Gestão de Processos mudanca-completo

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MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
A mudança é algo que ocorre em todas as partes: nas pessoas, na tecnologia, nos clientes, nas 
organizações, etc. A mudança faz parte do dia a dia das pessoas e das organizações. 
De acordo com Chiavenato1, mudança significa “a passagem de um estado para outro diferente. É 
a transição de uma situação para outra”. De acordo com o autor, “a mudança envolve 
transformação, interrupção, perturbação e ruptura, dependendo da sua intensidade”. 
Wood2, por sua vez, explica que “mudança organizacional é qualquer transformação de natureza 
estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro 
componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização”. 
Antigamente, as empresas prezavam pela estabilidade e pela manutenção do status quo3. 
Contudo, a globalização, as rápidas mudanças tecnológicas, a velocidade com que as informações 
fluem e a inovação, aumentaram a competitividade entre as empresas, fazendo com que a 
estabilidade não fosse mais uma opção viável. 
Esse ambiente em que vivemos, cada vez mais dinâmico, instável, complexo e em constante 
mutação, exige que as empresas atuem como sistemas abertos, adaptando-se constantemente às 
mudanças ambientais. Em outras palavras, as empresas passam a ter a necessidade de mudar 
para se adaptarem e se ajustarem às demandas ambientais. 
Hadju4 destaca que “as organizações precisam dispor de uma grande capacidade de mudança para 
manterem a sua competitividade. As mudanças devem ocorrer de forma ágil e bem planejada, 
pois uma decisão precipitada, mal planejada ou, ainda, tomada tardiamente pode comprometer o 
futuro da organização”. 
Vale destacar que a mudança pode decorrer de fatores/estímulos internos (endógenos) ou de 
fatores/estímulos externos (exógenos). Em outras palavras, a mudança pode ser impulsionada 
tanto por forças internas (endógenas), quanto por forças externas (exógenas). Vejamos: 
Forças Internas (Endógenas): Tecnologia utilizada, políticas da organização, objetivos 
organizacionais, métodos de trabalho, atividades dos funcionários, estrutura organizacional, 
recursos humanos, tecnologia utilizada pela organização, produtos, máquinas, 
equipamentos, etc. 
 
1 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos, 5ª edição. Barueri, Manole: 2018. p.264 
2 WOOD (1995) 
3 Status quo: expressão que significa “estado atual das coisas”. É utilizada para indicar a condição em que algo se encontra 
atualmente. Indica uma circunstância que se mantém “igual”, da forma como estava “antes de qualquer alteração”. 
. 4 Hadju (2016) apud PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Geral e Pública para AFRF e AFT, 3ª edição. Rio de Janeiro, 
Editora Método: 2017. pp.79-80 
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Forças Externas (Exógenas): São os fatores “ambientais”. Por exemplo: Hábitos dos clientes, 
concorrentes, fornecedores, preços das matérias primas, fatores políticos, fatores sociais, 
fatores culturais, fatores econômicos, fatores educacionais, modificações tecnológicas, 
legislação, agentes reguladores, etc. 
 
(ESAF - ANAC - Analista Administrativo - 2016) 
O processo de mudança organizacional é decorrente de muitos fatores, e a maioria deles se altera 
constantemente. Esses fatores são denominados forças causadoras da mudança e podem ter 
origem tanto dentro quanto fora da organização. Assim, têm-se as Forças Internas de Mudança e 
as Forças Externas de Mudança. 
Analise as assertivas a seguir: 
I. As forças internas de mudança são compostas por: a) objetivos; b) políticas; c) atividades dos 
funcionários; d) tecnologias. 
II. As forças internas de mudança são compostas por: a) objetivos; b) políticas; c) atividades dos 
funcionários; d) tecnologias; e) condições educacionais. 
III. Os fatores externos de mudança são compostos por: a) fatores políticos; b) fatores culturais; c) 
fatores sociais; d) fatores tecnológicos; e) atividades dos funcionários; f) condições econômicas. 
IV. Os fatores externos de mudança são compostos por: a) fatores políticos; b) fatores culturais; c) 
fatores sociais; d) fatores tecnológicos; e) condições educacionais; f) condições econômicas. 
Estão corretas apenas as assertivas 
Forças Internas (Endógenas) 
Tecnologia utilizada, políticas da organização, 
objetivos organizacionais, métodos de trabalho, 
atividades dos funcionários, estrutura 
organizacional, recursos humanos, tecnologia 
utilizada pela organização, produtos, máquinas, 
equipamentos, etc.
Forças Externas (Exógenas)
São os fatores “ambientais”. Por exemplo: 
Hábitos dos clientes, concorrentes, fornecedores, 
preços das matérias primas, fatores políticos, 
fatores sociais, fatores culturais, fatores 
econômicos, fatores educacionais, modificações 
tecnológicas, legislação, agentes reguladores, 
etc.
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a) II e III. 
b) I e II. 
c) II e IV. 
d) I e IV. 
e) I e III. 
Comentários: 
Conforme vimos a mudança pode ser impulsionada tanto por forças internas (endógenas), quanto 
por forças externas (exógenas). Vejamos: 
Forças Internas (Endógenas): Tecnologia utilizada, políticas da organização, objetivos 
organizacionais, métodos de trabalho, atividades dos funcionários, estrutura 
organizacional, recursos humanos, tecnologia utilizada pela organização, produtos, 
máquinas, equipamentos, etc. 
Forças Externas (Exógenas): São os fatores “ambientais”. Por exemplo: Hábitos dos clientes, 
concorrentes, fornecedores, preços das matérias primas, fatores políticos, fatores sociais, 
fatores culturais, fatores econômicos, fatores educacionais, modificações tecnológicas, 
legislação, agentes reguladores, etc. 
O gabarito é a letra D. 
(CESPE – MCT – Analista – 2012) 
Mudanças organizacionais referem-se a qualquer transformação de natureza estrutural, 
tecnológica, cultural e humana, independentemente do impacto que causarem à organização. 
Comentários: 
Nada disso! De acordo com Wood5, “mudança organizacional é qualquer transformação de 
natureza estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro 
componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização”. 
Gabarito: errada. 
 
 
5 WOOD (1995) 
1 – Tipos de Forças que Impulsionam a Mudança Organizacional 
Conforme vimos, diversos fatores (internos e externos) exercem influência sobre a mudança. 
De acordo com Robbins6, existem 06 tipos de forças que impulsionam a mudança organizacional: 
Natureza da força de trabalho: O aumento da diversidade cultural, o aumento da 
imigração e as mudanças demográficas são fatores que impulsionam as mudanças 
organizacionais. Isso acontece, pois, as mudanças ocorridas no “perfil da população” afetam 
a “força de trabalho” utilizada pelas organizações. 
Além disso, a crescente terceirização da força de trabalho também é um fator que exige 
adaptação por parte das organizações. Afinal, as características da “força de trabalho 
terceirizada” são diferentes das características de funcionários contratados diretamente 
pela organização. 
Nesse sentido, as organizaçõesque estão 
conduzindo as mudanças. Portanto, em processos de mudança, a organização deve buscar 
desenvolver e aprimorar as relações entre os gestores e os funcionários. 
Implementar mudanças de forma justa: A organização deve buscar que os funcionários 
visualizem uma “razão” para a mudança, e percebam que ela está sendo implementada de 
forma coerente e justa (percepção de equidade), com o objetivo de reduzir e evitar 
resistências. Ou seja, se o funcionário visualizar uma “razão” para a mudança, e perceber 
que a mudança está sendo implementada de forma coerente e justa (percepção de 
equidade), ele tenderá a não resistir a essa mudança. 
Manipulação e cooptação: A manipulação consiste em tentar influenciar os funcionários de 
forma “disfarçada”. A manipulação pode ser feita através da distorção de fatos para torná-
los mais atraentes, omissão de informações ou criação de falsos rumores para induzir os 
funcionários a aceitarem as mudanças. 
 
17 ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto 
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. pp. 569-571 
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A cooptação, por sua vez, é uma mistura de “manipulação” com “participação”. Trata-se de 
uma tentativa de “subornar” os líderes dos “grupos de resistência”, oferecendo-lhes papéis-
chave nas decisões sobre as mudanças, com o único objetivo de obter seu apoio. 
Tanto a manipulação como a cooptação são táticas relativamente baratas para obter o 
apoio dos “resistentes à mudança”. Contudo, caso as pessoas perceberem que estão sendo 
“usadas”, o agente que está conduzindo a mudança irá perder a credibilidade e as pessoas 
poderão se voltar contra ele. 
Selecionar pessoas que aceitam mudanças: Existem pessoas que são mais suscetíveis a 
aceitarem as mudanças. A capacidade de aceitar e se adaptar mais facilmente às mudanças, 
é uma habilidade relacionada à personalidade das pessoas. Algumas pesquisas sugerem 
que indivíduos com elevada tolerância a riscos, elevada autoestima, elevada confiança, e 
alta habilidade mental, lidam melhor com as mudanças organizacionais. 
Portanto, selecionar as pessoas que estão mais predispostas a aceitarem às mudanças, é 
uma tática que pode ser utilizada para enfrentar e superar as resistências. 
Coerção: A coerção consiste na utilização de ameaças ou de força sobre os indivíduos 
resistentes. Por exemplo: a organização anuncia que irá fechar a fábrica se os funcionários 
não aceitarem a redução salarial. 
 
 
ESQUEMATIZANDO!
Taticas para 
enfrentar e 
superar a 
resistência
Educação e comunicação
Participação
Apoio e comprometimento
Desenvolver relações positivas
Implementar mudanças de forma justa
Manipulação e cooptação
Selecionar pessoas que aceitam mudanças
Coerção
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(CESPE – INPI – Analista de Planejamento) 
A gestão de pessoas no setor público tem enfrentado, ao longo dos últimos anos, um processo de 
mudança no qual políticas e práticas administrativas, arraigadas em princípios legalistas, começam 
a ser orientadas por resultados e objetivos estratégicos. A respeito de gestão de mudanças, julgue 
os próximos itens. 
Manipulação, cooptação e coerção representam táticas de enfrentamento da resistência à 
mudança. 
Comentários: 
Isso mesmo! Manipulação, cooptação e coerção são exemplos de táticas de enfrentamento e 
superação da resistência à mudança. 
Gabarito: correta. 
 
10 – Fatores Críticos para o Sucesso da Mudança Organizacional 
Em suma, dentre os principais fatores críticos (essenciais) para o sucesso da mudança 
organizacional podem-se citar: 
-Apoio dos gestores da cúpula da organização. 
-Participação e envolvimento dos funcionários no processo de mudança. 
-Criação de uma “necessidade comum”. 
-Estabelecimento de um senso de urgência. 
-Comunicação clara e transparente. 
-Criação de metas de curto prazo. 
-Recompensar o alcance das metas de curto prazo (recompensar as vitórias). 
-Monitoramento do progresso da mudança. 
-Avaliação do processo de mudança. 
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10.1 – A Mudança Individual como Precursora da Mudança Organizacional 
Chiavenato explica que muitas mudanças organizacionais não são bem-sucedidas, pois levam em 
consideração apenas as mudanças no “trabalho em si”, deixando de considerar as atitudes e o 
comportamento das pessoas. 
Portanto, o primeiro passo para que uma mudança seja bem-sucedida deve ser no sentido de 
mudar o comportamento individual para, posteriormente, mudar o comportamento e a 
estrutura organizacional. Para o autor, a mudança individual “habilita” a mudança organizacional. 
Nesse sentido, Chiavenato elenca 05 fases da “mudança individual”: 
1 – Consciência quanto à necessidade de mudança: Essa consciência pode ser obtida 
através da comunicação efetuada pelos agentes de mudança; através das mudanças no 
mercado; etc. 
2 – Desejo de participar e de apoiar a mudança: O desejo de participar e apoiar a mudança 
pode decorrer do medo de perder o emprego; da insatisfação com o status quo; da 
confiança na liderança, da esperança em um futuro melhor; do desejo de avançar na 
carreira; etc. 
3 – Conhecimento de como implementar a mudança: O conhecimento é obtido através de 
treinamento e educação; através do acesso à informação; etc. 
4 – Capacidade para implementar as habilidades e os comportamentos requeridos: Essa 
capacidade pode decorrer da prática e uso de novas habilidades; da remoção de barreiras; 
através de coaching e mentoring; etc. 
5 – Reforço consistente para manter a mudança: Por exemplo: Incentivos e recompensas; 
Mudanças na remuneração; Reconhecimento; Celebrações; etc. 
Portanto, a organização deve buscar, primeiro, mudar o “comportamento individual” para, depois, 
estar “habilitada” e ter condições de mudar o “comportamento organizacional”. 
 
10.2 – Técnicas para o Sucesso da Implementação da Mudança 
De acordo com Datf, existem algumas técnicas que podem ser utilizadas para o sucesso da 
implementação da mudança. Vejamos quais são elas18: 
Estabelecer um sentido de urgência para a mudança: Consistem em criar um sentido de 
urgência nos funcionários de que a mudança é realmente necessária. Isso faz com que os 
 
18 DAFT, Richard L. Organizações: Teorias e Projetos, 11ª edição. São Paulo, Cengage Learning: 2014. p. 443 
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funcionários “aceitem” a mudança e, consequentemente, tenha vontade de investir o 
tempo e a energia necessários para o sucesso da mudança. 
Estabelecer uma aliança para orientar a mudança: Trata-se de construir uma “aliança de 
pessoas” que tenham o poder e a influência necessária para conduzir o processo de 
mudança. 
Criar uma ideia e uma estratégia para a mudança: Trata-se de formular e articular ideias e 
estratégias persuasivas, que irão nortear o processo de mudança. 
Encontrar uma ideia que se ajuste à necessidade: Trata-se de encontrar a “ideia certa”. Ou 
seja, aquela ideia que realmente se ajusta às necessidades. Para isso, deve-se investigar o 
problema, falar com fornecedores e clientes, bem como incentivar os funcionários a criarem 
soluções. 
Criar equipes de mudança: Consiste em criar equipes (ou forças-tarefa), com liberdade e 
autonomia, para concentrar esforços tanto na criação quanto na implementação das 
mudanças. 
Promover e incentivar os “campeões” de ideias: O “campeão” mais eficaz é um campeão 
voluntário profundamente comprometido com uma nova ideia. Ele tem por objetivo 
verificar se todas as atividades técnicas estão corretas e completas. 
 
(CESGRANRIO – Petrobras – Profissional Júnior) 
A diretoria de recursos humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimensão individual, 
considerando o grande processo de mudança na cultura de gestãoque a organização está 
empreendendo. Nesse sentido, foram criados mecanismos relacionados a incentivos e 
recompensas; mudanças na remuneração; reconhecimento às pessoas; celebração. 
Considerando as cinco fases da mudança individual que habilitam a mudança organizacional, os 
mecanismos listados fazem referência à fase de 
a) conhecimento de como implementar a mudança. 
b) consciência quanto à necessidade de mudança. 
c) desejo de participar e de apoiar a mudança. 
d) habilidade para implementar a mudança. 
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e) reforço consistente para manter a mudança. 
Comentários: 
Os mecanismos listados pelo enunciado (Incentivos e recompensas; Mudanças na remuneração; 
Reconhecimento; e Celebrações) fazem parte da fase de reforço consistente para manter a 
mudança. 
O gabarito é a letra E. 
 
11 – Aprendizagem Organizacional 
Uma forma pela qual as organizações podem administrar as mudanças organizacionais é fazendo 
com que o “crescimento contínuo” seja parte de sua rotina. Em outras palavras, é transformar a 
organização em uma organização que aprende.19 
O aprendizado organizacional deve ser organizado e contínuo (ou seja, não deve ocorrer “ao 
acaso”), e deve envolver todos os membros da organização. 
O aprendizado organizacional pode ser realizado em três diferentes níveis: 
Nível Individual: É o “primeiro” nível de aprendizagem. É nesse nível surgem as ideias. O 
conhecimento nesse nível é carregado de emoções positivas ou negativas. 
Nível Grupal: É o “segundo” nível de aprendizagem. É nesse nível que ocorre o 
compartilhamento das ideias e do conhecimento dos indivíduos. 
Nível Organizacional: É o “terceiro” nível de aprendizagem. É nesse nível que o 
conhecimento se torna institucionalizado. A organização institucionaliza o conhecimento 
através de regras, procedimentos, elementos simbólicos, etc. Tratam-se de conhecimentos 
que a organização retém para, posteriormente, recuperar essas informações. 
De acordo com Argyris20, a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições básicas: 
Primeiro: quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir 
uma “correspondência” entre seu plano de ação e o resultado real alcançado. 
 
19 ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto 
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. p. 579 
20 ARGYRIS (1978) apud CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. 
p.605 
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Segundo: quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é 
identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em “correspondência”. 
Baseado nas ideias de Senge, Robbins destaca que as características de uma organização que 
aprende são as seguintes21: 
-Existe uma visão compartilhada com a qual todos concordam. 
-As pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas padronizadas que utilizam para 
solucionar problemas ou para realizar seu trabalho. 
-As pessoas pensam todos os processos, atividades, funções organizacionais e interações 
com o ambiente como parte de um sistema de inter-relacionamentos. 
-As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e horizontalmente), sem medo de 
críticas ou de punições. 
-As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de seus departamentos 
fragmentados em prol do trabalho conjunto, para alcançar a visão compartilhada da 
organização. Ou seja, as pessoas “abrem mão” de seus interesses pessoais e 
“departamentais”, em prol dos benefícios organizacionais. 
De acordo com Senge, o que diferenciará as “organizações que aprendem” das demais 
organizações (defasadas), é o domínio de 05 disciplinas básicas. Em outras palavras, Senge elencou 
05 disciplinas básicas que, em conjunto, formam as principais características das “organizações 
que aprendem”. São elas22: 
Domínio Pessoal: Consiste na habilidade do indivíduo de expandir continuamente as suas 
habilidades de inovar, criar e comunicar-se com outras pessoas. Ou seja, trata-se da 
habilidade do indivíduo de esclarecer e aprofundar a sua visão pessoal, focalizar sua energia 
e visualizar a realidade de forma objetiva. 
Modelos Mentais: Tratam-se dos paradigmas. Ou seja, se referem às pressuposições que os 
indivíduos têm em relação ao ambiente exterior. Os indivíduos devem levar em 
consideração que a organização se inter-relaciona constantemente com o meio ambiente. 
Ou seja, os processos e padrões não são estáticos. A organização é parte de um sistema de 
relações. 
 
 
21 SENGE (1990) apud ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e 
prática no contexto brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. p. 580 
22 SENGE (1990) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª 
edição. Barueri, Manole: 2014. p. 343 
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Visão Compartilhada: Parte do principio de que os indivíduos devem compartilhar uma 
“visão comum”. Ou seja, os indivíduos devem ter uma visão compartilhada em relação ao 
que pretendem fazer, uma vez que, quanto mais os indivíduos compartilharem uma visão 
comum (ou se associarem a essa visão), tanto maior será a probabilidade dos indivíduos 
sentirem que essa visão é alcançável. 
Aprendizagem em Equipe: O aprendizado em equipe exige que os indivíduos consigam 
deixar de lado suas “opiniões” e “suposições” pessoais, para que possam “pensar” e 
“aprender” juntos. Os indivíduos devem compartilhar conhecimentos, informações e 
experiências aos demais membros da equipe, no intuito de tornar as atividades 
coordenadas e inovadoras. Para isso, o diálogo e a discussão são importantes ferramentas. 
A aprendizagem em equipe tende a produzir melhores resultados do que a aprendizagem 
individual. 
Pensamento Sistêmico: Trata-se da quinta disciplina. É a disciplina que integra todas as 
anteriores. O pensamento sistêmico permite que as demais disciplinas funcionem juntas. A 
base fundamental dessa disciplina é o feedback (ou seja, como as ações e atitudes podem 
causar, reforçar ou inibir umas as outras). Os indivíduos devem abandonar velhos hábitos, 
velhas maneiras de pensar e velhas rotinas padronizadas, com o objetivo de resolver 
problemas e desempenhar suas atividades através de novas maneiras de pesquisar, 
aprimorar, pensar, testar e inovar. 
De acordo com Riche e Alto23, “as organizações que aprendem são formadas por pessoas que 
expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se 
estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha 
liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas”. 
Portanto, o aprendizado organizacional é uma forma de mudança organizacional. As organizações 
bem-sucedidas estão se transformando em verdadeiros “centros de aprendizagem”. Por esse 
motivo, recebem o nome de organizações de aprendizagem.24 
 
 
 
 
23 RICHE, Geroges Ayoub. ALTO, Rocardo Monte. As Organizações que Aprendem, Segundo Peter Senge: “A Quinta Disciplina”. 
Cadernos Discentes Coppead, Rio de Janeiro, n. 9, p. 36-55, 2001. Disponível em: 
http://www.mettodo.com.br/pdf/Organizacoes%20de%20Aprendizagem.pdf 
24 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.605 
http://www.mettodo.com.br/pdf/Organizacoes%20de%20Aprendizagem.pdf
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(FEMPERJ – VALEC – Administrador - ADAPTADA) 
Para Chris Argyris, a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições. A primeira se dá 
quando a organizaçãoobtém uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real 
obtido. A segunda condição ocorre quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o 
resultado alcançado é identificada e corrigida. 
Comentários: 
Isso mesmo! De acordo com Argyris25, a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições 
básicas: 
Primeiro: quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir 
uma “correspondência” entre seu plano de ação e o resultado real alcançado. 
Segundo: quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é 
identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em “correspondência”. 
 
25 ARGYRIS (1978) apud CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. 
p.605 
ESQUEMATIZANDO!
05 Disciplinas 
Básicas das 
Organizações 
que Aprendem
Domínio Pessoal
Modelos Mentais
Visão Compartilhada
Aprendizagem em Equipe
Pensamento Sistêmico
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Gabarito: correta. 
(VUNESP – EMPLASA – Analista Administrativo) 
O conceito de learning organization foi desenvolvido por Chris Argyris e popularizado por Peter 
Senge na obra “A Quinta Disciplina”, na década de 1990, que passou a ser reconhecida como uma 
das bases teóricas no desenvolvimento do conceito. A quinta disciplina é a que integra as outras 
quatro, fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prática, evitando que sejam vistas 
isoladamente. A quinta disciplina é 
a) Aprendizagem em Grupo ou em Equipe. 
b) Visão Compartilhada ou Compartilhamento de Informações. 
c) Domínio Pessoal. 
d) Modelos Mentais. 
e) Pensamento ou Raciocínio Sistêmico. 
Comentários: 
A quinta disciplina proposta por Senge, que integra todas as outras quatro disciplinas, é o 
Pensamento Sistêmico. 
O gabarito é a letra E. 
(ESAF – ANAC – Técnico Administrativo - 2016) 
As organizações aprendem por meio de pessoas, valores e sistemas que as habilitam a mudar e a 
melhorar continuamente seu desempenho pelas lições da experiência. Peter Senge descreveu 
cinco disciplinas que, no conjunto, constituem os elementos principais de uma organização que 
aprende. Assinale a opção cujo conceito da disciplina está incorreto. 
a) Pensamento Sistêmico: permite que as demais disciplinas funcionem juntas para o benefício da 
organização. Proporciona um meio de entender a complexidade do negócio e entrever o inter-
relacionamento das partes em vez de instantâneos do status quo ou cadeias lineares de causa e 
efeito. 
b) Domínio Pessoal: a base fundamental desta disciplina é o feedback, isto é, como as ações 
podem causar, reforçar ou cancelar umas às outras. As pessoas devem descartar velhos modos de 
pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar cargos para adotar 
novas maneiras de pesquisar, testar, melhorar e inovar 
c) Modelos Mentais: pressupostos a respeito de como se conhece o mundo exterior. Definem 
como se imagina poder interagir com o mundo com sucesso. Recebem o nome de paradigmas. São 
sistemas de pensamento. As pessoas devem pensar em termos de processos, padrões e inter-
relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de relações, e não 
simplesmente em coisas estáticas. 
d) Visão Compartilhada: emerge de visões pessoais, derivando energia e alimentando o 
comprometimento na medida em que evolui. Quanto mais as pessoas compartilham a visão ou se 
associam a ela, tanto maior a probabilidade de sentirem que é realizável. As pessoas devem ter 
uma visão comum e compartilhada daquilo que pretendem criar 
e) Aprendizado em Equipe: exige a disciplina de suspender as pressuposições pessoais e pensar 
juntos sobre aprender a reconhecer padrões de interação e como eles podem tanto prejudicar 
quanto acentuar o aprendizado. As pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experiências 
e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar a ação coordenada e inovadora e 
engajar no diálogo. 
Comentários: 
A única alternativa que trouxe um conceito incorreto em relação à disciplina é a letra B. A 
alternativa B trouxe um conceito relacionado à disciplina Pensamento Sistêmico. 
O Domínio Pessoal, por sua vez, consiste na habilidade do indivíduo de expandir continuamente as 
suas habilidades de inovar, criar e comunicar-se com outras pessoas. Ou seja, trata-se da 
habilidade do indivíduo de esclarecer e aprofundar a sua visão pessoal, focalizar sua energia e 
visualizar a realidade de forma objetiva. 
O gabarito é a letra B. 
 
12 – Desenvolvimento Organizacional 
O desenvolvimento organizacional (DO) consiste em um esforço planejado de mudança 
(especialmente grupal), que é bastante abrangente (leva em consideração a organização como um 
todo) e tem por objetivo aumentar a eficácia organizacional e o bem-estar e valorização dos 
funcionários. 
De acordo com Robbins, as diretrizes que norteiam o desenvolvimento organizacional são as 
seguintes26: 
 
26 ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto 
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. p. 575 
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Respeito pelas pessoas: As pessoas devem ser tratadas com dignidade e respeito. Elas são 
vistas como responsáveis, conscientes e dedicadas. 
Confiança e apoio: Uma organização eficaz e saudável se caracteriza por um clima de 
confiança, autenticidade, abertura e apoio. 
Equalização do poder: Uma organização eficaz não enfatiza a autoridade e o controle 
hierárquicos. 
Confrontação: Os problemas devem ser confrontados abertamente, e não varridos para 
baixo do tapete. 
Participação: Quanto mais as pessoas afetadas por uma mudança participarem das 
decisões relacionadas ao processo, mais elas se comprometerão com sua implementação. 
Os métodos do DO valorizam o crescimento humano e organizacional. O agente de mudança até 
pode orientar e conduzir o desenvolvimento organizacional; contudo, há uma forte ênfase na 
colaboração. 
Um dos objetivos do DO é que a organização se torne mais eficaz. Para isso, é necessário que haja 
incentivo à inovação e que os resultados sejam continuamente avaliados. 
Em suma, o Desenvolvimento Organizacional é uma mudança organizacional planejada, baseada 
na capacitação dos grupos e na valorização dos indivíduos, com o objetivo de tornar a 
organização mais eficaz. 
 
 
ESQUEMATIZANDO!
Diretrizes do 
Desenvolvimetno 
Organizacional (DO)
Respeito pelas pessoas
Confiança e apoio
Equalização do poder
Confrontação
Participação
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Késia
Késia
Késia
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(FGV – Câmara de Salvador-BA – Analista Legislativo - 2018) 
Pessoas e organizações desenvolvem-se em um processo mútuo de aprendizagem. O 
desenvolvimento organizacional pressupõe mudanças planejadas, visando à maior eficácia 
organizacional e à valorização dos colaboradores. 
Tal processo geraria uma cultura de mudança que teria entre seus valores embasadores: 
a) a equalização do poder, o apoio e o controle hierárquico; 
b) a sensibilidade, o feedback e a mudança do foco do negócio; 
c) o respeito pelas pessoas, a participação e a confiança; 
d) a confrontação, a manutenção do status quo e o desenvolvimento de grupos; 
e) o conflito de papéis, o diagnóstico constante e a inovação. 
Comentários: 
De acordo com Robbins, as diretrizes que norteiam o desenvolvimento organizacional são os 
seguintes: 
-Respeito pelas pessoas 
-Confiança e apoio 
-Equalização do poder 
-Confrontação 
-Participação 
O gabarito é a letra C. 
 
13 – Reengenharia 
A Reengenharia é uma técnica que foi criada com o objetivo de que as organizações fossem 
capazes de se adaptar e se ajustar a grandes e intensas mudanças ambientais. 
A Reengenharia consiste em realizar uma nova e diferente “engenharia” da estrutura 
organizacional. Ou seja, trata-se de uma reconstrução total dos processos fundamentais da 
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organização.A reengenharia descarta todos os processos existentes e vai em busca de outros 
totalmente novos. A reengenharia “parte do zero”. 
A Reengenharia é uma mudança organizacional drástica, radical e com foco nos processos (e não 
nas tarefas ou funções). 
 
(CESPE – Banco da Amazônica – Técnico Científico) 
Ao se analisar os processos de uma organização que pretende realizar a reengenharia, não se 
adotam mudanças incrementais; outrossim, é preciso aplicar uma mudança radical, partindo-se do 
zero. 
Comentários: 
Isso mesmo! Se a organização pretende realizar a reengenharia, não devem ser adotadas 
mudanças incrementais. É preciso aplicar uma mudança radical, partindo-se do zero. 
Gabarito: correta. 
 
14 – Inovação 
Leite explica que “a inovação ocorre a partir de uma criação, invenção, da busca pela solução de 
questões ainda não resolvidas ou do aprimoramento de soluções já existentes para problemas 
que o homem enfrenta ao longo da vida e no dia a dia.”27 
Segundo o autor, a inovação é “a provisão de diferentes satisfações econômicas. Não basta que ela 
forneça quaisquer bens e serviços econômicos; ela deve oferecer bens e serviços melhores e mais 
econômicos. É a tarefa de dotar os recursos humanos e materiais de uma nova e maior capacidade 
de produzir riqueza.” 28 
A Lei n° 13.24329, conhecida como a Lei de Inovação, “estabelece medidas de incentivo à inovação 
e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação tecnológica, 
 
27 DORNELAS, José. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios inovadores para um mundo em 
transformação. / 2ª edição. São Paulo, Empreende: 2019. p.11 
28 LEITE, Emanuel. O fenômeno do empreendedorismo. / São Paulo, Saraiva: 2012. p.81 
29 BRASIL. Lei n° 13.243 de 11 de janeiro de 2016 / Brasília, Diário Oficial: 2016 
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ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento do sistema produtivo nacional e 
regional do País." 
A mencionada Lei busca fomentar a inovação por meio de parcerias para gerar desenvolvimento 
regional, incentivar o empreendedorismo e atrair investimentos. 
As ações do governo responsáveis pelo fomento da inovação ocorrem por meio de incentivo à 
implantação de incubadoras, criação de ambiente propício aos habitats, dentre outros. 
A inovação pode ser classificada incremental ou radical: 
Inovação Incremental: É uma inovação que busca apenas melhorar algo que já existe. Ou 
seja, está relacionada a melhorias contínuas. Em outras palavras, consiste em melhorar 
apenas algum ponto específico de um serviço, produto ou processo. 
Inovação Radical: É uma inovação que busca criar algo totalmente novo. Em outras 
palavras, consiste em criar um novo serviço, produto ou processo. 
Por exemplo: A criação da internet foi uma inovação radical. Posteriormente, surgiu a 
internet de alta velocidade, que melhorou bastante a qualidade e a velocidade de conexão 
(inovação incremental). 
De modo semelhante, Chiavenato explica que a inovação pode ser classificada da seguinte 
forma30: 
Inovação evolucionária: É o tipo de inovação que aperfeiçoa e melhora gradualmente 
(pouco a pouco) a tecnologia ou os produtos, de forma incremental e contínua. 
Inovação revolucionária: É o tipo de inovação que traz rápidas, drásticas e profundas 
mudanças nas tecnologias ou produtos atuais. Esse tipo de inovação rompe o status quo e 
torna rapidamente velho aquilo que, até então, era novo. A inovação revolucionária abre 
novas fronteiras, traz novas soluções e novos negócios. Trata-se da inovação que rompe 
paradigmas e cria novas e diferentes expectativas. 
Inovação disruptiva: É o tipo de inovação que inicia com uma tecnologia ou produto mais 
barato (e com desempenho inferior), no intuito de “preencher um espaço” que as 
organizações líderes de mercado não estão dispostas a ocupar ou que não atendem. Busca-
se, assim, fazer com que todos tenham acesso a produtos e serviços que, antes, não eram 
acessíveis financeiramente. Depois, gradativamente, parte para a melhoria e 
aperfeiçoamento desses produtos e tecnologias, com o objetivo de “deslocar” os líderes 
de mercado. 
 
30 CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. / 4ª edição. Barueri, Manole: 2012. p.11 
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14.1 – Mudança x Criatividade x Inovação 
Mudança significa “a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação 
para outra”. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação e ruptura, dependendo 
da sua intensidade”. 31 
A criatividade, por sua vez, consiste na habilidade de gerar novas ideias. Trata-se de algo difícil de 
ser mensurado. 
Já a inovação é o processo de colocar em prática essas novas ideias. Ou seja, a inovação está 
relacionada a tornar essas novas ideias viáveis. Portanto, a inovação ocorre quando há geração de 
valor (ganhos) com essas ideias. 
Nesse sentido, pode-se dizer que a inovação depende da criatividade (afinal, se não existirem 
“ideias novas”, não haverá ideias para serem “colocadas em prática” e, consequentemente, não 
haverá “geração de valor”). 
 
 
(FCC – PGE-RJ – Técnico Superior - ADAPTADO) 
Criatividade é a habilidade de aplicar soluções criativas e valiosas a problemas e oportunidades, 
compreendendo também a implementação destas soluções. 
Comentários: 
A assertiva trouxe o conceito de inovação. 
Gabarito: errada. 
(FCC – PGE-RJ – Técnico Superior - ADAPTADO) 
Inovação é a habilidade de desenvolver novas ideias e de descobrir novas formas de compreender 
problemas e vislumbrar oportunidades. 
Comentários: 
 
31 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos, 5ª edição. Barueri, Manole: 2018. p.264 
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A assertiva trouxe o conceito de criatividade. 
Gabarito: errada. 
 
14.2 – Hélice Tríplice 
A Hélice Tríplice é um modelo reconhecido internacionalmente, e que se encontra no centro dos 
estudos de inovação e empreendedorismo. 
São as interações entre universidade-indústria-governo que formam uma “hélice tríplice” de 
inovação e empreendedorismo. Essas interações são a chave para o crescimento econômico e o 
desenvolvimento social baseados no conhecimento. 
A Hélice Tríplice funciona como um guia de políticas e práticas nos âmbitos local, regional, 
nacional e multinacional. 
Esse sistema reconhece que o processo de inovação depende da interação entre esses 03 “atores 
principais”, os quais possuem papéis distintos, recíprocos e complementares (relacionados à 
inovação). 
Etzkowitz e Zhou32 definem a hélice tríplice “como um modelo de inovação em que a 
universidade/academia, a indústria e o governo, como esferas institucionais primárias, interagem 
para promover o desenvolvimento por meio da inovação e do empreendedorismo. No processo 
de interação novas instituições secundárias são formadas conforme a demanda.” 
A tese da Hélice Tríplice defende a ideia de que a universidade está deixando de ter um papel 
social “secundário” (de prover ensino superior e pesquisa), e está assumindo um papel primordial 
(equivalente aos papéis da indústria e do governo), como geradora de novas indústrias e 
empresas.33 
As universidades podem criar empresas por meio de suas incubadoras. As empresas privadas 
(indústria), ao seu turno, podem exercer papel de educadoras através de suas universidades 
corporativas. E o governo, por fim, pode ser um investidor por meio dos programas de 
financiamento a atividades inovadoras. Além disso, cabe ao governo exercer o papel de 
interventor, prestador de serviços e de criador de marcos legais (leis). 
 
32 ETZKOWITZ, Henry, ZHOU, Chunyan. Hélice tríplice: inovação e empreendedorismo universidade-insdústria-governo. / v.31, n.90. Estudos 
Avançados: 2017. p.24 
33 ETZKOWITZ, Henry, ZHOU, Chunyan. Hélice tríplice: inovação e empreendedorismo universidade-insdústria-governo. / v.31, n.90. Estudos 
Avançados:2017. p.23 
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(CESPE – MCT – Tecnologista Pleno) 
Consoante a tríplice hélice, o processo de inovação das empresas depende de ações do governo e 
das universidades, os quais possuem papéis distintos, recíprocos e complementares nesse 
processo. 
Comentários: 
Isso mesmo! Assertiva correta! 
Gabarito: correta. 
 
14.3 – Manual de Oslo 
O Manual de Oslo, elaborado pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Económico 
(OCDE), consiste na principal referência internacional para coleta, tratamento e interpretação de 
dados e indicadores sobre inovação. Trata-se de um manual metodológico de referência 
internacional para medir a inovação. 
Atualmente, o Manual está em uma 4ª Edição (2018). Contudo, algumas questões de prova ainda 
abordam conceitos da 3ª Edição. 
De acordo com a 3ª Edição do Manual, uma “inovação é a implementação de um produto (bem ou 
serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de 
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local 
de trabalho ou nas relações externas.”34 
Nesse sentido, a 3ª Edição do Manual diferencia 04 tipos de inovação:35 
Inovação de produto: é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente 
melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-se 
 
34 Manual de Oslo: Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação. Terceira Edição. Traduzido sob a 
responsabilidade da FINEP. p. 55 
35 Manual de Oslo: Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação. Terceira Edição. Traduzido sob a 
responsabilidade da FINEP. pp. 57-61 
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melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, 
softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais. 
Inovação de processo: é a implementação de um método de produção ou distribuição 
novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, 
equipamentos e/ou softwares. 
Inovação de marketing: é a implementação de um novo método de marketing com 
mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no 
posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. 
Inovação organizacional: é a implementação de um novo método organizacional nas 
práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas 
relações externas. 
A 4ª Edição do Manual, por sua vez, destaca que “inovação é um produto ou processo novo ou 
melhorado (ou combinação deles) que difere significativamente dos produtos ou processos 
anteriores da unidade e que foi disponibilizado para potenciais usuários (produto) ou trazido em 
uso pela unidade (processo).” 36 
Portanto, conforme se nota, a 4ª Edição do Manual de Oslo promoveu uma grande mudança, 
diferenciando apenas 02 tipos de inovação: 37 
Inovação de produto: é um bem ou serviço novo ou melhorado que difere 
significativamente dos bens ou serviços anteriores da empresa e que foi introduzido no 
mercado. 
Inovação no processo de negócios: é um novo ou aprimorado processo de negócios para 
uma ou mais funções de negócios que difere significativamente dos processos de negócios 
anteriores da empresa e que foi trazido em uso pela empresa. 
 
(IADES – BRB – Analista - 2021) 
 
36 Traduzido de Oslo Manual 2018. Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation. OECD. p.20 
37 Traduzido de Oslo Manual 2018. Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation. OECD. p.20 
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O Manual de Oslo é uma publicação que estabelece conceitos relacionados à inovação, que são 
adotados pela maioria dos países industrializados. Em sua terceira edição, o Manual de Oslo 
classifica os tipos de inovação existentes da seguinte forma: 
a) de produto, de processo e digital. 
b) de produto, de processo, de marketing e organizacional. 
c) de produto, de processo, de marketing e digital. 
d) de produto, de marketing e organizacional. 
e) de processo, de marketing e organizacional. 
Comentários: 
A 3ª Edição do Manual de OSlo diferencia 04 tipos de inovação:38 
Inovação de produto: é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente 
melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-se 
melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, 
softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais. 
Inovação de processo: é a implementação de um método de produção ou distribuição novo 
ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, 
equipamentos e/ou softwares. 
Inovação de marketing: é a implementação de um novo método de marketing com 
mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no 
posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. 
Inovação organizacional: é a implementação de um novo método organizacional nas 
práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas 
relações externas. 
O gabarito é a letra B. 
 
 
 
38 Manual de Oslo: Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação. Terceira Edição. Traduzido sob a 
responsabilidade da FINEP. pp. 57-61 
RESUMO ESTRATÉGICO 
Mudança Organizacional 
De acordo com Chiavenato39, mudança significa “a passagem de um estado para outro diferente. É 
a transição de uma situação para outra”. De acordo com o autor, “a mudança envolve 
transformação, interrupção, perturbação e ruptura, dependendo da sua intensidade”. 
Wood40, por sua vez, explica que “mudança organizacional é qualquer transformação de natureza 
estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro 
componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização”. 
A mudança pode ser impulsionada tanto por forças internas (endógenas), quanto por forças 
externas (exógenas). 
 
 
 
 
 
 
 
39 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos, 5ª edição. Barueri, Manole: 2018. p.264 
40 WOOD (1995) 
Forças Internas (Endógenas) 
Tecnologia utilizada, políticas da organização, 
objetivos organizacionais, métodos de trabalho, 
atividades dos funcionários, estrutura 
organizacional, recursos humanos, tecnologia 
utilizada pela organização, produtos, máquinas, 
equipamentos, etc.
Forças Externas (Exógenas)
São os fatores “ambientais”. Por exemplo: Hábitos 
dos clientes, concorrentes, fornecedores, preços 
das matérias primas, fatores políticos, fatores 
sociais, fatores culturais, fatores econômicos, 
fatores educacionais, modificações tecnológicas, 
legislação, agentes reguladores, etc.
Tipos de Forças que Impulsionam a Mudança Organizacional 
 
Análise do Campo de Forças 
 
 
 
Forças que 
Impulsonam
a mudança
Natureza da 
força de 
trabalho
O aumento da diversidade cultural, o aumento da imigração e as mudanças 
demográficas são fatores que impulsionam as mudanças organizacionais. Além 
disso, a crescente terceirização da força de trabalho também é um fator que 
exige adaptação por parte das organizações. 
Tecnologia
A tecnologia é uma força que impulsiona as organizações a mudarem. A 
organização deve se adaptar às evoluções tecnológicas, com o objetivo de se 
manter “viva”.
Choques 
econômicos
O cenário econômico também pode impulsionar mudanças nas organizações.
Competição
A competição também é uma força que impulsiona as mudanças. As 
organizações estão, constantemente, buscando seu espaço em um mercado 
cada dia mais competitivo
Tendências 
sociais
As tendências sociais são as “necessidades”, os “desejos” e os 
“comportamentos” dos clientes.
Política
internacional
A política internacional também é uma força que impulsiona a mudança 
organizacional. 
Tipos de Mudança Organizacional 
 
Tipos deMudança
Chiavenato
Mudanças 
Estruturais
Tratam-se das mudanças que afetam a estrutura organizacional.
Mudanças na 
Tecnologia
Tratam-se das mudanças que afetam equipamentos, máquinas, instalações e 
processos organizacionais.
Mudanças nos 
Produtos / Serviços
Tratam-se das mudanças que afetam os resultados ou saídas da organização.
Mudanças 
Culturais
Tratam-se das mudanças que ocorrem nas pessoas, nos seus comportamentos, 
atitudes, expectativas, aspirações e necessidades.
Estratégiias de 
Mudança
Mudança 
evolucionária
É́ pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo. É lenta, suave e não 
transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. 
Mudança 
revolucionária
A mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo.É rápida, intensa, brutal, 
transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas.
Desenvolvimento 
sistemático
Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em 
comparação com o que ela é. Enquanto isso, aquelas pessoas que serão afetadas pela mudança 
estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações.
Giroux
Ruptura
Tipo de mudança que pode ser considerada como revolucionária e radical, pois atinge 
todos os níveis da estratégia. 
Sobressalto
Possui um aspecto transitório marcado por uma transformação momentânea das 
atividades visando a adaptação da organização a uma variação pontual no ambiente. 
Erosão
Através da acumulação de mudanças marginais, produz uma transformação global e 
radical a longo prazo.
Elaboração
Mudança evolutiva, gradual e durável. Geralmente representa um refinamento da 
estratégia atual, podendo, no entanto, afetar os seus mais diferentes níveis
Enxerto
É um tipo de mudança significativa. Adiciona novos valores e escolhas de domínios ou práticas à 
estratégia da organização, que não entram em contradição com as regras em vigor, apesar de 
serem radicalmente diferentes destas.
Quanto ao 
"Planejamento"
Planejada 
(Deliberada / 
Sitemática)
É devidamente planejada, pensada e administrada pela organização. Envolve 
estratégias e ações deliberadas por parte da organização.
Emergente 
(Orgânica)
Não é planejada pela organização. São as mudanças que ocorrem naturalmente.
Quanto à 
"Participação" 
dos indivíduos
Participativa 
(Negociada)
É planejada conjuntamente com os funcionários. Os funcionários participam do 
processo de mudança.
Impositiva 
(Imposta)
O gestor decide sozinho e os funcionários são obrigados a executar. Ou seja, o gestor 
impõe a mudança
Quanto ao grau 
de 
"Transformação
"
Incremental 
(Evolutiva)
Mudança gradual, que busca apenas acrescentar, agregar ou somar algo. Ou seja, é a 
mudança “suave”, que ocorre “pouco a pouco”.
Radical 
(Transformacional)
Envolve grandes transformações. Esse tipo de mudança ocorre de maneira drástica e intensa, 
com o objetivo de “romper” ou alterar profundamente e repentinamente os processos ou a 
situação existente.
Quanto ao tipo 
de "Atuação"
Reativa
Ocorre como “resposta” a alguma situação. O gestor busca fazer um diagnóstico do ambiente e, 
posteriormente, realiza a mudança necessária para se adaptar às demandas ambientais.
Proativa
A mudança ocorre “antes” da situação. O gestor busca fazer um prognóstico do ambiente e, 
então, inicia as mudanças com o objetivo de se “preparar” para as “futuras” mutações 
ambientais.
Sentido do Processo de Mudança Organizacional 
 
 
 
Processo de Mudança Organizacional (Fases de Kurt Lewin) 
 
 
 
Mudança Organizacional de “Cima para Baixo” (Top-down):
A mudança é decidida e iniciada pelos níveis organizacionais
mais altos e, depois, são “impostas” aos funcionários dos níveis
mais baixos. São mudanças impositivas.
Mudança Organizacional de “Baixo para Cima” (Bottom-up):
Trata-se da mudança que é iniciada pelos níveis hierárquicos
mais baixos da organização. Ou seja, os funcionários dão
sugestões e sugerem mudanças.
3 - Recongelamento
É a fase onde as novas práticas, ideias e comportamentos são incorporados pelos indivíduos. Ou 
seja, é a fase onde as novas ações e o “novo padrão” são completamente consolidados. 
2 - Mudança
É a fase onde novas práticas, ideias e comportamentos são aprendidos. Ou seja, trata-se da fase 
onde as novas ações começam a ser executadas.
1 - Descongelamento
É a fase onde se percebe, se entende e se aceita que é necessário mudar. As velhas práticas, 
ideias e comportamentos são abandonados.
Processo de Mudança Organizacional (Passos de John Kotter) 
 
 
 
 
Fases de Kurt Lewin x Passos de John Kotter 
03 Fases (Kurt Lewin) 08 Passos (John Kotter) 
1 – Descongelamento 
1 – Estabelecer um Senso de Urgência 
2 – Formar uma Coalizão de Liderança 
3 – Criar Visão de Futuro e Estabelecer as Estratégias 
4 – Comunicar a Visão de Futuro 
2 – Mudança 
5 – Dar Autonomia aos Membros da Organização (Empowerment) 
6 – Criar Metas de Curto Prazo e Recompensar as Vitórias 
7 – Realizar os Ajustes Necessários 
3 – Recongelamento 8 – Reforçar e Incorporar as Mudanças 
8 – Reforçar e Incorporar as Mudanças
Trata-se de reforçar a mudança, com o objetivo de incorporar e consolidar o novo comportamento. 
7 – Realizar os Ajustes Necessários
Consiste em fazer os ajustes necessários, reavaliar o processo de mudança, e consolidar os ganhos e vitórias
de curso prazo. 
6 – Criar Metas de Curto Prazo e Recompensar as Vitórias
Deve-se criar metas de curto prazo, bem como reconhecer e recompensar o atingimento dessas metas. 
5 – Dar Autonomia aos Membros da Organização (Empowerment)
Trata-se de “empoderar” os membros da organização, bem como remover as forças negativas (restritivas) e 
fortalecer as forças positivas (propulsoras), com o objetivo de que os indivíduos busquem atingir a “visão”.
4 – Comunicar a Visão de Futuro
Consiste em comunicar a “visão” e as estratégias aos membros da organização, com o objetivo de que eles 
entendam e se comprometam com essa visão.
3 – Criar Visão de Futuro e Estabelecer as Estratégias
Trata-se de criar uma “visão de futuro” que indicará “onde quer se chegar” com a mudança, bem como 
estabelecer as estratégias necessárias para atingir essa “visão”.
2 – Formar uma Coalizão de Liderança
Consiste em reunir as forças necessárias para promover a mudança.
1 – Estabelecer um Senso de Urgência
Trata-se de estabelecer um senso de urgência para a mudança, através de motivos fortes e razões que 
“convençam” as pessoas da necessidade de mudar
Processos de Mudança Organizacional (Etapas de Chiavenato) 
 
 
 
Processo de Mudança Organizacional (Fischer) 
 
 
Modelo pesquisa-Ação 
A Pesquisa-Ação é um modelo de processo de mudança que envolve a coleta sistemática de dados 
e informações (pesquisa) e, com base nesses dados coletados, a seleção de uma alternativa/ação 
de mudança (ação). 
 
 
 
 
 
 
Reconhecimento 
do Problema
Identificar as 
Causas do 
Problema
Implementação 
da Mudança
Avaliação da 
Mudança
Auscultação Concepção
Disseminação / 
Adesão
Sustentação
Diagnóstico Análise
Retroação 
(Feedback)
Ação Avaliação
Resistência à Mudança Organizacional 
 
 
 
Principais
fatores que 
causam a 
resistência
Medo do desconhecido
Incerteza
Interesses pessoais diferentes dos interesses organizacionais
Falta de entendimento sobre o processo de mudança
Crença de que as mudanças levarão a uma situação “pior” do que a atual
Dificuldade em mudar hábitos e costumes arraigados
Cultura organizacional forte
Padronização dos comportamentos
Aspectos que 
causam 
resistência à 
mudança 
(Chaivenato)
Aspectos 
lógicos
A resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido
para uma pessoa se ajustar à mudança.
Aspectos 
psicológicos
A resistência psicológica é a “lógica” individual em termos de 
atitudes e sentimentosdas pessoas a respeito da mudança.
Aspectos 
sociológicos
A resistência sociológica é a “lógica” de grupos em termos de 
seus interesses grupais e valores sociais envolvidos. 
Fontes de 
Resistência 
(Robbins)
Fontes 
Individuais
Hábitos
Segurança
Fatores econômicos
Medo do desconhecido
Processamento seletivo de informações
Fontes 
Organizacionais
Inércia estrutural
Foco limitado de mudança
Inércia de grupo
Ameaça à especialização
Ameaça às relações de poder estabelecidas
Ameaça às alocações de recursos estabelecidas
Táticas para Enfrentar e Superar a Resistência à Mudança Organizacional 
 
Agente de Mudanças 
Os agentes de mudança são os responsáveis pela condução do processo de mudança 
organizacional. Ou seja, são os responsáveis pela administração das atividades de mudança 
organizacional. Os agentes de mudança podem ser altos executivos, gestores, funcionários, ou 
consultores externos. 
Fatores Críticos para o Sucesso da Mudança Organizacional 
 
Taticas para 
enfrentar e 
superar a 
resistência
Educação e comunicação
Participação
Apoio e comprometimento
Desenvolver relações positivas
Implementar mudanças de forma justa
Manipulação e cooptação
Selecionar pessoas que aceitam mudanças
Coerção
Fatores 
Críticos 
(Essenciais) 
para o Sucesso 
da Mudança 
Organizacional
Apoio dos gestores da cúpula da organização
Participação e envolvimento dos funcionários no processo de mudança
Criação de uma “necessidade comum”
Estabelecimento de um senso de urgência
Comunicação clara e transparente
Criação de metas de curto prazo
Recompensar o alcance das metas de curto prazo (recompensar as vitórias)
Monitoramento do progresso da mudança
Avaliação do processo de mudança
Técnicas para o Sucesso da Mudança Organizacional 
 
 
Aprendizagem Organizacional 
Uma forma pela qual as organizações podem administrar as mudanças organizacionais é fazendo 
com que o “crescimento contínuo” seja parte de sua rotina. Em outras palavras, é transformar a 
organização em uma organização que aprende.41 
 
O aprendizado organizacional deve ser organizado e contínuo (ou seja, não deve ocorrer “ao 
acaso”), e deve envolver todo os membros da organização. 
 
 
 
 
 
41 ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto 
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. p. 579 
Técnicas para o 
Sucesso da 
Mudança 
Organizacional 
(Daft)
Estabelecer um sentido de urgência para a mudança
Estabelecer uma aliança para orientar a mudança
Criar uma ideia e uma estratégia para a mudança
Encontrar uma ideia que se ajuste à necessidade
Criar equipes de mudança
Promover e incentivar os “campeões” de ideias
Organizações que Aprendem 
 
Desenvolvimento Organizacional 
 
 
 
05 Disciplinas 
Básicas das 
Organizações 
que Aprendem
Domínio Pessoal
Consiste na habilidade do indivíduo de expandir continuamente as suas 
habilidades de inovar, criar e comunicar-se com outras pessoas. 
Modelos 
Mentais
Tratam-se dos paradigmas. Ou seja, se referem às pressuposições que os 
indivíduos têm em relação ao ambiente exterior. Os indivíduos devem levar 
em consideração que a organização se inter-relaciona constantemente com 
o meio ambiente.
Visão 
Compartilhada
Parte do principio de que os indivíduos devem compartilhar uma “visão 
comum”. 
Aprendizagem 
em Equipe
O aprendizado em equipe exige que os indivíduos consigam deixar de lado 
suas “opiniões” e “suposições” pessoais, para que possam “pensar” e 
“aprender” juntos. Os indivíduos devem compartilhar conhecimentos, 
informações e experiências aos demais membros da equipe, no intuito de 
tonar as atividades coordenadas e inovadoras. 
Pensamento 
Sistêmico
Trata-se da quinta disciplina. É a disciplina que integra todas as anteriores. O 
pensamento sistêmico permite que as demais disciplinas funcionem juntas. 
Diretrizes do 
Desenvolvimetno 
Organizacional (DO)
Respeito pelas pessoas
Confiança e apoio
Equalização do poder
Confrontação
Participação
Reengenharia 
A Reengenharia é uma técnica que foi criada com o objetivo de que as organizações fossem 
capazes se de adaptar e se ajustar a grandes e intensas mudanças ambientais. 
A Reengenharia consiste em realizar uma nova e diferente “engenharia” da estrutura 
organizacional. Ou seja, trata-se de uma reconstrução total dos processos fundamentais da 
organização. A reengenharia descarta todos os processos existentes e vai em busca de outros 
totalmente novos. A reengenharia “parte do zero”. 
A Reengenharia é uma mudança organizacional drástica, radical e com foco nos processos (e não 
nas tarefas ou funções). 
 
 
Mudança x Criatividade x Inovação 
A mudança significa “a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma 
situação para outra”. De acordo com o autor, “a mudança envolve transformação, interrupção, 
perturbação e ruptura, dependendo da sua intensidade”. 
A criatividade, por sua vez, consiste na habilidade de gerar novas ideias. Trata-se de algo difícil de 
ser mensurado. 
Já a inovação é o processo de colocar em prática essas novas ideias. Ou seja, a inovação está 
relacionada a tornar essas novas ideias viáveis. Portanto, a inovação ocorre quando há geração de 
valor (ganhos) com essas ideias.devem buscar se adaptarem a essas mudanças ocorridas no 
“perfil” da força de trabalho. 
Por exemplo: A população está envelhecendo cada dia mais. Nesse sentido, é importante 
que as organizações se adaptem a esse tipo de situação, pois os funcionários mais idosos 
possuem características de trabalho diferentes dos funcionários mais jovens. 
Tecnologia: A tecnologia também é uma força que impulsiona as organizações a mudarem. 
A organização deve se adaptar às evoluções tecnológicas, com o objetivo de se manter 
competitiva no mercado. 
Por exemplo: Antigamente existiam as famosas “locadoras de filmes”. Contudo, 
atualmente, é possível que as pessoas aluguem filmes diretamente de suas TVs, sem sair de 
casa. Essa mudança tecnológica exigiu que as “locadoras de filmes” se adaptassem a esse 
novo cenário e se reinventassem, sob pena de irem à falência. 
Da mesma forma, imagine que surja uma nova tecnologia que reduza 80% os custos de 
fabricação de determinado produto, e aumente em 50% a produtividade. Caso uma 
empresa do ramo deste produto deseje se manter competitiva no mercado, deverá mudar 
para se adaptar à utilização dessa nova tecnologia. 
Choques econômicos: O cenário econômico também pode impulsionar mudanças nas 
organizações. 
 
6 ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional / Tradução Técnica: Reynaldo Cavalheiro Marcondes, 11ª edição. São 
Paulo, Pearson Prentice Hall: 2005. p.423 
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Por exemplo: Uma recessão econômica pode fazer com que as organizações sejam 
“obrigadas” a reduzirem gastos com pessoal, para se manterem “vivas”. 
Da mesma forma, uma “crise econômica” pode fazer com que as pessoas deixem de 
consumir determinado produto considerado “supérfluo”. Nesse caso, a empresa que fabrica 
esse tipo de produto deverá mudar e se adaptar a esse cenário. 
Competição: A competição também é uma força que impulsiona as mudanças. As 
organizações estão, constantemente, buscando seu espaço em um mercado cada dia mais 
competitivo. 
O tipo de competição também está mudando. Hoje, o concorrente pode estar do outro 
lado da rua, ou, então, do outro lado do mundo! 
Desta forma, para que as organizações sejam competitivas, elas devem ser rápidas e 
flexíveis. 
Tendências sociais: As tendências sociais são as “necessidades”, os “desejos” e os 
“comportamentos” dos clientes. As tendências sociais estão em constante alteração e são 
forças que impulsionam as mudanças organizacionais. As organizações estão, a todo 
momento, buscando adaptarem-se a essas tendências. 
Por exemplo: A busca das pessoas por produtos “ecologicamente corretos” faz com que 
organizações modifiquem a embalagem de seus produtos, por exemplo. 
Da mesma forma, a busca das pessoas por produtos “saudáveis” faz com que as empresas 
modifiquem produtos existentes ou criem novos produtos (ex: refrigerantes sem açúcar, 
alimentos com menos sódio, inclusão de saladas e frutas no cardápio de restaurantes). 
Política internacional: A política internacional também é uma força que impulsiona a 
mudança organizacional. 
Por exemplo: Existem diversos acordos internacionais de “livre comércio”, que tem por 
objetivo abandonar barreiras tarifárias e aumentar as trocas comerciais entre os países. 
Nesse sentido, a empresa que quiser aproveitar esse mercado e se manter competitiva, 
deve buscar se adaptar a esse novo ambiente globalizado. Ou seja, a organização deve 
aumentar ainda mais a qualidade de seus produtos (tendo em vista que, agora, compete 
com empresas internacionais), bem como deve buscar adaptar seus produtos a cultura dos 
outros países, por exemplo. 
 
 
 
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
 
 
 
(QUADRIX - CRBIO - Assistente Administrativo) 
Robbins, S.P (Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento 
Organizacional. 1999. Rio de Janeiro: LTC) conceitua as Mudanças Organizacionais como 
"atividades intencionais, pró-ativas e direcionadas para a obtenção das metas organizacionais". 
Vivemos em um mundo globalizado onde as facilidades de comunicação, transporte e novas 
tecnologias, entre outros fatores, provocam uma mortandade de organizações, se estas não se 
adaptarem às condições mundiais que provocam uma concorrência desenfreada entre elas. Daí a 
razão pela qual as organizações devem promover sistemáticas mudanças em sua organização. Elas 
devem planejar e adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso, se adaptando ao 
ambiente de sua atuação, ao perfil das pessoas com que interage e à sua própria estrutura 
organizacional. Observe os fatores relacionados. 
I. Evolução da tecnologia. 
II. Choques econômicos e intervenção governamental na economia. 
III. Concorrência a nível nacional e internacional. 
IV. Tendências sociais. 
Aponte a alternativa que retrata os fatores que estimulam a mudança organizacional. 
a) Somente I e II. 
ESQUEMATIZANDO!
Forças que 
Impulsonam a 
mudança
Natureza da força de trabalho
Tecnologia
Choques econômicos
Competição
Tendências sociais
Política internacional
Késia
b) Somente I e III. 
c) Somente I, II e III. 
d) Somente I, III e IV. 
e) Todos. 
Comentários: 
De acordo com Robbins, existem 06 tipos de forças que impulsionam a mudança organizacional: 
Natureza da força de trabalho; Tecnologia; Choques econômicos; Competição (Competição); 
Tendências sociais; Política internacional. 
Portanto, todas as assertivas trazem, corretamente, fatores que estimulam (impulsionam) a 
mudança organizacional. 
O gabarito é a letra E. 
(COPEVE-UFAL - ALGÁS - Analista) 
Assinale a alternativa correta quanto à força propulsora da mudança nas organizações de 
distribuição de gás resultante da flexibilização do monopólio. 
a) Mudanças nas relações da competição. 
b) Mudanças nas tendências sociais. 
c) Mudanças tecnológicas. 
d) Mudanças por choques econômicos. 
e) Mudanças da Natureza da força de trabalho. 
Comentários: 
O enunciado da questão nos diz que houve flexibilização do monopólio. Portanto, novos 
concorrentes tendem a entrar no mercado de distribuição de gás. Essa situação, 
consequentemente, aumentará a competição nesse mercado. Trata-se, portanto, de uma força 
impulsionadora (propulsora) relacionada à competição. 
Ou seja, as empresas tendem a mudar para buscar seu espaço em um mercado que se tornará 
mais competitivo. 
O gabarito é a letra A. 
1.1 – Análise do Campo de Forças 
De acordo com o modelo proposto por Kurt Lewin, o processo de mudança é afetado por dois 
conjuntos de forças que se opõem. De um lado, encontram-se as forças positivas (ou propulsoras), 
que tendem a apoiar e impulsionar a mudança. De outro lado, as forças negativas (ou restritivas), 
que tendem a inibir, se opor e resistir à mudança. 
Assim, se um conjunto de forças for maior do que o outro, a mudança tende a ser influenciada a 
seguir a direção desse conjunto de forças que é maior. Ou seja, se o conjunto de forças positivas 
for maior, a mudança tende a ser bem-sucedida (isto é, a organização consegue atingir a situação 
desejada); por outro lado, se o conjunto de forças negativas for maior, a mudança tende a ser 
malsucedida (ou seja, a organização não consegue atingir o estado desejado). 
Nesse sentido, em um processo de mudança organizacional, o gestor deve buscar entender quais 
são os fatores “favoráveis” (forças positivas) e quais são os fatores contrários (forças negativas) à 
mudança. O ideal é que o gestor busque maximizar as forças propulsoras e minimizar as forças 
restritivas, para que a mudança seja bem-sucedida e a organização consiga atingir a situação 
desejada. 
Chiavenato explica que “em toda organização existe uma balança dinâmica constituída de forças 
que apoiam e suportam a mudança e de forças que restringem e impedem a mudança” e que 
“esse equilíbrio é rompido toda vez que se introduz uma tentativa de mudança.” 7 
 
 
 
 
7 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações,3ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.347 
ESQUEMATIZANDO!
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
 
(CESGRANRIO - IBGE - Analista) 
A mudança pode ser considerada um aspecto essencial da criatividade e da inovação das 
organizações. O processo de mudança ocorre no meio de um campo de forças que atuam 
dinamicamente em mais de um sentido. De um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à 
mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudança. 
Exemplos de uma força positiva e de uma força negativa são, respectivamente, 
a) acomodação dos funcionários; costumes da organização 
b) cultura organizacional inovadora; concorrência acirrada 
c) dificuldades de aprender; falta de iniciativa 
d) novas tecnologias; necessidades dos clientes 
e) oportunidades do mercado; velhos paradigmas culturais 
Comentários: 
Letra A: errada. A alternativa trouxe 02 exemplos de forças negativas. 
Letra B: errada. A alternativa trouxe 02 exemplos de forças positivas. 
Letra C: errada. A alternativa trouxe 02 exemplos de forças negativas. 
Letra D: errada. A alternativa trouxe 02 exemplos de forças positivas. 
Letra E: errada. Bingo! De fato, as oportunidades do mercado são forças positivas que impulsionam 
a mudança. Por sua vez, velhos paradigmas culturais são forças negativas inibem a mudança. 
O gabarito é a letra E. 
 
 
2 – Tipos de Adaptabilidade Organizacional 
As organizações possuem “perfis” diferentes de adaptabilidade a situações de mudança. Em outras 
palavras, as organizações reagem de formas diferentes em contextos de mudança. 
Nesse sentido, existem 03 tipos de adaptabilidade organizacional em relação ao ambiente: 
Positiva: Trata-se da organização que atua proativamente. Ou seja, a organização inicia as 
mudanças com o objetivo de se “preparar” para as “futuras” mutações ambientais. Em 
outras palavras, a organização muda “antes” das mudanças ambientais. 
Neutra: Trata-se da organização que atua reativamente. A organização reage às mudanças 
ambientais, com o objetivo de se adaptar a essas mudanças. Ou seja, o ambiente muda e, 
depois, a organização muda para se adaptar a esse novo ambiente. 
Negativa: Trata-se da organização que não consegue se adaptar às mudanças ambientais. 
Ou seja, a mudança ambiental ocorre; contudo, a organização não consegue se adaptar a 
essas mudanças. Essa é uma característica das organizações fechadas. 
 
3 – Tipos de Mudança Organizacional (Chiavenato) 
De acordo com Chiavenato, as mudanças organizacionais podem ser classificadas em 04 tipos8: 
Mudanças Estruturais (Mudanças na Estrutura Organizacional): Tratam-se das mudanças 
que afetam a estrutura organizacional. Essas mudanças estão relacionadas ao redesenho 
da organização e a alterações da estrutura do trabalho, trazendo uma “nova configuração” 
para a organização. Ou seja, são mudanças que envolvem alterações nos departamentos, 
nas redes de comunicação, nos níveis hierárquicos, nos esquemas de “diferenciação e 
integração”, etc. 
Mudanças na Tecnologia: Tratam-se das mudanças que afetam equipamentos, máquinas, 
instalações e processos organizacionais. Essas mudanças estão relacionadas ao redesenho 
do fluxo de trabalho, a novos equipamentos e novos processos. A tecnologia envolve a 
maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços. 
Mudanças nos Produtos / Serviços: Tratam-se das mudanças que afetam os resultados ou 
saídas da organização. Essas mudanças estão relacionadas ao redesenho do fluxo de 
trabalho, a novos produtos e novos clientes. 
 
8 CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as pessoas, 5ª edição. Barueri, 
Manole: 2008. pp.119-120 
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Mudanças Culturais (Mudanças na Cultura Organizacional): Tratam-se das mudanças que 
ocorrem nas pessoas, nos seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações e 
necessidades. Essas mudanças estão relacionadas a novas atitudes, percepções, 
expectativas, mentalidade, habilidades e resultados. 
 
 
(FCC – TRT-15a Região – Analista Judiciário) 
O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, 
ajustamento e reorganização, como condição básica de sua sobrevivência em um ambiente de 
mudança. (Chiavenato, 2009). 
Considerando o conceito apresentado, NÃO corresponde a um tipo de mudança nas organizações: 
a) Produtos e serviços. 
b) Estrutural. 
c) Tecnológica. 
d) Cultural. 
e) Contingencial. 
Comentários: 
De acordo com Chiavenato, as mudanças organizacionais podem ser classificadas em 04 tipos: 
Mudanças Estruturais, Mudanças na Tecnologia, Mudanças nos Produtos / Serviços e Mudanças 
Culturais. Portanto, a única alternativa que não traz um tipo de mudança organizacional é a Letra E 
(Contingencial). 
O gabarito é a letra E. 
Tipos de
mudança 
organizacional 
(Chiavenato)
Mudanças Estruturais
Mudanças na Tecnologia
Mudanças nos Produtos / Serviços
Mudanças Culturais
Késia
Késia
Késia
Késia
3.1 – Estratégias de Mudança 
Chiavenato propõe, ainda, que o desenvolvimento da organização pode ser feito por meio de 03 
tipos de estratégias de mudança9: 
Mudança evolucionária: quando a mudança é pequena e dentro dos limites das 
expectativas e do status quo. A mudança evolucionaria é lenta, suave e não transgride as 
expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência 
de se repetir e reforçar soluções que foram eficientes no passado e de se abandonar 
soluções fracas e deficientes. São mudanças que não geram entusiasmo nas pessoas e não 
provocam resistência. 
Mudança revolucionária: quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do 
status quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as 
antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionarias 
ocorrem aos poucos (e não geram entusiasmo e nem provocam resistência), as mudanças 
revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto. 
Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a 
organização deveria ser em comparação com o que ela é. Enquanto isso, aquelas pessoas 
que serão afetadas pela mudança estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para 
recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão. As 
mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso, e não por resistências ou 
ressentimentos. Os autores do Desenvolvimento Organizacional (DO) adotam esse tipo de 
estratégia de mudança. 
 
(FCC – TRT-11a Região – Analista Judiciário - 2017) 
Quando os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em 
comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e 
criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio 
discernimento e compreensão, a empresa está fazendo uso de uma estratégia de mudança, 
denominada 
a) convencional. 
b) evolucionária. 
 
9 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.374-375 
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
c) revolucionária. 
d) humanista. 
e) desenvolvimento sistemático. 
Comentários: 
O enunciado trouxe características da estratégia de mudança chamada de desenvolvimento 
sistemático. 
O gabarito é a letra E. 
 
4 – Tipos de Mudanças Estratégicas (Giroux) 
De acordo com Giroux10, existem 05 tipos de mudanças estratégicas: 
Ruptura: Tipo de mudança que pode ser considerada como revolucionária e radical, pois 
atinge todos os níveis da estratégia. Implica uma transformação dramática da posição da 
empresa, seja em resposta a uma crise interna ou a uma descontinuidade importante no 
ambiente. Gera questionamento sobre as rotinas e práticas vigentesna organização. Tendo 
em vista o caráter crucial e a urgência da situação, se faz necessária uma ação imediata e 
enérgica, que pode resultar em uma mudança fortemente deliberada, imposta por novos 
dirigentes recrutados. 
Sobressalto: Mudança que afeta as práticas da organização, porém geralmente se insere 
dentro do quadro das regras existentes. Possui um aspecto transitório marcado por uma 
transformação momentânea das atividades visando à adaptação da organização a uma 
variação pontual no ambiente. A tomada de decisão tende a ser centralizada por causa da 
pequena margem de tempo para a sua realização. Apesar de temporária, sua assimilação 
pode não ser tão simples, pois é possível que ocorram repercussões na organização a longo 
prazo. 
Erosão: Tipo de mudança que, através da acumulação de mudanças marginais, produz uma 
transformação global e radical a longo prazo. Refere-se a mudanças emergentes, muitas 
vezes involuntárias ou mesmo inconscientes, influenciadas por grandes variações no 
ambiente. Tende a transformar a identidade, o domínio e as práticas organizacionais. 
 
10 GIROUX (1990) apud SOUZA, Cristina Lyra Couto de. Mudança Organizacional em uma Empresa Familiar Brasileira: Um 
Estudo de Caso. Dissertação de Metrado. Pontifícia Universidade Católica do Rio De Janeiro - PUC-Rio, 2006. Disponível em: 
https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/8339/8339_3.PDF 
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Elaboração: Mudança evolutiva, gradual e durável. Geralmente representa um refinamento 
da estratégia atual, podendo, no entanto, afetar os seus mais diferentes níveis e ter, a longo 
prazo, um impacto significativo sobre o conjunto dessa estratégia. Representa um ajuste da 
organização à evolução de seu ambiente. Esse tipo de mudança ocorre devido à 
necessidade de aprendizado nas organizações em face das exigências emergentes do 
ambiente em transformação. Pode ser dirigida pelo topo da organização (top-down), 
emergir da base (bottom-up), ou ser consequência desses dois movimentos 
simultaneamente. 
Enxerto: É um tipo de mudança significativa. Adiciona novos valores e escolhas de 
domínios ou práticas à estratégia da organização, que não entram em contradição com as 
regras em vigor, apesar de serem radicalmente diferentes destas. Representa um enxerto 
de significação na história da organização. 
 
Tipo de 
Mudança 
Natureza da 
Mudança 
Compatibilidade com 
a estratégia “atual” 
Tempo Processo 
Ruptura Total, profunda e radical Incompatível Urgente e rápida Deliberada (planejada) 
Sobressalto 
Parcial, superficial e 
marginal 
Compatível 
Urgente, rápida e 
temporária 
Deliberada (planejada) 
Erosão 
Total, profunda e 
marginal 
Compatível Lenta Emergente 
Elaboração 
Total ou parcial, radical 
ou marginal 
Compatível Lenta e permanente 
Deliberada (planejada) 
ou emergente 
Enxerto 
Parcial, radical e 
superficial ou profunda 
Compatível Permanente Deliberada (planejada) 
Adaptado de Souza (2006) com base em Giroux 
 
(FGV – DPE-MT – Administrador - 2015) 
Quanto ao impacto causado nas organizações pelos cinco tipos de mudança – ruptura, sobressalto, 
erosão, elaboração e enxerto, analise as afirmativas a seguir. 
I. A ruptura é a forma mais radical de mudança na organização e atinge todos os aspectos da 
estratégia vigente. 
ESQUEMATIZANDO!
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
II. A elaboração ocorre como refinamento gradual da estratégia vigente e pode ter sentido top-
down e/ou bottom-up. 
III. A erosão se dá pela deliberada ação de grupo(s) dentro da organização em função de novos 
interesses e disputas. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
b) se somente a afirmativa II estiver correta. 
c) se somente a afirmativa III estiver correta. 
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Comentários: 
A primeira assertiva está correta. De fato, a ruptura é considerada o tipo de mudança mais 
revolucionária e radical, pois atinge todos os níveis da estratégia. 
A segunda assertiva está correta. Com efeito, a elaboração consiste em uma mudança evolutiva, 
gradual e durável. Geralmente representa um refinamento da estratégia atual, podendo, no 
entanto, afetar os seus mais diferentes níveis e ter a longo prazo um impacto significativo sobre o 
conjunto dessa estratégia. Esse tipo de mudança pode ser dirigida pelo topo da organização (top-
down), emergir da base (bottom-up), ou ser consequência desses dois movimentos 
simultaneamente. 
A terceira assertiva está errada. Nada disso! A erosão é um tipo de mudança que, através da 
acumulação de mudanças marginais, produz uma transformação global e radical a longo prazo. 
Refere-se a mudanças emergentes, muitas vezes involuntárias ou mesmo inconscientes, 
influenciadas por grandes variações no ambiente. Tende a transformar a identidade, o domínio e 
as práticas organizacionais. 
Portanto, apenas as assertivas I e II estão corretas. 
O gabarito é a letra D. 
 
5 – Outros Tipos de Mudanças Organizacionais 
5.1 – Mudança Planejada x Mudança Emergente 
Mudança Planejada (Mudança Deliberada / Sistemática): Trata-se do tipo de mudança que 
é devidamente planejada, pensada e administrada pela organização e que envolve 
estratégias e ações deliberadas por parte da organização. Ou seja, a organização planeja 
quais são os “objetivos” e resultados esperados com a mudança, e de que maneira a 
mudança ocorrerá. 
Por exemplo: implementação de novas tecnologias para aprimorar o processo 
produtivo. 
Mudança Emergente (Mudança Orgânica): Trata-se do tipo de mudança que não é 
planejada pela organização. São as mudanças que ocorrem naturalmente. Muitas vezes, 
esse tipo de mudança decorre da necessidade das pessoas de enfrentarem situações 
difíceis, imprevisíveis ou ameaçadoras. 
Por exemplo: quando o funcionário se depara com a falta de algum insumo, e muda o 
processo produtivo para enfrentar e se adaptar a essa situação. 
 
5.2 – Mudança Participativa x Mudança Impositiva 
Mudança Participativa (Mudança Negociada): Esse tipo de mudança é planejada 
conjuntamente com os funcionários. Os funcionários participam do processo de mudança, 
contribuindo com ideias, sugestões e opiniões para o processo de mudança. 
Vantagens: Pelo fato dos funcionários participarem do processo de mudança, eles 
ficam mais “motivados” para que as mudanças sejam bem-sucedidas (ou seja, os 
funcionários passam a agir como forças positivas em relação à mudança). Além disso, 
a mudança tende a se manter mais “consolidada” com o passar do tempo. 
Desvantagens: Esse tipo de mudança é mais lenta e envolve maiores custos (tempo e 
recursos financeiros). Além disso, os resultados aparecem de forma mais devagar e 
são menos visíveis no curto prazo. 
Mudança Impositiva (Mudança Imposta): Nesse tipo de mudança o gestor decide sozinho e 
os funcionários são obrigados a executar. Ou seja, o gestor impõe a mudança aos 
subordinados. 
Vantagens: Esse tipo de mudança é mais rápida e envolve menores custos (tempo e 
recursos financeiros). Além disso, os resultados aparecem de forma mais rápida e são 
mais visíveis no curto prazo. 
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Desvantagens: Pelo fato dos funcionários não participarem do processo de mudança, 
eles tendem a ficarem desmotivados e resistirem à mudança (ou seja, os 
funcionários passam a agir como forças negativas em relação à mudança). A mudança 
enfrenta dificuldades em ser “internalizada” pelos funcionários. 
 
5.3 – Mudança Incremental x Mudança Radical 
Mudança Incremental (Evolutiva): É a mudança gradual, que busca apenas acrescentar, 
agregar ou somar algo. Ou seja, é a mudança “suave”, que ocorre “pouco a pouco”, com o 
objetivo de implementar melhorias em processos e situações que já existem. Esse tipo de 
mudança é mais fácil de ser implementada. 
Esse tipo de mudança envolve menorescustos, não gera entusiasmo nas pessoas e não 
provoca resistência. 
Mudança Radical (Transformacional): Trata-se da mudança que envolve grandes 
transformações. Esse tipo de mudança ocorre de maneira drástica e intensa, com o 
objetivo de “romper” ou alterar profundamente e repentinamente os processos ou a 
situação existente. A mudança radical altera profundamente a organização, e, 
normalmente, é utilizada como resposta a sérias crises. 
Esse tipo de mudança envolve maiores custos, destrói o status quo e provoca resistência. 
 
5.4 – Mudança Reativa x Mudança Proativa 
Mudança Reativa: A mudança ocorre como “resposta” a alguma situação. O gestor busca 
fazer um diagnóstico do ambiente (isto é, procura entender as características do novo 
ambiente) e, posteriormente, realiza a mudança necessária para se adaptar às demandas 
ambientais. A organização atua reativamente. Ou seja, o ambiente muda e, depois, a 
organização muda para se adaptar a esse novo ambiente. 
Mudança Proativa: A mudança ocorre “antes” da situação. O gestor busca fazer um 
prognóstico do ambiente (isto é, traça o “provável” resultado ou desenvolvimento futuro da 
situação) e, então, inicia as mudanças com o objetivo de se “preparar” para as “futuras” 
mutações ambientais. A organização atua proativamente. Ou seja, a organização muda 
“antes” das mutações ambientais. 
 
 
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
 
 
 
 
(SUGEP – UFRPE – Administrador - 2019) 
A mudança _______ busca acrescentar algo, ou seja, implementar uma melhoria. Enquanto isso, a 
mudança _______ não acrescenta nada, mas foca na alteração de algum processo. 
As palavras que preenchem corretamente as lacunas são, respectivamente: 
a) evolucionária, revolucionária. 
b) incremental, evolucionária. 
ESQUEMATIZANDO!
Outros Tipos de
mudança
Quanto ao 
"Planejamento"
Planejada 
(Deliberada / Sitemática)
Emergente 
(Orgânica)
Quanto à 
"Participação" dos 
indivíduos
Participativa 
(Negociada)
Impositiva 
(Imposta)
Quanto ao grau de 
"Transformação"
Incremental 
(Evolutiva)
Radical 
(Transformacional)
Quanto ao tipo de 
"Atuação"
Reativa
Proativa
Késia
c) transformacional, revolucionária. 
d) incremental, transformacional. 
e) evolucionária, transformacional. 
Comentários: 
A Mudança Incremental (Evolutiva) é a mudança gradual, que busca apenas acrescentar, agregar 
ou somar algo. Ou seja, é a mudança “suave”, que ocorre “pouco a pouco”, com o objetivo de 
implementar melhorias em processos e situações que já existem. 
Por sua vez, a Mudança Radical (Transformacional) é mudança que envolve grandes 
transformações (alterações). Esse tipo de mudança ocorre de maneira drástica e intensa, com o 
objetivo de “romper” ou alterar profundamente e repentinamente os processos ou a situação 
existente. 
O gabarito é a letra D. 
(CESPE – FUB – Assistente em Administração - 2018) 
No mundo contemporâneo, um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento de 
mudanças reativas e proativas nas organizações de trabalho. 
Comentários: 
De fato, um dos desafios das organizações é saber gerenciar as mudanças reativas (aquelas que 
ocorrem como “resposta” a alguma situação) bem como as mudanças proativas (aquelas que têm 
por objetivo de se “preparar” para as “futuras” mutações ambientais). 
Gabarito: correta. 
 
6 – Sentido do Processo de Mudança Organizacional 
Mudança Organizacional de “Cima para Baixo” (Top-down): A mudança é decidida e 
iniciada pelos níveis organizacionais mais altos e, depois, são “impostas” aos funcionários 
dos níveis mais baixos. São mudanças impositivas. 
Aqui, é necessário que os gestores tentem “convencer” os funcionários de que as mudanças 
são necessárias; afinal, são esses funcionários que irão “implementar” a mudança. Caso 
contrário, existe uma grande probabilidade de a mudança ser malsucedida. 
Késia
Késia
Késia
Normalmente, mudanças transformacionais que afetam a organização como um todo, 
requerem esse modelo de mudança top-down. 
Mudança Organizacional de “Baixo para Cima” (Bottom-up): Trata-se da mudança que é 
iniciada pelos níveis hierárquicos mais baixos da organização. Ou seja, os funcionários dão 
sugestões e sugerem mudanças. 
Aqui, os gestores não precisam tentar “convencer” os funcionários de que as mudanças são 
necessárias; afinal, os próprios funcionários sugeriram e propuseram o processo de 
mudança. 
Entretanto, esse tipo de mudança dificilmente obtém sucesso, pois, raramente consegue o 
apoio necessário dos níveis hierárquicos mais altos. 
Normalmente, o modelo de mudança bottom-up é indicado para mudanças incrementais 
que tem por objetivo melhorar algum departamento ou processo específico. 
 
(CESPE – SUFGRAMA – Analista Técnico - 2014) 
As melhorias de processo específico ou departamentais requerem uma abordagem top-down, ao 
passo que as mudanças transformacionais de processos que afetam a organização requerem uma 
abordagem bottom-up. 
Comentários: 
É exatamente o contrário! 
As melhorias de processo específico ou departamentais requerem uma abordagem bottom-up, ao 
passo que as mudanças transformacionais de processos que afetam a organização requerem uma 
abordagem top-down. 
Gabarito: errada. 
 
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Késia
Késia
Késia
7 – Processo de Mudança Organizacional 
7.1 – Fases do Processo de Mudança Organizacional (de Kurt Lewin) 
De acordo com Kurt Lewin, o processo de mudança organizacional é composto, necessariamente, 
por 03 fases: 
1 - Descongelamento: Trata-se do descongelamento do “padrão atual” de comportamento. 
É a fase inicial, onde se percebe, se entende e se aceita que é necessário mudar. As velhas 
práticas, ideias e comportamentos são abandonados, com o objetivo de serem substituídos 
por novos. Em outras palavras, é a fase onde o status quo é destruído. 
O ponto chave da fase de descongelamento é fazer com que os funcionários entendam, se 
conscientizem e aceitem que é necessário mudar. Caso contrário, os indivíduos terão pouco 
ou nenhum interesse por mudar e resistirão à mudança, fazendo com que a fase de 
descongelamento não ocorra (ou seja, se os funcionários não “aceitarem” que é necessário 
mudar, o “padrão atual” será mantido). 
2 – Mudança (Movimento): Essa é a fase onde novas práticas, ideias e comportamentos são 
aprendidos. Ou seja, trata-se da fase onde as novas ações e comportamentos começam a 
ser executadas, em direção ao “estado futuro desejado”. 
De acordo com Chiavenato, a depender da intensidade, a mudança envolve transformação, 
perturbação, interrupção, ou fratura/ruptura do comportamento. 
3 - Recongelamento: Trata-se da fase onde as novas práticas e ideias são incorporadas ao 
comportamento. Ou seja, é a fase onde as novas ações e o “novo padrão” de 
comportamento são completamente consolidados. 
Em outras palavras, significa que tudo que foi “aprendido” passou a ser integrado e 
consolidado ao “estado atual”. 
Nessa fase, é necessário que a organização ofereça mecanismos de suporte (apoio) e de 
reforço, com o objetivo de que a novo padrão seja devidamente incorporado. 
 
 
 
“Stefan, você poderia dar um exemplo?” 
 
Claro, meu amigo! 
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Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Imagine que João das Neves esteja estudando para concursos apenas por video aulas, sem fazer 
qualquer tipo de revisão e sem fazer questões. Além disso, durante o estudo, a cada 20 minutos 
ele visualiza o instagram para ver as novidades. 
João está estudando faz um ano, e seu desempenho nas provas tem sido bastante fraco. 
Certo dia, João estava conversando com Mario, um colega concursado que já havia sido aprovado 
em 04 concursos públicos. Mario disse a João que ele estava estudando de maneira errada, e que 
deveriamudar! 
João percebeu que, de fato, deveria mudar a maneira como estava estudando. Ele passou a 
entender e aceitar a ideia de que era necessário mudar seu comportamento (Descongelamento). 
Nesse sentido, João passou a estudar também por PDFs, passou a fazer revisões e questões de 
concursos anteriores e, também, parou de visualizar o instagram durante o momento de estudo. 
Ou seja, ele passou a aprender novos comportamentos e executar novas ações (Mudança). 
Por fim, para que esse novo comportamento seja incorporado por João, é necessário que ele tenha 
o apoio de um bom curso preparatório que, além das video aulas, lhe ofereça um bom material em 
PDF, completo, atualizado e com questões de concursos anteriores. Dessa forma, com o apoio 
necessário, João passará a internalizar e consolidar esse novo comportamento (Recongelamento). 
 
 
 
 
ESQUEMATIZANDO!
3 - Recongelamento
É a fase onde as novas práticas, ideias e comportamentos são incorporados pelos indivíduos. Ou 
seja, é a fase onde as novas ações e o “novo padrão” são completamente consolidados. 
2 - Mudança
É a fase onde novas práticas, ideias e comportamentos são aprendidos. Ou seja, trata-se da fase 
onde as novas ações começam a ser executadas.
1 - Descongelamento
É a fase onde se percebe, se entende e se aceita que é necessário mudar. As velhas práticas, 
ideias e comportamentos são abandonados.
Késia
7.2 – Passos do Processo de Mudança Organizacional (de John Kotter) 
Baseado no modelo de Kurt Lewin, John Kotter desenvolveu um modelo mais detalhado (mais 
“destrinchado”) de processo de mudança organizacional. De acordo com Kotter, o processo de 
mudança organizacional é composto por 08 passos: 
1 – Estabelecer um Senso de Urgência: Trata-se estabelecer um senso de urgência para a 
mudança, através de motivos fortes e razões que “convençam” as pessoas da necessidade 
de mudar. 
2 – Formar uma Coalizão de Liderança: Consiste em reunir as forças necessárias para 
promover a mudança. Ou seja, trata-se de “juntar” um bom “time de líderes” para conduzir 
e liderar o processo de mudança. 
3 – Criar Visão de Futuro e Estabelecer as Estratégias: Trata-se de criar uma “visão de 
futuro” que indicará “onde quer se chegar” com a mudança, bem como estabelecer as 
estratégias necessárias para atingir essa “visão”. 
4 – Comunicar a Visão de Futuro: Consiste em comunicar a “visão” e as estratégias aos 
membros da organização, com o objetivo de que eles entendam e se comprometam com 
essa visão. 
5 – Dar Autonomia aos Membros da Organização (Empowerment): Trata-se de 
“empoderar” os membros da organização, bem como remover as forças negativas 
(restritivas) e fortalecer as forças positivas (propulsoras), com o objetivo de que os 
indivíduos busquem atingir a “visão”. 
6 – Criar Metas de Curto Prazo e Recompensar as Vitórias: Deve-se criar metas de curto 
prazo, bem como reconhecer e recompensar o atingimento dessas metas. Reconhecer e 
recompensar as vitórias (atingimento das metas de curto prazo) é essencial, pois estimula e 
impulsiona os esforços dos indivíduos. 
7 – Realizar os Ajustes Necessários: Consiste em fazer os ajustes necessários, reavaliar o 
processo de mudança, e consolidar os ganhos e vitórias de curso prazo. O objetivo é não 
deixar o ritmo diminuir e não “perder o foco”, pois as mudanças profundas demoram mais 
tempo para serem realizadas. 
8 – Reforçar e Incorporar as Mudanças: Trata-se de reforçar a mudança, com o objetivo de 
incorporar e consolidar o novo comportamento. Ou seja, consiste em incorporar a 
mudança na cultura organizacional. Em outras palavras, é fazer com que a mudança se 
torne parte da cultura organizacional. Para isso, deve-se buscar relacionar os “novos 
comportamentos” ao “sucesso” que a organização está obtendo (em outras palavras, deve-
se buscar criar uma relação de “causa e efeito” entre os novos comportamentos e o sucesso 
organizacional). 
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
 
Vejamos como se dá a associação das 03 fases do modelo de Kurt Lewin, com os 08 passos do 
modelo de John Kotter: 
03 Fases (Kurt Lewin) 08 Passos (John Kotter) 
1 – Descongelamento 
1 – Estabelecer um Senso de Urgência 
2 – Formar uma Coalizão de Liderança 
3 – Criar Visão de Futuro e Estabelecer as Estratégias 
4 – Comunicar a Visão de Futuro 
2 – Mudança 
5 – Dar Autonomia aos Membros da Organização (Empowerment) 
6 – Criar Metas de Curto Prazo e Recompensar as Vitórias 
7 – Realizar os Ajustes Necessários 
3 – Recongelamento 8 – Reforçar e Incorporar as Mudanças 
 
7.3 – Etapas do Processo de Mudança Organizacional (segundo Chiavenato) 
De acordo com Chiavenato, o processo de mudança organizacional envolve toda a organização e é 
composto por 04 etapas gradativas11: 
1 – Reconhecimento do Problema: Consiste em localizar e reconhecer o problema. Através 
da coleta de dados e informações, é possível reconhecer que alguma situação está errada 
ou que alguma necessidade não está sendo devidamente satisfeita. 
2 – Identificar as Causas do Problema: Depois que o problema foi devidamente localizado e 
reconhecido, deve-se buscar identificar quais são as causas desse problema. Trata-se de 
realizar um diagnóstico da situação. 
3 – Implementação da Mudança: Essa etapa consiste em determinar quais são as 
alternativas de solução para o problema e implementá-las. Trata-se da etapa que busca 
solucionar o problema. A mudança pode ser implementada de 04 formas diferentes: 
 
11 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. pp.359-361 
ESQUEMATIZANDO!
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
-Estrutural: envolve mudanças no desenho dos cargos ou em algum aspecto físico da 
atividade ou do local de trabalho. 
-Processual: envolve mudança nos processos de trabalho. 
-Interpessoal: envolve a mudança no comportamento das pessoas (técnicas de 
treinamento, por exemplo). 
-Organizacional: envolve mudanças amplas e abrangentes, para solucionar 
problemas que possuem natureza ampla. 
4 – Avaliação da Mudança: Consiste em verificar se o processo de mudança foi eficaz. 
Trata-se de identificar o que foi mudado, e se a mudança alcançada trará resultados 
positivos. 
 
 
 
7.4 – Processo de Mudança Organizacional de Fischer 
De acordo com Rosa Maria Fisher, o processo de mudança organizacional é composto por 04 
etapas12: 
1 – Auscultação: Trata-se da etapa onde são realizados os levantamentos e as análises de 
dados que ajudam a identificar: 
-as características dos processos de trabalho; 
-os fluxos de comunicação e; 
-a interação entre as diferentes áreas organizacionais. 
 
12 FISCHER, Rosam Maria. Mudança e Transformação Organizacional. IN: FLEURY, M. T. L, As pessoas na Organização. São Paulo, 
Editora Gente: 2002. 
ESQUEMATIZANDO!
Reconhecimento do 
Problema
Identificar as Causas 
do Problema
Implementação da 
Mudança
Avaliação da 
Mudança
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Essa etapa tem por objetivo determinar os fatores restritores e os fatores alavancadores da 
eficiência dos procedimentos e da eficácia dos resultados das práticas administrativas, 
técnicas e gerenciais utilizadas pela organização. 
2 – Concepção: Essa etapa representa a transição entre a constatação dos problemas, 
carências e necessidades de aperfeiçoamento e a construção de uma forma viável de 
implementar as mudanças necessárias e os aperfeiçoamentos de curto e médio prazo. 
Trata-se da etapa onde os grupos são formados, os papéis são definidos, e os planos, 
objetivos e diretrizes estratégicas são traçados. 
3 – Disseminação / Adesão: A etapa de disseminação tem por objetivo ampliar a 
participação e adesão dos funcionários no processo de mudança organizacional, de forma 
gradativa, em eventos estruturados, nos quais os seguintes objetivos devem ser atingidos: 
-disseminaro conteúdo dos produtos elaborados pelo grupo de mobilização que 
atuou na etapa de concepção; 
-aferir o grau de compreensão e adequação das propostas de mudança à realidade 
organizacional vivenciada pelos participantes; 
-adequar ou detalhar as propostas e produtos para as diferentes áreas 
organizacionais; 
-gerar ideias, sugestões e críticas que aperfeiçoem as propostas originalmente 
concebidas; e 
-estimular a adesão consciente dos participantes aos princípios e critérios dos 
produtos gerados, com o objetivo de que eles sejam internalizados. 
4 – Sustentação: Essa etapa envolve um conjunto de atividades que tem por objetivo 
monitorar e avaliar as ações e os rumos do processo de mudança. 
Nessa etapa, os gestores da organização devem estar capacitados a utilizar técnicas de 
levantamento de informações que funcionem como uma espécie de “auscultação 
permanente”, trazendo subsídios para o contínuo aperfeiçoamento do processo. 
 
7.5 – Modelo da Pesquisa-Ação 
A Pesquisa-Ação é um modelo de processo de mudança que envolve a coleta sistemática de dados 
e informações (pesquisa) e, com base nesses dados coletados, a seleção de uma alternativa/ação 
de mudança (ação). 
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
O modelo da Pesquisa-Ação é composto por 05 etapas13: 
1 - Diagnóstico: Trata-se da etapa onde as informações e os dados sobre o problema são 
coletados. Consiste em realizar um diagnóstico preliminar do problema. 
2 - Análise: Nessa etapa os agentes de mudança sintetizam e analisam as informações para 
saber quais são os problemas e as ações (soluções) possíveis. Ou seja, trata-se de obter 
dados e informações para “apoio” ou “rejeição” ao diagnóstico que foi realizado. 
3 – Retroação (Feedback): Aqui, o agente de mudanças busca envolver ativamente as 
pessoas na identificação do problema e na criação de soluções. Em outras palavras, é a 
etapa onde ocorre o compartilhamento das descobertas realizadas nas duas etapas 
anteriores. 
4 - Ação: Trata-se da etapa em que os agentes de mudanças, juntamente com os 
funcionários, executam as ações necessárias ao processo de mudança, com o objetivo de 
solucionar os problemas identificados. 
5 - Avaliação: Essa etapa busca avaliar se os planos e ações implementadas foram eficazes 
em solucionar o problema. Essa avaliação utiliza como base os dados que foram levantados 
na etapa do “diagnóstico”. Em outras palavras, busca-se comparar os dados coletados na 
etapa de diagnóstico, com os dados “atuais” (dados obtidos após a implementação das 
ações), com o objetivo de verificar se o problema foi solucionado. 
A pesquisa-ação oferece, pelo menos, duas vantagens para a organização: 
a) Está focada no problema. Ou seja, o agente de mudança busca entender os problemas e, 
a partir do problema é que será determinado o curso da ação de mudança. 
b) Reduz a resistência à mudança. Como a pesquisa-ação envolve a participação dos 
funcionários no processo (na fase do “feedback”), os funcionários tendem a “aceitar” a 
mudança. 
 
 
 
13 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. p.361 
ESQUEMATIZANDO!
Diagnóstico Análise
Retroação 
(Feedback)
Ação Avaliação
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
 
(CCV – UFC – Assistente em Administração - 2015) 
O modelo do processo de mudança organizacional proposto seminalmente por Kurt Lewin e 
aplicado a organizações envolve três grandes etapas distintas, sendo estas apresentadas na 
seguinte ordem do processo: 
a) Preparação, Divulgação e Mudança. 
b) Mudança, Reforço e Consolidação. 
c) Mudança, solidificação e estratificação. 
d) Descongelamento, Sublimação e Alteração. 
e) Descongelamento, Mudança e Recongelamento. 
Comentários: 
De acordo com Kurt Lewin, o processo de mudança organizacional é composto, necessariamente, 
por 03 fases: Descongelamento, Mudança e Recongelamento. 
O gabarito é a letra E. 
(QUADRIX – CFP – Técnico Administrativo - 2016) 
Existe uma teoria sobre o processo de mudança organizacional baseada nas fases de 
descongelamento, mudança e recongelamento. Sobre essa teoria, a fase de mudança é aquela em 
que: 
a) as velhas ideias e práticas são abandonadas, desaprendidas ou desencorajadas. 
b) as novas ideias e práticas são incorporadas ao comportamento tornando-se a nova norma. 
c) as novas ideias e práticas são aprendidas e as pessoas passam a adotar novos comportamentos. 
d) é necessário apoio através de reforço positivo ou recompensas para estabilizar o novo contexto. 
e) as pessoas percebem a necessidade de mudança e tomam as ações necessárias. 
Comentários: 
Letra A: errada. É na fase de descongelamento que as velhas práticas, ideias e comportamentos 
são abandonados. 
Letra B: errada. É na fase de recongelamento que as novas práticas e ideias são incorporadas ao 
comportamento. 
Letra C: correta. Isso mesmo! É na fase de mudança que novas práticas, ideias e comportamentos 
são aprendidos. Ou seja, trata-se da fase onde as novas ações e comportamentos começam a ser 
executadas, em direção ao “estado futuro desejado”. 
Letra D: errada. É na fase de recongelamento que há necessidade de que a organização ofereça 
mecanismos de suporte (apoio) e de reforço, com o objetivo de que a novo padrão seja 
devidamente incorporado. 
Letra E: errada. É na fase de descongelamento que se percebe, se entende e se aceita que é 
necessário mudar. 
O gabarito é a letra C. 
(ESAF – MF – Analista de Finanças e Controle) 
O processo de mudança constitui-se de três fases: descongelamento, mudança e recongelamento. 
Entre as definições a seguir, está(ão) correta(s): 
I. Descongelamento é a fase em que novas ideias e práticas são experimentadas. 
II. Mudança é a fase em que ocorre a abdicação do padrão atual de comportamento para ser 
substituído por um novo. 
III. Recongelamento é a fase em que as novas ideias são incorporadas no comportamento. 
a) I 
b) I e III 
c) I e II 
d) II e III 
e) III 
Comentários: 
A primeira assertiva está errada. Mudança é a fase em que novas ideias e práticas são 
experimentadas. 
A segunda assertiva está errada. Descongelamento é a fase em que ocorre a abdicação 
(abandono) do padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo. 
A terceira assertiva está correta. De fato, Recongelamento é a fase em que as novas ideias são 
incorporadas no comportamento. 
Portanto, somente a assertiva III está correta. 
O gabarito é a letra E. 
 
8 – Agentes de Mudança 
Os agentes de mudança são os responsáveis pela condução do processo de mudança 
organizacional. Ou seja, são os responsáveis pela administração das atividades de mudança 
organizacional. Os agentes de mudança podem ser altos executivos, gestores, funcionários, ou 
consultores externos. 
Os agentes de mudança devem ter as competências necessárias para compreender, avaliar e 
implementar a mudança organizacional. 
O agente de mudanças deve impulsionar o processo de mudança. Para isso, eles devem buscar 
reduzir às resistências, influenciando os membros da organização a enxergarem a necessidade e 
os benefícios da mudança, com o objetivo de que os membros “aceitem” e “entendam” que é 
necessário mudar. 
Nesse sentido, Schermerhorn14 destaca a existência de 02 tipos de “agentes de mudança”: o Líder 
de Mudança e o Chefe de Status Quo. 
Líder de Mudança: é o líder comprometido com a mudança. Ele é “voltado para o futuro”e 
confiante em sua capacidade. Esse tipo de líder é proativo, ou seja, ele toma a iniciativa 
para mudar. Ele tenta mudar o comportamento das pessoas ou do sistema social. Ele “faz 
as coisas acontecerem”. O Líder de Mudança está sempre aberto a ideias, sugestões e 
oportunidades. Além disso, está sempre disposto a apoiar e implementar novas ideias. Ele 
promove e apoia ativamente a criatividade e a inovação.Chefe de Status Quo: ele não é comprometido com a mudança Esse tipo de gerente é 
“voltado para trás”. Ele é reativo, ou seja, não toma iniciativas (apenas reage às situações). 
Ele “espera as coisas acontecerem”. Ele tem medo de “perder o poder” por conta da 
mudança. Ele manipula a direção da mudança, para que ela vá em direção às suas 
 
14 SCHERMERHORN, John R. Management, 12ª ed. Hoboken, John Wiley & Sons: 2013. pp. 306-307 
Késia
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Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
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Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
Késia
preferências. Esse tipo de gerente prefere a previsibilidade, a estabilidade e a manutenção 
do status quo. Ele evita e desencoraja a criatividade e a inovação. 
O ideal seria que todos os agentes de mudança agissem como Líderes de Mudança. Contudo, a 
realidade é que existem “agentes de mudança” (os quais foram “escolhidos” apenas por ocuparem 
algum cargo de “chefia”) que acabam preferindo manter o status quo (ou seja, não aceitam 
mudar). Nesse último caso, há uma grande chance de que as mudanças sejam malsucedidas. 
 
(CESPE – INPI – Analista de Planejamento – 2013) 
Para que uma mudança organizacional seja bem-sucedida, é necessário que o agente de mudança 
seja um consultor externo, cuja atuação não seja influenciada pela cultura organizacional da 
empresa. 
Comentários: 
Nada disso! Os agentes de mudança podem ser altos executivos, gestores, funcionários, ou 
consultores externos. Todos esses atores são capazes de fazer com que a mudança organizacional 
seja bem-sucedida. 
Gabarito: errada. 
 
9 – Resistência à Mudança Organizacional 
O processo de mudança organizacional, normalmente, enfrenta muitas resistências internas. Isso 
acontece pois os indivíduos tendem a enxergar as mudanças como “ameaças”. 
A resistência à mudança pode ser aberta e imediata (por exemplo: protestos, ameaças de greves, 
diminuição do ritmo de trabalho), ou implícita e protelada (por exemplo: perda de motivação, 
aumento de erros no processo de trabalho, aumento de faltas por motivos de “saúde”). 
As resistências abertas e imediatas são mais fáceis de ser enfrentadas pelos gestores; afinal, o 
gestor sabe exatamente o que está enfrentando. Por outro lado, as resistências implícitas e 
proteladas são mais difíceis de lidar, isso pois elas são mais “sutis” e mais difíceis de identificar. 
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Késia
Késia
Késia
Késia
 
Por exemplo: 
Se o gestor de uma empresa anuncia um tipo de mudança organizacional e os funcionários 
ameaçam fazer uma greve (resistência aberta e imediata), o gestor identifica facilmente que os 
funcionários estão resistindo à mudança, e pode buscar meios para enfrentar essa resistência. 
Por outro lado, se o gestor anuncia um tipo de mudança organizacional e os funcionários, por 
estarem descontentes com a mudança, passam a ir ao médico e “inventar/simular” doenças para 
conseguirem “atestados médicos” com o objetivo de faltarem ao serviço (resistência implícita e 
protelada), o gestor dificilmente irá identificar que trata-se de um caso de resistência à mudança. 
Assim, será mais difícil enfrentar esse tipo de situação. 
 
 
Os principais fatores que causam a resistência à mudança são os seguintes: 
-Medo do desconhecido. 
-Incerteza em relação ao processo de mudança. 
-Interesses pessoais diferentes dos interesses organizacionais. 
-Falta de entendimento sobre o processo de mudança: isso leva os indivíduos a terem 
diferentes “entendimentos” sobre o processo de mudança. 
-Crença de que as mudanças levarão a uma situação “pior” do que a atual. 
-Dificuldade em mudar hábitos e costumes arraigados. 
-Cultura organizacional forte: quando os valores compartilhados e arraigados não são 
“compatíveis” com os aspectos da mudança, a tendência é que os indivíduos resistam à 
mudança. 
-Padronização dos comportamentos: a flexibilidade organizacional é necessária para que a 
organização se adapte às mudanças. A padronização dos comportamentos dificulta a 
flexibilidade organizacional. Consequentemente, a padronização dos comportamentos 
dificulta a adaptação às mudanças, gerando resistências à mudança. 
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Késia
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Késia
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(FCC – MPE-RS – Assessor - ADAPTADA) 
O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar 
como resistência e devem ser levados em consideração no seu planejamento. 
Comentários: 
Isso mesmo! O medo e a incerteza em relação ao processo de mudança são fatores que geram 
resistência à mudança. Por conta disso, esses aspectos devem ser levados em consideração 
quando do planejamento da mudança organizacional. 
Gabarito: correta. 
 
9.1 – Aspectos que Desencadeiam a Resistência à Mudança (Chiavenato) 
De acordo com Chiavenato, a resistência à mudança pode ser consequência de aspectos lógicos, 
psicológicos ou sociológicos15: 
Aspectos lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma 
pessoa se ajustar à mudança, incluindo diferentes deveres e tarefas que precisam ser 
aprendidos. Tratam-se dos “custos” impostos às pessoas. Quando o indivíduo acredita que a 
mudança será favorável no longo prazo, ele certamente se mostrará predisposto a “pagar” o 
investimento de curto prazo. 
Tratam-se, portanto, de objeções racionais e lógicas. 
Por exemplo: Custos econômicos da mudança, questionamentos sobre a viabilidade 
técnica da mudança, tempo requerido para ajustar-se à mudança, esforço requerido 
para “aprender” as cosias novas, etc. 
Aspectos psicológicos: a resistência psicológica é a “lógica” individual em termos de 
atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo 
do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no 
emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não acredite que existam justificativas 
 
15 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 353-354 
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para esses sentimentos, eles podem estar na cabeça das pessoas e devem ser reconhecidos 
como reais. 
Tratam-se, portanto, de atitudes emocionais e psicológicas. 
Por exemplo: Medo do desconhecido, necessidade de “segurança”, dificuldade de 
compreender a mudança, baixa tolerância pessoal à mudança, falta de confiança nas 
pessoas, desejo de manter o status quo, antipatia em relação ao agente de 
mudanças, etc. 
Aspectos sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” de grupos em termos de seus 
interesses grupais e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas e 
devem ser cuidadosamente considerados. Existem coalizões políticas, valores sindicais 
opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das 
pessoas frente às mudanças. No nível de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de 
trabalho que podem ser demitidos por causa de mudanças e os demais indivíduos do grupo 
podem indagar se a mudança é consistente com seus valores sociais ou se a mudança 
mantém o “espírito de equipe”. 
Tratam-se, portanto, de interesses grupais e fatores sociológicos. 
Por exemplo: Valores sociais divergentes, interesses afetados, desejo de “reter” 
colegas atuais, coalizões políticas, etc. 
 
 
(CCV – UFC – Assistente em Administração - 2017) 
A resistência à mudança significa um comportamento contrário à sua efetivação. Geralmente, a 
resistência à mudança pode ser consequência de aspectos lógicos, caracterizados como: 
Resistência à 
mudança 
(Chiavenato)
Aspectos 
lógicos
Aspectos 
sociológicos
Aspectos 
psicológicos
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a) Referem-se aos interesses de grupos e valores sociais envolvidos. 
b) Consistem nas atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. 
c) Decorrentes do esforço e do tempo requeridos para a pessoa se ajustar à mudança. 
d) As pessoaspodem sentir medo do desconhecido ou duvidar da liderança do gerente. 
e) Coalizões políticas ou valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento 
das pessoas. 
Comentários: 
De acordo com Chiavenato, a resistência à mudança pode ser consequência de aspectos lógicos, 
psicológicos ou sociológicos. 
Nesse sentido, resistência lógica (os aspectos lógicos) decorre do tempo e do esforço requerido 
para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo diferentes deveres e tarefas que precisam ser 
aprendidos. 
O gabarito é a letra C. 
 
9.2 – Fontes de Resistência à Mudança (Robbins) 
Robbins, por sua vez, destaca que as principais fontes de resistência à mudança são as seguintes16: 
Fontes individuais 
Hábitos: Os indivíduos criam hábitos (“respostas padronizadas”) para enfrentar a 
complexidade da vida. Quando os indivíduos se deparam com a mudança, essa tendência de 
reagir conforme os “hábitos” se transforma em uma fonte de resistência. Isso acontece, 
pois, o indivíduo se sente desconfortável em modificar seus hábitos. 
Segurança: Os indivíduos que possuem elevada “necessidade de segurança” tendem a 
resistir à mudança por se sentirem ameaçadas. As pessoas se sentem inseguras por terem 
de sair de sua “zona de segurança”. 
 
16 ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto 
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. p. 569 e ROBBINS, Stephen. 
Comportamento Organizacional / Tradução Técnica: Reynaldo Cavalheiro Marcondes, 11ª edição. São Paulo, Pearson Prentice 
Hall: 2005. p. 426 
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Fatores econômicos: As mudanças nas tarefas ou rotinas podem desencadear temor com 
relação a aspectos financeiros do indivíduo. Isso acontece quando o indivíduo acredita que, 
após a mudança, não será capaz de apresentar o mesmo desempenho que apresentava 
antes. Tal fato ocorre, principalmente, quando a remuneração do indivíduo está vinculada à 
produtividade. 
Medo do desconhecido: A mudança gera no indivíduo incertezas e ambiguidades em 
relação ao futuro. O indivíduo tem “medo” de trocar o “conhecido” (situação atual) pelo 
“desconhecido” (situação após a mudança). Consequentemente, o indivíduo tende a resistir 
à mudança. 
Processamento seletivo de informações: Os indivíduos tendem a ouvir somente o que 
“querem” ouvir. Eles ignoram informações que possam desafiar suas crenças. Ou seja, as 
pessoas processam as informações de forma “seletiva”, com objetivo de manter suas 
percepções inalteradas. 
Fontes organizacionais 
Inércia estrutural: As organizações possuem mecanismos internos no intuito de manter a 
“estabilidade” (por exemplo: regras formais e processos internos). Nesse sentido, quando 
uma organização se depara com a mudança, essa “inércia estrutural” (que tem por objetivo 
manter a estabilidade) age como um contrapeso ao processo de mudança. 
Foco limitado de mudança: As organizações são formadas por diversos subsistemas 
interdependentes. Nesse sentido, a mudança ocorrida em um desses subsistemas, acaba 
afetando os demais subsistemas. Dessa forma, as mudanças que levam em consideração 
apenas determinado subsistema, tendem a ser “anuladas” pelo sistema maior. Em outras 
palavras, o sistema maior tende a “resistir” ao processo de mudança que está limitado a 
determinado subsistema. 
Inércia de grupo: As “normas informais” dos grupos atuam de forma limitadora. Sendo 
assim, mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, eles terão de 
enfrentar resistência à mudança advinda das “normas grupais”. 
Ameaça à especialização: A mudança organizacional pode enfrentar resistência por parte 
dos “grupos especializados” que existem na organização. Isso acontece, pois, esses grupos 
podem se sentir ameaçados em relação à sua “exclusividade” dentro da organização. 
Ameaça às relações de poder estabelecidas: As mudanças que tem por objetivo 
“redistribuir” a autoridade e o poder dentro da organização, tendem a encontrar 
resistência. Isso acontece, pois esse tipo de mudança “ameaça” as relações de autoridade e 
poder que já estão estabelecidas dentro da organização. 
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Ameaça às alocações de recursos estabelecidas: Os grupos que controlam recursos 
“consideráveis”, normalmente veem a mudança como uma ameaça. Eles costumam se 
contentar com as coisas do jeito que estão. 
 
 
 
 
 
 
(CESGRANRIO – BNDES – Profissional Básico) 
De acordo com Robbins (2005), para que uma organização sobreviva, tem que responder às 
mudanças em seu ambiente. Entretanto, não só os indivíduos, mas também as organizações 
podem resistir à mudança. Segundo o autor, dentre as fontes de resistência organizacional à 
mudança, destaca(m)-se 
a) a segurança. 
b) a ameaça às alocações de recurso estabelecidas. 
ESQUEMATIZANDO!
Fontes de 
Resistência 
(Robbins)
Fontes 
Individuais
Hábitos
Segurança
Fatores econômicos
Medo do desconhecido
Processamento seletivo de informações
Fontes 
Organizacionais
Inércia estrutural
Foco limitado de mudança
Inércia de grupo
Ameaça à especialização
Ameaça às relações de poder estabelecidas
Ameaça às alocações de recursos estabelecidas
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c) o medo do desconhecido. 
d) o processamento seletivo das informações. 
e) os hábitos. 
Comentários: 
De acordo com Robbins, as principais fontes de resistência à mudança são as seguintes: 
Fontes individuais 
-Hábitos 
-Segurança 
-Fatores econômicos 
-Medo do desconhecido 
-Processamento seletivo de informações 
Fontes organizacionais 
-Inércia estrutural 
-Foco limitado de mudança 
-Inércia de grupo 
-Ameaça à especialização 
-Ameaça às relações de poder estabelecidas 
-Ameaça às alocações de recursos estabelecidas 
O gabarito é a letra B. 
(FUNDESP – Prefeitura de Belo Horizonte – Auditor - ADAPTADA) 
As fontes da resistência podem ser individuais (hábito, segurança, fatores econômicos, medo do 
desconhecido e processamento seletivo das informações) ou organizacionais (inércia estrutural, 
foco limitado da mudança, inércia do grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações 
estabelecidas de poder e ameaça às distribuições estabelecidas de recursos). 
Comentários: 
Isso mesmo! A assertiva trouxe, corretamente, a classificação das principais fontes de resistência à 
mudança, na visão de Robbins. 
Gabarito: correta. 
 
9.3 – Táticas para Enfrentar e Superar a Resistência à Mudança Organizacional 
(Táticas para Reduzir às Resistências) 
De acordo com Robbins, existem 08 táticas que podem ajudar os agentes de mudança a 
enfrentarem e superarem a resistência17: 
Educação e comunicação: Trata-se de comunicar a “lógica da mudança”, com o objetivo de 
buscar esclarecer mal-entendidos e tentar “vender” a necessidade de mudança aos 
funcionários. Espera-se que, como consequência dessa comunicação, a resistência dos 
funcionários seja reduzida. 
Participação: Envolver os funcionários no processo de mudança, incentivando-os a 
participarem do processo de mudança e contribuírem com sugestões, ideias e opiniões, é 
uma tática que tende a reduzir a resistência. Isso acontece, pois, quando os funcionários 
participam do processo, eles ficam mais motivados e comprometidos com a mudança. 
Apoio e comprometimento: Fornecer apoio aos funcionários, através de aconselhamentos, 
terapias, treinamentos e até mesmo uma curta licença remunerada, é uma tática que pode 
facilitar a adaptação e o ajuste dos funcionários à mudança; especialmente em relação 
àqueles funcionários que demonstram muita ansiedade e medo. Essa tática pode ajudar os 
funcionários a se comprometerem emocionalmente com a mudança, ao invés de se 
agarrarem ao status quo e resistirem à mudança. 
Desenvolver relações positivas: Os indivíduos tendem a aceitar mais a mudança (e, 
consequentemente, não resistirem a ela) se eles confiarem nos gestores