Administração da Produção e Materiais

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Cícero Fernandes Marques
Administração
da Produção e
de Materiais
Adm
inistração da Produção e de M
ateriais
Cícero Fernandes M
arques
Cícero Fernandes Marques
Administração
da Produção e
de Materiais
Adm
inistração da Produção e de M
ateriais
Cícero Fernandes M
arques
Cícero Fernandes Marques
Administração
da Produção e
de Materiais
Adm
inistração da Produção e de M
ateriais
Cícero Fernandes M
arques
Código Logístico
58736
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6505-9
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 0 5 9
Administração da 
produção e de materiais
IESDE
2019 
Cícero Fernandes Marques 
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
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direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A.
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
T266a
Marques, Cicero Fernandes
Administração da produção e de materiais / Cicero Fernandes Marques. - 1. ed. - 
Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019.
122 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6505-9
1. Administração da produção. 2. Planejamento da produção. 3. Controle de produ-
ção. I. Título.
19-59392 CDD: 658.5
CDU: 658.5
Cícero Fernandes Marques
Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 
Especialista em Marketing Empresarial pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e em Gestão 
de Aprendizagem pela Faculdade União das Américas (Uniamérica). Graduado em Administração 
pela Faculdade de Plácido e Silva (Fadeps). Administrador. Professor em diversas universidades 
e faculdades. Autor de livros e artigos em revistas científicas e técnicas, congressos e simpósios 
nacionais e internacionais. Diretor em empresas de grande e médio porte, nacionais e internacionais. 
Atua na inovação de negócios, produtos e serviços e em projetos de experiência do consumidor.
Sumário
Apresentação 7
1 Conceitos, evolução e aplicações 9
1.1 Visão geral da administração da produção e de materiais 9
1.2 Evolução dos processos de produção 11
1.3 Elementos do sistema de produção e operações 14
1.4 Noções de redes de empresas e cadeias de valor 17
2 Sistemas e processos de produção 21
2.1 Sistemas de produção 21
2.2 Sistemas em operações de serviços 26
2.3 Sistemas de manufatura 28
2.4 Gestão estratégica de operações 30
3 Administração de materiais e logística interna 37
3.1 Materiais e logística: visão global 37
3.2 Operações logísticas internas 41
3.3 Compras e fornecedores 43
3.4 Materiais: classificação e codificação 47
3.5 Estoque, armazenagem e movimentação interna 50
4 Operações logísticas e de produção 57
4.1 Serviços e operadores logísticos 57
4.2 Sistemas de produção empurrados 62
4.3 Sistemas de produção puxados 65
4.4 Fabricação de classe mundial – FCM 68
5 Planejamento e controle das operações 79
5.1 Localização e arranjo físico 79
5.2 Capacidade de produção e TOC 86
5.3 Planejamento, programação e controle 89
6 Distribuição física e gestão da qualidade 97
6.1 Processamento de pedidos 97
6.2 Distribuição física e transportes 100
6.3 Total Quality Management (TQM) – gestão da qualidade total 104
6.4 Tecnologia aplicada nas operações 108
6.5 Indústria 4.0 113
Gabarito 119
Apresentação
Este livro, organizado em seis capítulos, apresenta uma visão ampla e integrada das operações 
logísticas, contextualizando-as historicamente para mostrar a evolução dos sistemas e processos de 
produção e serviços. Por meio de conceitos e aplicações, são abordados os componentes da gestão 
de materiais, a logística interna, a cadeia de suprimentos e os principais aspectos relacionados ao 
planejamento e ao controle das operações e da qualidade.
O Capítulo 1 trata da administração da produção e da administração de materiais, 
apresentando seus principais fundamentos e conceitos e destacando a sinergia entre esses 
processos. Os diferentes tipos de sistemas de produção e suas aplicações são trabalhados no 
Capítulo 2. Tais sistemas permitem identificar as melhores alternativas para cada empresa e quais 
estratégias de manufatura e operações podem ser adotadas na fabricação dos produtos.
No Capítulo 3, são discutidas as operações de serviços, abordando suas características e seus 
inter-relacionamentos com os sistemas de manufatura, com a gestão estratégica de operações e com 
os elementos que impactam o sucesso e as perspectivas estratégicas das operações. Na sequência, 
são discutidos os processos de compra, o relacionamento com fornecedores e a gestão de estoques, 
de armazenagem e de movimentação interna.
O Capítulo 4 descreve os tipos de serviços, a terceirização e os operadores logísticos, 
assim como os sistemas de produção puxados e empurrados e suas diferenças e aplicações. Já o 
Capítulo 5 apresenta o planejamento e o controle da produção de maneira integrada, explorando a 
localização e o arranjo físico, a capacidade de produção, as restrições e as técnicas que auxiliam o 
planejamento, a programação e o controle da produção.
Por fim, o Capítulo 6 discorre sobre o processamento de pedidos, a distribuição física, 
os canais de distribuição e transportes e a gestão da qualidade total. Também são abordadas as 
tecnologias da informação aplicadas às operações, a revolução das novas tecnologias e a Indústria 
4.0, que traz novas possibilidades e alianças estratégicas.
Bons estudos!
1
Conceitos, evolução e aplicações
O atual ambiente de negócios está exigindo das organizações novas competências para 
manter a eficiência, a produtividade e a flexibilidade das operações e oferecer ao mercado produtos 
inovadores, de qualidade, preço justo e presença para obter os resultados esperados.
Entre as diferentes áreas das empresas, a administração da produção e a administração de 
materiais eram estudadas e gerenciadas de modo isolado. Atualmente, elas estão entrelaçadas em 
suas diversas operações e interagindo com outras áreas, como marketing, vendas, finanças, entre 
outras.
O objetivo deste capítulo é conhecer a evolução dos processos industriais, seus diversos 
estágios, as operações, as tecnologias e as atividades de produção e de materiais, os sistemas e 
processos produtivos, a formação e o papel das redes de empresas e a proposta de cadeia de valor.
1.1 Visão geral da administração da produção e de materiais
O objetivo da administração da produção é conhecer e estudar os processos 
e recursos utilizados na fabricação de produtos, na prestação de serviços e nas 
demais operações, visando a apontar as melhores alternativas para obter maior 
desempenho e contribuir para atingir os objetivos organizacionais.
A administração de materiais é a área da organização que realiza as atividades 
de aquisição, movimentação, armazenagem e abastecimento das unidades de manufatura.
Produção e materiais são áreas dinâmicas, voltadas a atender às necessidades dos 
consumidores identificadas pelo marketing, a suprir as demandas especificadas nos pedidos dos 
clientes realizados ao pessoal de vendas e a evitar a falta ou o excesso de estoques para garantir a 
plena produção e imobilizar o mínimo de capital possível.
A função da produção nas organizações, de maneira genérica, compreende a coordenação 
do conjunto de meios e recursos para executar e ofertar os produtos e serviços, independentemente 
da atividade. A função produção de uma clínica médica é prestar serviços de assistência e 
atendimento aos seus pacientes; a de um órgão público é atender às necessidades da população 
referentes às áreas em que atua; a de uma indústria é fabricar bens para atender às necessidades 
dos clientes.
A atividade de produção no sentido de processo de fabricação é voltada ao estudo dos 
processos e das técnicas paratem uma finalidade, 
que é ajustar os dimensionamentos de volume e variedade dos produtos e/ou serviços – grandes 
volumes requerem estruturas mais rígidas com menor flexibilidade e menor preço unitário e 
pequenos volumes podem ser muito personalizados e ter maior preço unitário –, possibilitando 
estabelecer um faturamento que atenda às necessidades operacionais, remunere o capital investido 
e gere recursos para promover o crescimento da organização.
Ampliando seus conhecimentos
• COMO é feito o aço. 1 vídeo (50 s). Publicado pelo canal Matrix Ferramentas AF. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=IC-81In72YI. Acesso em: 22 ago. 
2019.
• PROCESSOS de fabricação incríveis e satisfatórios. 1 vídeo (10 min). Publicado pelo canal 
TechZone. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=0xrLp9p6tLA. Acesso em: 
22 ago. 2019.
• MERCEDES-BENZ - Fábrica de Caminhões 4.0. 1 vídeo (5 min). Publicado pelo canal 
Planeta Caminhão. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Hl6KY6wpWwU. 
Acesso em: 22 ago. 2019.
• COMO são feitos os Toy Cars de luxo. Forbes Brasil, 31 maio 2019. Disponível em: 
https://forbes.uol.com.br/videos/2019/05/como-sao-feitos-os-toy-cars-de-luxo/. Acesso 
em: 22 ago. 2019.
Sistemas e processos de produção 35
Com o objetivo de melhor compreender as operações de produção, esses vídeos permitem 
visualizar as operações e os processos de produção. O primeiro refere-se a um processo 
de produção contínua do aço na Gerdau; o segundo apresenta diversos processos de 
produção; no terceiro, há uma apresentação da nova fábrica de caminhões da Mercedes 
Benz, que utiliza os conceitos da Indústria 4.0; o quarto vídeo mostra um sistema de 
produção sob encomenda de carros em miniatura.
• OLBO & Mehler: um novo começo. Forbes Portugal, 17 maio 2019. Disponível em: https://
www.forbespt.com/olbo-mehler-um-novo-comeco/?geo=pt. Acesso em: 22 ago. 2019.
Esse artigo da revista Forbes Portugal apresenta a reestruturação de uma produção de 
têxteis técnicos para fins industriais.
Atividades
1. Compare os processos produtivos de um restaurante tradicional, em que os clientes realizam 
os pedidos a partir de um cardápio, com os de um restaurante que oferece um serviço de 
buffet, livre ou por quilo, em que os próprios clientes se servem. Identifique e comente o tipo 
de processo de produção com que cada tipo de restaurante opera.
2. Explique o que são os fatores qualificadores e os fatores ganhadores de pedido e descreva as 
diferenças entre eles.
3. Apresente as perspectivas das estratégias de operações e comente a aplicação de cada uma 
delas.
Referências
BALLESTEROS-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
BARANGER, P.; HUGUEL, G. Gestion de la Production: acteurs, techniques et politiques. Paris: Vuilbert, 
1994.
BARNEY, J. B.; ARIKAN, A. M.; HITT, M. (coord). The blackwell handbook of strategic management. New 
Jersey: Wiley-Blackwell, 2001.
BATALHA, M. O. (coord.). Gestão da produção e operação: abordagem integrada. São Paulo: Atlas, 2019.
BERTALANFFY, L. Teoria geral dos sistemas. 8. ed. Petrópolis: Vozes, 2014.
BREMER, C. F.; LENZA, R. de P. Um modelo de referência para gestão da produção em sistemas de produção 
Assembly to Order – ATO e suas múltiplas aplicações. Revista Gestão e Produção, São Carlos, v. 7, n. 3, 
p. 269-282, 2000.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração da produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem 
estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
HAYES, R. H. et al. Operations, strategy and tecnology: pursuing the competitive edge. 2. ed. New York: John 
Wiley & Sons, 2011.
Administração da produção e de materiais36
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Link manufacturing process and product life cycles. Harvard Business 
Review, v. 57, n. 1, p. 133-140, 1979.
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge: competing through manufacturing. 
New York: John Wiley & Sons, 1984.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. Porto Alegre: Pearson, 2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
PIRES, S. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias e casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
PLOSSL, G. W. Administração da produção. São Paulo: Makron, 1993.
SCHMENNER, R. W. How can service business survive and prosper? MIT Sloan Management Review, 
Boston, v. 27, n. 3, p. 21-32, 1986.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2018.
TUKKER, A. Eight types of product-service system: eight ways to sustainability? Experiences from SusProNet. 
Business Strategy and the Environment, Sydney, v. 13, n. 4, p. 246-260, 2004.
3
Administração de materiais e logística interna
Gestão de operações se refere à relação integrada entre a administração de materiais, ou 
logística, e da produção, composta de atividades que possibilitam às organizações manufaturar 
seus produtos e serviços.
Na gestão de materiais, as matérias-primas, os insumos e os serviços devem estar 
disponíveis para que seus processos sejam realizados sem qualquer ruptura por falta de algum 
elemento do produto final. Imagine, por exemplo, faltar em uma instituição bancária bobinas de 
papel para impressão, utilizadas nos caixas e nos ATMs (Automatic Teller Machines – máquinas 
de caixa automático). Seria um caos, pois, apesar de as operações serem efetivamente realizadas 
digitalmente, os clientes ficariam sem a comprovação da realização de pagamentos, depósitos, 
transferências e outras operações financeiras.
A logística deve ser vista de maneira integrada, mas, para efeito de estudo e melhor 
compreensão das operações, é dividida em três áreas: abastecimento, operações de suporte 
à produção e distribuição. O abastecimento se refere às operações de identificação de 
fornecedores, aquisição dos materiais necessários, recepção e conferência das compras efetuadas e 
armazenamento. As operações de suporte à produção referem-se à preparação de materiais e à 
disponibilização destes no processo de fabricação e gerenciamento dos produtos em processo. A 
distribuição controla os produtos finais, sua movimentação e estocagem, e realiza a separação e 
preparação dos pedidos e o transporte até os clientes.
Este capítulo se dedica ao estudo do ambiente interno – o processo de identificação das 
necessidades de materiais, as políticas de relacionamento com fornecedores e os processos de 
compra, a recepção e a conferência, os tipos, os mecanismos, os processos e as estruturas de 
armazenamento e movimentação interna. Além disso, trata das diferentes classificações de materiais 
e equipamentos, visando a facilitar a identificação e as movimentações e garantir a integridade dos 
itens estocados, antes e após o processo de fabricação.
3.1 Materiais e logística: visão global
O atual conceito da gestão da cadeia de suprimentos (SCM – Supply Chain 
Management), segundo o CSCMP (2019), evoluiu em diversas fases, ampliando o 
espectro de atuação da logística ao longo do tempo. Acompanhando a evolução dos 
processos industriais e tecnológicos, as atividades logísticas têm uma história tão 
longa quanto a da humanidade. A gestão da cadeia de suprimentos
engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades envolvidas 
na terceirização e aquisição, conversão e todas as atividades de gerenciamento 
de logística. É importante também incluir a coordenação e a colaboração com 
parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores 
Vídeo
Administração da produção e de materiais38
de serviços de terceiros e clientes. Em essência, o gerenciamento da cadeia 
de suprimentos integra o gerenciamento da oferta e demanda dentro e entre 
empresas. [...] é uma função de integração com a responsabilidade primária de 
vincular as principais funções de negócios e processos de negócios [...] em um 
modelo de negócios coeso e de alto desempenho. Elainclui todas as atividades 
de gerenciamento de logística mencionadas acima, bem como as operações de 
manufatura, e impulsiona a coordenação de processos e atividades com e através 
de marketing, vendas, design de produto, finanças e tecnologia da informação. 
(CSCMP, 2019, tradução nossa)
Desde os primeiros tempos, a preocupação em garantir a sobrevivência, a guarda e a 
preservação dos excessos das coletas e colheitas era necessária para garantir alimento durante os 
períodos de intervalo entre os plantios e o inverno. Técnicas como a defumação possibilitaram 
alongar o prazo de consumo da carne de pescas e caças. Diferentes formas de armazenagem foram 
desenvolvidas ao longo do tempo. O transporte de pessoas, alimentos e blocos de rocha é conhecido 
desde a invenção da roda, porém a visão de que dispomos atualmente surgiu a partir do século 
XIX, com as primeiras indústrias. As operações logísticas das fábricas se limitavam às compras 
de matérias-primas ou às minas, à armazenagem e ao transporte. A Ford Motor, por exemplo, 
comprou minas de ferro e de carvão, a base da indústria automotiva, por isso, na década de 1920, 
a Ford se instalou na cidade de Aveiro, interior do Pará, às margens do Rio Tapajós, na Amazônia, 
para garantir o látex das seringueiras e fabricar seus próprios pneus. Diversas empresas, como a 
Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e a Votorantim, têm suas próprias jazidas para extrair 
minérios e abastecer seu negócio.
A preocupação era garantir as operações da fábrica por meio de material estocado para 
suprir a manufatura. Com o crescimento da concorrência, foi necessário implementar novos 
processos – definição dos requisitos dos materiais, negociação e aquisição – e aprimorar os 
processos de movimentação interna.
Com o incremento de materiais e volumes para abastecer as indústrias, os transportes 
passaram a ser relevantes, exigindo atenção para assegurar a pontualidade na entrega aos 
distribuidores e clientes.
Durante a Segunda Guerra Mundial, houve uma revolução nos processos logísticos. Para 
agilizar e melhor operacionalizar as atividades de suprimento, foram criados técnicas e recursos, 
como os paletes – usados para movimentar e armazenar uma infinidade de produtos –, que tiveram 
de ser manufaturados para serem entregues alimentos, medicamentos, uniformes, botas, navios, 
veículos blindados, caminhões, veículos leves, aviões militares, armas e munições nos fronts.
A informática e os meios de comunicação da década de 1980 proporcionaram às empresas a 
capacidade de melhor gerir a logística de maneira integrada, ou seja, incorporando a identificação 
das necessidades e demandas (previsão de vendas), a solicitação aos fornecedores, o recebimento 
dos materiais e a transformação.
As operações logísticas foram integradas a partir da disponibilização das informações das 
operações, desde a requisição dos materiais, os processos de seleção de fornecedores, os sistemas 
de compras, a gestão do armazenamento, controle do suprimento da produção até a distribuição, 
além da movimentação interna desses materiais.
Administração de materiais e logística interna 39
Os produtos se tornaram mais complexos e passaram a ser necessários mais itens e 
fornecedores oriundos de várias partes do mundo. Surgiram a gestão da cadeia de suprimentos 
com visão sistêmica e integrada dos processos – desde os fornecedores até o consumidor final, 
possibilitada principalmente pelo modelo de fabricação japonesa, o just-in-time –, a integração 
entre as empresas – em que os fornecedores colocam suas partes na linha de produção no momento 
em que serão necessárias –, o conceito de estoque zero – gerando uma rede ou cadeia interligada de 
empresas –, as operações cada vez mais globalizadas, os sistemas de comunicação, a informática e 
a internet – em plena evolução – e os processos de fabricação flexíveis.
A base das cadeias de suprimento é o conceito de terceirização, em que cada empresa da 
rede atua nas atividades de sua maior competência. Esse modelo de produção utiliza empresas 
interligadas, menor número de fornecedores e amplia a variedade de produtos e serviços a serem 
ofertados. Essa troca de informações sobre os estoques e as necessidades dos varejistas, a qual supre 
automaticamente o nível de estoques, chama-se resposta eficiente ao consumidor (ECR – Efficient 
Consumer Response).
A preocupação com as questões ambientais provocou alterações nas legislações de muitos 
países do mundo. A definição dos destinos dos resíduos gerados pelas sobras da manufatura, o 
uso ou descarte dos produtos e das embalagens fizeram emergir a logística reversa, preocupada 
com o correto uso de técnicas para reduzir desperdícios, reutilizar o que for possível e reciclar 
para destinar novos usos aos resíduos. A responsabilidade estendida do produto (EPR – Extended 
Product Responsability), política de prevenção ambiental centrada nos produtos – e não apenas na 
produção –, vai além das emissões e resíduos gerados pelos processos de extração ou manufatura, 
incluindo a gestão do produto, o pós-consumo e o descarte. A principal responsabilidade pelos 
resíduos gerados durante o processo de produção (incluindo a extração de matérias-primas) e após 
o consumo é do fabricante do produto.
A sustentabilidade é o grande desafio para as indústrias contemporâneas. De um lado, 
devem minimizar o impacto ambiental gerado pelos resíduos e descartes; de outro, precisam 
utilizar mão de obra sem qualificação adequada para as atuais indústrias 4.0 (muito informatizadas 
e robotizadas), gerar desenvolvimento econômico e preservar a natureza por meio da utilização de 
energias renováveis e materiais reciclados. A evolução da administração de materiais, ou logística, 
pode ser mais bem observada no Quadro 1.
Administração da produção e de materiais40
Quadro 1 – Evolução dos processos logísticos
Etapa Primeira Segunda Terceira Quarta Quinta Sexta Sétima
Atividades 
realizadas
Gestão de 
estoques, 
armazenagem 
e compras
Primeira + 
transportes e 
distribuição 
física
Segunda 
+ logística 
integrada
Terceira + SCM 
+ ECR
Quarta + 
CPFR
Quinta + logística 
reversa + ERP
Sexta + Indústria 
4.0
Ênfase
Em estruturas 
funcionais 
fragmentadas
Tática e em 
estruturas 
funcionais 
fragmentadas
Tática,
operacional 
e em visão 
sistêmica
Estratégica, em 
mercado e em 
competitividade
Estratégica, 
em mercado 
e em 
excelência 
logística
Estratégica, em 
mercado, em 
sustentabilidade 
e em vantagem 
competitiva
Estratégica, em 
mercado, em 
tecnologia e em 
sustentabilidade
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Wood Jr.; Zuffo, 1998, p. 59; Novaes, 2004, p. 40-50; Bowersox; Closs, 2009, p. 6; Ballou, 2006, 
p. 379.
A administração de materiais continua a evoluir, sendo uma das áreas das organizações 
que mais utiliza tecnologia de ponta. Ela gerencia o rastreamento dos insumos utilizados na 
transformação dos produtos, o monitoramento dos transportes, os mecanismos de reposição 
automática nos distribuidores, os sistemas automáticos de movimentação e armazenamento, 
entre outros, que estão interligados com fornecedores, distribuidores e, em determinados casos, 
com os clientes.
Para implementar o processo logístico, deve-se iniciar pelo levantamento das operações, 
internas e externas, conhecer e analisar os fluxos e relacionamentos internos com as outras unidades 
corporativas, como produção, marketing e financeiro, e pesquisar as operações de organizações 
concorrentes e com processos similares, para definir a estratégia logística.
Para estabelecer a estratégia logística, deve-se considerar o tipo de sistema de produção 
adotado pela organização e as eventuais previsões de mudanças de processos e equipamentos, 
determinar com o financeiro as regras de pagamento das compras para definir as negociações com 
fornecedores e obter do marketing a previsão de vendas e as informações sobre o lançamento de 
novos produtos. A estratégia logística deve considerar as estratégias corporativas, as definiçõesquanto à forma de trabalho, as metas e as políticas de relacionamento – com fornecedores, 
distribuidores e demais agentes do mercado – e de terceirização, entre outras, além de recursos 
atuais disponíveis para a realização das operações.
Os processos logísticos abrangem a identificação de fontes de matérias-primas, os 
fornecedores, os prestadores de serviços – como transportes e recepção –, a conferência dos 
materiais recebidos, o armazenamento e abastecimento da linha de produção, a estocagem dos 
produtos em processo, o armazenamento dos produtos acabados, a separação, preparação e 
embalagem dos pedidos para os clientes e os níveis de serviço logístico esperados. Outras funções 
exercidas pelos processos logísticos são: abastecer as unidades de assistência técnica com peças de 
reposição, gerenciar a coleta dos resíduos e as sobras de materiais e dar destinação ambientalmente 
correta aos produtos e embalagens após o uso ou consumo por parte dos clientes.
Administração de materiais e logística interna 41
3.2 Operações logísticas internas
A logística interna compreende as atividades e os fluxos realizados nos 
espaços internos, como armazéns, plantas industriais (fábrica) e outras áreas de 
apoio dentro da organização.
As principais atividades compreendem, de acordo com Dias (2019), Pozo 
(2015), Gonçalves (2016), Bowersox e Closs (2009), a recepção e a conferência 
dos materiais recebidos, por meio da análise da conformidade e quantidade desses materiais, do 
preparo dos insumos, quando for o caso, do encaminhamento para estocagem nos endereços 
determinados, do abastecimento da linha de produção, do gerenciamento dos materiais em 
processo, da armazenagem dos produtos finais, da separação e preparação dos pedidos, da 
identificação da carga e do embarque para transporte.
As principais funções da logística interna são a otimização dos recursos, a busca da redução 
dos custos, a eliminação de desperdícios – garantindo um nível de serviços esperado, por meio 
da permanente melhoria dos processos –, os ajustes e as melhorias dos fluxos, o gerenciamento 
do nível dos estoques – para evitar faltas e evitar excessos desnecessários – e a sincronização 
com a manufatura. Os fluxos e processos logísticos internos, após o processo de compras ou 
aquisição, são:
• Recepção: os produtos são recepcionados nas portarias das unidades fabris, onde é feita 
a confrontação das notas fiscais com os pedidos – na maioria dos casos de modo digital.
• Conferência: há diferentes procedimentos, em função das características dos materiais 
recebidos. Nos produtos a granel, a primeira etapa é conferir o peso do caminhão na 
entrada, antes da descarga, e compará-lo com o peso de saída. No caso de líquidos a 
granel, além da pesagem, faz-se a inspeção nos tanques com réguas certificadas, coleta-
-se amostras aleatórias de diferentes profundidades e realiza-se análise laboratorial de 
conformidade físico-química. Os alimentos congelados precisam ser pesados e contados 
e deve ser feita a aferição das temperaturas, para identificar se estão corretas conforme 
especificação; dependendo do caso, podem seguir para análise laboratorial físico-química. 
Os insumos entregues em paletes, caixas de transporte ou unidades isoladas devem ser 
contados e algumas unidades, verificadas, de modo aleatório, para que se confira se 
atendem às especificações.
• Preparação: há insumos que necessitam de preparação, separação, filtragem, separação, 
peneiragem ou outra ação especificada.
• Transporte de insumos: os produtos recebidos, conferidos e preparados devem ser 
encaminhados para armazenagem, de acordo com as características e indicações de 
posição no estoque.
• Estoque de materiais a serem processados: conforme as características, os materiais 
serão armazenados em silos, tanques, tonéis, paletes, estantes ou outras formas.
• Suprimento das linhas de produção: a partir da programação de produção, os insumos 
(matérias-primas, componentes e outros) serão transportados até a linha de montagem. 
Vídeo
Administração da produção e de materiais42
Seguindo o cronograma, a forma de movimentação é especificada para cada tipo de 
insumo. Há contratos que exigem que os fornecedores disponibilizem os materiais 
diretamente na linha de produção (isso será visto no Capítulo 4).
• Materiais em processo: há linhas de produção que, entre uma etapa e outra do processo, 
geram estoques de itens; nem todas as máquinas operam na mesma velocidade e há casos 
de diferentes tipos de produção em uma linha industrial. Assim, cabe à gestão logística 
organizar e controlar esses processos, evitando quebras e perdas.
• Estoque de produtos acabados: ao final da linha de produção, os produtos acabados são 
estocados de acordo com indicações especificadas.
• Picking (separação), packing (embalagem) e identificação: os pedidos dos distribuidores 
e clientes – os produtos acabados – são separados, embalados, identificados (após a 
identificação, são emitidos o conhecimento e a nota fiscal) e entregues ao transportador 
ou ao cliente, se este fizer a busca na fábrica.
Na Figura 1, a seguir, é possível identificar a sequência das operações logísticas internas.
Figura 1 – Fluxo das operações logísticas internas
 
Recepção 
Conferência 
Preparação 
Transporte de 
insumos 
Materiais em 
processo 
Estoque de PA Picking, packing e 
identificação 
Estocagem 
Fonte: Elaborada pelo autor.
As operações logísticas internas devem seguir uma sequência de atividades de modo 
automático, sem esperas nas movimentações, para assegurar a disponibilidade dos materiais 
nas etapas seguintes, em que eles serão armazenados, transformados, estocados como produtos 
acabados e expedidos aos clientes, após a separação e embalagem dos pedidos.
Administração de materiais e logística interna 43
3.3 Compras e fornecedores
Todas as organizações necessitam de diversos bens e serviços para executar 
as atividades de seu negócio, sejam indústrias, lojas, prestadoras de serviços, 
governos, entre outras.
3.3.1 Processos de compras
A função compras é fundamental para a administração de materiais e tem como objetivo 
central garantir que os materiais necessários para abastecer a produção e as operações estejam 
disponíveis no momento e local necessários, na qualidade especificada e nas quantidades 
determinadas.
Os processos de compras acompanharam a evolução dos sistemas de produção e logísticos. 
Inicialmente, a quantidade de materiais era pequena, as atividades eram pontuais e seguiam 
especificações e requisitos genéricos, os fornecedores eram conhecidos e as transações eram 
regionais. Segundo Martins e Alt (2009, p. 75-77), as grandes linhas estratégicas para aquisição de 
recursos materiais são verticalização, horizontalização e híbrida.
• Verticalização: origem das indústrias do século XX, é a estratégia de produzir 
internamente tudo o que for possível. Como exemplo, atualmente há as cooperativas 
agrícolas, formadas por produtores rurais que se associaram para comprar sementes e 
insumos, armazenando-os e negociando-os coletivamente, e que, para ampliarem suas 
receitas, passaram a manufaturar produtos derivados, como óleos vegetais e margarinas, 
com suas marcas. O mesmo ocorre com vários laticínios formados por pecuaristas, que 
processam o leite e comercializam os diferentes derivados com maior valor agregado e 
maior receita.
• Horizontalização: é a estratégia de comprar de terceiros os insumos e componentes do 
produto final. Um exemplo são as montadoras de computadores e automóveis, e como 
exemplo extremo há a Nike, que é detentora da marca, cria seus modelos e comercializa os 
produtos, mas tudo é produzido por terceiros, gerenciados por uma sofisticada operação 
logística própria.
• Híbrida: é a estratégia de produzir internamente itens ou componentes estratégicos e 
comprar de terceiros itens e componentes de fornecedores muito competitivos. Um 
exemplo são certas indústrias de alimentos processados, em que produtos que possuem 
grandecapacidade competitiva são manufaturados internamente, enquanto outros, para 
ampliar a gama de itens ofertados ao mercado, são adquiridos de terceiros com sua marca 
e embalagem. Há algumas indústrias de biscoitos e massas que adotam esse modelo, assim 
como algumas indústrias da moda o adotam desde o tecido até a vestimenta.
Para auxiliar no dilema entre comprar e fabricar, pode-se analisar, por meio de cálculos 
financeiros, as necessidades de investimento e o retorno proporcionado, assim como a 
disponibilidade de recursos para produzir internamente. Segundo Pozo (2015, p. 149) e Dias (2019, 
p. 272), os objetivos básicos de uma unidade de compras são:
Vídeo
Administração da produção e de materiais44
• manter um fluxo constante de suprimentos para atender aos programas de produção;
• coordenar os fluxos com investimentos mínimos em estoques e cumprindo os programas;
• comprar materiais e insumos aos menores preços possíveis, cumprindo as especificações 
de qualidade, quantidade, prazos e preços;
• evitar que materiais sejam desperdiçados ou se tornem obsoletos pela avaliação e 
percepção do mercado;
• possibilitar que a empresa alcance uma posição competitiva, por meio de negociações 
justas e honestas;
• estabelecer alianças e parcerias com os fornecedores para crescerem com a empresa.
Toda compra ou aquisição é iniciada pela previsão de demanda ou solicitação de alguma 
unidade da organização. No caso de necessidades internas de outras áreas, inicia-se por meio 
de compra para suprimento de itens específicos. O abastecimento da produção será projetado 
conforme a programação da manufatura, informando-se os materiais e as respectivas quantidades 
que serão utilizadas. No caso do varejo, são definidas com as áreas de marketing e de vendas as 
projeções de demanda para ofertar aos consumidores produtos que eles desejem.
Dependendo do tipo de processo de fabricação e do modelo de varejo, há diferentes formas 
de dimensionar as compras:
• Dimensão de compras tradicional: o setor que necessita de materiais realiza a solicitação 
segundo normas internas da organização e a unidade de compras, após receber a 
solicitação, inicia o processo.
• Dimensão de compras por projeção: por meio de processos de previsão de demanda, 
realizados em comitê com outras áreas da organização – como marketing, vendas e 
produção –, são determinados os materiais, as quantidades e os prazos em função de 
expectativas de demanda. Em diversas cadeias de suprimento, é comum as projeções 
serem realizadas com os principais fornecedores.
As atividades que são desenvolvidas pelas unidades de compras, nas mais diferentes 
organizações, de diversos portes, podem ser relacionadas como:
• listas de fornecedores e seus produtos, por região;
• cadastro dos fornecedores selecionados, com informações gerais, como produtos e 
serviços oferecidos, capacidade de produção e apontamentos observados nas visitas 
técnicas nas unidades fabris;
• identificação de potenciais fornecedores a serem desenvolvidos;
• recepção e registro das solicitações de compras;
• base de dados do consumo de materiais, com cadastro dos materiais utilizados e 
respectivas especificações;
• arquivo das solicitações e orçamentos recebidos;
Administração de materiais e logística interna 45
• controle de registro dos custos envolvidos em cada compra;
• arquivo com os pedidos de compras efetuados;
• utilização de métricas para acompanhar a utilização dos materiais;
• análise e gestão de contratos de fornecimento;
• recepção e conferência dos materiais comprados;
• conferência das notas fiscais, duplicatas e faturas correspondentes às compras;
• registros de ocorrências.
Pode parecer exageradamente burocrático, porém é importante lembrar que as atividades 
realizadas pelas unidades de compras envolvem recursos financeiros e, caso algum fornecedor não 
cumpra prazos de entrega, poderão paralisar a produção ou comprometer a entrega de produtos 
aos clientes da indústria; no caso do varejo, pode-se ficar sem determinados produtos em suas 
gôndolas.
O aumento da competitividade despertou a necessidade de as empresas oferecerem ao 
mercado novos produtos, com mais e novas funcionalidades, diferenciando-se dos concorrentes. 
Grupos empresariais com atuação em muitos países passaram a buscar fornecedores globais com 
unidades regionais para obter condições mais favoráveis e/ou novos insumos.
A realização de compras globalizadas (global sourcing) se tornou possível com a adoção de 
tecnologias para aproximar e facilitar as operações entre empresas nos mais diferentes e distantes 
locais, conciliando com meios de transporte a utilização intensiva de tecnologia da informação e 
comunicação.
A tendência é que esse tipo de relacionamento seja ampliado e as trocas sejam cada vez mais 
intensas. Os grandes fatores limitadores são as restrições físicas que os processos possam ter, como 
capacidade de produção, disponibilidade de matérias-primas, tecnologia no desenvolvimento de 
novos materiais, entre outros.
A grande e crescente utilização dos recursos de interligação entre as organizações irá 
aproximar cada vez mais organizações de diferentes pontos, independentemente do seu porte e 
da sua capacidade produtiva, abrindo grandes oportunidades a todos, principalmente aos mais 
competitivos.
3.3.2 Compras por agentes públicos
A Administração Pública no Brasil – seja federal, estadual ou municipal –, por legislação 
específica, tem de manter processos transparentes nas aquisições de materiais e serviços para 
garantir a plena operação dos órgãos.
As modalidades de licitação estão definidas na Lei n. 8.666/1993: concorrência, tomada de 
preço, carta-convite, leilão e concurso. O pregão foi regulamentado pela Lei n. 10.520/2002 e o 
pregão eletrônico, pelo Decreto n. 5.450/2005. A escolha da modalidade se dá em função de dois 
critérios:
• critério qualitativo – a definição é em função das características do objeto;
Administração da produção e de materiais46
• critério quantitativo – a definição é em função do valor estimado para a contratação.
As diferentes modalidades de concorrência, tomada de preço, convite e pregão são 
determinadas em função dos valores envolvidos e da complexidade de alguns casos especiais.
Todo processo de compra pública deve seguir determinados trâmites em função dos volumes 
e recursos envolvidos, que se dividem em categorias, respeitando os princípios de isonomia, 
impessoalidade, moralidade, publicidade, eficiência e legalidade, constantes na Constituição 
Federal.
3.3.3 Ética nas compras
Ética é um conceito complexo, que envolve muitos estudos e análise de diversos pontos 
de vista, mas pode-se imaginar a aplicação da ética nas compras como um conjunto de posturas 
a serem adotadas, visando a manter as condições competitivas e a integridade daqueles que 
participam de um processo de escolha do fornecedor.
Nas compras, há aspectos que devem ser considerados com a questão ética: possibilitar igual 
condição a todos os participantes de um processo de escolha, ter transparência nas informações 
prestadas e apresentar total lisura, inclusive na divulgação dos resultados.
Questões como sustentabilidade devem ser consideradas. Responsabilidade social, ambiental e 
desenvolvimento econômico devem ser avaliados. Empresas têm de zelar não apenas pelas suas ações, 
mas também pelas de seus fornecedores. É fácil associar imagens negativas, como a exploração de 
mão de obra análoga à escravidão ou trabalho infantil e agentes poluentes sendo consumidos por 
quem adquire os produtos. Há vários casos de grande repercussão que quase aniquilaram grandes 
corporações devido a seus fornecedores.
3.3.4 Fornecedores e classes de fornecedores
As relações cliente-fornecedor de fornecimento de materiais e/ou serviços foram classificadas 
por Merli (1998, p. 57-64) nas seguintes classes ou categorias evolutivas:
• Fornecedor normal: quando as negociações são realizadas por uma necessidade de 
aquisição, a negociação baseia-se emrequisitos e qualidades mínimas a serem entregues, 
a decisão baseia-se em preços e as compras baseiam-se, geralmente, em quantidades 
suficientes para atender às necessidades de curto e médio prazos. Pelo pouco conhecimento 
das operações dos fornecedores, necessita-se manter revisão dos estoques de segurança. 
No recebimento dos materiais, é necessário realizar inspeção para conferir se foram 
entregues os materiais pedidos. Na relação denominada ganha-perde, tem-se a percepção 
de que para alguém ganhar, outro tem de perder.
• Fornecedor integrado: há evolução no relacionamento normal e há fortalecimento na 
relação chamada de ganha-ganha, em que todos ganham, sejam fornecedores, clientes 
ou consumidores. Pela garantia e estabilidade de negócios, as organizações atuam de 
maneira cooperada no desenvolvimento de produtos e oferecem ao mercado produtos de 
qualidade superior e/ou inovadores. O relacionamento baseia-se em visão de longo prazo, 
Administração de materiais e logística interna 47
os contratos têm revisões periódicas para manter o equilíbrio das partes e o fornecedor 
garante os produtos por meio da autocertificação dos seus processos, eliminando inspeções 
de recebimento dos materiais pelos clientes. Os fornecedores assumem a responsabilidade 
pelos produtos fornecidos, inclusive respondendo em ações judiciais. Os relacionamentos 
são de longo prazo. Há redução da necessidade de estoques intermediários, abastecimento 
de lotes pequenos e frequentes, busca sistemática pela melhoria dos produtos e redução 
de preços ao consumidor final, mantendo as margens de contribuição.
• Fornecedor global ou comakership: é a forma mais elevada nas relações entre empresas. 
Ocorre integração plena e cooperação entre as organizações, que trabalham em conjunto 
no desenvolvimento de novos produtos, há adoção de novas tecnologias e processos e são 
realizados investimentos em pesquisa.
As diferentes formas de relacionamento com os fornecedores seguem uma perspectiva 
de evolução. Com fornecedores normais, realiza-se cotação a cada compra e no recebimento 
é feita a inspeção; com fornecedores globais, realizam-se ações integradas em investimento no 
desenvolvimento de projetos em comum.
3.4 Materiais: classificação e codificação
Os sistemas de classificação de materiais têm por objetivo catalogar, 
simplificar, especificar, normalizar, padronizar e codificar, para que se possa 
rapidamente identificar os materiais e estabelecer a localização de onde serão 
estocados.
• Catalogar é relacionar os produtos de maneira ordenada para facilitar a 
identificação deles e das informações de determinado item.
• Simplificar é a atividade de estabelecer conexões rápidas e fáceis de realizar a busca.
• Especificar é realizar a completa descrição do item e de suas características, como peso, 
formato, entre outras.
• Normalizar é indicar a forma como os materiais devem ser utilizados em suas diversas 
finalidades.
• Padronizar é aplicar a definição de pessoas e medidas.
• Codificar é, por meio de sistema de símbolos (letras e/ou números), identificar cada item 
ou produto utilizado na empresa.
A identificação de um material tem por finalidade orientar para que todos – operadores, 
almoxarifes e fornecedores – saibam exatamente de que item ou produto se está tratando.
Cada organização, em função de sua atividade, deve desenvolver uma classificação de 
materiais para atender às suas necessidades. A classificação deve ser direta e simples. Os principais 
tipos de materiais, conforme Dias (1990), são apresentados no Quadro 2.
Vídeo
Administração da produção e de materiais48
Quadro 2 – Classificação dos materiais
Em relação 
à demanda
Itens de demanda regular ou 
constante
São itens com pequenas variações de demanda entre 
intervalos contínuos de tempo.
Itens de demanda irregular
São itens de consumo aleatório, com grandes variações entre 
intervalos contínuos de tempo.
Itens de demanda sazonal
São itens com padrão contínuo de demanda, com alguns 
períodos de grande elevação em determinadas datas.
Em relação 
à aplicação
Produtos acabados São os produtos finais, já prontos.
Materiais de manutenção
São materiais de consumo, com utilização contínua, aplicados 
na manutenção.
Materiais improdutivos
São materiais que não estão ligados às características do 
produto fabricado.
Materiais de consumo geral
São materiais de consumo, com utilização contínua, aplicados 
em setores que não sejam de manutenção.
Em relação à 
importância 
operacional 
– criticidade
Materiais X
São materiais cuja aplicação não é importante, que podem ser 
substituídos por similares na empresa.
Materiais Y
São materiais cuja importância é média, que podem ou não 
ser substituídos por similares na empresa.
Materiais Z
São materiais cuja importância é grande, sendo que não há 
similares na empresa e haverá paralisação de uma ou mais 
operações se estiverem em falta.
Em relação 
à aquisição
Complexa
São itens de obtenção muito difícil, que envolvem diversos 
fatores complicadores combinados, como longo tempo 
para receber resposta, com riscos quanto à pontualidade, à 
qualidade, às fontes alternativas e à sazonalidade.
Difícil
São itens com poucos fatores complicadores, que tornam o 
processo de obtenção relativamente difícil.
Fácil
São itens com fornecimentos ágeis e pontuais, são 
commodities com mais alternativas disponíveis no mercado 
fornecedor.
Em relação à 
perecibilidade
Pela ação higroscópica (propriedade de certos materiais para absorver água)
Pela limitação do tempo
Instáveis
Voláteis
Por contaminação pela água
Por contaminação com impurezas do ar
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Dias, 1990, p. 161-164.
Podem ser utilizadas muitas outras classificações, como periculosidade. Após a classificação, 
é importante estabelecer uma codificação e associar cada produto cadastrado a algum método de 
código – pode ser numérico, alfabético ou alfanumérico.
Administração de materiais e logística interna 49
Atualmente, os sistemas de codificação mais adotados no mundo são o GS11 (antigo EAN 
– European Article Number) e o código universal de produtos (UPC – Universal Product Code), 
formado por uma numeração GTIN (Global Trade Item Number, número global do item) e uma 
representação gráfica com barras e 13 dígitos. Essa representação gráfica é apresentada na Figura 2.
As barras são impressas nas embalagens dos produtos e, quando passam pelos leitores, geram 
a identificação do produto e de outras características, como o preço (importante para o varejo). 
Outro importante recurso implementado pelo GS1 foi o planejamento colaborativo da demanda 
e reposição de mercadorias (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), que 
integra as informações dos pontos de venda aos fornecedores da cadeia de abastecimento.
Uma evolução dos sistemas de codificação é a identificação por radiofrequência RFID 
(Radio Frequency Identification). Segundo o CSCMP (2019, tradução e grifos nossos):
o uso da tecnologia de radiofrequência, inclui etiquetas RFID e leitores 
de etiquetas para identificar objetos. Os objetos podem ser inseridos em 
praticamente qualquer coisa física, como equipamentos, paletes de estoque ou 
até mesmo unidades individuais de produto. Tags ou microchips de RFID podem 
ser ativos ou passivos. Tags ativas contêm uma fonte de energia e emitem sinal 
constantemente. Tags passivas recebem energia das ondas de rádio enviadas 
pelo scanner/leitor. As vantagens inerentes da RFID sobre a tecnologia de 
código de barras são:
1) a capacidade de ser lido a distâncias maiores,
2) a eliminação da exigência de legibilidade na “linha de visão”,
3) capacidade adicional para conter informações,
4) dados de tags RFID podem ser atualizados/alterados.
Esse sistema permite identificar e rastrear produtos e animais e prestar serviços, como abrir 
cancelas de pedágios rodoviários e de estacionamentos de shopping centers.
Figura 2 – Como é determinado um código de barras
País
3 dígitos 
concedidospela EAN
(789 = Brasil)
Empresa
4, 5 ou 6 
dígitos 
concedidos 
pela EAN 
Brasil
Produto
3, 4 ou 5 
dígitos 
elaborados 
pela empresa
D.C.
Dígito de 
controle 
(cálculo 
algoritmo) 
IE
SD
E 
BR
AS
IL
 S
/A
.
7
7 8 9 9 9 9 9 9 9
8 9 9 9 9 9 9 1
1
2
2
3
3
4
4
9
Fonte: Elaborada pelo autor.
1 A GS1 Brasil (Associação Brasileira de Automação) é a responsável pelos padrões de identificação de produtos, 
como o código de barras e o EPC/RFID (Electronic Product Code/Radio Frequency Identification).
Administração da produção e de materiais50
Classificar e codificar produtos é uma prática essencial para que todo o processo logístico 
opere com eficiência. Um exemplo são as bibliotecas, que são organizadas por assunto e seguem 
a Classificação Decimal de Dewey (CDD), que categorizou o conhecimento em 10 classes, 
definiu um número de 0 a 10 para cada classe e, em seguida, numerou subclasses até atender aos 
diferentes níveis necessários, criando uma sequência numérica que identifica cada título existente 
na biblioteca. Quando deseja encontrar um livro, a pessoa se dirige a um bibliotecário ou a um 
arquivo, onde os livros estão organizados em ordem alfabética, para facilitar a localização da ficha 
com o código do livro, que indica a posição em que a obra se encontra.
3.5 Estoque, armazenagem e movimentação interna
Estoque, armazenagem e movimentação interna são processos que têm a 
finalidade de garantir a integridade dos produtos e abastecer as linhas de produção, 
exigindo recursos de elevado custo, como armazéns, estantes e equipamentos de 
movimentação.
3.5.1 Estoque
A administração de estoques é importante para muitas empresas devido ao valor dos itens 
mantidos nos estoques. As quantidades estocadas dependem do volume de vendas e são adquiridas 
antes das realizações das vendas.
A perfeita sincronia entre a oferta e a demanda tornaria a manutenção de estoques 
desnecessária, no entanto é muito difícil prever a demanda futura e nem sempre os suprimentos 
estão disponíveis. Por isso, deve-se manter estoques para assegurar que as mercadorias estejam 
disponíveis e para minimizar os custos totais de produção e distribuição. Os principais benefícios da 
manutenção de estoques são: melhoria do nível de serviço; otimização de economias na produção; 
economias de escala nas compras e no transporte; proteção contra aumentos de preços e incertezas 
na demanda e no tempo de ressuprimento; segurança contra contingências.
Há vários tipos de estoque, entre eles o estoque de materiais, o estoque de produtos acabados, 
o estoque em trânsito e o estoque em consignação. Também existem dois tipos de estoque conforme 
a demanda:
• independente – depende das condições do mercado e está fora da reposição de estoques, 
por exemplo, a maioria dos produtos;
• dependente – o consumo pode ser programado internamente, sob o controle da 
empresa, com fornecimento contínuo, por exemplo, água e energia elétrica para 
distribuição nas cidades.
Para o adequado gerenciamento dos estoques, é preciso identificar os tipos de estoque e 
determinar os volumes necessários para assegurar o pleno abastecimento da produção, sem 
rupturas, e evitar estoques excessivos que podem gerar custos desnecessários.
Vídeo
Administração de materiais e logística interna 51
3.5.2 Armazenagem
Armazenagem é um conjunto de atividades que compreendem diversas operações destinadas 
a abrigar e manter materiais para a plena operação da organização, estocados adequadamente e 
preparados para o uso e/ou expedição aos clientes. Para fluir de modo sincronizado, é preciso 
interligar as atividades de maneira lógica e com processos físicos que facilitem sua execução.
Os objetivos da armazenagem são o uso mais eficiente dos espaços dos depósitos – com a 
utilização de estantes e outros recursos para estocar produtos de modo adequado – e a facilitação 
do acesso e da movimentação dos materiais, por meio de recursos para maximizar o uso dos 
equipamentos e sua deslocação.
A vantagem do uso adequado dos sistemas de armazenagem é a diminuição de custos com 
transporte por meio da melhor localização dos depósitos, o que aproxima a organização de seus 
fornecedores e clientes, tornando mais ágeis os processos de entrega e compensando, em muitos 
casos, defasagens na manufatura.
As desvantagens são a necessidade de investimentos e a imobilização de capital, com 
a aquisição de prédios, equipamentos, entre outros itens, e a exigência de maior controle e 
gerenciamento desses processos.
O processo de controle de armazenagem e movimentação interna dos produtos auxilia a 
especificação dos móveis para estocagem. Há três formas básicas fundamentadas nas datas de 
validade dos produtos: o primeiro que entra é o primeiro a sair (FIFO – first-in, first-out); o último 
a entrar é o primeiro a sair (LIFO – last-in, first-out); e o primeiro a expirar é o primeiro a sair 
(FEFO – first-expire, first-out).
A gestão dos estoques é importante, pois os materiais estocados têm um valor para sua 
aquisição. Se o volume armazenado for muito superior à demanda, serão desembolsadas quantias 
de modo excessivo, o espaço ocupado será maior, serão necessárias mais estantes ou locais de 
armazenamento, o risco de perdas aumentará, com a possibilidade de vencimento do prazo de 
validade, e poderão ocorrer acidentes por excesso de materiais e outros motivos.
3.5.3 Movimentação interna
A movimentação interna compreende toda e qualquer movimentação dos produtos dentro 
do armazém e da planta industrial. Após o recebimento dos materiais, é necessária a transferência 
interna para colocá-los nos locais de armazenagem. Há dois tipos de manuseio dentro do armazém: 
a transferência ou movimentação e a separação de pedidos.
Um conceito para movimentação interna ou manuseio é o transporte de quantidades 
pequenas de materiais, por distâncias pequenas, executado dentro de armazéns, em unidades 
industriais e no varejo, compreendendo também o transbordo desses itens.
Os sistemas de armazenamento podem utilizar sistemas de estocagem fixa, em que as 
posições no armazém são destinadas exclusivamente a determinado material, ou livre, em que 
os espaços são utilizadas de acordo com a necessidade (por isso, nesse caso, as codificações são 
essenciais).
Administração da produção e de materiais52
É importante promover sintonia no transporte, com o uso dos diversos tipos de equipamento 
adotados. Cada processo e cada produto têm características próprias e podem necessitar de equipamentos 
adequados para sua movimentação e armazenagem.
Para obter melhor desempenho, deve-se definir padrões, rotinas e equipamentos, mantendo o 
fluxo de materiais e evitando o remanejamento de cargas. Os elementos que devem ser observados na 
movimentação interna dos materiais são:
• Planejamento: identificar as condições gerais e particulares de cada operação necessária para 
cada produto, adotando as técnicas mais adequadas para movimentação e armazenamento, 
verificando se os produtos estão a granel, em caixas, paletes ou outros, a quais distâncias 
serão movimentados e suas necessidades de adaptação ambiental – se precisam de ambientes 
refrigerados, por exemplo. Deve-se verificar também equipamentos e qualificação dos 
profissionais necessários, questões de segurança etc.
• Integração de atividades, fluxo e materiais: desde recebimento, inspeção, classificação 
de materiais, separação, estocagem, abastecimento da produção, preparação de pedidos e 
embalagem até distribuição, programando um fluxo contínuo de materiais, otimizando os 
espaços e equipamentos.
• Efeito da gravidade: é um meio para reduzir custos, principalmente de movimentação. É a 
utilização da gravidade em diferentes níveis, descendo os materiais a cada etapa.
• Embalagem e espaço: como os edifícios têm área física ampla, é importante utilizar todos os 
espaços possíveis, principalmente os verticais. Porém, esses espaços devem estar adequados aos 
tipos de embalagem e às cargas a serem armazenadas e movimentadas.É importante observar 
que as dimensões das embalagens são fundamentais, pois embalagens de grande volume 
necessitam de maiores áreas e equipamentos mais robustos para sua movimentação.
• Flexibilidade: preferir adotar equipamentos e veículos que ofereçam maior versatilidade. Dessa 
forma, permite-se mudanças de uso e maior aproveitamento. A hiperespecialização gera custos 
adicionais e provável ócio de equipamentos.
• Segurança: zelar pela manutenção de procedimentos, rotinas e prazos de movimentação 
adequados para manter o ambiente seguro. É importante lembrar que a segurança envolve 
materiais de elevado peso e volume, muitas vezes em estantes altas, portanto uma queda 
representará risco acentuado às pessoas no interior dessas unidades. Deve-se ter cuidado 
também com questões específicas de materiais como itens inflamáveis, produtos químicos, 
gases, entre outros. Assim, deve-se manter equipamentos de segurança, avaliar partes elétricas 
e tomar outras providências.
• Custos com móveis e equipamentos: deve-se identificar os equipamentos que oferecem o 
menor custo por unidade transportada. Assim, deve-se comparar não apenas o preço dos itens, 
mas também a capacidade operacional.
• Manutenção preventiva dos equipamentos e móveis: é essencial para manter a estrutura em 
plena operação.
Há uma diversidade de equipamentos de movimentação interna, sendo que as mais utilizadas 
são apresentadas na Figura 3.
Administração de materiais e logística interna 53
Figura 3 – Equipamentos de movimentação interna
Equipamentos utilizados para movimentar produtos a granel, cereais, 
minérios ou cargas específicas no plano horizontal, podendo ser utilizados 
em planos inclinados, para elevação de materiais. Esses equipamentos 
possuem diversas aplicações e podem ser fixos ou móveis. As correias 
possuem cintas com diferentes larguras e podem ser de borracha vulcanizada, 
aço inox, telas de arame, entre outros materiais.
Correias transportadoras
Estruturas integrais, destinadas a movimentar materiais pesados e de grande 
porte em pátios. Semelhantes ao cavalete, também possuem um trole e uma 
tralha para facilitar as operações.
Pórticos rolantes
An
dr
io
/S
hu
tt
er
st
oc
k
É um sistema composto de uma sequência de roletes metálicos pelos quais são 
deslocados materiais, preferencialmente em caixas. O acionamento é realizado 
por um impulso inicial – alguns possuem acionamento mecânico. Os rolos são 
em aço e o custo e a manutenção são baixos.
Transportadores de roletes
G
ua
lti
er
o 
Bo
ffi
/S
hu
tt
er
st
oc
k
São veículos para movimentar vertical e horizontalmente, que possuem tração 
a combustão de gás ou elétrica com baterias recarregáveis e são equipados com 
sistema de contrapeso para evitar tombamentos nas operações em maiores 
altitudes. As empilhadeiras têm um garfo telescópico hidráulico ou por correias, 
sendo que há vários modelos para diferentes aplicações, e são bastante utilizadas 
por sua versatilidade, sendo adaptáveis para diversos usos, facilitando a 
utilização de paletes, por exemplo.
Empilhadeiras
Ve
ct
or
po
uc
h/
Sh
ut
te
rs
to
ck
São veículos de pequeno porte – para 
movimentar paletes – tracionados por 
pessoas, alguns com tração elétrica com 
baterias. Apresentam grande versatilidade e, 
pelo custo baixo e pela pouca manutenção, 
são muito utilizados em diversas aplicações.
Paleteiras e carrinhos
Ro
bu
ar
t/
Ve
ct
or
po
uc
h/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor.
O objetivo dos sistemas de movimentação de cargas é proporcionar maior velocidade e 
flexibilidade aos processos. Algumas operações são automáticas, com leitores de código de barras 
que fazem a correta destinação dos materiais, como as esteiras dos aeroportos, que encaminham 
Ip
aj
oe
l/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Administração da produção e de materiais54
as bagagens dos passageiros aos pontos de transbordo para serem transferidas aos bagageiros dos 
aviões. Em outras, o sistema informa por meio de mensagens aos operadores das empilhadeiras e 
transpaleteiras qual é a carga, de onde deve ser retirada e qual o seu destino; esse sistema é muito 
utilizado nas plantas industriais.
Paletes, contêineres e caixas com tamanho definido para cada empresa e para tipos de 
materiais e produtos pequenos são recursos de unitização, que possibilitam melhor utilizar os 
espaços e facilitar a armazenagem e distribuição. Quando se utiliza volumes de diferentes tamanhos, 
sempre há perda de espaços e risco de acidentes.
3.5.4 Unitização
É um processo que agrupa diversas unidades menores em outras maiores, para constituir 
uma unidade padronizada que facilite o manuseio, o transporte e o armazenamento e otimize os 
espaços dos armazéns e veículos.
Acomodar as cargas fracionadas (de várias dimensões) em uma única carga reduz o tempo, o 
espaço utilizado e os custos. Para essa unitização, podem ser usadas caixas de papelão padronizadas, 
paletes, contêineres e outros recursos. Assim, cargas de diferentes formatos são transformadas em 
cargas homogêneas padronizadas.
Os principais tipos de cargas unitizadas são os paletes e os contêineres, apresentados na 
Figura 4, a seguir. Existem também outras, como as contentorizadas, autoutilizadas e pré-lingadas.
Figura 4 – Tipos de cargas unitizadas
É uma plataforma de apoio e acondicionamento de carga, com 
dimensões padronizadas e apoio para garfo das empilhadeiras ou 
outros equipamentos, construída com madeira (mais comum), 
plástico ou metal.
Palete
Ko
ns
ta
nt
in
 F
ar
ak
tin
ov
/S
hu
tt
er
st
oc
k
É um recurso de unitização muito usado no transporte marítimo, 
que agiliza as operações de transbordo. Possui estrutura em 
aço e tem dois tamanhos padrão, internacionalmente aceitos: 
20 pés (6 metros) e 40 pés (12 metros). Existem diversos tipos 
de contêineres para as diferentes cargas possíveis: carga sólida 
(de diversos tipos e tamanhos), gasosa, líquida, carga viva, 
frigorificada, entre outras.
Contêiner Ch
er
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Fonte: Elaborada pelo autor.
Administração de materiais e logística interna 55
Os recursos e possibilidades para agilizar e otimizar as operações logísticas internas são 
muitos, sendo que a cada momento são identificadas novas alternativas. Dessa forma, é importante 
estar sempre pesquisando para encontrar as melhores opções para cada caso.
Considerações finais
A gestão de materiais e operações logísticas internas é importante para qualquer organização, 
independentemente da área de atuação, e apresenta impactos maiores nas indústrias, no varejo e 
no atacado.
É preciso estar preparado para identificar as melhores opções de recursos de armazenagem a 
serem utilizados, como instalações físicas, equipamentos de movimentação, estantes, entre outros. 
Há a necessidade de analisar cada circunstância e identificar tendências para planejar melhor.
A administração de materiais adequada contribuirá para que não faltem insumos na linha 
de produção e para evitar armazenamento de estoques excessivos que gerem perdas e custos 
paralelos, como seguros e pessoal. É uma importante ferramenta para ampliar a competitividade 
das organizações e, para isso, é fundamental que os recursos e as tecnologias estejam devidamente 
alinhados com as operações.
Ampliando seus conhecimentos
• VÍDEO Institucional GS1 Brasil 2014. 2015. 1 vídeo (4 min). Publicado pelo canal 
GS1Brasil. Disponível em: https://youtu.be/9RtDcM38dW4. Acesso em: 22 ago. 2019.
• GS1 Brasil transformando a maneira como trabalhamos e vivemos. 2017. 1 vídeo (2 min). 
Publicado pelo canal GS1Brasil. Disponível em: https://youtu.be/tgFvGmxh0lA. Acesso 
em: 22 ago. 2019.
• XIX PRÊMIO Automação | Prati Donaduzzi. 2016. 1 vídeo (2 min). Publicado pelo canal 
GS1Brasil. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=laNH64Nl_pE. Acesso 
em: 22 ago. 2019.
Os processos de automação passam inicialmente pela escolha e aplicação de sistemas de 
codificação e leitura. Esses três vídeos apresentam os processos de utilização dos códigosde barra no padrão GS1 – adotado internacionalmente –, a automação na movimentação e 
manuseio de materiais e a solução para o caso da indústria farmacêutica Prati Donaduzzi.
• STILL 360° experience | Schubmaststapler FM-X. 2016. 1 vídeo (1 min). Publicado pelo 
canal STILL Deutschland. Disponível em: https://youtu.be/NMMbG7YuWv8. Acesso em: 
22 ago. 2019.
Nesse vídeo em 360 graus, é possível observar a operação de uma empilhadeira.
Administração da produção e de materiais56
Atividades
1. O processo de aquisição de materiais e o relacionamento entre a empresa-cliente e seu 
fornecedor apresentam diferentes classes de fornecedores. Descreva os tipos de relacio-
namento com os fornecedores normal, integrado e global.
2. Defina como deve ser o processo de gestão de materiais, desde a recepção até a armazenagem, 
em uma loja virtual.
3. Defina como deve ser a gestão dos materiais para garantir a plena operação de um pipoqueiro 
(carrinho de pipocas ou pipoqueiro de cinema).
Referências
BALLOU, R. H. The evolution and future of logistics and supply chain management. Produção, v. 16, 
n. 3, p. 375-386, set./dez. 2006.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 
São Paulo: Atlas, 2009.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2007.
CSCMP. CSCMP Supply Chain Management Definitions and Glossary. 2019. Disponível em: https://cscmp.
org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_
and_Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921. Acesso em: 22 ago. 2019.
DIAS, M. A. Administração de materiais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
DIAS, M. A. Administração de materiais: uma abordagem logística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 
2009.
MERLI, G. Comakership: a nova estratégia para os suprimentos. Rio de Janeiro: Qualimark, 1998.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
WOOD JR., T.; ZUFFO, P. K. Supply chain management. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, 
v. 38, n. 3, p. 55-63, 1998.
4
Operações logísticas e de produção
O processo de compreensão, assimilação e adaptação ao choque e às transformações 
provocadas no mundo e nos negócios por meio das novas tecnologias mudaram as formas de agir, 
pensar e se comportar. A área de operações é uma das que mais adota avanços tecnológicos na 
busca do aumento da agilidade e flexibilidade e da melhoria dos resultados pela oferta de maior 
valor agregado e redução de custos.
A participação dos serviços na economia global é cada vez maior, com diferentes 
funcionalidades e aplicações, e está associada à tendência de cada organização realizar aquilo em 
que tem maior competência e transferir a outros as atividades que são sua principal razão de ser.
Neste cenário, emerge a grande revolução da logística. As indústrias se especializaram e 
transferiram a parceiros parte de suas operações para obter melhor desempenho, reduzir custos e 
oferecer produtos e serviços com maior qualidade.
A logística é uma atividade essencialmente prestadora de serviços: identifica, contrata, 
organiza, gerencia e controla transportes e armazenamento; abastece as linhas de produção, separa 
e prepara os pedidos, embala, distribui e controla todos os processos de maneira sincronizada 
com os fornecedores. Os serviços logísticos são a base das operações e permitem o aumento da 
eficiência; possibilitam maior agilidade, capacidade produtiva e redução de custos.
O objetivo deste capítulo é conhecer os serviços e operadores logísticos, diferenciar e definir 
a escolha de processos de produção empurrados ou puxados, identificar quais são e como atingir 
os níveis e padrões na fabricação de classe mundial.
4.1 Serviços e operadores logísticos
Com base em muitos conceitos de serviço publicados, pode-se extrair 
alguns termos- -chave: ato ou desempenho; atividade econômica que não resulta 
em propriedade; e processo que cria benefício ao facilitar uma mudança desejada 
nos clientes, em posses materiais ou em bens intangíveis. É possível visualizar a 
amplitude e a importância dos serviços na economia. Para Fitzsimmons (2014, 
p. 4), “serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que 
desempenha um papel de coprodutor”. Já para Grönroos (2009, p. 36):
é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos 
intangível, que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante 
as interações entre cliente e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou 
bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é oferecida como solução a 
problemas dos clientes.
Os serviços compreendem grande variabilidade de ações, das simples até as mais complexas, 
têm grande amplitude e intensidade e requerem recursos especiais para assegurar a integridade, 
Vídeo
Administração da produção e de materiais58
por exemplo, uma máquina que proporciona certas facilidades aos usuários ou a movimentação de 
obras de arte raras, com alto valor, requer temperatura e pressão controladas. Segundo Lovelock e 
Wright (2014, p. 21), serviços são
atividades econômicas que uma parte oferece a outra. Geralmente baseadas 
no tempo, seu desempenho traz a seus destinatários os resultados desejados, 
objetos ou outros ativos pelos quais os compradores têm responsabilidade. Em 
troca de dinheiro, tempo e esforço, os consumidores de serviços esperam receber 
o valor do acesso a bens, mão de obra, habilidades profissionais, instalações, 
redes e sistemas, mas eles não costumam deter a propriedade de qualquer um 
dos elementos físicos envolvidos. 
São atividades e procedimentos realizados para atender a uma necessidade. As principais 
características dos serviços, segundo Fitzsimmons (2014, p. 60-68), são:
• Intangibilidade: os serviços são intangíveis, não são palpáveis, não têm tamanho, cor, 
forma ou cheiro.
• Perecibilidade: perde-se a oportunidade de atendimento e receita. Exemplos são poltronas 
vazias em uma sessão de cinema, em um voo ou a agenda sem clientes de um dentista.
• Simultaneidade: os serviços são produzidos no momento em que são consumidos, ou 
seja, não é possível estocar serviços e são realizados de acordo com as necessidades e o 
desejo dos clientes no momento determinado.
• O cliente participa no processo do serviço: é o cliente que dimensiona o serviço, suas 
especificações e as demais características.
• Heterogeneidade: é a natureza intangível dos serviços associada à participação do cliente 
no processo e na interação, cada serviço é único, mesmo que pareça ser em série.
Para Lovelock e Wright (2014, p. 20), “os clientes valorizam experiências e soluções e estão 
dispostos a pagar por elas”, o que significa que se o serviço atender ou superar as expectativas do 
cliente, o preço não será fator de decisão de compra, pois o cliente busca a satisfação e a solução 
de seus problemas. As estruturas de não propriedade dos serviços, classificadas pelos autores são 
as seguintes:
• Locação de bens: direito de utilizar determinada máquina ou equipamento por 
determinado período de tempo. Exemplo: locação de frotas.
• Locação de espaços e locais delimitados: direito ao uso de uma porção delimitada de 
espaço maior em um prédio ou em uma área. Exemplo: locação de armazéns e docas.
• Locação de mão de obra e experiência: pessoas são contratadas para realizar trabalhos 
de outras ou não conseguem executá-los por falta de conhecimento, de experiência, de 
ferramentas ou de habilidades necessárias. Exemplos: segurança, operações.
• Acesso a ambientes físicos compartilhados: podem ser internos, externosou ambos. 
Exemplos: espaços em feiras e exposições e rodovias pedagiadas.
• Acesso a sistemas, redes e ambientes virtuais e seu uso: o direito de utilizar serviços de 
telecomunicações, ambientes virtuais (cloud – nuvem).
Operações logísticas e de produção 59
As operações de gestão de materiais, como recepção, transporte, armazenamento, entre outras, 
são essencialmente serviços, e, quando aplicadas na logística, denominam-se serviços logísticos.
Os serviços logísticos permitem ampliar a percepção do produto pelos clientes, 
proporcionando um diferencial competitivo ao mercado. Assim, é recomendado identificar o que 
os consumidores esperam da empresa, a rápida disponibilização dos pedidos, a pontualidade na 
entrega, a embalagem de transporte, as informações, entre outros.
O serviço logístico é composto de inúmeras variáveis que compreendem a dinâmica 
do mercado, por meio das variações dos volumes, de novas tendências, novos componentes e 
exigências que tornam a gestão complexa. É possível utilizar pesquisas de mercado para avaliar 
a percepção que o consumidor tem dos atuais serviços oferecidos e de outros serviços ou em que 
grau estão sendo exigidos.
Realizado o levantamento, são determinados quais devem ser os objetivos e os níveis e 
serviços a serem oferecidos aos clientes. Quanto maior o nível e o volume de serviços oferecidos, 
maior será o custo. Portanto, é necessária a permanente verificação dos níveis e da influência de 
cada benefício, pois, se somente agregarmos novos recursos, os custos serão ampliados, se há 
algo que possa ser eliminado ou reduzido, minimizará o impacto nos custos dos novos processos 
agregados.
Os principais indicadores em relação à capacidade de prestação dos serviços oferecidos são, 
conforme Bowersox et al. (2014, p. 64-69):
• Disponibilidade: a capacidade de ter o produto em estoque quando é necessário. Há duas 
categorias de estoques para atender à demanda: estoque básico (projetado na previsão 
de vendas) e estoque de segurança (acima da previsão para atender às demandas não 
programadas). A localização dos depósitos deve ser estratégica.
• Frequência da falta de estoque indica a probabilidade de atender aos pedidos dos 
clientes de modo completo.
• Taxa de atendimento é a medição do impacto das faltas de estoque ao longo do tempo.
• Pedidos completos enviados é um indicador que expressa o real nível de atendimento 
dos pedidos dos clientes, o ideal é ter todos os pedidos entregues completos.
• Desempenho operacional: tempo necessário para entregar os pedidos aos clientes.
• Velocidade do ciclo de pedido ou tempo de resposta é o tempo decorrido desde a 
necessidade do cliente para fazer o pedido até a entrega do produto pronto para uso.
• Consistência é a quantidade de vezes que os ciclos obedecem ao tempo planejado para 
sua execução.
• Flexibilidade é o indicador que mede a capacidade de uma empresa de responder a 
situações especiais e solicitações incomuns inesperadas dos clientes.
• Recuperação de falhas é o processo em que deve ser seguido um plano de contingência 
quando ocorrem falhas ao longo do processo de manufatura. Essas falhas devem ser 
informadas aos clientes para evitar ruptura ao longo da cadeia.
• Pedido perfeito: o ideal do serviço logístico é realizar corretamente tudo desde a 
primeira vez.
Administração da produção e de materiais60
• Plataforma de serviços básicos: a implementação dessa plataforma serve para indicar 
aos clientes os serviços básicos oferecidos e o comprometimento com disponibilidade, 
desempenho operacional e confiabilidade. Há diversos indicadores que contribuem para 
indicar a qualidade da entrega dos pedidos, alguns deles listados a seguir:
• quantidades erradas (para mais ou para menos);
• itens errados;
• atraso ou adiantamento na entrega;
• destino errado;
• documentação incorreta (faturamento, fiscal, conhecimento);
• processamento incorreto de pagamento.
Quando se analisa uma cadeia de suprimentos integrada, segundo Christopher (2018, p. 48), 
a identificação das necessidades dos clientes deve atender a esta sequência para gerar valor:
• Identificar segmentos ou serviços aos quais os clientes atribuem valor.
• Definir uma proposta de valor por meio da tradução dos requisitos em oferta.
• Identificar os líderes de mercado para verificar o que é preciso para ser bem-sucedido.
• Desenvolver a estratégia da cadeia de suprimentos e cumprir o planejado.
A adição de novos serviços não garante que serão identificados e valorizados pelos clientes, 
podendo gerar uma elevação de custos acima do programado inicialmente, por vezes sem retorno 
financeiro.
Os operadores logísticos são organizações especializadas em oferecer partes ou um conjunto 
de serviços logísticos, como transporte, armazenamento, distribuição fracionada, de acordo com 
as necessidades dos clientes. O processo de terceirização traz consigo algumas lógicas a serem 
analisadas. Miranda (2013, p. 117) define operador logístico como “empresa especializada em 
movimentar, armazenar, transportar, processar pedidos e controlar estoques, entre outras coisas. 
Fornece seus serviços com profissionais treinados. O serviço pode ser no próprio OL ou nas 
dependências do cliente. Tudo dependerá do acordo firmado”.
De acordo com Brege, Brehmer e Lindskog (2010), as quatro lógicas que levam as empresas a 
terceirizar são: do custo baixo, do core competence (competência-chave ou principal), do controle 
e da flexibilidade. A primarização é a decisão de retornar os serviços terceirizados, para a própria 
empresa, quando uma ou mais lógicas deixam de ser relevantes.
Ao analisar os seus processos, muitas empresas perceberam que as operações logísticas não 
eram suas competências. A necessidade de investimentos em equipamentos e tecnologia ocasionou 
a terceirização de parte ou de toda a operação logística e proporcionou oportunidades para diversos 
operadores logísticos (como transportadores) oferecerem mais serviços (como a armazenagem) e 
integrá-los.
As provedoras de serviços logísticos ou party logistics (PLs) são divididas em níveis, conforme 
Liu et al. (2015). O prestador 1PL (first-party logistics) oferece um produto logístico (transporte), o 
prestador 2PL (second-party logistics) oferece mais de um serviço logístico, normalmente transporte 
e armazenagem, porém não de maneira integrada.
Operações logísticas e de produção 61
O prestador 3PL (third-party logistics) é uma empresa terceirizada que assume as atividades 
de transporte, armazenamento, distribuição e gestão integrada das operações, responsáveis por 
organizar os serviços em seus próprios armazéns, prepará-los para a entrega e efetivar o despacho.
Segundo Martel e Vieira (2010), a escolha de uma parceria, entre a empresa cliente e o 
operador logístico, deve registar em contrato seus termos e definir a natureza dos serviços, seguros 
e responsabilidades das partes, recursos utilizados pelo 3PL para executar as tarefas, o custo dos 
serviços e a forma de pagamento e partilha dos ganhos, os mecanismos de partilha dos riscos, os 
critérios de desempenho, os mecanismos de troca de dados, as formas de resolução de conflitos e 
as condições de conclusão do entendimento.
O prestador 4PL (fourth-party logistics) gerencia toda a operação logística, inclusive os 
relacionamentos com fornecedores, não executa, tem alta tecnologia e capacidade de coordenação. 
É chamado de lead logistics partner, principal provedor logístico e coordenador dos demais; 
também é conhecido como quarteirização.
O prestador 5PL (fifth-party logistics) é um operador que gerencia e executa todas as 
operações logísticas, inclusive, em determinados casos, a montagem (manufatura). É muito 
utilizado nas operações de comércio eletrônico (e-commerce), principalmente pela especialização, 
pelo conhecimento, pela tecnologia e pelos recursos para reduzir os custos operacionais
Há operadores logísticos que realizam suas operações com seus equipamentos e funcionários 
nas instalações do cliente, paragarantir o abastecimento da linha de produção com mínimas 
possibilidades de faltas e falhas. A Figura 1, a seguir, apresenta a evolução dos operadores logísticos 
e sua classificação.
Figura 1 – Evolução e classificação dos operadores logísticos
5 PL Execução e otimização das operações logísticas
2 PL Transporte e armazenamento
1 PL Um serviço: transporte
Primarização 
4 PL
Coordenação da cadeia de suprimentos
Gestão e contratação de operadores logistícos
3 PL
Portfólio de serviços
Ativos + gestão das operações
Planeja, coordena e gerencia as operações 
logísticas e até a manufatura
Gestão e coordenação das operações 
logísticas e contratação de terceiros
Terceiriza todas as operações e recursos logísticos
Ativos + gestão integrada das operações
Terceirização de algumas atividades
Armazenagem + transportes
A própria empresa gerencia as operações logísticas
Subcontrata um serviço tipo commodity 
A empresa executa todas as atividades logísticas
Fonte: Adaptada de Liu et al., 2015, p.43-45.
As atividades de um operador logístico podem estar no todo ou em partes dos seguintes 
serviços:
Administração da produção e de materiais62
• Controle de estoque: determina com cada cliente uma política a ser seguida na gestão de 
estoques. Gerencia e controla materiais, distribuição e outros. Garante a rastreabilidade 
dos materiais. Adota tecnologias para gerenciar os processos.
• Armazenagem: compreende a prestação de serviços de estocagem. Para tal, há a 
necessidade de manter estruturas físicas, que possam acondicionar os materiais nas 
condições determinadas, sistemas de gestão e localização dos materiais, identificação de 
lotes, prazos de validade, entre outros.
• Gerenciamento de transportes: coordena e integra os recursos necessários para contratar, 
monitorar e orientar transportadores quanto à movimentação das cargas necessárias.
• Gestão de materiais: compreende todo o processo de recepção de pedidos internos, 
planificação, pedido de cotações, negociações, acompanhamento de pedidos, rastreamento, 
recepção dos materiais, conferência quantitativa e documental, entre outros. Determina a 
necessidade de unitização de cargas, etiquetagem, controles e expedições.
• Gestão de informações: organizações estruturadas com sistemas de informação, por 
meio de redes de comunicação e processamento de dados, que gerenciam e informam 
dados que permitem melhor monitorar, controlar e adequar processos e estoques para 
otimizar os volumes armazenados e orientar os gestores.
• Orientação e assessoria fiscal: organizações especializadas, principalmente no caso do 
Brasil, que possui questões relevantes quanto à gestão e à movimentação de materiais 
entre estados, gerando diferenças ou agregados tributários.
• Integração com unidades industriais: é a capacidade de estabelecer processos que 
garantam o abastecimento pleno das unidades produtivas envolvidas, evitando falta de 
materiais, oportunizando maior agilidade e flexibilidade aos processos.
• Distribuição: todas as ações necessárias para garantir a distribuição de materiais, 
preparação dos pedidos, embalagem, montagem de cargas, roteirização, controle de 
entregas e outras atividades que integram o processo.
A participação dos operadores logísticos está cada vez mais presente nas cadeias logísticas 
e assume relevante papel para incremento de qualidade nos serviços prestados e otimização dos 
custos operacionais.
4.2 Sistemas de produção empurrados
Os sistemas empurrados e puxados de produção são processos que se 
diferenciam em função da orientação da fonte de início da fabricação.
Os sistemas empurrados ou tradicionais são aqueles em que a empresa 
manufatura o produto e oferece ao mercado, desta forma, a orientação é do 
produtor ao consumidor, a empresa tem de decidir sobre a quantidade e realizar 
a produção.
O processo de produção empurrado é aquele que, a partir da definição do que produzir, 
determina as quantidades de cada insumo, componente ou outros itens que serão adquiridos e 
Vídeo
Operações logísticas e de produção 63
manufaturados conforme a programação da produção. São os sistemas mais utilizados pelas 
indústrias de modo geral. Com exceção do artesanal, não há um processo industrial economicamente 
viável para manufaturar e entregar pacotes de sabão em pó de 1 kg, por exemplo.
Os sistemas empurrados têm como orientação a previsão de demanda, que é a estimativa da 
quantidade que um produto terá no mercado em um determinado período no futuro, a questão é 
a dimensão de futuro: de curto, médio ou longo prazo.
Para auxiliar na tomada de decisão sobre quanto produzir no curto prazo (até um ano), 
existem técnicas qualitativas e quantitativas de previsão de demanda ou vendas. Alguns fatores, 
de acordo com Tubino (2017), merecem destaque na escolha da técnica de previsão, tais como 
disponibilidade de dados históricos, experiência passada com a aplicação de determinada técnica e 
disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão.
Os métodos qualitativos utilizam fatores subjetivos nas análises dos dados e das opiniões 
para previsões futuras. Consideram a percepção dos vendedores, as tendências de mercado, a 
conjuntura econômica, a evolução do Produto Interno Bruto (PIB), se a economia do país está 
estável, crescendo ou decrescendo, o planejamento mercadológico, as ações dos concorrentes, 
entre outros fatores. São apoiados em julgamentos e opiniões de pessoas, adequados ao lançamento 
de novos produtos ou ao ingresso em novos mercados. O Quadro 1, a seguir, apresenta os modelos 
qualitativos mais comuns.
Quadro 1 – Técnicas de previsão de demanda qualitativas
Técnica 
ou método 
Delphi
Possibilita aos gestores troca de opiniões nos processos de previsão de vendas. O método se 
baseia em informações estatísticas e busca o consenso entre os decisores de diversas áreas da 
organização com relação ao período seguinte. Por meio de um fluxo de atividades, os participantes 
têm suas opiniões tratadas de modo anônimo, e todos têm acesso às informações necessárias para 
apoiar as indicações. O processo tem início com a elaboração do questionário pelo coordenador; 
cada participante do grupo escolhido responde ao questionário, selecionando as opções por meio 
de questões com escala numérica e comentários pontuais e finais. As respostas são conferidas 
pelo coordenador, que faz a análise estatística. Se o resultado final não for consensual, novo 
questionário será enviado ao grupo (com as informações da análise estatística e dos argumentos 
mais citados), e as respostas discrepantes devem ser justificadas. Havendo consenso, a previsão 
estará concluída. Serão realizados novos questionários e rodadas de opinião até o grupo chegar 
a uma decisão consensual. Técnica adequada para questões não programadas ou inesperadas, 
pouca consistência de dados históricos ou conjunturais. Não exige presença física de todos, a 
vantagem é que pode ser aplicada a distância, via meios eletrônicos.
Análise de 
cenários
Instrumento para apoiar decisões de longo prazo, quando há restrições para uso de previsões, 
como ingresso em novos mercados e lançamento de novos produtos ou serviços, por exemplo. 
Com base nas informações conjunturais e na observação do mercado, realiza-se a projeção em 
três possíveis cenários: cenário-base, segundo o projetado; cenário otimista, em que se adota as 
previsões mais favoráveis; e cenário pessimista, estabelecendo e adotando todas as possibilidades 
menos favoráveis. A previsão de demanda estará entre o intervalo pessimista e o otimista.
Júri de 
executivos
Executivos de diversas áreas da organização recebem informações para leitura e análise e 
participam de reunião em que decidem sobre a previsão de vendas para o período em análise.
Pesquisa de 
mercado
Realizada com os consumidores, indica previsão de consumo. Há margem de erro em função da 
amostra dos entrevistados, que podem ou não representar o total da população.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Administraçãotransformar materiais e componentes em produtos para uso do 
consumidor final. A função administração da produção é o planejamento e gerenciamento das 
ações de manufatura: definição das estratégias de fabricação, organização e programação das ações 
de transformação, utilização de recursos, máquinas, equipamentos, pessoas e tecnologias, entre 
outras.
Vídeo
Administração da produção e de materiais10
Um fluxo sintético que explica o sistema de produção é composto dos seguintes elementos: 
entrada (input), processamento (transformação) e saída (output). Esse fluxo, cujos fundamentos 
serão estudados na Seção 1.3 deste capítulo, pode ser mais bem compreendido na Figura 1, a seguir.
Figura 1 – Elementos do processo ou sistema de produção
ENTRADA TRANSFORMAÇÃO SAÍDA
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 58.
A administração de materiais compreende as atividades de identificação das fontes de 
matérias-primas, partes e componentes, transporte, armazenagem, suprimento desses insumos 
para atender às necessidades de fabricação, gestão dos materiais em processo, armazenagem dos 
produtos acabados e distribuição física até chegar ao consumidor. A função da administração de 
materiais também é conhecida por logística.
A  logística, segundo o CSCMP (2019, tradução nossa), “é a parte da gestão da cadeia de 
suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente e efetivo e reverte o fluxo e 
armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto 
de consumo para atender aos requisitos dos clientes”.
A necessidade de entregar ao mercado produtos e serviços com variações e atender às 
mudanças nos requisitos dos produtos exigiu maior agilidade dos processos e interligação com 
fornecedores e distribuidores, favorecendo a integração dos processos de produção e de materiais, 
ou logística, originando uma nova perspectiva: produção e operações.
As operações são atividades ligadas à transformação, internamente, de insumos em produtos 
finais. Para Jacobs e Chase (2012, p. 6), a administração das operações “é definida como projeto, 
operação e melhoria dos sistemas que criam e entregam os produtos e serviços primários da 
empresa, se preocupa com a administração de todo o sistema que produz um bem ou entrega um 
serviço, que envolve uma série complexa de processos de transformação”.
A cadeia de suprimentos ou abastecimento se refere à rede de empresas que atuam desde a 
origem das matérias-primas até a entrega do produto final ao cliente e, atualmente, até os processos 
de destino do descarte dos produtos usados. De acordo com Chopra e Meindl (2011, p. 3):
uma cadeia de suprimentos consiste em todas as partes envolvidas, direta ou 
indiretamente, na realização do pedido de um cliente. Ela inclui não apenas 
fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, armazéns, varejistas 
e até mesmo os próprios clientes. Dentro de cada organização, assim como em 
um fabricante, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas na 
recepção e na realização de uma solicitação do cliente. Essas funções incluem – 
mas não estão limitadas a – desenvolvimento de produto, marketing, operações, 
distribuição, finanças e o serviço ao cliente.
Para competir em um mercado disputado e globalizado, que exige permanente evolução 
de características, qualidade dos produtos/serviços e, principalmente, menores preços, o 
estabelecimento de alianças ou participação nas redes de empresas ou cadeias logísticas amplia a 
capacidade competitiva da organização, garantindo sua sobrevivência e seu crescimento.
Conceitos, evolução e aplicações 11
1.2 Evolução dos processos de produção
Para atender às suas necessidades, a humanidade buscou criar, desenvolver 
e produzir vestimentas, ferramentas, utensílios e outros produtos que facilitassem 
suas atividades, reduzindo o esforço e ampliando a produtividade para realizar 
tarefas. Desse modo, por meio de recursos, como a roda, a tração animal, as 
ferramentas para plantio e colheita, entre tantos outros, a humanidade busca 
permanentemente a melhoria na sua qualidade de vida. Com o passar do tempo, as técnicas 
para produzir vestimentas, ferramentas e utensílios, geralmente transmitidas de pai para filho, 
foram evoluindo. Das oficinas, onde as atividades eram realizadas e aprimoradas, emergiram 
os artesãos, que passaram a ter maior importância com a urbanização das comunidades, 
principalmente na Europa. A capacidade de produção de bens por parte dos artesões era de 
pequeno volume, manufaturavam produtos um a um, sob encomenda.
O economista e filósofo escocês Adam Smith publicou em 1776 a primeira edição do livro 
A riqueza das nações, no qual apresenta a ideia de que se o trabalho fosse dividido em partes 
executadas por diferentes pessoas, seria possível fabricar muitas peças exatamente iguais em menor 
tempo, possibilitando a mais pessoas terem acesso aos bens.
No século XVIII, a população da Grã-Bretanha estava migrando das comunidades rurais 
para as cidades, causando crescimento acelerado e fazendo emergir um novo tipo de atividade para 
ocupar as pessoas: o emprego industrial.
Na França e na Inglaterra, no século XVII, os artesãos trabalhavam em grandes oficinas 
denominadas de manufaturas, designação que tem origem no termo manual, que provém de mãos. 
Nessas grandes oficinas, os artesões eram auxiliados por ajudantes e aprendizes. Mais tarde foram 
acrescentadas máquinas e foi feito o uso da divisão de trabalho, e o termo manufatura passou a ter 
o significado de produção industrial.
As ideias de Adam Smith foram disseminadas pelos demais países da Europa e pelos Estados 
Unidos, onde, ao final do século XIX, já eram adotadas em muitas indústrias e processos e técnicas 
de manufatura continuaram a ser aprimoradas e estudadas em universidades.
A invenção e disponibilização de novos recursos – como as engrenagens, as máquinas a vapor 
desenvolvidas pelo britânico James Watt em 1767, a eletricidade, o telégrafo e o telefone – inseridos 
nas fábricas ampliaram a capacidade de produção, ocasionando o surgimento da aplicação de técnicas 
de gestão para divisão, sequenciamento e distribuição das tarefas. Em 1804, o tecelão francês Joseph 
Marie Jacquard construiu o primeiro tear programável, e em 1810 já havia mais de 10 mil teares 
programáveis sendo utilizados. O período compreendido desde a publicação de Smith até o final do 
século XIX ficou conhecido como Primeira Revolução Industrial, a revolução das máquinas.
As ferrovias, inicialmente movidas a vapor, foram originadas na Inglaterra, na primeira 
década de 1800, e tiveram importante papel no desenvolvimento dos transportes, pela movimentação 
de cargas e pessoas.
Há concordância entre os historiadores de que a Primeira Revolução Industrial teve seu 
início na década de 1760, com o uso das máquinas a vapor, até aproximadamente 1850, quando o 
Vídeo
Administração da produção e de materiais12
escocês James Young descobriu que era possível extrair o petróleo do carvão e do xisto betuminoso 
e, então, criou o processo de refino. No Azerbaijão, foi perfurado o primeiro poço de petróleo. 
Houve perfurações de poços de petróleo em diversas localidades do mundo, entre elas a Romênia, 
o Canadá e a Pensilvânia (EUA). Na década de 1870, foram extraídos mais de 10 milhões de barris 
nos Estados Unidos.
A mudança da primeira para a Segunda Revolução Industrial foi a utilização do petróleo e 
das suas variações (o diesel, a gasolina e o gás) como fonte de energia, assim como da eletricidade. 
A partir de 1870, já havia geradores a vapor para acionar lâmpadas em Paris, associados à aplicação 
dos conceitos de Taylor e outros pesquisadores na indústria.
O engenheiro mecânico norte-americano Frederick Taylor foi um dos precursores no estudo 
da administração moderna. Em 1911, publicou o livro Os princípios da administração científica, 
resultado de sua vivência profissional como operário, chefe e engenheiro em minas e em indústrias,da produção e de materiais64
Os modelos quantitativos são fundamentados em dados numéricos, normalmente por meio 
de séries temporais (dados referentes a períodos anteriores). As previsões com base em séries 
temporais têm como fundamento o princípio de que a demanda futura projeta os seus valores 
passados, não sendo influenciada por outras variáveis (TUBINO, 2017). São métodos mais simples 
e usuais de previsão e, quando bem elaborados, oferecem bons resultados (TUBINO, 2017).
Conforme Tubino (2017), para se montar o modelo de previsão, é necessário usar os dados 
passados e identificar os fatores responsáveis pelas características da curva obtida (previsão final 
= composição dos fatores). Uma curva temporal pode conter tendência, sazonalidade, variação 
irregular e variação randômica, como mostra a Figura 2.
Figura 2 – Curva temporal de série histórica
Sazonalidade 
Variação randômica Variação irregular 
Tendência 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na Figura 2, é possível identificar os volumes de vendas de produtos ao longo do período 
de um ano, em duas situações: a iniciada na parte superior indica um produto sazonal, que vende 
mais em um período do ano, a primeira metade. A iniciada abaixo é a representação de vendas de 
um produto em fase de expansão, demonstrando uma tendência de crescimento. Ao comparar a 
diferença entre o ponto inicial e o final, com variações em alguns meses, para cima ou para baixo, 
é possível observar que a tendência de crescimento se mantém no período inteiro. No Quadro 2, a 
seguir, são apresentadas as técnicas quantitativas mais utilizadas.
Quadro 2 – Técnicas de previsão de demanda quantitativas
Método do 
último período
É a adoção das quantidades compradas no último período como referência (semana, mês, 
trimestre, semestre, ano). As séries históricas das demandas passam a ser a base para 
previsões futuras. Aplicação recomendada para mercados estáveis e empresas com pouco 
conhecimento técnico para utilizar outro método.
Médias simples
São obtidas por meio da média aritmética de um conjunto de períodos como dias do mês, 
meses de um semestre ou um ano, por exemplo, para projetar o próximo período.
Médias simples 
móveis
Utiliza a média aritmética dos doze últimos meses do ano. A cada novo mês o mais recente 
é incluído e o último é retirado, que seria o 13º, mantendo dessa forma o último período 
inserido no cálculo.
Média móvel 
ponderada
É a média de determinado período, porém os períodos mais próximos ou os meses referentes 
a uma determinada sazonalidade podem ter maior relevância e terão peso maior que os 
demais.
Regressão linear
Com base nas séries históricas, busca-se determinar uma reta que projete tendências 
futuras. Dependendo da indicação, podem ser de estabilidade, crescimento ou decréscimo.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Operações logísticas e de produção 65
O processo de produção empurrado é apresentado na Figura 3, a seguir. A partir da 
previsão de demanda, com a obtenção de informações das equipes de vendedores, pesquisas, 
relatórios de vendas, opinião dos distribuidores (no caso atacado e varejo), o agente de 
transformação/montagem conclui a previsão e informa os fornecedores da cadeia de suprimentos, 
nos diferentes níveis até o fornecedor da matéria-prima, sobre as quantidades de insumos 
necessárias e as datas programadas para disponibilização por meio da cadeia de fornecedores.
Figura 3 – Processo de produção empurrado
Informação da previsão de demanda 
Fonte de 
matéria- 
-prima 
Fornecedor 
Fornecedor 
próximo Atacado Varejo
Cliente
Transformação / 
Montagem 
PD
PD PD
Fluxo de materiais 
Previsão de demandaPD
Fonte: Elaborada pelo autor.
Os sistemas de produção empurrados têm como característica estabelecer planejamento 
e relacionamento integrado com os fornecedores, trocando informações permanentemente para 
assegurar o suprimento dos materiais que necessita.
Pode-se compreender que os sistemas empurrados são arcaicos e superados. Seria imprudente 
imaginar que um padeiro aguarde o cliente pedir para depois manufaturar o pão, certamente 
o cliente não iria aguardar o tempo para assar os pães, o mesmo ocorreria com a maioria dos 
produtos ofertados nos supermercados.
4.3 Sistemas de produção puxados
Os sistemas puxados são aqueles que são acionados a partir do mercado, 
iniciados por um pedido do cliente. As definições sobre as quantidades e os tipos 
de modelo são especificadas nos pedidos. As empresas que adotam esse modelo de 
produção normalmente são unidades fabris de alta tecnologia e atuam em segmentos 
com competição acirrada. A personalização pode ser decisiva na opção do produto 
pelo consumidor. Esse processo também acontece com unidades pequenas, especializadas, como 
costureiras, restaurantes à la carte, entre outras.
Há necessidade de uso intensivo da tecnologia da informação e comunicação para 
rapidamente ajustar os processos e interagir com os fornecedores, visando a garantir o menor 
prazo possível para manufaturar e entregar o produto ao cliente. Esse sistema foi desenvolvido pela 
Toyota Motor Corporation, conhecido também por just-in-time.
Na Figura 4, a seguir, pode-se verificar uma cadeia produtiva utilizando o processo de 
produção puxado.
Vídeo
Administração da produção e de materiais66
Figura 4 – Processo de produção puxado
PEDIDO: informação que orienta a produção 
Fonte de 
matéria- 
-prima 
Fornecedor Fornecedor 
próximo 
Atacado Varejo
Cliente
Transformação / 
Montagem 
Fluxo de materiais 
Fonte: Elaborada pelo autor.
O sistema JIT, ou lean production, é um processo de produção puxado, cuja finalidade é 
coordenar a produção ajustada à demanda. O sistema puxa a produção para cada estágio, apenas as 
quantidades necessárias nos momentos exatos, para manufaturar as quantidades já pedidas. É uma 
filosofia de produção que adota alguns princípios-chave, como a produção enxuta (que produz 
apenas as quantidades pedidas). Os principais objetivos do JIT são a qualidade e a flexibilidade, 
em que a busca da obstinada eliminação de desperdícios e a melhoria contínua são as plataformas 
para atingir essas metas.
Para a viabilização desse sistema são necessários ajustes e adaptações, como a forma pela 
qual os materiais devem ser disponibilizados; os recursos e equipamentos seriam ajustados em cada 
etapa e a forma pela qual a ordem de produção será transmitida ao longo da cadeia de produção.
A visão dos estoques e do relacionamento com os fornecedores e a sincronização da cadeia 
produtiva são fundamentais para que não haja faltas e consequente paralisação do processo. Foram 
criados métodos e procedimentos que vão desde os aspectos de higiene e limpeza no posto de 
trabalho até a organização de toda a rede de empresas (CHRISTOPHER, 2018).
A lean production ou produção enxuta é derivada da publicação de um consórcio de entidades 
de pesquisa de processos produtivos de diversas partes do mundo denominado International Motor 
Vehicle Program (IMPV). Coordenado pelo MIT, resultou no livro A máquina que mudou o mundo, 
publicado na década de 1980. Possui semelhanças com os procedimentos do JIT, porém sob a ótica 
ocidental, adaptando os procedimentos aos hábitos e às estruturas industriais norte-americanas e 
europeias. As características da produção enxuta são apresentadas a seguir:
• Forma de pensar coerente: é uma filosofia de gestão integral, focada na satisfação do cliente.
• Para obter maior desempenho e produtividade, há, permanentemente, a busca do melhor 
modo para executar as operações, desde um ambiente de trabalho que valoriza o grupo 
até as melhorias contínuas.
• O foco é na qualidade do processo, que determina a necessidade de um local de trabalho 
organizado, disciplinado e evolutivo.
Operações logísticas e de produção 67
De acordo com Ohno (1996, p. 101), que auxiliou a criação e implantação com Eiji Toyoda, 
o Sistema Toyota de Produção (STP) é
um sistema para a absoluta eliminação do desperdícioe se mantém sob dois 
pilares: o fluxo just-in-time e a automação. [...] o STP procura otimizar a 
organização para atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, 
na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta 
a segurança e a moral dos colaboradores, envolvendo e integrando todas as 
partes da organização.
O STP é um sistema que tem uma lógica de otimização dos processos com a eliminação de 
perdas e seus principais fundamentos estão relacionados a seguir:
• Fluxo de valor: realização contínua de tarefas ao longo da cadeia de valor para que um 
produto passe da criação ao lançamento, do pedido à entrega às mãos do cliente.
• Mapeamento do fluxo de valor: análise do fluxo atual, identificando e eliminando os 
desperdícios, visando otimizar os resultados desse fluxo de valor. O ponto de partida 
para a produção enxuta é o conceito de valor percebido pelo cliente, que é definido 
pelas especificidades de produtos e serviços oferecidos a preços específicos para clientes 
também específicos e que não devem ter defeitos.
• As sete perdas fundamentais: diversas pesquisas e análises concluíram que as principais 
perdas ou desperdícios operacionais acontecem por:
1. excesso de produção: produzir mais do que necessita;
2. transporte: movimentação de produtos que não agreguem valor;
3. movimentação: movimentos das pessoas no trabalho que não agreguem valor;
4. espera: tempo ocioso de máquinas e pessoas enquanto aguardam materiais ou ajuste 
de equipamentos;
5. processo: esforço que não agrega valor sob a ótica do cliente;
6. estoque: materiais, peças e componentes armazenados além do necessário para atender 
às operações e aos clientes;
7. defeitos: trabalhos que exigirão retrabalhos ou mais materiais.
Os principais benefícios da filosofia JIT podem ser identificados, segundo Slack, Brandon- 
-Jones e Johnston (2018, p. 502), como:
• Redução de estoques pela sincronização entre os fornecedores de insumos e as empresas 
clientes e diminuição do capital investido, da necessidade de espaço físico e dos móveis 
para armazenar produtos.
• Melhoria do relacionamento com os fornecedores das redes de empresas e, além 
disso, facilita as entregas a serem efetuadas em lotes menores e com maior frequência, 
diminuindo os prazos de entrega.
• Ampliação da produtividade: são necessários profissionais qualificados com perfil 
flexível e utiliza equipamentos de maneira intensiva, manufaturando produtos de melhor 
qualidade que atendem às necessidades e aos desejos dos consumidores.
Administração da produção e de materiais68
Os processos de fabricação puxados devem ser estruturados para agilizar ao máximo as 
operações e reduzir o tempo entre o recebimento dos pedidos e a entrega ao cliente. A sincronização 
dos processos necessita de sistemas de comunicação para a troca de informações corretas entre 
as partes e do estabelecimento de mecanismos de resposta rápida de suprimentos dos materiais 
necessários ao longo da cadeia. Para o processo fluir sem atritos, deve existir comunicação entre 
os fornecedores e os agentes que receberão os materiais sobre as condições do pedido, permitindo 
ajustar os processos, mantendo os prazos contratados com o cliente.
Há um novo recurso na operação logística que associa os dois processos em uma mesma 
operação. É empurrado até determinado ponto do processo e puxado a partir de outro. Esse 
mecanismo é denominado postponement, ou postergação, que consiste na manutenção de estoques 
e conclusão do produto após a determinação por parte do cliente. De acordo com Bowersox 
et al. (2014) o ponto de virada chama-se decoupling point, ponto de ruptura ou ponto de troca de 
um processo a outro.
O caso mais conhecido são equipamentos em lojas de material de construção onde o cliente 
escolhe a cor da tinta desejada e ela é produzida em pouco tempo, independentemente da cor 
solicitada. O equipamento tem um conjunto de corantes depositados que, quando misturados na 
lata com a tinta base, finaliza a produção da tinta na cor e na quantidade desejadas. Algo semelhante 
são as máquinas de café em que o cliente seleciona o tipo de café, a quantidade de açúcar e a 
máquina aquece a água e procede a mistura em instantes.
4.4 Fabricação de classe mundial – FCM
A fabricação de classe mundial (FCM), ou World Class Manufacturing (WCM), 
é um termo introduzido por Richard Schonberger em 1986, com a publicação do livro 
World Class Manufacturing: the next decade, building power, strength and value, para 
auxiliar as empresas a competirem em ambientes de escalas globais e agressivas que 
exigem preços adequados, elevados padrões de qualidade e garantia da entrega nos 
prazos contratados, com base no STP e em empresas alemãs. Para ser mais efetiva deve ser adotada e 
aplicada simultaneamente nas organizações que compõem a cadeia de suprimentos.
A FCM é um sistema integrado que busca otimizar os sistemas logísticos, a produtividade e 
a qualidade das operações para os níveis de classe mundial, por meio de um conjunto estruturado 
de métodos e ferramentas para, com isso, reduzir custos e aumentar a capacidade competitiva. Na 
prática, implementa os procedimentos do STP na íntegra e tem como princípios:
• combate sistemático a cada desperdício e perda na cadeia integrada;
• envolvimento e desenvolvimento das pessoas e suas capacidades;
• utilização de métodos e ferramentas adequados para detectar e reduzir as ineficiências do 
processo.
A aplicação do modelo FCM deve sempre ser iniciada em uma área que será piloto para as 
mudanças serem monitoradas e para aplicação posterior nas demais áreas. A área recomendada é 
a com o pior desempenho e a solução será modelo para as demais.
Vídeo
Operações logísticas e de produção 69
A FCM disseminada por Schonberger com os fundamentos do STP, voltada a orientar a 
transformação das indústrias norte-americanas na década de 1990, foi reforçada pelas pesquisas 
do MIT que resultaram no lean production.
Yamashina, especialista em STP, redesenhou o modelo com base nesse sistema utilizando 
diversas ferramentas e técnicas, como a manutenção produtiva total (TPM), a gestão da qualidade 
total (TQM) e a engenharia industrial total (TIE), para atingir a performance de classe mundial.
Nos anos 2000, o Grupo Fiat iniciou a implementação desse modelo de excelência 
operacional em todas as empresas do grupo, e continuou no processo de implementação e 
aprimoramento do modelo. O processo de implementação é lento e, para chegar ao nível máximo 
de excelência, são necessários diversos passos ou etapas, como mostra a Figura 5.
Figura 5 – Passos para a solução de problemas
PASSO 1
Selecionar o problema 
a resolver
PASSO 4
Analisar as 
causas
PASSO 7
Padronizar
PASSO 2
Compreender a 
situação e definir 
metas
PASSO 5
Implantar a 
solução
PASSO 3
Planejar as 
atividades
PASSO 6
Checar 
resultados
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Ruparathna, Hewage e Sadiq, 2017, p. 399.
Durante as atividades de solução de problemas e proposição de melhorias, Yamashina (2000) 
propõe adotar os seguintes procedimentos, que também devem ser evolutivos durante o processo 
para atingir o nível de excelência operacional ou empresa de classe mundial:
• Segurança: a fábrica tem de eliminar todos os potenciais riscos de perigo, limpar e utilizar 
equipamentos eficientes, seguros e capacitados para o trabalho e a ordem, um lugar para 
cada coisa e cada coisa em seu lugar, buscando alcançar zero acidente.
• Confiabilidade: utilização e adequação das máquinas e equipamentos para proporcionar 
desempenho que contribua para atingir os objetivos da organização, utilizando as técnicas 
da manutenção total da produção, buscando alcançar zero quebra.
• Rendimento: otimizar com a maximização dos resultados e a minimização das perdas.
• Qualidade: implementar os conceitos e técnicas da qualidade total, rever os parâmetros e 
assegurar os passos iniciais, buscando alcançar zero defeito.
• Racionalização da logística: uso dastécnicas de engenharia industrial total, esforços 
para minimizar os estoques, sem riscos, e otimizar as movimentações de cargas internas 
e externas, buscando alcançar zero perda.
• Sincronismo entre vendas e produção: quando se atinge esse estágio, o objetivo é ajustar 
a cadeia de abastecimento e eliminar os desperdícios. Também busca ampliar a capacidade 
de resposta ao cliente, entregando o que o cliente deseja, na forma e onde necessita.
Administração da produção e de materiais70
• Planta industrial totalmente automatizada: processos e parceiros interligados por 
meio de sistemas e equipamentos sincronizados e programados para obter o máximo 
desempenho. Chegar a esse estágio é estar próximo do nível de excelência operacional, ou 
empresa de classe mundial. A organização deverá ter todas as suas estruturas e empresas 
parceiras voltadas a oferecer produtos e serviços.
A implementação da FCM é longa, exige muito esforço e determinação de todos, 
principalmente da alta direção, para manter o ritmo e ir agregando as melhorias e ampliando os 
resultados. A sequência das etapas é iniciada com grande participação e expectativa. Para manter 
e envolver a todos é importante apresentar os ganhos da organização e a importância do trabalho 
de cada um.
Para apoiar os objetivos da FCM, há atividades que compõem dois conjuntos de pilares 
para que a empresa se torne e se mantenha de classe mundial: os pilares técnicos e gerenciais, que 
podem ser observados na Figura 6 a seguir.
Figura 6 – Pilares da fabricação de classe mundial
Organização do posto de trabalho Sistema logísticoSistema de 
qualidade
Sistema de 
manutenção
Se
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Sistema de produção
10 pilares técnicos
10 pilares gerenciais
Padrões e métodos
Sistema de auditoria 
Fonte: Adaptada de Sari, 2018, p. 252.
As atividades dos pilares auxiliam na decomposição de processos grandes e complexos, para 
simplificar diversos processos menores segmentados por áreas do conhecimento, facilitando sua 
análise e obtenção de soluções.
Os pilares técnicos estão orientados para a estrutura da manufatura, a FCM decompõe em 10 
os setores da produção. Cada pilar técnico tem sete passos (steps) para serem implementados. Os 
três primeiros com foco em solucionar perdas e problemas e evitar que voltem a acontecer, como 
Operações logísticas e de produção 71
medida corretiva. Os próximos dois passos são realizados pelo próprio operador que inspeciona 
o trabalho como medida preventiva, e os dois seguintes são realizados em equipes para antecipar 
soluções a eventuais problemas que possam surgir, como medida proativa. Esses pilares, que 
orientam para os pontos a serem observados para obter melhorias, são apresentados no Quadro 3, 
a seguir.
Quadro 3 – Os pilares técnicos da FCM
1. Segurança e saúde ocupacional – Safety
Melhoria do ambiente de trabalho por meio da criação de um ambiente seguro que busque a redução de 
acidentes, a realização da avaliação de riscos e a promoção da cultura da segurança.
2. Desdobramento de custos – Cost deployment
Com o desdobramento ou decomposição dos custos, é possível identificar e combater as causas de perdas 
e desperdícios na manufatura e na logística. Prioriza as causas com maior probabilidade de redução de 
custos.
3. Foco na melhoria – Focused improvement
Age sobre as perdas mais significativas da manufatura pela busca de técnicas e métodos adequados para 
solucionar problemas, em um processo contínuo, a cada situação melhorada.
4. Manutenção autônoma – Autonomous maintenance
Melhoria da eficiência dos equipamentos por meio de ações básicas, como inspeção, limpeza e lubrificação 
pelos operadores e responsáveis pela manutenção.
5. Manutenção profissional – Professional maintenance
Redução de paradas por rupturas e avarias. Aumenta a vida útil dos equipamentos, amplia a eficiência das 
máquinas e diminui custos de manutenção.
6. Controle de qualidade – Quality control
Garante a qualidade total na manufatura de produtos que proporcionem a máxima satisfação ao cliente e 
reduz custos, monitorando por meio do 4M (método, mão de obra, matéria-prima e máquina).
7. Logística e atendimento ao cliente – Logistics and customer service
Estabelece um alinhamento das operações para entregar ao cliente o que foi contratado, com o menor 
custo possível e com o mínimo de estoques. Para atender a esse pilar, devem ser adotadas ações e suas 
respectivas abordagens: reativa, quando surge um problema; preventiva, que evita falhas que aconteceram 
no passado; proativa, que analisa o problema e os riscos para impossibilitar falhas mais graves.
8. Gestão preventiva dos equipamentos – Early equipment management
Utiliza equipamentos confiáveis, de baixo custo operacional, manutenção simples e fácil para assegurar 
as melhores performances produtivas.
9. Desenvolvimento de pessoas – People development
Garante o melhor desempenho por meio da qualificação das pessoas e atende aos requisitos necessários, 
com a definição das competências e habilidades necessárias para cada posto de trabalho, minimizando 
o erro humano.
10. Meio ambiente e energia – Environment and energy
Garante a otimização no uso de recursos naturais e insumos na manufatura e ao longo da cadeia produtiva, 
na redução do consumo de energia e na busca de energias alternativas renováveis.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Schiraldi, 2013, p. 5.
Administração da produção e de materiais72
Os pilares gerenciais são atividades que auxiliam os pilares técnicos na implementação da 
FCM e indicam o nível de comprometimento organizacional das pessoas para atingir os objetivos 
propostos, apresentados no Quadro 4.
Quadro 4 – Pilares gerenciais da FCM
1. Comprometimento da gestão
As atitudes da alta administração devem orientar a implementação da FCM para que todos conheçam 
os métodos e as ferramentas, utilizando reuniões interdepartamentais, frequentes para identificação de 
desperdícios, perdas e suas causas.
2. Objetivos claramente definidos
Os objetivos, com base em medições dos níveis de realização, podem ser quantificados e devem ser claros e 
divulgados a todos. A transmissão e disseminação das mensagens apresentando as metas e os objetivos a 
serem atingidos devem ser claras e diretas, com a utilização de meios de comunicação eficientes para informar 
a todos a análise de perdas, atividades, programas e os resultados.
3. Mapa da rota para a FCM
Apresentar o mapa da rota dos caminhos da FCM com a melhoria do desempenho resultará na satisfação 
do cliente. Define o que é importante e como será avaliado o processo de análise dos problemas a serem 
resolvidos no longo prazo. Indica como a indústria será alterada ao longo do tempo.
4. Alocação das pessoas capacitadas para as áreas-modelo
Para resolver problemas, é importante deslocar os melhores profissionais das diferentes unidades para 
analisar as situações, propor soluções de sucesso e replicar esse conhecimento ao restante da organização. Os 
gestores e demais líderes devem acompanhar os especialistas internos nesse processo de solução e aquisição 
de conhecimento, que deve ser registrado e disseminado.
5. Comprometimento da organização
A permanente buscapela melhoria e eliminação de falhas deve ser uma missão cotidiana e sem esmorecimento. 
Todos devem estar comprometidos.
6. Competência da organização para realizar melhorias
Para obter a melhoria, é necessária a compreensão dos métodos e ferramentas da FCM, que adota diversos 
recursos para analisar e reduzir os desperdícios e perdas. Conhecer as diferentes técnicas para análise e 
solução de problemas é a orientação mais indicada.
7. Planejamento de tarefas e alocação de recursos (orçamento)
Para a implementação da FCM, é necessária a realização de programas e orçamento financeiro para alocação de 
recursos para as tarefas de análise e eliminação de perdas. O resultado final será a melhoria contínua.
8. Controle dos detalhes para atingir os resultados
O estudo do detalhe permite identificar os problemas reais propondo a solução de modo sistemático. Sua 
análise indica a dinâmica dos problemas para obter o máximo benefício com o mínimo de esforço. O objetivo 
é identificar as causas dos problemas e enfrentá-los com os métodos apropriados, eliminando as causas para 
não se repetirem.
9. Planejar a expansão para atingir os resultados
A expansão sob a ótica da FCM acontece quando o conhecimento adquirido pela erradicação de perdas em 
uma unidade é distribuído às demais áreas da organização para que todos possam obter o máximo benefício. 
A melhoria do desempenho é irradiada para toda a companhia. Há projetos em que os resultados da melhoria 
são estendidos a empresas parceiras que compõem as cadeias de suprimentos e distribuição.
10. Motivar os operadores
Para atingir os resultados da implementação da FCM, todos, principalmente aqueles que atuam diretamente 
na operação, têm de estar imbuídos em adotar os métodos de melhoria contínua, garantindo a permanente 
erradicação de perdas, o que necessita de constante treinamento e orientação.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Schiraldi, 2013, p. 8-11.
Operações logísticas e de produção 73
A adoção dos processos para estruturar as organizações e seus fornecedores a fim de atingir 
a chamada classe mundial tem por objetivo otimizar os processos produtivos, reduzir custos e, 
dessa forma, ampliar a capacidade competitiva das organizações. Para garantir a manutenção desse 
nível operacional, deve-se estabelecer parâmetros e medições de desempenho permanentemente.
Para apoiar a análise dos pilares técnicos, são utilizadas algumas ferramentas e técnicas 
específicas. Diversas delas são apresentadas no Quadro 5, a seguir:
Quadro 5 – Ferramentas e técnicas de apoio aos pilares técnicos
Ferramenta/técnica Descrição
5G
Método para descrever e analisar uma perda; encontrar a causa-raiz para 
solucionar o problema. Baseia-se nos fatos e nos cinco sentidos. Os 5G são 
Genri: princípios científicos para a resolução de problemas e melhorias do 
processo; Gensoku: uso das normas para a solução dos problemas; Gemba: local 
onde o problema ocorre; Genbutsu: situação real, tocar diretamente no problema; 
Genjitsu: visualizar o problema e seus efeitos sobre o processo de produção.
4M ou 5M
Lista as causas que originam o problema. O 4M agrupa as causas em quatro 
categorias: métodos; materiais; máquinas; e mão de obra. O 5M agrega o meio 
ambiente.
5S
Busca a excelência pela melhoria do local de trabalho. Os 5S são Seiri: senso 
de utilização de ferramentas, máquinas; Seiton: senso de organização; Seiso: 
senso de limpeza, eliminar sujeira e resíduos; Seiketsu: senso de padronização; 
Shitsuke: senso de disciplina e autodisciplina.
5W + 1H
Método para análise de um problema em vários aspectos: Quem? O quê? Por 
quê? Onde? Quando? Como?
5 porquês Analisa as causas de um problema por sequência de porquês.
Tag AM
É uma folha que, adequadamente preenchida, é aplicada na máquina a fim de 
relatar qualquer anomalia detectada.
PM tag
É uma folha que, adequadamente preenchida, é usada para relatar qualquer 
anomalia detectada para manutenção profissional.
Pirâmide de Heinrich
Classifica eventos com impacto na segurança, como fatalidades graves ou 
pequenas, medicamentos, quase acidentes, acidentes, condições perigosas e 
práticas inseguras ao longo do tempo.
Priorização ABC de 
equipamentos
É usada para classificar as plantas de acordo com suas prioridades de 
intervenção em caso de falha.
Ciclos de limpeza
São utilizados para atividades de manutenção autônoma, organização no local 
de trabalho e manutenção profissional.
Ciclos de inspeção
São utilizados para atividades de manutenção autônoma, organização no local 
de trabalho e manutenção profissional.
Ciclos de manutenção
São utilizados para atividades de manutenção autônoma e manutenção 
profissional.
Ciclos de controle
São utilizados para atividades de manutenção autônoma, organização no local 
de trabalho e manutenção profissional.
Modo de falha de FMEA e 
análise de efeito
É utilizado para impedir os modos de falha potenciais.
(Continua)
Administração da produção e de materiais74
Ferramenta/técnica Descrição
Kaizen (rápido, padrão, básico, 
avançado)
É um processo diário, cujo objetivo vai além da simples melhoria de produtividade. 
É também um processo que, quando feito corretamente, humaniza o ambiente de 
trabalho e elimina o trabalho excessivamente difícil.
Análise MURI Análise ergonômica de estações de trabalho.
Análise MURA Análise de operações irregulares.
Análise MUDA Análise de perdas.
Gráfico de espaguete
É um gráfico usado para detalhar o fluxo físico real e as distâncias envolvidas em 
um processo de trabalho.
OPL (lição de um ponto)
É uma técnica que permite um foco simples e eficaz em pouco tempo sobre o 
objeto do treinamento.
SOP (procedimento padrão de 
operação)
Procedimento padrão para o trabalho.
Ajuda visual
É um conjunto de sinais que facilita o trabalho e a comunicação dentro da 
empresa.
Poka Yoke
É uma técnica de prevenção para evitar possíveis erros humanos no desempenho 
de qualquer atividade produtiva.
TWTTP (o caminho para ensinar 
as pessoas)
É uma entrevista com quatro questões para testar o nível de treinamento na 
operação a ser realizada.
HERCA (análise de causa-raiz 
de erro humano)
É uma técnica para a investigação de eventos de interesse, em particular 
acidentes, que examina o que aconteceu pesquisando por que aconteceu.
5Q 0D (cinco perguntas para 
zero defeito)
Análise do processo ou do equipamento (máquina) por meio de cinco questões 
para ter zero defeito.
PPA (análise de ponto de 
processamento)
É usada para restaurar, manter e melhorar os padrões operacionais de trabalho 
garantindo zero defeito.
QA matrix (matrix quality 
assurance)
É um conjunto de matrizes que mostra as correlações entre as anomalias do 
produto e as fases do sistema de produção.
QM matrix (qualidade de 
manutenção da matriz)
É uma ferramenta usada para definir e manter as condições de operação das 
máquinas, garantindo o desempenho da qualidade desejada.
Mapa do fluxo de valor
Permite destacar o desperdício de um negócio de processos, ajudando a 
representar o fluxo atual de materiais e informações em relação a um produto 
específico, por meio do fluxo de valor entre cliente e fornecedores.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Schiraldi, 2013, p. 8-11.
Para medir o nível de aplicação da FCM, cada pilar possui uma avaliação e é pontuado, 
possibilitando medir a aplicação dos conceitos. Com base no nível de detalhe e no nível de expansão, 
as atividades de cada um dos pilares, 10 do técnico e 10 do gerencial, são avaliadas e pontuadas. A 
pontuação é determinada por auditorias externas, realizadas duas vezes ao ano. A pontuação varia 
de 0 a 5 pontos para cada atividade dos pilares.
Operações logísticas e de produção 75
Figura 7 – Modelo de expansão com detalhe para a pontuação na FCM
Análises Medidas de 
combate
Área-piloto 
(modelo)
50% dos 
processos
100% dos 
processos
Planta 
industrial
Operação 
completa
Normas 
provisórias
Quebras no 
desempenho Padronização Execução 
impecável Excelência
Passo 1
Expansão 1
Expansão2
Expansão 3
Expansão 4
Expansão 5
Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7
DETALHE
E
X
P
A
N
S
Ã
O
Score: 5 pontos
Score: 3 pontos
Score: 1 ponto
Score: 4 pontos
Score: 2 pontos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Baroncelli e Ballerio, 2016, p. 258.
O resultado final das auditorias reflete a soma dos pontos de cada um dos pilares conforme 
o enquadramento da Figura 7. Como são possíveis cinco pontos de cada pilar, a pontuação máxima 
será de 100 pontos. Se a pontuação total da fábrica for maior/igual a 50 pontos, ela será inserida na 
categoria bronze; se a pontuação for maior/igual a 60 pontos, será inserida na categoria prata; se a 
pontuação for maior/igual a 70 pontos, será inserida na categoria ouro; e, com pontuação superior 
a 85 pontos, será inserida na categoria world class (fábrica de classe mundial).
A FCM se baseia em diversas metodologias que foram integradas com a finalidade de 
proporcionar aos gestores das organizações o alcance de elevados níveis de produtividade e 
qualidade, com mínimas perdas, trocando os conhecimentos adquiridos com empresas parceiras 
da cadeia de suprimentos, para oferecer ao mercado produtos e serviços de qualidade com baixo 
custo e para atender às necessidades dos clientes.
Considerações finais
As complexidades das operações logísticas se transformam cotidianamente e estão em 
permanente transformação, novas alternativas e tecnologias surgem a todo momento.
Não basta acompanhar o desenvolvimento de tecnologias e processos, é fundamental estudar 
para ter maior compreensão e identificar a aplicação efetiva. Não se deve implementar inovações, 
se deve considerar a possibilidade de obter melhor desempenho e maiores resultados.
Cada organização está inserida em um contexto específico, dessa forma, deve ter seus 
processos adaptados às suas capacidades e necessidades específicas.
Administração da produção e de materiais76
Ampliando seus conhecimentos
• LOGÍSTICA FedEx - Impressionante. 2012. 1 vídeo (15 min). Publicado pelo canal 
EngenhariaProducaoBR. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=6hl5HNd-
gok0. Acesso em: 22 ago. 2019.
Assista ao vídeo que apresenta o funcionamento, a infraestrutura e as operações da 
FedEx para prestar serviços de operação logística que atendam desde uma pessoa física, 
querendo enviar um documento de um local para outro até clientes com necessidades mais 
complexas de armazenagem, preparação de pedidos e entregas, como um e-commerce ou 
o gerenciamento de suprimento para pequenas e megacorporações no mundo.
• DHL. O Parcelcopter: a DHL innovation decola. 2019. 1 vídeo (1 min). Disponível em: 
https://www.logistics.dhl/br-pt/home/sobre-nos/nossa-visao.html#. Acesso em: 22 ago. 2019.
Assista ao vídeo para conhecer o Parcelcopter e entender que a logística é uma atividade 
que está em permanente busca de soluções para agilizar os processos e obter melhor 
desempenho para a satisfação dos clientes.
• MEET the FedEx SameDay Bot. 2019. 1 vídeo (1 min). Publicado pelo canal FedEx. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=N0rt_HB7vd4&feature=youtu.be. 
Acesso em: 22 ago. 2019.
Assista ao vídeo da FedEx que apresenta uma operação do protótipo de um robô que 
realiza entregas urbanas para perceber que as grandes operadoras logísticas do mundo 
estão buscando desenvolver inovações para agilizar seus serviços.
Atividades
1. Descreva os processos de produção puxado e empurrado e indique o que determina o início 
do processo de produção.
2. Explique o que é a fabricação de classe mundial e como aplicar o modelo de uma empresa 
industrial de classe mundial em um hospital.
3. Explique as diferenças entre os prestadores de serviços logísticos 3PL e 4PL.
Referências
BARONCELLI, C.; BALLERIO, N. (ed.). WCOM (World Class Operations Management): why you need more 
than lean. Switzerland: Springer, 2016.
BOWERSOX, D. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Trad. de Luiz Claudio de Queiroz Faria. 
4. ed. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2014.
Operações logísticas e de produção 77
BREGE, S.; BREHMER, P.; LINDSKOG, H. Sourcing, insourcing and two times outsourcing: four phases 
of procurement of telecommunications services within the Swedish public sector. Strategic Outsourcing: An 
International Journal, v. 3, n. 2, p. 144-162, 2010.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Trad. de Priscila Rodrigues da Silva 
e Lopes. 5. ed. São Paulo: Cengage, 2018.
FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da 
informação. 7. ed. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2014.
GRÖNROOS, C. Marketing gerenciamento e serviços. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
LIU, C. et al. Effect of information sharing and process coordination on logistics outsourcing. Industrial 
Management & Data Systems, v. 115, n. 1, p. 41-63, 2015.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. Trad. de Midori 
Yamamoto. 7. ed. São Paulo: Pearson, 2014.
MARTEL, A.; VIEIRA, D. R. Análise de projeto de redes logísticas. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
MIRANDA, M. S. Dicionário técnico de logística. São Paulo: Clube de Autores, 2013.
OHNO, T. O Sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1996.
RUPARATHNA, R.; HEWAGE, K.; SADIQ, R. Economic evaluation of building energy retrofits: a fuzzy 
based approach. Energy and Buildings, v. 139, n. 15, p. 395-406, 2017.
SARI, E. B. World Class Manufacturing (WCM) model and operational performance indicators: comparison 
between WCM firms. İşletme Fakültesi Dergisi, v. 19, n. 2, p. 249-269, 2018.
SCHIRALDI, M. M. (ed.). Operations management. Rijeka, Croatia: IntechOpen, 2013.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Trad. de Daniel Vieira. 
8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
YAMASHINA, H. Challenge to world-class manufacturing. International Journal of Quality & Reliability 
Management, v. 17, n. 2, p. 132-143, 2000.
5
Planejamento e controle das operações
O objetivo das organizações em geral é serem bem-sucedidas. Na busca por resultados, 
investem em ativos – como máquinas, equipamentos, tecnologias e profissionais – para ofertarem 
produtos e/ou serviços de qualidade, com preço e prazo de entrega competitivos.
Os recursos e tecnologias logísticos, quando adequadamente aplicados nas operações, 
proporcionam uma variedade de opções na manufatura. Comentar esse tema há pouco mais de 20 
anos com um grande industrial seria risível, se o assunto fosse fabricação de produtos de qualidade na 
China. Porém, o que se observa hoje é uma inundação de produtos made in China em todo o mundo.
Com estruturas físicas para suportar operações logísticas e pessoas imbuídas em conduzi-las 
adequadamente, pode-se instalar uma indústria de ponta em qualquer lugar do mundo, fabricando 
produtos para disputar qualquer mercado, mas isso só é possível com a participação em redes 
logísticas de alto desempenho.
A identificação de onde instalar plantas industriais e armazéns para suprir a manufatura e 
distribuir de maneira ágil os produtos acabados, garantindo a manutenção dos fluxos de produção 
sem ruptura e a rápida resposta aos clientes e minimizando os custos, será apresentada neste capítulo.
5.1 Localização e arranjo físico
O processo de tomada de decisão referente ao arranjo físico deve estar 
associado ao tipo de sistema de produção de bens e serviços adotado e pode ser 
mais bem compreendido na Figura 1.
Figura 1 – Decisão de sistema de produção e arranjo físico
Projeto 
Contínuo 
Job shop Serviços profissionais
Loja de serviços 
 Serviços em massa
Fábrica de serviços 
Lotes 
Massa ou linha
Tipo de sistemas de produção Tipos básicos de arranjo físico
Posicional
Por processo
Celular
Por produto
Tipos de processo de serviço
Fonte: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston, 2018, p. 203.
VídeoAdministração da produção e de materiais80
A Figura 1 apresenta os tipos de processo de produto e de serviço e o correspondente tipo 
básico de leiaute. Os sistemas de produção por projeto e por serviços profissionais têm arranjo 
posicional – o produto em manufatura e o cliente em atendimento ficam parados e os equipamentos 
se deslocam até eles.
O sistema de produção job shop e a loja de serviços têm um leiaute por processo – o produto 
em manufatura e o cliente são deslocados para áreas onde os ferramentais estão localizados.
A produção em massa ou linha e a fábrica de serviços utilizam um leiaute em que as 
ferramentas são agrupadas em células, visando agilizar o processo. A produção contínua e os 
serviços em massa têm um leiaute por produto – como os processos não são flexíveis, cada produto 
tem um fluxo próprio.
Os tipos de processo de produção se baseiam em função do volume, da variedade de 
produtos e da flexibilidade dos processos.
Dois contextos que se entrelaçam são a localização, que se refere ao local onde as plantas 
industriais (prédios) e/ou de armazenagem estão ou serão alocadas, e o arranjo físico, que trata da 
disposição de máquinas e equipamentos e das áreas para fluxo e circulação de pessoas e materiais 
no interior das unidades.
O entrelaçamento acontece pela necessidade de ajustar as dimensões e características dos 
imóveis – desde a ocupação dos espaços nos terrenos – com as dimensões e os espaços necessários 
para as operações.
Inicia-se pela determinação da área e das características necessárias para abrigar máquinas e 
equipamentos, assim como da forma de armazenagem. Deve-se definir também o espaço necessário 
para a movimentação, a altura, a largura, a área livre, as posições das docas (locais para carga 
e descarga de mercadorias) e o espaço para movimentação dos veículos, para, posteriormente, 
verificar se os imóveis disponibilizados, sejam edifícios existentes ou que serão construídos, 
atendem às especificações.
5.1.1 Localização
A localização é realizada em dois níveis: a macrolocalização indica uma região geográfica 
e a microlocalização determina o local onde devem ser instalados a fábrica, o depósito e o varejo.
A primeira teoria de localização industrial, de Alfred Weber1, conhecida por teoria weberiana, 
definiu três fatores para a localização de uma indústria: custo de transporte (das matérias cruas e 
do produto final), custo de mão de obra e força de aglomeração e desaglomeração.
August Lösch, em 1957, introduziu a demanda na teoria locacional e identificou quatro forças 
aglomerativas: economias de escala (internas, em que quanto maior a produção, menor será o custo 
unitário), economias de localização (redução dos custos unitários pela aglomeração de empresas 
1 O livro Theory of the location of industries foi publicado em 1929, pela University of Chicago Press.
Planejamento e controle das operações 81
do mesmo setor), economias de urbanização (em que se aproveita as vantagens das cidades, como 
comunicação, energia e infraestrutura) e economias de complexo industrial (internas, em que 
diferenciais são obtidos pelo conglomerado de setores inter-relacionados – clusters2).
Cluster pode ser conceituado da seguinte maneira: diversas empresas de um mesmo 
segmento ou de áreas semelhantes, localizadas com proximidade, que irão obter vantagens; diversos 
fornecedores estarão presentes na região e proporcionarão maior facilidade de relacionamento e 
velocidade nas respostas; a mão de obra será mais qualificada e os moradores da região tenderão 
a se qualificar para atuar nos cargos; escolas e núcleos de treinamento ofertarão cursos de 
desenvolvimento para que pessoas atuem no segmento. “Quem quer ter mais competitividade deve 
localizar-se em áreas de cluster, aglomerado de empresas do mesmo setor de atividades que lhes 
garante uma série de vantagens que vão do acesso à mão de obra até fornecedores especializados” 
(PORTER; STERN, 2002, p. 119, grifo do original).
Para realizar a localização industrial, há critérios que possibilitam reduzir o investimento 
inicial, que pode ser confrontado com a eficiência operacional ao longo da vida útil. A rentabilidade da 
empresa será analisada comparando-se os custos e os benefícios para a determinação da localização.
A instalação de uma planta industrial requer investimentos e irá proporcionar resultados por 
meio de suas operações. O processo de escolha da localização deve considerar alguns fatores críticos 
além do valor do imóvel, como vias de acesso adequadas ao trânsito dos caminhões, fornecimento 
de energia e de água, comunicação, distância dos principais fornecedores e do mercado consumidor, 
disponibilidade de mão de obra qualificada e vizinhança, além de aspectos específicos de cada 
negócio, por exemplo, por vezes imóveis mais caros oferecem diferenciais competitivos melhores. 
“A localização industrial busca a máxima rentabilidade pelo capital investido” (KON, 2017, p. 185).
O objetivo da decisão de localização, para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 209), 
é atingir um equilíbrio entre os fatores: custos espacialmente variáveis da operação (algo se altera 
com a localização geográfica), serviço que a operação será capaz de prestar ao mercado e receita 
potencial da operação. Os fatores que influenciam a decisão são determinados por fatores sob a 
perspectiva da oferta e da demanda. Na Figura 2 esses fatores podem ser mais bem compreendidos.
A escolha bem definida da microlocalização é decisiva, pois tem muita influência na prestação 
de serviços como varejo e restaurantes, visto que são os clientes que vão até a organização. Para as 
fábricas, a microlocalização tem importância, mas a escolha do local deve considerar a facilidade 
no transporte de cargas, o porte dos veículos, as manobras etc.
2 “É um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa 
determinada área vinculada por elementos comuns e complementares” (PORTER, 2009, p. 211).
Administração da produção e de materiais82
Figura 2 – Fatores de oferta e demanda que influenciam decisões de localização
Oferta Demanda
Operação 
produtiva
Varia de modo a 
influenciar o custo 
à medida que a 
localização varia.
- Custos de mão de obra
- Custos da terra
- Custos de energia
- Custo da água 
- Custos de transporte
- Fatores da comunidade
- Habilidade da mão de obra
- Adequação do local
- Imagem do local
- Conveniência para os clientes 
Varia de modo a 
influenciar os serviços/
receitas dos clientes 
à medida que a 
localização varia.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack, Brandon-Jones e Johnston, 2018, p. 208.
Quando se trata de localização industrial, há significativas diferenças entre os diferentes 
setores industriais, principalmente em relação à matéria-prima e aos mercados consumidores. O 
custo e a disponibilidade de modais de transporte poderão exercer fatores decisivos. Em função 
disso, a Figura 2 auxilia na análise de diversos contextos.
• Fatores de influência da oferta
• Custos da mão de obra e da legislação trabalhista, que variam entre diversas regiões 
e países.
• Custos da terra, que se referem à aquisição de terreno ou imóvel.
• Custos e disponibilidade de energia em suas diferentes formas, elétrica, de combustíveis 
(óleo, gás, diesel) etc.
• Custos de disponibilidade e de captação de água e efluentes para uso, como insumo, 
resfriamento e geração de vapor.
• Custos de transporte (além dos modais rodoviário, ferroviário, hidroviário e aeroviário), 
custos para obtenção dos insumos e custos de distribuição dos produtos acabados.
• Fatores da comunidade derivados do ambiente social, tributos locais, restrições 
financeiras, políticas governamentais, estabilidade econômica e política, serviços de 
apoio, atitudes quanto a investimentos externos ou estrangeiros, restrições ambientais, 
entre outros.
• Fatores de influência da demanda
• Habilidade da mão de obra: efeito sobre a percepção do cliente em relação ao 
perfil ouà qualidade da mão de obra, por exemplo, indústrias de ponta próximas a 
universidades.
• Adequação do local: pode afetar a habilidade de uma operação de atender aos clientes, 
por exemplo, um resort depende de um entorno encantador, com belas praias ou 
outras atrações.
• Imagem do local: regiões que possuem imagens associadas à percepção positiva em 
relação a determinados produtos, como os vinhos da Serra Gaúcha.
Planejamento e controle das operações 83
• Conveniência para os clientes: quanto mais próximos dos consumidores, maior será o 
valor percebido dos serviços, por exemplo, um teatro muito distante das pessoas pode 
criar barreiras ao pleno acesso, reduzindo o potencial de sucesso.
A localização das instalações pode ser determinada por algum fator mais crítico que outros. 
Geralmente, os fatores econômicos são os mais relevantes (custos), sendo denominados forças 
direcionadoras, de acordo com Ballou (2006, p. 433).
Em função do segmento em que a organização atua, estar próximo das fontes de matérias-
-primas ou do consumidor pode ser decisivo. Em indústrias que utilizam produtos agrícolas ou 
da pecuária e usinas de açúcar/álcool e de laticínios, o fator crítico é a proximidade com as fontes 
de matérias-primas; para as indústrias de refrigerantes e serviços, o fator crítico é estar perto do 
consumidor.
Há atividades em que a obtenção de insumos e de componentes e a disponibilização ao 
mercado se equiparam. Para se estar próximo dos fornecedores ou do mercado, a localização 
deve considerar as facilidades de transporte – principalmente em relação ao acesso aos mercados 
globais, como portos com grande fluxo de embarcadores internacionais e aeroportos com pistas 
que possibilitem operações de aeronaves de grande porte –, os meios de comunicação, a telefonia, 
a internet, a disponibilidade de energia e de água e a mão de obra com a qualidade necessária.
O processo de seleção do local deve ser determinado por meio de métodos quantitativos, 
simulações e determinação de um centro de gravidade locacional ponderado em que cada fator 
recebe uma pontuação em função de sua criticidade.
5.1.2 Arranjo físico
Além da escolha do local onde será instalada a planta industrial, há outro fator que tem 
grande influência sobre os resultados que serão obtidos nas operações. O arranjo físico ou leiaute 
se refere à forma como os equipamentos, dispositivos e outros itens serão distribuídos fisicamente 
e deve proporcionar fluxos mais otimizados, garantindo velocidade e menores esforços para a 
realização das operações com os materiais e agilizando a manufatura.
De acordo com o conceito de Corrêa e Corrêa (2017, p. 346), “arranjo físico de uma operação 
é a maneira segundo a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço 
dentro da instalação de uma operação”.
O arranjo físico ou layout é a determinação de um espaço para posicionar as máquinas ou 
os equipamentos de maneira que possam executar suas operações, considerando os ingressos dos 
insumos, a realização das operações de transformação e o processo de saída dos materiais de cada 
unidade, de modo fluido, para que se possa obter maior eficiência e melhor desempenho.
A aplicação dos conceitos de arranjo físico deve possibilitar a plena operação dos postos 
de trabalho e facilitar os acessos à manutenção. É um desenho de fluxo que permite reduzir as 
distâncias entre postos de trabalho, estoques e pontos de descarga e carga de mercadorias, para 
otimizar os processos e reduzir o tempo de ciclo da produção. Esse processo também pode ser 
projetado para o varejo e para os prestadores de serviços.
Administração da produção e de materiais84
Em função dos diferentes tipos de atividade, com características centrais que devem ser 
observadas, os arranjos físicos são classificados, conforme Slack, Brandon-Jones e Johnston 
(2018, p. 239), como:
• Arranjo físico posicional ou posição fixa: ocorre quando o recurso a ser transformado 
não se move pela impossibilidade ou inconveniência de movimentá-lo. É um arranjo 
flexível, de baixa eficiência. São as pessoas e os recursos que se deslocam para executar 
suas operações. Exemplos: construção de edifício, rodovia e navios em um estaleiro.
• Arranjo físico por processo ou funcional: é um arranjo que agrupa os recursos com 
função ou necessidades similares, por facilitar as operações. Diferentes produtos 
podem ter fluxos distintos. É flexível e pode gerar filas em determinados equipamentos. 
Exemplos: setor de usinagem na indústria e equipamentos de raio X, de densitometria, de 
radioterapia e de tomografia em clínicas de diagnóstico.
• Arranjo físico por produto ou em linha: arranjo que organiza a posição dos recursos 
produtivos visando estabelecer a sequência de etapas para o processo de agregação de 
valor. Adequado para a fabricação de grandes volumes, com pouca flexibilidade, alta 
produtividade e baixo custo unitário. Exemplos: fabricação de vidros planos, de aço e de 
papel.
• Arranjo físico celular: é um arranjo que agrupa algumas atividades de modo semelhante 
ao funcional, porém a planta industrial é desenhada por um conjunto de células 
sequenciais que vão montando um produto. Cada célula produz ou monta peças ou 
unidades semelhantes.
Outra possibilidade é a utilização do arranjo físico combinado ou misto, que é a adoção 
de mais de um dos tipos de arranjo físico. A Figura 3 apresenta os tipos de arranjo físico em um 
restaurante.
Planejamento e controle das operações 85
Figura 3 – Tipos de arranjo físico
Câmara fria
1
Salão do restaurante
Arranjo físico posicional
3
“Bandejão”
Arranjo físico em linha
4
Buffet
Arranjo físico celular
2
Cozinha
Arranjo físico por 
processo
Freezer 
G
ril
l 
Pr
ep
ar
aç
ão
 d
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eg
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M
on
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Li
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vi
ço
 
Café 
Fornos
Pr
ep
ar
aç
ão
Buffet de 
entradas 
Bu
ffe
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pr
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os
 
pr
in
ci
pa
is 
Buffet de 
sobremesas
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack, Chambers e Johnston, 2002, p. 211.
Para compreender a Figura 3, os quatro tipos de arranjo físico, associados à operação de um 
restaurante, são comentados a seguir.
• Arranjo físico 1 – posicional: é o salão do restaurante. Os clientes estão nas mesas e serão 
atendidos e servidos em seus lugares – é o caso dos restaurantes à la carte e dos rodízios.
• Arranjo físico 2 – por processo: é a cozinha. Cada atividade é executada em uma área 
determinada.
• Arranjo físico 3 – em linha: é o tipo “bandejão”. Os clientes seguem um fluxo contínuo 
para serem servidos.
• Arranjo físico 4 – celular: é similar ao buffet. Cada estação oferta uma linha de itens 
(células) e os clientes se dirigem a cada uma para se servirem.
O arranjo físico combinado ou misto é aquele que é formado por mais de um dos tipos de 
arranjo. Nesse caso, o layout pode ser composto de qualquer uma das áreas de atendimento ao 
cliente mais a cozinha.
Administração da produção e de materiais86
5.2 Capacidade de produção e TOC
Definidos o arranjo físico e a instalação das máquinas e equipamentos que 
proporcionem os fluxos operacionais otimizados, o passo seguinte é determinar a 
capacidade de produção da operação.
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 389) conceituam capacidade 
de uma operação como “o máximo nível de atividade de valor adicionado em 
determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação”; 
trata-se da definição do volume máximo de produção – por período, hora, dia, semana – dentro 
das condições normais de operação. Esse conceito pode ser aplicado a uma indústria ou a uma 
prestadora de serviços.
Determinar a capacidade de produção de uma unidade fabril não é simples. Para cada forma 
de operação na manufatura, uma mesma máquina pode ter diferentes volumes de produção por 
período. Além disso, deve-se considerar que diferentes máquinas e equipamentos de uma linha 
de produção não possuem a mesma capacidade. Dessa forma, a capacidade de uma operação é o 
volume que amáquina ou o equipamento de menor desempenho processa por período.
Outro fator a ser considerado é o tempo de ajuste de cada uma das máquinas na troca de 
um tipo de processamento por outro, o chamado setup. Por exemplo, ao encerrar a impressão do 
pedido de um cliente feito por uma máquina plana, é necessário limpar a superfície da máquina 
que entra em contato com o papel e substituir as chapas de impressão. Essa operação leva algum 
tempo, assim como uma guilhotina gráfica necessita de ajustes para realizar as aparas dos materiais 
impressos.
A demanda é um fator crítico para que se decida à dimensão da ampliação do processo 
produtivo. Em todos os segmentos, sempre haverá flutuação da demanda, mesmo para produtos 
não sazonais. Por isso, acompanhar o desempenho do mercado e as tendências futuras é necessário, 
para determinar a adequada ampliação da capacidade operacional.
As medidas de desempenho das operações são orientadoras para um monitoramento de 
produção. Para cada tipo e atividade, deve-se adotar padrões específicos. No caso de hotéis, a taxa 
de ocupação dos quartos é um indicador importante, e busca-se em atingir a maior taxa possível 
ao longo do ano. No caso de ônibus intermunicipais e aviões, a taxa de ocupação dos assentos é o 
indicador. Nas fábricas, o tempo de ocupação ou utilização pode ser um indicador para acompanhar 
o desempenho e a possibilidade de crescimento.
A eficiência é outro indicador utilizado para monitorar o desempenho, que pode ser obtido 
da seguinte forma:
 
Eficiência = volume de produção real
 capacidade efetiva
Vídeo
Planejamento e controle das operações 87
Volume de produção real é aquele que foi produzido. Capacidade efetiva é a capacidade 
nominal ajustada, considerando-se fatores de ajustes e inicialização de equipamentos. A capacidade 
real é menor que a capacidade nominal. As políticas de gestão da capacidade de produção com base 
na demanda são:
• manutenção da capacidade constante: ignorando as flutuações, mantém-se a capacidade 
de produção constante, podendo gerar estoques;
• acompanhamento da demanda: recomendada para produtos perecíveis, evitando 
estoques desnecessários de produtos de vida curta.
Na Figura 4, a seguir, pode-se observar o acompanhamento da demanda. Antecipar-se à 
demanda significa ampliar a capacidade antes da demanda efetiva; seguir a demanda significa 
aguardar a demanda crescer para, posteriormente, ampliar a capacidade; a política mista, 
dependendo das circunstâncias, antecipa-se à demanda e, em outros momentos, segue a demanda.
Figura 4 – Políticas de acompanhamento da demanda
Quantidade
1 – Antecipa-se à demanda 
TempoDemanda
Capacidade
Quantidade
2 – Segue a demanda
TempoDemanda
Capacidade
Quantidade
3 – Mista
TempoDemanda
Capacidade
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa e Corrêa, 2017, p. 367.
As políticas de acompanhamento da demanda exigem permanente supervisão. Um erro de 
previsão pode gerar estoques desnecessários (custos adicionais) ou o não atendimento de clientes 
(receitas não realizadas).
5.2.1 Theory of Constraints (TOC) – teoria das restrições
A teoria das restrições, desenvolvida por Goldratt e Cox, é um instrumento que auxilia a 
tomada de decisões empresariais, principalmente na produção, em que há diversas restrições que 
limitam o atingimento dos objetivos. Restrição é qualquer elemento que atrapalhe a normalidade 
e evite que uma empresa atinja seus objetivos. Os tipos de restrições são de natureza física 
– relacionados a máquinas, instalações e veículos – e não física – relacionados às políticas da 
organização (normas operacionais) e de comportamento (pessoas que preferem trabalhar em 
Administração da produção e de materiais88
situações previsíveis, mesmo que o ambiente mude). A Figura 5 ilustra como acontece um gargalo 
em uma operação de manufatura.
Figura 5 – Fluxo de operação com gargalo
PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na Figura 5, o processo 1 está restringindo a capacidade de processamento do 2, que é menor. 
O mesmo ocorre no processo 3, que só pode processar o que for realizado pelo 2. Se a capacidade do 
processo 2 for ampliada, todo o sistema será ampliado, criando oportunidades de elevar a receita pelo 
aumento da capacidade produtiva e manufatura de mais produtos por unidade de tempo.
A teoria das restrições tem uma lógica simples, composta de receita/rentabilidade (saída 
e venda de produtos acabados), inventário (estoques) e despesa operacional (investimento 
necessário para transformar o inventário em receita/rentabilidade). A maior taxa de saída de 
produtos da manufatura pode corresponder à maior entrada de recursos financeiros pelas vendas. 
A aplicação da teoria das restrições tem cinco passos:
1. identificar a restrição (gargalo): atividade da cadeia de valor que limita a produtividade;
2. explorar a restrição: garantir que o fator limitante está na sua máxima capacidade;
3. sincronizar o sistema à restrição: garantir que todo o processo esteja alinhado à 
capacidade do fator limitante e esta seja a capacidade e velocidade do processo;
4. elevar a restrição: as iniciativas devem ser voltadas à melhoria contínua do fator limitante, 
sendo que, se esta for ampliada, todo o sistema terá a capacidade aumentada;
5. melhoria contínua: a melhoria da restrição do gargalo limitante ampliará a capacidade 
total até o próximo gargalo e o processo deverá ser reiniciado, ampliando, dessa forma, 
indefinidamente as capacidades organizacionais.
A identificação dos gargalos restritivos que impedem atingir maior capacidade produtiva 
deve ser o foco das decisões dos gestores e o método pode ser aplicado em qualquer organização, 
seja indústria, varejo ou serviço. A sequência dos passos para a aplicação da teoria das restrições é 
apresentada na Figura 6, a seguir.
Figura 6 – Passos da teoria das restrições
Planejamento e controle das operações 89
Melhoria
contínua
Elevar a 
restrição
Sincronizar 
o sistema à 
restrição 
Explorar a 
restrição
Identificar a 
restrição
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Goldratt e Cox, 2014, p. 208-214.
A teoria das restrições propõe o método TPC (tambor, pulmão e corda). Tambor é a 
restrição, portanto irá ditar o ritmo de trabalho da produção (capacidade máxima). Pulmão é um 
estoque de segurança de produtos para assegurar a entrega dos pedidos; se houver qualquer falha 
no processo, ele garantirá a plena utilização da restrição para atender à demanda. Corda é um 
meio de comunicação que amarra o tambor (gargalo ou restrição) a todos os demais processos 
informados sobre quanto e quando devem manufaturar para atender à demanda; se a restrição 
acelerar, todos os processos serão informados e acelerarão; se o gargalo tiver algum problema, os 
demais processos receberão a informação e irão se ajustar para evitar estoques excessivos ao longo 
da linha de produção. O modelo TPC tem como base de informação a demanda, que irá ditar o 
ritmo da produção.
Muitos entendem que TOC e Optimum Production Technology (OPT) são semelhantes. Cox 
III e Schleier Junior (2010) descrevem o OPT como o software de tecnologia de otimização da 
produção que realiza a análise das operações, identifica os gargalos, simula como usar ao máximo 
a capacidade instalada e implementa diversas partes da teoria das restrições, que é mais ampla.
5.3 Planejamento, programação e controle
A constante busca pela melhoria da eficiência dos processos de produção é 
o desafio de muitos pesquisadores e gestores fabris. Os processos de planejamento, 
programação e controle têm por finalidade projetar e monitorar o sequenciamento 
dos processos da produção para que aconteçam de modo eficiente e entreguem os 
produtos e serviços conforme os clientes especificaram.
O desafio do planejamento é projetar os caminhos para se atingir um objetivo no futuro com 
os dados presentes. Para Corrêa e Corrêa (2017, p. 419), “planejar é entender como a consideração 
conjunta da situação presente e da visão de futuro influenciamas decisões tomadas no presente 
para que se atinjam determinados objetivos no futuro”.
A programação se refere à determinação do sequenciamento de produtos e suas variedades, 
que serão manufaturados ao longo de determinado período futuro, para que os insumos necessários 
para a fabricação sejam providenciados.
Vídeo
Administração da produção e de materiais90
O controle é o processo de verificar se o programado está sendo produzido de acordo com 
o planejado e, no caso de se identificar alguns possíveis problemas de abastecimento, informar 
os responsáveis para reprogramar a produção, evitando ou minimizando a ruptura no processo 
industrial.
O controle das operações tem como função básica monitorar se as atividades e programações 
planejadas estão sendo realizadas em conformidade. Qualquer alteração identificada deve gerar 
informação aos decisores para ajustes e correções.
As operações, além de monitorarem o que foi realizado e o que está sendo executado, devem se 
preocupar com o acompanhamento das ações de suporte, como fornecedores, prazos de entrega das 
mercadorias e variações nos pedidos dos clientes. Há diversas técnicas e metodologias que auxiliam 
o planejamento, a programação e o controle da produção, as quais serão apresentadas em seguida.
5.3.1 Sales & Operations Planning (S&OP)
Também conhecido como planejamento de vendas e operações (PVO), seu objetivo é integrar 
as estratégias e operações de marketing com a produção, para ofertar produtos ao mercado e 
atender à demanda, assim como ajustar a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos com as 
estratégias financeiras.
A sincronia entre vendas e operações, primeiramente, deve integrar as estratégias de 
marketing, manufatura e finanças no nível da alta direção (estratégico). Tais estratégias devem ser 
transformadas em políticas das áreas de decisão, para apoiar as três áreas com coerência vertical e 
horizontal.
Vendas e operações têm como objetivos específicos apoiar o planejamento estratégico do 
negócio pelo estabelecimento de planos realistas e coordenar o gerenciamento dos pedidos feitos 
por clientes e dos estoques, para prestar serviços de alto nível logístico.
Como as atividades de vendas e operações são permanentes, elas são determinadas para 
períodos ou ciclos, estabelecendo metas de vendas por período, projetando produtos e quantidades 
a serem manufaturados, definindo a necessidade de insumos e os orçamentos para compras – para 
complementar o suprimento e a reposição –, projetando o fluxo de caixa e estabelecendo a margem 
de erro na variação do plano de produção.
O processo sempre começa a partir da previsão de demanda, que segue o fluxo apresentado 
na Figura 7, a seguir, iniciado pela análise dos resultados dos ciclos anteriores (período de ação de 
cada plano, que pode ser semanal, quinzenal, mensal ou trimestral), dependendo do produto ou 
do serviço.
Figura 7 – Processo de planejamento de S&OP
Planejamento e controle das operações 91
Resultados do ciclo anterior e levantamento de dados do período anterior, vendas, 
estoques, pedidos em carteira e entregas programadas.
Análise e planejamento da demanda e previsão de vendas.
Planejamento da produção e restrições, para identificação das capacidades e dos 
materiais.
Reunião inicial de S&OP e posicionamento de cada área.
Reunião executiva de S&OP e definição do plano de vendas e operações para o 
próximo ou mais ciclos.
Divulgação aos demais níveis para execução.
01
02
03
04
05
06
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa e Corrêa, 2017, p. 484.
O fluxo para definição do plano de S&OP para o período parte da previsão de vendas, 
das disponibilidades e necessidades de estoques, do caixa disponível, da previsão de receitas, da 
análise de restrições e do ambiente externo. Concluído o plano, segue-se para comunicação das 
metas de vendas, gestão de materiais necessários, suprimento e respectiva disponibilização de 
recursos financeiros para as aquisições, plano mestre de produção, programação da produção e 
gerenciamento dos recursos de produção.
5.3.2 Material Requirement Planning (MRP) – planejamento das necessidades 
de materiais
É um método desenvolvido na década de 1960, que informa com brevidade as necessidades 
de insumos e componentes necessários para fabricar as quantidades de produtos com as diferentes 
variações especificadas na programação da produção para um ciclo ou período de produção.
Para definir a quantidade de materiais necessários, utiliza-se o relatório do planejamento 
de vendas e operações, que dá origem à programação da produção para o ciclo ou período 
determinado. Cada produto tem uma descrição com a identificação dos componentes ou insumos 
necessários para a execução da fabricação. A estrutura do produto é conhecida por Bill of Materials 
(BoM) ou lista de materiais.
Para que se compreenda melhor, será utilizada como exemplo uma mesa com tampo e 
quatro pernas, a qual teria a relação de materiais observada na Tabela 1, a seguir.
Tabela 1 – Estrutura de materiais para mesa básica
Item Material Dimensões Quantidade
Tampo
Medium density 
particleboard (MDP)
A 120 x L 120 x 
P 25 mm
1
Administração da produção e de materiais92
Perna Aço 70 x 30 mm 4
Parafuso autoatarrachante 
para madeira
Aço 4 x 30 mm 16
Tinta para madeira Verniz  – 110 ml
Tinta para aço Base  – 40 ml
Tinta para aço Cor  – 60 ml
Fonte: Elaborada pelo autor.
Se no plano de produção estiver projetada a manufatura de 100 mesas, basta multiplicar a 
quantidade de cada item por 100 que os insumos necessários já estarão definidos.
Com base na informação dos materiais e nas quantidades necessárias, o almoxarifado 
verifica se os itens estão disponíveis e, para evitar faltas, mais uma pequena quantidade de 
segurança será encomendada aos fornecedores. Com a confirmação das datas de entrega por parte 
dos fornecedores, informa-se a gerência para incluir a informação na programação da produção.
Há softwares que, com a entrada da informação do plano de produção, executam essas 
atividades automaticamente – realizando, inclusive, a encomenda dos itens faltantes diretamente 
aos fornecedores e obtendo a confirmação da data de entrega dos materiais na indústria – e já 
acionam o plano mestre de produção.
5.3.3 Master Production Schedule (MPS) – programa mestre de produção
No processo de programação e controle, uma etapa que determina o que (produto), quanto 
(quantidade de unidades), quando (dia e hora) e como será manufaturado um produto é o programa 
mestre de produção. Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 531), o MPS contém
uma declaração da quantidade e do momento em que os produtos finais devem 
ser produzidos; esse programa direciona toda a operação em termos do que é 
montado, manufaturado e comprado. É a base do planejamento de utilização 
de mão de obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais 
e capital.
Os sistemas de programação das operações de produção têm diferentes perspectivas, 
carregamento infinito e finito dos recursos. O carregamento finito aloca tarefas até o limite da 
capacidade operacional, por exemplo, a ocupação dos assentos de uma aeronave. O carregamento 
infinito, no qual não há limite para alocação de operações, busca atender quando a capacidade 
operacional é superada, por exemplo, emergências de um hospital.
Em organizações que não adotam o S&OP, o MPS assume as atividades de coleta das 
informações de previsão de vendas e de pedidos em carteira e estabelece a programação. Com 
base na programação, identifica-se as necessidades de materiais, comparando-as com os estoques, 
e emite-se ordens de compra e de produção. Quando se recebe as informações do MRP, segue-se 
direto para a programação da produção e emissão das ordens de trabalho.
Os objetivos do MPS são priorizar as ordens de produção, otimizar e balancear a produção, 
prevenir prejuízos, evitar dias com produção intensa e outros com maior disponibilidade e 
possibilitar a programação das manutenções preventivas,denominadas plano agregado de produção.
Planejamento e controle das operações 93
Quando se identifica algum problema – no abastecimento de insumos por parte dos 
fornecedores ou nos processos internos de manufatura – que possa interromper os processamentos 
programados, é por meio do MPS que se estabelecem as readequações das ordens de pedido. A 
programação será redefinida, minimizando os impactos em relação aos prazos e custos das 
operações. Em casos, não raros, de extravio de produtos em acidente durante a entrega aos clientes, 
é necessário produzir novamente o pedido ou parte dele, com urgência, e refazer a programação.
5.3.4 Manufacturing Resources Planning (MRP II) – planejamento dos 
recursos de manufatura
O Material Requirement Planning (MRP I) é o gerenciamento, a definição e o controle dos 
materiais necessários – e de seus fluxos – para garantir a continuidade da produção. O MRP II, 
desenvolvido na década de 1980, é o planejamento e monitoramento de todos os recursos da 
fábrica; integra todas as operações do processo de fabricação e o relacionamento com todas as 
áreas da organização: materiais, finanças, marketing, recursos humanos.
O MRP II busca reduzir o volume de estoques e melhorar o nível de serviço ao cliente com 
a garantia da produção e da entrega dos produtos. A integração dos dados dessas operações agiliza 
as tomadas de decisões e permite uma visão integrada de todas as operações.
Os softwares de MRP II ofertados no mercado compreendem alguns módulos, como 
planejamento de produção, plano mestre de produção, cálculo das necessidades de materiais, 
cálculo das capacidades de produção e controle da fábrica.
5.3.5 Enterprise Resource Planning (ERP) – sistema integrado de gestão
As operações empresariais se tornaram cada vez mais complexas, exigindo respostas exatas 
e rápidas para auxiliar a tomada de decisões associada ao rápido desenvolvimento dos recursos 
computacionais. A capacidade de armazenamento de dados cada vez mais ampliada, o menor custo 
e a possibilidade de total interligação entre empresas criaram as condições para uma nova geração 
de softwares, os integrados, que tornaram possível conectar on-line as atividades de planejamento 
organizacional e o gerenciamento e uso de todos os recursos da empresa a todas as suas áreas.
O principal objetivo dos ERPs, segundo Turban, Rainer Junior e Potter (2005, p. 304), é 
integrar todos os departamentos e fluxos de informação funcionais de uma organização em um 
único sistema para atender a todas as necessidades da empresa.
Os ERPs atuais são compostos de módulos, para possibilitar a integração das mais diferentes 
atividades, inclusive a conexão e interligação com fornecedores e distribuidores, ou seja, esses ERPs 
podem até gerenciar uma cadeia de suprimentos integrada, como a apresentada na Figura 8, a seguir.
Figura 8 – ERP aplicado a uma organização
Administração da produção e de materiais94
ERP
Produção Vendas
Estoque
Financeiro
Recu
rso
s h
um
an
os
Com
prasLo
gí
sti
ca
Fonte: Elaborada pelo autor.
Com o ERP, por meio de sistemas integrados, é possível acessar dados de qualquer unidade 
da empresa e acompanhar o desempenho e a troca de informações com parceiros.
Considerações finais
Os gestores dos processos de transformação estão em busca de atingir melhor desempenho 
e oferecer aos clientes o maior nível de serviço, em condições competitivas.
É fundamental adotar recursos que permitam identificar tendências e demandas de mercado, 
planejar e programar a produção e, paralelamente, implementar melhorias para ajustar e tornar 
mais eficientes os processos produtivos instalados e ampliar a capacidade de produção.
O percurso da gestão da produção e de materiais deve seguir em paralelo, pois não há como 
desenvolver melhores sistemas de manufatura se não houver sincronia com seus fornecedores e 
distribuidores. A busca por oferecer produtos personalizados a custos de fabricação em massa, 
com entrega em tempo mínimo ou finalizado no momento da aquisição, é o grande desafio das 
operações contemporâneas.
Ampliando seus conhecimentos
• GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. 3. ed. São Paulo: 
Nobel, 2014.
Planejamento e controle das operações 95
Para aprofundar a visão e os processos de aprimoramento contínuo das operações, 
utilizando a teoria das restrições, recomenda-se a leitura desse livro. Escrito como um 
romance, a obra apresenta um diretor de uma indústria com dificuldades na produção 
que encontra um antigo professor e diversas situações acontecem.
• AUTOMÓVEL, saiba como se faz um carro: produção e estratégia. 1 vídeo (5 min). Publicado 
pelo canal iCarros. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=E75kHTrEeWo. 
Acesso em: 22 ago. 2019.
No vídeo indicado, que apresenta o processo de fabricação da Fiat na cidade de Betim, 
MG, é possível observar os fluxos dos processos, as operações, o arranjo físico e a cadeia 
de suprimentos.
Atividades
1. Descreva a importância e a finalidade da localização industrial.
2. Descreva as etapas necessárias para implementação da teoria das restrições.
3. O que vem a ser S&OP e quais são suas principais funções?
Referências
BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2006.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de produção e de operações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
COX III, J. F.; SCHLEIER JUNIOR, J. G. Theory of constraints: handbook. New York: McGraw-Hill, 2010.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. 3. ed. São Paulo: Nobel, 2014.
KON, A. Economia industrial: teoria e estratégia. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
PORTER, M. E.; STERN, S. Inovação e localização de mãos dadas. HSM Management, São Paulo, v. 6, 
p. 116-125, jan./fev. 2002.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2018.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
TURBAN, E.; RAINER JUNIOR, R. K.; POTTER, R. E. Administração de tecnologia da informação: teoria e 
prática. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
6
Distribuição física e gestão da qualidade
As organizações são criadas para atingir objetivos e terão melhor desempenho se suas 
estruturas e operações estiverem alinhadas para oferecer produtos e serviços de qualidade aos clientes.
Cada organização é estruturada com base em um desenho organizacional, que deve distribuir 
as atividades especializadas – como marketing, finanças, recursos humanos, produção, serviços e 
logística – em unidades ou departamentos, direcionando esforços e energia para atingir o objetivo 
corporativo.
A jornada da manufatura das operações internas, compreendida entre o pedido (ponto de 
origem) e o ponto final (a disponibilização e entrega, nas condições contratadas, dos produtos e 
serviços solicitados pelo cliente), será estudada neste capítulo.
6.1 Processamento de pedidos
O processamento de pedidos é iniciado por um conjunto de ações que 
irá distribuir tarefas para que seja realizada a entrega do que foi solicitado. “O 
propósito da gestão da cadeia de suprimentos e da logística é oferecer aos clientes o 
nível e a qualidade de serviços que eles exigem, e fazê-lo com menor custo em toda 
a cadeia” (CHRISTOPHER, 2018, p. 53). Para que tudo aconteça na normalidade, 
sem sobressaltos, é necessário definir o nível de serviço a ser oferecido.
A definição dos serviços ao cliente, de acordo com Christopher (2018), utiliza o pedido 
perfeito como referência, definido como o percentual de atendimentos em que os requisitos dos 
clientes foram plenamente satisfeitos. Há pesquisas para identificar o indicador on time in full 
(OTIF), que significa o percentual de entregas, em determinado período, feitas no prazo e completas 
(com os itens e quantidades solicitados). Para se obter o desempenho do pedido perfeito,no qual foi possível identificar a necessidade de selecionar as pessoas com perfil adequado para 
cada tarefa, do treinamento e da adaptação do posto de trabalho para ampliar a capacidade de 
execução.
Alguns dos princípios da administração científica de Taylor (1970) são a racionalidade, a 
ergonomia no posto de trabalho, a produção em massa e o homem tratado como máquina. Ele 
propôs a substituição dos métodos empíricos por científicos mesmo nas menores tarefas de 
cada ofício.
Para cada tipo de indústria, ou para cada processo, estudar e determinar a 
técnica mais conveniente. Analisar, metodicamente, o trabalho do operário, 
estudando e cronometrando os movimentos elementares. [...] Separar as funções 
de preparação e execução, definindo-as como atribuições precisas. Especializar 
os agentes nas funções de preparação e execução. (TAYLOR, 1970, p. 40)
Para atender à premissa de Taylor, além da adequação das ferramentas e dos métodos 
científicos aplicados ao aumento da produtividade, os operários devem ser selecionados de 
acordo com suas aptidões e, então, treinados. Deve-se também controlar a realização do trabalho 
para se certificar de que ele está sendo realizado conforme o estabelecido e aplicar o conceito de 
tempo médio, para poder comparar os operários e escolher os melhores, como referência para a 
padronização das atividades, tempos e movimentos.
Em 1916, o engenheiro de minas Fayol (1970) publicou em Paris o livro Administração 
industrial e geral, no qual apresenta os princípios gerais da administração, entre eles a divisão do 
trabalho e a estrutura hierárquica.
Com base nos fundamentos de divisão do trabalho, no uso de recursos e técnicas, como 
guindastes, nas ferramentas adequadas às tarefas para sequenciar e dar ritmo às operações, 
utilizando e adaptando os conhecimentos em discussão na época, o engenheiro mecânico Henry 
Ford estruturou e operacionalizou, na Ford Motor Company, em 1906, a primeira linha de 
produção em massa de que se tem conhecimento. Em 1914, reduziu a jornada de trabalho para 8 
horas diárias, ofertando veículos com preços acessíveis em larga escala. Na década de 1920, a Ford 
produzia mais de dois milhões de veículos ao ano.
Conceitos, evolução e aplicações 13
Alfred Sloan (executivo e CEO da General Motors, que criou o conceito de um carro para 
cada bolso, reestruturou a GM em divisões – fábricas em que cada unidade produzia veículos para 
um público específico), Ford Withman Harris (cálculo do lote econômico e custos de estoque), 
Walter Shewart (controle estatístico da qualidade), William Edwards Deming (melhoria de 
processos produtivos e qualidade), entre outros, trouxeram contribuições para o desenvolvimento 
do pensamento da gestão da produção, o que se conhece como a Segunda Revolução Industrial, a 
era da criação e fabricação dos novos inventos, como automóveis, telefones, rádios, vitrolas, discos 
de vinil, refrigerantes, jeans e outros produtos.
A migração da segunda para a Terceira Revolução Industrial ocorreu após a Segunda Guerra 
Mundial, com a reconstrução das regiões destruídas; novas perspectivas de gestão e organização das 
empresas foram necessárias para as significativas mudanças de comportamento dos consumidores, 
principalmente a implementação dos conceitos de obsolescência planejada dos produtos, ou seja, a 
mudança de características nos produtos deixava as versões anteriores ultrapassadas, acarretando 
uma nova visão de mercado e sua disputa.
Deming, convidado a participar do esforço de reconstrução do Japão, difundiu os conceitos 
e fundamentos dos 14 pontos para a qualidade total aos executivos das indústrias japonesas. Mais 
tarde surgiram os programas de zero defeitos nos produtos acabados.
Na década de 1950, recuperados dos efeitos da Segunda Guerra Mundial, mais países 
passaram a ofertar produtos ao mercado global. A Terceira Revolução Industrial foi liderada pela 
Toyota e pelo Sistema Toyota de Produção, conhecido por just-in-time (JIT – no tempo exato), que 
possibilitou a criação de uma linha de produção flexível, sendo possível alternar a montagem de 
diferentes veículos em uma mesma linha de produção, também conhecida por lean production ou 
produção enxuta, como definida pelo Massachusetts Institute of Tecnology (MIT).
O princípio do JIT é estabelecer uma cadeia de suprimento ou abastecimento, ou seja, 
diversos fornecedores trabalhando em conjunto, visando minimizar os estoques (estoque zero) 
e abastecendo a linha de produção no momento exato em que ela é necessária; dessa forma, se 
componentes tiverem de ser alterados, apenas os fornecedores desses componentes irão alterá-los, 
para que o produto esteja adequado às novas especificações.
As fábricas tradicionais, onde se produzia a maioria das peças e componentes de um 
produto, passam a ser montadoras de itens manufaturados por seus fornecedores, que, por sua vez, 
também recebem insumos de fornecedores. É importante observar que a logística e a produção 
estão totalmente interligadas.
Outro fator que contribuiu para essa revolução foi a velocidade com que a informática – 
por meio do desenvolvimento e acesso ao uso dos computadores –, associada à tecnologia da 
comunicação, acelerou a troca de informações entre as montadoras e seus fornecedores e entre os 
distribuidores e as montadoras, gerando um processo produtivo integrado.
Na Quarta Revolução Industrial, também conhecida como Indústria 4.0, cujo processo de 
transição está sendo experienciado nesta década, os robôs integrados aos diferentes sistemas são 
responsáveis por uma transformação radical, por meio de convergência de tecnologias físicas, 
Administração da produção e de materiais14
biológicas, informacionais e de comunicação, redes de empresas interligadas, internet das coisas 
e inteligência artificial. Isso serve para observar, monitorar e compreender os consumidores e 
indicar novos produtos e serviços ou alterações nos já existentes. Conforme afirma Schuab (2019, 
p. 5), “estamos a bordo de uma revolução tecnológica que transformará fundamentalmente a 
forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Em sua escala, alcance e complexidade, 
a transformação será diferente de qualquer coisa que o ser humano tenha experimentado antes”.
O grande desafio aos gestores contemporâneos é como integrar e adaptar sua organização a 
uma ou mais cadeias de suprimento para assegurar a sobrevivência e o crescimento da organização 
diante das profundas mudanças que estão ocorrendo.
1.3 Elementos do sistema de produção e operações
O processo de produção e operações é composto de três elementos (entrada, 
processamento ou transformação e saída) e quatro dimensões das operações de 
produção (volume, variedade, variação e visibilidade).
• Recursos de entrada ou input: somatória de materiais, demais insumos, 
informações e necessidades do mercado, processados por meio das instalações e 
inseridos no processo de transformação.
• Recursos de transformação ou produção: conjunto de atividades para transformar os 
insumos em produto final, sendo composto de máquinas, equipamentos e outros recursos 
físicos, tecnológicos e humanos.
• Saída ou output: produtos e/ou serviços resultantes da alteração dos insumos no processo 
de transformação.
Na Figura 2, a seguir, pode-se visualizar os elementos do processo atuando e interagindo na 
produção.
Figura 2 – Elementos do processo de produção e operações
Recursos de entrada
 (input)
Saídas: produtos e 
serviços (output)
Recursos de entrada a serem 
transformados
Recursos de entrada de 
transformação
TRANSFORMAÇÃO 
Ambiente
Materiais 
Informação 
Consumidores
Instalações 
Pessoal
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 58.
Vídeo
Conceitos, evolução e aplicações 15
De modo simples, todos os sistemas de produção possuem essas três etapas. A principal 
finalidade é poder visualizar o sistema por inteiro, de maneira ampla, e todos os seus integrantes 
para, em seguida, aprofundar os detalhesusa-se a 
seguinte fórmula:
Pedido perfeito = entregue completo × no prazo determinado
Os valores a serem aplicados na fórmula devem ser os percentuais de pedidos completos e 
pedidos entregues no prazo, no período predefinido. Dependendo do tipo de atividade e do volume 
de pedidos, é importante sempre adotar o mesmo período – podendo ser mensal, trimestral, 
semestral ou anual –, para poder comparar a evolução dos pedidos perfeitos ao longo do tempo.
Há situações críticas que rompem a normalidade da execução das operações; assim, é 
necessário estabelecer critérios para reorganizar o novo sequenciamento da manufatura, que deve 
considerar prioridades.
Vídeo
Administração da produção e de materiais98
Para estabelecer prioridades no serviço logístico, pode-se utilizar os princípios do diagrama 
de Pareto ou curva 20–80 adaptada às operações de transformação de produtos e serviços. Todo 
processo de classificação tem de adotar algum critério; nesse caso, o critério pode ser o de lucro 
por cliente e por produto e/ou serviço. Assim, 20% dos clientes e produtos mais rentáveis serão 
classificados como A; os 50% seguintes, como B; e os 30% restantes, como C.
Dependendo do tipo de sistema de produção (por lotes, por exemplo), a prioridade serão os 
produtos A (do que tem maior rentabilidade para os demais), seguidos dos produtos B, entregues 
na sequência da classificação dos clientes. Se houver a diminuição do tamanho dos lotes, a 
recuperação do atendimento aos pedidos irá atrasar, pois, a cada mudança de produto na linha, há 
necessidade de ajustes, aumentando a perda de tempo.
Para evitar problemas constantes, pode ser estratégico gerenciar certa quantidade de 
produtos em estoque, para assegurar a pontualidade nas entregas e atender aos pedidos de maneira 
mais completa.
Para ter sucesso na relação com os clientes, deve-se sempre manter a mesma solução e 
os mesmos critérios para os mesmos problemas. Não é coerente admitir diferentes soluções a 
um mesmo problema em diferentes momentos. Por isso, é interessante analisar e estudar os 
elementos de uma transação (pedido) em três diferentes momentos: pré-transação, transação e 
pós-transação, conforme apresentados na Figura 1.
Figura 1 – Elementos do serviço ao cliente
Serviços
ao cliente
Elementos de
pré-transação
Elementos 
de transação
Elementos de 
pós-transação
Fonte: Adaptada de LaLonde e Zinszer, 1975 apud Ballou, 2006, p. 95.
O sucesso na prestação de serviços ao cliente depende de um conjunto de etapas. Antes de 
qualquer relação com os clientes, devem ser estabelecidas as condições gerais de atendimento, 
políticas e regras de operação. Os elementos do serviço ao cliente são explicados a seguir.
• Elementos de pré-transação: são os elementos anteriores à emissão dos pedidos por 
parte dos clientes. São totalmente administráveis pela empresa. Envolvem a política 
de atendimento de pedidos, as regras de prestação de serviços, a definição de volumes 
mínimos e máximos (por período de tempo, se for o caso), as metas de entrega de pedidos, 
o tempo de resposta a situações especiais, a existência ou não de estoques estratégicos, o 
nível de flexibilidade do sistema etc.
• Elementos de transação: são decorrentes do recebimento de um pedido, devendo haver 
uma análise inicial para o encaminhamento do pedido para processamento e confirmação 
Distribuição física e gestão da qualidade 99
cadastral do cliente. Verifica-se, então, se este atende aos requisitos de crédito e a existência 
de estoques dos produtos requisitados (no caso de não haver, deve-se identificar o 
sequenciamento dos itens na manufatura para confirmar a data de entrega do pedido). 
Em seguida, deve-se confirmar o sistema de transporte e o fornecedor, para que as ações 
sejam sincronizadas. Portanto, no recebimento do pedido, deve-se verificar se este atende 
a todas as condições e confirmar o recebimento ao cliente, mesmo que algum produto não 
possa ser entregue na totalidade dos volumes solicitados.
• Elementos de pós-transação: servem para dar suporte ao cliente após o recebimento. 
Envolvem mecanismo de reposição de eventuais produtos com defeito, estrutura de 
assistência técnica, disponibilização de peças para manutenção e reparo, sistema de 
devolução das embalagens retornáveis, central de atendimento ao cliente etc.
Com o recebimento do pedido, esses elementos irão integrar o conjunto de produtos a serem 
processados no próximo ciclo, o qual é realizado pelas operações de preparação e programação 
do processamento dos pedidos. Após a confirmação do pedido, tem-se um tempo para realizar as 
atividades necessárias para garantir as condições e os prazos.
A Figura 2 mostra o ciclo dos pedidos e o sequenciamento de ações para o processamento 
deles. O pedido é recebido, analisa-se se é possível atender aos requisitos especificados, identifica-
-se a existência de estoques (se não houver a quantidade necessária, deve-se adquirir os materiais 
faltantes), realiza-se a verificação de matérias-primas, insumos e componentes (na não existência, 
solicita-se o suprimento aos fornecedores) e gera-se o programa mestre de produção, no qual é 
determinado o sequenciamento das atividades de manufatura até a disponibilização dos produtos 
acabados.
Figura 2 – Processamento dos pedidos
Recepção do pedido
Preparação da produção
Confirmação da entrega ao cliente
Programação de acompanhamento do pedido
Montagem da carga
Conferência do pedido, atualização cadastral, validação de crédito
Solicitação de materiais aos fornecedores
Programa mestre de produção
Separação e conferência do pedido 
Faturamento e documentação fiscal
Transporte e entrega ao cliente
Entrada do pedido e verificação de estoques
Se existirem estoques, o pedido deve ser confirmado e entregue
Fonte: Elaborada pelo autor.
Administração da produção e de materiais100
O processamento de pedidos é a operação de acionar todo o processo de manufatura. 
Estabelecer a confirmação do pedido pode poupar muitos transtornos, por isso é necessário 
estabelecer políticas de pedidos e informar publicamente que o pedido somente será acatado após 
a confirmação.
Segundo Tubino (2017), para programação da produção, a redução de tempos de espera 
ou lead times produtivos, com agilização dos processos e aprimoramento nos preparos e ajustes 
das máquinas (setups), proporciona maior exatidão na previsão das datas de entrega e agiliza a 
confirmação dos pedidos.
O processamento de pedidos é o início de uma jornada complexa que culmina com serviços 
após a entrega do pedido completo ao cliente. É a etapa que garante o sucesso de qualquer 
organização, por isso só se deve aceitar pedidos se houver capacidade para processá-los e entregá-
-los e se o atendimento às especificações requeridas for viável, considerando prazo, quantidade, 
qualidade e preço.
6.2 Distribuição física e transportes
A logística ou administração de materiais é composta de três áreas: 
abastecimento e meios e formas para a obtenção dos insumos necessários para a 
manufatura; suprimento da produção e disponibilização dos materiais necessários 
no ponto de uso na linha de produção; e distribuição, que é a colocação do produto 
final na forma e local determinados pelo cliente.
6.2.1 Distribuição física
De acordo com Novaes (2014), o objetivo da distribuição física é entregar para o consumidor 
final os pedidos completos, com os produtos certos, nos lugares certos, no momento certo, no nível 
de serviço desejado e ao menor custo possível. A distribuição compreende as atividades a partir da 
armazenagem dos produtos acabados até a chegada ao consumidor final, ou, em alguns casos, até a 
coleta e realocação dos descartes dos produtos, após o consumo, para reciclagem.
As operações de distribuição se iniciam com a separação dos produtos solicitados nos 
pedidos, seguida das etapas de conferência e embalagem desses produtos para transporte, 
preparação das operações de transporte, faturamento e emissão da nota fiscal, do conhecimento 
dascargas e de outros documentos necessários para despachar por meio de transportadora 
definida no pedido.
A distribuição realizada nas atividades logísticas deve ser integrada e sinérgica com as 
atividades de distribuição do marketing, área que determina os tipos de canais que farão chegar os 
produtos ao consumidor final e, para isso, utiliza a estrutura e operação de distribuidores, atacadistas 
e varejistas, enquanto a logística executa a distribuição física dos materiais para abastecer os canais 
de distribuição.
Os canais de distribuição e os diferentes níveis de relacionamento com a indústria podem 
ser observados na Figura 3.
Vídeo
Distribuição física e gestão da qualidade 101
Figura 3 – Canais de distribuição
Indústria
Distribuidor
Atacado
Varejo
Consumidor final
Canal direto 
Canais indiretos
Fonte: Adaptada de Kotler e Armstrong, 2015, p. 375.
Os denominados canais de distribuição são os meios pelos quais uma indústria faz chegar 
seus produtos ao consumidor. São diretos – quando a indústria comercializa e entrega diretamente 
o produto ao consumidor final, por exemplo, a compra de pão diretamente de uma padaria 
(fabricante) – e indiretos – quando a indústria utiliza recursos de terceiros para que seus produtos 
cheguem ao consumidor final.
De acordo com Kotler e Armstrong (2015), esses recursos podem ser classificados nas 
seguintes categorias:
• Distribuidor: empresa que comercializa produtos da indústria com exclusividade para 
determinada região geográfica e/ou determinado tipo de canal de distribuição. Há casos 
em que o distribuidor apenas representa o fabricante, realiza as vendas e envia os pedidos 
para os fabricantes entregá-los, sendo remunerado por comissões sobre as vendas. 
Na maioria dos casos, ele possui depósito e estoque de produtos de sua propriedade 
(comprados dos fabricantes), equipe de vendas própria e realiza as entregas com sua frota.
• Atacado: são organizações que compram grande quantidade de diversos produtos, 
vendendo-os de maneira fracionada, principalmente para pequenos e médios varejistas. 
São proprietários de depósitos, de estoques e de frotas para entrega e possuem equipe 
própria de venda. Há três diferentes tipos de atacadistas, segundo a Associação Brasileira 
de Atacadistas e Distribuidores (ABAD):
• Atacado de entrega: forma mais comum de atacado. A grande maioria são 
generalistas que comercializam grande variedade de produtos encontrados em um 
supermercado, como alimentos industrializados e material de limpeza. Opera-se 
por meio de vendedores que visitam os estabelecimentos, realizam as vendas e, em 
seguida, entregam os produtos. Para localidades mais distantes, o vendedor segue 
com o caminhão, realiza as vendas e as entregas são imediatas. Há atacadistas que 
possuem embarcações para abastecer estabelecimentos situados em locais distantes e 
povos ribeirinhos, comuns na Amazônia.
Administração da produção e de materiais102
• Atacado de balcão: é quando o cliente se dirige ao atacadista, realiza suas compras 
e transporta os produtos por sua conta. São atacadistas especializados em um ou 
poucos setores. É mais comum na comercialização de materiais de construção, como 
cimento, material elétrico e material hidráulico.
• Atacado de autosserviço: é semelhante a um grande supermercado, mas comercializa 
produtos de maiores dimensões que os voltados aos consumidores finais. Geralmente, 
abastecem restaurantes, hotéis e escritórios.
• Varejo: é a categoria de maior quantidade de representantes e pontos de venda para a 
oferta de produtos aos consumidores finais. Os tipos de varejistas são:
• Lojas de especialidade: lojas que comercializam determinado tipo de produto, como 
livrarias e confecções.
• Lojas de departamento: são lojas de grande tamanho em que cada departamento ou 
parte vende determinado produto, por exemplo, confecções, calçados, brinquedos e 
eletroeletrônicos.
• Supermercados ou autosserviço: conforme a Associação Brasileira de Supermercados 
(ABRAS), o segmento de autosserviço para alimentos tem a seguinte classificação: 
lojas de conveniência ou checkout (caixa) – pequenas lojas que oferecem quantidade 
e variedade de produtos limitadas, como as lojas de conveniência de postos de 
combustível – e supermercados – lojas com mais de dois checkouts, que utilizam o 
sistema de autosserviço e possuem quatro áreas básicas, perecíveis, mercearia, limpeza 
doméstica e bebidas.
Além desses, há canais diretos de vendas – que podem ser de qualquer elo da cadeia de 
distribuição, por exemplo, fabricantes, distribuidores, atacadistas e varejistas, que são os mais 
tradicionais –, como telemarketing, vendas por catálogo e, principalmente, vendas on-line, que 
são realizadas pela internet e exigem um sistema de entregas complexo, pois devem atender aos 
clientes e, simultaneamente, gerenciar os estoques e utilizar a estrutura de terceiros para a entrega.
6.2.2 Transporte
O transporte é fundamental na logística. São as formas pelas quais os materiais são 
deslocados de um ponto a outro. Há grandes categorias de modais ou formas de transporte e cada 
modal tem suas características próximas, como capacidade ou volume de cargas, velocidade na 
locomoção e custo para o deslocamento.
• Transporte terrestre: o transporte é realizado com deslocamento sobre e sob a superfície 
da terra. Possui duas categorias:
• Rodoviário: é o modal mais utilizado no Brasil, pois sua acessibilidade é grande, 
sendo que há rodovias para quase todos os locais do país. Quanto aos serviços dessa 
categoria, pode-se contratá-los ou utilizar frota própria. É possível determinar diversas 
rotas e horários e transportar cargas de pequeno e médio volumes. Nessa categoria, a 
capacidade de carga é baixa, sendo também adequada para curtas e médias distâncias.
• Ferroviário: modal adequado para grandes volumes de carga e longas distâncias. 
Possui pouca flexibilidade – pois as vias são fixas –, depende de outros modais para 
Distribuição física e gestão da qualidade 103
complementar a movimentação da carga e tem baixo custo, sendo muito utilizado para 
commodities, cereais, minérios e petróleo. No Brasil, a malha ferroviária é pequena e 
atende a poucas regiões.
• Transporte aquaviário: o transporte é realizado por embarcações e possui duas classes: 
marítimos e fluviais. Pela possibilidade de utilizar embarcações de grande porte, o marítimo 
faz uso de navios com grande capacidade de carga, por exemplo, 4 mil contêineres. Na 
navegação fluvial, como a profundidade dos rios é menor que a dos oceanos, utilizam-se 
embarcações especiais para granéis, as barcaças. Esse modal tem baixo custo e é ideal para 
grandes volumes e grandes distâncias, sendo o meio de transporte mais lento de todos.
• Transporte aéreo: o transporte é realizado por aeronaves de carga ou utilizando-se os 
bagageiros de aviões de passageiros, sendo, portanto, o meio de transporte mais rápido e 
caro. É flexível, devido à grande malha de aeroportos, e necessita de rotas preestabelecidas 
ou fretamento para a movimentação dos materiais.
• Transporte dutoviário: o transporte é realizado por tubos e dutos subterrâneos, 
submarinos e aparentes. Facilita a movimentação de grande volume de carga em grandes 
distâncias, tem alto custo de investimento e baixo custo operacional, recomendado para 
gases, líquidos (água e combustíveis) e grãos (cereais). Possui baixa flexibilidade e trajetos 
fixos.
• Eletrônico: surgiu com softwares, apps (aplicativos) e digitalização de livros, documentos 
e arquivos. Alguns produtos, inclusive, podem ser construídos em impressoras 3D pelo 
cliente ou impressos em um distribuidor. Geralmente, são transações realizadas pela 
internet, sendo que a entrega é realizada por meios digitais, como a própria internet. É 
algo recente, porém já existem diversas empresas que atuam exclusivamente com esse 
modal.
Um comparativo entre as principais características de alguns modais de transporte pode ser 
verificado no Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Comparativoentre os modais de transporte
Menor Maior
Velocidade
Dutoviário Aquaviário Ferroviário Rodoviário Aéreo
Capacidade – Volume
Dutoviário Aéreo Rodoviário Ferroviário Aquaviário
Disponibilidade
Dutoviário Aquaviário Aéreo Ferroviário Rodoviário
Frequência
Aquaviário Aéreo Ferroviário Rodoviário Dutoviário
Custo
Dutoviário Aquaviário Ferroviário Rodoviário Aéreo
Fonte: Adaptado de Bowersox et al., 2014, p. 211.
Administração da produção e de materiais104
No Quadro 1, é possível verificar a posição que cada modal ocupa em cada uma das cinco 
perspectivas, o que auxilia na escolha do modal mais adequado. Por exemplo, se for comparada a 
velocidade dos modais, o aéreo é o mais rápido, porém é o que possui o custo mais elevado; já o 
aquaviário é um dos modais com menor velocidade e mais baratos.
A escolha do modal mais adequado deve considerar os volumes e pesos, as distâncias a 
serem percorridas, o tempo disponível para o transporte, as características das cargas e o custo.
Em função das características de cada meio de transporte, pode ser necessária a 
intermodalidade (uso combinado de mais de um meio) e até a multimodalidade (uso de mais de 
dois meios de transporte) para que uma carga se desloque do ponto de origem ao ponto de destino.
6.2.3 Distribution Requirements Planning (DRP) – planejamento das 
necessidades de distribuição
A distribuição é o momento em que o cliente realiza seu objetivo: receber o produto. Após 
movimentar um conjunto de operações, desde a transformação da matéria-prima até a conversão 
final em produto, envolvendo fornecedores, transportadores e outros, os processos de distribuição 
têm de estar sincronizados com os demais para garantir um final de sucesso.
Conforme Lambert e Stock (1999, p. 207), “é a aplicação dos princípios do  Material 
Requirements Planning (MRP) num ambiente de distribuição. Consegue integrar as necessidades 
especiais de distribuição num modelo dinâmico que inclui planos de movimentação de estoque no 
presente e no futuro”.
O planejamento das necessidades de distribuição são sistemas que buscam aumentar a 
eficiência da entrega e da reposição de produtos para atender à demanda, para que seja possível 
operar com o menor custo possível. Permite gerenciar uma estrutura composta de um depósito 
central, ou pulmão, que abastece os depósitos regionais, quando for o caso. O sistema identifica 
produtos com maior demanda em cada região e auxilia na determinação dos volumes a serem 
armazenados para distribuição em cada unidade.
Níveis de estoques atuais em todas as unidades de armazenagem, pontos de reabastecimento 
automático, tempo de reabastecimento e previsão de demanda ao longo dos períodos e endereços 
de entregas frequentes para os clientes são dados básicos necessários para que o DRP auxilie a 
tomada de decisões de distribuição, para elevar o nível de serviços logísticos prestados.
O DRP é aplicável nos sistemas de produção puxados e empurrados. No puxado, coordena a 
orientação da cadeia produtiva para o cliente; no empurrado, analisa os estoques disponíveis associando-
os com os locais armazenados e/ou em manufatura, visando otimizar os processos de entrega.
6.3 Total Quality Management (TQM) – gestão da qualidade total
A qualidade é um conceito dinâmico que se refere à permanente busca pela 
melhoria e evolução dos produtos e processos. Os processos da qualidade surgiram 
no início da era industrial, no século XIX, evoluindo, segundo Carvalho e Paladini 
(2012), em estágios ou eras: inspeção, controle da qualidade, garantia da qualidade 
e qualidade total.
Vídeo
Distribuição física e gestão da qualidade 105
A inspeção é responsável pela verificação, classificação, avaliação e uniformidade dos 
produtos. O controle estatístico é realizado por meio da aplicação de métodos estatísticos na solução 
de problemas. A garantia da qualidade é realizada por meio das ações proativas, da mensuração e 
do planejamento da qualidade.
A gestão da qualidade total tem ênfase nas necessidades do consumidor, na definição de 
objetivos, no treinamento dos profissionais internos e no engajamento nas ações da qualidade, que 
integram a estruturação de modelos de excelência organizacional. As eras da qualidade podem ser 
mais bem observadas no Quadro 2, a seguir.
Quadro 2 – As eras da qualidade
Interesse 
principal
Visão da 
qualidade
Ênfase Método
Papel dos 
profissionais 
da qualidade
Responsável 
pela 
qualidade
Integração Verificação
Resolução de 
problemas
Uniformizar o 
produto
Instrumentos 
de medição
Inspeção, 
classificação, 
contagem e 
avaliação
Departamento 
de inspeção
Controle da 
qualidade
Controle
Resolução de 
problemas
Uniformizar 
o produto 
com menos 
inspeção
Ferramentas 
e técnicas 
estatísticas
Solução de 
problemas com 
a aplicação 
de métodos 
estatísticos
Departamentos 
de fabricação e 
engenharia ou 
de controle de 
qualidade
Garantia da 
qualidade
Coordenação 
e construção
Resolução 
proativa de 
problemas 
(antecipação)
Evitar falhas 
em toda a 
cadeia de 
suprimentos 
(do projeto ao 
consumidor)
Programas e 
sistemas
Planejamento, 
medição da 
qualidade e 
desenvolvimento 
de programas
Todos os 
departamentos, 
a alta 
administração 
se envolve 
pouco com 
o projeto, o 
planejamento 
e a execução 
das políticas da 
qualidade
Gestão da 
qualidade total
Impacto 
estratégico
Oportunidade 
de ampliar a 
competitividade 
(diferenciação)
Satisfazer as 
necessidades 
do mercado e 
dos clientes
Planejamento 
estratégico, 
definição de 
objetivos e 
mobilização 
da 
organização
Estabelecimento 
de metas, 
educação e 
treinamento, 
consultoria 
a outros 
departamentos e 
desenvolvimento 
de programas
Todos na 
empresa, a alta 
administração 
exerce forte 
liderança
Fonte: Carvalho e Paladini, 2012, p. 11.
O conceito de qualidade está em permanente evolução. Paladini (2019) destaca alguns 
autores que tratam do tema:
CaracterísticaEra
Administração da produção e de materiais106
• “Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina” (EOQ – 
Organização Europeia para a Qualidade);
• “Qualidade é adequação ao uso” (Joseph Moses Juran e Frank M. Gryna);
• “Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que ele pretende satisfazer” 
(Gwilym Jenkins).
Em todos os casos, o objetivo da qualidade é o mesmo: a satisfação das necessidades e desejos 
do cliente.
As oito dimensões competitivas da qualidade, propostas por Garvin (2002), contribuem para 
uma melhor compreensão da qualidade, da sua aplicação e dos benefícios que ela proporciona.
1. Desempenho: referente às funcionalidades básicas do produto.
2. Características: funções adicionais do produto que o diferenciam.
3. Confiabilidade: quando a probabilidade de defeitos do produto é baixa.
4. Conformidade: é o grau em que o produto atende às especificações.
5. Durabilidade: é a vida útil do produto, o tempo de uso ou de vida.
6. Atendimento:  refere-se à rapidez, à pontualidade, à facilidade de reparo, à rede de 
assistência técnica e ao custo.
7. Estética: é subjetiva; refere-se à aparência, à forma, à cor e a outros detalhes do produto.
8. Qualidade percebida: é subjetiva; envolve a reputação do produto no mercado, a sensação 
do cliente diante do produto e os seus concorrentes.
A estratégia corporativa das organizações deve contemplar o planejamento da qualidade, ser 
distribuída entre os diferentes setores e níveis hierárquicos e ser gerenciada de modo integrado em 
alto nível hierárquico. A gestão da qualidade total assume, dessa forma, papel estratégico e deve 
orientar a organização com objetivos de qualidade determinados, estabelecer as ações para atingi- 
-los e definir os responsáveis em cada área e nível para a aplicação dessas atividades.
Para melhor aplicar e coordenar as ações da gestão da qualidade total, há duas dimensões da 
qualidade: externa – que tem como finalidade compreender e atender aos desejos, às necessidades 
e às tendências do consumidor, por meioda transcrição das especificações dele em requisitos do 
produto e/ou serviço – e interna – que influencia e direciona os recursos humanos da organização 
para se engajarem nas ações e atividades, para que a organização incorpore os fundamentos da 
qualidade total.
A gestão da qualidade, segundo Defeo e Juran (2015), possui duas grandes perspectivas: a 
primeira é a satisfação dos clientes, que gera resultados financeiros, e a segunda é a ausência de 
erros ou defeitos de fabricação, o que reduz os custos. A qualidade impacta dois pontos de vista 
diferentes: um pela ampliação das receitas e outro pela redução dos custos. O Quadro 3 apresenta 
a trilogia da qualidade de Defeo e Juran (2015) aplicada na gestão voltada à qualidade.
Quadro 3 – Gestão voltada à qualidade
 Planejamento Controle Melhoria
Distribuição física e gestão da qualidade 107
Estabelecer metas. Determinar os focos de controle.
Comprovar a necessidade com um 
estudo de caso do negócio.
Identificar os clientes. Mensurar o desempenho real.
Estabelecer uma infraestrutura de 
projeto.
Determinar as necessidades dos 
clientes.
Comparar o desempenho real 
com os alvos e as metas.
Identificar os projetos de melhoria.
Desenvolver características que 
atendam às necessidades dos clientes.
Formar equipes de projeto.
Desenvolver processos capazes de 
desenvolver produtos.
Tomar medidas conforme as 
diferenças.
Fornecer às equipes os recursos, 
o treinamento e a motivação para 
diagnosticar as causas e estimular 
ações corretivas.
Estabelecer controles processuais.
 Continuar a mensurar e manter 
o desempenho.
Transferir os planos para a operação.
Estabelecer controles para manter os 
ganhos.
Fonte: Adaptado de Defeo e Juran, 2015, p. 18.
A trilogia da gestão da qualidade é sustentada pelos três pilares essenciais: planejamento, 
controle e melhoria. Quando aplicada como um ciclo contínuo e permanente, permite oferecer 
produtos perfeitos, sem erros ou defeitos.
Considerando as características e estruturas operacionais das organizações, de acordo com 
Paladini (2019, p. 156), o ambiente de atuação da gestão da qualidade total é classificado em três 
diferentes modelos:
• Modelo da qualidade in-line: é o modelo que enfatiza a qualidade no processamento 
das linhas de produção. Busca manufaturar dentro das especificações e sem apresentar 
defeitos, com o menor desperdício e custo. Nem sempre considera o cliente, seus desejos 
e suas necessidades.
• Modelo da qualidade off-line: é o modelo que enfatiza a qualidade gerada pelas áreas 
e pessoas que atuam em funções de suporte ou de complementação dos processos 
empresariais, como compras, preparação de pedidos e distribuição.
• Modelo da qualidade on-line: é o modelo que enfatiza o cliente no conceito de qualidade. 
Compreende que o mercado é dinâmico e altera as expectativas dele em relação aos 
produtos. Esse modelo se posiciona no projeto de produto para atingir seus objetivos e é 
aplicável em processos de produção flexíveis.
A gestão da qualidade total é uma ferramenta que proporciona às organizações maior 
capacidade competitiva (pela aproximação com os clientes) e obtenção de melhores resultados 
(tanto pela ampliação das receitas em função da maior percepção do valor agregado pelos clientes 
quanto pela redução de custos ou eliminação de perdas).
Para estabelecer padrões e medições de evolução da aplicação da qualidade nas operações 
das organizações, a Organização Internacional de Normalização (ISO – International Organization 
Administração da produção e de materiais108
for Standartization)1 desenvolveu um programa específico para a implementação da qualidade. 
A família ISO 9000, lançada em 1987, aborda vários aspectos do gerenciamento da qualidade e 
contém alguns dos padrões mais conhecidos da ISO.
A ISO tem adesão de 164 órgãos nacionais de normalização (ISO, 2019a), entre eles a 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que é a correspondente da ISO no Brasil (ISO, 
2019b).
Utilizar um sistema de gerenciamento de qualidade é uma maneira de definir como uma 
organização pode atender aos requisitos de seus clientes e de outras partes interessadas afetadas 
por seu trabalho. Esse sistema não especifica quais devem ser os objetivos relacionados à qualidade 
ou ao atendimento das necessidades dos clientes, mas exige que as organizações definam esses 
objetivos e melhorem continuamente seus processos.
Os sete princípios da ISO 9000:2015 são: foco no cliente; liderança (da mudança); 
engajamento das pessoas; abordagem por processos; decisões baseadas em evidências e números; 
melhoria contínua; e gestão de relacionamentos (ouvir clientes e o mercado).
Uma questão muito comum se refere à validade dos custos da gestão da qualidade, como 
custos com equipes de gestão da qualidade e com ajustes nos processos. No entanto, há inúmeros 
estudos que demonstram que os custos da não qualidade são superiores; esses custos se referem 
a menor produção por falhas nos processos, retrabalhos, substituições de produtos, reparos e 
produtos com defeito em maior escala.
A gestão da qualidade possibilita obter desempenho superior, ganhos de produtividade 
e valorização dos produtos, conquistar mais e novos mercados e reduzir ou eliminar falhas nos 
processos.
6.4 Tecnologia aplicada nas operações
Os processos internos e de manufatura passaram a integrar em suas 
operações as tecnologias e os equipamentos que foram disponibilizados e a solicitar 
novas soluções para poderem prestar melhor nível de serviço aos clientes e estar 
conectados com os demais membros da cadeia produtiva, visando monitorar 
o desenvolvimento das atividades de maneira melhor e ampliar a capacidade 
competitiva.
Os sistemas informacionais associam os fundamentos da ciência da computação, da 
administração e da pesquisa operacional a orientações para a solução de problemas do mundo real 
e para o gerenciamento dos recursos da tecnologia de informação e comunicação.
Esses sistemas estão transformando as organizações e os negócios, buscando otimizar suas 
estruturas e obter melhores desempenhos e resultados. Para Laudon e Laudon (2015, p. 13), sistema 
de informação “é um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), 
1 É um órgão internacional não governamental e independente, com atuação em muitos países, que pesquisa e divulga 
normas e padrões técnicos para diversas questões.
Vídeo
Distribuição física e gestão da qualidade 109
processam, armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a 
coordenação e o controle em uma organização”.
A chave mestra da tecnologia é a informação exata, na forma correta, no momento correto, 
disponibilizada para as pessoas indicadas. O sistema de informação permite o total controle 
das operações e a visualização das que estão sendo realizadas nas empresas parceiras. Os dados 
internos e externos são coletados, recebidos e processados, gerando informações que devem ser 
disponibilizadas.
A distribuição das informações nas organizações é definida e organizada em função dos 
níveis hierárquicos e das atividades que irá apoiar. Na Figura 4, a seguir, é possível identificar os 
diferentes níveis hierárquicos e a distribuição dos sistemas de informação.
Figura 4 – Tipos de sistemas de informação hierarquizados
Tipo de sistema 
de informação
Áreas 
funcionais
Grupos 
atendidos
Nível estratégico Alta direção
Nível tático Gerentes de nível médio
Nível do conhecimento
Trabalhadores do 
conhecimento e dados 
(informática)
Nível operacional
Vendas e 
marketing
Produção Logística Finanças e 
contabilidade
Recursos 
humanos 
Gerentes 
operacionais 
Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon, 2015, p. 40.
Os sistemas de informação são desenhados para atender aos requisitos e às necessidades dos 
diferentes níveis hierárquicos com as aplicações mais adequadas para cada atividade. Há diferentes 
tipos de sistemas de informação. Os sistemas de apoio executivo (SAEs), com algumas aplicações 
– como coordenaçãodo planejamento estratégico, previsão de tendências de vendas quinquenal, 
plano operacional quinquenal, previsão orçamentária quinquenal, planejamento de recursos 
humanos –, são de nível estratégico.
Os sistemas de informações gerenciais (SIGs) – que atuam no gerenciamento das vendas, no 
controle de estoques, no orçamento anual e na análise de investimentos – e os sistemas de apoio à 
decisão (SADs) – que realizam as análises das vendas, a programação da produção e a análise de 
custo, de preços, de lucratividade e de custo de contratos – são de nível tático.
Administração da produção e de materiais110
Os sistemas de trabalhadores do conhecimento e da informação (STCs) – que fazem a gestão 
das estações de trabalho, a gestão da automação industrial e a gestão das bases de dados –, os 
sistemas de automação de escritório – como agendas eletrônicas e aplicativos de edição de texto e 
de tratamento de imagens – e os sistemas de comunicação são de nível do conhecimento.
Os sistemas de processamento de transações (SPTs), que fazem o acompanhamento e 
processamento de pedidos, o controle de maquinário, a programação industrial, o controle e a 
movimentação de materiais, a gestão de seguros, o gerenciamento do fluxo de caixa, a folha de 
pagamento, as contas a receber e a pagar, a remuneração, o controle e a gestão de treinamento e 
desenvolvimento e os registros funcionais são de nível operacional.
O volume de dados e informações que trafegam nas áreas de produção e logística são 
gigantescos, por exemplo, um banco de dados referente a estoques deve ter os registros de cada 
material utilizado e de suas especificações, manter um histórico das solicitações aos fornecedores e 
dos recebimentos dos materiais e registrar os níveis de conformidade de cada fornecedor.
Isso deve ser feito em relação a cada peça, parafuso ou outros componentes que constituem 
os produtos e em relação a cada tipo de produto acabado, em suas diferentes versões ou modelos.
As tecnologias aplicadas na operação interligam fornecedores e distribuidores por meio 
de sistemas de comunicação e do intercâmbio eletrônico de informações (EDI – eletronic data 
interchange), um formato de arquivo criado para padronizar as trocas de dados entre organizações.
Na logística, o fluxo de informações entre as empresas da cadeia de suprimentos e de 
distribuição é intenso. Desde o início do processo, a informação da demanda e o alinhamento com 
a rede de empresas transmitem as necessidades de cada elo da cadeia, que serão supridas com os 
materiais necessários, evitando rupturas de estoques e dos processos de manufatura.
As aplicações da tecnologia da informação nas operações serão apresentadas a seguir em 
grandes grupos. Muitas das aplicações são identificadas por siglas adotadas internacionalmente.
• Cadeia de abastecimento: composta de uma rede de fornecedores, que movimentam os 
produtos desde as matérias-primas até chegar à unidade que irá manufaturar o produto 
final. Os sistemas mais utilizados são:
• Sistemas de gestão da cadeia de suprimento (SCM – supply chain management): 
compreendem a gestão e a integração entre as empresas por meio dos fluxos de 
informação, de materiais e do financeiro.
• Gestão do relacionamento com os fornecedores (SRM – supplier relationship 
management): são sistemas que otimizam a relação entre os fornecedores e 
compreendem o compartilhamento das informações, as bases de dados de produtos 
e insumos, a gestão dos contratos, a gestão dos processos de compras e a avaliação de 
fornecedores.
• Abastecimento: compreende as diversas operações, como compra, recepção, 
armazenamento e movimentação interna.
• Procurement (processo de aquisição, compra): são sistemas integrados que realizam 
buscas de fornecedores e negociações virtuais. Compreendem processos de compras 
Distribuição física e gestão da qualidade 111
eletrônicas, automáticas ou por operadores, identificação e seleção de fornecedores, 
processo dos pedidos de uma empresa para outra, acompanhamento dos pedidos 
(follow-up), recepção, conferência e encaminhamento para armazenagem. Muitos 
desses sistemas possuem recursos de inteligência artificial para auxiliar a tomada de 
decisões.
• Sistemas de gerenciamento dos armazéns (WMS – warehouse management system): são 
sistemas que auxiliam o planejamento e a execução das operações de armazenamento, 
o endereçamento de cada produto, o inventário de cada item em estoque e a 
movimentação interna, com comandos aos operadores dos equipamentos de 
movimentação interna ou gerenciando a movimentação automática com esteiras 
integradas a mecanismos de coleta e descarga de materiais.
• Planejamento da requisição de materiais (MRP – material requirement planning): é um 
sistema que decompõe um produto nos itens que serão utilizados para sua montagem, 
por exemplo, um automóvel utiliza cinco pneus, quatro para sua movimentação e um 
como estepe.
• Produção ou fabricação: compreende as operações de suprimento das linhas de produção 
e os processos de manufatura até o produto final.
• Sistemas de execução da fabricação (MES – manufacturing execution system): são 
sistemas operacionais concentrados na produção e nas instalações fabris. Operam 
com cronogramas de curto prazo para alocação de recursos e de suas capacidades.
• Planejamento avançado e programação (APS – advanced planning and scheduling): 
é um aplicativo que programa o que deve ser fabricado, onde, quando e como será 
fabricado. Após o levantamento da disponibilidade de materiais, pode-se realizar o 
planejamento estratégico da cadeia de suprimento e o de estoque e obter as condições 
para atender após os pedidos.
• Planejamento dos recursos de manufatura (MRP II – manufacturing resource planning): 
sistema que integra o planejamento e controle das operações do nível estratégico ao 
do operacional.
• Controle do chão de fábrica (SFC – shop floor control): sistema que gerencia os lotes de 
produção e recursos. Realiza o sequenciamento e monitoramento de equipamentos e 
aloca e coordena os recursos humanos e as instruções de trabalho.
• Planejamento das necessidades de capacidade (CRP – capacity requirements planning): 
distribui as operações das ordens de produção na indústria, indicando o processo 
de manufatura de cada produto, com o objetivo de melhor utilizar a capacidade de 
produção.
• Planejamento e controle da produção (PCP): gerencia as atividades de produção, 
compreendendo o planejamento do que será manufaturado, a programação com 
Administração da produção e de materiais112
o sequenciamento do que será manufaturado e o controle com monitoramento das 
atividades e identificação de desvios.
• Distribuição: compreende as atividades de separação de pedidos, embalagem, transporte 
até o cliente e abastecimento das assistências técnicas, quando for o caso.
• Sistemas de separação digital (DPS – digital picking system): são sistemas que realizam 
automaticamente a separação e o encaminhamento dos pedidos. Para reconhecimento, 
necessitam estar associados a outros recursos, como sinalização luminosa e código de 
barras.
• Planejamento dos recursos de distribuição (DRP – distribution resource planning): 
identifica os pedidos dos clientes, programa a separação e a embalagem e organiza o 
encaminhamento para faturamento e transporte.
• Sistema de gestão de transporte (TMS – transportation management system): 
utiliza uma base de dados que informa a capacidade e as dimensões dos veículos. 
O sistema programa o roteiro mais otimizado para as entregas, definindo a menor 
rota e atendendo aos requisitos e às prioridades das entregas. Indica como as cargas 
(pedidos) devem ser posicionadas nos veículos (estufamento = enchimento) – 
evitando que cargas pesadas sejam colocadas sobre cargas frágeis –, distribui o peso 
de modo equilibrado no veículo – reduzindo o consumo de pneus (excesso de peso 
de um lado em relação ao outro) – e, ao reduzir o risco de tombamento e o consumo 
de combustível, aumenta a velocidade média daviagem.
• Rastreamento e telemetria: sistema que utiliza o sistema de posicionamento global 
(GPS – global positioning system). Monitora a posição e o deslocamento dos veículos 
durante o transporte, projetando e ajustando os horários da entrega para cada cliente. 
A telemática, com o mesmo recurso do rastreamento, controla a velocidade e a 
temperatura do motor e do compartimento das cargas (frigorificado) e monitora o 
motorista (podendo incluir bafômetro e outras informações).
• Vendas: são sistemas que monitoram o mercado, as tendências, as relações com os 
consumidores e as vendas.
• Gestão de relacionamento com o consumidor (CRM – customer relationship 
management): são sistemas que gerenciam os relacionamentos com os clientes, 
controlam o cadastro deles e fornecem informações de inteligência de negócios para 
a tomada de decisões e para um melhor atendimento aos clientes. Esses sistemas 
também podem automatizar os processos de relacionamento.
• Vendas e planejamento das operações (S&OP – sales and operations planning): são 
sistemas que interligam as vendas (pedidos) com as áreas de operações para que seja 
possível verificar as necessidades de materiais, programar a produção e as demais 
operações e entregar os pedidos conforme solicitado.
• Automação da força de vendas (SFA – sales force automation): são sistemas de 
informação aplicados pelo marketing no gerenciamento das relações com os 
clientes. Permitem automatizar funções de monitoramento das vendas e do grupo de 
vendedores. Em diversos casos, possibilitam ajustar a carteira de pedidos à capacidade 
Distribuição física e gestão da qualidade 113
de produção, evitando que ocorra acúmulo de pedidos em um período e ociosidade 
em outro.
Os sistemas de informação aplicados às operações organizam e processam bases de 
dados específicas, gerenciam a integração das operações e coordenam e controlam os processos 
automatizados – coleta das informações por meio de códigos de barra e etiquetas RFID, 
sincronização do abastecimento das linhas de produção e outras atividades –, principalmente 
na gestão e integração com clientes, por exemplo, no gerenciamento do relacionamento com os 
clientes e no uso de inteligência artificial para otimizar os processos.
6.5 Indústria 4.0
A evolução dos processos industriais chega à Quarta Revolução Industrial, a 
qual é resultante dos tempos digitais e tem na inteligência artificial (IA) as bases de 
uma nova era dos negócios.
A inteligência artificial é um conjunto de softwares e computadores que têm 
a capacidade de aprender com situações ou experiências e se ajustam aos novos 
dados e às informações que recebem. O melhor exemplo são os carros autônomos: automóveis 
que são dirigidos por um computador com sensores instalados em diversos pontos do veículo e 
realizam um deslocamento entre dois pontos, programando a rota com base em programas como 
o GPS, que recomenda os caminhos mais livres e rápidos, monitora a velocidade de deslocamento 
e identifica obstáculos.
Um processo em evolução vem desenvolvendo novos recursos e aperfeiçoando os atuais, 
como os pilotos automáticos dos aviões. Outro exemplo são os robôs que realizam procedimentos 
cirúrgicos, os quais usam pinças, tesouras, bisturi e outros instrumentos, movimentados por um 
médico em uma mesa de controle, que usa como base imagens de grande nitidez recebidas de 
microcâmeras. A precisão operatória necessita de menores cortes, menor profundidade e menos 
sangramento, o que reduz os riscos de infecção hospitalar. Isso já é real.
Assim como o porto de Roterdã, na Holanda, é todo automatizado, muitas fábricas possuem 
sistemas de carros transportadores que movimentam peças e componentes para abastecer as linhas 
de produção, sensores que monitoram a qualidade dos produtos ao longo das etapas de montagem 
e outros processos.
Essas operações se tornam possíveis pelo desenvolvimento de linguagens de 
programação chamadas de naturais (processamento de linguagem natural – PLN), que adotam 
um tipo de treinador de computadores para executar tarefas ao processar grande quantidade 
de dados e reconhecer padrões para executá-los, chamados de deep learning (aprendizagem 
profunda). Na Figura 5, pode-se identificar os recursos que possibilitam a implementação da 
Indústria 4.0.
Figura 5 – As bases tecnológicas da Indústria 4.0
Vídeo
Administração da produção e de materiais114
Indústria 
4.0
Realidade 
aumentada
Robôs 
autônomos
Fabricação 
aditiva
Simulação
Integração 
horizontal e 
vertical
Internet 
das coisas 
(IoT)
Computação 
na nuvem
Cibersegurança
Big data
Fonte: Adaptada de Schuab e Davis, 2018, p. 117-148.
As bases da Indústria 4.0, apresentadas na Figura 5, são proporcionadas pelos seguintes 
elementos:
• Big data e análise: o processamento e a análise de grandes bancos de dados permitem 
aumentar a eficiência, reduzir o consumo de energia e determinar mais rapidamente 
padrões para apoiar decisões em tempo real.
• Computação na nuvem (cloud computing): espaços para armazenamento exclusivo 
em que podem ser compartilhados arquivos com parceiros. São facilmente ampliados e 
possuem baixo custo, podendo ser acessados por meio de quaisquer dispositivos, como 
computadores, smartphones e tablets.
• Cibersegurança: a total conectividade e a interligação por meio dos diferentes ambientes 
digitais (principalmente pela internet) recomendam implementar sofisticados sistemas 
de segurança para proteger e manter íntegros os dados.
• Internet das coisas (internet of things – IoT): também conhecida por tecnologias 
vestíveis, são diversos dispositivos, como relógios inteligentes, óculos com câmeras e 
com projetores de imagens, canetas digitalizadoras e objetos variados, de uso cotidiano, 
projetados e adaptados para captura, processamento e transmissão de dados para 
interligação pela internet com bancos de dados. São também utilizados como recurso de 
saída de informações.
• Integração horizontal e vertical: diversos sistemas de informação organizacionais, 
interligados entre si, que proporcionam o processamento cruzado de informações e 
dados das diversas unidades e dos diferentes níveis hierárquicos, para auxiliar a tomada 
de decisões e a administração do negócio.
• Simulação: uso de novos materiais e de engenharia e simulações de prototipagem em 
3D para aplicações, que permite simular operações em plantas industriais e otimizar 
processos do mundo físico por meio dos recursos virtuais.
Distribuição física e gestão da qualidade 115
• Fabricação aditiva: a utilização de recursos como impressoras 3D para desenvolvimento 
de protótipos está sendo transferida para a manufatura de lotes pequenos de produtos 
personalizados, de alto desempenho, podendo reduzir o tempo e as distâncias entre a 
produção e a disponibilização para o cliente.
• Robôs autônomos: são máquinas que executam tarefas repetitivas na linha de produção; 
são basicamente braços mecânicos com alguns movimentos. Uma nova geração de robôs 
industriais, com maior capacidade de movimentação e de realização de tarefas complexas 
e com implementação de componentes computadorizados ou inteligentes, passa a 
interpretar situações e programar suas ações dentro de limites definidos.
• Realidade aumentada: são sistemas ou aplicativos que associam objetos reais a recursos 
virtuais, possibilitando diferentes usos, por exemplo, óculos virtuais que permitem 
acompanhar simulações computadorizadas de efeitos aerodinâmicos no desenvolvimento 
de aeronaves, como se o profissional pudesse estar do lado externo de um avião em pleno 
voo e acompanhar os efeitos no sistema de navegação.
O grande desafio é como ingressar no universo da Indústria 4.0. Schuab e Davis (2018) 
apresentam alguns princípios básicos da Indústria 4.0:
• Capacidade de operação em tempo real, obtenção de dados, processamento e resposta 
instantânea.
• Virtualização: cópia virtual das fábricas inteligentes para monitorar e rastrear de maneira 
remota as operações ao longo da linha de produção.• Descentralização da tomada de decisões com apoio ao gerenciamento das operações 
automáticas e autônomas.
• Orientação a serviços: as organizações necessitam rever seus modelos de negócio ao 
questionar como um produto pode se tornar um serviço, gerando receitas a longo prazo. 
Assim, determinados produtos poderão ter seus softwares atualizados e irão oferecer 
maior utilidade aos clientes.
• Modularidade: produção sincronizada com a demanda. Para isso, utiliza-se sistemas 
mistos de produção (empurrado e puxado) nos diferentes módulos de manufatura, o que 
oferece maior flexibilidade ao processo.
• Interoperabilidade: completa interação entre os sistemas ciberfísicos, as pessoas e as 
fábricas inteligentes.
Há novas tecnologias que estão em grande evolução, como a internet dos serviços (internet 
of services – IoS), que utiliza a blockchain, sistema de armazenamento de dados criptografados, 
espalhados em diversos bancos de dados compostos de blocos, que aumenta a segurança ao 
dificultar que um agente externo associe os diversos blocos dispersos de um determinado arquivo. 
O bitcoin é uma moeda virtual que utiliza a tecnologia blockchain e possui arquitetura aberta, ou 
seja, não possui proprietário, sendo possível desenvolver novos serviços e novas opções com base 
no modelo central.
Administração da produção e de materiais116
A Indústria 4.0 veio para ficar e está trazendo grande quantidade de mudanças sobre como 
uma fábrica deve operar. Novas possibilidades e novos arranjos físicos serão necessários, porém a 
grande mudança, segundo Schuab (2016), será o quanto as pessoas que atuam nessas organizações 
irão necessitar de qualificação e adaptação a esse novo ambiente – iniciando pelo nível estratégico, 
diretores terão maior integração com todos e gerentes passarão a coordenar e orientar as pessoas 
diante das frequentes mudanças nos processos. Esses profissionais precisarão, principalmente, 
desenvolver a habilidade de melhor utilizar os recursos que têm à disposição, imaginar novas 
alternativas nos processos e contribuir para o desenvolvimento de novos produtos e serviços.
As novas tecnologias e suas aplicações nos mais diferentes setores da sociedade mudaram 
a forma como as pessoas se relacionam, estudam, compram e vivem. Estamos em um processo de 
assimilação do universo digital no mundo tradicional.
Muitas das mudanças já foram assimiladas por nós cotidianamente, como a internet, as 
redes sociais e as compras virtuais. Entretanto, muitas atividades tradicionais continuarão a ser 
executadas. O desafio para as empresas é acompanhar as inovações e tendências do mercado, 
atualizando as organizações e as redes de empresas para manter a competitividade e entregar ao 
cliente na qualidade desejada aquilo de que ele necessita.
Considerações finais
A administração da produção e de materiais é um conjunto de processos que movimentam 
materiais desde o ponto de origem (matérias-primas) até o produto chegar ao consumidor final ou 
ser destinado para reciclagem (descarte) após seu consumo.
O desafio é manter as organizações competitivas, apesar da dinâmica do consumo, que 
sempre solicita melhorias e inovações nos produtos e serviços, que são consumidos em ambientes 
cada vez mais competitivos e globais. A capacidade de entregar produtos e serviços na qualidade 
especificada pelo consumidor é um diferencial competitivo.
Para orientar as organizações, os gestores devem identificar seus pontos fortes mais 
relevantes – que podem tornar os produtos e serviços diferenciados, oferecendo maior valor para 
os consumidores – e estabelecer alianças estratégicas por meio de redes de empresas ou cadeias 
logísticas que superem as cadeias ou redes empresariais concorrentes.
Para identificar se a instituição está seguindo os rumos planejados, é necessário monitorar 
sua evolução. A forma mais adequada de fazer isso é adotar mecanismos de medição ou avaliação 
de desempenho que sejam aplicáveis e permitam identificar se o planejado está sendo executado e, 
caso se perceba alguma distorção, realizar ações corretivas.
É importante estar sempre observando a dinâmica do mercado, identificar novas 
oportunidades e manter processos de melhoria contínua, para elevar os patamares de produção 
e buscar evoluir com todos (pessoas, organizações e redes de empresas), para que todos cresçam 
juntos.
Distribuição física e gestão da qualidade 117
Ampliando seus conhecimentos
• PORTO de Roterdã, o maior da Europa, quer se tornar o mais inteligente do mundo. 
2018. 1 vídeo (5 min). Disponível em: https://globoplay.globo.com/v/7244641/. Acesso 
em: 23 ago. 2019.
Assista a esse vídeo sobre o porto de Roterdã, na Holanda, um dos mais competitivos 
do mundo. No vídeo, é possível acompanhar as operações de movimentação de 
cargas marítimas, processos de embarque e desembarque e as operações totalmente 
automatizadas que monitoram e orientam os navios de modo a proporcionar a menor 
espera e perda de tempo possível.
• GEOGLOBAL - Logística em Tempo Real. 2015. 1 vídeo (4 min). Publicado por 
Temple Spain. Disponível em: https://www.dailymotion.com/video/x2ze4x5. Acesso em: 
23 ago. 2019.
Assista ao vídeo da Udifar, uma cooperativa de distribuição farmacêutica, que apresenta 
um sistema de suprimento de farmácias. No vídeo, é possível identificar o processo 
dos pedidos, o picking (separação dos pedidos) das farmácias, o processo de entrega, a 
roteirização e o rastreamento para atualização das informações aos clientes.
Atividades
1. Discorra sobre a distribuição física. Explique o que é, o papel que desempenha, suas 
atividades e modalidades.
2. Indique e comente os principais modais de transporte utilizados nas operações.
3. Explique o que é o ciclo dos pedidos e a sua aplicação nas operações.
Referências
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2006.
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2014.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2012.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia logística: criando redes que agregam valor. 2. ed. 
São Paulo: Cengage, 2018.
DEFEO, J.; JURAN, J. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 2015.
GARVIN, David. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2002.
Administração da produção e de materiais118
ISO. About us. 2019a. Disponível em: https://www.iso.org/about-us.html. Acesso em: 23 ago. 2019.
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KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2015.
LAMBERT, D.; STOCK, J. Administração estratégica da logística. São Paulo: Vantine, 1999.
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informação gerenciais. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2015.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2014.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
SCHUAB, K. A Quarta Revolução Industrial. São Paulo: Edipro, 2016.
SCHUAB, K.; DAVIS, N. Aplicando a Quarta Revolução Industrial. São Paulo: Edipro, 2018.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
Gabarito
1 Conceitos, evolução e aplicações
1. Integração e sincronia entre as atividades, que compreendem identificação, seleção e 
contratação de fornecedores de matérias-primas, componentes, peças, serviços de 
transporte, armazenagem e movimentação interna, elementos que irão abastecer uma 
linha de produção e/ou montagem em que os produtos e/ou serviços serão distribuídos 
até chegarem ao consumidor final, atendendo às exigências e necessidades desse 
consumidor.
2. A Primeira Revolução Industrial teve como base a divisão do trabalho e as diversas 
invenções aplicadas, como engrenagens,máquinas a vapor e máquinas automáticas. 
A Segunda Revolução Industrial começou no final do século XIX com pesquisas e 
aplicações da racionalidade ao trabalho e novas fontes energéticas, como o petróleo e a 
eletricidade, favorecendo a produção em massa de automóveis e outros bens. A Terceira 
Revolução Industrial emergiu após a década de 1950 com a proposição de manufatura da 
Toyota: o just-in-time, um revolucionário sistema de produção em que os fornecedores 
colocam os componentes na linha de montagem; essa fase teve a integração das redes de 
empresas por meio dos sistemas de comunicação e informação. Nesta década, está sendo 
experienciado o processo de transição para a Quarta Revolução Industrial, com uso de 
inteligência artificial, robótica e total interligação entre as organizações.
3. Processo, estabelecido por um conjunto de empresas, que compreende desde a coleta das 
matérias-primas, na origem, até a entrega do produto final ao consumidor, envolvendo 
as diversas etapas dos processos logísticos e produtivos que compõem essas ações, com 
o objetivo de gerar valor percebido pelo mercado e se diferenciar dos concorrentes.
2 Sistemas e processos de produção
1. No restaurante por cardápio, é o cliente quem comanda o processo a partir de seu pedido 
e o tipo de produção é o job shop ou tarefa. Cada pedido pode exigir uma configuração 
e um sequenciamento específico. É ofertada grande variedade de produtos que podem 
ser produzidos em diferentes fluxos de manufatura e as restrições à plena operação são 
os estoques. Nos restaurantes com serviço de buffet, livre ou por quilo, o cardápio a 
ser servido no dia é definido pelo restaurante; os pratos são preparados e os clientes se 
servem de acordo com suas preferências. O tipo de processo de produção é o por lotes, 
em que se fabricam quantidades ou lotes de produtos iguais. O volume e a variedade são 
de média escala e os volumes produzidos são superiores aos do job shop.
120 Administração da produção e de materiais
2. Fatores qualificadores são aqueles itens mínimos esperados de uma determinada categoria 
de produtos ou serviços, por exemplo, um automóvel deve ter pneus, motor, bancos e todos 
os demais componentes necessários para se locomover. Fatores ganhadores de pedido são 
aqueles itens que ampliam o valor percebido de um produto ou serviço e os diferenciam dos 
concorrentes, por exemplo, bancos em couro, ar-condicionado e eletrônica embarcada em 
um automóvel.
3. As perspectivas dos sistemas de operações são quatro:
• top-down (de cima para baixo) – definições estratégicas determinadas pela direção e 
transmitidas a todos (seguem a hierarquia organizacional);
• bottom-up (de baixo para cima) – perspectiva que emerge da base, daqueles que estão 
realizando as tarefas e fornecem dados referentes às suas experiências e vivências para 
orientar a visão estratégica;
• perspectiva dos requisitos do mercado – para identificar e orientar a produção a fabricar 
segundo a visão dos consumidores (as informações devem ser obtidas junto ao marketing 
e ao mercado);
• perspectiva dos recursos de operações – fundamental para a definição de estratégias 
de operação, pois indicam os recursos disponíveis e seus pontos fortes e fracos no 
direcionamento da produção de bens e serviços.
3 Administração de materiais e logística interna
1. O relacionamento entre fornecedores e empresas-cliente na classe normal são frios, definido 
pelo menor preço; é uma relação do tipo ganha-perde e há necessidade de realizar inspeções 
nos produtos quando são recebidos. Na classe integrada, os relacionamentos são de médio 
e longo prazo, mais estáveis, do tipo ganha-ganha e as partes trocam informações; não 
há necessidade de inspeções no recebimento dos produtos dessa classe de fornecedor. Os 
fornecedores globais (comakership) representam os níveis mais elevados; as relações se 
estendem além da questão do fornecimento de materiais, cliente e fornecedor participam 
juntos do desenvolvimento e há investimentos em pesquisa para novos produtos.
2. Primeiramente, é preciso escolher o tipo de produto. Então, deve-se definir como será 
o processo de gestão e controle de estoques e a integração com os sistemas de vendas – 
para evitar que seja vendido o que não se encontra em estoque – e escolher o sistema de 
armazenagem e endereçamento, para posterior separação do pedido e expedição para o 
cliente.
3. Inicialmente, é preciso identificar o tipo de pipoqueiro (carrinho ou cinema) e as variedades 
de pipoca que oferece (salgada, doce, outras). Então, deve-se verificar quais materiais são 
necessários – milho de pipoca, azeite ou similar, sal, chocolate e outros componentes, como 
os pacotes – e analisar, com base nos tamanhos das porções, as quantidades necessárias 
para a produção do dia e como esses materiais devem ser armazenados para facilitar a 
Gabarito 121
operação. Também é preciso examinar as fontes energéticas – como gás, eletricidade ou 
outra – e os materiais complementares – como guardanapos, material de limpeza, uniformes 
e outros. Dessa forma, é possível compreender que as operações logísticas de uma unidade 
de produção de pipocas são tão sofisticadas quanto as de uma indústria.
4 Operações logísticas e de produção
1. O processo de produção puxado é aquele em que a encomenda ou o pedido do cliente, com 
as especificações, determina o processo de produção. O processo de produção empurrado 
é aquele que tem o processo de produção iniciado por meio de previsão de demanda ou 
de venda. Em ambos os casos pode haver uma cadeia de abastecimento ou suprimento 
composta de diversos fornecedores que deve receber informações ou pedidos dos materiais 
a serem manufaturados e entregues, conforme determinado e na data, hora e local definidos.
2. A fabricação de classe mundial é um processo de estruturação das operações e fluxos de uma 
organização industrial, com base no Sistema Toyota de Produção ou lean production, que tem 
como objetivo racionalizar as operações, obter o melhor desempenho possível estabelecido 
por parâmetros técnicos e gerenciais. A aplicação em um hospital ou em qualquer outra 
organização exige que sejam analisados e estabelecidos os fluxos das operações, nesse caso, o 
motivo pelo qual o paciente será atendido: emergência, atendimento ambulatorial, realização 
de exames, cirurgia programada, entre outras alternativas. Cada alternativa deverá ter um 
fluxo e um sequenciamento determinados: após análises e debates com os envolvidos para 
agilizar os atendimentos; otimizar os recursos disponíveis e fazer com que todos conheçam 
os processos definidos e assumam sua execução; e para assegurar a manutenção do padrão 
de classe mundial com frequentes auditorias e identificação de itens a serem melhorados em 
um ciclo contínuo.
3. Os operadores de serviço logístico 3PL (third-party logistics) prestam vários serviços 
terceirizados de maneira integrada, como transporte, armazenamento e distribuição, 
deixando que a empresa cliente se preocupe com o seu próprio negócio. Os operadores 
de serviço logístico 4PL (fourth-party logistics) têm como função essencial gerenciar 
todas as operações logísticas da empresa cliente, desde a integração entre fornecedores, 
armazenamento, transporte, abastecimento das linhas de produção, distribuição, até a 
entrega dos pedidos aos clientes, gerenciando os contratos dos fornecedores.
5 Planejamento e controle das operações
1. Identificar onde instalar uma planta industrial que possibilite o suprimento com os materiais 
necessários para a manufatura e distribuir os produtos acabados de maneira ágil, otimizando 
as operações e obtendo o menor custo possível. 
2. Para implementar a teoria das restrições, deve-se seguir cinco etapas: 1) identificar a restrição: 
atividade da cadeia de valor que limita a produtividade; 2) explorar as restrições: garantir 
122 Administração da produção e de materiais
que o fator limitante está na sua máxima capacidade; 3) subordinar a restrição: garantir que 
todoo processo esteja alinhado à capacidade do fator limitante e esta seja a capacidade e 
velocidade do processo; 4) elevar a restrição: as iniciativas devem ser voltadas à melhoria 
contínua do fator limitante, sendo que, se esta for ampliada, todo o sistema terá a capacidade 
aumentada; 5) melhoria contínua: a melhoria da restrição do gargalo limitante ampliará a 
capacidade total até o próximo gargalo e o processo deverá ser reiniciado, ampliando, dessa 
forma, indefinidamente as capacidades organizacionais.
3. S&OP (ou planejamento de vendas e operações) tem por objetivo integrar as estratégias e 
operações de marketing com as de produção, para determinar as quantidades e variedades 
de produtos a serem manufaturados em um determinado período. Para determinar a 
quantidade e variedade de produtos, são realizadas reuniões para a tomada de decisões 
envolvendo as áreas de marketing (vendas), de operações (produção e logística) e financeira. 
Decisões erradas podem gerar estoques de produtos acabados desnecessários ou o não 
atendimento de clientes por falta de produto, gerando perda receita e de lucratividade. 
6 Distribuição física e gestão da qualidade
1. A distribuição física compreende as atividades de preparação dos pedidos (com os produtos 
acabados solicitados), embalagem para transporte, deslocamento, acompanhamento até a 
chegada ao consumidor final e, em alguns casos, coleta e realocação, após o consumo, dos 
descartes dos produtos, destinados para reciclagem. A distribuição física é realizada em duas 
modalidades: a direta, do fabricante ao consumidor final, e a indireta, efetivada por meio 
dos canais de distribuição (como os distribuidores, os atacadistas e as diferentes formas de 
varejistas), para fazer com que os produtos cheguem ao consumidor.
2. Os principais modais ou meios de transporte são: terrestre, aquaviário, aeroviário, dutoviário 
e eletrônico. O terrestre é realizado por meio de rodovias e ferrovias. O aquaviário ocorre por 
meio de embarcações adequadas para movimentações de carga por via marítima ou fluvial. 
O aéreo é realizado por meio de aviões específicos de carga ou do bagageiro das aeronaves 
de passageiros. O dutoviário ocorre por meio de dutos ou canos, subterrâneos ou aéreos, 
que servem para movimentar líquidos, gases e grãos sólidos. O eletrônico é um novo modal, 
fruto do mundo virtual ou digital, que transporta livros, documentos e produtos em forma 
de arquivos que serão impressos por um distribuidor ou pelo cliente em impressoras 3D.
3. O ciclo do pedido é composto de um conjunto de atividades que são executadas a partir do 
recebimento do pedido do cliente. Executa a conferência cadastral, verifica o crédito e os 
estoques e encaminha o pedido para a preparação da produção, que verifica a viabilidade 
da entrega dos produtos finais, nas quantidades e prazos determinados, para confirmar o 
pedido ao cliente. A principal aplicação é realizar verificações, para não acatar pedidos que 
não possam ser executados nas condições solicitadas e evitar problemas futuros.
Cícero Fernandes Marques
Administração
da Produção e
de Materiais
Adm
inistração da Produção e de M
ateriais
Cícero Fernandes M
arques
Cícero Fernandes Marques
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Código Logístico
58736
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6505-9
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 0 5 9
	Página em branco
	Página em brancoe examinar como as operações e recursos serão utilizados 
para obter o melhor desempenho possível.
Existem algumas variáveis que devem ser analisadas para melhor dimensionar o processo de 
transformação. Mesmo que as operações das diferentes dimensões possam parecer semelhantes, as 
dimensões das operações dos sistemas de produção são, com base em Slack, Chambers e Johnston 
(2002, p. 48-53):
• Volume de saída: indica se a quantidade de produtos a serem processados é de pequena, 
média ou grande escala. Essa informação irá orientar a velocidade e o ritmo das operações. 
Comparando a manufatura de camisetas simples e a de camisetas para uma grife com 
estampas exclusivas, as camisetas simples, para serem ofertadas com custo baixo, devem 
ser produzidas em grande escala; já a produção das camisetas para grife deverá ser em 
pequena escala, com participação mais intensiva dos profissionais de estampa e custo 
unitário mais elevado.
• Variedade de saída: é o conjunto de opções nos produtos que podem ser realizadas. 
Tem interferência direta na relação com as mudanças no processo de produção; muitas 
mudanças significam a necessidade de ajustes na produção. No caso das camisetas, as 
opções necessárias nas camisetas simples se referem ao tamanho das confecções; já nas de 
grife, além das variações de tamanho, terão variações de mangas curtas ou longas, tipos de 
gola, cores e estampas, acessórios, entre outras. Quanto maior a possibilidade de opções, 
mais complexo será o sistema, o que exigirá maior flexibilidade do sistema de produção.
• Variação da demanda: corresponde a produtos que podem ser sazonais, produtos 
com alta variação de consumo. Há de se prever e antecipar os períodos de consumo, 
pois podem elevar os custos unitários, enquanto os produtos com pequena variação de 
consumo possibilitam maior estabilidade nas previsões e menor custo. É uma aplicação 
para sorvetes (cujo aumento de consumo se dá no verão), ovos de Páscoa (cuja demanda 
é grande em um período do ano), entre outros. No caso das camisetas, dependendo das 
regiões onde sejam vendidas, podem ter variações significativas; onde o clima é mais 
estável e elevado ao longo do ano, as camisetas simples têm oscilação de demanda mínima 
ou quase nenhuma, enquanto as camisetas de grife podem ter maior demanda em datas 
festivas, como Natal e Dia dos Namorados.
• Visibilidade ou contato com o consumidor: alto contato com os clientes gera menor 
tolerância à espera para receber os produtos, custo unitário mais alto e maior habilidade no 
trato com o consumidor. Quando há baixo contato, as operações são mais padronizadas, o 
tempo de espera é menos crítico, pois o estoque fica sob responsabilidade do distribuidor, 
e há menor habilidade no relacionamento com o cliente. Pode haver também operações 
mistas, algumas com alto grau de contato e outras com baixo grau de contato. O contato 
não significa necessariamente a relação no momento da venda; pode haver contato por 
meio de sites em que os produtos são apresentados, com chats para troca de informações, 
serviços de pós-vendas e orientações ao consumidor, como o 0800, ou outros meios 
de comunicação.
Administração da produção e de materiais16
Na Figura 3, a seguir, utilizando o exemplo de camisetas simples e de grife, é possível 
visualizar as implicações dos diferentes tipos de operações, lembrando que essa tipologia deve ser 
adaptada a cada produto especificamente.
Figura 3 – Tipologia das operações
Volume AltoBaixo
Variedade BaixaAlta
Variação da demanda BaixaAlta
Visibilidade BaixaAlta
Implicações Implicações
Baixa repetição
Cada funcionário 
participa mais do trabalho
Menor sistematização
Alto custo unitário
Flexível
Completa
Atende às necessidades 
dos consumidores
Alto custo unitário
Capacidade mutante
Antecipação
Flexibilidade
Ajustada com a demanda
Alto custo unitário
Tolerância de espera limitada
Satisfação definida pela 
percepção do consumidor
Necessidade de habilidade de 
contato com o consumidor
A variedade recebida é alta
Alto custo unitário
Alta repetitividade
Especialização
Sistematização
Capital intensivo
Baixo custo unitário
Bem definida
Rotineira
Padronizada
Baixo custo unitário
Estável
Rotineira
Previsível
Alta utilização
Baixo custo unitário
Tempo entre a produção e o 
consumo
Padronização
Pouca habilidade de contato
Alta utilização de funcionários
Centralização
Baixo custo unitário
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 52.
É possível utilizar a tipologia das operações – também conhecida como 4 Vs – para analisar 
o perfil das operações, como pode ser observado na Figura 4, a seguir.
Conceitos, evolução e aplicações 17
Figura 4 – Perfil de duas operações
Volume
Variedade
Variação
Visibilidade
camiseta de grife
Baixo
Alta
Alto
Baixa
Baixa
Baixa
Alta
Alta
camiseta simples
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 52.
Esses elementos e tipos de dimensões da produção são instrumentos que nos permitem 
conhecer e visualizar os processos necessários para projetar e adequar as operações.
1.4 Noções de redes de empresas e cadeias de valor
Para enfrentar a complexidade das operações e controlar os fluxos, muitas 
empresas estão adotando o modelo de gerenciamento com base em redes de 
empresas e cadeias de valor. Esse modelo traz algumas variáveis que merecem 
ser avaliadas, como atuação em uma rede de empresas para ampliar a capacidade 
competitiva, redução do volume de investimento, divisão e compartilhamento do 
risco do negócio e investimentos onde as competências são maiores.
Porter (1999) propõe o conceito de cadeia de valores, que, de acordo com ele, acentua o papel 
da tecnologia da informação na competição. Esse conceito
identifica as várias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnológico e 
econômico, que a empresa desempenha para executar o seu negócio. São as 
chamadas “atividades de valor”. O valor gerado pela empresa é mensurado 
através do preço que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto ou 
serviço. (PORTER, 1999, p. 84-85)
Atividades de valor de uma empresa são estrategicamente pertinentes para entender o 
comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes e potenciais. Uma empresa 
obtém vantagem competitiva desempenhando essas atividades de modo melhor ou a um custo 
mais baixo do que seus concorrentes.
As atividades de apoio, segundo Porter (1999), são infraestrutura da empresa, gestão de 
recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e compra de material. As atividades primárias 
são: logística de suprimentos, operações, logística de distribuição, marketing e vendas e serviços.
Para Martel e Vieira (2008, p. 29), uma rede criará valor se aumentar o valor comercial 
da empresa. Quando os produtos de uma empresa são vistos com valor superior pelo mercado, 
a empresa será mais lucrativa e terá seu capital elevado. Os gestores e acionistas buscam a 
maximização do capital, que pode ser observado na fórmula:
Vídeo
Administração da produção e de materiais18
Maximizar = [ ( rendimentos – custos ) / capital utilizado ]
Essa fórmula traduz atividades estratégicas que visam maximizar as vendas, minimizar os 
custos das operações de produção, suprimentos e distribuição e reduzir o capital necessário para 
investimentos.
As organizações nas cadeias logísticas são alinhadas a partir da matéria-prima em direção ao 
consumidor, sendo que cada empresa ocupa uma posição. Denominam-se montante (upstream) as 
empresas situadas para trás, no sentido da matéria-prima, e jusante (downstream) aquelas que estão 
à frente, no sentido do cliente. Utilizando uma analogia baseada no fluxo de um rio, montante seria 
a nascente e jusante a foz. “Uma cadeia de suprimentos é a rede de organizações envolvidas, por 
meio de vínculos a montante e a jusante, nos diferentes processos e atividades que produzem valor 
na forma de produtos e serviços destinados ao consumidor final” (CHRISTOPHER, 2007, p. 16).
Para melhor compreenderas operações logísticas, é fundamental identificar os três grandes 
fluxos: informação, materiais e financeiro, conforme mostra a Figura 5, a seguir.
Figura 5 – Fluxos logísticos
EMPRESA
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO FINANCEIRO 
FORNECEDOR
SUPRIMENTO P R O D U Ç Ã O DISTRIBUIÇÃO 
CLIENTE
FLUXO DE INFORMAÇÕES
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Novaes, 2004, p. 37.
O fluxo de informações se inicia a partir da previsão de demanda do consumidor, por 
meio de distribuidores, produção, suprimento e chegada aos fornecedores, que encaminham os 
materiais requisitados para o local onde os bens são produzidos e entregues aos distribuidores, e 
estes os entregam aos clientes, que efetuam o pagamento pela aquisição. O fluxo financeiro segue 
o percurso inverso até chegar aos fornecedores, e a cada etapa são retirados os valores agregados.
A operação de maneira integrada das cadeias logísticas e o uso de novos recursos, como os 
robôs nas linhas de produção, ampliaram a flexibilidade das operações e a exatidão das atividades 
desenvolvidas. Há sistemas robotizados para o suprimento das linhas de produção, armazéns 
Conceitos, evolução e aplicações 19
automatizados, que facilitam a localização e movimentação de materiais, sistemas de códigos de 
barra e RFID1, que, adicionados aos produtos, facilitam a localização e o rastreamento.
A ideia de estabelecer cadeias de suprimento ou abastecimento e a geração de valor são 
essenciais para que uma empresa se torne mais competitiva e amplie suas chances de sucesso.
Considerações finais
Os ambientes em que as empresas estão inseridas passam por radicais transformações. 
As novas possibilidades de realizar negócios (por meio da internet, por exemplo) possibilitam a 
qualquer empresa disputar mercados e clientes em qualquer lugar do mundo.
Um dos argumentos para que as empresas ampliem suas capacidades para competir 
é o estabelecimento de redes ou cadeias de empresas, em que cada empresa integrante irá 
atuar e investir nas áreas nas quais é mais competente, deixando aos parceiros as atividades em 
que eles são mais competentes.
Assim como a divisão do trabalho foi um grande marco para criar uma revolução industrial, 
a fusão de competências passa a ser um ponto-chave para que grupos de empresas prosperem e 
conquistem novos espaços, principalmente por ampliar a flexibilidade dos processos e a condição 
de inovar e criar produtos e serviços diferenciados.
Ampliando seus conhecimentos
• WOMACK, James; JONES, Daniel; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio 
de Janeiro: Editora Campus, 2004.
Para melhor conhecer o universo da indústria automotiva e a Terceira Revolução 
Industrial, é interessante ler essa obra.
• QUARTA Revolução Industrial. 1 vídeo (6 min). Publicado pelo canal Educação Holística. 
Disponível em: https://youtu.be/jTLpqipsw0g. Acesso em: 21 ago. 2019.
Esse vídeo apresenta uma visão sobre o que vem a ser a Revolução 4.0 e as mudanças no 
mundo e nas diversas áreas de atuação.
• APRESENTANDO a tecnologia RFID. 1 vídeo (5 min). Publicado pelo canal Biosecit. 
Disponível em: https://youtu.be/O0dGr5ZBRhs. Acesso em: 21 ago. 2019.
Esse vídeo mostra o que é e como funciona o processo de RFID.
1 RFID (Radio Frequency Identification – identificação por radiofrequência) é um sistema de identificação composto 
de um microchip e uma tag ou etiqueta inteligente, em que são armazenadas informações de um produto fixadas por um 
adesivo ou aplicadas em um animal, veículo etc. O leitor tem uma antena que emite sinais de radiofrequência que ativam 
um receptor da tag, a qual emite outro sinal de radiofrequência com as informações nela contidas, que são capturadas por 
outra antena do leitor e serão enviadas a um computador.
Administração da produção e de materiais20
Atividades
1. O estudo das operações tem crescido nos últimos anos, assim como a produção e a logística. 
Desenvolva uma definição para administração ou gestão de operações com base nos conceitos 
de administração da produção e de materiais.
2. Os processos produtivos evoluíram muito nos últimos 150 anos. Faça um comparativo entre 
as quatro revoluções industriais, indicando momentos e pontos-chave.
3. Apresente seu conceito de redes de empresas ou cadeias de suprimento.
Referências
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. 4. 
ed. São Paulo: Pearson, 2011.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agreguem valor. 
2. ed. São Paulo: Thomson, 2007.
CSCMP. CSCMP Supply Chain Management Definitions and Glossary. 2019. Disponível em: https://cscmp.
org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_
and_Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921. Acesso em: 21 ago. 2019.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1970.
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração de operações e da cadeia de suprimento. 13. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2012.
MARTEL, A.; VIEIRA, D. R. Análise e projeto de redes logísticas. São Paulo: Saraiva, 2008.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SCHUAB, K. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2019.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1970.
2
Sistemas e processos de produção
Para ofertar os inúmeros produtos disponíveis no mercado, são necessários processos e 
recursos de manufatura próprios; alguns produtos requerem temperaturas específicas, como os 
fabricados em siderúrgicas e alimentos que podem ser resfriados ou congelados, outros precisam 
de ar puro, livre de resíduos, como os medicamentos e os chips dos computadores; enfim, para cada 
tipo de produto e aplicação há especificações para que o bem fabricado atenda às expectativas do 
consumidor.
Os sistemas e processos de produção se referem às formas, aos meios e às características 
de como os produtos são fabricados. Compreendem a definição do fluxo dos materiais a ser 
conduzido, a disposição das máquinas e equipamentos, o pessoal necessário e qualificado para 
realizar as operações, a programação e a entrega dos componentes para abastecer a produção no 
momento certo, as embalagens e o armazenamento e distribuição do produto acabado.
Para definir os processos mais adequados de fabricação, utiliza-se as dimensões das operações 
vistas no Capítulo 1 – volume de saída, variedade de saída (diversos tipos, modelos, tamanhos), 
variação da demanda e o grau de visibilidade ou contato com o consumidor – associadas à 
capacidade de produção e a outras especificações.
Existem muitas classificações das formas e dos tipos de processos ou sistemas de produção. 
Os mais adotados, que contemplam a maioria dos modelos em uso no momento, serão vistos neste 
capítulo.
2.1 Sistemas de produção
Com a rápida e constante evolução tecnológica, aumentam as exigências 
dos requisitos dos produtos; mais e novas operações são agregadas, ampliando 
a complexidade, tornando os ambientes cada vez mais dinâmicos e os cenários 
mutantes. Crises em algum lugar do planeta podem influenciar ou gerar 
consequências em outra parte ou em todo mundo.
Pesquisadores e cientistas de diferentes áreas do conhecimento humano se preocuparam em 
criar modelos conceituais para explicar os fenômenos naturais, físicos, biológicos e sociais para 
serem mais bem compreendidos. Na década de 1950, com base na análise das relações entre os 
seres vivos e suas partes e da interação entre eles, o biólogo Ludwig von Bertalanffy desenvolveu 
a teoria geral dos sistemas (TGS) e demonstrou que as pesquisas até então estavam fixadas em 
partes de um ser ou um ambiente. Primeiramente, deve-se conhecer o ambiente global de maneira 
integrada,todos os seus componentes e suas inter-relações. Esse modelo alterou a forma de pensar, 
pesquisar e analisar; passou-se a estudar um ponto ou uma parte para considerar o todo integrado 
com seu ambiente e as trocas realizadas entre eles.
Vídeo
Administração da produção e de materiais22
Para melhor conhecer uma parte deve-se observar o todo, suas inter-relações, os papéis e 
as funções de dado componente, desde um ser, uma sociedade, até uma empresa e suas partes. 
Por exemplo, para estudar o coração, pode-se observar o corpo humano por inteiro, os diversos 
sistemas e as inter-relações com outros órgãos e suas funções; no caso, o coração pertence ao 
sistema circulatório, que na interação com o sistema respiratório supre o organismo de oxigênio, 
bombeando sangue ao pulmão para coletar oxigênio, retornando para ser novamente bombeado e 
circular em todo o organismo.
Um sistema é a soma de partes de elementos que se integram formando um todo que visa 
atingir um objetivo. Por exemplo: uma indústria fornece embalagens a uma fábrica de biscoitos; 
as embalagens fazem parte do sistema biscoito; o sistema biscoito é formado por partes das 
duas empresas. De acordo com Bertalanffy (2014, p. 18-19), “sistema é um conjunto de partes 
independentes que interagem entre si para atingir um objetivo comum”. Os sistemas têm como 
principais características o propósito (objetivo) e o globalismo (totalidade). Esses princípios 
permitiram melhor compreender e pensar de modo global, por isso transformaram o pensamento 
da gestão.
O sistema parte do conceito de que o todo é maior que a soma das partes, mas a força está na 
interdependência. O todo é composto de diversos elementos que combinados formam o conjunto 
complexo.
Maximiano (2017) apresenta a perspectiva de que as tecnologias e a sociedade se tornaram 
mais complexas. Para obter soluções, é necessário pensar de maneira integrada para compreender 
as partes e suas interações. Segundo o autor, “a tecnologia e a sociedade hoje tornaram-se tão 
complexas que as soluções tradicionais já não são suficientes, é necessário utilizar abordagens de 
natureza holística ou sistêmica, generalistas ou interdisciplinares” (MAXIMIANO, 2017, p. 286).
A análise das operações busca maior eficiência e efetividade das operações de transformação 
de matérias-primas e componentes em produtos que satisfaçam os desejos e as necessidades dos 
clientes nas diferentes possibilidades. Assim como há processos industriais que manufaturam bens 
iguais em grande quantidade com preço baixo, outros produtos são diferenciados com preços 
mais elevados e alguns necessitam ser encomendados. Dessa forma, temos as diferentes visões ou 
sistemas de produção aplicados em função das quantidades a serem fabricadas e das variações dos 
processos industriais.
É possível classificar os sistemas de produção por meio de diversos elementos, como porte, 
processos industriais, categorias de produtos, entre outros. Serão apresentados a seguir, conforme 
Plossl (1993, p. 55), os tipos de produção, observando a flexibilidade, a natureza dos sistemas de 
gestão (produção sob medida, em lote ou intermitente), o processo contínuo, o sistema repetitivo e 
a produção controlada. Baranger e Huguel (1994, p. 22-29) definiram três sistemas: fluxo em linha, 
fluxo intermitente e por projeto.
O modelo de Hayes e Wheelwright (1984, p. 134) adota as características dos processos 
industriais, considerando, com base em Corrêa e Corrêa (2017, p. 332-333), o ciclo de vida dos 
produtos, que compreende os aspectos a seguir.
Sistemas e processos de produção 23
• Volume ou quantidade de fluxos processados: há processos, como os da indústria 
petrolífera ou do tratamento de água para as populações, que possuem fluxos elevados, 
enquanto um restaurante e uma oficina de automóveis têm capacidade reduzida de 
produção.
• Variedade de fluxos processados: Existem diferentes processos industriais. Há processos 
com uma única sequência e com diversas etapas, como a impressão de jornais e revistas, 
e há fluxos produtivos que, para manufaturarem um bem, utilizam diferentes sequências 
e processos, como a produção de alimentos industriais.
• Recurso dominante: em alguns processos, o recurso dominante são as pessoas, como 
em agências de propaganda ou de desenvolvimento de software; em outros, o recurso 
dominante é o tecnológico, como em unidades que operam processos de modo automático 
ou robotizado, por exemplo, centrais telefônicas com atendimento virtual.
• Incrementos de capacidade: há processos que somente conseguem ampliar sua 
capacidade de produção com grandes degraus, ou seja, com mais equipamentos ou a 
substituição dos atuais por outros que processem volumes maiores. Em outros casos, é 
possível ampliar a capacidade com o uso de incrementos graduais, como acrescentar mais 
mesas no salão de um restaurante e contratar mais pessoas para atender em um posto de 
combustível ou em uma lanchonete.
• Critério competitivo de vocação: há processos que tendem a ser mais eficientes com 
menor flexibilidade, como o do transporte público, e outros, com maior flexibilidade, mas 
com perda da eficiência, como o de um salão de beleza ou de uma confeitaria.
Os estágios da variação dos processos com os diferentes aspectos e os tipos de processos 
podem ser mais bem compreendidos na Figura 1.
Figura 1 – Estágios da variação de processos
baixo alto
alta baixa
pessoas tecnologia
graduais em degraus
flexibilidade eficiência
Processos
por tarefa
Processos
intermediários
Processos em
fluxo contínuo
Aspecto
Volume de fluxo processado
Variedade de fluxos processados
Recurso dominante
Incrementos de capacidade
Critério competitivo
Variação dos processos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa e Corrêa, 2017, p. 279.
Administração da produção e de materiais24
Em diversas classificações dos tipos de sistemas de produção são citados os discretos – 
sistemas de produção de um bem específico em que, ao final do processo descontínuo ou por 
etapas, os produtos finais podem ser distinguidos um do outro mesmo sendo iguais – e os não 
discretos ou contínuos – que, ao final do processo, não podem ser distinguidos, como derivados do 
petróleo, álcool, aço.
Os principais sistemas de produção e suas características, com base na matriz produto- 
-processo de Hayes e Wheelwright (1979), serão apresentados a seguir.
2.1.1 Por projeto
Os sistemas de produção por projeto são unitários, com manufatura de bens específicos, 
totalmente personalizados, possuem início e fim determinados e, geralmente, apresentam períodos 
longos de fabricação. As principais características são o baixo volume de produção, a alta variedade 
e o preço elevado.
São sistemas muito flexíveis, que apresentam uso de pessoal qualificado e estruturas que 
precisam de grande investimento, por exemplo, os estaleiros, que produzem embarcações sob 
encomenda para atender a necessidades específicas, como o porte, o tipo de equipamento a ser 
instalado e todos os demais detalhes para atender ao que foi solicitado e especificado na contratação.
Nos casos de produtos volumosos, pesados ou com problemas de movimentação – navios, 
por exemplo –, a posição do produto é fixa, os materiais, os equipamentos e as pessoas vão até a 
montagem.
As indústrias fabricantes de carrocerias de ônibus são desse tipo, aparentemente os ônibus 
urbanos são iguais, porém atendem às características especificadas pelo cliente.
2.1.2 Job shop, jobbing ou tarefa
Job shop (oficina ou loja de trabalho) é um tipo de sistema de produção por tarefa, em 
pequenos lotes, com gama de variedade de produtos que são manufaturados em diferentes fluxos 
de manufatura. Cada pedido pode exigir uma configuração e um sequenciamento específicos das 
etapas dos processos. Refere-se à produção de peças ou componentes personalizados, produzidos 
por empresas de médio ou pequeno porte diretamente para clientes finais ou para o abastecimento 
de outras empresas em uma cadeia produtiva.
Cada pedidoé único, com especificações próprias, por isso é necessário realizar cotação 
antes do início da execução. Os funcionários são especializados e têm custos mais elevados, pois 
realizam diversas funções e utilizam vários equipamentos; é comum um ou poucos funcionários 
atenderem a um pedido por inteiro.
As áreas de trabalho são organizadas por função e os requisitos podem mudar drasticamente 
de um trabalho para o próximo (muito flexível, não muito eficiente), fatores que exigem precisa 
determinação de custos para fixar um preço e para garantir a rentabilidade da organização, assim 
como para organizar e gerenciar a agenda da execução dos pedidos nos diferentes processos, 
visando a garantir a entrega dos itens nas datas solicitadas pelos clientes.
Sistemas e processos de produção 25
É comum uma indústria nova optar pelo modelo job shop em uma fase inicial e migrar o 
sistema de produção para poder atingir maior capacidade de produção no futuro. Inicialmente, 
atende a pedidos específicos de outras indústrias; com o aumento da experiência e a aquisição de 
mais maquinários, expande a capacidade de produção.
Gráficas, indústrias de móveis sob medida, fornecedores de peças e/ou componentes, 
costureiras, alfaiates, serviços industriais, como usinagem para outras indústrias, são exemplos 
desse sistema de produção.
2.1.3 Lotes ou bateladas (batch)
São sistemas de produção intermitentes, que fabricam quantidades ou lotes de produtos 
iguais. O volume é de média escala e a variedade é de média a pequena. Os volumes manufaturados 
são em quantidade superior à do job shop.
Por serem mais repetitivos, exigem pessoas com menor qualificação e adotam maquinário 
multifuncional agrupado por processo. A manufatura segue por meio das etapas de fabricação em 
grupos ou lotes, com volumes moderados, vários produtos e sequência de etapas. Esses sistemas 
estabelecem um equilíbrio entre a flexibilidade do job shop e a eficiência de uma linha de produção.
Fabricantes de detergentes e setores de estamparia das indústrias automotivas (manufatura 
das partes da lataria de um veículo) são exemplos de produção em lotes que geram estoques.
2.1.4 Produção em massa ou em linha de produção
As principais características desse sistema de produção são o grande volume de produção, 
superior ao sistema de lotes e inferior ao sistema contínuo, e a baixa variedade. Um processo em 
massa ou fluxo intermitente encontra-se entre o processo por lote e o processo contínuo (que será 
visto a seguir). Os recursos da indústria são organizados de acordo com o fluxo de produção.
É um sistema de produção que adota métodos, equipamentos e operações padronizados, 
no qual são necessárias muitas pessoas com pouca ou média qualificação, e pode ser direcionado 
para gerar estoques como estratégia para atender imediatamente aos clientes ou para sempre ser 
possível entregar os pedidos completos com as diferentes variações que possuem.
Há forte tendência em ampliar a automação nos processos e produção de alto volume de 
itens padrão com projetos idênticos ou similares. Os processos são organizados sequencialmente, 
por fluxo de produto; são eficientes, mas pouco flexíveis. Como exemplo, tem-se as indústrias de 
eletrodomésticos (refrigeradores, fogões) e as indústrias de refrigerantes.
2.1.5 Produção ou processos contínuos
Os sistemas de produção contínuos ou em linha são aqueles que têm uma única linha de 
produção e execução ininterrupta – 24 horas por dia, 365 dias ao ano. Possuem operação em larga 
escala, pouca ou nenhuma variação e exigem grandes investimentos, fluxos rígidos e sistemas 
projetados para atuar por longo período.
Administração da produção e de materiais26
A manufatura segue um fluxo, não pode ser dividida em unidades discretas. Os custos fixos 
são muito altos e os processos são inflexíveis. Os principais exemplos desse sistema são as refinarias 
de petróleo e as usinas hidroelétricas e siderúrgicas.
2.1.6 Sistemas mistos ou híbridos
Para atender às necessidades específicas de um processo industrial, pode-se adotar um 
sistema de produção com características de dois ou mais sistemas vistos anteriormente. Um 
exemplo é a manufatura celular, que insere uma pequena fábrica dentro da fábrica, por exemplo: 
a instalação de um sistema job shop em uma fábrica para suprir determinados itens que serão 
incorporados na montagem de um automóvel específico em menor escala.
Na Figura 2, a seguir, combinando volume e variedade, é possível identificar os sistemas.
Figura 2 – Matriz produto-processo
Por projeto
Alta
Variedade
Volume Alto
Baixa
Baixo
Por tarefa (job shop)
Foco na 
eficiência
Volumes baixos
Baixa padronização
Alta variação
Volumes altos
Alta padronização
Baixa variedade
Foco na 
flexibilidade
Lote (batch)
Em linha
Em fluxo contínuo
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa e Corrêa, 2017, p. 280.
Quanto menor a escala de produção, maior é a possibilidade de manufaturar produtos com 
maior variedade ou possibilidade de personalização; são processos industriais mais flexíveis.
2.2 Sistemas em operações de serviços
Os serviços estão complementando cada vez mais os processos produtivos e os 
produtos, para além de suas características básicas. No início do século XX, os produtos 
eram totalmente tangíveis, palpáveis, físicos, porém, com a evolução tecnológica, os 
mais recentes integram as partes físicas e as intangíveis, como um computador ou um 
smartphone. Para utilizá-los, há a necessidade dos recursos físicos, como chips, tela, 
teclado, entre outros; porém, sem o sistema operacional e os aplicativos, não é possível fazê-los funcionar.
As características analisadas na classificação dos serviços e processos (volume e variedade) 
associadas à classificação de Schmenner (1986) (grau de interação e personalização e grau de 
intensidade de trabalho) são apresentadas na Figura 3, a seguir.
Vídeo
Sistemas e processos de produção 27
Figura 3 – Matriz de processo em operações de serviço
Grau de interação e personalização
Fábrica de serviços
Serviços de massa 
Loja de serviços
Serviços profissionais 
Baixo trabalho
Baixa interação
Pouca personalização
Grande volume
Alto trabalho
Baixa interação
Baixa personalização
Grande volume
Baixo trabalho
Alta interação
Muito personalizado
Médio volume
Alto trabalho
Alta interação
Alta personalização
Pequeno volume
Baixo Alto
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ad
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Fonte: Elaborada pelo autor com base em Schmenner, 1986, p. 25-27 e Corrêa e Corrêa, 2017, p. 283.
As diferentes formas de prestação de serviço se assemelham à manufatura de produtos em 
uma planta industrial; quanto maior o volume de atendimento, menos flexível é o processo e os 
serviços se tornam mais estruturados.
2.2.1 Serviços profissionais
São os serviços de alto contato com o cliente, são totalmente personalizados e os processos 
são muito flexíveis para atender aos desejos e às necessidades dos clientes. Para a execução dos 
serviços, há muito contato com os profissionais de linha de frente, a relação funcionários por 
cliente é alta, as pessoas são bastante qualificadas e a ênfase dos serviços está nas pessoas, e não nos 
equipamentos ou na tecnologia.
Exemplos dos serviços profissionais são: consultorias de gestão, escritórios de arquitetura, 
agências de propaganda, designers de moda e clínicas médicas.
2.2.2 Serviços de massa
Os serviços de massa envolvem muitas transações com os clientes, muitos clientes atendidos 
por período, serviços padronizados, ganhos de escala, roteiro ou horários fixos. O contato é quase 
exclusivamente com recursos físicos e tecnológicos.
O foco central está nos processos de controle realizados em centrais distantes dos clientes. 
Para alguns casos, é possível personalizar serviços por meio de processos automatizados e 
robotizados, com possibilidade de pequenas variações. Atacado, bancos comerciais e transporte 
coletivo são os principais exemplos.
2.2.3 Lojas de serviços
Uma forma de operação de serviçosintermediária entre o serviço em massa e os serviços 
profissionais; concentra a maioria dos tipos de operações disponibilizadas.
Possui capacidade operacional de atendimento com volume intermediário e diversas opções 
de personalização. Apresenta ênfase em pessoas, tecnologias e recursos, com contato e intensidade 
Administração da produção e de materiais28
pessoal variável. Exemplos desse tipo de operação são hospitais, restaurantes, lojas de varejo e 
supermercados. Há tendência, nos casos dos varejos e restaurantes, em reduzir o contato pessoal, 
transferindo ao cliente o autosserviço, como em supermercados, lojas de confecções e buffets.
2.2.4 Fábricas de serviços
Uma variação da operação de serviços em massa. São estruturas que oferecem serviços 
padronizados, necessitam de investimentos com capital elevado, poucos funcionários e mínima 
personalização.
Exemplos desse tipo de serviço são as companhias aéreas e as distribuidoras de energia 
elétrica e de água que abastecem as residências.
2.3 Sistemas de manufatura
Nas diferentes classificações dos sistemas de produção, conforme Pires (2017, 
p. 42), há duas visões distintas de operações nos ambientes de manufatura: uma é 
produzir para vender e outra é vender para produzir. São visões distintas que devem 
ser aplicadas a diferentes categorias de produtos, por exemplo, nenhuma indústria 
de biscoitos irá esperar encomendas de um cliente para produzi-los. No entanto, 
é pouco provável que uma indústria de equipamentos industriais específicos produza unidades 
inteiras para aguardar clientes comprarem, pois há necessidade de adequar os equipamentos para 
cada linha de produção.
Esses dois ambientes estabelecem diferentes posições em relação aos clientes e fornecedores. 
Os ambientes de manufatura serão descritos a seguir.
2.3.1 Make to Stock (MTS) – produção para estoque
A produção para estoque tem como fundamento realizar a entrega de produtos de maneira 
imediata ao cliente, semelhante à situação em que um cliente em um supermercado retira um 
produto da prateleira, paga no caixa e pode consumir em seguida.
O sucesso desse sistema depende de um modelo de previsão de vendas calibrado para 
neutralizar faltas ou excessos de estoques dos produtos. Na falta, perdem-se vendas pela frustração 
do cliente; no excesso, os custos dos produtos parados, além da armazenagem, podem onerar 
acima do previsto, alterando o equilíbrio financeiro da organização.
É um método mais comum para alimentos industrializados, bebidas em geral, detergentes e 
outros produtos de menor valor agregado e de elevado consumo. São produtos padronizados, sem 
personalização, com entregas imediatas e com estoques de produtos acabados.
2.3.2 Make to Order (MTO) – produção sob encomenda
A produção sob encomenda, também conhecida por Design to Order (DTO – desenhado ou 
criado sob encomenda), é o processo inverso do anterior, não há estoques de produtos acabados e 
a produção somente é iniciada após a realização da venda. Exige o desenvolvimento de um projeto 
e a especificação do que o cliente deseja, algo semelhante a um traje para ser confeccionado por 
Vídeo
Sistemas e processos de produção 29
um alfaiate, ressaltando que, nesse caso, refere-se à produção de bens de valores elevados, com 
períodos longos para a entrega. São produtos exclusivos.
Nesse tipo de produção, encontram-se navios, plataformas marítimas e equipamentos 
industriais.
2.3.3 Assemble to Order (ATO) – montagem sob encomenda
A montagem sob encomenda significa que há uma estrutura básica de produto com 
variações, que devem ser especificadas por meio de encomenda ou pedido. Há subconjuntos 
padronizados, que são estocados até a formalização do processo com o cliente.
A diferença entre os produtos iniciados após a realização do pedido sob encomenda 
(MTO), por serem utilizadas partes já estocadas, reduz o prazo de entrega, porém a capacidade de 
personalização é menor.
Nesse tipo de sistema de produção, enquadram-se o Build to Order (construção por 
encomenda) na construção civil e o Configure to Order (configuração sob encomenda) na indústria 
moveleira.
O sucesso desse sistema está na capacidade de identificar módulos e componentes de uso 
comum na manufatura. A indústria da informática é uma aplicação para esse sistema. Computadores 
utilizam processadores, memórias, fontes de alimentação e outros componentes que podem estar 
presentes em diversos modelos ou possibilidades, o que justifica os estoques desses materiais. Para 
ter maior compreensão: em uma pizzaria, as massas e os componentes ficam estocados e a pizza é 
montada e assada após o pedido.
2.3.4 Engineering to Order (ETO) – engenharia sob encomenda
Projeta o produto mediante as informações prestadas pelo cliente e necessita de grande 
interação com ele. São grandes projetos com particularidades voltadas para soluções específicas – 
como construção de casas, satélites artificiais, projeto, montagem ou instalação de unidades fabris 
completas –, de acordo com o especificado pelo cliente, em função de insumos na entrada e de 
produtos na saída da produção. Necessita de mão de obra qualificada, o prazo de execução é longo, 
há baixo volume de produção e grande flexibilidade.
Um exemplo de projeto desse tipo é o desenvolvimento de uma aeronave para atender a 
determinadas especificações, como a Qantas, companhia australiana de aviação, que solicitou à 
Boeing e à Airbus uma aeronave que acomodasse passageiros de uma categoria especial (VIP) no 
bagageiro, com camas confortáveis e academia de ginástica, para proporcionar uma experiência 
melhor e conforto nos voos com 20 horas de duração.
A semelhança entre o ETO e o MTO é o pedido do cliente; a diferença é que o ETO desenvolve 
o projeto e o MTO faz a manufatura. É como o arquiteto que projeta e a construtora que edifica.
A Figura 4, a seguir, apresenta os sistemas de produção em relação à orientação para o 
mercado, para produtos sob previsão e com pedidos.
Administração da produção e de materiais30
Figura 4 – Sistemas de orientação ao mercado
Fases do produto
Projeto Fabricação Montagem Expedição
MTS
ATO
MTO
ETO
Matéria-prima Componentes Semiacabados
Produtos 
acabados
Ciclo produtivo
Produção sob pedidos – responsabilidade do cliente
Produção sob previsões – responsabilidade do fabricante/fornecedor
F
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Fonte: Elaborada pelo autor com base em Bremer e Lenza, 2000, p. 274.
Cada um dos diferentes sistemas de manufatura é adequado a um tipo de possibilidade, com 
maior ou menor capacidade de personalização. Aqueles sob pedido ou encomenda são processo 
mais flexíveis.
2.4 Gestão estratégica de operações
As empresas atendem às necessidades dos clientes por meio de propostas 
de valor, compostas de um conjunto de benefícios capazes de satisfazer essas 
necessidades. Segundo Kotler e Keller (2019, p. 9), a proposta de valor intangível 
é materializada por uma oferta, que pode ser uma combinação de bens, serviços, 
informações e experiências.
Esse conceito amplo de propostas de valor contempla uma gama de possibilidades de 
resultados entre as entradas de insumos e as saídas de produtos e serviços, entre produto puro e 
serviço puro, apresentados na Figura 5.
É uma estratégia adotada para migrar um modelo de negócio centrado em produtos 
(tradicional) para um modelo de servitização que vise agregar valor por meio da inserção de 
serviços. Servitização provém do termo em inglês servitization e refere-se à geração de valor 
nos produtos com serviços relacionados, conhecida também por sistema produto-serviço 
(PSS – product-service-system), uma associação entre serviço e produto que cria valor para o cliente. 
A compra de um software permite instalá-lo e usá-lo em um ou mais computadores, por período 
indefinido. Devido a isso, diversos desenvolvedores migraram para a locação, por determinado 
tempo, de licenças de uso – semelhante ao aluguel de um automóvel ou uma casa, assim como 
ocorrecom os serviços de televisão por assinatura e telefonia.
Vídeo
Sistemas e processos de produção 31
Figura 5 – Sistema produto-serviço
Aço
Produto – tangível 
Serviço – intangível
Produto
puro
Orientado
a produto
Orientado
ao uso
(híbrido)
Orientado
a resultado
Serviço
puro
Fundição Restaurante Consultoria Clínica
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Tukker, 2004, p. 248.
A gestão dos processos e recursos necessários para a produção de bens e serviços são as 
operações, responsáveis pela transformação de insumos que entram em produtos e serviços, como 
resultado ou saídas.
A melhoria na definição das estratégias de produção deve considerar elementos que 
impactam o aumento da probabilidade de compra pelos clientes. Assim, os fatores devem ser 
classificados nas categorias a seguir:
• Qualificadores: são fatores mínimos esperados de um produto ou serviço por parte do 
mercado. São obrigatórios para que seja possível participar da disputa do mercado.
• Ganhadores de pedido: são fatores que fazem a diferença para seu público-alvo. Serão os 
decisivos na hora da compra.
• Menos importantes: são fatores que podem fazer a diferença, porém com menor 
intensidade.
Para auxiliar a escolha da estratégia de operações, é interessante conhecer as prioridades 
competitivas de produção. De acordo com Batalha (2019, p. 10) e Ballesteros-Alvarez (2019, p. 37), 
são elas:
• Preço/custo: otimizar o processo para reduzir o preço ao mínimo sem afetar as 
características e funcionalidades dos produtos e/ou serviços. Para reduzir custos, é 
necessário investimento em tecnologia.
• Entrega/confiabilidade/velocidade: a entrega vincula dois fatores de decisão de 
compra por parte dos clientes: a confiabilidade (certeza de entrega no prazo, local e nas 
especificações contratadas) e a velocidade (tempo de processamento do produto entre o 
pedido e a entrega).
• Qualidade: atender a conformidade e os requisitos especificados pelos consumidores 
para os produtos e/ou serviços.
• Flexibilidade: é a capacidade de atender a diferentes variações do produto. Necessita de 
uma estrutura de produção com alta tecnologia e pessoal qualificado.
• Serviços: podem ser ajustados em quatro dimensões (serviços de vendas, serviço ao 
cliente, solução de problemas e informação). Solucionam problemas e prestam assistência 
aos clientes.
Administração da produção e de materiais32
Agrupados em quatro perspectivas, os diversos fatores que devem participar da formulação 
das estratégias de operações possuem, conforme Hayes et al. (2011, p. 68-69), as características que 
podem ser visualizadas na Figura 6.
Figura 6 – Perspectivas da estratégia de operações
Estratégia 
de 
operações
Perspectiva dos recursos da operação Perspectivas do mercado
Perspectiva 
bottom-up
Perspectiva
top-down
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack, Brandon-Jones e Johnston, 2018, p. 110.
As diferentes perspectivas estratégicas representadas na Figura 6 devem ser consideradas 
para contribuir na formulação das estratégias de operações. A seguir, cada uma das perspectivas 
será descrita.
• Perspectiva top-down (de cima para baixo): o que a empresa deseja que as operações 
façam. Grandes corporações necessitam se posicionar nos ambientes global, econômico, 
político e social, definindo o tipo de negócios em que irá atuar e como irá desempenhá-
-lo. Dessa forma, cada unidade desenvolverá a sua própria estratégia, com missão e 
objetivos individuais, contemplando a direção definida na estratégia corporativa. As 
decisões estratégicas corporativas orientam as decisões estratégicas do negócio (unidades 
independentes) que indicam as decisões estratégicas funcionais, para alcançar os objetivos 
estratégicos da empresa.
• Perspectiva bottom-up (de baixo para cima): as melhorias da produção cumulativamente 
constroem a estratégia. A visão da hierarquia tradicional necessita de vivência, 
experiência e capacidades adquiridas por meio das operações que indicam melhores 
alternativas e restrições dos processos, possibilitando o surgimento de ideias e novas 
visões que contribuirão para o aprimoramento das estratégias. Assim, as experiências 
e o aprendizado diário operacional fornecem uma noção crescente do que deve ser a 
estratégia de operações que contribui para a consolidação de uma estratégia formal.
• Perspectiva dos requisitos do mercado: o que o posicionamento de mercado requer que as 
operações façam. Falhas persistentes das operações que afetam o atendimento dos desejos 
e das necessidades dos clientes interferem negativamente na sobrevivência da organização 
a médio e longo prazo. A função do marketing é compreender o mercado, identificando 
Sistemas e processos de produção 33
os desempenhos necessários que compõem as prioridades competitivas da produção 
sob a ótica do consumidor, que pode desejar produtos com baixo preço, com qualidade 
superior à dos concorrentes, além de exigir rapidez, confiabilidade e flexibilidade no 
atendimento às variações e às personalizações dos produtos. Aqui, podem ser inseridos 
os elementos que impactam o aumento da probabilidade de compra pelos clientes.
O Quadro 1 relaciona os fatores competitivos valorizados pelos compradores e os objetivos 
de desempenho a serem aprimorados para ampliar a performance dos produtos e da organização 
no mercado.
Quadro 1 – A perspectiva de mercado e as operações
Fatores competitivos valorizados pelo 
mercado geram oportunidades
Baixas taxas de falhas/defeitos
Produtos de alto desempenho
Preço baixo
Alta qualidade
Entrega rápida
Entrega confiável
Produtos e serviços inovadores
Ampla variedade de produtos e serviços
Habilidade em alterar o prazo e a quantidade 
de produtos e serviços
Disponibilidade de produtos, alto nível de 
serviços
Oferta de serviços adicionais, qualidade de 
atendimento
Objetivos de desempenho 
(em que a operação deverá se aprimorar)
Qualidade
Qualidade de produto
Custo
Qualidade de produto
Rapidez/velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade (produto/serviço)
Flexibilidade (composta de produtos e 
serviços)
Flexibilidade (volume e/ou entrega)
Entrega (velocidade e confiabilidade)
Serviços
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Batalha, 2019, p. 16.
O quadro identifica fatores que diferenciam produtos e/ou serviços e proporcionam 
vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Os objetivos de desempenho correspondentes 
orientam o que deve ser aprimorado.
A perspectiva dos recursos de operações se baseia em recursos (RBV – resource-based view). 
É o resultado da pesquisa em que Barney (2001) observou que as empresas com alto desempenho 
estratégico obtiveram a vantagem competitiva por meio de seus recursos. Indica que as organizações 
Administração da produção e de materiais34
que melhor implementam e utilizam seus recursos têm maiores possibilidades de sucesso. Inicia 
com a compreensão das capacidades e restrições do processo produtivo, identificando quais 
elementos proporcionam vantagem competitiva para direcionar as estratégias e operações, assim 
como as tecnologias adotadas e a forma de trabalho de seu pessoal.
A gestão estratégica de operações tem como função central determinar a escolha dos 
processos industriais e os arranjos dos recursos para otimizar os resultados, bem como redesenhar 
os fluxos de materiais para adaptar os processos a novas situações.
Considerações finais
As decisões sobre os sistemas de produção têm grande relação com o sucesso das estratégias 
empresariais, pois cada tipo de processo tem características próprias, e definem o volume, a 
qualidade e a variedade do que será manufaturado, os fluxos de materiais. As relações com 
fornecedores e distribuidores dependem do modelo de fabricação adotado.
O importante é perceber que não interessa o tamanho da empresa, seja grande ou pequena, 
ou o segmento em que atue, os sistemas de produção determinam como as organizações processam 
seus produtos e serviços.
O fundamental é compreender que cada tipo de modelagem dos fluxos