2 Planejamento estratégico da produção

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Planejamento estratégico da produção
Prof. Mauro Rezende Filho
Descrição
Os conceitos de estratégia, competitividade e produtividade, a estratégia de operação competitiva de produção e o plano agregado de produção.
Propósito
É fundamental para os profissionais de Engenharia de Produção conhecer os fatores que devem ser considerados no planejamento estratégico das
operações de produção, tendo em vista a necessidade de um trade-off a cada decisão importante a ser tomada dentro das operações de um
organização.
Objetivos
Módulo 1
Estratégia, competitividade e produtividade
Identificar estratégia, competitividade e produtividade.
Módulo 2
Estratégia competitiva das operações de produção
Reconhecer a estratégia competitiva das operações de produção.
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Módulo 3
Plano agregado de produção
Analisar o conceito, o propósito, o escopo e as técnicas de planejamento agregado de produção.
Introdução
Olá! Antes de começarmos, assista ao video e entenda os principais aspectos que serão abordados ao longo deste conteúdo.
1 - Estratégia, competitividade e produtividade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car estratégia, competitividade e produtividade.
Vamos começar!
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Conceitos de estratégia, competitividade e produtividade
No vídeo a seguir, conheça os conceitos de estratégia, competitividade e produtividade.
Estratégia de operações
As organizações, em geral, não são capazes de planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações, sejam atuais ou futuras. Por esse
motivo, é necessário seguir alguma direção estratégica, ou seja, saber aonde pretendem chegar e como percorrer o caminho para atingir tal objetivo,
e com isso, obter uma série de benefícios.
Uma vez que a função de operações tenha entendido seu papel no negócio e articulado seus objetivos de desempenho, ela precisa formular um
conjunto de princípios gerais que orientarão sua tomada de decisão. Esta é a estratégia de operações da empresa. No entanto, o conceito de
“estratégia” em si não é direto, nem é estratégia de operações.
A estratégia de operações diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem:

O papel

Os objetivos

As atividades da operação
O termo “estratégia de operações” soa, a princípio, como uma contradição. Como as “operações”, que geralmente se preocupam com a criação e
entrega cotidiana de bens e serviços, podem ser estratégicas?

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A “estratégia” é geralmente considerada o oposto dessas atividades do dia a dia. Mas “operações” não é o mesmo que “operacional”. Vejamos a
diferença:
Operações
São os recursos que criam produtos e serviços.
Operacional
É o oposto de estratégico, ou seja, dia a dia e detalhado.
Assim, pode-se examinar tanto os aspectos operacionais quanto os estratégicos das operações. Também é convencional distinguir entre o
“conteúdo” e o “processo” da estratégia de operações:
Conteúdo da estratégia
O conteúdo da estratégia de operações corresponde às decisões e ações específicas que definem o papel, os objetivos e as atividades das
operações.
Processo da estratégia
O processo da estratégia de operações é o método usado para tomar as decisões específicas de “conteúdo”.
As empresas esperam que sua estratégia de operações melhore o desempenho das operações ao longo do tempo. Ao adotar a estratégia adequada,
haverá um progresso, partindo de um estado em que as operações contribuem muito pouco para o sucesso competitivo do negócio até o ponto em
que são diretamente responsáveis por esse sucesso, seja da empresa ou da organização.
Para tanto, as operações precisam dominar três habilidades, a saber:
O papel mais básico das operações é implementar a estratégia. Você não pode, afinal, tocar em uma estratégia; você não pode sequer vê-la;
tudo o que você pode ver é como a operação se comporta na prática.
Exemplo: se uma instituição financeira tem uma estratégia de migrar para um atendimento totalmente on-line, sua função de operações terá
que supervisionar o desenho de todos os processos que permitem aos clientes acessar informações on-line, emitir cotações, solicitar mais
informações, verificar detalhes de crédito, enviar documentação e assim por diante. Sem uma implementação eficaz, mesmo a estratégia
mais original e brilhante se tornará totalmente ineficaz.
A estratégia de apoio vai além da simples implementação da estratégia. Significa desenvolver as capacidades que permitem à organização
melhorar e refinar seus objetivos estratégicos.


Implementação da estratégia de negócios 
Apoio à estratégia de negócios 
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Exemplo: um fabricante de smartphones quer ser o primeiro no mercado com inovações de produtos. Então, suas operações precisam ser
capazes de lidar com a inovação constante. Deve desenvolver processos flexíveis o suficiente para fazer novos componentes, organizar sua
equipe para entender as novas tecnologias, desenvolver relacionamentos com seus fornecedores que os ajudem a responder rapidamente
ao fornecer novas peças e assim por diante.
O terceiro e mais difícil papel das operações é impulsionar a estratégia, dando-lhe uma vantagem única e de longo prazo.
Exemplo: uma empresa especializada em serviços de alimentação fornece aos restaurantes peixes congelados e produtos de pescado. Ao
longo dos anos, construiu relações estreitas com seus clientes (chefs), bem como com seus fornecedores em todo o mundo (empresas
pesqueiras e pisciculturas). Além disso, possui sua própria pequena fábrica que desenvolve e produz um fluxo contínuo de novos produtos
interessantes. O sucesso de toda a empresa se baseia em grande parte nessas capacidades de operações exclusivas. A operação
impulsiona a estratégia da empresa.
A capacidade de qualquer operação de desempenhar esses papéis dentro da organização pode ser julgada considerando os objetivos ou aspirações
organizacionais da função de operações. Os professores Hayes e Wheelwright, da Universidade de Harvard, desenvolveram um modelo de quatro
estágios, que pode ser usado para avaliar o papel e a contribuição da função de operações.
O modelo traça a progressão da função de operações do papel amplamente negativo das operações do estágio 1 para se tornar o elemento central
da estratégia competitiva em operações excelentes do estágio 4. A imagem a seguir ilustra os quatro estágios:
O modelo de quatro estágios de contribuição de operações.
Vejamos detalhadamente cada um desses estágios:
Estágio 1
Neutralidade interna. Este é o nível mais baixo de contribuição da função de operações. Está impedindo a empresa de competir de forma eficaz. É
voltado para dentro e, na melhor das hipóteses, reativo com muito pouco positivo para contribuir com o sucesso competitivo. Paradoxalmente, seu
objetivo é “ser ignorado” (ou “internamente neutro”). Pelo menos, não está segurando a empresa de forma alguma. Ele tenta melhorar, “evitando
cometer erros”.
Estágio 2
Neutralidade externa. O primeiro passo para sair do estágio 1 é que a função de operações comece a se comparar com empresas ou organizações
semelhantes no mercado externo (sendo “externamente neutra”). Isso pode não o levar imediatamente à “primeira divisão” de empresas no
mercado, mas pelo menos está se medindo em relação ao desempenho de seus concorrentes e tentando implementar as “melhores práticas”.
Impulsão da estratégiacobrindo um período de 2
a 12 meses para um processo de produção, a fim de manter os custos operacionais no mínimo. As empresas usam o planejamento agregado para
ajudar a tomar decisões sobre sua capacidade, uma vez que as variações sazonais na demanda são difíceis de prever com precisão. O principal
objetivo da empresa é adequar os recursos à demanda esperada, o que será alcançado levando-se em consideração uma quantidade diversificada
de fatores, como: decisões sobre taxas de produção, horas extras, níveis e mudanças de emprego, níveis e mudanças de estoque, pedidos
pendentes e trabalho de subcontratação.
Uma forma mais extensa de planejamento agregado é o planejamento de vendas e operações, que são decisões de médio alcance para equilibrar
oferta e demanda, integrando planejamento financeiro e operacional. As decisões de planejamento de vendas e operações são tomadas usando
previsões de demanda, limites financeiros e restrições de capacidade da organização. O plano de vendas e operações traz informações que
impactam a cadeia de suprimentos.
Explore +
Para você que deseja se aprofundar sobre os temas tratados aqui, recomendamos os seguintes sites e, sugerimos que busque os artigos na área:
Portal de Periódicos da Capes e Biblioteca Digital de Domínio Público.
Referências
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply chain management: strategy, planning, and operation. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2004.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.
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Estágio 3
As operações de suporte interno. No estágio 3 as empresas estão entre as melhores do mercado. No entanto, as operações do estágio 3 ainda
aspiram ser inequivocamente as melhores do mercado. Eles conseguem isso obtendo uma visão clara das metas competitivas ou estratégicas da
empresa e apoiando-a, desenvolvendo recursos operacionais apropriados. A operação está tentando dar “apoio interno” ao fornecer uma estratégia
de operações confiável.
Estágio 4
Apoio externo. No entanto, Hayes e Wheelwright sugerem um estágio adicional — o estágio 4, em que a empresa vê a função de operações como a
base para seu sucesso competitivo. As operações olham para o longo prazo. Ela prevê mudanças prováveis nos mercados e na oferta e desenvolve
as capacidades baseadas em operações que serão necessárias para competir em condições futuras de mercado. As operações do estágio 4 são
inovadoras, criativas e proativas e estão impulsionando a estratégia da empresa para estar “um passo à frente” dos concorrentes — o que Hayes e
Wheelwright chamam de “apoio externo”.
Perspectivas sobre a estratégia de operações
Diferentes autores têm visões e definições ligeiramente divergentes de estratégia de operações. Entre eles, emergem quatro perspectivas:
Nenhuma dessas quatro perspectivas, por si só, apresenta uma visão completa do que é a estratégia de operações. Mas, juntas, elas fornecem uma
ideia das pressões que formam o conteúdo da estratégia de operações. Vejamos detalhadamente a seguir:
A estratégia de operações é um reflexo de cima para baixo do que todo o grupo ou empresa quer fazer.
A estratégia de operações é uma atividade de baixo para cima em que as melhorias de operações constroem a estratégia de forma
cumulativa.
A estratégia de operações envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões de operações.
A estratégia de operações envolve explorar as capacidades dos recursos de operações em mercados escolhidos.
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As quatro perspectivas sobre a estratégia de operações.
Estratégias de cima para baixo (top-down)
Uma grande corporação precisará de uma estratégia para se posicionar em seu ambiente global, econômico, político e social. Isso consistirá em
decisões como:

Sobre quais tipos de negócios o grupo deseja atuar

Em que partes do mundo deseja operar

Como alocar seu caixa entre seus vários negócios
Decisões como essas formam a estratégia corporativa da corporação. Cada unidade de negócios dentro do grupo corporativo também precisará
elaborar sua própria estratégia de negócios que defina sua missão e objetivos individuais. Essa estratégia empresarial orienta o negócio em relação
aos seus clientes, mercados e concorrentes e também a estratégia do grupo empresarial do qual faz parte. Da mesma forma, dentro do negócio, as
estratégias funcionais precisam considerar que papel cada função deve desempenhar na contribuição para os objetivos estratégicos do negócio.
Estratégias de baixo para cima (bottom-up):
A perspectiva de cima para baixo fornece uma visão ortodoxa de como as estratégias funcionais devem ser montadas. Mas, na verdade, a relação
entre os níveis na hierarquia da estratégia é mais complexo do que isso.
Quando qualquer grupo estiver revisando sua estratégia corporativa, também levará em consideração as
circunstâncias, as experiências e as capacidades dos vários negócios que o compõem. Da mesma forma, as
empresas, ao revisar suas estratégias, consultarão as funções individuais dentro da empresa sobre suas restrições
e capacidades. Eles também podem incorporar as ideias que vêm da experiência do dia a dia de cada função.
Portanto, uma visão alternativa à perspectiva de cima para baixo é que muitas ideias estratégicas surgem ao longo do tempo da experiência
operacional. Às vezes, as empresas se movem em uma direção estratégica específica porque a experiência contínua de fornecer produtos e
serviços aos clientes em um nível operacional os convence de que é a coisa certa a fazer. Pode não haver decisões de alto nível examinando opções
estratégicas alternativas e escolhendo aquela que oferece o melhor caminho a seguir. Em vez disso, surge um consenso geral do nível operacional
da organização.
Exemplo
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Suponha que a empresa de serviços de impressão teve sucesso em seus planos de expansão. No entanto, ao fazê-lo, descobre que ter capacidade
não utilizada e uma rede de fábricas permite oferecer um serviço excepcionalmente rápido aos clientes. Ela também descobre que alguns clientes
estão dispostos a pagar preços consideravelmente mais altos por um serviço tão responsivo. Suas experiências levaram a empresa a criar uma
divisão separada dedicada a fornecer serviços de impressão rápidos e de alta margem para os clientes dispostos a pagar. Os objetivos estratégicos
dessa nova divisão não estão preocupados com o crescimento de alto volume, mas com a lucratividade.
Formulação de estratégia
Para formular uma estratégia eficaz, a alta administração deve levar em conta as competências distintivas das organizações e deve examinar o
ambiente. Devem ser determinados alguns aspectos, como: o que os concorrentes estão fazendo, ou planejando fazer, e considerar issov. Também
devem ser examinados criticamente outros fatores, que podem ter efeitos positivos ou negativos. Essa forma de formulação, às vezes, é chamada
de abordagem SWOT (do inglês, strengths, weaknesses, opportunities e threats, que significam, respectivamente: forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças).
Ao formular uma estratégia bem-sucedida, as organizações devem levar em conta tanto os qualificadores quanto os vencedores dos pedidos.
Vejamos o que eles representam:
São aquelas características que os clientes percebem como padrões mínimos de aceitabilidade para serem considerados como potencial de
compra. No entanto, isso pode não ser suficiente para que um cliente em potencial compre da organização.
São as características dos bens ou serviços de uma organização que fazem com que sejam percebidos como melhores do que a
concorrência.
Características como preço, confiabilidade de entrega, velocidade de entrega e qualidade podem ser qualificadoras ou ganhadoras de pedidos.
Assim, a qualidade pode ser um ganhador de pedidos em algumas situações, enquanto em outras pode ser um qualificador de pedidos. Com o
tempo, uma característica que já foi vencedora do pedido pode se tornar um qualificador do pedido e vice-versa.
Comentário
Obviamente, é importante determinar o conjunto de características do qualificador de pedido e o conjunto de características do vencedor do pedido,
e é necessário decidir sobre a importância relativa de cada característica para que a devida atenção possa ser dada às várias características. O
marketing deve fazer essa determinação e comunicá-la às operações.
Competências distintivas
Competências distintivas são aqueles atributos ou habilidades especiais de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva. Com
efeito, as competências distintivas relacionam-se com as formas como as organizações competem. Conforme observado anteriormente, estas
podem incluir:
Qualificadores de pedidos 
Vencedores de pedidos 
Preço
C b l bi ã d b i t d ã d b t i i b i t i i b i
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A tabela a seguir lista as principais competências distintivas e exemplos de serviços e empresas que exibem essas competências.
Competências Exemplos
Preço Baixo custo
Ibis Hotéis
Habibs
Com base em alguma combinação de baixoscustos de recursos, como mão de obra e materiais, baixos custos operacionais e baixos
custos de produção.
Qualidade
Alto desempenho ou qualidade consistente.
Tempo
Entrega rápida ou entrega no prazo.
Flexibilidade
Variedade ou volume.
Atendimento ao cliente
Localização
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Competências Exemplos
Qualidade
Alta performance do projeto e/ou alta qualidade
TVs Sony
Lexus, Rools Royce
Disneylândia
Hotéis e restaurantes 5 estrelas
Consistência na qualidade
Coca-cola, Pepsi
Xerox, Apple
Nestlé, Sadia
Tempo
Rápida entrega
McDonald's
Fedex
Domino's
Entrega no prazo
SEDEX
Fedex
Pizza Hut
Flexibilidade
Variedade
Burger King
Hospital para emergências
Volume
Toyota
Supermercados
Serviços Atendimento de clientes
Disneylândia
IBM
Apple
Localização Conveniência
Supermercados
Bancos, ATMs
Lotéricas
Tabela: Principais competências e exemplos de serviços.
Adaptada de SLACK, N. et al. por Mauro Rezende Filho
Mudanças tecnológicas
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Outro fator chave a ser considerado no desenvolvimento de estratégias é a mudança tecnológica, que pode apresentar oportunidades e ameaças
reais para uma organização. Mudanças tecnológicas ocorrem:
Em produtos
TV de alta definição, chips de computador aprimorados, sistemas de telefonia celular aprimorados e projetos aprimorados para estruturas à prova
de terremotos.
Em serviços
Processamento de pedidos mais rápido, entrega mais rápida.
Em processos
Robótica, automação, processamento assistido por computador, scanners de ponto de venda e sistemas flexíveis de manufatura.
O benefício óbvio é uma vantagem competitiva; o risco é que escolhas incorretas, má execução e custos operacionais acima do esperado criem
desvantagens competitivas.
Fatores importantes podem ser internos ou externos.
Os principais fatores externos são:
Condições econômicas
Inclui a saúde geral e a direção da economia, inflação e deflação, taxas de juros, leis tributárias e tarifas.
Condições políticas
Inclui atitudes favoráveis ou desfavoráveis em relação aos negócios, estabilidade ou instabilidade política e guerras.
Ambiente jurídico
Inclui leis antitruste, regulamentações governamentais, restrições comerciais, leis de salário mínimo, leis de responsabilidade do
produto e experiência recente em tribunais, leis trabalhistas e patentes.
Tecnologia
Pode incluir a taxa em que as inovações de produtos estão ocorrendo, tecnologia de processo atual e futura (equipamento, manuseio
de materiais) e tecnologia de design.
Competição
I l i ú f d t b d ê i ( lid d t í ti i i ) f ilid d d
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Entre os principais fatores internos, estão:
Inclui o número e a força dos concorrentes, a base da concorrência (preço, qualidade, características especiais) e a facilidade de
entrada no mercado.
Mercados
Inclui tamanho, localização, fidelidade à marca, facilidade de entrada, potencial de crescimento, estabilidade de longo prazo e
demografia.
Recursos humanos
Incluem as habilidades de gerentes e trabalhadores; talentos especiais (criatividade, design, resolução de problemas); lealdade à
organização; perícia; dedicação; e experiência.
Instalações e equipamentos
Capacidades, localização, idade e custo de manutenção ou substituição podem ter um impacto significativo nas operações.
Recursos �nanceiros
Fluxo de caixa, acesso a financiamento adicional, carga de dívida existente e custo de capital são considerações importantes.
Clientes
Lealdade, relacionamentos existentes e compreensão de desejos e necessidades são importantes.
Produtos e serviços
Incluem produtos e serviços existentes e o potencial para novos produtos e serviços.
Tecnologia
Inclui a tecnologia existente, a capacidade de integrar novas tecnologias e o provável impacto da tecnologia nas operações atuais e
futuras.
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Competividade e produtividade
Competitividade
As empresas devem ser competitivas para vender seus produtos e serviços no mercado. A competitividade é um fator importante para determinar
se uma empresa prospera, mal sobrevive ou fracassa.
As organizações empresariais competem por meio de alguma combinação de suas funções de marketing e operações. O marketing influencia a
competitividade de várias maneiras, incluindo a identificação dos desejos e necessidades do consumidor, preço e qualidade, e publicidade e
promoção. Vejamos esses fatores com mais detalhes a seguir:
Fornecedores
Relacionamentos com fornecedores, confiabilidade de fornecedores, qualidade, flexibilidade e serviço são considerações típicas.
Outros
Outros fatores incluem patentes, relações trabalhistas, imagem da empresa ou do produto, canais de distribuição, relacionamento
com distribuidores, manutenção de instalações e equipamentos, acesso a recursos e acesso a mercados.
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As operações têm uma grande influência na competitividade por meio do design de produtos e serviços, custo, localização, qualidade, tempo de
resposta, flexibilidade, gerenciamento de estoque e cadeia de suprimentos e serviço. Entre eles, muitos estão inter-relacionados.
Identi�car os desejos e/ou necessidades do consumidor
É uma entrada básica no processo de tomada de decisão de uma organização e central para a competitividade. O ideal é conseguir
uma combinação perfeita entre esses desejos e necessidades e os bens e/ou serviços da organização.
Preço e qualidade
São fatores-chave nas decisões de compra do consumidor. É importante entender a decisão de trade-off que os consumidores fazem
entre preço e qualidade.
Publicidade e promoção
São formas pelas quais as organizações podem informar os clientes em potencial sobre as características de seus produtos ou
serviços e atrair compradores.
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Deve refletir esforços conjuntos de muitas áreas da empresa para alcançar uma correspondência entre recursos financeiros, capacidades
operacionais, capacidades da cadeia de suprimentos, e desejos e necessidades do consumidor. Características, especiais ou não, de um
produto ou serviço podem ser um fator-chave nas decisões de compra do consumidor. Outros fatores-chave incluem a inovação e o time-to-
market de novos produtos e serviços.
É uma variável-chave que afeta as decisões de preços e os lucros. Os esforços de redução de custos geralmente estão em andamento nas
organizações empresariais. A produtividade é um importante determinante do custo. Organizações com taxas de produtividade mais altas
do que seus concorrentes têm uma vantagem competitiva de custo. Uma empresa pode terceirizar uma parte de sua operação para obter
custos mais baixos, maior produtividade ou melhor qualidade.
Pode ser importante em termos de custo e conveniência para os clientes. A localização próxima aos insumos pode resultar em custos mais
baixos de insumos. Já a localização próxima aos mercados pode resultar em custos de transporte mais baixos e prazos de entrega mais
rápidos. A localização conveniente é particularmente importante no setor de varejo.
Refere-se a materiais, mão de obra, projeto e serviço. Os consumidores julgam a qualidade em termos de quão bem eles acham que um
produto ou serviço irá satisfazer o propósito pretendido. Os clientes geralmente estão dispostos a pagar mais por um produto ou serviço se
perceberemque o produto ou serviço tem uma qualidade superior a de um concorrente.
Pode ser uma vantagem competitiva. Uma maneira é trazer rapidamente produtos ou serviços novos ou aprimorados para o mercado. Outra
é poder entregar rapidamente produtos e serviços existentes a um cliente depois que eles são solicitados, e outra ainda é lidar rapidamente
com as reclamações dos clientes.
É a capacidade de responder às mudanças. As mudanças podem estar relacionadas a alterações nas características de design de um
produto ou serviço, ou ao volume demandado pelos clientes, ou ao mix de produtos ou serviços oferecidos por uma organização. A alta
flexibilidade pode ser uma vantagem competitiva em um ambiente mutável.
Projeto de produtos e serviços 
Custo da produção 
Localização 
Qualidade 
Resposta rápida 
Flexibilidade 
Gerenciamento de estoque 
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Pode ser uma vantagem competitiva ao combinar efetivamente o fornecimento de mercadorias com a demanda.
Envolve a coordenação de operações internas e externas (compradores e fornecedores) para alcançar a entrega pontual e econômica de
mercadorias em todo o sistema.
Pode envolver atividades pós-venda percebidas pelos clientes como de valor agregado, como entrega, configuração, trabalho de garantia e
suporte técnico. Ou pode envolver atenção extra enquanto o trabalho está em andamento, como cortesia, manter o cliente informado e
atenção aos detalhes. A qualidade do serviço pode ser um diferencial importante, e muitas vezes é sustentável. Além disso, as empresas
classificadas em alta consideração por seus clientes pela qualidade do serviço tendem a ser mais lucrativas e crescem mais rapidamente do
que as empresas que não são classificadas como tal.
Gerentes e trabalhadores são as pessoas no “coração” e na ”alma” de uma organização e, se forem competentes e motivados, podem
fornecer uma vantagem competitiva distinta por meio de suas habilidades e das ideias criadas.
Produtividade
O termo produtividade, uma das principais responsabilidades de um gerente, é usado para descrever o uso produtivo dos recursos de uma
organização. A produtividade é um índice que mede:
Produção
Bens e serviços.
Entrada
Trabalho, materiais, energia e outros recursos.
Geralmente, é expresso como a razão entre a saída e a entrada:
Rotacione a tela. 
Gerenciamento da cadeia de suprimentos 
Serviço 
Gerentes e trabalhadores 

 Produtividade  =
 Saída 
 Entrada 
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A produtividade tem implicações importantes para organizações empresariais e para nações inteiras. Para organizações sem fins lucrativos, maior
produtividade significa menores custos; para organizações com fins lucrativos, a produtividade é um fator importante para determinar a
competitividade de uma empresa.
Para uma nação, a taxa de crescimento da produtividade é de grande importância. O crescimento da produtividade é o aumento da produtividade de
um período para o próximo em relação à produtividade do período anterior. Desta forma:
Rotacione a tela. 
Por exemplo, se a produtividade aumentasse de 80 para 84, a taxa de crescimento seria:
Rotacione a tela. 
As medidas de produtividade podem ser:
Produtividade parcial
Um único insumo.
Produtividade multifatorial
Mais de um insumo.
Produtividade total
Todos os insumos.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de medidas de produtividade. A escolha da medida de produtividade depende, principalmente, da
finalidade da medida. Se o objetivo é acompanhar melhorias na produtividade do trabalho, então o trabalho se torna a medida de entrada óbvia.
As medidas parciais costumam ser de maior utilidade no gerenciamento de operações. Veja a seguir alguns exemplos de medidas parciais de
produtividade:
Unidades de produção por hora de trabalho.
Unidades de saída por turno.
Valor agregado por hora de trabalho.
Valor em reais da produção por hora de trabalho.
 Crescimento da produtividade  =
 Produtividade atual  −  Produtividade prevista 
 Produtividade prevista 
× 100
 Crescimento da produtividade  =
84 − 80
80
× 100 = 5%
Produtividade do trabalho 
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Unidades de produção por hora de máquina.
Valor em reais da produção por hora de máquina.
Unidades de saída por real de entrada.
Valor em reais da saída por entrada em dólar.
Unidades de produção por quilowatt-hora.
Valor em reais da produção por quilowatt-hora.
Exemplo
Determine a produtividade para estes dois casos:
1. Quatro trabalhadores instalaram 720 metros quadrados de carpete em 8 horas.
2. Uma máquina produziu 70 peças em 2 horas. No entanto, 2 peças estavam inutilizáveis.
Solução
Veja a seguir a solução:
1
Rotacione a tela. 2
Rotacione a tela. 
A produtividade do serviço é mais problemática do que a produtividade da manufatura. Em muitas situações, é mais difícil de medir e, portanto, de
gerenciar, porque envolve atividades intelectuais e muita variabilidade.
Re�exão
Produtividade da máquina 
Produtividade do capital 
Produtividade energética 
 Produtividade  =
 Metros quadrados de carpete instalados 
 Horas de trabalho trabalhadas 
=
720
4 × 8
= 22, 5 metros/hora 
 Produtividade  =
 Peças utilizáveis 
 Tempo de produção 
=
70 − 2
2
= 34 peças/hora 
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Pense em diagnósticos médicos, cirurgia, consultoria, serviços jurídicos, atendimento ao cliente e trabalhos de reparo de computadores. Isso torna
as melhorias de produtividade mais difíceis de alcançar.
No entanto, como o serviço está se tornando uma parcela cada vez maior de nossa economia, as questões relacionadas à produtividade do serviço
terão que ser tratadas. É interessante notar que as estatísticas do governo normalmente não incluem empresas de serviços.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
No momento, duas organizações estão construindo suas respectivas estratégias e optaram pela matriz SWOT como ferramenta de análise de
seus ambientes operacionais. Ambas identificaram a variação cambial como um fator que afeta ou pode afetar seus ambientes de negócios.
Portanto, podemos considerar a variação cambial como
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Parabéns! A alternativa E está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EA%20varia%C3%A7%C3%A3o%20cambial%20%C3%A9%20uma%20vari%C3%A1vel%20externa%20e%20pode%20ser%20considerada%2
Questão 2
O ambiente organizacional é impactado por fatores que podem ser classificados como internos e externos. Marque com (IN) o que faz parte
dos fatores internos da organização e com (EX) o que faz parte dos fatores externos da organização.
( ) Alterações nas leis municipais de arrecadação de impostos.
( ) Mudança na visão organizacional.
( ) Reestruturação da linha de montagem do produto.
( ) Mudança nos hábitos de consumo.
Escolha a alternativa que apresenta a sequência correta.
Parabéns! A alternativa A está correta.
A uma oportunidade ou uma fraqueza.
B uma fraqueza ou uma ameaça.
C uma força ou uma fraqueza.
D uma oportunidade ou uma força.
E uma ameaça ou uma oportunidade.
A EX-IN-IN-EX
B EX-EX-IN-EX
C EX-IN-EX-EX
D IN-IN-IN-EX
E EX-IN-IN-IN
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%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-paragraph'%3ES%C3%A3o%20fatores%20aqueles%20os%20quais%20a%20empresa%20n%C3%A3o%20tem%20a%C3%A7%C3%A3o.%20No%20nosso
2 - Estratégia competitiva das operações de produção
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a estratégia competitiva das operações de produção.
Vamos começar!
Como reconhecer a estratégia competitiva e de produção
Neste vídeo, entenda como reconhecer a estratégia competitiva e de produção.
Estratégia de operações
A formulação da estratégia de operações é o processo de esclarecer os vários objetivos e decisões que compõem a estratégia e as ligações entre
eles. Ao contrário do gerenciamento de operações do dia a dia, a formulação de uma estratégia de operações, provavelmente, será apenas uma
atividade ocasional.

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Comentário
Algumas empresas terão um ciclo de planejamento regular (por exemplo, anual) e a consideração da estratégia de operações pode fazer parte
disso, mas a extensão de quaisquer mudanças feitas em cada ciclo anual provavelmente será limitada.
Em outras palavras, o processo “completo” de formulação de uma estratégia de operações inteiramente nova será um evento relativamente pouco
frequente. Existem muitos “processos de formulação” que são, ou podem ser usados para formular estratégias de operações.
Os quatro estágios do processo de estratégia de operações.
A estratégia de operações auxilia a vinculação de decisões de nível operacional, ou seja, de curto e longo prazos, à estratégia corporativa. Isso
também é considerado um processo de tomada de decisões operacionais importantes, mantendo a consistência com os objetivos gerais da
organização do ponto de vista estratégico.
A estratégia de operações consiste em uma série de decisões que as organizações tomam para implementar
estratégias competitivas de negócios.
No diagrama de estratégia de operações a seguir, existem dois elementos principais, a saber:
Requisitos de mercado
Abrangem as metas relacionadas ao desempenho, como qualidade, flexibilidade, tempo, custo e confiabilidade.
Recursos de operações
Abrangem os ativos, processos e recursos de uma organização.
É importante observar que atender às necessidades adequadas dos clientes por meio de ofertas e atrair clientes em relação aos concorrentes são
os principais conceitos que influenciam os objetivos de desempenho.
Capacidades competitivas e competências essenciais
O foco principal da estratégia de operações reside nas capacidades específicas relacionadas à operação que facilitam uma organização na
obtenção de uma vantagem competitiva. Essas capacidades são chamadas de capacidades ou prioridades competitivas. Uma organização pode
obter sucesso no mercado alcançando a excelência em tais capacidades.
Resumindo
Capacidades competitivas são aquelas desenvolvidas pela função de operações para fornecer uma vantagem competitiva a uma organização em
seu setor ou mercado.
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As estratégias de negócios atuam como uma base para o desenvolvimento de estratégias de operações. Poucas estratégias de negócios têm
influência direta na fabricação, como:
Para obter as estratégias de negócios citadas, uma organização precisa se concentrar em:

Ganho de produtividade

Vantagem de baixo custo

Qualidade

Inovação constante relacionada ao design

Novos produtos por meio do ciclo de desenvolvimento reduzido
Alcançar uma vantagem competitiva no mercado e criar competências essenciais são consideradas estratégias eficazes. Os pontos fortes e os
recursos exclusivos de uma organização são as suas competências essenciais, que devem ser desenvolvidas, praticadas e melhoradas
constantemente.
A competência se transforma em capacidade quando a estratégia é implementada com sucesso e os objetivos
predefinidos, relacionados à competição, são alcançados.
A vantagem competitiva pode ser alcançada por meio da compreensão das necessidades e desejos dos clientes e do fornecimento das ofertas de
acordo. Isso inclui descobrir a qualidade e o custo dos produtos preferidos, atendendo aos clientes de maneira mais eficaz do que os concorrentes.
Prover um produto ou serviço definido em um mercado estável.
Fornecer uma alta variedade de um produto e personalização de design para atender a uma exigência específica.
Usar a flexibilidade embutida para oferecer resposta rápida ao mercado e fabricação de diferentes produtos, para manter o nível com
as mudanças ambientais.
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Prioridades competitivas
O principal objetivo de qualquer negócio é garantir uma posição por meio da qual possa atrair mais clientes em comparação com seus
concorrentes. Para isso, os gerentes de operações devem trabalhar em conjunto com o marketing, com o intuito de entender a situação competitiva
do mercado em que uma organização está operando e identificar as competências exclusivas, a fim de determinar as prioridades competitivas
importantes.
Na tomada de decisões relacionadas ao crescimento e à sobrevivência de uma organização, a competitividade
desempenha um papel crucial, pois está diretamente ligada à eficácia da organização em atender aos requisitos
dos clientes em relação aos seus concorrentes, e, portanto, considerada um fator importante.
As organizações dependem de seus pontos fortes operacionais e os utilizam junto com oportunidades, como suas armas competitivas ou
prioridades competitivas.
Prioridades competitivas.
Relação entre estratégia corporativa, operações e negócios
Em cada organização, há uma declaração de missão única que inclui uma série de metas de longo prazo. Isso é denominado como estratégia
corporativa, pois contém a descrição detalhada do tipo de negócio em que uma organização deseja estar, os diferentes tipos de clientes que
atenderá, os valores básicos e o sistema de crenças de seu negócio, e os objetivos e a rentabilidade que se espera alcançar.
Outro plano de negócios de longo prazo semelhante à estratégia corporativa é uma estratégia de negócios, que atua como um roteiro para alcançar
ou cumprir a missão de estratégia corporativa mencionada. Esses planos de longo prazo têm que passar por diferentes funções, como marketing,
RH, produção, finanças etc. Aqui, entra o papel da estratégia de operações, pois sua função principal é traduzir processos inteiros relacionados a
decisões que facilitem a estratégia de negócios.
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É responsabilidade da função de operações gerenciar os recursos necessários para produzir produtos/serviços da organização. Para apoiar a
estratégia de negócios, a estratégia de operações atua como um plano para especificar a estrutura e o uso dos recursos, consistindo em:
Habilidades e talentos necessários da força de trabalho
Localização e tipo de instalações disponíveis
Equipamentos e processos especiais necessários
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Uso de tecnologia
Tamanho
Métodos de controle de qualidade
Assim, a estratégia de operações permite que a organização cumpra seu plano de longo prazo e, para isso, deve estar alinhada à estratégia de
negócios da empresa.
Desenvolvimento de estratégia de operações
O desenvolvimento de uma estratégia de operações sob a estratégia corporativa é explicado no diagrama a seguir. Nele, encontramos a indicação
de diferentes fatores que estão incluídos na estratégia de operações e a conexão entre a estratégia corporativa, a estratégia de negócios e as
prioridades competitivas da estratégia deoperações.
Também há uma conexão direta das decisões estratégicas de longo prazo das operações com:
Desenvolvimento de novos produtos.
Estabelecimento de instalações.
Introdução de novas tecnologias.
Determinação da capacidade do produto.
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Tomada de decisão adequada no desenvolvimento e manutenção da qualidade dos produtos.
Com a ajuda da estratégia de operações, uma organização pode traduzir suas prioridades competitivas e planos de produtos em processos
relacionados à tomada de decisões. As decisões relacionadas às operações ajudam na determinação de diferentes processos para a produção de
variedade e volume de produtos.
A estratégia de operações consiste em seis componentes ou elementos principais:
Exemplo: estratégia de operações do McDonald's com base em prioridades
competitivas
A estratégia de negócios do gigante de fast-food McDonald's visa preparar alimentos para seus clientes de maneira rápida e com custo competitivo
comparativamente baixo. Também inclui a obtenção de lucro pela redução de custos de seus produtos e expansão de seus negócios em todo o
mundo.
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Para atender aos objetivos organizacionais, as estratégias de operações do McDonald's desempenham um papel vital. A empresa é capaz de manter
e controlar todas as suas atividades operacionais.
Conheça a seguir!
Por meio do aumento do uso da tecnologia da informação, o McDonald's pode apresentar novas ideias e formas de aprimorar suas atividades
operacionais. Com seu sistema de banco de dados de controle de estoque, é possível evitar pedidos desnecessários, além de manter o estoque em
dia na loja. O processo de encomendar o estoque em menos tempo foi facilitado.
As estratégias de operações do McDonald's são baseadas em suas prioridades competitivas que incluem:
O custo acessível e amigável dos produtos.
A qualidade dos produtos.
Oferta de muitas opções de refeições e serviços de qualidade superior.
1
A alta direção da empresa
desenvolve suas estratégias
de gestão de operações, que
são implementadas por
diferentes filiais.
2
As estratégias de operações
definidas são divulgadas para
outras filiais franqueadas em
formato escrito.
3
Diferentes gerentes de
operações alocados em
diversas agências
supervisionam o
monitoramento e o controle
de parte de todas as
atividades operacionais.
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Rapidez nos serviços.
Flexibilidade etc.
Confira a imagem a seguir:
Prioridades competitivas McDonald's Co.
Vamos conhecer detalhadamente essas prioridades a seguir:
Ao considerar o fato de os clientes buscarem serviços de entrega rápida como sua principal prioridade, o McDonald's passou a oferecer
serviços rápidos, precisos e amigáveis para atender à demanda de seus clientes. Isso permite a venda dos produtos a um custo reduzido.
Além disso, uma das razões para a entrega rápida dos pedidos é que a maioria dos produtos do McDonald's está na forma e pronto para
servir, pois basta colocar nos fornos de qualidade superior e, geralmente, o pedido fica pronto em poucos minutos.
O McDonald's adotou diferentes estratégias de operações para fornecer produtos aos clientes com desconto e reduzir o custo de suas
operações. A empresa está usando equipamentos eficientes para aumentar a velocidade de produção de seus produtos. O McDonald's utiliza
iluminação fluorescente de baixo consumo que desempenha um papel crucial na redução de custos das operações. A utilização de óleo de
cozinha pela empresa nas operações de transporte também contribui para a redução dos custos das operações.
O McDonald's também reduziu os custos operacionais comprando a maioria dos vegetais (especialmente batatas) diretamente dos
agricultores. Isso facilitou a redução do custo associado à produção de batatas fritas.
Além disto, o McDonald também possui um sistema de cadeia de suprimentos de baixo custo e incorporou uma estratégia just-in-time para
reduzir o custo relacionado ao desperdício e armazenamento desnecessário.
A qualidade do serviço do McDonald's pode ser medida pelo tempo investido no processamento de pedidos e produtos dos clientes. A
política dos cinco Ps — produto, preço, pessoas, promoção e local (place) — foi aplicada pelo McDonald's para melhorar a qualidade de seus
serviços. O produto consiste em qualidade, sabor e preço dos produtos da empresa. Manter a qualidade dos alimentos é sempre
considerado a principal preferência da empresa.
Existem três formas de flexibilidade no McDonald's:
Redução de custos 
Menor tempo de serviço 
Alta qualidades 
Flexibilidade 
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Flexibilidade de mix: inclui a produção de uma ampla gama de produtos por meio de uma operação para que os clientes possam escolher
entre eles.
Flexibilidade de produto ou serviço: consiste em gerar novas ideias ou formas de incorporar na produção de alimentos ou serviços para que
os clientes possam achá-los mais atrativos.
Flexibilidade de volume: inclui os ajustes que estão sendo feitos no nível de produção do McDonald's para enfrentar as mudanças
inesperadas que ocorrem na demanda por produtos.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Uma estratégia de operações é um conjunto de planos/ações projetados para uma vantagem competitiva de
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Parabéns! A alternativa D está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EUma%20estrat%C3%A9gia%20eficiente%20ser%C3%A1%20um%20conjunto%20de%20planos%20projetados%20para%20obter%20vant
Questão 2
Uma vantagem competitiva é um atributo que permite que uma empresa supere seus concorrentes. Assim, uma empresa alcançaria margens
superiores em relação à concorrência e geraria valor para a empresa e seus acionistas. As empresas tentam obter vantagem competitiva
competindo em
Parabéns! A alternativa B está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EAs%20empresas%20tentam%20obter%20vantagem%20competitiva%20competindo%20em%20vencedores%20de%20pedidos%2C%20c
A curto prazo.
B médio prazo.
C prazo imediato.
D longo prazo.
E prazo indeterminado.
A custo apenas.
B vencedores do pedido.
C qualidade apenas.
D qualificadores de pedidos.
E flexibilidade apenas.
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3 - Plano agregado de produção
Ao �nal deste módulo, você será capaz de analisar o conceito, propósito, escopo e técnicas de planejamento agregado de
produção.
Vamos começar!
O processo de planejamento agregado de produção
Neste vídeo, conheça o processo de planejamento agregado de produção.
Conceito de planejamento agregado
O planejamento agregado é essencialmente uma abordagem de "grande quadro" para o planejamento. Os planejadores, geralmente, tentam evitar o
foco em produtos ou serviços individuais — a menos, é claro, que a organização tenha apenas um produto ou serviço. Em vez disso, eles se
concentram em um grupo de produtos ou serviços semelhantes ou, às vezes, em uma linha inteira de produtos ou serviços.
Exemplo
Por exemplo, para fins de planejamento agregado, os planejadores de uma empresa que produz aparelhos de televisão não se preocupariam com
aparelhos de 21 polegadas versus aparelhos de 23 ou 27 polegadas. Em vez disso, os planejadoresagrupariam todos os modelos e lidariam com
eles como se fossem um único produto; daí o termo planejamento agregado.

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Para fins de planejamento agregado, uma empresa de bicicletas pode agrupar todos os diferentes tamanhos e estilos de bicicletas que produz em
uma única categoria de "bicicletas". Da mesma forma, quando empresas de fast-food, como McDonalds, Burger King ou Wendy's, planejam níveis de
emprego e produção, elas não tentam determinar como a demanda será dividida nas várias opções que oferecem; elas se concentram na demanda
e na capacidade geral que desejam fornecer.
Comentário
Muitas vezes, é conveniente pensar na capacidade em termos de horas de trabalho ou horas de máquina por período, ou taxas de produção (barris
por período, unidades por período), sem se preocupar com quanto de determinado item será realmente consumido ou quantidade de trabalhadores
envolvidos.
Essa abordagem permite aos planejadores tomarem decisões gerais sobre o uso de recursos sem precisar entrar nas complexidades dos requisitos
individuais de produtos ou serviços. Os agrupamentos de produtos facilitam o problema da obtenção de uma unidade aceitável de agregação,
porque os agrupamentos de produtos podem se prestar à mesma medida agregada.
Por que as organizações precisam fazer um planejamento agregado?
A resposta é dividida em duas partes, a saber:
Parte 1
A primeira está relacionada ao planejamento cuja implementação dos planos leva tempo. Por exemplo, se os planos exigirem aumentar o tamanho
das instalações e/ou contratar (e treinar) novos trabalhadores, isso demandará tempo.
Parte 2
A segunda parte é estratégica: a agregação é importante porque não é possível precisar o tempo e o volume de demanda de itens individuais.
Portanto, se uma organização se "bloqueasse" em itens individuais, perderia a flexibilidade de responder ao mercado.
Portanto, o planejamento agregado é importante porque pode ajudar a:

Sincronizar o fluxo em toda a cadeia de suprimentos.

Afetar os custos, a utilização de equipamentos, os níveis de emprego e a satisfação do cliente.
O planejamento agregado começa com uma previsão da demanda agregada para o intervalo intermediário. Isso é seguido por um plano geral para
atender às necessidades de demanda, definindo os níveis de produção, emprego e estoque de produtos acabados. Os gerentes podem considerar
vários planos, cada um dos quais deve ser examinado à luz da viabilidade e do custo.
Se um plano é razoavelmente bom, mas apresenta pequenas dificuldades, ele pode ser refeito. Por outro lado, um plano ruim deve ser descartado, e
planos alternativos considerados até que um plano aceitável seja descoberto.
O plano de produção é essencialmente o resultado do planejamento agregado.
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Os planos agregados são atualizados periodicamente, muitas vezes mensalmente, para considerar as previsões atualizadas e outras mudanças.
Isso resulta em um horizonte de planejamento contínuo, ou seja, o plano agregado sempre cobre os próximos 12 a 18 meses.
Propósito e escopo do planejamento agregado
Os planejadores agregados estão preocupados com a quantidade e o tempo da demanda esperada. Se a demanda total esperada para o período de
planejamento for muito diferente da capacidade disponível no mesmo período, a principal abordagem dos planejadores será tentar alcançar um
equilíbrio, alterando a capacidade, a demanda ou ambos.
Por outro lado, mesmo que a capacidade e a demanda sejam aproximadamente iguais para o horizonte de planejamento como um todo, os
planejadores ainda podem enfrentar o problema de lidar com a demanda desigual dentro do intervalo de planejamento. Em alguns períodos, a
demanda esperada pode exceder a capacidade projetada; em outros, a demanda esperada pode ser menor que a capacidade projetada; e em alguns
períodos as duas podem ser iguais.
A tarefa dos planejadores agregados é alcançar uma igualdade aproximada de demanda e capacidade ao longo de
todo o horizonte de planejamento. Além disso, os planejadores geralmente se preocupam em minimizar o custo do
plano de produção, embora o custo não seja a única consideração.
A administração tem uma ampla gama de opções de decisão à sua disposição para fins de planejamento agregado, incluindo:
Alteração de preços.
Promoções.
Pedidos em atraso.
Uso de horas extras.
Uso de trabalhadores de meio período.
Subcontratação.
Adição ou exclusão de turnos extras.
Estoques de estoque.
Algumas delas, como preços e promoções, representam opções que visam alterar o padrão de demanda e geralmente são tratadas pelo marketing.
O uso de trabalhadores de meio período, horas extras e subcontratação representam opções que visam alterar a capacidade ou a oferta.
As opções básicas de demanda são:
Diferenciais de preços são comumente usados para deslocar a demanda de períodos de pico para períodos fora de pico. Alguns hotéis, por
exemplo, oferecem tarifas mais baixas para estadias de fim de semana, e algumas companhias aéreas oferecem tarifas mais baixas para
viagens noturnas.
A publicidade e outras formas de promoção, como displays e marketing direto, às vezes, podem ser muito eficazes para mudar a demanda
Preços 
Promoção 
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para que se adeque mais à capacidade.
Uma organização pode mudar a demanda para outros períodos permitindo pedidos em atraso. Ou seja, os pedidos são recebidos em um
período e as entregas prometidas para um período posterior.
Muitas organizações enfrentam o problema de ter que fornecer produtos ou serviços para picos de demanda em situações em que a
demanda é muito desigual. Por exemplo, a demanda por transporte de ônibus tende a ser mais intensa durante os horários de pico da manhã
e do final da tarde, mas muito mais leve em outros horários.
As opções básicas de capacidade são:
A extensão em que as operações são intensivas em mão de obra determina o impacto que as mudanças no nível da força de trabalho terão
sobre a capacidade. Os requisitos de recursos de cada trabalhador também podem ser um fator.
O uso de horas extras ou folgas é um método menos severo para alterar a capacidade do que contratar e demitir trabalhadores, e pode ser
usado de forma generalizada ou seletiva, conforme necessário. Também pode ser implementado mais rapidamente do que contratar e
demitir, e permite que a empresa mantenha uma base estável de funcionários.
Em certos casos, o uso de trabalhadores de meio período é uma opção viável — depende muito da natureza do trabalho, treinamento e
habilidades necessárias e acordos sindicais. O trabalho sazonal que exige habilidades de trabalho baixas a moderadas se presta a
trabalhadores de meio período, que geralmente custam menos do que os trabalhadores regulares em salários por hora e benefícios
adicionais.
O uso de estoques de bens acabados permite que as empresas produzam bens em um período e os vendam ou enviem em outro período,
embora isso envolva manter ou transportar esses bens como estoque até que sejam necessários.
Pedidos pendentes 
Nova demanda 
Contratação e demissão de trabalhadores 
Horas extras/folgas 
Trabalhadores a tempo parcial 
Inventários 
Subcontratação 
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A subcontratação permite que os planejadores adquiram capacidade temporária, embora ofereça menos controle sobre a produção e possa
levar a custos mais altos e problemas de qualidade.
Técnicas para planejamento agregado
Inúmeras técnicas auxiliam os tomadores de decisão na tarefa de planejamento agregado.Geralmente, elas se enquadram em uma das duas
categorias: técnicas informais de tentativa e erro e técnicas matemáticas.
Dica
Na prática, as técnicas informais são mais utilizadas.
No entanto, uma quantidade considerável de pesquisas tem sido dedicada às técnicas matemáticas e, embora não sejam tão amplamente
utilizadas, muitas vezes servem de base para comparar a eficácia de técnicas alternativas para o planejamento agregado.
Um procedimento geral para o planejamento agregado consiste nas seguintes etapas:
1
Determinar a demanda para
cada período.
2
Determinar as capacidades
(horário normal, horas extras,
subcontratação) para cada
período.
3
Identificar as políticas da
empresa ou do departamento
que sejam pertinentes (por
exemplo, manter um estoque
de segurança de 5% da
demanda, manter uma força
de trabalho razoavelmente
estável).
4
Determinar os custos
unitários para horas regulares,
h t b t t ã
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Nos exemplos e problemas que serão apresentados, usamos as seguintes relações para determinar o número de trabalhadores, a quantidade de
estoque e o custo de um plano específico.
O número de trabalhadores disponíveis em qualquer período será:
A quantidade de estoque no final de um determinado período será:
O estoque médio para um período é igual a:
Os custos apropriados são calculados da seguinte forma:
horas extras, subcontratação,
manutenção de estoques,
pedidos pendentes,
demissões e outros custos
relevantes.
5
Desenvolver planos
alternativos e calcular o custo
de cada um.
6
Se surgirem planos
satisfatórios, selecionar
aquele que melhor satisfaça
os objetivos. Caso contrário,
volte ao passo 5.
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Exemplo
Os planejadores de uma empresa que fabrica vários modelos de skates estão prestes a preparar o plano agregado que abrangerá seis períodos. Eles
reuniram as seguintes informações:
Eles agora querem avaliar um plano que exija uma taxa constante de produção em tempo regular, usando principalmente o estoque para absorver a
demanda desigual, mas permitindo algum atraso. Eles pretendem começar com zero estoque disponível no primeiro período. Prepare um plano
agregado e determine seu custo usando as informações anteriores. Suponha uma taxa de saída de nível de 300 unidades (skates) por período com
tempo regular (ou seja, 1.800/6 = 300). Observe que o estoque final planejado é zero. Para o exemplo, considere 15 trabalhadores.
Observe que:
A produção total em tempo regular de 1.800 unidades é igual à demanda total esperada.
O estoque final é igual ao estoque inicial mais ou menos a quantidade Saída – Previsão.
Se Saída – Previsão for negativa, o estoque será diminuído nesse período por esse valor.
Se houver estoque insuficiente, aparece um backlog igual ao valor de falta, como no período 5. Isso é tratado usando o excesso de produção no
período 6.
Os custos foram calculados da seguinte forma:
O custo normal em cada período é igual a 300 unidades X $2 por unidade ou $600.
O custo de estoque é igual ao estoque médio X $1 por unidade.
O custo do pedido pendente é de $6 por unidade. O custo total para este plano é de $4.800.
Observe que as duas primeiras quantidades em cada coluna são dadas. As quantidades restantes na parte superior da tabela foram determinadas
descendo cada coluna, começando pela primeira coluna. Os custos foram então calculados com base nas quantidades na parte superior da tabela.
Após revisar o plano desenvolvido, os planejadores decidiram desenvolver um plano alternativo. Eles descobriram que uma pessoa está prestes a se
aposentar da empresa. Em vez de substituir essa pessoa, eles gostariam de ficar com a força de trabalho menor e usar horas extras para
compensar a produção perdida. A produção reduzida em tempo regular é de 280 unidades por período. A quantidade máxima de saída de horas
extras por período é de 40 unidades.
Desenvolva um plano e compare-o com o anterior.
27/11/2024 18:36 Planejamento estratégico da produção
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A quantidade de horas extras que deve ser programada deve compensar a perda de produção de 20 unidades por período por 6 períodos, que é 120.
Isso é programado para o centro do horizonte de planejamento, pois é onde ocorre a maior parte da demanda. A programação antecipada
aumentaria os custos de manutenção de estoque; agendá-lo mais tarde aumentaria o custo do backlog (pedidos pendentes).
Resposta
No geral, o custo total desse plano é de $4.720, que é $80 menor que o plano anterior. O custo de produção em tempo regular e o custo de estoque
estão baixos, mas há o custo de horas extras. No entanto, esse plano gera economia no custo de pedidos pendentes, tornando-o melhor que o plano
anterior.
Mão na massa
Questão 1
Suponha que você tenha as seguintes previsões para atender à demanda:
Qual será o custo total deste plano?

A $324.000
B $180.000
C $420.000
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Parabéns! A alternativa A está correta.
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paragraph'%3EAssista%20ao%20v%C3%ADdeo%20para%20conferir%20a%20resolu%C3%A7%C3%A3o%20da%20quest%C3%A3o.%3C%2Fp%3E%0A%
video-
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VID2%22%3E%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20
Questão 2
Desenvolva um plano de produção para uma família de produtos para o próximo ano com períodos trimestrais. Os dados de estoque, previsão
de demanda e custos são apresentados a seguir, assim como os planos previstos de produção. Qual será o custo total do melhor plano?
Plano 1: Produção constante em turno normal com manutenção de estoque médio de 50 unidades por trimestre. Atrasar as entregas é
permitido.
Plano 2: Produção constante em turno normal, com possibilidade de utilização de turnos extras, mantendo estoque médio de 50 unidades por
trimestre. Atrasar as entregas é permitido.
Plano 3: Produção constante em turno normal, podendo utilizar turno extra e subcontratos. Não há necessidade de manter um estoque médio
de 50 unidades, mas você deve terminar com um estoque de 100 unidades no quarto trimestre. Entregas atrasadas não são permitidas.
Parabéns! A alternativa C está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EAssista%20ao%20v%C3%ADdeo%20para%20conferir%20a%20resolu%C3%A7%C3%A3o%20da%20quest%C3%A3o.%3C%2Fp%3E%0A%
video-
D $260.000
E $380.000
A Plano 1, com custo de $11.000.
B Plano 2, com custo de $10.500.
C Plano 3, com custo de $10.438.
D Plano 1, com custo de $10.438.
E Plano 3, com custo de $10.500.
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VID3%22%3E%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20
Questão 3
A projeção de demanda (em unidades/dia) para um determinado produto é apresentada a seguir. Nos meses de janeiro a dezembro, a empresa
funciona, respectivamente, 22, 19, 21, 21, 22, 20 e 12 (feriados coletivos), 22, 20, 23, 19 e 21 dias úteis. Dados: estoque inicial = 2.800 unidades;
estoque final desejado = 3.560 unidades. Determine um plano de produção constante, que será igual a
Parabéns! A alternativa A está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EVamos%2C%20inicialmente%2C%20calcular%20a%20demanda%20mensal%2C%20multiplicando%20os%20dias%20de%20produ%C3%image%20src%3D%22img%2Fmm04.jpg%22%20alt%3D%22%22%20title%3D%22Mauro%20Rezende%20Filho%22%20loading%3D%22lazy%22%3E%20
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4'%3E%24%24%5Ctext%20%7B%20Produ%C3%A7%C3%A3o%20a%20realizar%20%7D%3D%5Ctext%20%7B%20Produ%C3%A7%C3%A3o%20%7D-
%5Ctext%7BEI%7D%2B%5Ctext%7BEF%7D%3D64.000-
2.800%2B3.560%3D64.760%20%5Ctext%20%7B%20unidades%20%7D%24%24%3C%2Fp%3E%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%2
paragraph%20u-text--medium%20c-table%20u-centered%20my-
4'%3E%24%24%5Ctext%20%7B%20Produ%C3%A7%C3%A3o%20mensal%20constante%20%7D%3D%5Cfrac%7B%5Ctext%20%7B%20Produ%C3%A7%C
Questão 4
As projeções das demandas mensais do componente CBT12, em unidades, são apresentadas a seguir:
A 268 unidades/dia.
B 265 unidades/dia.
C 259 unidades/dia.
D 247 unidades/dia.
E 302 unidades/dia.
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Sabendo que o estoque inicial (EI) é de 280 unidades, que o estoque final desejado (EF) é de 500 unidades, que o custo de manter estoques é de
$0,90/unidade por mês e que a empresa trabalha em um único turno de 8 horas, determine um plano de produção, a taxa constante e seu custo
total. (considere apenas o custo de manter estoques).
Parabéns! A alternativa B está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ENecessidade%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%20(NP)%20anual%20ser%C3%A1%3A%20%3C%2Fp%3E%0A%20%20%20%20%20%20
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medium'%3ENP%20%3D%20Demanda%20%E2%80%93%20Estoque%20inicial%20do%20per%C3%ADodo%20%2B%20Estoque%20final%20do%20per%
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medium'%3ECad%C3%AAncia%20%3D%20Necessidade%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%20%2F%20Horas%20dispon%C3%ADveis%20%3Cbr%3E%
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medium'%3EProdu%C3%A7%C3%A3o%20por%20m%C3%AAs%20%3D%20Horas%20dispon%C3%ADveis%20no%20per%C3%ADodo%20x%20Cad%C3%
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medium'%3EEstoque%20final%20%3D%20EF%20%3D%20Estoque%20inicial%20%2B%20Produ%C3%A7%C3%A3o%20%E2%80%93%20Demanda%3Cb
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medium'%3EEM%20%3D%20(Estoque%20inicial%20%2B%20Estoque%20final)%20%2F%202%20%3Cbr%3E%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%
paragraph%20u-text--
medium'%3ECusto%20de%20estoque%20ser%C3%A1%3A%20EM%20x%20R%24%20%3D%20257%20X%20R%24%200%2C9%20%3D%20R%24231%2C
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medium'%3ERepita%20esses%20c%C3%A1lculos%20para%20os%20demais%20meses.%20Observe%20a%20planilha%3A%3C%2Fp%3E%0A%20%20%
image%20src%3D%22img%2Fmm06.jpg%22%20alt%3D%22%22%20title%3D%22Mauro%20Rezende%20Filho%22%20loading%3D%22lazy%22%3E%20
image%3E%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20
Questão 5
A empresa NewPrinters produz dispositivos para o motor de impressoras jato de tinta. Ela quer desenvolver um plano de produção agregado
para um horizonte de dois anos com períodos de replanejamento trimestrais. Os dados de estoque, previsão de demanda e custos são
apresentados a seguir.
A Taxa de 1,4 unidade/hora e um custo total de $4.741,20.
B Taxa de 1,5 unidade/hora e um custo total de $4.741,20.
C Taxa de 1,5 unidade/hora e um custo total de $4.824,40.
D Taxa de 1,4 unidade/hora e um custo total de $4.541,20.
E Taxa de 1,8 unidade/hora e um custo total de $3,958,40.
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Supondo que a estratégia adotada seja manter uma capacidade de produção constante por trimestre, utilizando os estoques para absorver as
variações da demanda. Neste plano, permitiremos atrasos e transferências de entrega para os períodos seguintes. Qual será o custo total?
Parabéns! A alternativa A está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EVeja%20a%20resolu%C3%A7%C3%A3o%20da%20quest%C3%A3o%3A%3C%2Fp%3E%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%
image%20src%3D%22img%2Fmm08.jpg%22%20alt%3D%22%22%20title%3D%22Mauro%20Rezende%20Filho%22%20loading%3D%22lazy%22%3E%20
image%3E%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20
Questão 6
A empresa NewPrinters produz dispositivos para o motor de impressoras jato de tinta. Ela quer desenvolver um plano de produção agregado
para um horizonte de dois anos com períodos de replanejamento trimestrais. Os dados de estoque, previsão de demanda e custos são
apresentados na Tabela a seguir.
Supondo que a estratégia adotada seja manter uma capacidade de produção constante por trimestre de 230 unidades, utilizando os estoques
para absorver as variações da demanda. Neste plano, permitiremos atrasos e transferências de entrega para os períodos seguintes e de turnos
extras de até 40 unidades por trimestre. Qual será o custo total?
A 10.300,00
B 9.300,00
C 8.000,00
D 9.840,00
E 9.300,00
A 10.300,00
B 9.300,00
C 8.000,00
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Parabéns! A alternativa D está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EVeja%20a%20resolu%C3%A7%C3%A3o%20da%20quest%C3%A3o%3A%3C%2Fp%3E%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%
image%20src%3D%22img%2Fmm10.jpg%22%20alt%3D%22%22%20title%3D%22Mauro%20Rezende%20Filho%22%20loading%3D%22lazy%22%3E%20
image%3E%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%
Teoria na prática
Um fabricante de aspiradores tenta “planejar com antecedência” para abordar, de forma eficaz, a variação sazonal que aparece na demanda anual
de seus produtos. É utilizado um horizonte de planejamento de seis meses. A previsão de demanda (agregada) para os próximos seis meses ao
longo do número de dias úteis, bem como os custos associados são apresentados a seguir:
Condições iniciais e de operação:
Determine o plano agregado de produção e seu respectivo custo.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
D 9.840,00
E 9.300,00
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Mostrar solução
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Questão 1
Quais são as questões-chave no planejamento agregado?
Parabéns! A alternativa C está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EO%20problema%20de%20planejamento%20agregado%20define%20capacidades%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%2C%20utiliza%C3
Questão 2
O sucesso depende de ter as seguintes entradas: uma previsão de demanda agregada para o período que você está planejando, avaliar o
gerenciamento de capacidade (incluindo o uso de subcontratados, terceirização etc.) e o status operacional existente de sua força de trabalho.
Tudo isso levará a uma maior precisão e, portanto, a uma maior probabilidade de sucesso. Quais são os três tipos de planejamento agregado?
Parabéns! A alternativa A está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EO%20planejamento%20agregado%20%C3%A9%20uma%20atividade%20operacional%20cr%C3%ADtica%20para%20a%20organiza%C3%
A Como lidar com variações na demanda.
B Como lidar com mudanças.
C Como gerenciar custos.
D Tanto a como b.
E Tanto b como c.
A Planos de longo prazo, planos intermediários e planos de curto prazo.
B Demanda de longo prazo, demanda de curto prazo e economias de escala.
C Curvas de minimização, pontos de inflexão em cronogramas de custos e maximização de lucro.
D Modelos de preços, avaliação estatística e abrigo fiscal.
E Custos de frete, entrega just in time e logística.
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Considerações �nais
Vimos que o planejamento agregado é uma técnica de planejamento de capacidade de alcance intermediário, geralmente