PSICOLOGIA ORGANIZ. Aula_07

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PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES 
Aula 7: A aprendizagem nas organizações de trabalho.
PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES 
Aula 7: A aprendizagem nas organizações de trabalho.
Prof.Carmo Cisne
PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES 
Aula 7: A aprendizagem nas organizações de trabalho.
Conteúdo Programático da Aula:
Conceituar aprendizagem;
Analisar condições facilitadoras de aprendizagem no meio organizacional;
Associar programas de treinamento à aquisição e retenção de aprendizagens.
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Q QUE VAMOS VER HOJE ?
Aprender é o processo que habilita o ser humano para qualquer atividade. Desde o nosso nascimento, e com o passar dos anos, adquirimos uma série de aprendizados que variam da marcha ao desempenho de funções específicas na nossa profissão.
Nos meios organizacionais e, em especial no trabalho, a partir das relações interpessoais viabilizadas, trocamos informações e participamos de capacitações (programas de treinamento programados para o alcance de objetivos específicos) que geram expansão de conhecimento e viabilidade de resolução de problemas.
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Na gestão contemporânea, estimular os colaboradores para a educação continuada deve ser um dos objetivos dos gestores, promovendo treinamentos que respeitem as diferenças individuais e que proporcionem a manutenção de conhecimentos adquiridos.
Investir nas aprendizagens no meio corporativo é, além de enriquecer o capital intelectual, possibilitar o desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, da própria organização.
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As organizações oportunizam a maior parte dos aprendizados na vida do Homem, admitindo que, em sua maioria, estes não são autodidatas.
Sendo assim, já se leva para as organizações de trabalho uma bagagem respeitável que melhoram ainda mais com as capacitações programadas e com as trocas que as relações estabelecidas oportunizam.
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No início do desenvolvimento, aprendemos condutas que possibilitam a sobrevivência pela satisfação das necessidades (a comunicação e a marcha desempenham importante papel neste quesito) e, a partir da extensão de nosso convívio social, a começar pelo ingresso na escola, começamos nossa formação que possibilitará a resolução de problemas e o alcance de necessidades de ordem superior.
Regato (2008) observa que a aprendizagem é um processo que acompanha o Homem por toda a sua vida, nem sempre em processos planejados ou voluntários.
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Robbins (2005) defende os programas de treinamento como meios viáveis de aprendizado no ambiente corporativo, acrescentando, ainda, que estes, além de aperfeiçoar, promovem melhoras da condição de estima dos colaboradores e mantêm aprendizados adquiridos nas resoluções de problemas.
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Bock, Furtado e Teixeira (1999) observam que a aprendizagem envolve mudança relativamente duradoura de conduta, não  cabendo este conceito a quem apenas memoriza conhecimentos, mantendo-os por pouco tempo.
Isto é um princípio válido também para os programas de treinamento que devem oportunizar que as pessoas pratiquem o aprendido de tal forma que possa garantir a sua retenção.
Programar aprendizados, para não serem efetivamente utilizados, pode representar desmotivação para futuros treinamentos. O colaborador não credita validade aos mesmos.
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O papel da memória sobre as aprendizagens é indiscutível. Davidoff (2001) observa que o “processamento da mesma é tão veloz” que nem sequer nos damos conta da sua onipresença.
Cansaço e doenças podem reduzir nossa capacidade de memória e cancelar aprendizados.
Estudiosos do processo de aprendizagem defendem duas formas básicas para que as mesmas aconteçam: aprender por condicionamento e aprender por observação.
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Aquisição de informações específicas: constitui o elemento essencial de muitos treinamentos. Demanda prática dos colaboradores para retenção dos aprendizados em memória.
Ressaltando o fato de o treinamento constituir um processo de curto prazo, este precisa ser planejado conforme as necessidades organizacionais apontadas. 
Chiavenato (2000) afirma que o treinamento pode promover quatro tipos de mudanças e/ou aprendizagens, a saber:
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3.Desenvolvimento de habilidades: destrezas e conhecimentos relacionados à função exercida são aperfeiçoados com a oferta de novas técnicas e/ou informações para melhor desempenhá-la.
4.Desenvolvimento ou modificação de atitudes: envolve situações de aprendizado que demandam novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes e/ou usuários atendidos pelos colaboradores. É o caso, por exemplo, de desenvolvimento de técnicas de venda, habilidades gerenciais, abordagens no atendimento aos clientes etc. 
5.Desenvolvimento de conceitos: treinamento que foca o desenvolvimento de filosofias para facilitar a aquisição de conceitos, por exemplo, na área administrativa. 
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Um programa de treinamento assume objetivos variados, estando entre eles:
 Executar tarefas a curto prazo; Viabilizar oportunidades de educação continuada (desenvolvimento de colaboradores); Ressocializar pessoas.
APRENDIZAGEM:
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Admitindo-se a existência de conflitos nos grupos de trabalho, os gestores podem programar situações de treinamento que gerem aprendizados sobre a gestão dos mesmos. Robbins (2002) define conflito como processo que se forma a partir da percepção negativa de uma pessoa sobre a outra e acrescenta que, neste quesito interacional, os conflitos assumem naturezas diferentes.
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 Os conflitos de tarefa envolvem o conteúdo e os objetivos do trabalho (um colaborador pode ser desviado de sua função original para cobrir outro setor e experimentar enorme desconforto).
 Os conflitos de relacionamento constituem relações interpessoais insatisfatórias, tensas, negativas. 
 Os conflitos de processo representam a maneira como o trabalho é realizado. Um escritório de advocacia na demanda por novos clientes pode propor a seus advogados oferecer serviços a clientes de um escritório concorrente a preço mais baixo, o que pode desagradar, e muito, os colegas.
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Os estudiosos do comportamento organizacional apontam como razão principal para a instalação de conflitos a má comunicação entre as pessoas e traços de personalidade atribuídos às mesmas. Acrescentam que a maioria dos conflitos, vivenciados em grupos de trabalho, é de forma destrutiva ou disfuncionais. 
Sua má administração cria hiatos entre as pessoas e prejudica todo o andamento de produção. Os conflitos percebidos como funcionais envolvem a noção de aprendizado e a melhora posterior de desempenho.
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Oposição potencial ou incompatibilidade – “oferta” de condições para o surgimento do problema;
Cognição e personalização – envolve a percepção do problema e o modo de senti-lo;
Os conflitos envolvem estágios variados, a saber:
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Intenções - traduzem condutas mediante os conflitos, como competição (uma parte busca a satisfação de interesses próprios
modo a querer vencer a outra), colaboração (quando partes envolvidas num conflito desejam satisfazer os interesses de ambas, gerando cooperação e busca mútua por resultados), evitação (a pessoa reconhece que o conflito existe, mas dispensa vivenciá-lo), acomodação ( para que o relacionamento se mantenha uma das partes se sacrifica seus próprios objetivos em detrimento da satisfação dos objetivos da outra) e concessão (quando cada uma das partes envolvidas em um conflito abre mão de modo a poder chegar à resolução do problema);
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Comportamento – deflagra as declarações, ações e reações no processo de conflito;
Consequências – As funcionais permitem ressocializações no sentido de suprimento de demandas e as disfuncionais resultam em dissolução de laços entre as pessoas.
Robbins (2002) aponta a negociação como técnica viável para a administração de conflitos organizacionais. Esta compreende da preparação e planejamento à oferta de barganha para a resolução de problemas e a formalização de acordos entre partes conflitantes (conclusão e implementação). 
Na negociação elege-se um elemento neutro às partes para facilitar as soluções pela razão (mediador).
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Boog e colaboradores (1999) destacam condições favoráveis à manutenção e crescimento das organizações no contexto atual. Discutem novos paradigmas no mundo dos negócios, a necessidade de adesão às mudanças (focam em especial o desenvolvimento da inteligência emocional) e reafirmam o papel do treinamento como reforço para o capital intelectual (que possibilita a manutenção e/ou crescimento do capital financeiro).
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Robbins (2005) observa a existência de métodos distintos que podem ser empregados no treinamento.
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Ainda Robbins observa que nos métodos formais de treinamento há uma ruptura no “ambiente de trabalho” e que a maior tendência atual é a promoção de programas que sejam desenvolvidos fora do ambiente. 
Os tipos mais comuns são:
 As palestras;
 Sessões de vídeo;
 Programas de autoaprendizado;
 Cursos pela Internet;
 Aulas transmitidas via satélite;
 Estudos de caso.
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Uma questão importante é a consideração das diferenças individuais na proposição de aprendizados (questão discutida na aula 6). Processar, internalizar e memorizar informações não são processos exatamente idênticos entre os colaboradores. Portanto, o treinamento formal deve ser individualizado de modo a respeitar as diferenças.
Para maximizar os aprendizados e gerar condições facilitadoras para os mesmos, devem ser dispostos materiais diversos, de modo que os treinandos façam suas escolhas de uso e percebam o programa como uma ferramenta de geração de resultados.
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Um modo de avaliar o resultado dos treinamentos a médio prazo é o desempenho.
Robbins (2005, p. 404) afirma que: “um componente vital deste modelo são as relações entre esforço e desempenho e desempenho e recompensa”. Para que o desempenho seja positivo, é necessário que os objetivos que as pessoas devam atingir sejam extremamente claros e que elas percebam que serão recompensadas se os alcançarem.
A matemática, por exemplo, é facilmente aprendida por uns pela abstração. Já por outros, existe a necessidade de que as operações se tornem concretas. Respeitando-se essas diferenças, a promoção do ensino torna-se eficaz e estimulante, pois todos sentem capacidade de aprender e o fazem por formas diversas.
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As avaliações de desempenho oportunizam, para parte dos colaboradores, no meio organizacional, apontamentos de aspectos deficitários, os quais podem trabalhar para desenvolver. Os agentes devem oferecer subsídios dentro do próprio meio que promovam a melhoria dos aspectos apontados como deficientes. Para outros colaboradores, a devolução da avaliação de desempenho pode ser persecutória e não estimulante, o que pode fazer-lhes baixar a estima.
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Apontam-se as avaliações como meios de defesa política, sobretudo para o caso das mesmas definirem desligamentos de colegas. E demandam muito tempo do espaço de trabalho.
Abolir avaliações pode significar a perda de foco dos colegas, tocante ao empenho pelo próprio trabalho.As avaliações devem ser percebidas como meios de se apontar promoções.
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Definimos o conceito de aprendizagem;
Associamos aprendizados às práticas de treinamento no meio organizacional;
Conceituamos a prática do treinamento como via de novos aprendizados e manutenção de conhecimentos;
Conhecemos o papel das avaliações para mensuração de conhecimentos adquiridos.
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AGORA É COM VOCÊ……
Leia as telas da aula 7, no ambiente webaula.
Veja o material didático.
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 A motivação como processo-chave para a produção e qualidade no trabalho. 
 Aspectos relacionados aos indivíduos e ao ambiente.
 Teorias motivacionais e sua aplicabilidade.
NA PRÓXIMA AULA:
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