Gestão Estratégica de Negócios - Parte 4

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Análise Estratégica
Análise do macro ambiente
Análise do ambiente competitivo
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Pressões constantes no cenário atual
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 Condições tecnológicas – adaptações da tecnologia;
 Condições econômicas - a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna;
 Condições políticas - decisões tomadas em nível federal, estadual e municipal;
 Condições legais - leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc;
 Condições demográficas - população, raça, religião e distribuição geográfica;
 Condições ecológicas - poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente;
 Condições culturais - a própria cultura de um povo.
 Fornecedores - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar;
 Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização;
 Concorrentes - disputa com outras organizações;
 Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do consumidor.
 Grupos de interesses (stakeholders) – acionistas, funcionários, colaboradores, investidores, comunidade em torno, etc.
É o ambiente genérico e comum a todas as organizações. 
É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas.
Ambiente das empresas
Demográfico
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Atividade que visa detectar por meio de técnicas diversas, tendências atuais e futuras.
É através dela que os profissionais reconhecem as oportunidades e ameaças que surgem das mudanças macro-ambientais.
Scanning do ambiente
Caderno Tendências ABIHPEC
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Modelo das 5 Forças de Porter
O modelo de Porter envolve a interação de cinco forças competitivas, a saber:
 
(1) poder de negociação dos fornecedores 
(2) poder de negociação dos compradores (clientes) 
(3) ameaça de produtos substitutos 
(4) ameaça de novos entrantes 
(5) competição entre as empresas do setor
 A ação exercida pelas forças competitivas determina a lucratividade da organização, pois elas influenciam preço, custos e investimentos. Fatores básicos para a rentabilidade. 
 A importância dos fatores define a estrutura de uma organização, como também a intensidade das forças competitivas, que variam de setor para setor.
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O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores:
 Grau de concentração (poucos fornecedores); 
 Setor comprador é pouco ou nada importante; 
 Inexistência de substitutos para seu produto; 
 Importância do seu produto como componente do produto da indústria compradora; 
 Porte das empresas.
O poder dos clientes: 
 Grau de concentração (poucos clientes) em comparação com as ofertas; 
 Porte das empresas; 
 Alta participação do produto adquirido; 
 Disponibilidade de informações sobre mercado, preço e custo de fornecedores da indústria; 
 Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos; 
 Lucratividade de suas operações.
Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente. 
A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: 
 A evolução tecnológica possibilita reduções de preço e melhoria de desempenho; 
 As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço. 
A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que estão relacionadas com: 
 Desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa; 
 Diferenciação de produto; 
 Exigências de capital; 
 Política governamental; 
 Acesso à estrutura de distribuição. 
Modelo das 5 Forças de Porter 
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Essa análise possibilita o um plano de ação que irá determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, através de três posturas não excludentes:
 Busca de novo posicionamento, defendendo-se contra as forças competitivas ou descobrindo posições onde as forças são mais fracas; 
 Ação mais ofensiva, alterando as causas das forças competitivas, influenciando o equilíbrio destas;
 Antecipação as mudanças nos fatores subjacentes às forças, antes mesmo do reconhecimento dos concorrentes. 
O entendimento da estrutura amplia a capacidade competitiva da empresa, pois faz reconhecer que a competição se dá também com clientes e fornecedores pelo poder de negociação, atentando-se para a entrada de novos competidores e produtos substitutos.
Modelo das 5 Forças de Porter
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Análise Estratégica
Análise do ambiente interno
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Fonte: HITT, Michael et all.. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2ª Edição. São Paulo: Thomson Learning, 2008. 
Dinâmica da Criação de Valor
 Raro
 Valioso
 Custoso de imitar
 Insubstituível
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Recursos 
 O diagnóstico estratégico da organização deve começar pela parte mais simples, concreta e visível: os recursos organizacionais.
 Recursos são os insumos (inputs) dos processos da organização. São os ativos organizacionais.
 Podem ser classificados de tangíveis, intangíveis e terceirizados. 
 Capital, equipamentos; capacidades e habilidades individuais dos funcionários , marcas e patentes; serviços de propaganda e segurança constituem alguns tipos de recursos.
 A vantagem competitiva será alcançada a partir da aplicação conjunta e integrada dos vários recursos da organização. 
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Recursos e Capacidades
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FONTE: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Campus, 1989.
A abordagem da cadeia de valor
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Infra estrutura da Empresa:
 Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto.
Gerência de RH:
 Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e treinamento.
Desenvolvimento de Tecnologia:
 Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço.
Aquisição/Compras:
 Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção do bem que será vendido.
Atividades de apoio 
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Logística Interna:
 As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte.
Operações:
 Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e serviços por meio dos processos internos da organização.
Logística Externa:
 O canal de distribuição do produto.
Marketing e Vendas:
 Oferecimento do produto aos compradores.
Serviços:
 Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).
Atividades principais 
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São as atividades relevantes de uma empresa:
a) atividades que representam custos importantes
b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras
Definição da Cadeia de Valor
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Definição da Cadeia de Valor
 A organização precisa examinar seus custos e seu desempenho em cada atividade da Cadeia de Valor e compará-los com os custos e desempenhos de seus concorrentes como benchmarks, pois ela terá uma vantagem competitiva na medida em que consiga desempenhar certas atividades melhor e mais barato do que seus concorrentes.
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. 
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Competências Essenciais
 Competência é o conjunto de habilidades e tecnologias associados aos recursos e processos organizacionais e aplicados de maneira integrada e convergente.
 Competências Essenciais (Core Competence) são recursos intangíveis que apresentam características em comum: VALIOSOS, RAROS, CUSTOSOS DE IMITAR, INSUBSTITUÍVEIS.
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Capacidade de motivar e reter funcionários 
Miniaturização de componentes
e produtos
Permitem que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo.
Recursos valiosos
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Modelo de venda direta aos clientes
Produto
Recursos raros
Quantas empresas rivais ou potenciais possuem?
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Cultura exclusiva e a excelência do capital humano
Recursos custosos de imitar
São aqueles que as outras empresas não podem criar com facilidade.
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A criatividade no desenvolvimento de novos produtos
Recursos insubstituíveis
São aqueles que não tem equivalentes estratégicos.
Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
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