Administração Estratégica

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Fundada em 1911 por meio da fusão de três empresas, o nome original da IBM era CTR (Computing Tabulating Recording Company) e fabricava registradores mecânicos de tempo para máquinas industriais, instrumentos de aferição de peso, relógios e máquinas de cartões perfurados para tabulação (precursores dos computadores). Eram centenas de produtos das três empresas originais que eram vendidos somente para empresas, e não pessoas físicas.
Em 1914, passou a fabricar caixas registradoras e outras máquinas, mantendo o foco inicial de atender empresas. Sua primeira filial fora dos EUA foi no Brasil, em 1917, onde vendia máquinas que tabulavam o censo demográfico de 1920. De fato, tem presença centenária no Brasil. Em 1924, a empresa mudou o nome para International Business Machines Corporation (IBM), utilizado até hoje.
Na década de 1930, a IBM lançou com sucesso vários modelos de calculadoras mecânicas. Na Segunda Guerra (1939-1945), criou novas calculadoras e colocou todas as fábricas americanas à disposição do governo americano.
Na década de 1950, a IBM lançou o primeiro computador de grande porte feito em linha de produção: o IBM 650. Na década de 1960, a IBM tornou-se a maior fabricante de computadores de grande porte do mundo e passou a fabricar máquinas de escrever elétricas. Anos depois, a IBM lançou o disquete flexível (originalmente de 8”), as máquinas automáticas de banco e o terminal de caixas de supermercados. 
Em 1981, a IBM lançou o primeiro modelo de computador pessoal feito em massa, o PC-XT, e passou a ser uma das maiores empresas do mundo.
Na década de 1990, a IBM começou a focar também em software; em 1997, um computador IBM venceu o campeão mundial de xadrez. Foi a primeira vez que um programa lógico venceu o raciocínio humano.
Anos 2000: a IBM começou a se desfazer das unidades de negócio de produtos físicos como hard disks (HDs), periféricos, computadores etc. Deixou de fabricar hardware após quase cem anos. O foco concentrou-se em serviços, patentes e desenvolvimento de tecnologia. Hoje, a empresa tem 350 mil funcionários no mundo e fatura mais de US$ 77 bilhões. Perceba a capacidade de adaptação ao ambiente de negócios da IBM. Antes mesmo de existirem estudos acadêmicos sobre estratégia, a IBM se adaptava e se reinventava, e foi objeto de estudo de várias contribuições acadêmicas
Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus objetivos. 
a administração estratégica é um processo (ciclo entrada/processamento, saída e retroalimentação) em que há decisões empresariais (planejamento) e ações (implantação do planejado) com foco na vantagem competitiva para que objetivos sejam atingidos
Exemplo de concorrências entres bancos como Santander, Bradesco e Itaú e concorrentes menores por meio de aplicativo como Nubank, Pic Pay e até corretoras como XP e Rico tomando parte do mercado (marketshare).
Outra ponta trata-se do mercado automobilístico com veículos como Gol, Palio e Onix o líder da vez. O mercado automobilístico brasileiro oferece dezenas de modelos, entre nacionais e importados, e diversos produtos foram lançados e descontinuados ao longo do tempo em razão da forte concorrência.
Um bom exemplo é o Ford Ecosport, lançado em 2003, que atuou sozinho no segmento utilitário esportivo compacto (SUV) por mais de dez anos. Por uma série de razões, a concorrência não entrou nesse segmento e as margens de lucro do Ecosport garantiram à Ford Brasil uma posição muito confortável no período. Porém, quando houve reação séria e os concorrentes lançaram produtos equivalentes, as vendas caíram e o Ecosport nunca mais voltou à liderança do segmento.
Estratégia: Arte de ser general (Grécia antiga XV e III A.C), a estratégia é necessária quando há competição, empresas competem pelos clientes.
Papel da estratégia: criar vantagens competitivas dificilmente copiáveis pelos concorrentes. 
Se a Grécia Antiga criou o conceito da estratégia, coincidentemente no mesmo período histórico, por volta de 500 a.C., um general e filósofo chinês chamado Sun Tzu escreveu um livro impactante até hoje: A arte da guerra, obra em que o autor desenvolve várias técnicas estratégicas para derrotar um exército adversário.
[...] o livro cobre todos os aspectos de como se fazer uma guerra e fornece grandes quantidades de conselhos estratégicos e filosóficos que ainda estão sendo usados como uma fonte de inspiração para políticos e líderes empresariais (negócios são guerra).
Tzu (2006) considera o conhecimento como o recurso mais importante, pois permite que o general consiga calcular os fatores vitoriosos na batalha.
Conhece teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates a travar, cem vezes serás vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas.
[...] Segue esse princípio. Não deixes escapar nenhuma oportunidade. [...] Se um general ignora o ponto fraco e o forte do inimigo que deve combater, se não conhece a fundo o terreno que ele ocupa no momento, nem os que pode ocupar em função das circunstâncias, talvez contraponha ao que há de melhor no exército inimigo o que há de pior no seu.
conceitos e aplicações: oportunidades, ameaças, uso do tempo como vantagem, uso do espaço físico como vantagem, eficiência e eficácia, disciplina, táticas.
Nicolau Maquiavel (percursor da teoria política), também fez um livro com o título de a arte da guerra em sete volumes.
A natureza não faz muitos homens bravos; a aplicação e o exercício, sim. Na guerra, a disciplina pode mais que o ímpeto.
Algumas décadas depois, o famoso samurai japonês Musashi escreveu suas ideias sobre guerra e estratégia: [...] o estrategista deve definir, portanto, uma meta para todo o aspecto operativo da guerra, que deverá estar de acordo com o seu propósito. Em outras palavras, ele esboçará o plano de guerra, e o propósito determinará a série de ações pretendidas para atingi-lo.
Período de 1900 a 1950: Na primeira metade do século XX, a evolução dos negócios se deu mais por crescimento de demanda do que por concorrência pelos mesmos mercados. Pode-se dizer que na época qualquer coisa produzida tinha demanda certa.
A história do Ford modelo T, que em 1913 foi o primeiro produto feito em linha de montagem de manufatura seguindo os ditames da administração científica de Taylor. O sucesso de Henry Ford foi enorme, e ele dizia que você poderia escolher qualquer cor para o Ford T, desde que fosse a cor preta, pois a padronização era total. Em razão do aspecto apresentado, a Ford perdeu a liderança para a General Motors (GM) na década de 1920. Em 1923, o novo presidente da GM, Alfred Sloan, estudou os métodos da Ford e achou um ponto fraco: oferta de uma única cor (análise da concorrência), resultando na liderança da GM.
Exemplo do Brasil foi as Indústrias Matarazzo que chegou a ter 350 empresas surgindo em 1891 e faliu em 1980 (perdendo espaço para concorrência).
Após a Segunda Guerra os oficiais militares foram alocados em grandes companhias com altos salários pois suas visões estratégicas poderiam contribuir para o crescimento da empresa. A presença militar nas empresas gerou massa crítica de aplicação de estratégias, nem todas bem-sucedidas, é evidente. Esse fato gerou curiosidade intelectual na academia, o que abriu espaço nas pesquisas de administração, na década de 1950, um russo radicado nos EUA chamado Igor Ansoff publicou suas ideias sobre estratégia empresarial que culminaram na matriz Ansoff, também chamada de matriz produto/mercado. Onde percebeu o valor da estratégia como um meio de fazer as empresas crescerem. Ansoff (1965) postulava que estratégia só tinha aplicação para empresas que queriam crescer.
Pela visão de Ansoff, caso a empresa continuasse a fazer o que sempre fazia, não teria crescimento, faturandopois eram baseados somente em indicadores contábeis/financeiros (pensado em curto prazo).
Características do BSC: Focaliza a gestão da estratégia através de objetivos, iniciativas e indicadores ligados a quatro perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem/desenvolvimento organizacional e financeira.
Incentiva a comunicação e o alinhamento dos funcionários e gestores para poder balancear o uso dos recursos da organização dentro da estratégia formulada.
Acompanha as relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas trazendo sinergia nas ações tomadas, tanto de curto quanto de longo prazo.
Garante feedback das ações e resultados, facilitando a aprendizagem e correção de rota da estratégia. 
o BSC passou a ser considerado uma metodologia de implementação da estratégia. BSC permite o acompanhamento do desempenho financeiro imediato e, ao mesmo tempo, o monitoramento do progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Formulada a estratégia, o BSC define quatro pontos focais (as chamadas perspectivas) e estabelece objetivos, indicadores, metas e ações de curto, médio e longo prazo:
Financeiro: Como nós devemos aparecer para os nossos investidores.
Processos internos de negócio: quais processos devemos sobressair (satisfação dos clientes).
Aprendizado e crescimento: Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir.
Cliente: Como devemos ser vistos por nossos clientes.
A perspectiva financeira: é naturalmente a que mais atrai a atenção do acionista. Dentro do tradicional horizonte de tempo – curto, médio e longo prazos –, toda estratégia precisa atender essa perspectiva.
Assim, finanças são o ponto focal inicial na elaboração do BSC, com objetivos financeiros claros, deve-se selecionar os indicadores de desempenho que permitam o acompanhamento da execução. Os mais comuns são:
• Faturamento: total de dinheiro que entrou na empresa em determinado período em função da venda de produtos ou serviços. Ou seja, é a receita bruta do negócio.
• Margem bruta: segundo Farris et al. (2007), é a diferença entre o preço de venda e o custo, sendo tipicamente expressa em percentagem do preço de venda.
• Margem de contribuição: diferença entre a receita da venda de produtos e dos custos e despesas variáveis. É o quanto vai restar do preço de venda após remover custos e despesas variáveis e vai ser usado para quitar os custos fixos.
• Retorno sobre o patrimônio (Return on Equity – ROE): indicador que mede a capacidade de uma empresa para gerar valor a partir dos recursos que a empresa possui.
• Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA – Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). Indicador financeiro com o lucro antes de ser descontado o que a empresa gastou em juros e impostos e perdeu em depreciação e amortização.
• Retorno sobre o investimento (ROI): de acordo com Farris et al. (2007), é uma métrica que descreve como os ativos estão sendo utilizados. Consiste na razão entre lucro líquido e investimentos.
Perspectiva do cliente: O foco é acompanhar indicadores não financeiros, voltados para o lado externo da empresa, visando identificar o nível de satisfação dos clientes. Kaplan e Norton (1997) estabelecem três categorias:
• Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc.
• Relacionamento com o cliente: entrega, acesso a informações, feedback.
• Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca.
Essa perspectiva se inicia com a definição dos segmentos de mercado a serem atendidos com alinhamento aos objetivos da perspectiva financeira: Segmento de mercado é o pedaço escolhido de um mercado total que será alvo estratégico.
Indicadores: frequência, recência, retenção e captação.
• Frequência é uma métrica de quantidade de transações por período. Clientes com alta frequência de compra são clientes satisfeitos.
• Recência é uma métrica que indica o tempo decorrido desde a última transação. Ou seja, quão recente é a última compra.
• Retenção é a capacidade de manter um cliente na base. Alto índice de retenção significa que poucos clientes abandonam a empresa.
• Captação é a capacidade de aumentar a base de clientes. Alto índice de captação significa sucesso em atrair clientes.
Perspectivas de processos internos: Trata-se de indicadores não financeiros voltados para o ambiente interno da organização, identificando os processos essenciais para atingir os objetivos, “as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa”. Há muito indicadores pois cada um tem suas especificidades. 
Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos de inovação, operacionais e de serviços pós-venda. Ou seja, processos de identificação de oportunidades, de produção/operação para fazer o produto e de satisfação dos clientes.
Perspectiva de aprendizagem e crescimento: Essa perspectiva tenta otimizar o potencial intelectual e operacional da organização. Assim, busca identificar como os funcionários devem aprimorar suas atividades. Trata-se de aprendizagem com erros e acertos. Essa perspectiva aborda exatamente a necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e motivada para atingir suas metas. O procedimento é o mesmo das outras três perspectivas: estabelecer objetivos alinhados com a estratégia, definir indicadores e desdobrar em metas e ações. Portanto, o BSC é uma ferramenta útil para implementação e controle de estratégias organizacionais focadas no curto, médio e longo prazos.
Design Thinking: “o Design Thinking pode ser definido como uma abordagem centrada no ser humano para inovação que integra as necessidades individuais, as possibilidades tecnológicas e os requisitos para o sucesso” diferencial. A ideia da abordagem do Design Thinking é experimentar novos caminhos sem temer o erro, pois o erro cria aprendizado que é usado para melhorar o projeto. Design Thinking é uma abordagem centrada no ser humano que possibilita a geração de ideias em diversos contextos. Assim, essas ideias podem ser focadas em inovação e estratégia em vez de simplesmente em produtos.
Três possibilidades de futuro para serem levadas em consideração na estratégia: o futuro provável, o futuro possível e o futuro desejável (este por meio de Design Thinking) Ex Go Pro desenvolvida por um surfista e esquiador que queria filmar a si mesmo, hoje está entre as 50 empresas mais inovadoras do mundo. 
Outro exemplo Waze e Nokia a segunda quase quebrou e a primeira ajudou a moldar o futuro com uso de smartphones.
Formulação da estratégia: pensar como um designer e assumir que no processo de formular e implementar vão ocorrer erros e adaptações que geram um resultado melhor (design é idealizar, criar, conceber e especificar produtos normalmente produzidos em série, o que exige padronização num desenho técnico que será usado na replicação).
Este processo tem 5 etapas: 
• A primeira etapa é a da descoberta, fase em que a equipe procura entender o contexto da situação e compreender os objetivos a serem atingidos,
• A segunda etapa é a interpretação, quando dados coletados são analisados e interpretados buscando padrões relevantes.
• A terceira etapa é a ideação. Ideias e soluções são geradas a partir das descobertas e interpretações. É uma boa iniciativa envolver pessoas de perfis diferentes, pois da variedade surgem múltiplos insights.
• A quarta etapa é a da experimentação, quando as ideias e soluções saem do plano abstrato e se consubstanciam em protótipos e testes para verificar se são boas alternativas.
• A última etapa é a da evolução, que parte da aceitação das ideias e de sua implementação. Trata-se do feedback da implementação da estratégia. 
Exemplo Google Glass lançado para pessoa física foi um fracasso, porém dentro da análise do Design Thinking foi aprimorado e lançado para pessoa jurídica como médicos em cirurgia e piloto de avião (mudando a estratégia de diferenciação para foco).Controle: A última etapa do processo de administração estratégica é o controle. Após planejar e implementar, cabe aos gestores a tarefa de verificar se o planejado está sendo realmente executado.
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra em monitorar e avaliar o processo de administração estratégica garantindo que esta funcione apropriadamente, é empreendido para garantir que todos os resultados planejados
durante o processo de administração estratégica tornem-se realidade.
O início consiste em ter os parâmetros de desempenho das diversas ações previstas na estratégia.
A seguir, deve-se medir o desempenho comparando o planejado (os parâmetros) com o realizado. Caso algo saia fora do planejado será necessário ações corretivas em duas formas:
• Ajustar o desempenho: consiste em melhorar o resultado da ação realizada buscando atingir os parâmetros (objetivos). Exemplos: reforço de equipe de vendas, mudança de fornecedor, retirada do produto, melhoria do produto.
• Revisar os parâmetros: ocorre quando se conclui que os parâmetros são inadequados. Ou seja, os objetivos foram super ou subdimensionados. Assim, devem-se revisar os objetivos de acordo com os resultados julgados insatisfatórios.
Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes organizações para o controle é denominada Indicador-Chave de Desempenho (KPI – Key Performance Indicator).
Indicadores de desempenho são usados pelas organizações há décadas.
O KPI é utilizado como ferramenta de medição de desempenho de vários processos organizacionais. Além disso, permite a comunicação clara da performance dos setores funcionais para os funcionários (uso de dashboards para apresentação visual). Os KPIs permitem que os gerentes percebam a necessidade de mudança de rota, caso os indicadores mostrem resultados abaixo do projetado.
Aprendizado estratégico: De acordo com Fernandes e Berton (2014), a estratégia de uma empresa nunca será totalmente conhecida em seus mínimos detalhes, uma vez que o processo competitivo é dinâmico. As estratégias realizadas são o resultado de estratégias deliberadas e estratégias emergentes, como vimos anteriormente.
Hábitos de consumo mudam, o ritmo econômico se altera, concorrentes atuam no sentido contrário e os humores da política governamental interferem na vida da sociedade.
Premissas: 1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente das organizações,
associada à difusão do conhecimento necessário à implantação da estratégia, exclui a possibilidade de um controle absoluto. Assim, o processo de definir estratégias é um processo de aprender ao longo do tempo.
2. Embora os líderes possam aprender, o mais comum é que a organização, como um sistema coletivo, é que aprenda.
3. O papel do líder não é conceber e prescrever estratégias, mas administrar o processo estratégico de forma que o aprendizado ocorra mais rapidamente.
Para sobreviver e crescer é preciso aprender continuamente.), o processo de aprendizagem ocorre a partir de cinco disciplinas:
• Domínio pessoal: as características pessoais dos funcionários e gestores auxiliam o aprendizado. Paciência, foco, ser realista nas observações, saber ouvir o outro etc. são qualidades recomendáveis para o trabalho em equipe numa organização que aprende.
• Modelos mentais: crenças arraigadas, paradigmas e ideias/valores afetam a visão de mundo e as percepções das pessoas. No mundo da política, os líderes, os partidos e as organizações sociais propagam ideias e conceitos que afetam os modelos mentais das pessoas, sejam contra, sejam a favor. No mundo dos negócios, os modelos mentais se constituem nas crenças compartilhadas e disseminadas na empresa e até mesmo no ramo de atividade.
• Objetivo comum: envolve metas, valores e compromissos compartilhados em conjunto por membros da organização.
• Aprendizagem em grupo: a força de um grupo é superior à soma das forças individuais. Aprendizado em grupo também é superior. Quando o aprendizado é só do funcionário, sem compartilhamento, ele pode ser contratado pelo concorrente e levar o aprendizado junto.
• Raciocínio sistêmico: é a base da teoria sistêmica o fato de ser possível entender um sistema observando-o como um todo, e não por suas partes. Qualquer organização é um sistema aberto que interage com o ambiente. raciocínio sistêmico é uma estrutura de conhecimentos e instrumentos que permite observar e intervir nesse todo com vistas a aprimorá-lo.
Atitudes favoráveis à aprendizagem: 
• Fracasso e sucesso geram aprendizado, e as empresas devem aproveitá-lo.
• O ditado “em time que está ganhando não se mexe” deve ser rejeitado, uma vez que as estratégias e sua implementação merecem ser reexaminadas frequentemente.
• Os gestores e funcionários das áreas funcionais ligadas a produção/operação e vendas/marketing em geral têm muito mais conhecimento de suas áreas que seus superiores do alto escalão, e esse conhecimento é imprescindível.
• As empresas devem disseminar ativamente o conhecimento em todas as áreas funcionais.
• As empresas devem ir além das próprias fronteiras do seu conhecimento e buscar mais, sem se darem por satisfeitas. Ou seja, há muito a aprender na concorrência, com os fornecedores e com os clientes.
As pessoas adotam estilos de aprendizagem em função de suas características pessoais: Ativista (realizando experiência), reflexivo (reavaliando a experiência), teórico (concluindo a partir da experiência), pragmático (planejando as próximas etapas).
O estilo ativo – as pessoas em que o estilo ativo predomina, gostam de novas experiências, são de mente aberta, entusiasmadas por tarefas novas; são pessoas do aqui e do agora, que gostam de viver novas experiências. Gostam dos desafios que supõem novas experiências e não gostam de grandes prazos. São pessoas de grupos, que se envolvem com os assuntos dos demais e centram ao seu redor todas as atividades.
O estilo reflexivo – as pessoas desse estilo gostam de considerar a experiência e observá-la sob diferentes perspectivas; reúnem dados, analisando-os com detalhes antes de chegar a uma conclusão. Sua filosofia tende a ser prudente: gostam de considerar todas as alternativas possíveis antes de realizar algo.
O estilo teórico – são mais dotadas desse estilo as pessoas que se adaptam e integram teses dentro de teorias lógicas e complexas. Enfocam problemas de forma vertical, por etapas lógicas. Tendem a ser perfeccionistas; integram o que fazem em teorias coerentes. Gostam de analisar e sintetizar.
O estilo pragmático – os pragmáticos são pessoas que aplicam na prática as ideias. Descobrem o aspecto positivo das novas ideias e aproveitam a primeira oportunidade para experimentá-las. Gostam de atuar rapidamente e com seguridade com aquelas ideias e projetos que os atraem. Tendem a ser impacientes quando existem pessoas que teorizam.
Nota: Brasil tem um critério de classificação econômica em sete domicílios: A1, A2, B1,
B2, C1, C2, D/E (do mais alto para o mais baixo).
De acordo com Ansoff (1965), a vantagem competitiva procura identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial.
Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus objetivos 
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image5.pngbasicamente o mesmo valor do período anterior. Caso adotasse uma estratégia, cresceria x% sobre o período anterior (se a estratégia fosse bem-sucedida, claro).
Ansoff (1965) postulava que há duas variáveis para a empresa escolher ao definir sua estratégia, cada uma com duas escolhas:
Mercados: a empresa escolhe em atender aos novos clientes ou atender aos clientes existentes (atuais). Ou seja, são pessoas ou empresas que não são atendidas pelo produto e que reúnem condições para virarem compradores.
Produtos: a empresa foca em novos produtos ou em produtos existentes (atuais). Os novos produtos podem ser variação dos produtos atuais (novo sabor, embalagem, benefício), totalmente novos.
O cruzamento de mercado e produtos traz quatro variáveis estratégicas: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
Penetração de mercado: a empresa opta por continuar vendendo os produtos existentes para os mercados (clientes) existentes. O crescimento que se espera dessa estratégia é oriundo do aumento do tíquete médio (valor médio de compra por cliente).
Desenvolvimento de mercado: Busca novos clientes para vender os produtos atuais. Note que isso não significa que está abandonando os clientes atuais. Significa que o esforço mercadológico será voltado para novos clientes e que os clientes atuais serão atendidos normalmente.
Desenvolvimentos de produtos: A organização cresce vendendo novos produtos para a clientela de sempre. A Nestlé lança novos produtos frequentemente, e todos atendem ao público consumidor de sempre. O ramo de confecções costuma lançar produtos e substituir as coleções anteriores, que continuam vendendo até acabar o estoque.
Diversificação: O crescimento vem da venda de novos produtos para novos mercados. Ou seja, vou vender algo que nunca vendi para um cliente que não me conhece: eis o risco inerente a essa estratégia. Porém, uma regra básica de negócios diz o seguinte: quando o risco é alto, os ganhos também devem ser.
Décadas de 1950 e 1960: Peter Drucker, considerado o maior gênio da administração, mais de trinta livros de rigor intelectual e, ao mesmo tempo, de fácil compreensão. Ele dizia que não é o dono ou acionista que determina a existência do negócio e sim o cliente. Argumentava que o comportamento do gestor não é simplesmente passivo e adaptativo diante do ambiente, e sim ativo e propositivo, realizando ações que permitam atingir os objetivos estratégicos. Para ele “estratégia é a análise de situação atual e de mudanças, se necessárias”.
Drucker também desenvolveu na década de 1950 a APO (administração por objetivos).
A APO surgiu quando a empresa privada norte‑americana recebia pressões acentuadas com intervenções e controles governamentais. Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas, de focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos. A pressão econômica tinha gerado uma gestão por pressão, forçando as empresas a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma de equilibrar objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões, permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade e relaxamento de controles.
Chandler 1962 estudou as mudanças históricas de grandes organizações dos EUA (GM, Du Pont, Standard Oil e Sears, entre outras) sob o ponto de vista da estrutura de negócios. Percebeu que a maioria utilizava um modelo descentralizado de gestão, com várias unidades de negócios sendo controladas por um escritório central, e que as mudanças estruturais (fábricas, recursos etc.) eram guiados pelos objetivos de longo prazo. 
Bases do planejamento estratégico: “É a determinação de metas e objetivos de longo prazo de uma empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas.
George Steiner definiu em 1969 o modelo de planejamento estratégico como uma sequência de etapas: 
• Fixação de objetivo: métodos e procedimentos para estabelecer metas que, somadas, atendem a objetivos.
• Auditoria externa: envolve procedimentos de checagem (cheklists) e de projeção de tendências futuras.
• Auditoria interna: verificação de atividades-chave para atingir os objetivos.
• Avaliação da estratégia: análise de riscos e de perspectivas financeiras.
• Operacionalização da estratégia: detalhamento das ações desdobradas em tarefas seguindo procedimentos hierárquicos. (Resposta letra E).
• Programação do processo: desenvolvimento de cronogramas com feedback e controle.
 Schneider (2013) comenta que a década de 1960 viu surgir duas das mais famosas empresas de consultoria ligadas à estratégia: Boston Consulting Group (BCG) e a McKinsey & Company. Ambas desenvolveram métodos de análise de mercado que são largamente utilizados até hoje, como a matriz BCG e a matriz GE (também chamada matriz McKinsey).
Matriz BCG: É uma ferramenta de análise de portfólio de produtos. A partir de dados numéricos de volume de vendas próprio e da concorrência, taxa de crescimento de mercado e representatividade no faturamento da empresa para cada um dos produtos oferecidos ao mercado.
Estrela: alto crescimento de mercado com alta participação relativa de mercado. Ou seja, dentro desse quadrante entram os produtos que são estrelas de Hollywood: lideram um mercado que cresce mais que o PIB. Produtos nesse quadrante são naturalmente atacados pelos concorrentes, pois o mercado é atrativo e o líder é normalmente o alvo. Ex: Amazon.com
Ponto de interrogação: alto crescimento de mercado com alta participação relativa. Produtos que não são líderes de um mercado que cresce bastante. Assim, esse mercado atrai novos players e os players atuais aproveitam a taxa de crescimento alta, disputando entre si. O ponto de interrogação surge em função da dúvida, isto é, se a empresa vai manter um produto em mercado tão disputado, pois naturalmente são necessários investimentos pesados para manter a participação. EX: Netflix e concorrentes Amazon Prime vídeo, HBO Go.
Vaca-leiteira: toda organização deveria ter ao menos uma. São produtos líderes cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento, portanto não atrai novos players. A metáfora da vaca-leiteira é precisa: dá leite todo dia e não dá muito trabalho. Ex: kombi sucesso desde 1957 à 2014 quando mudou a legislação (e o Bombril).
Abacaxi: produtos que não são líderes e cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento. A metáfora do abacaxi é essa: vale a pena descascar esse abacaxi? A primeira coisa a avaliar é a rentabilidade. Ex: Tablets.
As empresas Nielsen multinacional de pesquisa de inteligência de mercado atuando em mais de cem países e a Close-up multinacional de consultoria e pesquisa de mercado utilizam a matriz BCG.
Matriz GE ou McKinsey: A matriz GE (ou McKinsey) é uma ferramenta de análise de unidades de negócio e foi criada originalmente pela consultoria McKinsey para atender à empresa General Electric. Os dados de análise levam em consideração o nível de atratividade do ramo de atividade e a força competitiva da unidade de negócio.
Ghemawat (2002) comenta que em 1968 o presidente da General Electric contratou a consultoria McKinsey & Company para examinar a estrutura corporativa da organização, que na época era composta de 145 departamentos dispostos em dez diretorias. A lógica do arranjo organizacional era de controle financeiro. Os consultores da McKinsey consideraram esse arranjo inadequado, pois os departamentos eram voltados para dentro (controles financeiros internos), e propuseram uma estrutura baseada em linhas de estratégia alinhadas com as condições externas (de mercado). A nova estrutura teria divisões em unidades estratégicas de negócios e, de fato, foi implementada.
A GE contratou a McKinsey novamente com uma necessidade maior que a matriz BGC e encomendou uma nova ferramenta sendo uma matriz de 9 quadrantes que utilizava 10 variáveis para análise.
A ferramenta permite que sejam tomadas decisões de investimento, colheita e retração. A matriz parte de dois eixos: atratividade da indústriae força da unidade do negócio.
A atratividade da indústria mede o quanto o ramo de atividade da unidade de negócios é atrativo para investimentos. Há um cálculo econométrico que cria três intensidades de atratividade (baixa, média ou alta) a partir dessas variáveis: tamanho do mercado, preço atual e projetado, oportunidades de crescimento, rentabilidade, distribuição e logística.
A força da unidade de negócio mede o quanto a unidade de negócio reúne de vantagens competitivas defensáveis. Trata-se de um cálculo econométrico que cria três intensidades de força (baixa, média ou alta) a partir dessas variáveis: tamanho do mercado, preço atual e projetado, oportunidade de crescimento, rentabilidade, distribuição e logística, força da marca, força da empresa, fidelidade dos clientes, capacidade de inovar.
Investimento prioritário: A unidade de negócio que estiver neste quadrante deve ter atenção especial com investimentos prioritários. É o melhor dos casos possíveis.
Investimento seguro: Vale a pena realizar investimentos, pois as perspectivas de crescimento e rentabilidade são promissoras.
Investimento cauteloso: Unidades de negócio neste quadrante merecem algum investimento se for possível, pois estão em ordem de prioridade 3. Há riscos de investimento que devem ser analisados.
Colheita: Só vale a pena manter se houver geração de lucros satisfatórios, e o investimento deve ser focado basicamente em manter a operação funcionando. Caso contrário, vale a pena se retirar do ramo de atividade.
Zona de perigo: É recomendável parar de investir nesta unidade de negócio e se retirar do ramo de atividade, pois não há perspectivas futuras positivas.
As discussões acadêmicas sobre estratégia das décadas de 1980 e 1990 são notavelmente dominadas por Michael Porter por meio de três livros: Competitive strategy, de 1980, Competitive advantage, de 1986, e The competitive advantage of nations, de 1990. Suas contribuições são inestimáveis: modelo das cinco forças competitivas, modelo das estratégias genéricas e vantagens competitivas das nações:
Rivalidade entre concorrentes, ameaça de novos entrantes, produtos substitutos, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes.
A rivalidade entre concorrentes é a primeira força, e a mais óbvia pelo senso comum. Alguns ramos de atividade são compostos de empresas que disputam espaço com alta rivalidade. O nível de rivalidade afeta as capacidades competitivas de uma empresa.
Fatores que afetam o nível de rivalidade:
 Nível de equilíbrio: mercados com vários players em equivalência de tamanho normalmente geram rivalidade, pois um tenta ganhar espaço de outro. EX: Monark e Caloi (reinaram até a década de 90 onde vieram produtos importados e competitivos).
Nível de cartelização: mercados com poucas empresas de porte podem incentivar acordos de não agressão, isto é, cartel. A competição é localizada e sem invadir os espaços combinados entre os players. Mesmo o cartel sendo ilegal pela lei da livre concorrência.
Taxa de crescimento de mercado: a Teoria de Ciclo de Vida de Produto estabelece que produtos e empresas são como seres humanos: nascem, crescem, atingem a maturidade e entram em declínio em fases sequenciais, há alguns setores nessa situação.
Segunda força: Ameaça de novos entrantes, tem uma peculiaridade. Trata-se da
possibilidade de alguma empresa entrar no seu mercado, como concorrente potencial. Por exemplo, o setor de siderurgia tem uma barreira de entrada que limita muito qualquer entrante: necessita de altíssimos investimentos em estrutura.
Por outro lado, o setor de salões de beleza/cabeleireiros/barbeiros não tem praticamente nenhuma barreira de entrada: qualquer um pode criar um salão na garagem de casa sem problemas.
Economias de escala: quanto maior o volume de produção, menor o custo unitário. Em mercados de massa, para um entrante se estabelecer de forma competitiva, é necessário ter escala de produção, sob pena de ter custos unitários muito altos.
Capital de entrada: como vimos, o setor siderúrgico exige um capital inicial altíssimo. Alguns setores de atividade apresentam essa barreira. O volume de capital necessário para entrar em um ramo é uma barreira bastante comum.
Acesso a fornecedores ou distribuidores: na maior parte dos mercados não há muita dificuldade em negociar com fornecedores ou canais de distribuição, pois já atendem normalmente as empresas existentes e não vão evitar um novo cliente.
Curva de experiência: quem atua há mais tempo no mercado detém a vantagem da experiência consolidada. Sua força de trabalho está treinada e operando há tempos. O know-how oriundo da experiência é utilizado de maneira corriqueira. A Volvo, tradicional montadora de automóveis sueca reconhecida mundialmente pelo know-how em segurança automotiva, foi comprada pela Geely. Foi uma maneira eficiente de entrar em mercados que reagiam mal aos produtos Geely.
Marco legal: trata-se de uma barreira imposta por governos locais que podem fazer restrições a novos entrantes (normalmente estrangeiros).
Diferenciação: quando os produtos atuais apresentam características exclusivas e de alta percepção de valor, pode ocorrer a inibição de esforços para novos entrantes, uma vez que o terreno está fortemente defendido em termos de percepção.
A terceira força é a ameaça de produtos substitutos e envolve a possibilidade, mas nesse caso não é de um novo concorrente no seu mercado, e sim de um produto ou serviço que possa tornar seu produto obsoleto ou sem atrativos. Você deve lembrar dos aparelhos toca-discos, que já foram uma indústria enorme em todo o mundo. Foram substituídos pela tecnologia do CD. Veja que empresas devem estar atentas a uma força competitiva que pode levá-las à falência: a possibilidade de um know-how inovador pode tornar seu negócio obsoleto.
O poder de barganha de fornecedores, a quarta força, é de simples compreensão: manda quem é mais forte, obedece quem é mais fraco. Se uma empresa depende de alguns fornecedores expressivos e mais fortes, certamente esses fornecedores vão ser exigentes nas negociações e não vão dar descontos, prazos de pagamento e outras vantagens. Por outro lado, se a mesma empresa tiver outros fornecedores mais fracos, a negociação passa a ser vantajosa para a empresa.
A quinta força, poder de barganha dos clientes, é exatamente igual, mas em outro sentido, pois guarda relação com os clientes da empresa. O mais forte continua mandando na negociação. 
Outra contribuição inestimável de Porter é o modelo de estratégias genéricas, que propõe a escolha entre três estratégias para obter desempenho acima da média dos concorrentes: Diferenciação, liderança de custo e foco.
A primeira é a estratégia competitiva de liderança em custo, fruto da capacidade de ter custos menores que os concorrentes. São várias possibilidades: maior economia de escala, maior eficiência produtiva, menor necessidade de investimentos mercadológicos. 
EX: Habib`s.
A estratégia competitiva de diferenciação é baseada na opção de oferecer ao mercado produtos diferenciados o suficiente para cobrar mais caro que os concorrentes e, com isso, obter maior rentabilidade. É fruto do investimento constante em qualidade, pesquisa, marketing e tecnologia para ter e manter a diferenciação. Preço premium normalmente significa rentabilidade premium.
A estratégia competitiva de foco se traduz em selecionar um segmento (ou nicho, dependendo do tamanho) de mercado com necessidades específicas e se diferenciar para atender da melhor maneira possível. A ideia é oferecer algo único e liderar esse segmento/nicho. Ou seja, a empresa escolhe um segmento específico e faz o melhor produto possível, praticamente inviabilizando a concorrência.
Década de 80 em diante: Andrews argumenta que toda organização, suas divisões e mesmo funcionários devem ter um conjunto claramente definido de propósitos ou metas que a faz se mover numa direção deliberadamente escolhida e previne que vá para direções indesejadas. Nesse âmbito, em 1981 Andrews estabeleceu as bases para a criação da análiseSWOT, ferramenta que compara pontos fortes e fracos de uma organização com as ameaças e oportunidades do ambiente externo.
SWOT é um acrônimo formado pelas seguintes palavras: strenghts (pontos fortes); weaknesses (pontos fracos); opportunities (oportunidades); e threats (ameaças).
Chaffee (1985) analisa as teorias de estratégia e as agrupa em três modelos de estratégia: o linear,o adaptativo e o interpretativo. A estratégia linear tem uma perspectiva funcional por ser metódica, sequencial e por ser baseada em um planejamento formal com análises estruturadas, sendo característica de empresas de médio e grande porte. 
A estratégia adaptativa se ajusta ao ambiente competitivo e é multifacetada com ajustes e mudanças, sendo mais comum em empresas de pequeno e médio porte com visão mais avançada. 
Já a estratégia interpretativa tem caráter informal e deriva do contexto, sendo mais comum em empresas de pequeno porte.
Peter Drucker aprimorou suas ideias sobre estratégia na década de 1990 e abraçou um escopo mais amplo:
Estratégia é uma perspectiva, uma maneira como a empresa responde às seguintes perguntas: O que é nossa empresa? Qual é a sua missão? O que ela deveria ser? Quais deveriam ser seus objetivos, sua relação com o mercado, com seus recursos, com a criatividade, com o lucro, a formação pessoal e a responsabilidade social.
Mintzberg (1987) discute cinco significados ou dimensões para entender o conceito de estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva:
Plano: a estratégia é um guia ou curso de ação para lidar com a situação, é feito antes de agir e é desenvolvido racionalmente.
Pretexto: a estratégia é um movimento intencional, como um truque ou manobra que visa sobrepujar um concorrente.
Estratégia como padrão: a estratégia é um fluxo rotineiro de ações. Após algum tempo seguindo uma estratégia, a empresa adota como rotina algumas ações que se provaram eficientes.
 Estratégia como posição: a estratégia é a maneira como a organização se posiciona no meio competitivo. É a busca de um posicionamento vantajoso para crescer através das oportunidades e para se manter ou se defender diante das ameaças.
Estratégia como perspectiva: a estratégia é uma abstração que está na mente dos líderes que as concebem, e é difundida coletivamente em função de valores, ideologias e cultura uniformes.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) denominam as estratégias pretendidas que foram realizadas como estratégias deliberadas. Porém, nem todas as estratégias conseguem ser realizadas. Estas são, na visão dos autores, estratégias não realizadas. Por fim, há estratégias que surgem em função de uma contingência ou situação não prevista e que são realizadas mesmo que não tenham sido planejadas antecipadamente. Trata-se de estratégias emergentes.
As estratégias pretendidas dificilmente serão 100% convertidas em estratégias deliberadas. Sempre ocorrerão fatos imprevistos para converter em estratégias não realizadas.
As estratégias realizadas dificilmente serão fruto 100% da estratégia deliberada. Assim, a estratégia realizada é naturalmente um mix de estratégias deliberadas e estratégias emergentes. Sempre ocorrerão fatos imprevistos para a aplicação de estratégias emergentes.
Vantagem competitiva: criação de valor superior aos concorrentes diretos, considerando a diferença entre a disposição a pagar e o custo de oportunidade da empresa.
Disposição a pagar: é o valor monetário que em média os clientes aceitam pagar pelo produto ou serviço. Claro que há grande elasticidade: a cerveja gelada na praia durante o verão tem um valor diferente da mesma marca de cerveja no supermercado. O que interessa na discussão é o conceito da média, e não os valores absolutos.
• Custo de oportunidade da empresa: é o mínimo valor monetário em média que a empresa aceita para comercializar o produto. Abaixo desse valor, não há condições de negócio. Também encontramos natural elasticidade: a coleção de verão da loja feminina tem um valor mais alto no lançamento, e mais baixo na hora de liquidar o estoque. Mais uma vez, vamos focar no conceito, e não nos valores absolutos.
Exemplos: A empresa que optar pela estratégia de diferenciação terá um custo de oportunidade um pouco maior, mas em compensação a disposição a pagar será muito maior. A empresa que optar pela estratégia de baixo custo terá um custo de oportunidade consideravelmente menor, o que compensa a disposição a pagar um pouco menos. A empresa que optar pela estratégia de foco (chamada pelos autores de dupla vantagem) terá um custo de oportunidade um pouco menor e uma disposição a pagar um pouco maior.
Processo de administração estratégica: Planejar, implementar e controlar
Por planejar, entende-se fazer um diagnóstico da situação atual da empresa, analisar dados internos e externos e formular a estratégia a ser adotada.
 Implementar significa executar as ações previstas com eficiência e eficácia. Controlar, por sua vez, significa avaliar os resultados obtidos em comparação com o planejado e propor correção de rumo quando necessário.
Processos de retroalimentação: Diagnóstico da situação atual: avaliação da coerência e adequação de missão, visão, valores, objetivos e estratégias da empresa em função da situação atual.
Análise ambiental e análise interna: levantamento de dados e informações sobre o ambiente externo e interno da empresa. O foco é ter subsídios para enfrentar ameaças e identificar oportunidades.
Formulação estratégica: definição de objetivos e meios para atingi-los, coorporativo, de negócio e funcional.
Implementação estratégica: realização das ações definidas buscando atingir os objetivos. É necessário direcionar os recursos da organização para consecução das atividades.
Controle estratégico: acompanhamento e monitoração das atividades avaliando resultados vis-à-vis objetivos.
Níveis de estratégia de decisão: A estratégia de nível corporativo é responsabilidade da cúpula organizacional (normalmente um conselho de administração ou equivalente) e tem foco nos interesses e objetivos das organizações que atuam em várias unidades de negócios. Essa estratégia alinha as unidades de negócios e articula sinergia nas operações para beneficiar a organização como um todo (foco no longo prazo). 
A estratégia de nível de negócio desdobra um conjunto de ações a partir da estratégia corporativa, tudo dentro de cada unidade de negócio. Ou seja, a unidade de negócio aplica suas próprias estratégias visando atender à estratégia corporativa. Também chamadas de estratégias competitivas por Porter (1986), as mais comuns são: liderança de custo, diferenciação e foco.
A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área funcional da organização: RH, vendas/marketing, produção/operações etc. Os responsáveis (normalmente diretorias ou gerências) desenvolvem estratégias restritas à sua área e alinhadas com as estratégias de negócio.
Livro Texto 2
Análise de ambientes internos e externos: As organizações devem monitorar os fatores relevantes do ambiente externo, uma vez que estes influenciam a performance empresarial sem que a própria organização tenha condições de influenciar o ambiente em troca.
O ambiente externo é incerto, e é preciso ter capacidade de resposta aos principais fatores. Veja como a taxa de juros ou do dólar afeta de diversas maneiras as organizações, e dificilmente as atividades dessas empresas irão afetar significativamente esses mesmos fatores.
Concorrência: o que os concorrentes são e o que fazem afeta a empresa. Know how: alguns têm equipes de vendas fracas e sem coesão, enquanto outros têm um time mais afiado.
Força dos canais de distribuição: alguns ramos de atividade apresentam canais de distribuição muito poderosos. A Nestlé tem razoável poder de negociação com uma grande rede como o Pão de Açúcar, mas um pequeno fabricante de chocolates não.
Um varejo extremamente pulverizado no Brasil é o de material de construção.
As maiores redes somadas não chegam a 15% do mercado (Leroy Merlin, 4,4%, Telhanorte/Tumelero: 3,5%, Sodimac: 2,9%,C&C: 2,6%).
Ciclo econômico: como está a economia no ramo de atividade? Está em recessão, estabilidade ou crescimento? Esse fator afeta os investimentos futuros. Note que mesmo quando o país está em recessão alguns setores estão em crescimento.
Legislação: leis e normas afetam empresas. Há leis que beneficiam somente empresas brasileiras, por exemplo. Há leis que inibem a comercialização de produtos como armas de fogo. Por exemplo, no Brasil a lei obriga os fabricantes de automóveis a vender seus produtos através de intermediários como concessionárias ou revendedoras. Ford, GM, Fiat e outros não podem vender carros zero km diretamente para pessoas físicas.
Tecnologia: não se trata somente de computadores, e sim de know-how. Algumas empresas têm acesso mais fácil à tecnologia e podem ter vantagem. Por outro lado, há inovações desenvolvidas por pequenas empresas que as faz crescer vertiginosamente. 
Possíveis influências do ambiente externo: Legal, político, fatores econômicos, ambiental, fatores tecnológicos, fatores socioculturais.
Legal: Leis de competição, Leis de empregabilidade, Saúde e segurança, Comercialização dos produtos.
Político: Estabilidade governamental, política de impostos, leis de comércio internacional, políticas sociais.
Fatores econômicos: Ciclos de negócios, tendência do PIB, juros, inflação, taxa de desemprego, política monetária, receita per capita.
Ambiental: Leis de proteção ambiental, consumo de energia, disposição do lixo.
Fatores tecnológicos: Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento, taxas de obsolescência, rapidez de transferência tecnológica, foco do governo e indústria em desenvolvimento tecnológico, novas descobertas, patentes, direitos autorais etc.
Fatores socioculturais: Distribuição de renda, mobilidade social, demografia populacional, nível educacional, hábitos de consumo, mudanças no estilo de vida.
SEM INFORMAÇÃO NÃO HÁ PLANEJAMENTO.
Análise do ambiente externo é “monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras que possam influenciar na capacidade da empresa em atingir objetivos”. Exemplo: Fiat Uno era o único preparado para ter o motor 1.0 e aproveitou a oportunidade do governo que reduziu a taxa para 0,1% para categoria deste motor. 
Quer um exemplo contemporâneo de risco? Em 2020 a pandemia de coronavírus quebrou milhares de empresas que dependiam da circulação de pessoas nas ruas, como restaurantes, bares, mercadinhos e manufaturas em geral. Veja que interessante: o mesmo fator foi oportunidade para outras empresas, pois quem tinha bons processos de delivery por internet pôde crescer no mesmo período.
Diamante de Porter: Permite buscar motivos para nações serem mais competitivas. São divididas em: características específicas do país, característica de demanda, indústrias relacionadas e de suporte, estratégia, estrutura e rivalidade da organização
 O ponto de partida dessa análise é o conjunto de características específicas do país onde está instalada originalmente a empresa para depois analisar as características específicas dos países-alvo de investimento (chama de base nacional o país de origem, ex: base do Bradesco é o Brasil e operações externas nos EUA, Argentina, União Europeia). 
Setor bancário: estágio avançado de automação bancária. O mercado bancário brasileiro é um dos mais avançados do mundo em tecnologia. Alta regulação governamental. As normas e regulações oficiais são barreiras de entrada para novos bancos. Taxas de juros compostos. O mercado bancário brasileiro utiliza a lucrativa modalidade de juros compostos para empréstimos e financiamentos.
A segunda ponta do diamante é denominada características da demanda. Como se comporta a demanda pelas categorias de produtos da organização? Exemplo embalagens Japão 80ml e garrafinhas Yakult.
A terceira ponta do diamante é chamada de indústrias relacionadas e de suporte. Trata-se da cadeia de fornecedores de máquinas, equipamentos e matérias-primas necessários para determinado ramo, dos fornecedores de serviços correlatos, da infraestrutura de suporte a um ramo etc. (Ex China não tem somente um fabricante de microcontrolador “ainda”).
A última ponta é composta de estratégia, estrutura e rivalidade. As características das estratégias e da infraestrutura do Estado e da rivalidade com outros Estados também estabelecem vantagem competitiva. A rivalidade entre Brasil e Argentina é histórica, e essa característica fez com que a indústria automobilística buscasse vantagens para se localizar no Mercosul – qual governo dá mais vantagens?
Exemplo China: Empresas estrangeiras que quisessem se instalar na China precisavam ter um sócio local, apontado pelo governo, que teria 50% do negócio sem investir nada e sem interferir nas operações. O sócio seria um observador com livre acesso à empresa, e com uma equipe que faria o mesmo. Note que, mesmo parecendo um absurdo, foi aceito por milhares de empresas estrangeiras, que perceberam que o custo da operação era ótimo, compensava “dar de graça” 50% de participação.
Análise de Ambiente Interno: Toda organização tem recursos à disposição, os recursos internos afetam a capacidade da empresa em competir no ambiente externo. Identificação dos pontos fortes e fracos (SWOT).
Os fatores que, cotejados com a concorrência, representam vantagem operacional são chamados de pontos fortes. Quais são as forças impulsoras internas que representam vantagem diante da concorrência?
Por outro lado, os pontos fracos são fatores que se traduzem em uma desvantagem operacional diante da concorrência, sendo limitações que restringem a atuação organizacional.
Claro que nem tudo representa ponto forte ou fraco. Há os chamados pontos neutros, que são fatores em equilíbrio com a concorrência e não trazem nem vantagens nem desvantagens.
Vamos listar alguns dos elementos internos que devem ser analisados e que podem ser pontos fortes ou fracos. Se forem neutros, não precisam ser citados na análise da empresa.
Participação de mercado: É a porcentagem de um mercado atendido por determinada organização. Também chamada de market share (ou até mesmo share), indica quanto um produto/marca representa do total de vendas de mercado daquele mesmo tipo de produto. Ex: Ambev detém 59,4% de mercado.
Canais de distribuição utilizados: Las Casas (2006) explica que os canais de distribuição existem para facilitar o processo de transferência de produtos e serviços do produtor ao consumidor. Trata-se dos meios utilizados na distribuição. EX: chocolates Garoto.
Linhas de produtos: quais são os produtos e serviços oferecidos ao mercado e como a empresa os agrupa? Por exemplo, a Nestlé tem chocolates, lácteos, cafés, cereais matinais etc.
Programas de pesquisa: a empresa investe em P&D (pesquisa e desenvolvimento)? Não se trata necessariamente de laboratórios de alta tecnologia digital.
Satisfação dos clientes: diversas empresas medem periodicamente o nível de satisfação de seus clientes. Pense nas pesquisas de satisfação que o varejo faz no caixa, ou nas pesquisas feitas após um atendimento por telefone ou internet.
Processos produtivos e operacionais: quão eficientes e eficazes são os processos que geram os produtos e serviços oferecidos? São automatizados e geram baixo custo unitário de produção? São artesanais e geram alta qualidade?
Recursos humanos: a qualificação das pessoas que trabalham na empresa pode ser um ponto forte (ou fraco). Tempo de experiência, habilidades, competências, comprometimento etc. são itens a serem analisados. O ponto é que a qualificação deve estar alinhada com os objetivos da empresa. 
Rentabilidade: quanto o negócio rende realmente? Note que não estamos falando de faturamento (também um fator a ser analisado), e sim de rentabilidade, que é uma medida da eficiência da empresa na alocação de recursos.
Força dos sindicatos: a pressão sindical pode significar maiores custos de RH. Sindicatos fortes exercem maior influência nos custos de pessoal que sindicatos fracos. A montadora italiana Fiat, ao se instalar no Brasil, escolheuficar longe de regiões onde o sindicato é forte optando por se instalar em Betim -MG, local onde nem sequer havia sindicato de metalúrgicos ou equivalente, e arcou com o investimento de treinar mão de obra para iniciar a operação.
Sobral e Peci (2013) contribuem citando outros exemplos de fatores que podem ser analisados:
inovações tecnológicas, reputação e imagem da marca, grau de centralização, capacidade laboratorial, eficiência dos esforços promocionais, canais de comunicação internos, estrutura de desenvolvimento de novos produtos, capacidade financeira/acesso a recursos financeiros, qualificação de equipamentos, nível de experiência da mão de obra, grau de endividamento, localização das instalações, habilitações acadêmicas dos funcionários, liquidez, acesso às matérias-primas, rotatividade dos trabalhadores, solvabilidade, produtividade e eficiência, estrutura de custos, satisfação no trabalho, controle de qualidade, absenteísmo, cotação das ações.
Tendo em mãos as avaliações de dados internos e externos, uma das ferramentas mais utilizadas para integrá-las é a análise SWOT, A análise SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa, o modelo trata das forças e fraquezas em dimensões-chaves.
A análise SWOT, proposta originalmente por Andrews em 1971, é a combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna.
SWOT: Forças, fraquezas (ambiente interno), oportunidades e ameaças (ambiente externo).
Força: É uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o alcance dos objetivos.
Fraqueza: É uma característica interna ou uma limitação em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação com seus concorrentes ou de dificuldade para o alcance dos objetivos.
Oportunidades: É uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o alcance dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade.
Ameaça: É uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o alcance dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade.
Exemplos de fatores que podem ser analisados como fortes ou fracos:
Recursos financeiros, reconhecimento de marca, domínio tecnológico, fidelidade à marca, direção estratégica, custos, modernidade de instalações.
Exemplos de fatores que podem ser analisados como ameaças ou oportunidades:
força da concorrência, taxa de crescimento do mercado, leis e regulamentações, barreiras comerciais internacionais, novas tecnologias/know-how, força dos canais de distribuição, desejos e necessidades de clientes, classe social (econômica) dos clientes. LETRA C 
Livro Texto 3
Caso Havaianas: Empresa Alpargatas trouxe uma estratégia adaptável ao tempo sendo a primeira onda de 1962 à 1994 (onda das commodities) sandálias inspiradas na japonesa Zori como uma alta qualidade da borracha (não deformam, não soltam as tiras e não tem cheiro). O nome foi inspirado no Havaí onde os ricos e famosos norte-americanos tiravam férias na década de 1960. Originalmente lançada para classe média foi adotada para classes mais populares sendo uma padronização em alta escala. A estratégia consistia em padronizar a oferta em um único modelo com tamanhos de pé diferentes fabricados massivamente, reduzindo o custo unitário de produção. Nas décadas de 1970 e 1980, as Havaianas eram um produto barato e amplamente usado pelas classes C e D. Era bastante comum ver operários de construção, pedreiros, pintores e vendedores ambulantes usando-as para trabalhar (distribuição através de atacado). Porém havia um problema, as classes A e B não usavam a sandália em público pois se associava a falta de elegância.
Em 1988 houve uma queda de vendas de 88 milhões de pares para 65 milhões baixando a margem (foram 32 anos sem mudanças), ficando um produto associado a pobreza, sem charme ou glamour. Isso levou em 1994 a uma segunda onda chamada de redefinição com uma estratégia de diferenciação lançando as Havaianas Top (monocromáticas) com apelo para classes médias com outro ponto de distribuição (shoppings), além de uma melhora na embalagem com diferenciação de oferta e qualidade. Outra transformação foi os displays personalizados “Havaianeiros” e a comunicação com “celebridades” usando a sandália. Tudo isso gerou um ótimo resultando elevando o nível tanto das tradicionais quanto das Tops.
A marca entrou no mercado europeu e americano com status usando um público de topo de pirâmide chegou a atingir o preço de 50 euros.
Buscar novos clientes com o mesmo produto é a estratégia de desenvolvimento de mercado de Ansoff (1965). E, sob a ótica de Porter (1986), temos a estratégia competitiva de foco, pois no exterior houve a escolha do segmento High End com necessidades específicas e diferenciação.
Como mais um exemplo de uma ação promocional que reforça a imagem de produto descolado, em 2012 a Alpargatas criou um evento no Australia Day (dia da independência australiana) com a venda de mil pranchas infláveis em formato de sandália em uma grande praia e ampla divulgação para a imprensa.
A marca apareceu gratuitamente em TVs, internet, revistas e jornais e reforçou a imagem positiva.
Formulação de estratégia de nível coorporativo: Esse nível é adequado para organizações estruturadas em unidades de negócios. A formulação estratégica visa obter sinergia entre os diversos negócios, aproveitando da melhor maneira as possibilidades de compartilhar atividades. Tipos de estratégias corporativas: crescimento, estabilidade ou retração.
Estratégia de crescimento: Adotada quando a unidade de negócio tem acesso a recursos suficientes para aumentar o volume de operações com benefícios superiores aos custos envolvidos. É o caso de mercados em fase de crescimento ou de concorrentes em situação vulnerável que não vão reagir à tomada de participação de mercado, essa estratégia tem diversos tipos: interno, integração horizontal, diversificação horizontal relacionada, diversificação horizontal não relacionada, integração vertical, fusões e alianças estratégicas.
• Interno: aumento de produção e vendas através da ampliação da força de trabalho. Ou seja, aumento da produtividade comercial e produtiva.
Integração horizontal: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam no mesmo mercado. O crescimento se dá em vista da ampliação da capacidade produtiva/operacional.
Diversificação horizontal relacionada: a expressão “relacionada” no nome diferencia essa diversificação, que trata da aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado, mas que têm características complementares que permitem sinergia de operações (empresas de ramos correlatos) Ex Weg comprou a Norhen Power Systems armazenamento de energia por bateria.
• Diversificação horizontal não relacionada: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado sem qualquer relação com os mercados atendidos pelas unidades de negócio.
Integração vertical: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de suprimento/distribuição. É o caso de empresas que compram ou criam uma empresa que vai ser sua própria fornecedora de insumos, ou que vai distribuir seus produtos.
• Fusões: união de duas ou mais empresas em uma nova para ganhar competitividade por sinergia e compartilhamento. Por exemplo, em 1999 as duas maiores cervejarias brasileiras, Antarctica e Brahma, se fundiram numa só empresa chamada Ambev, unificando as operações fabris e comerciais. 
Alianças estratégicas: parcerias em que duas ou mais empresas diferentes cooperam entre si buscando vantagens competitivas em determinado negócio. Por exemplo, empresas de logística de localidades diferentes fazem parcerias entre si para aproveitar o retorno de caminhões vazios após fazer entregas em outros estados/cidades.
Estratégia de estabilidade: Também chamada de estratégia de manutenção, a estratégia de estabilidade é adotada quando os custos do crescimento da unidade de negócio forem maiores que os benefícios possíveis. É o caso de mercados maduros, com baixastaxas de crescimento e alta competição ou da existência de concorrentes fortes o suficiente para reagir a ações de crescimento. Na prática, trata-se de definir que os movimentos estratégicos não serão muito diferentes dos atuais, mantendo-se as operações como estão sem grandes alterações. EX: Grupo Votorantim que atua em diversos setores, porém a unidade de negócio de cimento adota essa estratégia (sendo sua vaca leiteira).
Estratégia de retração: Também conhecida como estratégia de desinvestimento, a estratégia de retração é adotada quando a unidade de negócio tem desempenho abaixo do projetado e os custos de operação são superiores aos benefícios projetados. Na prática, essa estratégia reduz as operações visando sair total ou parcialmente do mercado. Veja que o ponto é tentar converter os ativos em recursos para serem investidos em outros setores/negócios.
Também existe desinvestimento quando a empresa faz uma substituição de produto ou serviço. Há nesse caso um desinvestimento com investimento simultâneo em outro negócio (no caso da Ford caminhões houve um abandono total).
Formulação estratégica de nível de negócio: Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. Porter (1986) as define como estratégias competitivas: liderança de custo, diferenciação e foco.
Liderança de custo: Como vimos anteriormente, a liderança de custo define que as atividades da organização devem ter como preocupação obter o menor custo unitário de produção do mercado. Quem tem o menor custo obtém vantagens competitivas. A estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor custo possível através da utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas atividades-fins (não é a qualidade superior do produto ou serviço o fator de atração, e sim um preço menor).
Assim, o valor percebido deve ser maior que o custo percebido, valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém ou da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes. EX: rede de hotéis Ibis Budget e companhia aérea Ryanair (RESPOSTA: ESTRATÉGIA, OPERAÇÃO, ENTRETENIMENTO E ESSENCIAL LETRA C).
Diferenciação: Como já estudado, quando discutimos Michael Porter, na diferenciação as vantagens competitivas são oriundas da melhor percepção de valor dos clientes. Assim, o produto ou serviço cujos diferenciais agregarem maior percepção de valor estará num patamar competitivo vantajoso, a estratégia de diferenciação busca atender um número menor de clientes de uma forma mais personalizada. Exemplos: Margarina Becel (amiga do coração), Natura Ekos (matérias-primas da Amazônia), Movida (diária de 27 horas), Lindt (linha nobre).
Foco: A estratégia de foco, como citado anteriormente, está em escolher um pedaço do mercado e atendê-lo de modo tão superior que a concorrência fica bem para trás. Esse segmento de mercado tem um “dono”, e não vale a pena invadir seus domínios (o alvo é restrito a um segmento específico). Sabendo dessas definições, a estratégia de foco visa dominar um nicho de mercado, conquistando liderança e inibindo outros competidores de atuar dentro dele. Ex: British Motor fabrica carroceria de Mini Morris.
Formulação estratégica de nível funcional: A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área funcional da organização: RH, vendas/marketing, produção/operações. Os responsáveis (normalmente diretoria ou gerência) desenvolvem estratégias restritas a sua área e alinhadas com as estratégias de negócio. 
Estratégia de RH: Devem ser derivadas da estratégia de nível de negócio, integrando a função do RH aos objetivos organizacionais. O planejamento estratégico de gestão de pessoas é um processo de várias decisões convergentes a respeito dos talentos e das competências necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período.
Para ocorrer esse alinhamento do RH estratégico, é preciso clareza no que a organização espera dos funcionários sendo necessário: 
– Planejamento e dimensionamento das pessoas da organização: plano de sucessão, entendimento da performance dos colaboradores, adição ou redução no quadro de funcionários em relação ao mercado como um todo.
– Definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas: determinação de políticas de promoções, abertura de novas unidades, expansão, recrutamento externo ou interno, novos processos ou produtos.
– Posicionamento em relação ao mercado de trabalho: entender sua posição no mercado de trabalho como um todo, seus concorrentes, o que eles oferecem como atrativo na contratação, seus pontos fracos e o perfil de profissional que eles procuram.
Estratégia de vendas e marketing: Há várias abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps, ferramentas à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos: produto, preço, comunicação e distribuição (originalmente Product, Price, Promotion and Place). O preço, por exemplo, é decidido por alguém, mesmo que fora da área funcional do marketing.
Mercados: B2C (business to consumer) e B2B (business to business).
Voltando aos 4 Ps, qualquer organização processa insumos e os transforma em produtos cujas características são definidas internamente (decisões de produto) para serem comunicadas aos clientes (decisões de comunicação) e, posteriormente, esses produtos são oferecidos por meio de canais de distribuição (decisões de distribuição) numa transação de troca de valores (decisões de preço).
Em marketing, um produto é um conjunto de atributos, tangíveis ou intangíveis, e é resultado de um processo de produção, com o objetivo de atender alguma demanda identificada pela pesquisa de marketing ou outra fonte de informação.
Preço: Decisões de preço envolvem tudo referente a custos de produção/operação, preços intermediários (que são os cobrados pelos canais de distribuição), preço final, descontos, prazos de pagamento, meios de pagamento etc. O preço de venda de um produto é o valor que cobre os custos diretos na fabricação, bem como despesas variáveis, como impostos, comissões, e as despesas fixas alocadas de forma proporcional
Praça: Um canal de distribuição é o conjunto de empresas e indivíduos que, quando interligados, garantem que uma mercadoria chegará ao consumidor final. As estratégias de distribuição, portanto, visam otimizar o processo de distribuição dos produtos e serviços. Por exemplo, os salgadinhos industrializados Torcida eram distribuídos exclusivamente para atacadistas.
Promoção: envolve a análise das funções estratégicas de cada atividade de comunicação, inclusive a sua integração com todos os processos da empresa para que a mensagem seja concisa e uniforme com objetivo claro de propagar uma única mensagem que seja coerente com sua missão e seus valores. A estratégia de comunicação, portanto, deve se preocupar em mapear diversos públicos para entregar adequadamente mensagens de interesse da empresa. Ex: Natura conceito de “Bem estar”.
Estratégia de produção/operação: A função de converter insumos (inputs) em produtos (outputs) é de responsabilidade da área funcional produção/operação. Arranjos produtivos, rede de fornecedores (supply chain), escala de produção etc.
Um bom exemplo é o da fabricante de computadores Dell. Fundada em 1984, conseguiu se consolidar como a maior fabricante de computadores pessoais dos EUA em 1999. A estratégia foi de eliminar o estoque de componentes e de produtos acabados, bem como de eliminar o intermediário representado pelo varejo ganhando em vantagem competitiva pois alterou o fluxo de produção.
O esquema funcionava assim: o cliente configurava o produto antes (no início por telefone 0800, depois por internet), pagava, e aí a Dell fabricava e enviava para o comprador. Note as vantagens dessa estratégia de produção:
• Não há custo de estoque de componentes, pois só se compra o que já estiver vendido e pago antes.
• Não há custo de estoque de produto acabado, pois os produtos já têm destino definido:o cliente que pagou.
• Não há custo de margem do varejo, pois não há varejo envolvido.
Outras estratégias funcionais: Cada área funcional, além das citadas, deve contribuir com sua própria estratégia. Por exemplo, organizações com grande quantidade de maquinário de produção/operação precisam ter estratégias para a área funcional de manutenção. A área funcional de finanças precisa adotar estratégias de investimento de recursos líquidos, estratégias de funding e outras. O ponto é que cada área precisa ter estratégias funcionais alinhadas com a estratégia de nível de negócio.
Campos e armas de competição: Novo modelo de estratégia: Definição da estratégia competitiva é resultado da escolha dos campos de competição para depois determinar as armas mais adequadas. Essa metáfora, explicitada num modelo replicável, é fortemente lastreada na lógica militar que historicamente formou a base do pensamento estratégico.
Campo da competição é relacionado ao que interessa ao cliente (custo, performance, benefícios etc.), enquanto Arma da competição é o conjunto de meios que a organização utiliza para ter vantagem no campo selecionado (preço, qualidade) modelo CAC exige a definição de um ou dois campos principais e um ou dois campos coadjuvantes para uma boa estratégia sendo que as armas que darão vantagem competitiva. Racionalmente, escolhe-se em qual campo se vai disputar o mercado, bem como com quais armas se buscará a excelência operacional. Isso facilita muito para empreendedores, pois naturalmente as armas serão adequadas ao perfil e expertise de cada um.
O CAC tem dezesseis campos agrupados em cinco macrocampos
No macrocampo de competição em preço, a organização oferece produtos equivalentes a preços inferiores aos dos concorrentes. É uma forma antiga de competição, e parte de três hipóteses: os produtos concorrentes não são diferenciados (ou seja, são razoavelmente parecidos), os clientes são sensíveis a preço e os clientes conhecem (ou pensam conhecer) os produtos de todos os ofertantes.
No campo de competição “em menor preço”, feito de maneira sustentável, a empresa consistentemente persegue a oferta de preço mais baixo que a concorrência direta. 
Feito de maneira pontual, pois não é sustentável ao longo do tempo, o campo “guerras de preços” só é escolhido quando houver real liderança de custo. 
O campo “condições de pagamento” traduz esforços consistentes em facilitar a transação como prazo de pagamento com ou sem juros, desconto por pagamento à vista, meios de pagamento.
No macrocampo de competição em produto, a organização atrai clientes por meio da oferta de produtos diferenciados da concorrência. É possível perceber que esse macrocampo tem relação com a estratégia de diferenciação.
O campo “em projeto” se refere aos diferenciais obtidos no projeto do produto: performance, tamanho, vantagens, benefícios, design, embalagem etc. 
O campo “em qualidade” tem relação com a qualidade percebida do produto por parte dos clientes. Há diferentes percepções de qualidade de produtos como eletrodomésticos, celulares, calçados.
O campo “em variedade de modelos” tem referência à oferta da maior variedade de tipos, cores, sabores, modelos. Por exemplo, as sandálias Havaianas oferecem centenas de modelos e tipos divididos em kids, masculino e feminino. 
Quando se busca liderança no campo “em novos produtos”, a empresa consistentemente opta por ter alta frequência de lançamento de novos produtos ou modelos. A busca por novidades por parte do público é crescente, então é preciso ter políticas rigorosas de desenvolvimento de produtos.
Competir no campo “menor prazo de cotação e negociação” implica ser a empresa mais rápida para fazer orçamento e para negociar alternativas. Não basta prometer ser a mais rápida: é preciso cumprir.
O campo “menor prazo de entrega” se traduz em deter operações logísticas mais eficientes que as da concorrência. 
Para competir no macrocampo de assistência, a empresa precisa prestar auxílio antes da venda, na utilização do produto e após a venda.
No campo “antes da venda”, o diferencial é prestar serviço na forma de informações sobre as características e especificações do produto. 
O campo “durante a venda” envolve ser capaz de criar a melhor experiência de compra em comparação com os concorrentes. Atendimento superior, facilidade de acesso (inclusive estacionamento) e treinamento de pessoal de linha de frente fazem parte da melhor entrega de valor ao cliente. 
Na competição no campo “após a venda”, o foco é fazer o cliente se sentir seguro para usar o produto e recomprá-lo no futuro. Assistência técnica perfeita, acesso a informações de uso e consumo, facilidades de troca ou devolução são maneiras importantes para se diferenciar. 
Na competição no macrocampo em imagem, o diferencial é a busca pela imagem superior em comparação com a concorrência.
No campo “do produto, marca e empresa”, o foco é na reputação do produto, da marca ou da própria organização. Vários estudos mostram que ser visto utilizando determinadas marcas se traduz em prestígio. 
No campo “preservacionista”, o diferencial é a imagem de empresa ambientalmente responsável. Veja o exemplo da Natura (já citada): o conjunto de ações efetivas de responsabilidade socioambiental.
Armas de competição: Arma de competição é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenção de determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão destes. As armas apresentam melhor desempenho se estiverem alocadas no campo de competição adequado. Por exemplo, o McDonald´s precisa dominar profundamente as armas estudo de tempos e estudo de movimentos, pois o negócio de fast-food exige que os produtos sejam produzidos no menor tempo possível com racionalidade no processo. Por outro lado, o McDonald´s não precisa ser tão excelente na arma realização de projetos comunitários, pois isso não agrega valor suficiente à operação.
Arma da competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva em um campo, como marketing, tecnologia da informação, automação do processo produtivo (material com armas de competição a parte: 54 armas para produtos tangíveis e 40 para serviços).
É preciso alinhar as armas aos campos escolhidos. Ou seja, definir quais são as armas relevantes que permitem focar adequadamente os objetivos. Para isso, sugere a utilização da matriz de priorização das armas.
 A matriz criada realiza a classificação das armas por métodos estatísticos de atribuição de pesos. O resultado é uma lista de armas relevantes (classe A), armas
neutras (classe B) e armas irrelevantes (classe C). Fica claro que armas irrelevantes, nessa avaliação, não contribuem para a vantagem competitiva e não devem ser motivo de preocupação.
Passos para simulação de estratégia: 
1 - Decidir o campo da competição que a empresa pretende conquistar e/ou manter sua vantagem competitiva – é o processo de formulação da estratégia de negócios 
2 - Identificar todas as atividades da empresa que constituem o conjunto de armas.
3 - Identificar as armas relevantes e as irrelevantes para o campo da competição escolhido: as relevantes são as dez ou doze primeiras do ranking obtido por meio da matriz de priorização das armas, e as irrelevantes são as últimas desse ranking (isso significa, por exemplo, que as armas relevantes para competir em preço são diferentes das armas para competir em prazo).
4 - Ampliar ao máximo a intensidade das armas relevantes e diminuir a intensidade das armas irrelevantes (para diminuir a intensidade de uma arma, a empresa deve cancelar os investimentos previstos para uma atividade e transferir parte dos recursos aplicados nessa atividade, principalmente pessoal, para as atividades relevantes).
Uma das grandes vantagens de adotar o método CAC consiste na possibilidade de focar os recursos somente nas armas relevantes.
Livro Texto 4
Caso Mastercard: Um indiano naturalizado americano está transformando a companhia em empresa de tecnologia abandonando o modelo de negócioControle: A última etapa do processo de administração estratégica é o controle. Após planejar e implementar, cabe aos gestores a tarefa de verificar se o planejado está sendo realmente executado.
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra em monitorar e avaliar o processo de administração estratégica garantindo que esta funcione apropriadamente, é empreendido para garantir que todos os resultados planejados
durante o processo de administração estratégica tornem-se realidade.
O início consiste em ter os parâmetros de desempenho das diversas ações previstas na estratégia.
A seguir, deve-se medir o desempenho comparando o planejado (os parâmetros) com o realizado. Caso algo saia fora do planejado será necessário ações corretivas em duas formas:
• Ajustar o desempenho: consiste em melhorar o resultado da ação realizada buscando atingir os parâmetros (objetivos). Exemplos: reforço de equipe de vendas, mudança de fornecedor, retirada do produto, melhoria do produto.
• Revisar os parâmetros: ocorre quando se conclui que os parâmetros são inadequados. Ou seja, os objetivos foram super ou subdimensionados. Assim, devem-se revisar os objetivos de acordo com os resultados julgados insatisfatórios.
Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes organizações para o controle é denominada Indicador-Chave de Desempenho (KPI – Key Performance Indicator).
Indicadores de desempenho são usados pelas organizações há décadas.
O KPI é utilizado como ferramenta de medição de desempenho de vários processos organizacionais. Além disso, permite a comunicação clara da performance dos setores funcionais para os funcionários (uso de dashboards para apresentação visual). Os KPIs permitem que os gerentes percebam a necessidade de mudança de rota, caso os indicadores mostrem resultados abaixo do projetado.
Aprendizado estratégico: De acordo com Fernandes e Berton (2014), a estratégia de uma empresa nunca será totalmente conhecida em seus mínimos detalhes, uma vez que o processo competitivo é dinâmico. As estratégias realizadas são o resultado de estratégias deliberadas e estratégias emergentes, como vimos anteriormente.
Hábitos de consumo mudam, o ritmo econômico se altera, concorrentes atuam no sentido contrário e os humores da política governamental interferem na vida da sociedade.
Premissas: 1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente das organizações,
associada à difusão do conhecimento necessário à implantação da estratégia, exclui a possibilidade de um controle absoluto. Assim, o processo de definir estratégias é um processo de aprender ao longo do tempo.
2. Embora os líderes possam aprender, o mais comum é que a organização, como um sistema coletivo, é que aprenda.
3. O papel do líder não é conceber e prescrever estratégias, mas administrar o processo estratégico de forma que o aprendizado ocorra mais rapidamente.
Para sobreviver e crescer é preciso aprender continuamente.), o processo de aprendizagem ocorre a partir de cinco disciplinas:
• Domínio pessoal: as características pessoais dos funcionários e gestores auxiliam o aprendizado. Paciência, foco, ser realista nas observações, saber ouvir o outro etc. são qualidades recomendáveis para o trabalho em equipe numa organização que aprende.
• Modelos mentais: crenças arraigadas, paradigmas e ideias/valores afetam a visão de mundo e as percepções das pessoas. No mundo da política, os líderes, os partidos e as organizações sociais propagam ideias e conceitos que afetam os modelos mentais das pessoas, sejam contra, sejam a favor. No mundo dos negócios, os modelos mentais se constituem nas crenças compartilhadas e disseminadas na empresa e até mesmo no ramo de atividade.
• Objetivo comum: envolve metas, valores e compromissos compartilhados em conjunto por membros da organização.
• Aprendizagem em grupo: a força de um grupo é superior à soma das forças individuais. Aprendizado em grupo também é superior. Quando o aprendizado é só do funcionário, sem compartilhamento, ele pode ser contratado pelo concorrente e levar o aprendizado junto.
• Raciocínio sistêmico: é a base da teoria sistêmica o fato de ser possível entender um sistema observando-o como um todo, e não por suas partes. Qualquer organização é um sistema aberto que interage com o ambiente. raciocínio sistêmico é uma estrutura de conhecimentos e instrumentos que permite observar e intervir nesse todo com vistas a aprimorá-lo.
Atitudes favoráveis à aprendizagem: 
• Fracasso e sucesso geram aprendizado, e as empresas devem aproveitá-lo.
• O ditado “em time que está ganhando não se mexe” deve ser rejeitado, uma vez que as estratégias e sua implementação merecem ser reexaminadas frequentemente.
• Os gestores e funcionários das áreas funcionais ligadas a produção/operação e vendas/marketing em geral têm muito mais conhecimento de suas áreas que seus superiores do alto escalão, e esse conhecimento é imprescindível.
• As empresas devem disseminar ativamente o conhecimento em todas as áreas funcionais.
• As empresas devem ir além das próprias fronteiras do seu conhecimento e buscar mais, sem se darem por satisfeitas. Ou seja, há muito a aprender na concorrência, com os fornecedores e com os clientes.
As pessoas adotam estilos de aprendizagem em função de suas características pessoais: Ativista (realizando experiência), reflexivo (reavaliando a experiência), teórico (concluindo a partir da experiência), pragmático (planejando as próximas etapas).
O estilo ativo – as pessoas em que o estilo ativo predomina, gostam de novas experiências, são de mente aberta, entusiasmadas por tarefas novas; são pessoas do aqui e do agora, que gostam de viver novas experiências. Gostam dos desafios que supõem novas experiências e não gostam de grandes prazos. São pessoas de grupos, que se envolvem com os assuntos dos demais e centram ao seu redor todas as atividades.
O estilo reflexivo – as pessoas desse estilo gostam de considerar a experiência e observá-la sob diferentes perspectivas; reúnem dados, analisando-os com detalhes antes de chegar a uma conclusão. Sua filosofia tende a ser prudente: gostam de considerar todas as alternativas possíveis antes de realizar algo.
O estilo teórico – são mais dotadas desse estilo as pessoas que se adaptam e integram teses dentro de teorias lógicas e complexas. Enfocam problemas de forma vertical, por etapas lógicas. Tendem a ser perfeccionistas; integram o que fazem em teorias coerentes. Gostam de analisar e sintetizar.
O estilo pragmático – os pragmáticos são pessoas que aplicam na prática as ideias. Descobrem o aspecto positivo das novas ideias e aproveitam a primeira oportunidade para experimentá-las. Gostam de atuar rapidamente e com seguridade com aquelas ideias e projetos que os atraem. Tendem a ser impacientes quando existem pessoas que teorizam.
Nota: Brasil tem um critério de classificação econômica em sete domicílios: A1, A2, B1,
B2, C1, C2, D/E (do mais alto para o mais baixo).
De acordo com Ansoff (1965), a vantagem competitiva procura identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial.
Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus objetivos 
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