PREVISÃO DE DEMANDA, PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO E GESTÃO DE ESTOQUE

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PREVISÃO DE DEMANDA, PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO E 
GESTÃO DE ESTOQUE 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Gradua-
ção. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educa-
cionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conheci-
mento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desen-
volvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de pro-
mover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou ou-
tras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiá-
vel e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e 
ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na 
oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento 
e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
PREVISÃO DE DEMANDA, PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO E GESTÃO DE 
ESTOQUE ........................................................................................................................ 1 
NOSSA HISTÓRIA ................................................................................................ 2 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 5 
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ................. 5 
FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES ................................................................................................................... 9 
OBJETIVOS EMPRESARIAIS ........................................................................... 9 
AS FUNÇÕES GERENCIAIS ........................................................................... 11 
ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) ..... 13 
FUNÇÕES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ............ 15 
PAPEL DA FUNÇÃO PCP ............................................................................... 16 
O SISTEMA DE PRODUÇÃO .............................................................................. 16 
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO .......................................................... 19 
Classificação Tradicional .............................................................................. 19 
Sistemas de Produção Contínua (fluxo em linha) ......................................... 20 
Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente) ................................... 21 
Sistemas de Produção para Grandes Projetos ............................................. 22 
CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER............................................. 22 
ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP) ............ 24 
FERRAMENTAS DE SUPORTE ...................................................................... 27 
PREVISÃO DE DEMANDA .................................................................................. 28 
A GESTÃO DE ESTOQUES ................................................................................ 31 
JOGOS DE EMPRESAS .................................................................................. 35 
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A TECNOLOGIA NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO .......... 37 
COMO IMPLANTAR O PCP ................................................................................ 37 
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Imagine uma indústria que não tenha processos organizados, definidos e justifica-
dos. O layout da planta foi escolhido de modo aleatório, ninguém sabe exatamente o 
tempo adequado de cada operação e não há um passo a passo claro. É impossível acre-
ditar que um negócio desse tipo possa alcançar o sucesso, certo? É por isso que foi 
criado o PCP (Planejamento e Controle de Produção). 
Trata-se de um processo para ajudar no gerenciamento das atividades de produ-
ção. É por meio dele que todos os recursos operacionais serão definidos. O PCP envolve 
funções de planejamento (o que será produzido e com que recursos), programação (de-
finição de recursos e sequência entre os fluxos) e controle (monitoramento e correção de 
desvios). 
Portanto, o grande objetivo aqui é facilitar as práticas de planejamento e padroni-
zação de produtos para criar um fluxo de trabalho visando obter melhores resultados. 
Dessa forma, com a implementação de um planejamento bem estruturado, a tendência é 
aumentar a eficiência, reduzir desperdícios e diminuir os gargalos da produção 
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPE-
RAÇÕES 
A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica a fabricação de 
um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete ou este 
livro que o leitor está lendo no momento. Por sua vez, um serviço é prestado, e a presta-
ção desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes 
para facilitar ou justificar o serviço. 
Quando somos examinados por um médico, a prestação do serviço consiste na 
ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a 
prestação do serviço consiste em colocar à nossa disposição os conhecimentos dos pro-
fessores, dos livros, das revistas etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, 
embora meios físicos sejam usados na prestação do serviço. O médico utiliza-se de ins-
trumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblio-
teca etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si. 
https://conta.mobi/blog/planejamento-empresarial/
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/pop-procedimento-operacional-padrao
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/pop-procedimento-operacional-padrao
http://www.novida.com.br/blog/gargalos-no-processo-produtivo/
 
 
 
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Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as ativi-
dades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que 
se justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam à disposição dos clientes pos-
sam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário, por exemplo, deter-
minar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade 
devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, 
o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina 
diária e do seu controle. Esses são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem 
ser citados. 
Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcan-
tes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momen-
tos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As 
diferenças mais relevantes envolvem os seguintes aspectos: 
a) A natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; 
b) A uniformidade dos insumos necessários; 
c) As possibilidades de mecanização 
d) O grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente 
considerado. 
Detalhemos um pouco mais essas diferenças. 
a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, obriga a um contato 
muito mais estreito com o cliente, se comparada à atividade industrial. A prestação de 
umafirmar que o modelo de fluxo anteriormente adotado pela organiza-
ção foi substituído pelo de produção intermitente. 
E o que isso tem a ver com o PCP? Tudo! Hoje a tecnologia é um grande auxílio 
para construir uma estratégia de planejamento e controle eficiente. Por exemplo, o uso 
de um software ERP ajuda a organizar os processos de venda, estoque, produção e até 
na gestão dos colaboradores. 
Mas é possível ir além: e se você pudesse ver em tempo real como cada um dos 
funcionários se movimenta pela planta? Isso já é possível com sistemas de Internet das 
Coisas. Por meio de sensores espalhados pela fábrica, é possível monitorar a rota de 
cada trabalhador e entender quais processos podem ser otimizados. 
Na aquisição de uma ferramenta tecnológica, a fim de haver alinhamento com os 
requisitos de negócios da empresa, deve ser feita consulta ao gestor da respectiva área 
antes da descrição das especificações técnicas. 
É possível também usar sensores para gerir o estoque e analisar a movimentação 
das máquinas ao longo do dia. Isso pode aumentar a eficiência da operação em até 20%. 
COMO IMPLANTAR O PCP 
Para efetivar um sistema de Planejamento e Controle da Produção, é preciso en-
volver todos os departamentos relacionados ao processo produtivo da empresa e atri-
buir a cada um responsabilidades e metas. A seguir, vamos conhecer as 6 etapas funda-
mentais necessárias a sua implementação. Confira! 
http://www.novida.com.br/blog/lean-manufacturing/
http://www.novida.com.br/blog/internet-das-coisas-prove-avancos-na-automacao-da-manufatura/
https://blog.tiny.com.br/erp/sistema-erp-na-gestao-do-ecommerce/
 
 
 
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Etapa 1 - Análise e previsão da demanda 
Etapa em que são estabelecidas projeções que norteiam as decisões sobre insu-
mos e demais recursos necessários à produção. 
Etapa 2 - Definição da capacidade produtiva 
Fase em que o gestor analisa a adequação ou não, da capacidade produtiva da 
empresa frente às previsões de demanda estabelecidas na etapa anterior, tomando as 
ações necessárias para garantir a conformidade com o mercado quando necessário. 
Etapa 3 - PAP — Planejamento Agregado da Produção 
Etapa de planejamento, em que são definidas estratégias a partir das informações 
levantadas na etapa anterior sobre itens como contratações, volumes, estoque, logística, 
contratos com fornecedores etc., resultando em um documento formal anual, atualizado 
mensalmente. 
Etapa 4 - PMP — Programação Mestra da Produção 
Etapa com um detalhamento superior ao anterior, que leva em conta os pedidos 
de produção confirmados e a demanda prevista. Aqui ocorre a prática, a operacionaliza-
ção dos planos de produção com o intuito de direcionar recursos para suprir uma quanti-
dade de demanda específica em um espaço de tempo próximo. 
Etapa 5 - PDP — Programação Detalhada da Produção 
Aqui é estabelecida a operação diária da empresa, abrangendo desde a emissão 
de ordens, passando pela gestão do estoque e dos materiais e chegando até a definição 
do curso das operações a realizar. A utilização de sistemas de programação de produção 
e o Kanban são muito úteis na efetivação desta fase. 
Etapa 6 - Controle da produção 
Etapa final, que tem o objetivo de avaliar a conformidade das ações adotadas com 
o planejamento previamente estabelecido por meio de análise de dados, estimativas, 
controle da produção de curto prazo e identificação de falhas. 
Até aqui, podemos entender que o PCP entrega na prática uma forma mais efici-
ente de gerir o uso dos recursos da empresa, promovendo a redução de perdas e uma 
https://www.mega.com.br/blog/como-aplicar-os-conceitos-de-logistica-reversa-e-sustentabilidade-na-pratica-5514/
 
 
 
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logística de entregas mais assertiva implantando novos processos de produção e for-
mas de controle que garantem ganho de produtividade e qualidade dos produtos e servi-
ços prestados pela entidade. 
Agora que ampliou o conhecimento sobre como implantar PCP e os seus benefí-
cios diretos e indiretos, convidamos você a conhecer os diferenciais do nosso sis-
tema de controle da produção capaz de agregar ainda mais valor ao gerenciamento da 
produção da sua empresa. 
REFERÊNCIAS 
MEGA SISTEMAS CORPORATIVOS. Como implantar o PCP na sua empresa? 
Entenda as etapas. Publicado em 21 novembro 2019 - atualizado em 20 fevereiro 2020. 
Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível 
em:. 
MOLINA, Caroline Cristina. Atividades do planejamento e controle da produção 
(PCP). Revista Científica Eletrônica de Administração. Faculdade de Ciências Jurídicas 
e Gerenciais de Garça FAEG. Dezembro de 2006. Acessado em: 16 de agosto de 2020. 
Disponível em:. 
MOREIRA, Daniel Augusto Administração da produção e operações / Daniel Au-
gusto Moreira. – 2. ed. rev. e ampl. -- São Paulo : Cengage Learning, 2012. Acessado 
em: 16 de agosto de 2020. Disponível em:. 
NOVIDÁ. PCP (Planejamento e Controle de Produção): o que você precisa saber! 
Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível em:. 
PORTOPÉDIA. PCP - Planejamento e Controle da Produção. 13 de Outubro de 
2018 às 10:10. Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível em:. 
https://www.mega.com.br/blog/lean-manufacturing-conheca-a-metodologia-da-industria-enxuta-1814/
https://www.mega.com.br/servicos/solucoes/controle-da-producao.asp
https://www.mega.com.br/blog/como-implantar-o-pcp-na-sua-empresa-entenda-as-etapas/
https://www.mega.com.br/blog/como-implantar-o-pcp-na-sua-empresa-entenda-as-etapas/
http://faef.revista.inf.br/imagens%20_arquivos/arquivos_destaque/TyyzX44jUxWOkcK_2013-4-29-10-37-13.pdf
http://faef.revista.inf.br/imagens%20_arquivos/arquivos_destaque/TyyzX44jUxWOkcK_2013-4-29-10-37-13.pdf
https://www.novida.com.br/blog/pcp/
https://www.novida.com.br/blog/pcp/
https://portogente.com.br/portopedia/78470-pcp-planejamento-e-controle-da-producao
https://portogente.com.br/portopedia/78470-pcp-planejamento-e-controle-da-producao
 
 
 
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VEGGIAN, Viviane Amaro. Planejamento e controle da produção. Faculdade de 
Ciências Jurídicas e Gerenciais ( FAEG). Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível 
em:. 
 
 
 
 
 
Acessado em 18 de janeiro de 2021. Disponível em:serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. 
Assim, a prestação do serviço médico dá-se no mesmo instante em que é consumido, 
ou seja, em que a informação é passada ao paciente. Ao longo dos anos, os alunos 
vão instantaneamente consumindo os serviços de uma universidade, à medida que 
constantemente adquirem novos conhecimentos e habilidades. No caso da indústria, 
existe, via de regra, uma separação maior entre a produção de um produto e o seu 
consumo. Abicicleta que se adquire em uma loja foi fabricada semanas, meses ou 
mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado e 
fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem o cliente, 
 
 
 
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este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em se tra-
tando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do serviço, 
como em um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo. 
O contato ou a falta de contato com o cliente não é uma mera curiosidade, entre-
tanto. Há conseqüências importantes. Produtos podem ser estocados, enquanto serviços 
não podem, embora os meios físicos para sua consecução o possam: sem dúvida, as 
técnicas de dimensionamento e controle de estoques devem levar essa distinção em 
conta. Uma facilidade disponível em maior grau para a indústria, que não está em contato 
com o cliente, diz respeito à sua maior facilidade em programar as tarefas e desenvolver 
métodos de trabalho e controles sobre as operações. As indústrias podem se programar 
melhor para absorver os efeitos de uma possível queda ou elevação da demanda, graças 
à possibilidade de estocar produtos. Em outras palavras, o ritmo de trabalho em uma 
indústria pode ser mais constante e suave que em uma companhia de serviços. É difícil 
evitar filas em um banco em dias de grande movimento e, inversamente, é difícil evitar 
que os caixas fiquem subocupados em dias mais calmos. 
Quanto à estocagem, é necessário considerar as características individuais do pro-
duto e a escolha entre duas alternativas: estocagem ativa e estocagem estendida. 
A estocagem ativa está relacionada à possibilidade de se obter economia de es-
cala ou no manuseio dos produtos. 
Estocagem estendida significa estocagem de volume que excederam estoque 
planejado, alguns produtos, como os produtos sazonais, exigem a estocagem anteci-
pada à demanda para manter a oferta constante. Nos casos de armazenagem estendia 
isso se faz necessário para equilibrar oferta e demanda. 
b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, 
tais como certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível à indústria 
controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidente-
mente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bas-
tante freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação 
do serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no 
 
 
 
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exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso 
deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas. 
c) As possibilidades de mecanização, isto é, a substituição do trabalho hu-
mano por máquinas, são em geral bem maiores em uma empresa industrial que em uma 
companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque na indústria há grande uniformi-
dade dos insumos, e também porque há distância entre a produção e o consumo, facili-
tando a rotinização. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente 
“intensiva em mão-de-obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas 
mais difíceis de serem mecanizadas. 
d) O próprio fato de as indústrias serem mais passíveis de mecanização faz 
com que os produtos oferecidos sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É pos-
sível colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades prá-
ticas. Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar 
duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira. 
O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de 
serviços 
 
Se considerarmos que muitas empresas se constituem de maneira a serem tanto 
indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de entender os con-
ceitos e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se 
deve esquecer que qualquer organização industrial executa, em nível interno, uma série 
de funções ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um 
bom exemplo) às quais podem ser aplicadas as idéias que iremos desenvolver. 
 
 
 
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FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRO-
DUÇÃO E OPERAÇÕES 
Todas as funções gerenciais, em qualquer empresa, têm como pano de fundo uma 
série de objetivos, que vão desde declarações genéricas de intenções para o futuro, até 
a descrição específica de metas que devem rapidamente ser atingidas. Justifica-se, 
dessa forma, certo detalhamento do conceito, das particularidades e da classificação dos 
objetivos, antes que adentremos nas funções gerenciais propriamente ditas. 
OBJETIVOS EMPRESARIAIS 
Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento 
da empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e, 
por outro, são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas 
operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. 
Alguns exemplos de objetivos são crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, 
fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acio-
nistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organiza-
ção, satisfazer as necessidades dos consumidores etc. Um dos aspectos mais importan-
tes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo envolvida. 
Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo, aqueles que devem ser atin-
gidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, final-
mente, objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geral-
mente. 
As empresas que assumem uma visão de negócio de curto prazo, direcionada 
para produção e vendas, estão sujeitas a maior risco, pois não conseguem monitorar 
seus clientes e concorrentes e aperfeiçoar sempre suas ofertas de valor. 
Esses números não são absolutos, mas nos dão, pelo menos, uma idéia da dupla 
estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo coberto e, de outro, 
uma quebra pelas várias unidades da empresa, como Finanças, Marketing ou Produção. 
Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos espe-
cíficos a cada unidade. 
 
 
 
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Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados à sua prio-
ridade, tempo e estrutura. Uma organização tem, em geral, mais de um objetivo, sem 
contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduos 
– gerentes, empregados, acionistas etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os 
objetivos. 
O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe 
certo objetivo na organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo 
indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão 
em massa, não só pelos danos internos que acarreta no moral, na motivação dos que 
ficam, no próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na 
comunidade e, não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência 
assistido à intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa ten-
tativa de manter um clima de normalidade administrativa. 
Outros objetivos impostos de fora para dentro são opagamento de impostos e os 
controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada 
dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obriga-
toriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, clientes, forne-
cedores e competidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas. 
Alguns objetivos podem estar em conflito. Alguns desses conflitos são de percepção re-
lativamente difícil, aparecendo somente depois de uma análise acurada. 
Outros, pelo contrário, são evidentes, como, por exemplo, pagar melhores salários 
versus minimizar os custos da mão-de-obra, reduzir impostos versus aumentar os bene-
fícios sociais (caso do governo), reduzir investimentos versus desenvolver novos produ-
tos etc. Além do mais, os recursos são sempre limitados: é difícil, se não mesmo impos-
sível, que todos os objetivos da empresa possam ser atingidos ao mesmo tempo. Deve-
se decidir que novos programas serão iniciados e quais programas existentes devem ser 
incrementados ou desacelerados. 
Neste ponto, deve-se distinguir que os objetivos se distribuem em cascata: alguns 
são primários, no sentido de que são fundamentais para a consecução de outros, os 
 
 
 
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secundários. O objetivo maior, embora redundante, é sempre a sobrevivência da em-
presa. A distinção dos objetivos segundo uma hierarquia ajuda a colocar ênfase nos ob-
jetivos prioritários: pode ser o caso, inclusive, de ser necessário promover a troca (total 
ou parcial) de um objetivo por outro. 
AS FUNÇÕES GERENCIAIS 
A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento, a 
Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmoni-
zarem com os objetivos da empresa. 
O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao esta-
belecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, 
bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. 
A Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal 
(mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à 
realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para 
um melhor aproveitamento. 
A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades 
concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, moti-
vando-os e coordenando seus esforços. 
O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores es-
pecíficos da empresa e dela própria como um bloco, e a conseqüente aplicação de me-
didas corretivas se necessário. 
O Planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser clas-
sificados em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão dentro da empresa, 
afetando fatias maiores ou menores da companhia: 
a) Nível Estratégico Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais am-
plos em escopo, envolvendo políticas corporativas (grandes políticas da organização), 
escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de 
atendimento, projeto de processos de manufatura etc. Os níveis estratégicos envolvem, 
necessariamente, horizontes de longo prazo e, conseqüentemente, altos graus de ris-
cos e incerteza. 
 
 
 
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b) Nível Tático Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basi-
camente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático 
ocorre em nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco. O chamado 
Planejamento Agregado da Produção, que será posteriormente estudado, é um bom 
exemplo de atividades conduzidas no nível gerencial médio da organização. 
c) Nível Operacional O planejamento e a tomada de decisões operacionais têm lu-
gar nas operações produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e riscos relativa-
mente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos pro-
dutivos e a programação da produção são exemplos, assim como o controle de esto-
ques. 
Para efetuar um correto controle de estoques de materiais é necessário a deter-
minação de limites (máximo e mínimo) para cada item de estoque 
Em suma, os planos e as decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para 
os planos táticos que, por sua vez, direcionam a rotina operacional. A alta gerência é 
responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, a po-
sição de competitividade, entre outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa 
a longo prazo. Para a alta gerência, o planejamento eficaz é crítico. 
Nesse caso é importante atentar-se a alguns conceitos: 
Eficiência: é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou seja, com 
menos desperdício ou em menor tempo. 
Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta. 
Efetividade: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira pos-
sível (eficiência). 
Produtividade: A relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção em-
pregados. 
Relativamente, menores esforços de organização e direção deveriam idealmente 
ocorrer neste nível ao lado de um moderado grau de controle, para assegurar que os 
planos fossem cumpridos. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam 
os objetivos que a média gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cumprir. O 
planejamento da média gerência é feito, pois, sobre horizontes de tempos mais curtos, e 
 
 
 
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mais tempo deve ser alocado às atividades de direção, devido ao maior número de fun-
cionários diretos sob esse nível de gerência. 
Finalmente, em nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendi-
mento de objetivos a curto prazo. A maior parte do tempo do gerente neste nível é gasta 
com a direção de funcionários. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam 
a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho, grande esforço é despendido em 
Controle. O Controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três 
níveis básicos de gerência. 
ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO (PCP) 
O sistema PCP deve informar corretamente a situação corrente dos recursos, o 
que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais - e das ordens de compra e 
produção. Pois este, corresponde a uma função da administração, que vai desde o pla-
nejamento até o controle de suprimento de materiais e atividades de processo de uma 
empresa, a fim de que produtos específicos sejam produzidos para atender o programa 
de vendas estabelecidos. 
Planejamento estratégico da produção: “...consiste em estabelecer um plano 
de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas 
e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos...”(TUBINO,2000). A estimativa 
de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que se espera vender 
no horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade de produção é o fator físico 
limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que pla-
nejada a tempo, pela edição de recursos financeiros. 
Os Processos Produtivos Discretos, são os processos de bens e serviços que 
podem ser separados em lotes ou unidades, como por exemplo, uma fábrica de motoci-
cletas, onde possui uma determinada demanda, e que será fabricada a quantidade sufi-
ciente para atender aquela demanda de mercado, sendo os lotes, as cores das motoci-
cletas, azul, verde, cinza… Suas principais características de definição são: aqueles em 
que a produção de bens e serviços podem ser isolados em lotes ou unidades. 
 
 
 
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Já nos Processos Produtivos Contínuos, pudemos utilizar o exemplo de uma 
fábrica de refrigerantes, onde há a produção contínua de produtos por um longo período 
de tempo sem alteração do produto, tanto do líquido, quantoda embalagem, assim como 
as customizações esporádicas não afeta, de certa forma, o processo de um modo geral. 
Suas principais características de definição são: produção de grandes volumes e produ-
tos com baixa variedade e alta demanda. 
Nos processos produtivos discretos, a presença humana é indispensável para o 
controle e com a crescente automação, os processos produtivos discretos tendem a as-
semelhar-se aos processos contínuos. 
O plano de produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalha com famí-
lias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos produtivos 
à demanda esperada dos mesmos. 
Planejamento-mestre da produção: “...consiste em estabelecer um plano mestre 
de produção (PMP) de produtos finais, detalhando a médio prazo, período a período, a 
partir de um plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou 
nos pedidos em carteira já confirmados...”(TUBINO,2000).O plano de produção considera 
família de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte dessas famílias. Com 
base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos 
de fabricação e montagens dos bens e serviços. Ao executar o plano mestre da produção 
e gerar um PMP inicial, o PCP deve analisá-lo quanto às necessidades de recursos pro-
dutivos quanto a finalidade de identificar possíveis gargalos que possam inviabilizar esse 
plano quando de sua execução a curto prazo. 
Planejamento da produção: com base no PMP e nos registros de controle de 
estoques, “...a Programação da produção estabelece a curto prazo quando e quanto com-
prar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais...”(TU-
BINO,2000).São dimensionadas e emitidas Ordens de Compras para os itens compra-
dos, Ordens de fabricação para os itens fabricados internamente, e Ordens de montagem 
para as submontagens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP. 
Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a programação da produção en-
 
 
 
15 
 
carrega-se de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utiliza-
ção dos recursos. Dependendo do sistema de produção empregado pela empresa (pu-
xado ou empurrado), a programação da produção enviará as ordens a todos os setores 
responsáveis (empurrando) ou apenas à montagem final ( puxando). 
Acompanhamento e controle da produção: “...por meio de coleta e análise de 
dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a con-
tento...”(TUBINO,2000). Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais efe-
tivas serão as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produção. O 
acompanhamento e controle de produção estão encarregados de coletar dado (índices 
de defeitos, horas/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, índice 
de quebra de máquinas etc.) para outros setores do sistema produtivo. 
São ações do PCP as questões: o que produzir e comprar; quanto produzir 
e comprar; quando produzir e comprar e com que recursos produzir. 
FUNÇÕES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO 
O primeiro passo na ação do acompanhamento e controle da produção é a coleta 
e o registro dos dados sobre o emprego de máquinas, homens e materiais, as informa-
ções devem estar disponíveis tão logo o programa de produção seja liberado, acelerando 
a identificação de desvios entre o programado e o executado, contudo muita atenção 
deve ser dada as questões ligadas a integridade dos dados e real necessidade de se 
coletar tal informação. 
Tendo os dados oportunos em mãos, o PCP pode, então, compará-los com o pro-
grama de produção emitido, buscando identificar possíveis desvios que demandem 
ações corretivas. Esta seqüência de atividades executadas pelo acompanhamento e con-
trole da produção pode ser desenvolvida segundo várias óticas de “controle administra-
tivo”. 
 
 
 
16 
 
PAPEL DA FUNÇÃO PCP 
O Papel para a estratégia empresarial é apoiar sua estratégia, deve desenvolver 
seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organi-
zação atinja seus objetivos estratégicos. 
“... Se um fabricante microcomputadores decidiu para ser o pri-
meiro no mercado com novos produtos inovadores, sua função produção 
precisa ser capaz de enfrentar as mudanças de inovação contínua exigi-
das...” (SLACK, 1997). 
São objetivos básicos de desempenho da função produção: 
 Custo. 
 Qualidade. 
 Flexibilidade. 
Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis o suficiente para fa-
bricar novos produtos ou serviços, organizando e treinando funcionários para que enten-
dam como os produtos estão mudando e fazer as mudanças necessárias na produção. 
Deve desenvolver relacionamento com os fornecedores que ajudem a responder rapida-
mente no fornecimento de novos componentes, “... quanto melhor a produção fizer essas 
coisas, mais apoio estará dando para a estratégia competitiva da empresa...” (HARRI-
SON, 1997). 
O SISTEMA DE PRODUÇÃO 
Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações 
inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O 
sistema de produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma 
idéia de totalidade, que é conveniente para a apresentação de inúmeros conceitos que 
serão discutidos ao longo deste livro. 
Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamen-
tais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços 
e o subsistema de controle (Vide Figura 1.1). 
 
 
 
17 
 
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, 
como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-
obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos 
processos etc. 
O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das matérias-primas 
ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente trans-
formação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a tecnologia é 
mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Comparativa-
mente, dizemos que, em geral, as atividades de serviços são mais intensivas em mão-
de-obra (pessoal), enquanto as atividades industriais são mais intensivas em máquinas 
e equipamentos (capital físico). 
 
O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de ativi-
dades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obe-
decidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade dese-
jada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a monitoração dos três elementos 
do sistema de produção. 
O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influên-
cias, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras 
palavras, ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. 
 
 
 
18 
 
No caso do ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de 
influência das outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Hu-
manos etc.) e tem sobre elas um impacto. A área de Finanças é responsável pela obten-
ção de recursos financeiros, pelo controle do seu uso e pela análise das oportunidades 
de investimento, assegurando ou tentando assegurar que a firma opere em uma base 
eficaz de custos e geralmente com lucro. O lucro é crucial, pois a sua ausência por algum 
tempo significa a morte da organização, ao menos de organizações não lucrativas (como 
certos serviços governamentais). Muita coisa é afetada no sistema de produção devido 
às decisões da área de Finanças: a escolha de equipamentos, o uso de horas extras, as 
políticas de controle de custos, as decisões preço-volume etc. 
A área de Marketing responsabiliza-se pela geraçãoe manutenção da demanda 
para os produtos da empresa, tentando assegurar satisfação para os consumidores e o 
desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. Sua coordenação com o sis-
tema de produção é fundamental para o efetivo uso dos recursos produtivos e para a 
manutenção de níveis adequados de atendimento ao consumidor, tanto em termos de 
qualidade como de quantidade. Nesse caso, por exemplo, como uma estratégia de 
acompanhamento da demanda o desembolso de capital com as fábricas é adiado ao 
máximo. 
Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, pela 
alocação e treinamento da mão-de-obra, pela negociação de salários, pelas negociações 
sindicais etc. Trata-se de uma função essencial para assegurar o suprimento adequado 
(quantidade/qualidade) de mão-de-obra para a produção. 
Vários fatores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e o sis-
tema de produção em particular. Quatro dos mais importantes são: as condições econô-
micas gerais do país, as políticas e regulações governamentais, a competição e a tecno-
logia. Os fatores econômicos, por sua vez, incluem taxa de juros, inflação, maior ou me-
nor disponibilidade de crédito e assim por diante. Taxas de juros altas, bem como restri-
ções ao crédito, tendem a inibir os investimentos e brecar o crescimento dos sistemas 
 
 
 
19 
 
produtivos. A inflação pode ser benéfica por algum tempo, se conservada em níveis bai-
xos, mas, geralmente, as tentativas para combatê-la trazem efeitos colaterais desagra-
dáveis. 
Dentre as políticas do governo, podem estimular ou desestimular a produção, con-
forme o caso, a política fiscal e a política monetária, além da política cambial. No início 
da década de 1950, essas três políticas, particularmente a cambial, permitiram o cresci-
mento do parque industrial brasileiro. Atualmente, as leis antipoluição têm tido, em vários 
países, severos efeitos sobre a produção. Esses efeitos perduram por algum tempo, ab-
sorvendo capital (para o controle e o manejo da poluição) que, de outra forma, iria dire-
tamente para a produção. Em qualquer país civilizado, porém, essa legislação é consi-
derada como absolutamente necessária. 
A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage às 
estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos 
e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em processos de 
manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos 
e métodos de produção. Freqüentemente a empresa é obrigada à introdução dessas no-
vas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em 
atividade. 
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
Classificação Tradicional 
A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função do fluxo do 
produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma grande variedade de 
técnicas de planejamento e gestão da produção. É assim possível discriminar grupos de 
técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema, possi-
bilidade essa que racionaliza a apresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de 
produção são agrupados em três grandes categorias: 
a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha; 
b) Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente); 
c) Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição. 
 
 
 
20 
 
Sistemas de Produção Contínua (fluxo em linha) 
Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência 
linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem 
de um posto de trabalho a outro em uma seqüência prevista. As diversas etapas do pro-
cessamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade 
do processo. Às vezes, os sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois 
tipos: 
a) A produção em massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados 
possível; 
b) A produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação 
para as chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço etc. Esses 
processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir pro-
dutos com elevado grau de padronização, sendo qualquer diferenciação pouco 
ou nada permitida. 
De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por 
uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. Essa eficiência é derivada de uma subs-
tituição maciça de trabalho humano por máquinas, bem como à padronização do trabalho 
restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser man-
tidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um con-
junto-padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. Dessa forma, é problemático 
modificar tanto a linha de produtos como o volume de produção, o que leva à inflexibili-
dade. É quase certo que, se as condições favoráveis ao alto volume e produção padro-
nizada estiverem presentes, a competição forçará o uso da produção contínua por causa 
da eficiência. 
A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela 
fabricação, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente 
pequeno: automóveis, geladeiras, fogões, aparelhos de ar condicionado etc. A produção 
em massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou um conjunto de equi-
 
 
 
21 
 
pamentos específicos para um produto final. E dita produção em massa com diferencia-
ção quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas dife-
renças entre si. 
Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoção 
de um sistema de fluxo em linha. Além da competição, já referida, pode-se citar o risco 
de obsolescência do produto, a monotonia dos trabalhos para os empregados e os riscos 
de mudança tecnológica no processo (que custa a se pagar). 
Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente) 
Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um 
produto, outros tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito 
depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um 
dos produtos. Quando os clientes apresentam seus próprios projetos de produto, de-
vendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações, temos a chamada produção 
intermitente por encomenda. 
No sistema de produção intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos são tra-
dicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou 
equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores 
são agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional 
ou por processo. O produto flui, de forma irregular, de um centro de trabalho a outro. O 
equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem adapta-
ções dependendo das particulares características das operações que estejam realizando 
no produto. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais es-
pecializada, devido às constantes mudanças em calibragens, ferramentas e acessórios. 
Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto 
ou no volume de produção, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina 
leva a uma relativa ineficiência. 
A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a 
outros problemas, principalmente com o controle de estoques, com a programação da 
produção e com a qualidade; se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando 
próximo à capacidade limite, haverá muito estoque de material em processamento, o que 
 
 
 
22 
 
fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção, pois vários trabalhos irão re-
querer asmesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo. 
Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante 
da produção contínua, ele perde em volume de produção. Justifica-se portanto a adoção 
de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. São 
sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigató-
rios para empresas que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas 
dimensões. 
Sistemas de Produção para Grandes Projetos 
O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos an-
teriores. Na verdade, cada projeto é um produto único, não havendo, rigorosamente fa-
lando, um fluxo do produto. Nesse caso, tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do 
tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma carac-
terística marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planeja-
mento e no controle. Exemplos de projetos incluem a produção de navios, aviões, gran-
des estruturas etc. 
CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER 
Este modelo de classificação, devido à Schroeder (1981), torna claro que a tipolo-
gia clássica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma dimensão associada 
aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimensão geralmente é suficiente para os 
sistemas industriais, mas incompleta se aplicada aos serviços. Por isso, a classificação 
cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos. 
A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, temos a 
dimensão “por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já apresen-
tada. De outro, temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. Na dimensão 
“por tipo de atendimento ao consumidor”, existem os seguintes tipos de sistemas: 
a) Sistemas orientados para estoque; 
b) Sistemas orientados para a encomenda. 
Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao con-
sumidor) e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do produto é 
 
 
 
23 
 
evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a enco-
menda do cliente. 
Em um processo orientado para a encomenda, as operações são ligadas a um 
cliente em particular, com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria 
em questão. Em uma tal situação, a medida-chave do desempenho é o prazo de entrega, 
que o cliente deseja saber de antemão. Em nível de acompanhamento interno, a empresa 
pode usar a porcentagem de pedidos entregues dentro dos prazos como uma medida 
viável de competência. 
No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a 
previsão da demanda, a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade 
de produção são cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, 
tirados do estoque, com um certo nível de atendimento. O estoque é criado antes da 
demanda e é usado para atender às necessidades dessa demanda ou para suavizar as 
necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agre-
gado da produção (geralmente o planejamento anual, levando em conta a demanda de 
todos os produtos agregados em função da capacidade). O foco dos sistemas que ope-
ram orientados para o estoque está, pois, na reposição desses estoques. É difícil identi-
ficar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e 
a produção atual vai atender à demanda futura. As medidas de desempenho estão liga-
das à utilização dos ativos alocados à produção – basicamente estoques e capacidade – 
e também à presteza no atendimento ao cliente, ou seja, ao nível de atendimento obtido 
na prática. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, 
o grau de utilização da capacidade, o uso de horas extras para atender às necessidades 
etc. Em suma, o grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo. Na classifi-
cação cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas 
dimensões que são levadas em conta. O Quadro 1.2 fornece alguns casos, tanto na área 
industrial como no setor de serviços: 
 
 
 
24 
 
 
Como o leitor pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clás-
sica (por fluxo). A produção contínua ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas ori-
entados para estoque, enquanto a produção ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto 
a um como a outro tipo de sistema, tanto que essa distinção, muito clara, foi apresentada 
logo de início na tipologia clássica. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a 
de mostrar que, embora um sistema seja mais característico de produção para estoque 
ou para encomenda, ele pode se adaptar a casos especiais. 
ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODU-
ÇÃO (PCP) 
O PCP envolve diversas atividades que podem variar de empresa para empresa. 
Porém, existe uma estrutura de etapas de produção que geralmente estão presente em 
todas as indústrias: 
 Previsão da Demanda 
Basicamente, é estimar o quanto a empresa deve vender para calcular a demanda 
de produção, materiais e recursos humanos. Trata-se de um planejamento com resulta-
dos tanto a curto prazo (quando falamos em questão de estoque, por exemplo), quanto 
a médio e longo prazo (se analisarmos o desenvolvimento de novos produtos, por exem-
plo). 
 Planejamento da Capacidade de Produção 
 
 
 
25 
 
Com a previsão de demanda a longo prazo definida, determina-se a necessidade 
de aumentar ou diminuir a capacidade para atender a demanda. Por exemplo, se a pre-
visão foi de acelerar a produção e desenvolver novos produtos, será necessário adquirir 
novas matérias-primas e máquinas para cumprir o planejamento. 
Importante saber que os grupos de máquinas automatizadas que são controladas 
por computador, e que produzem uma variedade de produtos na mesma maquinaria, de-
nominam-se sistemas: Flexíveis de manufatura. 
 Planejamento Agregado da Produção 
É nessa etapa que são definidas as principais estratégias que vão guiar o plane-
jamento da produção. Decisões relacionadas ao volume de produção, contratação (ou 
demissão) de funcionários, horas extras, contratos com parceiros, etc. 
Trata-se de um plano a longo prazo (geralmente anual), onde as informações de 
demanda e capacidade norteiam a tomada de decisão. 
 Planejamento Mestre da Produção 
É a operacionalização das estratégias definidas para curto prazo, em um período 
definido. Ou seja, nesta fase os recursos são direcionados para produzir a quantidade 
necessária para cumprir a demanda de um determinado período. Como trata-se de um 
ciclo menor, os itens e quantidades são delimitados com um grau de detalhamento maior 
do que no planejamento agregado. 
 Programação Detalhada da Produção 
Está relacionada às atividades desenvolvidas diretamente no chão de fábrica. Po-
demos dividir essa etapa em subcategorias: 
o Administração de Materiais: Planejamento da quantidade exata de mate-
riais, gestão de estoque, definição do número de produtos por lote, entre 
outras atividades 
Administração de Materiais, é uma atividade que vem sendo realizada nas em-
presas desde os primórdios da administração. Ela tomou um grande impulso a partir do 
momento em que a logística se estendeu muito além das fronteiras das empresas, tendo 
como principal objetivo atender as necessidades e expectativas dos clientes. No formato 
 
 
 
26 
 
tradicional, tem o objetivo de conciliar os interesses entre as necessidades de suprimen-
tos e a otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa. 
No que tange à gestão de materiais e estoque, pode-se classificar os tipos de de-
manda, entre outros, em demanda: Irregular, sazonal e permanente. 
Para a administração de recursos de materiais nas organizações hospitalares, é 
preciso que uma pessoaseja responsável pela previsão, provisão, organização e controle 
dos materiais. Sobre cada um desses aspectos, analise os seguintes itens e assinale a 
alternativa correta: 
Controle – quantidade, qualidade, conservação e reparo. 
Provisão – reposição dos materiais necessários para realização de cada ativi-
dade. 
Previsão – verificação, análise e levantamento das necessidades na organização. 
o Seqüenciamento das ordens de produção: Definição da sequência de 
processos buscando maior eficiência das máquinas e minimizando atrasos. 
o Emissão das ordens de produção: Documentação necessária para iniciar 
as operações 
 Controle de Produção 
É a última etapa do processo, onde temos o acompanhamento e a mensuração 
dos processos que foram colocados em prática nas fases anteriores. O objetivo é verificar 
o desempenho da produção e fazer os ajustes necessários. 
A ideia aqui também é acumular os dados e criar uma base maior para tomar de-
cisões futuras e, ao começar um novo ciclo, ter um ponto de partida mais direcionado. 
Nesse sentido, é importante definir previamente quais serão os indicadores de desempe-
nho que serão analisados. 
 Setores Envolvidos 
Como você deve ter percebido, o esse é um processo que permeia diferentes 
áreas da fábrica. Engenharia, Compras e Estoque talvez sejam os protagonistas, mas é 
muito importante que outros setores participem das decisões e do planejamento. 
 
 
 
27 
 
Afinal, o Planejamento e Controle de Produção deve colaborar para a integração 
entre as áreas de produção e vendas, equilibrando processos internos (que busquem 
sempre a eficiência) e externo (que façam a ligação com o mercado). 
Dessa forma, o setor de vendas deve participar ativamente do PCP. Até porque, 
como já dissemos, a previsão da demanda é a primeira etapa desse processo. Esses 
profissionais também participam de decisões sobre quantidade de produtos e capaci-
dade. 
O RH também deve estar envolvido nessa estratégia. Afinal, é necessário deter-
minar quantas pessoas devem trabalhar no projeto para cumprir a demanda. O financeiro 
entra também, principalmente na parte do balanço de estoque, matéria-prima e produto 
finalizado, para entender se a empresa caminha na direção certa. 
Ou seja, toda fábrica precisa estar conectada e participar do Processo e Controle 
de Produção. 
FERRAMENTAS DE SUPORTE 
 Para colocar tudo isso em prática, é possível utilizar algumas ferramentas de ges-
tão que vão tornar o processo mais intuitivo: 
Kanban 
O Kanban é uma metodologia de gestão à vista que, de forma geral, divide as ati-
vidades em “fazer”, “fazendo” e “feito”. O simples ato de separar as tarefas dessa forma 
em um quadro já ajuda a entender melhor como está o andamento de cada atividade. 
Assim, o gestor identifica se os prazos estão sendo cumpridos e onde estão os 
principais gargalos da produção. 
Six Sigma 
O Six Sigma é uma metodologia que busca representar uma escala de qualidade 
onde “1-Sigma” é o nível com maior número de defeitos e “6-Sigma” é o padrão ideal, 
onde a qualidade é garantida. 
De forma resumida, é preciso determinar objetivos e metas que a empresa deseja 
alcançar, mensurar o sistema pela qual a companhia funciona, analisar os processos que 
ocorrem nesse ambiente e, então, buscar oportunidades de melhoria e controle desses 
processos. 
http://www.novida.com.br/blog/kanban/
http://www.novida.com.br/blog/six-sigma/
 
 
 
28 
 
Kaizen 
Kaizen significa melhoria contínua, ou seja, trata-se de um processo cíclico, que 
deve ser constantemente revisado. A ideia pregada é a eliminação de qualquer desper-
dício, seguindo os conceitos de Lean Manufacturing. 
Para isso, os processos que ocorrem na empresa devem ser muito bem estuda-
dos, para que alguns padrões possam ser aplicados e para que toda a empresa trabalhe 
coletivamente em busca de maior eficiência. 
PREVISÃO DE DEMANDA 
De acordo com Martins e Laugeni (2005), previsão pode ser definida como um 
processo metodológico para a determinação de dados futuros baseado em modelos es-
tatísticos, matemáticos ou econométricos ou, ainda, em modelos subjetivos apoiados em 
uma metodologia de trabalho clara e previamente definida. As previsões fazem parte do 
planejamento do negócio das empresas. 
É no planejamento que se projeta os cursos de ações futuras com base em esti-
mativas das necessidades de recursos. Estimar a demanda futura de bens e serviços é 
condição essencial para a elaboração de um plano de trabalho que inclui o dimensiona-
mento das capacidades envolvidas com a definição de equipamentos, dos recursos fi-
nanceiros, da disponibilidade de mão-de-obra e da quantidade de materiais necessários 
para a produção de bens e serviços (GONÇALVES, 2004). 
Segundo Queiroz e Cavalheiro (2003) o planejamento da produção tem a previsão 
da demanda como um dos seus principais subsídios. A previsão tem a função de fornecer 
informações sobre a demanda futura dos produtos para que a produção possa ser pla-
nejada com antecedência, permitindo que os recursos produtivos estejam disponíveis na 
quantidade, momento e qualidade adequada. Quanto melhor for essa previsão, melhores 
serão as hipóteses utilizadas para o planejamento. 
No entanto, de acordo com Tubino (2000), apesar do poder da matemática e do 
poder dos recursos dos computadores, somente um poder visionário sobrenatural pode-
ria prever com exatidão as demandas. As variáveis são muitas e surgem novas a cada 
momento. 
http://www.novida.com.br/blog/kaizen/
 
 
 
29 
 
No entanto, podem-se prever valores aproximados quando a matemática une-se 
à experiência pessoal do planejador. Tubino (2000) diz que, embora existam inúmeros 
métodos de previsão com diferenças significativas entre eles, existem certas caracterís-
ticas que são comuns entre os métodos, tais como: a suposição de que as causas que 
influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro; a imperfeição das previ-
sões, visto que não se consegue prever todas as variações aleatórias que podem vir a 
acontecer; a diminuição da acuracidade à medida que aumenta o período de tempo in-
vestigado; a previsão para grupos de produtos é mais precisa que para produtos indivi-
duais. 
A previsão dos níveis de demanda é vital para a empresa como um todo, à medida 
que proporciona a entrada básica para o planejamento e controle de todas as áreas fun-
cionais. Quando existe demanda independente, os procedimentos de previsão estatís-
tica dão bons resultados. 
Previsões imprecisas podem gerar situações onde as empresas: (i) não dispõem 
de condições para atender a demanda imposta pelo mercado (previsões subdimensiona-
das), apresentando baixo nível de serviço; ou (ii) dimensionam estoques excessivos (pre-
visões superdimensionadas), aumentando o capital de giro da empresa e os custos de 
estoque (manutenção e movimentação, por exemplo). Um dos fatores responsáveis por 
previsões com baixa acurácia é a utilização de métodos de previsão inadequados para a 
situação contextual do processo preditivo (WERNER et al., 2006). 
Para Martins e Laugeni (2005), a escolha do método a ser adotado para a previsão 
de demanda depende da natureza do produto e de vários fatores, tais como disponibili-
dade de dados históricos, horizonte de previsão a longo, médio ou curto, precisão neces-
sária, orçamento disponível e padrão dos dados existentes (horizontal, sazonal, cíclico 
ou tendência). Existem vários métodos para a elaboração das previsões, desde meras 
estimativas intuitivas até modelos bastante sofisticados que utilizem avançadas técnicas 
com excelentes algoritmos computacionais. De uma maneira geral, a literatura tem clas-
sificado os modelos de previsão segundo dois grandes grupos: métodos qualitativos e 
métodos quantitativos (GONÇALVES, 2004). 
 
 
 
30 
 
Técnicas qualitativas baseiam-se principalmente em juízos e conhecimento acu-
mulado, que podem ter origem no corpo da empresa, por meiode seus executivos ou 
força de vendas, ou fora da empresa, por meio de um corpo de especialistas ou consu-
midores. As pesquisas de opinião são usadas para obter uma tendência entre consumi-
dores ou membros da força de venda. Na técnica de júri de executivos, as opiniões, ex-
periência e conhecimento técnico de um ou mais gerentes são combinados para chegar 
a uma previsão (KRAJEWSKI; RITZMAN, 2002 apud HONAISER; SAUAIA, 2008). 
Além das avaliações subjetivas aqui mencionadas, existem as técnicas explorató-
rias. Dentre elas, as técnicas Delphi, de analogia e de construção dos cenários. A técnica 
Delphi consiste no processo de obtenção do consenso de um grupo de experts, que man-
têm o anonimato de suas opiniões. A técnica da analogia utiliza previsões de setores 
semelhantes como base para estabelecer a previsão. A construção de cenários é técnica 
auxiliar, em que especialistas prevêem diferentes situações futuras, levando a diferente 
demanda para cada cenário. Ponderando-se as probabilidades de cada cenário, calcula-
se a demanda estimada. 
As técnicas quantitativas dividem-se em dois grupos principais: séries temporais e 
modelos causais. As técnicas de séries temporais utilizam dados históricos de demandas 
como base para determinação de padrões que podem se repetir no futuro. Exemplos de 
técnicas de séries temporais são as médias móveis, o alisamento exponencial e a de-
composição de séries temporais. Já os modelos causais buscam relacionar as demandas 
(variável dependente) com outros fatores tais como PIB, inflação, clima, perfil de popula-
ção, denominados variáveis independentes. Para isso são utilizadas técnicas de regres-
são linear e não-linear (PACHECO; SILVA, 2003). 
Depois de identificado o modelo mais apropriado para a previsão, é necessário 
acompanhar se os resultados obtidos estão de acordo com o previsto. A avaliação do 
erro da previsão servirá de base para a atualização dos parâmetros do modelo de previ-
são. Tubino (2000) salienta que o monitoramento da extensão do erro, à medida que as 
previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, é extremamente importante para 
verificar se a técnica e os parâmetros utilizados ainda são válidos. 
 
 
 
31 
 
A GESTÃO DE ESTOQUES 
A gestão dos estoques das organizações, sejam privadas ou públicas, necessita 
de muito cuidado. Decisões equivocadas por parte do gestor, nessa área, podem trazer 
sérias consequências para a organização, seja no que se refere à questão financeira, 
seja a respeito de espaço físico ou diversos outros pontos. Um fator que o administrador 
deve estar atento para uma adequada gestão dos estoques é a Demanda Sazonal. 
Demanda Sazonal é quando: Um significativo número de produtos tem sua de-
manda relacionada a períodos do ano, festejos públicos ou feriados específicos 
Segundo Martins e Alt (2004), hoje todas as empresas se preocupam e procuram, 
de uma forma ou de outra, a obtenção de uma vantagem competitiva em relação a seus 
concorrentes e a oportunidade de atender seus consumidores prontamente, no momento 
e na quantidade desejada, tornando essa uma questão que poderá ser facilitada com a 
administração eficaz dos estoques. Um dos grandes problemas que o setor de estoques 
enfrenta, segundo Dias (1993), é a obtenção de soluções para as seguintes questões: 
• Determinar “o quê” deve ser permanecer em estoque - número de itens; 
• Determinar “quando” devem ser reabastecidos os estoques – periodicidade; 
• Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período predeter-
minado; 
• Acionar o departamento de compras para executar aquisição de estoque; 
• Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as 
necessidades; 
• Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informa-
ções sobre a posição do estoque; 
• Manter inventários periódicos para a avaliação das quantidades e estados 
de materiais estocados; 
• Identificar e retirar dos estoques os itens obsoletos e danificados. 
Os estoques, de acordo com Slack; Chambers e Johnston (2002), podem ser de-
finidos como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de trans-
formação. 
 
 
 
32 
 
Entre as categorias que diferenciam os diversos tipos de estoque, são considera-
dos como regulares: Os estoques necessários para suprir a demanda média durante o 
tempo transcorrido entre sucessivos reabastecimentos. 
Arnold (1999) ressalta que os mesmos são materiais e suprimentos que uma em-
presa mantém com o intuito de venda ou fornecimento de insumos ou suprimentos para 
o processo de produção. Os estoques constituem vínculo entre as etapas do processo 
de compra e venda, no processo de comercialização em empresas comerciais e entre as 
etapas de compra, transformação e venda no processo de produção em empresa indus-
trial. 
Em qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desem-
penham papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como 
amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos processos de comercia-
lização e de produção, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscila-
ções inesperadas de oferta e procura ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem as 
interdependências das diversas partes da organização empresarial (SILVA; ANUNCI-
ATO, 2007) 
No que tange ao controle e gerenciamento de estoque, pode-se citar a técnica 
de origem japonesa chamada just-in-time, ou JIT como é mais conhecida. Acerca dessa 
técnica, é correto afirmar que o seu objetivo principal é: A produção de bens e serviços 
no exato momento em que são necessários, minimizando custos, retrabalho e otimizando 
processos. 
De acordo com Arnold (1999), os estoques podem ser classificados de acordo com 
as funções que desempenham, a saber: 
 Estoques de antecipação - os estoques pertencentes a esse grupo são cri-
ados com o intuito de antecipação a uma demanda futura. Pode-se citar 
como exemplo a criação de estoques antes de uma época de pico de ven-
das ou de um programa de promoções; 
 Estoques de segurança - os estoques de segurança ou de flutuação pos-
suem como finalidade suprir flutuações aleatórias e imprevisíveis do supri-
mento, quer seja da demanda ou do lead time. Quando a demanda ou o 
 
 
 
33 
 
lead time são mais elevados que o previsto, haverá uma diminuição dos 
estoques. Assim, os estoques de segurança são imprescindíveis como ele-
mento de proteção para as empresas em relação a essa possibilidade; 
 Estoques de tamanho do lote - são formados quando itens são comprados 
ou produzidos em quantidades maiores do que o necessário. Esse procedi-
mento ocorre para se tirar vantagem dos descontos sobre a quantidade, 
para reduzir as despesas de transporte e custos de escritório e de prepara-
ção. 
Para Ballou (2001), os estoques estão presentes em um canal de suprimentos 
principalmente por: (i) melhorar o serviço ao cliente e (ii) reduzir os custos operacionais 
(set up, aquisição, transporte, etc.). No entanto, estoques são condenáveis devido a: (i) 
custo de sua manutenção; (ii) possibilidade de estoques poderem mascarar problemas 
de qualidade e (iii) obsolescência. 
Toda política de controle de estoques deve administrar o difícil dilema entre mini-
mizar custos de manutenção de estoques e satisfazer a demanda do cliente. Na tomada 
de decisão de quanto comprar, em primeiro lugar, os gerentes de produção tentam iden-
tificar os custos que serão afetados por sua decisão. Alguns custos são relevantes, con-
forme afirmam Slack; Chambers e Johnston (2002): 
 Custos de colocação do pedido - cada vez que um pedido é colocado para 
reabastecer estoque, são necessárias algumas transações que representam custos para 
a empresa. Estas incluem as tarefas de escritório de preparo do pedido e toda a docu-
mentação associada com isso, o arranjo para que se faça a entrega, o arranjo de pagar 
o fornecedor pela entregae os custos gerais de manter todas as informações para fazer 
isso. Se estamos colando um pedido em parte de nossa própria operação, a probabili-
dade é que se trate dos mesmos tipos de transação relativos à manutenção interna de 
registros, mas também pode haver custos de “troca” (preparação) incorridos pela parte 
da operação que deve fornecer os itens, causados pela necessidade de mudar da pro-
dução de um item para a produção de outro; 
 
 
 
34 
 
 Custos de descontos de preços - em muitas indústrias, os fornecedores ofere-
cem descontos sobre o preço normal de compra para grandes quantidades; alternativa-
mente, eles podem impor custos extras para pequenos pedidos; 
 Custos da falta de estoque - se erramos a decisão de quantidade de pedido e 
ficamos sem estoque, haverá custos incorridos por nós, pela falha no fornecimento a 
nossos consumidores. Se os consumidores forem externos, poderão trocar de fornece-
dor; se internos, a falta de estoque pode levar a tempo ocioso no processo seguinte, 
ineficiências e, fatalmente, outra vez consumidores externos insatisfeitos. 
 Custos de capital de giro - logo que colocamos um pedido de reabastecimento, 
os fornecedores vão demandar pagamento por seus bens. Quando fornecemos para nos-
sos próprios consumidores vamos, por nossa vez, demandar pagamento. Todavia, ha-
verá provavelmente um lapso de tempo entre pagar os nossos fornecedores e receber 
pagamento de nossos consumidores. Durante esse tempo, temos que ter os fundos para 
manter os estoques. Isso é chamado capital de giro, que precisamos fazer para “girar” o 
estoque. Os custos associados a ele são os juros, que pagamos ao banco por emprésti-
mos, ou os custos de oportunidade, de não investirmos em outros lugares; 
 Custos de armazenagem - esses são os custos associados à armazenagem 
física dos bens. Locação, climatização e iluminação do armazém podem ser caras, es-
pecialmente quando são requeridas condições especiais, como baixa temperatura ou ar-
mazenagem de alta segurança; 
 Custos de obsolescência - se escolhermos uma política de pedidos que en-
volva pedidos de quantidades muito grandes, que significará que os itens estocados per-
manecerão longo tempo armazenado, existe o risco de que esses itens possam tornar-
se obsoletos (no caso de uma mudança de loja, por exemplo) ou deteriorar-se com a 
idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo); 
  Custos de ineficiência da produção - de acordo com as filosofias do just in 
time, altos níveis de estoque impedem-nos de ver a completa extensão de problemas 
dentro da produção. 
Pode-se dividir todos esses custos associados com estoques em dois grupos. As 
primeiras três categorias são custos que usualmente decrescem à medida que o tamanho 
 
 
 
35 
 
do pedido é aumentado. As outras categorias de custos usualmente crescem à medida 
que o tamanho do pedido é aumentado. Dessa forma, fica claro que definir o nível de 
estoques que o sistema produtivo deverá operar se constitui numa das mais importantes 
funções da programação da produção. Isto se deve ao fato de que a existência de esto-
que representa custos para a empresa, e por outro lado, é essencial para o funciona-
mento do sistema – a ausência do mesmo pode provocar parada na produção ou repre-
sentar o não atendimento aos clientes. 
Os custos inversamente proporcionais são aqueles que diminuem com o aumento 
do estoque médio. É um exemplo de custo inversamente proporcional o de Obtenção. 
JOGOS DE EMPRESAS 
A necessidade de aprimorar os métodos de ensino aprendizagem tem levado as 
instituições de ensino, cada vez mais, a buscarem técnicas e instrumentos que permitam 
um melhor aprendizado dos alunos, com um menor esforço e buscando sempre a melhor 
interface teoria x prática. 
Dessa forma, os jogos de simulação empresarial, surgiram como mais um instru-
mento para aperfeiçoar a relação ensino-aprendizagem, buscando ser uma solução para 
preencher as necessidades dos alunos de estarem diretamente envolvidos com as deci-
sões de empresas em mercados competitivos, estimulando a criatividade empresarial e 
o trabalho em grupos, tão necessário ao administrador moderno, em situações que simu-
lam de forma bastante consistente a realidade (KNABBEN; FERRARI, 2007). 
Os jogos de empresas se originaram dos Jogos de Guerra, usados na Índia e na 
China há aproximadamente 3000 a.C. Já o primeiro jogo de negócios foi desenvolvido 
por Marie Bishtein, que no final dos anos 20 transmitiu sua ideia, baseada em um método 
de treinamento para gerentes de vendas, ao Leningrad Institute of Engineering and Eco-
nomics. Os jogos de empresas baseados em computador foram aplicados na década de 
50 e fundamentava-se nas mesmas estratégias aplicadas em campos de batalha (MAR-
QUES, 2001). 
A primeira utilização de jogo empresarial em salas de aula foi na University of Wa-
shington em parceria com o Business Management Game, em 1957. Desde então, esta 
 
 
 
36 
 
prática vem sendo vivenciada em treinamentos empresariais, cursos de graduação e pós-
graduação no Brasil e no mundo. (LACRUZ; VILLELA, 2006). 
Para Marques (2001), jogos de empresas são um método de aprendizagem viven-
cial que simula um ambiente empresarial, onde os participantes atuam como executivos 
em cenários hipotéticos e avaliam as possíveis consequências das decisões tomadas. 
Segundo Lacruz e Villela (2006), pode-se conceituar jogos de empresas como uma 
técnica educacional dinâmica desenvolvida para propiciar aos “jogadores” uma experiên-
cia de aprendizado marcante e lúdica, servindo como uma ponte entre a academia, a 
vivência passada e o ambiente empresarial, a partir de representação da realidade (situ-
ações específicas da área empresarial) por meio de abstrações matemáticas, pela utili-
zação de técnicas de simulação (retratando condições de laboratório de uma determi-
nada realidade, não sendo somente uma simulação da empresa, mas do mercado) e pela 
vivência com participantes dos jogos (trazendo a interatividade e o exercício em equipe). 
Para Knabben e Ferrari (2007) a grande vantagem da simulação, como metodolo-
gia de ensino/aprendizagem, é o fato de conseguir proporcionar ao aluno, dentro do es-
paço das salas de aula, uma aproximação muito consistente entre a teoria e a prática, 
simulando uma situação empresarial, com os departamentos de uma empresa, os estu-
dos de mercado, a divisão de trabalho, as reuniões, os estudos de mercado, decisões 
financeiras, políticas de estoque, tomada de decisão, riscos, relacionamento entre em-
presas, etc. 
Segundo os autores supracitados, além do aperfeiçoamento de habilidades técni-
cas, o jogo proporciona o aprimoramento das relações sociais entre as pessoas. As situ-
ações oferecidas modelam a realidade social e todos têm a oportunidade de vivenciar 
seu modelo comportamental e atitudinal. 
Para atingir objetivos, os jogadores passam por um processo de comunicação intra 
e intergrupal, em que é exigido de todos usar habilidades tais como: ouvir, processar, 
entender e repassar informações; dar e receber feedback de forma efetiva; discordar com 
cortesia, respeitando a opinião dos outros; adotar posturas de cooperação; ceder espa-
ços para os colegas; mudar de opinião; e tratar ideias conflitantes com flexibilidade e 
neutralidade. 
 
 
 
37 
 
A TECNOLOGIA NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE 
PRODUÇÃO 
A Indústria tem passado por grandes transformações nos últimos anos. O conceito 
de Lean Manufacturing, que tem a eficiência como norte, é cada vez mais difundido. Pa-
ralelamente, o avanço na tecnologia está promovendo a digitalização completa do setor, 
o que chamamos de Indústria 4.0. 
Partindo-se do princípio de que o modelo de produção adotado nas dependências 
antigas não apresentava qualquer automação e que as estações de trabalho eram dis-
postas em uma sequência lógica da linha de produção (corte, costura, acabamento, em-
balagem), é correto