GESTÃO DE NEGÓCIOS EXERCICIOS

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SEMANA 1 - Definições e conceitos de gestão
Desafio - Um microempresário tem observado um crescimento de sua empresa em um ritmo mais rápido do que havia previsto nos últimos anos. Apesar do sucesso, e possivelmente por conta desse crescimento acelerado, a empresa vem cometendo uma série de falhas, desperdícios de tempo e dinheiro em alguns dos projetos que vêm desenvolvendo. Para evitar esses problemas, e com o objetivo de maximizar os resultados, o microempresário, por meio de uma indicação de outra empresa, resolve contratar seus serviços de consultoria com o propósito de organizar os processos gerenciais de forma que possa atingir os resultados com mais eficiência. Exemplifique como você poderia implementar um processo para a resolução dos problemas apresentados pela empresa com base nos princípios fundamentais da gestão.
Para evitar os desperdícios e as falhas na empresa, você implementa um gerenciamento mais eficiente com base em resultados. Para isso, utiliza-se da implementação dos princípios fundamentais da gestão, mediante planejamento, organização, direção/liderança e controle.
Ao observar que a empresa não possui processos gerenciais bem definidos, o primeiro (planejamento) passo é analisar a conjuntura, com a finalidade de projetar o futuro, estabelecendo os objetivos a serem cumpridos e determinar em quais atividades a empresa irá se concentrar, com intuito de alocar os recursos necessários para o atingimento das metas com maior eficiência. Para isso, será necessário (organização) reunir e coordenar os recursos "humanos, financeiros, físicos, e outros necessários" para atingir metas, além de especificar as responsabilidades, levantar e alocar recursos e estabelecer as condições necessárias para obter o sucesso. Com isso em vista (liderança/direção), é necessário motivar os funcionários para que apresentem alto desempenho a favor da organização. Porém, isso não garantirá o sucesso se (controle) os gestores não monitorarem os recursos da empresa, corrigindo possíveis desvios ou ajustando os rumos necessários para o atingimentos das metas com a maior eficiência possível. Como se pode observar, a implementação dos princípios fundamentais da gestão pode auxiliar as empresas a mitigar os riscos e a evitar as possíveis falhas e desperdícios, implementando um gerenciamento mais eficiente.
1.Para que um gestor consiga atingir os melhores resultados em sua empresa evitando possíveis falhas, desperdícios de tempo e fazendo o uso adequado dos recursos financeiro, humano, material, essa empresa deve possuir uma gestão com: Eficiência. 
2.O conceito de liderança passou por mudanças importantes nas organizações. A esse respeito, assinale a alternativa correta. A função de gestão que envolve os esforços do gestor para estimular seus funcionários e para fazê-los apresentar alto desempenho.
3.Sobre planejamento, indique a alternativa correta. A análise conjuntural é o primeiro passo do planejamento, uma vez que, se for bem feita, será capaz de prever pendências futuras (por conta da análise dos erros passados) e auxiliar nas tomadas de decisão.
4.A função de escolher os objetivos da organização e as linhas de ação mais apropriadas para atingir os objetivos estabelecidos pelo gestor da melhor maneira possível. Essa problemática está ligada diretamente a qual fundamento da gestão? Planejamento.
5.Momento em que um gerente se preocupa em estabelecer um sistemas de medição e monitoramento preciso para avaliar e mensurar os indicadores de desempenho da organização. Ao estabelecer esse processo, ele está preocupado em: Controlar.
SEMANA 2 - O ambiente competitivo das organizações
DESAFIO: A paixão pelo futebol é percebida entre torcedores do Brasil e do mundo. O esporte, que até pouco tempo atrás era apreciado por um público predominantemente masculino, tem conquistado cada vez mais as mulheres. Pensando nisso, a empresa brasileira Esporte Total desenvolveu uma linha voltada para o público feminino. São camisas, shorts, blusas, casacos e outros produtos exclusivos para as mulheres. Em apenas 5 anos, a empresa já possui filiais em Barcelona, Madrid, Lisboa, Roma e Londres. Entretanto, ela deseja ir além: pretende expandir seus negócios para o Oriente Médio, um local repleto de particularidades, que exigirá do administrador uma intensa análise dos ambientes.
Apesar dos esforços em informar que a sua empresa irá gerar vagas de empregos, há um muro de resistência por uma parte da população, a qual acredita que as mulheres não devem frequentar estádios de futebol.
O que você faria para minimizar os efeitos dessa situação?
Ao iniciar um projeto de internacionalização, deve-se analisar, principalmente, o ambiente geral, o que inclui as forças econômicas, socioculturais, políticas e legais demográficas e tecnológicas. Como uma das maiores barreiras se refere ao aspecto sociocultural (o grau de liberdade das mulheres), uma alternativa seria a empresa produzir produtos de acordo com a vestimenta local, por exemplo, um véu com a estampa de um time da região.
1.Francisco deseja comprar um novo smartphone. Antes de realizar a compra, fez uma pesquisa para avaliar o custo-benefício dos smartphones no mercado. A marca XTY está com ótimo preço, porém o sistema operacional utilizado no aparelho é diferente daquele que o Francisco costuma usar. Por esse motivo, ele está em dúvida se deve realizar a compra. Nesse caso, a barreira de entrada para que a venda se concretize é: Custo de mudança.
2. Joana decidiu ir morar fora do Brasil. Montou um restaurante na Cidade do Porto, em Portugal. No restaurante, oferece como prato principal o famoso “feijão, arroz, carne e batata”. Ao analisar o perfil dos clientes do restaurante, notou que 90% são brasileiros. O perfil dos clientes, nesse caso, se refere a: Forças socioculturais.
3. As empresas que buscam se estabelecer em outros países costumam enfrentar uma série de obstáculos. Para que a empresa consiga se internacionalizar e fidelizar o novo mercado, é preciso que o gestor: analise os aspectos legais, políticos, econômicos, socioculturais do país de destino, além do ambiente de tarefa.
4. O ambiente das organizações é composto por um conjunto de forças, externas e internas, que são capazes de influenciar o desempenho da empresa como um todo. Quanto ao ambiente das organizações, pode-se afirmar o seguinte: O ambiente geral, que inclui as forças econômicas, políticas e legais, socioculturais e demográficas, que afetam as organizações.
5. “O envelhecimento da população traz diversas consequências no mercado de trabalho. As mais relevantes são a diminuição dos jovens no mercado de trabalho e a quantidade de funcionários que, mesmo podendo se aposentar, permanecem trabalhando”. A frase corresponde a qual força do ambiente geral? Força demográfica.
SEMANA 2 - Expectativa dos Stakeholders
DESAFIO: A fabricante de componentes plásticos PPZ atua na produção para a indústria automotiva. No entanto, nos últimos três anos, começa a fornecer componentes para a indústria de equipamentos médicos.
A empresa tem sua sede em São Paulo e, apesar de ter sido fundada por uma tradicional família no ramo de construção civil, há 10 anos vem passando por uma transformação da gestão familiar para gestão profissional. No ano passado, a última etapa do projeto foi implantada com a entrada da empresa no mercado de ações. Entretanto, esse não é o seu maior desafio. Como ela foi fundada há quase 60 anos, sua localização, até então periférica, passou a ser um problema tanto para as movimentações logísticas, quanto para os controles ambientais. Além de ter restrições de circulação em horários específicos, as emissões de gases e tratamento de seus descartes são auditadas quase que constantemente.
Pois bem, diante desse cenário, na sua visão quais são os stakeholders da PPZ?
Vamos dividir os stakeholders em categorias:
Mercado
• Investidores: A empresa possui capital aberto na Bolsa de Valores. Provavelmente, parte dessas ações é da família que fundou a empresa há 60 anos.
• Competidores: Empresas globaisfabricantes de autopeças e empresas locais.
• Instituições financeiras: Bancos comerciais e instituições de fomento.
Cadeia de valor
• Fornecedores: Matéria-prima (poliuretano e demais componentes), meios de transformação (injetoras) e operadores logísticos.
• Colaboradores: Funcionários e seus representantes.
• Comunidades científicas: Escolas técnicas e faculdades de Engenharia de Produção.
• Clientes: Montadoras, fornecedores de autopeças (sistemistas) e mercado de reposição.
Instituições Públicas
• Órgãos reguladores: Ministério do Trabalho.
• Poderes Públicos: Políticos.
Sociedades
• Ambientais: Instituições de controle ambiental.
• Comunidades: Moradores que estão no perímetro da empresa.
• Autarquias: Empresas de controle de tráfego.
1.Qual seria o interesse comum de uma faculdade e os acionistas e funcionários de uma empresa farmacêutica na discussão regulatória sobre medicamentos genéricos? As atividades de desenvolvimento serão afetadas por não representar mais diferencial competitivo.
2. Em uma análise sob a ótica da cadeia de valor de uma empresa de estruturas metálicas, todos os stakeholders listados abaixo estão corretos, EXCETO: Indústria de estruturas pré-moldadas.
3. Ao falarmos das expectativas dos stakeholders, é importante deixar claro que cada um possui seu conjunto de interesses bem definido. No entanto, em alguns momentos, podem existir interesses comuns entre eles. Com base nisso, quais são as expectativas principais de um funcionário perante sua empresa? Estabilidade ou ascensão profissional.
4. O governo, ao estabelecer mudanças nas alíquotas que incidem sobre os eletrodomésticos, trouxe impacto a muitos stakeholders da indústria de linha branca. Dentre as alternativas a seguir, marque aquela em que os impactos NÃO sofreram influência dessas mudanças. O convênio do centro de pesquisas da faculdade de eletrotécnica com as empresas fabricantes de componentes foi ampliado.
5. No Brasil, em 2014, ocorreu a Copa do Mundo. Apesar de se tratar de um evento esportivo e restrito a 24 seleções, muitos falaram sobre as expectativas criadas para as comunidades nas localidades em que os jogos aconteceram. Marque a alternativa que apresenta CORRETAMENTE essas expectativas. As estruturas e investimentos realizados teriam uma utilização futura pelos moradores das cidades, o famoso legado.
SEMANA 3 - Conceitos de planejamento estratégico I
DESAFIO: Dentre as primeiras etapas de um planejamento está a análise da situação, ou seja, verificar as condições internas e do ambiente que circunda a organização. A análise conjuntural trata-se de coletar, interpretar e sintetizar todas as informações relevantes ao planejamento, concentrando-se nos aspectos simples e objetivos, como as forças internas da organização e as influências do ambiente no negócio.
A partir deste tipo de análise, fica mais fácil e produtivo delinear o planejamento de uma organização. Por isso, vamos começar por aqui: imaginem que vocês agora são os gestores de uma Sorveteria, localizada próximo ao Central Park, em Nova York. Observando que as vendas diminuem muito no período de inverno, os proprietários solicitam um planejamento eficaz para aumentar as vendas. Tendo em vista que devemos começar pela análise da situação, liste ao menos 12 aspectos relevantes ao negócio a serem considerados no Planejamento Estratégico da Sorveteria.
DICA: um modelo largamente utilizado pelos gestores nesta etapa é a análise SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, ou seja, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Se quiserem podem começar pesquisando sobre a estrutura desta análise, que auxilia bastante a organizar as ideias. Bom trabalho! 
Um dos aspectos mais relevantes neste processo é evidenciar que não são somente as grandes empresas que devem fazer esta análise, usual e importante para toda e qualquer organização. É importante considerar também que os aspectos podem ser separados em: análise interna (como, por exemplo, as forças e fraquezas) e análise externa (como as oportunidades e ameaças). Há ainda a visão dos elementos que "ajudam" (forças e oportunidades) e aqueles que "atrapalham" o desempenho do negócio (ameaças e fraquezas).
O exercício solicita ao menos 12 aspectos relevantes à etapa de análise do planejamento da Sorveteria, podendo ou não seguir os preceitos da Matriz SWOT. Você poderá mencionar os mais diversos exemplos, desde que contenha certa lógica de acordo com o estabelecido por análise interna e externa, além de pontos fortes e fracos ou oportunidades e ameaças.
Abaixo a análise de planejamento da sorveteria representada na matriz SWOT.
1.São etapas de um Processo de Planejamento, de acordo com Bateman e Snell (2012): ​​​​​​​Análise Conjuntural, Metas e Planos alternativos, Avaliação de Metas e Planos, Seleção de Metas e Planos, Implementação e Monitoramento e Controle.
2. O Planejamento Estratégico: ​​​​​​​Um conjunto de procedimentos para a tomada de decisões quanto às metas e estratégias de longo prazo da empresa.
3. A definição: um padrão de atos e alocações de recursos que tem por objetivo atingir as Metas Organizacionais, refere-se a(ao): Estratégia.
4. O planejamento em nível gerencial, que se refere ao médio prazo, com ações que afetam partes da empresa, como o Planejamento de Recursos Humanos e de produção, é o do tipo: Tático.
5. Com relação ao Planejamento Estratégico, assinale a alternativa incorreta: A Visão e Missão organizacionais são os fins essenciais ligados à sobrevivência, ao valor e ao crescimento da empresa no longo prazo.
Tipos de Estruturas Organizacionais
DESAFIO: Em uma grande empresa do setor de personal care e home care, Adilson e Maira mal se conheciam até poucos meses atrás. Ele era vendedor; ela, assistente de logística. Um era para o outro apenas uma voz na outra ponta da linha telefônica. O assunto quase sempre era algum problema na entrega de determinado produto. Para vender, Adilson oferecia os prazos de entrega que o cliente pedisse. Maira entregava, mas dentro dos limites de custos e das possibilidades da fábrica. Era comum que a encomenda, definida sem a participação do pessoal de logística, esbarrasse em algumas dessas limitações. Adilson só sabia que o pedido não havia sido entregue dentro do prazo combinado quando o próprio cliente lhe telefonava para reclamar.
Embora trabalhassem na mesma, os dois colegas cumpriam suas tarefas de forma isolada e só se comunicavam se algo "enroscasse". Quando isso acontecia, o cliente esperava até que os dois encontrassem uma solução.
Esse episódio é apenas parte do tortuoso caminho de um pedido de compra em uma organização tradicional, compartimentada por funções, até chegar ao cliente final.
Agora, assume o papel de gestor e explique quais são os seus principais desafios para integrar áreas antes rigidamente separadas. Você pode utilizar exemplos, criar uma situação ou indicar tópicos que representem as dificuldades encontradas no processo de integração. Não esqueça de utilizar os conceitos estudados nesta unidade.
Diante do exposto, espera-se que o aluno seja criativo. Todas as situações propostas devem criar um novo cenário para solucionar o problema encontrado.
O alunos pode mencionar, principalmente, questões relacionadas à dificuldade de integração entre áreas/setores/funções, a importância da aproximação entre equipes, a avaliação de processos que permitem a identificação daqueles que são desnecessários, além das novas demandas organizacionais que exigem um olhar sistêmico sobre as operações.
Também é interessante que o aluno mencione as estruturas organizacionais orgânicas, estudadas nesta unidade. Além disso, ele pode trazer para a sua resposta todo o repensar do caminho/processos que permitiram a aproximação entre o setor de compras e o de logística.
Trata-se de uma situação real em que a mudança foi realmente um desafio para a subsidiária brasileira da J&J. Em abril de 2003, os 220 funcionários envolvidos no processo de atendimento ao cliente – vendas, marketing, logística e crédito e cobrança– passaram a integrar um único time. O diretor da equipe deixou de responder apenas pelas funções de diretor de vendas. "Ninguém olhava além das próprias tarefas", diz. "Depois das mudanças, as informações passaram a fluir, e as pessoas trabalham com o mesmo objetivo".
1. A tradicional abordagem funcional adotada por muitas empresas pode trazer vantagens e desvantagens. Marque a alternativa que se refere a uma vantagem da abordagem funcional. As pessoas têm mais oportunidades de treinamento especializado e desenvolvimento aprofundado de habilidades.
2. O organograma representa os cargos da empresa e a maneira como são organizados. Assim, oferece uma visão da estrutura de subordinação e também das diversas atividades realizadas por diferentes pessoas. Sobre as informações transmitidas por um organograma, é correto afirmar que: Os níveis de gestão são indicados pelas camadas horizontais do diagrama. Os funcionários de mesma hierarquia e que respondem a uma mesma pessoa encontram-se no mesmo nível.
3. De acordo com a leitura indicada nesta unidade, em relação à estrutura organizacional, pode-se afirmar que: Todas as alternativas estão corretas.
4. Observe a afirmação: "enquanto as empresas diferenciam suas estruturas, os gestores devem, ao mesmo tempo, considerar aspectos de integração". É CORRETO fazer a seguinte afirmação: A afirmação demonstra que mesmo as tarefas especializadas de uma empresa não podem ser completamente independentes.
5. Sobre estrutura organizacional, assinale a alternativa que se relaciona com a necessidade de mudanças estruturais em uma organização. Todas as alternativas estão corretas.
SEMANA 4 - Liderança I
DESAFIO: A fonte da liderança centra-se no poder, pois, independentemente do estilo de liderança de alguém, o poder do líder resulta na capacidade para afetar o comportamento de outras pessoas e fazer com que elas ajam de certas maneiras.
Como sabemos há diversas fontes do poder gerencial. São ao menos cinco. Partindo desse contexto, mencione-as e faça uma breve explicação sobre cada uma.
Segundo Jones e George (2012), existem várias fontes, ou tipos, de poder: legítimo, de recompensa, coercivo, de especialista e de referência. Os líderes eficazes tomam medidas para garantir níveis suficientes de cada tipo para usar o poder que detêm.
PODER LEGÍTIMO: é a autoridade que um administrador possui em virtude de sua posição hierárquica dentro de uma organização, ou seja, as pessoas obedecem a esse líder, pois têm crença na legitimidade da ordem dada pelo líder, já que ele possui credenciais (cargo, posição na organização) para ser líder.
PODER DE RECOMPENSA: é a capacidade de um administrador dar ou negar recompensas tangíveis (aumentos salariais, bônus, escolha de atribuições de tarefas) e recompensas intangíveis (um elogio, um tapinha nas costas, respeito), uma vez que os membros de uma organização são motivados a ter um alto nível de desempenho por uma série de recompensas. Assim, o fato de alguém conseguir dar ou negar recompensas tomando como base o desempenho é uma importante fonte de poder que permite aos líderes formarem um quadro de pessoal mais motivado (e obediente). Os líderes eficazes usam seu poder de recompensa de tal forma que os subordinados realmente sentem que suas recompensas sinalizam que estão fazendo um bom trabalho e seus esforços são apreciados.
PODER COERCIVO: é a capacidade de um administrador punir outras pessoas. A punição pode variar desde reprimendas verbais, reduções de salário ou do número de horas de trabalho até a efetiva demissão. Assim, as pessoas obedecem ao líder por temer uma possível coerção ou punição.
PODER DE ESPECIALISTA: baseia-se no conhecimento especializado, nas qualificações e no domínio que um líder possui. A natureza do poder de especialista varia, dependendo do nível hierárquico do líder. Os gerentes de primeira linha e intermediários normalmente possuem conhecimentos técnicos relevantes às tarefas que seus subordinados desempenham. Esse poder de especialista dá a eles influência considerável sobre os subordinados.
PODER DE REFERÊNCIA: é mais informal do que os demais tipos de poder. O poder de referência é função das características pessoais de um líder; é o poder proveniente do respeito, da admiração e da lealdade de subordinados e colegas. Líderes simpáticos e a quem os subordinados querem usar como modelo muito provavelmente possuem poder de referência.
1. "A função do líder é a de criar uma visão”, segundo Robert L. Swiggett, ex‐presidente do conselho da Kollmorgen Corporation. Ter uma visão do futuro e comunicá‐la aos outros são componentes essenciais da boa liderança, mas o que é uma visão, no sentido corporativo? É uma imagem mental de um estado futuro possível e desejável para a empresa.
2. Com relação à liderança, assinale a alternativa incorreta: Em uma organização, é melhor ter líderes do que apenas ter gestores.
3. Assinale a alternativa correta com relação à liderança eficaz. Líder eficaz é aquele que... Influencia as pessoas para que atinjam metas.
4. Refere-se ao "poder legítimo" a seguinte descrição: Autoridade que um administrador possui em virtude de sua posição hierárquica dentro de uma organização.
5. Com relação ao poder, assinale a alternativa incorreta: O poder de especialista é mais bem empregado como uma forma de imposição de poder, já que ele é originando pelo conhecimento especializado.
SEMANA 5 - Indicadores de controle I
DESAFIO: Sendo o controle o processo pelo qual os administradores monitoram e regulam o grau de eficiência e eficácia com que uma organização e seus membros realizam as atividades necessárias para atingir os objetivos da organização, ele deve ser algo sistemático, para assim ser mais efetivo. Afinal, sem um mesmo processo a ser seguido, o controle não teria a mesma eficácia. Portanto, o processo de controle, seja no estágio de insumos, conversão ou produto, pode ser subdividido em quatro etapas.
Considerando isso, (a) mencione as quatro etapas do processo de controle, (b) especificando resumidamente o que acontece em cada uma e (c) citando um possível exemplo correspondente para cada, em no máximo 5 linhas por etapa.
O processo de controle, seja no estágio de insumos, conversão ou produto, pode ser subdividido em quatro etapas: estabelecer padrões de desempenho; medir; comparar; e avaliar o desempenho real.
1) Estabelecer os padrões de desempenho, objetivos ou metas em relação aos quais o desempenho será avaliado: nesta etapa os administradores decidem quais serão os padrões de desempenho, os objetivos ou metas usados no futuro para avaliar o desempenho de toda a organização ou parte dela (como uma divisão, uma função ou um indivíduo). Os padrões de desempenho que os administradores selecionam medem a eficiência, a qualidade, o tempo de resposta dos clientes e a inovação. No nível corporativo, um padrão de desempenho que mede a eficiência são os custos operacionais, ou seja, os custos efetivos associados à produção de bens e serviços, inclusive todos os custos com mão de obra.
2) Medir o desempenho efetivo: após os administradores decidirem quais padrões ou metas usarão para avaliar o desempenho, a próxima etapa no processo de controle é medir o desempenho efetivo. Eles podem medir ou avaliar duas coisas: (1) o resultado efetivo resultante do comportamento de seus membros e (2) os comportamentos em si. Em geral, quanto mais não rotineiras ou complexas forem as atividades organizacionais, mais difícil é para os administradores medir resultados ou comportamentos. Os resultados, porém, normalmente são mais fáceis de medir que comportamentos, pois eles são mais tangíveis e objetivos. Portanto, o primeiro tipo de medidas de desempenho que os administradores tendem a usar são aquelas que medem resultados. Em seguida, os administradores criam medidas ou padrões de desempenho que permitem a eles avaliar comportamentos para determinar se os funcionários de todos os níveis estão trabalhando ou não para atingir os objetivos da organização. Algumas medidas de comportamento simplessão: (1) os funcionários chegam pontualmente ao trabalho? e (2) os funcionários seguem de maneira consistente as regras estabelecidas para cumprimentar e atender os clientes?
3) Comparar o desempenho efetivo em relação a padrões de desempenho escolhidos: os administradores avaliam se e em que nível o desempenho desvia-se ou não dos padrões de desempenho escolhidos na etapa 1. Nesta etapa, é verificado se o desempenho foi muito baixo e os padrões não foram atingidos ou se os padrões estabelecidos foram tão elevados que os funcionários não conseguiram atingi-los e então os administradores precisam decidir se devem ou não tomar medidas corretivas. É mais fácil corrigir quando as razões pelo baixo desempenho podem ser identificadas por exemplo, custos elevados com mão de obra. Para reduzir custos, os administradores podem buscar fornecedores de insumos de baixo custo no exterior, investir mais em tecnologia ou implementar equipes multifuncionais de modo geral.
4) Avaliar o resultado e dar início a medidas corretivas caso o padrão não esteja sendo atingido: a etapa final no processo de controle é avaliar os resultados e promover mudanças conforme a necessidade. Se os administradores decidirem que o nível de desempenho é inaceitável, devem tentar mudar a forma como as atividades de trabalho são realizadas para resolver o problema. Se determinarem que algo na situação está causando o problema, então para aumentar o desempenho eles precisarão mudar a forma como os recursos são utilizados. Talvez a tecnologia mais recente não esteja sendo usada; talvez os trabalhadores não possuam o treinamento avançado necessário para ter um desempenho de alto nível; da mesma forma, pode ser que a organização precise comprar seus insumos ou montar seus produtos no exterior para concorrer com rivais adeptos do baixo custo; talvez seja preciso se reestruturar ou implementar reengenharia nos seus processos de trabalho para aumentar a eficiência.
1. São características do controle burocrático, exceto: Baseia‐se na ideia de que os funcionários devem compartilhar os valores, expectativas e metas da empresa e agir de acordo com eles.
2. Com relação as quatro etapas principais do controle burocrático, assinale a alternativa correta: As etapas são: estabelecimento de padrões de desempenho; mensuração do desempenho; comparação do desempenho com os padrões e determinação de desvios; tomada de medidas para corrigir problemas e reforçar o sucesso.
3. Ainda sobre o controle burocrático e os seus tipos, assinale a alternativa incorreta: Inspeção de matérias‐primas, e seleção, e treinamento adequados dos funcionários são exemplos de controle concorrente.
4. Com relação ao controle orçamentário, assinale a alternativa incorreta: O controle orçamentário, mais conhecido como orçamentação, dedica-se exclusivamente aos dados financeiros das organizações.
5. São tipos de orçamento nas organizações, com exceção de: Orçamento geral.
Indicadores de controle II
DESAFIO: Surgem então os mecanismos de controle ligados à cultura organizacional ou o controle psicológico. Tendo em vista este contexto, responda:
a) Por que os mecanismos de controle mais tradicionais, como os burocráticos, podem não ser eficazes em determinadas organizações como as mais modernas e com uma mão de obra mais qualificada, por exemplo?
b) No que consta este mecanismo de controle psicológico ou da cultura organizacional; e
c) Cite duas possibilidades (ou exemplos) deste “novo” mecanismo de controle nas organizações.
a) Dentre os principais motivos pelos quais os mecanismos de controle mais tradicionais podem não trazer os resultados esperados nas organizações mais modernas, destacam-se:
i) Os cargos mudaram: os funcionários que trabalham com computadores, por exemplo, têm cargos mais variáveis e grande parte do seu trabalho é intelectual e, portanto, invisível. Por isso, não existe uma só maneira de realizar tarefas e programar ou padronizar cargos torna-se muito difícil. Uma supervisão próxima também é pouco realista porque é praticamente impossível monitorar atividades como raciocínio e solução de problemas.
ii) A natureza da gestão mudou: antes, os gestores sabiam mais sobre as tarefas do que os funcionários. Hoje, com a mudança para a economia do conhecimento, os funcionários costumam saber mais do que qualquer outra pessoa sobre seus cargos. Quando a verdadeira perícia de uma empresa reside em seus níveis inferiores, o controle hierárquico passa a ser impraticável.
iii) As relações trabalhistas mudaram: o contrato social do trabalho está sendo renegociado. Outrora, os funcionários estavam mais preocupados com salários, segurança no emprego e horas de trabalho. Hoje, contudo, cada vez mais funcionários querem estar plenamente engajados em seu trabalho, participar da tomada de decisões, criar soluções para problemas singulares e receber missões desafiadoras e envolventes. Eles querem usar o conhecimento que dispõem e buscam aprender ainda mais.
b) Nestes “novos” tipos de controle os gestores precisam potencializar seus funcionários para que tomem decisões e confiar que agirão de acordo com os interesses da empresa, ou seja, criar uma cultura de padrões e integridade elevados para que os funcionários exercitem por conta própria um controle eficaz. Isto envolve criar relacionamentos baseados em respeito mútuo e encorajar cada pessoa a assumir a responsabilidade por seus atos. Os funcionários trabalham dentro de um arcabouço de valores que os orientam e espera-se deles que usem o bom-senso.
c) Dentre os tipos deste mecanismo de controle estão a ampliação dos vínculos sociais com a organização como o incentivo ao comprometimento e ao engajamento; e o controle individualizado, ou seja, despertar nos funcionários a importância do autogerenciamento e autocontrole.
1.Para que os sistemas de controle tenham maior probabilidade de serem eficazes, segundo Bateman e Snell (2012), eles devem apresentar estas características, exceto: Terem uma periodicidade flexível.
2. Do que trata a abordagem ‘disciplina progressiva’ em sistemas de controle? São estabelecidos padrões claros e a inconformidade é tratada como um processo que pode ser melhorado.
3. O uso de abordagens múltiplas de controle é altamente recomendado pelos motivos expostos abaixo, com exceção de: Para implementar um controle diferente de acordo com cada setor da organização e a preferência dos gestores.
4. Com relação ao controle do tipo de mercado, assinale a alternativa incorreta: O controle de mercado não pode ser usado nas unidades de negócio para regular trocas entre departamentos e funções, pois estas são atividades internas na organização.
5. São considerados motivos pelos quais os sistemas de controle baseados exclusivamente em mecanismos burocráticos e de mercado não tem sido eficientes para orientar a força de trabalho de hoje, com exceção de: Os produtos finais mudaram.
SEMANA 6 - Gestão estratégica
1.Qual das alternativas a seguir apresenta uma das definições referentes à gestão estratégica? Processo continuo que abrange os esforços dos líderes estratégicos para harmonizar a empresa ao seu ambiente interno e externo, criando vantagens competitivas.
2. A gestão estratégica é realizada através de algumas etapas, a fim de cuidar do que foi planejado e do que está sendo implementado, assegurando que os propósitos definidos sejam conquistados de maneira coerente. Quais são essas etapas? Análise estratégica, formulação da estratégia e implementação da estratégia.
3. Na gestão estratégica, quando a empresa realiza a formulação de sua estratégia, ela precisa atentar-se aos níveis para realizar o desenvolvimento de forma correta e coerente com as suas características. Qual é o nível que se preocupa em expandir as vantagens competitivas por todas as áreas que constituem o negócio? Nível funcional.
4. Quais são os pilares da governança corporativa que irão proporcionar benefícios para a gestão estratégica na organização? Transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
5. Como a governançacorporativa, aliada à gestão estratégica, pode beneficiar a organização? Poderá auxiliar a gestão estratégica, pois tem a excelência em suas diretrizes e busca apresentar informações com qualidade e confiabilidade superiores.
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
1.Muito se discute sobre as contribuições da tomada de decisão baseada na racionalidade, apresentando uma alternativa à essa situação. A ________________ é um processo inconsciente gerado pelas experiências vividas. Esse processo não funciona necessariamente como uma alternativa ao método racional; na verdade, eles são complementares.
Marque a alternativa que preenche corretamente a lacuna: Tomada de decisão intuitiva.
2. Não se pode negar que o modelo racional de tomada de decisão contribuiu, não só para compreender melhor o processo de decisão, como para detectar algumas falhas. Com base neste modelo é CORRETO afirmar que o tomador de decisões tem: Informações perfeitas, indubitáveis e claras, tem uma lista exaustiva de alternativas entre as quais pode escolher. Ele é racional e sempre tem em mente os melhores interesses da organização.
3. O modelo racional de decisão sofreu críticas e precisou de alternativas para pensar o processo de decisão frente aos cenários de relativa incerteza. Por isso, pode-se afirmar que na gestão contemporânea, o processo de tomada de decisão deve ter como objetivo: Apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que pode levar ao resultado desejado.
4. Marque a alternativa CORRETA em relação ao processo de decisão, as críticas que o acompanham e as possíveis soluções apresentadas para sanar as lacunas. Uma das dificuldades apresentadas pelo modelo racional de decisão é a dificuldade das pessoas para reconhecer ou para querer reconhecer os problemas.
5. Leia atentamente o trecho a seguir:
Quando se fala em “pressionar os gestores a agirem como líderes”, Marchionne se refere ao desenvolvimento dos gestores, enquanto tomadores de decisões. Em reuniões de fins de semana, os gerentes menos graduados apresentam seus planos de negócios para Marchionne e seus 23 subordinados diretos, que então votam neles usando uma regra de maioria simples. Além disso, ele desloca a decisão para pontos inferiores da hierarquia, fazendo, por exemplo, que a Fiat e Chrysler trabalhem em conjunto para desenvolver e lançar novos veículos em tempo recorde. (MCSHANE; VON GLINOW, 2014, p. 175.)
Segundo o trecho, pode-se afirmar que: Troca de informação, utilização de experiências diversas podem contribuir com o processo decisório mais assertivo.
SEMANA 7 - Sustentabilidade e a gestão empresarial
1.A partir da Comissão Brundtland, na década de 1980, existiu a intensificação do cuidado com o meio ambiente, gerando transformações profundas na sociedade em nível mundial.
Entre essas transformações está a integração para o desenvolvimento sustentável que se refere: Á interação entre local e global​.
2. A sustentabilidade precisa estar contida em todas as camadas da cultura organizacional, assim cada camada da cultura empresarial se relaciona com a sustentabilidade de forma específica.
Sendo assim, qual é a camada da cultura mais profunda e complexa em relação à sustentabilidade? Camada referente às pressuposições básicas da sustentabilidade.
3. O cuidado com o meio ambiente apresenta-se como um aspecto da sustentabilidade que tem ao todo cinco dimensões a serem consideradas.
A dimensão relacionada com a viabilidade da implementação de práticas sustentáveis é: Econômica.
4. Existem fatores-chave a serem considerados para a aplicação da sustentabilidade empresarial ser bem-sucedida.
Nesse contexto, o fator de estrutura de produção e consumo: Está relacionado com a política e a legislação. 
5. A logística reversa se diferencia da Gestão Sustentável da Cadeia de Suprimentos (GSCS) em alguns aspectos.
Sobre a GSCS, assinale a alternativa correta. Abrange todo o ciclo de vida dos produtos.
SEMANA 8 - Desafios para a administração num ambiente global
1.A globalização trouxe muitos benefícios e desafios para as organizações, uma vez que a competição entre elas aumentou significativamente. Cada vez mais as empresas buscam meios de se manterem no mercado e, muitas vezes, com a estagnação do mercado doméstico elas se lançam em outros mercados. Uma empresa global atua em diversos países simultaneamente, dessa forma, suas operações são: Descentralizadas.
2. É importante saber que tornar uma empresa global não é tão simples. Apesar de muitos benefícios, alguns fatores podem dificultar esse processo. A necessidade de adaptar produtos ou serviços da empresa obedecendo às regras e à legislação vigente no país em que se pretende operar, referem-se a que tipo de dificuldade? Obstáculos legais e administrativos.
3. Para Campos (1999) resistir à globalização de mercados é perder eficiência, dificultar o crescimento, o comércio internacional e a capacidade de absorver investimentos. Qual é a forma natural de as empresas ingressarem no mercado externo com pouco investimento? Exportação indireta.
4. A competitividade está relacionada com a capacidade de desenvolver processos sistemáticos para encontrar novas oportunidades e com a superação de barreiras por meio de conhecimentos, buscando a excelência no desempenho e eficiência técnica. A capacidade de realizar mudanças que venham a alterar o nível atual de produtos, serviços, tecnologias, processos ou de criar algo novo que ainda não foi desenvolvido pela concorrência criando vantagem competitiva chamamos de: Inovação.
5. Sabe-se que, cada vez mais, as empresas têm buscado expandir o seu território e escopo de atuação. Nesse contexto, é que surgem as empresas globais, empreendimentos que enxergam em novos mercados e culturas uma forma de viabilizar o seu negócio, por meio da sua oferta de valor. Entretanto, para se criar uma empresa global é necessário atentar-se para obstáculos que poderão surgir ao longo desse processo.
Diante do cenário exposto, identifique, dentre as alternativas a seguir, um potencial obstáculo que poderá dificultar a criação de uma empresa global: Especificidades dos produtos.
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