO.p
df. Acesso em: 21 ago. 2024.
Aula 5
Encerramento da Unidade
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https://anaiscbc.abcustos.org.br/anais/article/view/284
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Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
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Dica para você
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aprendizagem ainda mais completa.
Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre a contabilidade de custos:
conceitos e sua gestão.
Este conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois a contabilidade de custos é uma
ferramenta crucial para as organizações, desempenhando um papel fundamental na gestão e
tomada de decisões estratégicas. Seu propósito é fornecer informações detalhadas sobre os
custos envolvidos nas operações de uma empresa.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá!
Ponto de Chegada
Para desenvolver a competência desta unidade, que é “conhecer os principais conceitos,
metodologias e nomenclaturas dos gastos utilizados na contabilidade de custos para apoio à
tomada de decisão gerencial; classi�car e identi�car os elementos que compõem os custos, além
dos fatores que podem alterar o valor de compra e venda dos materiais”, você deverá
primeiramente conhecer os conceitos fundamentais necessários quanto aos procedimentos a
serem adotados para gerar informações para os efeitos �scal e gerencial da empresa.
A contabilidade de custos deriva da contabilidade �nanceira, que, por sua vez, tem como �nalidade
compor as informações de ordem �scal e gerencial, que serão utilizadas nos vários níveis
organizacionais da empresa, permitindo ao gestor tomar decisões com instrumentos de veri�cação
mais precisos.
A contabilidade de custos possui forte aderência com a contabilidade �nanceira quando as
observamos da perspectiva dos princípios da contabilidade. 
Vale destacar o quanto é importante para o gestor proceder com a separação dos gastos. Saiba
que esse procedimento permite veri�car: o custo para fazer o produto; e a despesa para manter as
áreas de apoio (administrativo, �nanceiro, vendas). Para o gestor, isso é de extrema importância,
principalmente quanto à administração, aos controles e às análises de desempenho do negócio.
As aquisições de materiais e insumos são relevantes para alimentar o seu processo produtivo.
Esses gastos têm in�uência direta na formação do preço do produto, o que faz da avaliação do
estoque de materiais um processo importante, pois envolverá a entrada e a saída de mercadorias. 
Quando o assunto são os custos diretos, podemos entender que são aqueles gastos realmente
necessários para produzir ou elaborar um produto. Os custos indiretos seriam aqueles gastos que
compõem o processo para ajudar a fazer o produto. 
Mas como classi�car os custos em diretos e indiretos? Como primeira dica, destacamos a
importância de saber quem somos e o que fazemos: que produto a empresa faz? Se o gasto tiver
ligação direta na elaboração do produto, o classi�camos como custo direto; caso tenha atuação no
processo e não diretamente no produto, o classi�camos como custoindireto, certo?
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Ao compreender as “regras” para classi�cação dos custos, sendo estes diretos, indiretos ou
despesas, que informações relevantes pode isso trazer ao gestor? Seria melhor manter as
informações mais genéricas, pois seria uma forma de obter dados mais rápidos, e proceder com a
separação dos gastos no processo produtivo? 
Como podemos perceber em toda a discussão, para o gestor, então, o mais importante será o fato
de que, quanto mais informações obtiver, maiores serão os subsídios que terá para suas decisões.
É com esse pensamento que devemos encarar todo esse processo de construção das informações
na gestão de custos nas organizações, certo?
Percebemos até aqui quão importante é deter o conhecimento dos gastos que envolvem a
atividade operacional das organizações ou, melhor ainda, possuir dados e informações
consistentes para que possamos decidir de maneira cuidadosa os assuntos gerenciais nas
empresas.
Como forma de apurar o custo da mercadoria e estabelecer valor para o nosso estoque, podemos
tratar dos critérios de avaliação de estoques. Tanto as apurações do custo da mercadoria como a
valoração do estoque ocorrem a partir de um “jeito” de se atribuir valor. Há os métodos que são
aceitos pelas autoridades tributantes: o PEPS e a média ponderada; e outro que não é aceito: o
método UEPS.
É Hora de Praticar!
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Você é proprietário de um centro automotivo especializado em funilaria. Para de�nir o preço do
produto, é preciso saber quais são os custos que estão envolvidos no processo de elaboração do
serviço. Os gastos foram levantados para que você possa chegar ao custo unitário por
atendimento.
São eles:
Material (tintas): R$ 15.400,00.
Funileiro: R$ 2.700,00.
Salários (adm.): R$ 9.200,00.
Material de limpeza (adm.): R$ 1.500,00.
Brindes: R$ 1.600,00.
Suprimentos (café): R$ 850,00.
Telefone: R$ 450,00.
Capô com antenas: R$ 1.100,00.
Para-lama: R$ 300,00.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Separe os custos e as despesas e determine o valor unitário do custo do serviço sabendo que, para
esses gastos, o número de atendimentos será de 35 veículos.
Por que estudar elementos formadores de custos?
Que impactos esses elementos poderiam impor aos resultados da empresa ou dos produtos?
O valor pago pelas compras de materiais pode sofrer alterações além daqueles que constam
na nota �scal emitida pelo fornecedor?
Custos do Serviço:
Material (tintas): R$ 15.400,00.
Funileiro: R$ 2.700,00.
Capô com antenas R$ 1.100,00.
Para-lama: R$ 300,00.
Total R$ 19.500,00.
Volume de atendimentos: 35.
Custo Unitário por Veículo: R$ 557,14.
Na complexa arena empresarial, a correta compreensão e aplicação das terminologias na
contabilidade de custos são fundamentais para a gestão e�ciente dos recursos �nanceiros. Essas
terminologias servem como alicerce para análises precisas, tomadas de decisões estratégicas e
aprimoramento contínuo dos processos operacionais.
Em um ambiente empresarial dinâmico, a gestão e�ciente de custos desempenha um papel crucial
no sucesso e na sustentabilidade das organizações. Para uma abordagem e�caz, é essencial
compreender as nuances das principais terminologias associadas aos gastos corporativos.
Gastos referem-se a desembolsos �nanceiros que uma empresa realiza para adquirir bens, serviços
ou ativos. Custos são os gastos associados diretamente à produção de bens ou serviços.
Despesas são gastos necessários para manter a estrutura operacional de uma empresa, mas não
estão diretamente ligados à produção. Perda ocorre quando um recurso é consumido ou utilizado
de forma inadequada, resultando em prejuízo para a empresa. Desembolso refere-se ao pagamento
efetivo de um gasto. Investimento é um gasto destinado à aquisição de ativos duráveis, visando
benefícios de longo prazo. 
Em síntese, as terminologias na contabilidade de custos não são apenas nomenclaturas; são
ferramentas poderosas para a gestão �nanceira e�ciente. Permitem uma visão detalhada dos
custos envolvidos nas operações, capacitando as empresas a otimizar recursos, maximizar a
rentabilidade e enfrentar os desa�os de um ambiente empresarial em constante evolução. Ao
investir na compreensão dessas terminologias, as organizações fortalecem suas bases para um
futuro sustentável e próspero.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Figura | Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos
BORNIA, Antônio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3ª ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
BRUNI, Adriano L.; FAMÁ, Rubens. Série Finanças na Prática – Gestão de Custos e Formação de
Preço. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2019.
DUBOIS, Alexy; KULPA, Luciana; DE SOUZA, Luiz Eurico. Gestão de custos e formação de preços. 4ª
ed. São Paulo: Atlas, 2019.
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Unidade 2
Sistemas de custeio
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Aula 1
Sistemas de custeio
Sistemas de custeio
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Dica para você
Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua
aprendizagem ainda mais completa.
Olá, estudante! Nesta videoaula, você vai obter mais informações sobre os sistemas de custeio.
Esse conteúdo é importante para a sua prática pro�ssional, pois serão estudados os sistemas de
custeio no âmbito empresarial, no qual decisões precisam ser tomadas. Entretanto, para que isto
ocorra, é preciso lançar mão de ferramentas que forneçam dados sobre a estrutura de custos do
processo produtivo em cada etapa.
Prepare-se para essa jornada de conhecimento! Vamos lá! 
Ponto de Partida
Rampage é uma confecção de roupas de pequeno porte que atua no ramo desde 1989. Direcionada
ao público feminino, construiu ao longo do período uma característica de vanguarda para suas
roupas, o que permitiu uma rápida aceitação de sua clientela. Em seu processo produtivo, parte da
construção de suas coleções é elaborada em sua própria estrutura, e a outra parte é terceirizada. A
distribuição dos produtos é feita predominantemente a lojistas, mas a empresa mantém o
showroom para atender, em menor proporção, o varejo.
Problematização:
A Rampage possui em seu processo de produção as seguintes etapas: I) a criação, em que entra o
trabalho do estilista e do modelista; II) a linha de corte; III) estamparia; e IV) o fechamento da peça.
Entre o processo de criação e a linha de corte há a aquisição de materiais (tecidos e aviamentos)
que são estocados a �m de, posteriormente, seguirem para a linha de produção. A confecção utiliza
como forma de custeio o custo histórico. A forma de divulgação é realizada de maneira intensa,
fazendo uso do trabalho de blogueiras e vlogueiras, o que permite acionar a produção conforme
parte dos pedidos forem sendo feitos antecipadamente.
Disciplina
ANÁLISE DE CUSTOS
Desta forma, os proprietários precisam determinar o sistema de acumulação dos custos mais
adequado, como forma de gerir melhor as etapas do sistema de produção. Para isso, será
necessário: i) identi�car a forma de trabalho da empresa; ii) identi�car como os custos serão
acumulados; iii) identi�car o critério temporal de apuração do custo.
Para essa atividade, deveremos estudar o sistema de custeio, o conceito e os tipos, além das bases
conceituais sobre a departamentalização. Os sistemas de custeios são instrumentos utilizados
pelas organizações, como forma de apurar os custos que envolvem não só o processo produtivo,
como também as áreas de apoio da empresa. Então, vamos encarar mais esse desa�o?
Vamos Começar!
Importância do sistema de custeio nas organizações
O sistema de custos proporciona informações importantes para uma decisão mais segura por
parte dos dirigentes nas organizações, ou seja, funcionará como um