Sistema de Gestão da Qualidade

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UALIDADE
 UMA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
CENTRO DE ENSINO DE SUPERIOR - UNICEUMA e UNDB
CURSO DE ENG DA PRODUÇÃO E ADMINISTRAÇÃO
Sistema de Gestão de Qualidade
Elaborado por:
Prof. Haroldo Macedo Fontoura
Coordenador de Curso:
João Maurício
São Luís – 2012
Apresentação
UNIDADE -1 – ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO 
1.1 - O que é organização
1.2 – O que é Sistema 
1.3 – Funções do gestor em um sistema de qualidade
UNIDADE -2– CONCEITOS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 
2.1 – O que é qualidade como sistema de gestão
2.2 – A era da qualidade
2.3 – Principais aplicações dos conceitos de qualidade
UNIDADE -3– SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
3.1 – Programas de qualidade e produtividade
3.2 – Implementação de sistemas da qualidade
3.4 – Sistemas de premiação para qualidade e produtividade
3.3 – Prêmios mundiais, Prêmios nacionais, setoriais e empresariais.
UNIDADE-4–PROGRAMAS DE APOIO, INDICADORES E FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
4.1– Gerenciamento de rotinas (PDCA)
4.2 – Programas de apoio à qualidade (5S, Kanban, Just-in-time, kaizen)
4.3 – Melhoria contínua
4.4 – Indicadores de desempenho
4.5 – Calculo dos indicadores
4.6 – Ferramentas estatísticas da qualidade
4.7 – MASP – Metodologia e análise de solução de problemas 
UNIDADE -5– CUSTO DA QUALIDADE 
5.1 – Custo de falha
5.2- Custo de Avaliação
5.3 – Custo de prevenção
UNIDADE -6– QUALIDADE EM SERVIÇO 
6.1 - Motivos responsáveis pela baixa qualidade indústria de Serviços
6.2- Modelos das 5 falhas
6.3 - Estudo dos GAP´s e suas soluções 
UNIDADE -7– GESTÃO E ANÁLISE DE PROCESSO 
7.1 - Gestão de processos
7.2 – Visão sistema da qualidade
7.3 – Definição de padronização de processos
7.4 - Sistema de documentação de processos
7.5 – Planejamento estratégico para qualidade
UNIDADE - 8 – GESTÃO EMPRESARIAL PELAS NORMAS ISO
8.1– Estudo das normas ISO série 9000
8.2 - Certificação pela norma ISO 9001/2008
8.3 – Gestão ambiental pelas normas série ISO 14001 
8.4 - Auditoria da Qualidade
Apresentação
Esta apostila tem como objetivo demonstrar as formas de trabalho com os programas de qualidade, bem como, as ferramentas utilizadas no modelo de gestão quando se trata de sistemas de gestão da qualidade, obedecendo aos critérios das normas a qual o sistema está submetido. Aqui nessa apostila será demonstrada a sistemática aplicada pelos programas, sobretudo naquilo que diz respeito às empresas e seus processos. Os critérios, requisitos e procedimentos que compõem um SGQ serão apresentados, além dos recursos e a formatação padrão dos documentos que permeiam o processo. 
 
 Com este curso o aluno poderá atuar na área de Gestão da qualidade, voltada para atividades relativas a gerenciamento e execução de planos que venham corroborar com as estratégias e modelos consubstanciados com as teorias aplicadas ao processo na prática do dia-a-dia, sempre levando em contas as normas que regulamentam o processo editado pelos órgãos oficiais como ABNT, ISO e outros, tanto em nacionais e mundiais.
 A interseção entre teoria e prática fará com que os alunos tenham a visão holística do processo, facilitando o entendimento e propiciando a discussão e o debate sobre o assunto em sala de aula.
Prof. Haroldo Macedo Fontoura.
UNIDADE–1
ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO E ESTUDO DO SISTEMA.
OBJETIVO
Nesta unidade vamos estudar os conceitos de organização e entender o que é um sistema de gestão.
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO
 - Organização é um sistema administrado projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos.
O QUE É UM SISTEMA
Sistema é um conjunto de partes interdependentes que processa insumos (como por exemplo: matérias - primas) em saídas (produtos). Em administração insumos são chamados de Recursos.
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAR
Especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos.
ORGANIZAR
Organizar é reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos. 
LIDERAR
Liderar é estimular as pessoas a serem grandes executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os colaboradores individualmente e em grupos.
CONTROLAR
Monitorar os processos e rotinas de trabalho, implementar mudanças, decidir em cima de resultados e solucionar os problemas. 
UNIDADE–2
CONCEITOS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
OBJETIVO
Nesta unidade vamos estudar os conceitos de qualidade através dos tempos e entender a construção dos modelos a partir da desses conceitos.
O QUE É QUALIDADE? 
“É A ADEQUAÇÃO AO USO” (Juran – 1990)
 É um Método Gerencial
Fundamentado nos princípios de:
 Foco no cliente;
 Participação de todos;
 Decisão com base em dados e fatos;
 Gerenciamento de processos;
 Aperfeiçoamento contínuo
Cerca de 60% das empresas abrem e fecham no intervalo de um a dois anos. Estima-se que apenas 10% a 15% delas sobrevivem aos cinco anos de atividades.
Causas:
 Má definição do negócio
 Má avaliação do mercado potencial e de suas necessidades
 Precária descrição dos procedimentos operacionais de realização dos produtos e serviços
 Localização imprópria e próxima densidade significativa de concorrentes
Fatores equacionados para evitar a mortalidade precoce 
Ouvir os cliente e fornecedores 
 Acompanhar a tecnologia e vigiar a concorrência
 Formular políticas de gestão
 Acompanhar a evolução dos planos governamentais
 Acompanhar as tendências mundiais
 Possuir controle sobre as atividades internas
 Organizar adequadamente para a produção e gestão
 Considerar as pessoas como chave do sucesso
 Preservar a ética e moral da liderança
 Preservar o meio ambiente e segurança 
Nota: Este fatores devem ter propriedades específicas para controle ou aplicação da teoria de sistemas - abordagem sistêmica (sistema de gestão, sistema de informações, sistemas da qualidade, etc.
Para Agregar Valor ao Negócio
QUALIDADE
PRODUTIVIDADE
COMPETITIVIDADE
SATIFAÇÃO DO CLIENTE
QUAIS OS AMBIENTES DA QUALIDADE?
Fora da Organização
Out-door - “adequação” às expectativas
 Implica em processos flexíveis
 Exige um sistema de informações atuante
 Considera as mudanças de preferências e hábitos
 Atende as variações de comportamento
 
FOCO NO MERCADO
Dentro da Organização
In-door - controle dos processos para a linha e na linha
 Implica em políticas claras
 Considera os clientes internos
 Exige conformidade com o projeto
 Cuida da produtividade
 Atende os prazos estabelecidos
FOCO NO PROCESSO E NO PRODUTO
QUAIS OS MOMENTOS DA QUALIDADE?
DURANTE O PROJETO
Implica em sistemas flexíveis de produção
Exige desenvolvimento e operação de um sistema de informações
Considera as mudanças de preferências e hábitos
Leva em conta as mudanças de comportamento do mercado
JUNTO AO MERCADO
On-line - “adequação” às expectativas atualizadas do cliente
DURANTE AS ATIVIDADES AUXILIARES
Considera a ação do pessoal indiretamente envolvido no processo de produção;
Exige participação das áreas de suporte ao processo;
Considera todas as atividades relevantes desenvolvidas dentro da empresa.
EM NÍVEL DE ATIVIDADES
Off-line - “adequação” como resultado da participação de todos 
DURANTE A PRODUÇÃO
Exige conformidade com as especificações;
Mede o resultado do balanço dos atributos, com e sem custos adicionais, agregados ao produto;
Implica em esforços para correção de defeito;
Redução de desperdício, retrabalho, erros, horas extras, elevação de custos, defeitos, etc.
EM NÍVEL DE PROCESSO
 In-line - “adequação” pela conformação dos produtos
Assuma Novas Posturas
EDUQUE E CAPACITE AS PESSOAS
Administre pelos fatos e dados 
Satisfação do cliente
Trabalhe em equipe 
Estimulea confiança 
Controle as não conformidades
ÉATENDER AS EXPECTATIVAS DE TODOS
Clientes – Preço, Qualidade dos produtos, Qualidade dos serviços.
Acionistas - Valor agregado
Empregados - Satisfação do empregado, Valorização profissional. 
Vantagens e benefícios
Vizinhos - Ações comunitárias, Defesa do meio ambiente
 
 A ERA DA QUALIDADE 
PRODUTOS E SERVIÇOS DEFINIDOS COM BASE NOS INTERESSES DO CONSUMIDOR.
OBSERVAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS DURANTE O PROCESSO PRODUTIVO.
QUALIDADE GARANTIDA DO FORNECEDOR AO CLIENTE.
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC – TOTAL QUALITY CONTROL) TINHA COMO PEDRA FUNDAMENTAL UMA DEFINIÇÃO DE QUALIDADE EM QUE O INTERESSE DO CLIENTE ERA O PONTO DE PARTIDA.
A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE 
A J U S E encontra D E M I N G
D E M I N G  PROCUROU SENSIBILIZAR OS ALTOS DIRIGENTES DE UM 
GRUPO DAS PRINCIPAIS EMPRESAS DO JAPÃO.
 D E M I N G E SUAS MENSAGENS:
 PREDOMINANCIA DO CLIENTE;
 IMPORTÂNCIA DA MENTALIDADE PREVENTIVA; E
 NECESSIDADE DO ENVOLVIMENTO DA ALTA CÚPULA.
JUSE (Union of Japnanese Scientists and Engineers) ou (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão).
 DEMING (Americano, estudioso da qualidade, especialista em amostragem).
Os 14 princípios de Deming
Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.
Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação. 
Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto/serviço desde seu primeiro estágio.
Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança.
Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos.
 Institua treinamento no local de trabalho (on the job).
. Institua liderança (vide Princípio 12). O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção/operação dos serviços.
 Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa.
 Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço.
 Elimine lemas (slogans), exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que a maioria das causas de baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema estando, portanto, fora do alcance da força de trabalho.
 (A) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os por liderança;
11. (B)Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes.
12.a. Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade.
12.b. Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa, interalia, a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
Institua um vigoroso programa de educação e auto aprimoramento.
Envolva todos da organização no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todos.
PRINCÍPIOS MAIS IMPORTANTES DE UM SGQ.
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS:
PRODUÇÃO ENXUTA  FABRICAR COM O MÁXIMO DE ECONOMIA DE RECURSOS (ESFORÇO HUMANO, MATERIAIS, ESPAÇO E TEMPO).
FABRICAÇÃO COM QUALIDADE:
PRODUZIR VIRTUALMENTE SEM DEFEITOS.
RESULTANDO EM: PRODUTOS DE ALTA QUALIDADE E BAIXO CUSTO
PRINCIPAIS TIPOS DE DESPERDÍCIOS
TEMPO PERDIDO EM CONSERTO OU REFUGO;
 PRODUÇÃO ALÉM DO VOLUME NECESSÁRIO OU ANTES DO MOMENTO NECESSÁRIO;
 OPERAÇÕES DESNECESSÁRIAS NO PROCESSO DE MANUFATURA;
 TRANSPORTE;
 MOVIMENTO HUMANO;
 ESPERA.
TRÊS ESTRATÉGIAS PARA ELIMINAR DESPERDÍCIOS
Eliminação de desperdício
Racionalização da força de trabalho – Formação de equipes com um líder
Just-in-time – Fluxo contínuo de materiais com poucos fornecedores 
Produção flexível – Fabricação de produtos em pequenos lotes
TRÊS PRINCÍPIOS PARA FABRICAR COM QUALIDADE
Fabricação com qualidade 
- Fazer certo da primeira vez.
- Corrigir causas fundamentais dos erros 
- Utilizar círculos de controle da Qualidade
AS 5 DIMENSÕES DA QUALIDADE
- Qualidade intrínseca – Produto ou serviço (Clientes/Comunidade)
- Custo – Custo e Preço (Cliente, acionistas, empregados e comunidade)
- Atendimento- Prozo certo, Local certo, Quantidade certa (Cliente)
- Segurança – Empregados – (Empregados)
- Moral – Empregados, Usuários (Cliente, empregado, comunidade)
Qualidade nas organizações 
Papel da empresa em relação ao mercado/clientes 
Capacidade de manter os clientes
Capacidade de conquistar novos clientes
Cliente
É a pessoa ou processo que recebe e/ou utiliza o produto ou serviço
Cliente interno
É a pessoa ou processo que pertence ao sistema. A cadeia é pré-determinada, o cliente não escolhe o seu fornecedor. 
Cliente externo
É a pessoa ou processo que não pertence ao sistema. O cliente escolhe o seu fornecedor 
Cliente externo satisfeito
Quando os produtos e serviços tiverem maior valor agregado
Rotinas bem elaboradas
Gerenciamento eficaz
Colaboradores motivados 
Organização dos anos 2000
Tecnologia de ponta
Recursos humanos qualificados 
Eficiência 
Eficácia
Efetividade 
Informática como ferramenta da Qualidade
Organização
Controle
Comunicação
Gerenciamento
Principais programas de qualidade
 
ISO 9000, Reengenharia, HP Way, ABS, Toyotismo, PBQP-H, PROCEM
UNIDADE–3
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
OBJETIVO
Nesta unidade vamos estudar a forma de implantação dos sistemas de gestão da qualidade e os modelos de prêmios voltados para programas nacionais e internacionais de qualidade nas empresas.
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Qualidade 
Produtividade
Participação
QUAL A POÇÃO MÁGICA?
Mudança de atitude gerencial
Programa de capacitação e motivação
Implantação de melhoria de rotinas
Satisfação do cliente 
MUDANÇA DE ATITUDE GERENCIAL
VISÃO COMPARTILHADA
GERENCIAMENTO DE ROTINA
VISÃO COMPARTILHADA
AGINDO SIMULTANEAMENTE TEMOS:
CONCEITOS => RACIONAL 
AMBIENTE = > EMOCIONAL
METODOLOGIA=> FÍSICO
BATE BOLA - NEGOCIAÇÃO ENTRE GERENTES
PLANEJAMENTO - DESDOBRAR PARA QUE TODOS AGREGUEM VALORES 
TEMPERO - TEMPO CERTO NA HORA CERTA
ATRIBUIÇÃO DO GERENTE
1.FAZER REUNIÕES MENSAIS COM SEUS COLABORADORES PARA MANTE-LOS INFORMADOS E ATENDER SOLICITAÇÃO PARA A MELHORIA DO TRABALHO.
2. RESPONSABILIZAR-SE PELA MANUTENÇÃO DOS PROGRAMAS, BUSCAR INFORMAÇÕES FORA DO LOCAL DE TRABALHO E REPASSAR AOS COLABORADORES.
3. MANTER ATUALIZADA AS ESTATTÍSTICA (Planilhas e Gráficos) DE ACOMPANHAMENTO E MELHORIAS DAS TAREFAS, DEMONSTRANDO-OS NAS REUNIÕES MENSAIS.
GERENCIAMENTO DO CICLO DE ROTINA
FORMAÇÃO DE C.C.Q APLICANDO P.D.C.A
 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
PRÊMIOS DA QUALIDADE
MODELO DOS PRÊMIOS DE QUALIDADE EUROPEU/AMERICANOS/JAPONÊS/BRASILEIRO
LIDERANÇA – GESTÃO DE PESSOAS, POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS, RECURSOS(CAPACITADORES)
PROCESSOS – SATISFAÇÃO DAS PESSOAS, SATISFAÇÃO DO CLIENTE, IMPACTO NA SOCIEDADE – (RESULTADOS)
RESULTADOS DO NEGÓCIO
Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
Uma visão sistêmica da gestão organizacional
Critérios, Itens e Pontuação Máxima do PNQ para ciclo de 2012
1 Liderança
110
1.1 Sistema de liderança
40
1.2 Cultura da excelência
40
1.3 Análise do desempenho da organização
30
2 Estratégias e planos 
60
2.1 Formulação das estratégias 
30
2.2 Implementação das estratégias 
30
3 Clientes 
60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
30
3.2 Relacionamento com clientes 
30
4 Sociedade 
60
4.1 Responsabilidade socioambiental 
30
4.2 Ética e desenvolvimento social 
30
5 Informações e conhecimento 
60
5.1 Gestão das informações da organização 
20
5.2 Gestão das informações comparativas 
20
5.3 Gestão dos ativos intangíveis 
20
6 Pessoas 
90
6.1 Sistemas de trabalho 
30
6.2 Capacitação e desenvolvimento 
30
6.3 Qualidade de vida 
30
7 Processos 
110
7.1 Gestão de processos principais do negócio e dos processos de apoio 
50
7.2 Gestão de relacionamento com os fornecedores
30
7.3 Gestão econômico-financeira
30
8 Resultados 
450
8.1 Resultados econômico-financeiros
100
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 
100
8.3 Resultados relativos à sociedade 
60
8.4 Resultados relativos às pessoas 
60
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio 
100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores 
30
Total de pontos possíveis 1000 
PRINCIPAIS PRÊMIOS DE QUALIDADE
 
JAPÃO - PRÊMIO DEMING
USA – PRÊMIO MALCON BALDRIGE
BRASIL – PNQ (100 Pts. 500 Pts. e 1000 Pts.) 
BRASIL – PQGF – PRÊMIO DE QUALIDADE DO GOVERNO FEDERAL
BRASIL – PSQT – PRÊMIO SESI DE QUALIDADE NO TRABALHO
BRASIL – PRÊMIOS ESTADUAIS 
Sistema de Gestão Integrado
UNIDADE–4
PROGRAMAS DE APOIO, INDICADORES E FERRAMENTAS PARA QUALIDADE. 
OBJETIVO
Nesta unidade vamos estudar a parte estatística da qualidade para o período de pré-implantação e também para controle, verificação e resolução de problemas nos processos da qualidade.
PROGRAMAS DE APOIO A UM SGQ
MODELO DE CONTROLE DE ROTINA
MÉTODO ADOTADO PARA A GESTÃO: PDCA
PLAN – PLANEJAMENTO 
DO - EXECUÇÃO
CHECK - AVALIAÇÃO 
ACT – AÇÃO
CONCEITOS DE 5S
SEIRI – UTILIZAÇÃO
SENTON – ORDENAÇÃO
SEISO – LIMPEZA
SEIKETSU – ASSEIO OU PADRONIZAÇÃO
SHITSUKE – AUTODISCIPLINA
1- SEIRI
SENSO DE UTILIZAÇÃO
 Identificar o que é necessário e desnecessário
 Separa o que presta do que não presta
Separando o útil do desnecessário. E, depois, o desnecessário descartável que deve ir imediatamente para o lixo. 
2- SEITON
SENSO DE ORGANIZAÇÃO
 Arrumar aquilo que se utiliza
 Organizar e ordenar o que é útil 
Classificar os materiais e determinar um local para eles, com identificação e de fácil acesso.
Com ordenação você evita desperdícios e melhora o seu clima de trabalho
3- SEISO
 SENSO DE LIMPEZA
 Manter tudo limpo
 Não forçar equipamentos
 Não desperdiçar 
O passo é cuidar da aparência e da limpeza geral. O seu ambiente de trabalho ficará bem mais agradável
LEMBRE-SE:
TÃO IMPORTANTE COMO LIMPAR É NÃO SUJAR! 
4- SEIKETSU
 SENSO DE ASSEIO/PADRONIZAÇÃO
 Manter boas condições físicas de trabalho
 Manter um clima de conforto, segurança e relações saudáveis com todos os setores.
Devemos manter tudo o que for feito nos três primeiros S
 
Oriente e auxilie os colegas a cumprirem os procedimentos do Programa
5- SHITSUKE
 SENSO DE AUTODISCIPLINA
Treinar sua força mental, física e moral utilizando instruções e auto treinamento na busca de melhorias. 
TRATA-SE DE UM ESTADO DE ESPÍRITO PERMANENTE
CADA ETAPA DEVE SER UMA ROTINA DENTRO DA SUA INSTITUIÇÃO E DE SUA VIDA.
O PROGRAMA ESTARÁ PLENAMENTE INCORPORADO QUANDO TODOS TIVEREM CONSCIÊNCIA DE QUE A QULIDADE É UM PROCESSO.
O FUTURO ESTARÁ GARANTIDO
PARA QUE SERVE O PROGRAMA 5S
Para promover o bem estar do homem
Para melhorar a qualidade de vida
Para prevenir acidentes
Para aumentar a produtividade
Para Melhorar o moral dos empregados 
Para melhorar o ambiente de trabalho
Para mudar de comportamentos e hábitos 
Para incentivar a criatividade
Para prevenir quebras 
Para eliminar desperdícios 
Para desenvolver elementos básicos do SGQ.
DICAS GERAIS SOBRE IMPLANTAÇÃO DOS 5S
 Não Teorize, Implante.
Cada pessoa merece um tratamento diferente.
Implante os 5S gradativamente
Atue preventivamente, bloqueie as causas dos problemas 5S.
Quantifique e divulgue os ganhos dos 5S.
Fale a linguagem das coisas e do dinheiro. 
Tenha um Plano de Implantação. 
SISTEMA KANBAN
Kanban é um método de fabricação orientado para produção em série, sendo seu desenvolvimento creditado a Toyota Motor Company. Ele só era aplicável em sistemas de produção direta, mas nos últimos tempos tem sua aplicação mais abrangente em outros processos.
Kanban é uma palavra japonesa que significa “Etiqueta ou Cartão”.
OS PRINCÍPIOS DO KANBAN SÃO:
a) Regular internamente as flutuações da procura e do volume de produção dos postos de trabalho a fim de evitar a transmissão e a ampliação dessas flutuações.
b) Minimizar as flutuações do estoque de fabricação, com o objetivo de melhorara gestão (Sua meta é o estoque zero).
c) Descentralizar a gestão da fábrica de maneira a melhorar o nível de gestão, criando condições para as chefias diretas desempenharem um papel de gestão efetiva da produção e dos estoques em curso de produção.
d) Regular as flutuações do estoque de fabricação entre os postos de trabalho devido a diferença de capacidade entre eles.
e) Produzir a quantidade solicitada no momento requisitado. 
JUST IN TIME 
JUST IN TIME: Estoque certo na medida certa 
OS PRINCÍPIOS DO JUST IN TIME SÃO:
Os produtos acabados no momento exato em que se tornam necessários para venda.
Os subconjuntos no momento exato em que são necessários para montagem dos produtos finais.
Os componentes no momento exato em que são necessários para montagem dos subconjuntos 
As matérias primas no momento exato em que são utilizados para fabricação dos componentes.
AS 12 REGRAS DO JUST IN TIME SÃO:
Só produzir o que é pedido pelo cliente e só quando ele pretende, por tanto não possuir estoques, seja de produtos acabados ou intermediários em qualquer altura.
Ter prazos de fabricação curtos 
Dispor de uma grande flexibilidade, de forma a poder responder rapidamente as alterações no mercado.
Fabricar pequenas quantidades de cada tipo de peça, subconjuntos ou produtos finais.
Conseguir efetuar uma rápida mudança de ferramentas e uma disposição eficaz de maquinas.
Só comprar as quantidades necessárias à produção que foi pedida ou encomendada.
Dispor de maquinas e organizar a produção de modo que se minimizem as esperas ou perdas.
Armazenar as matérias-primas e os produtos semiacabados junto dos locais onde são necessários, para evitar pardas de tempo e deficiência no transporte.
Dispor de maquinas e ferramentas altamente confiáveis, de modo que não se avariem no momento exato em que são necessárias. 
Controlar com muito rigor a qualidade das peças a serem fabricadas.
Só comprar as matérias – primas e os componentes que assegurem uma qualidade superior.
Empregar recursos humanos polivalentes e que se adaptem a uma produção descontinuada.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO JUST-IN-TIME
A principal vantagem desse modelo deriva diretamente de sua definição: Reduzir os custos, essencialmente por três vias.
Redução de estoque- Não é necessário disponibilizar espaço e Rh, para controlar a MP ou produto final.
Redução de tempo- O mesmo nível de produção pode ser atingido em menos tempo
Aumento da Qualidade – Evita-se custo com peças ou produtos defeituosos,além de ser um bom argumento de vendas que reforça a presença no mercado.
DESVANTAGEM.
A maior desvantagem vem da incerteza da produção, se algo não funcionar como, por exemplo: uma greve dos transportes etc.. já compromete a produção, tanto é que algumas empresas mantem um just- in- case, que é um estoque de segurança que permite evitar perdas quando de um problema.
KAIZEN
Kaizen é a filosofia Japonesa de melhoria contínua, isto é, fazer melhorias simples e pequenas, que não custem tanto dinheiro, mas que garantam redução do custo, maior qualidade e produtividade.
Os cinco passos do kaizen 
Quando surge um problema - Vá primeiro ao local onde a coisa aconteceu.
Verifique o Gembutsu (Itens tangíveis da produção, como uma maquina avariada, produtos devolvidos ou clientes insatisfeitos)
Adote solução temporária – Adote uma disposição imediata para sanar o problema, paliativamente, enquanto busca a solução definitiva.
Encontre a raiz do problema – Identifique as causas principais e tome uma solução definitiva, cuidado para não sanar somente o sintoma.
Estabeleça um padrão de procedimento – Assim que resolver o problema, escreva e treine aas pessoas no novo procedimento para evitar problemas. 
MELHORIA CONTÍNUA
CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA
IDENTIFICAR
DEFINIR
EXPLORAR
SOLUCIONAR
IMPLANTAR	
REVISAR
O QUE É MELHORIA CONTÍNUA
Significa o envolvimento e comprometimento de todas as pessoas da organização, no sentido de buscar de forma constante e sistemática o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais.
QUAL O OBJETIVO DA MELHORIA CONTÍNUA
Aproveitar a criatividade de todos os colaboradores de forma a possibilitar para organização como um todo a otimização no aproveitamento do tempo, maoir flexibilidade, melhor qualidade, proporcinando dessa forma, melhoria contínua na produção de bens e serviços a serem comercializados
COMO IMPLEMENTAR A MELHORIA CONTÍNUA
É INCUMBENCIA DE TODOS NA ORGANIZAÇÃO
PROCESSO
INOVAÇÃO
INCREMENTAL
FOCALIIZADA
APOIO
 O QUE ESTÁ ENVOLVIDO NA MELHORIA CONTÍNUA?
REENGENHARIA DE PROCESSO
A GESTÃO DA QUALIDADE – ISO 9000
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
MANTER E AMPLIAR OS PROCESSOS
QUALIFICAR E EDUCAR AS PESSOAS
OS NÍVEIS OU FASES DA EVOLUÇÃO DA MELHORIA CONTÍNUA
Requer tempo e não há nenhuma garantia 
Deve-se encontrar mameiras de progredir, superar obstáculos específicos, seguir em adiante associando as fases distintas do processo. 
NÍVEIS
RENDIMENTO
PRÁTICA
0- Não há atividade de melhoria contínua
Não há impacto de melhoria contínua
- Solução aleatória /Não há esforços e estrutura formal
- Participação ocasional 
- Participação dominante de especialistas
- Beneficio a curto prazo
- Não há impacto estratégico
01-Provar as ideias
- Efeitos locais
- Algumas melhoras nos ânimos e motivação
A melhora contínua se produz como resultado dos efeitos da curva de aprendizagem associada a um novo produto- processo volta a desaparecer
Contribuição a curto prazo /causa pequeno impacto/vida curta/ é localizado
02-Melhoria contínua localizada e sistêmica
- Efeitos a nível local
- A Atividade de melhoria contínua tem efeitos no projeto e são quantificáveis
Impacto é escasso ou inexistente no planej. da empresa
Intenção formal para criar e manter a melhoria reconhecimento
Processo formal de solução de problemas
Participação/ formação de ferramentas para a melhoria contínua
Sistema de gestão de ideias/sistema operacionais paralelos
03- Melhora contínua estratégica
- Desdobramento da política atrelada a atividade a nível local e projeto/objetivos estratégicos mais amplos
 O controle e a medição dirigem a melhora- é medido o impacto sobre o planejamento Redução de custo melhoria de qualidade e tempo
Todos os anteriormente mencionado
Separação formal dos objetivos estratégicos
Controle e medição da melhora contínua frente a estes objetivos
Sistema linear
04- Inovação autônoma
Benefícios estratégicos 
Inclusão dos derivados da inovação descontinuas e as soluções graduais de problemas
Todos os mencionados anteriormente
Responsabilidade dos mecanismos de programação etc.
Unidade de resolução de problemas
Altos níveis de experimentação
05- A organização que aprende 
( learning organisation)
- Inovação estratégica 
- Capacidade para separar uma base de competência como vantagem competitiva 
A melhora continua- sistema dominante / captar e compartilhar automaticamente a aprendizagem
Todos participam ativamente do processo de inovação – gradual e radical
QUALIDADE E MELHORAMENTO DA PRODUÇÃO
Todas as operações, não importa quão bem gerenciadas, são capazes de melhoramento. 
Abordagens de Melhoramento
Melhoramento Revolucionário
Baseado em “inovação”
Mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha
Ex: introdução de uma máquina nova.
Melhoramento Contínuo
Presume mais e menores passos de melhoramento incremental.
Ex: simplificar a seqüência de questões quando se faz reserva em um hotel
Melhoramento Revolucionário
Melhoramento
 Contínuo
Efeito
Curto prazo, mas dramático
Longo prazo de duração, mas não dramático
Passo
Passos grandes
Passos pequenos
Armação de tempo
Intermitente e não incremental
Contínuo e incremental
Mudança
Abrupta e volátil
Gradual e constante
Envolvimento
Seleciona alguns “campeões”
Todos da organização
Abordagem
Individualismo – ideias e esforços individuais
Coletivismo – esforços de
 Grupos e abordagem de sistemas
Fonte
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda – Administração da qualidade e da produtividade – abordagens do processo administrativo – São Paulo: Atlas, 2009.
Melhoramento Revolucionário
Melhoramento Contínuo
Estímulos
Inovação tecnológica,
 Novas invenções, novas teorias
Know-how tradicional 
e estado da arte
Riscos
Concentrados, “todos os
 ovos em uma mesma cesta”
Dispersos, muitos
 projetos simultaneamente
Requisitos Práticos
Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo
Requer pequeno investimento, mas grande
 esforço para mantê-lo
Critérios de Avaliação
Resultados por lucro
Processos e esforços
 por melhores resultados
Sistemas de Padronização
Em função dos desafios e obstáculos impostos pelo cenário atual de intensa concorrência, as empresas têm buscado melhorar o desempenho e reduzir custos, através da implantação de alguns programas de gestão. 
Dentre as várias ferramentas utilizadas por empresas que buscam a Gestão da Qualidade, destacam-se: 
Padronização de Processos
Programa 5S
Certificação através do ISO 9000. 
Padronização de Atividades 
Uma organização que não possui padrões de suas atividades de rotina nunca poderá garantir a qualidade do que faz. 
A padronização pode ser definida como a unificação dos indivíduos segundo modelos aceito por um grupo.
 Padronizar com Sucesso
Criar uma estrutura para a padronização.
Executar os passos para a padronização.
Monitorar e acompanhar o processo evolutivo da implementação e atualizá-lo quando necessário.
Benefícios da Padronização:
Utilização adequada dos recursos;
Uniformidade no trabalho;
registra o conhecimento tecnológico;
Facilita o treinamento do pessoal;
Melhora o nível técnico do pessoal; Evita desperdício do tempo.
Com a ampla abertura do mercado, a nível mundial, as organizações sabem que não bastam ser as melhores em sua região, mas que precisam ser de classe mundial e preparadas para concorrerem em qualquer parte do mundo.
Gestão da Qualidade (TQM)
Esta conscientização alavanca o crescimento em termos de competitividade, reduzindo custos, melhorando a qualidade e colocando o foco nos clientes, esses, cada vez mais exigentes, quanto à qualidade.
A Gestão da Qualidade é a ferramenta gerencial que potencializa a melhoria de produtos/serviços, neste atual panorama de intensa concorrência
5 Itens - TQM
Qualidade intrínseca
Custo baixo
Pontualidade
Segurança na utilização
Motivação da equipe10 Mandamentos para o TQM
Total satisfação dos clientes
Desenvolvimento de recursos humanos
Gerência participativa
Constância de propósitos
Aperfeiçoamento contínuo
Delegar responsabilidades
Gerência de processos
Disseminação de informações
Não aceitação de erros
 Estreitar a relação com os fornecedores (parceria)
INDICADORES DE DESEMPENHO
1 – Indicadores da Qualidade
O que são
Os Indicadores da Qualidade, ou Indicadores da Satisfação dos Clientes, medem como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes. Podem ser aplicados para a empresa como um todo, para um processo ou para uma área. Devem ser baseados em pesquisa de opinião e não em “achismos”. Podemos dividir os Indicadores da Qualidade em dois tipos: Indicadores da Não-Qualidade e Indicadores da Qualidade 
Total de Deficiências/Erros/Desperdícios X100
Total de Saídas (produtos/serviços)
Para os demais indicadores da Qualidade, não diretamente ligados ao índice de satisfação, devemos comparar a Qualidade do que foi produzido com o total produzido.
Estes indicadores podem ser definidos de duas formas, como Indicadores da Não-Qualidade ou Indicadores da Qualidade. Para que possam ser calculados, suas fórmulas propõem que comparemos o que foi produzido (denominador) com:
O que deixou de ser feito ou foi mal feito (numerador) no caso da Não-Qualidade
uo que foi feito corretamente (numerador) no caso da Qualidade.
Por exemplo, poderíamos definir como um Indicador da Não-Qualidade de um processo o percentual de produtos produzidos com defeito, e defini-lo como:
Número de produtos defeituosos x100
Total de produtos produzidos
Total de saídas certas
Total de Saídas (produtos/serviços) x100
O resultado da aplicação deste indicador para um processo que produziu 2000 produtos dos quais 10 foram considerados defeituosos, é igual a:
10/2000 X 100 = 0,5% de produtos defeituosos
Poderíamos definir o indicador deste processo da forma inversa, com um Indicador da Qualidade da seguinte forma:
Número de produtos perfeitos
Total de produtos produzidos x100 
Para o qual obteríamos nas mesmas condições o seguinte índice:
1990/2000 X 100 = 99,5% de produtos perfeitos
Exemplos de Indicadores da Não Qualidade
Número de atendimentos com atraso X 100 = % de atendimentos com atraso
Total de atendimentos
Número de produtos defeituosos X 100 = % de produtos defeituosos
Total produzido
Número de pessoas não atendidas X 100 = % de não atendimento
Total da população de pessoas necessitadas
Número de cartas corretas X 100 = % de cartas corretas
Total de cartas digitadas
Número de Problemas solucionados X 100 = % de solução
Total de problemas identificados
Número pessoas aprovadas X 100 = % de aproveitamento
Total de pessoas treinadas 
A comparação dos índices com os padrões é que vão indicar o estado dos processos.
A comparação do resultado obtido na medição de um Indicador da Qualidade contra o índice padrão de aceitação definido para um determinado processo é chamado de Eficácia.
Índice da qualidade obtido X 100 = %
Índice da qualidade desejado
QUADRO RESUMO
INDICADORES DA NÃO QUALIDADE
Quantidade de erros, problemas, falhas, insatisfações, desperdícios.
Total produzido, entregue, vendido, oferecido.
ou ...
Produtos/serviços em desacordo com as necessidades dos clientes
Total de produtos/serviços entregues ou prestados
ou ...
N.º de não atendimentos/de necessidades não atendidas
 total de necessidades a atender
INDICADORES DA QUALIDADE
Quantidade de acertos
Total produzido, entregue, vendido, oferecido...
ou ...
Produtos/serviços de acordo com as necessidades dos clientes
Total de produtos/serviços entregues ou prestados
ou ...
n.º de atendimentos/de necessidades atendidas
total de necessidades a atender
2 – Indicadores de Produtividade
O que são
Os Indicadores de Produtividade são ligados à eficiência, estão dentro dos processos e tratam da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Medir o que se passa no interior dos processos e atividades permite identificar problemas e, consequentemente, preveni-los para que não tragam prejuízos aos clientes. 
2 – Indicadores de Produtividade
Para que servem
Os Indicadores de Produtividade são muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os de Qualidade, formando, assim, o equilíbrio necessário ao desempenho global da organização.
Fórmula dos Indicadores da Produtividade
TOTAL PRODUZIDO
RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONÍVEIS
ou
RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONÍVEIS
TOTAL PRODUZIDO
Receita total (R$) R$ de receita por servidor
Total de servidores
Custo total (R$) . = R$ de gasto/cliente atendido
Total de clientes atendidos
Total de clientes atendidos = número de clientes/R$ de custo
Custo total (R$)
Total de produtos produzidos = produtos produzidos/KWH
Energia elétrica consumida
Receita total (R$) = R$ de receita/R$ gasto
Custo total (R$)
É de extrema importância que os indicadores sejam montados após a identificação das saídas e dos recursos do processo que vai ser medido por estes indicadores. Saídas de um processo são muitas vezes recursos de outros. Por exemplo, pessoas treinadas de uma organização são saídas do processo de treinamento, mas devem ser consideradas como recursos disponíveis para os demais processos.
Assim como os indicadores da Qualidade, os resultados dos Indicadores da Produtividade (índices da produtividade) devem ser comparados com padrões preestabelecidos considerados como os valores aceitáveis para o processo que está sendo medido.
CÁLCULO DE EFICIÊNCIA
Eficiência é a relação entre: o índice de produtividade obtido e o índice considerado como padrão. Dependendo de como os índices foram definidos, será igual a:
Recursos previstos/saídas X100
Recursos utilizados/saídas
Ou
Saídas/recursos utilizados X100
Saídas/recursos previstos
O que é o mesmo que:
Recursos previstos X100
Recursos utilizados 
Indicadores da Capacidade
O que são
Os Indicadores da Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Os resultados do Indicador da Capacidade, juntamente com o da Qualidade e da Produtividade vão mostrar o quanto é competitiva a organização.
Bons índices da qualidade e produtividade não garantirão uma fatia de mercado se por falta de capacidade a organização não puder atender os clientes interessados em seu produto ou serviço em tempo considerado curto ou razoável, o que à curto prazo afetaria diretamente o Indicador da Qualidade do processo.
Indicadores da Capacidade
Exemplos de Indicadores da Capacidade
Número de peças produzidas / hora
Número de atendimento / mês
Número de correspondências enviadas / dia
Número de clientes visitados / ano
Principais Atributos dos Indicadores
Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais.
Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade.
Representatividade – captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessários ou inexistentes não devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver um certo equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta.
Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executoresquanto – e principalmente – pelos que receberão seus resultados. Os nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homogênea, garantindo ampla validade por toda a organização.
Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. Sempre que possível, deve-se transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores.
Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. De nada adiantaria informações atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informações atuais e corretas, mas para a pessoa errada.
Economia – não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medição. Caso contrário, em pouco tempo a organização estará medindo sua própria falência.
Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído.
Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formação de série histórica.
É fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decisões gerenciais voltadas para a solução dos problemas apontados, servindo de base inclusive para a revisão de metas já estabelecidas. Por isso, os indicadores não podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos. Assim, devem ser representativos para os processos e atividades, levando a análises e melhorias da forma mais prática e objetiva possível.
MEDIDAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Medidas de capacidade de produção
É o resultado máximo potencial de um sistema que pode ser produzido em um período especifico determinado pelo tamanho, escala e configuração dos insumos de transformação, ou seja, é o máximo nível de afinidade de valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação.
Fatores que afetam a capacidade
Internos: instalações (tamanho, layout, condições locais, economia e deseconomia de escala), fatores humanos (experiências, habilidades e motivação dos empregados) composição dos produtos e serviços, projeto do produto e do processo, gestão de materiais, sistemas de controle de qualidade, formas de gestão, custos operacionais;
Externos: legislação governamental (trabalho, segurança, ambiente), acordos com sindicatos, capacidade de fornecedores, exigência de clientes, concorrência, política econômica, globalização.
Medidas de capacidade
Tipos capacidade
Capacidade instalada: é a capacidade máxima de um produto específico ou composto de produtos que uma unidade de produção pode produzir se trabalhar ininterruptamente.
Ex: Uma empresa do ramo de alimentos tem capacidade de produzir, em um forno contínuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual é a capacidade mensal instalada desta empresa?
Capacidade instalada = 30 dias X 24 horas X 2 toneladas por hora
 = 1.440 toneladas de biscoitos por mês
Capacidade disponível: é a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda.
Ex: Para os dados do exercício anterior, considere que a empresa adota uma jornada de trabalho de oito horas/dia.
Capacidade disponível = 30 dias X 8 horas X 2 toneladas por hora
 = 480 toneladas de biscoitos mês
Formas para aumentar a capacidade disponível:
Aumento da capacidade instalada;
Aumento de turnos de trabalho.
Grau de disponibilidade: indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está disponível.
Capacidade efetiva ou carga: representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade.
Perdas de capacidade planejadas: perdas que se sabe que irão acontecer:
Necessidade de setups para alterações no mix de produtos;
Manutenções preventivas periódicas;
Tempos perdidos em trocas de turnos;
Amostragens da qualidade.
Capacidade realizada ou real: é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva.
Perdas de capacidade não planejadas: perdas que não se consegue antever:
Falta de matéria-prima;
Falta de energia;
Falta de funcionários;
Paradas para manutenção corretiva;
Investigações de problemas da qualidade.
Capacidade do projeto: é aquela que o fornecedor ou fabricante dos equipamentos apresentam para o produto, ou seja, é a taxa ideal de saída através da qual uma empresa deseja produzir em condições normais e para o qual o sistema foi projetado.
Grau de utilização: é a proporção entre o volume de produção realmente conseguido por uma operação e sua capacidade de projeto.
Índice de eficiência: fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho programado.
EXERCÍCIOS DE CAPACIDADE
1-Num setor de montagem de uma peça trabalham 5 empregados, com uma jornada diária de 8 horas. Cada empregado monta 20 peças a cada hora. Determine sua capacidade.
 Capacidade = 5 (empregados) X 8 (horas/dia) X 20 (peças/hora-empregado) 
 Capacidade = 800 peças/dia
2-Uma fábrica de ar-condicionado produz três modelos (luxo, padrão, econômico) com respectivo tempo de montagem. A indústria tem capacidade de 800 horas de pessoal por semana e fabricar num mix 2:3:2 . Qual é capacidade real do sistema?
Modelo
Tempo de montagem
Quantidade
Luxo
1,5 horas
2
Padrão
1,0 hora
3
Econômico
0,75 hora
2
Total
3,25 horas
7
Capacidade = 2 x 1,5 + 3 x 1 + 2 x 0,75 = 7,5 horas ou 
Capacidade = 800 x 7 / 7,5 = 746,7 unidades por semanas
3-O setor de tingimento de uma tecelagem tem um equipamento com capacidade para tingir 300 Kg de determinado tecido/hora. O setor trabalha em 2 turnos de 8 horas, 5 dias por semana. Os registros de produção apresentam os seguintes apontamentos de tempos perdidos:
Ocorrência
Tempo parado
Mudança de cor
4,5 horas
Amostragem da qualidade
3 horas
Falta de pessoal
4 horas
Tempo de troca de turno
50 minutos
Falta de tecido
2 horas
Manutenção preventiva regular
4 horas
Nenhum trabalho programado
2 horas
Investigação de falta de qualidade
40 minutos
Acidente de trabalho
25 minutos
Falta de energia elétrica
2,15 horas
Calcular a capacidade instalada, disponível, efetiva, realizada e o grau de disponibilidade, e o índice de eficiência do setor de tingimento na semana.
Capacidade instalada = 7 dias X 24 horas X 300 Kg = 50.400 Kg/semana
Capacidade disponível = 2 X 8 horas X 5 dias X 300 Kg = 24.000 Kg/semana
Capacidade efetiva: perdas planejadas (4,5 h + 3 h + 50 min + 4 h + 2 h) = 14,33 horas, portanto a capacidade efetiva será: 80 – 14,33 = 65,67 horas, logo 65,67 X 300 = 19.700 Kg/semana.
Capacidade realizada: perdas não planejadas (4 h + 2 h + 40 min + 25 min + 2,15 h) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi de 65,67 - 9,23 = 56,44 horas, logo 56,44 X 300 = 16.932 Kg/semana.
Grau de disponibilidade = 
Índice de eficiência = 
EXERCÍCIOS DE PRODUTIVIDADE
4-Determinar a produtividade parcial da M.O de uma empresa que faturou R$ 70 milhões em certo ano no qual 350 colaboradores trabalharam em media, 170 horas por mês.
Solução:
Mão-de-obra = 350h x 170h/mês x 12 mês/ano = 714.000 H.hora/ano
Faturamento: 70.000.000,00
Produtividade = 
Produtividade = R$ 98,04/ H.h
5-Achar a produtividade total da empresa ABC fabricante de autopeças, no período de um mês, quando produziu 35000 unidades, que foram vendidas a R$ 12,00/unidade. Foram gastos R$ 357.000,00/ mês.
Solução: 
Saídas: 35.000 pç x R$ 12,00/pç = R$ 420.000,00
Custos: R$ 357.000,00
Produtividade = 
6-Em janeiro, a empresa ABC produziu 1.250unidades do produto Alfa e empregou, para tanto, 800 homens/hora. Em fevereiro, produziu 1.100 unidades e usou 700 homens/hora. Determinar a produtividade total em janeiro e fevereiro, assim como sua variação.
Solução:
PT jan = 
PT fev = 
∆ PT = 
Ou seja, aumentou 0,6% entre janeiro e fevereiro.
7-Uma empresa fabricou 120.000 produtos em um determinado período, com 15 operadores trabalhando oito horas/dia. Qual a produtividade da M.O da empresa?
Solução:
Mão-de-obra: 15 H X 8h = 120 H.h
Produção = 120 000 unid.
Produtividade = 
8-Quantos funcionários a indústria Malta vai precisar para produzir 1.008.000 produtos, se sua produtividade é de 120 und/ H.h e trabalha 200 horas no período?
Solução:
Mão-de-obra: 200h x H
120 = 
 então H= 
 logo;
H = 42
São necessários 42 colaborados para que a produtividade seja atingida.
Fluxograma
Um diagrama de fluxo é uma representação gráfica das etapas de um processo, mostrando-se bastante útil na investigação de oportunidades para a melhoria para obtenção de um entendimento detalhado de como o processo realmente funciona. 
Fluxograma – Gerencial
Fluxograma - Operacional
Ferramenta MASP (Metodologia e Análise de Solução de Problemas)
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA – FOLHA DE VERIFICAÇÃO
QUALIFICAÇÃO DO PROBLEMA – FOLHA EGRÁFICO DE PARETO
LEVANTAMENTO DAS CAUSAS – BRAINSTORMING
IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA PRINCIPAL - ISHIKAUA
INDICAÇÃO DA MELHORIA – DIGRAMA DE ÁRVORE
PRIORIZAÇÃO – MATRIZ GUT
PLANEJAMENTO – MATRIZ DE PLANEJAMENTO
PADRONIAÇÃO – FLUXOGRAMA
ANÁLISE DE PROBLEMAS 
TODA EMPRESA TEM:
PROBLEMAS 
CAUSAS
SOLUÇÕES 
AÇÕES
MEDIÇÃO E CONTROLE
O PROBLEMA É O DESVIO DA CONDIÇÃO IDEAL
CAUSA – É INVESTIGAÇÃO DOS PROBLEMAS, BASEADO NAS FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DA QUALIDADE E 5 PORQUES?
SOLUÇÃO É O ESTUDO DAS PROVÁVEIS ELIMINAÇÕES DA CAUSA.
AÇÕES É A APLICAÇÃO DA SOLUÇÃO ESCOLHIDA E EFETIVA ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS E RETORNO A CONDIÇÃO IDEAL.
MEDIÇÕES E CONTROLE É O ITEM DE CONTROLE PARA EVITAR QUE O PROBLEMA VOLTE A ACONTECER. 
O SEGREDO DO SUCESSO
RAPIDEZ NA:
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 
TOMADA DE AÇÃO CORRETA.
UNIDADE–5
CUSTOS DA QUALIDADE
OBJETIVO
Nesta unidade vamos estudar o conceito relativos aos custos da qualidade na produção de bens e serviços.
“Avaliar custos da qualidade é desnecessário”
Avaliar os custos da qualidade pode direcionar as ações, para eliminação das falhas que acarretam maiores custos.
Abordagem Japonesa
Melhorar a qualidade de vida dos produtores, clientes e investidores.
 Melhoria contínua em busca da perfeição.
Custo de se fazer as coisas do modo errado.” (SAKURAI, 1997)
“Custo incorrido por causa da existência, ou possibilidade de existência de uma baixa qualidade.” (MORSE, ROTH e POSTON, 1987) 
Custos incorridos para tentar impedir a existência de falhas, para localizar e corrigir as falhas antes do produto ser vendido ao cliente/consumidor e finalmente para corrigir tais falhas após o momento da venda ao cliente/consumidor.
Custos da (Não)Qualidade
Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a “boa qualidade” = custos aceitáveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa planeja gastar.
 Cerca de 3% a 4% das receitas
 Custos da Não Qualidade = custo da qualidade não aceitável, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.
Cerca de 20% a 25% das receitas
Categorias de Custos da Qualidade
Custos Voluntários ou de Controle
Prevenção
Avaliação
Custos Involuntários ou de Falhas
Falhas Internas
Falhas Externas
Custos de Prevenção
São os custos relacionados com as atividades que se destinam a garantir que produtos defeituosos e serviços insatisfatórios não sejam produzidos. 
Círculos de qualidade;
 Manutenção preventiva;
 Treinamento de pessoal;
 Revisão e atualização das instruções, especificações e procedimentos;
 Desenvolvimento do plano de controle da qualidade do processo. 
 Planejamento da Qualidade,
 Análise dos produtos novos,
 Controle de processos,
 Auditorias da Qualidade
 Avaliação da Qualidade do Fornecedor
Custos de Avaliação
São os custos de inspeções e de testes para garantia de que os produtos estejam de acordo com as especificações.
 São os custos incorridos na determinação do grau de conformidade aos requisitos da qualidade.
Exemplos:
Inspeção no recebimento do material comprado;
 Inspeção durante o processo;
 Avaliação de protótipos;
 Inspeções e auditoria das operações de manufatura;
 Auditoria de qualidade nos produtos acabados;
 Avaliação do estoque;
 Serviços e materiais para inspeção e teste.
Custos de Falhas Internas
São custos incorridos para corrigir a produção defeituosa antes que ela chegue ao cliente.
Exemplos:
Retrabalho;
 Sucatas e material refugado durante a fabricação;
 Reclassificação;
 Atraso na produção e entrega;
 Paralisação causada por defeitos;
 Custos resultantes da existência de estoques suplementares para suprir as peças potencialmente defeituosas ou lotes rejeitados;
 Venda das unidades defeituosas a um preço mais baixo.
Custos de Falhas Externas
São custos associados a falhas/defeitos ocorridos após a entrega do produto ao cliente.
Exemplos:
Custo do material devolvido;
 Concessões;
 Cancelamento de produtos;
 Vendas perdidas;
 Reposição para manter a imagem;
 Custos com garantia;
 Recall.
Objetivos da Mensuração
Avaliar os programas de qualidade por intermédio de quantificações físicas e monetárias;
Conhecer o quanto a empresa está perdendo por falta de qualidade;
Identificar as oportunidades para diminuir a insatisfação do consumidor;
Facilitar a elaboração do orçamento de custos da qualidade;
Alertar para o aparecimento de novos problemas de qualidade;
Direcionar os esforços de melhoria da qualidade para os itens mais discrepantes;
Alertar para o aparecimento de novos problemas de qualidade.
Importância dos Custos da Qualidade
Mensuração dos Custos da Qualidade
Custos incorridos com as atividades de prevenção e avaliação;
Custos das Falhas (internas e externas);
Custo das oportunidades perdidas pela empresa em função da não-qualidade.
Mensuração dos Custos da Qualidade - Solução
CUSTO DE FALHAS INTERNAS:
1 - Custo de retrabalhos de falhas: R$ 26.300,00
2 - Valor do material sucateado: R$ 5.600,00
3 - Custo de mão de obra envolvida: R$ 9.600,00
4 - Custo de falha de maquinário: R$ 15.200,00
TOTAL DOS CUSTOS DE FALHAS INTERNAS: R$ 56.700,00 (76,0 %)
CUSTO DE FALHAS EXTERNAS
1 - Custo de reclamação de Clientes: R$ 760,00
TOTAL DOS CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS: R$ 760,00 (1,0 %)
CUSTOS DE AVALIAÇÃO
1 - Salário de inspetores: R$ 6.000,00
2 - Encargos sobre salários: R$ 6.857,00
TOTAL DOS CUSTOS DE AVALIAÇÃO: R$ 12.857,00 (17,3%)
CUSTO DE PREVENÇÃO
1 - Custo de treinamento: R$ 2.700,00
2 - Custo de auditorias do SGQ: R$ 1.500,00
TOTAL DOS CUSTOS DE PREVENÇÃO: R$ 4.200,00 (5,6 %)
TOTAL GERAL: R$74.157,00 (100,0 %) 
Mensuração dos Custos da Qualidade - Relatórios
Fundamentais para divulgação dos resultados de maneira compreensível;
Os relatórios devem conter medidas financeiras e não-financeiras;
As medidas não financeiras podem ser observadas em uma periodicidade inferior às medidas financeiras;
Os Custos de Prevenção devem ser demonstrados levando-se em conta a sua perspectiva de longo prazo.
Decisões
Atividades relacionadas à qualidade: quais manter / eliminar / priorizar;
Avaliação dos resultados do retrabalho (vale a pena reprocessar uma unidade defeituosa ou é melhor descartá-la/ vender como sucata?);
Decisões de melhorias operacionais e modernização de equipamentos e processos;
Treinamento e desenvolvimento de fornecedores;
Investir mais em Custos de Controle para se ter um menor gasto em Custos de Falhas (Trade-Off).
Mensuração da Receita
Senso comum: programas de qualidade “sempre” trazemresultados positivos;
Necessidade de medir este resultado objetivamente;
Nem sempre programas de melhoria da qualidade alcançam os objetivos propostos.
Efeito da Qualidade Sobre a Receita
Eliminação de refugos e sucatas, bem como das devoluções de mercadorias;
Aumento do preço do produto, devido superioridade do mesmo;
Ampliação da fatia de mercado – ponto mais subjetivo.
Conclusões
A utilização planejada e correta de informações dos custos da (não) qualidade, é a principal ferramenta de apoio para programas de melhoria.
Isto porque inter-relaciona as áreas financeira e operacional da empresa, visando a satisfação total dos clientes interno e externo, em conjunto com o aumento dos lucros.
UNIDADE–6
PEINCÍPIOS DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
OBJETIVO
Nesta unidade vamos estudar o conceito da qualidade em serviços, suas variáveis as principais falhas (GAP´s) e as formas de evitar e resolver esses problemas.
Motivos responsáveis pela baixa qualidade indústria de Serviços:
Mão-de-obra temporária = motivação e treinamentos deficientes
Corte custos + busca produtiv. = qualidade e personalização deficientes
Clientes habituados baixa qualidade = não reclama
Pouca concorrência
Dificuldade de padronização de serviços
Produção e consumo simultâneo de serviços
Dificuldade de avaliação da qualidade pacote de serviços
 MODELO DAS CINCO FALHAS 
GAP-1
Falha na comparação
Expectativa do consumidor – Percepção gerencial
MEDIDAS DE PREVENÇÃO PARA O GAP-1
Foco / seleção de clientes
 Pesquisa
 Pré-formação das expectativas dos consumidores
 Desagregação do conceito de qualidade
 Canal de comunicação formal
 Canal de comunicação informal
 Redução da distância entre a gerência e os funcionários de linha de frente
 Desenvolvimento de uma cultura de serviços
GAP-2
Falha na comparação
Percepção gerencial – Especificação da qualidade do serviço
MEDIDAS DE PREVENÇÃO PARA O GAP-2
Análise do pacote de serviços
 Análise do ciclo do serviço
 Análise dos momentos da verdade
GAP-3
Falha na comparação
Especificação do serviço – Prestação do serviço
MEDIDAS DE PREVENÇÃO PARA O GAP-3
Adequação do processo às expectativas dos clientes
 Adequação da tecnologia ao trabalho
 Adequação dos funcionários ao trabalho
 Estabelecimento de padrões
 Definição de medidas de avaliação de desempenho
 Utilização de ferramentas de análise da qualidade
 Utilização de medidas à prova de falhas
GAP-4
Falha na comparação
Prestação do serviço – Comunicação externa com o cliente
MEDIDAS DE PREVENÇÃO PARA O GAP-4
Coordenação entre marketing e operações
 Formação de expectativa coerente
 Comunicação durante o processo
GAP-5
Falha na comparação
Expectativa do cliente – Percepção do cliente
UNIDADE–7
GESTÃO E ANÁLISE DE PROCESSOS
OBJETIVO
Nesta unidade vamos estudar o conceito de processo e suas variáveis no e as formas relacionadas padronização e documentação de um sistema de gestão da qualidade
FUNDAMENTOS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
PROCESSO
ENTRADA, SAÍDA
CONTROLE, RECURSOS
Princípios para a Gestão de Processos
Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;
Reduzir a variabilidade;
Reduzir o tempo de ciclo;
Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
Aumentar a flexibilidade de saída;
 Aumentar a transparência do processo;
 Focar o controle no processo global;
 Introduzir melhoria contínua no processo;
 Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões (processamento);
 Fazer benchmarking. 
Processo - Conceito
É uma seqüência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço
Conjunto lógico e sequencial de ATIVIDADES inter-relacionadas que recebem entradas e saídas, adicionando-lhes valor para entregá-las a um cliente interno ou externo.
Forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES cria, trabalha ou transforma insumos com finalidade de produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes. 
Agregação de Valor aos Processos
Gerenciamento de Processos
Uma organização pode ser vista como um processo global, que tem seus sistemas operacionais compostos de processos sistemicamente integrados.
No conceito básico da gerência de processos, a organização é vista como um grande processo que recebe insumos, informações e recursos do ambiente, os processa e os devolve ao ambiente na forma de serviços.
Os problemas da organização estão nos processos;
As pessoas podem ser fontes de processos e participantes de processos, conforme sejam gerenciadas;
É mais conveniente avaliar processos do que avaliar pessoas, porque a avaliação do processo reforça o caráter sistêmico e complementar do conjunto de pessoas;
O desempenho dos processos deve ser avaliado sistemicamente;
As melhorias devem ser quantificadas e para isto é necessário comparar os padrões desejados de desempenho e indicadores de desempenho;
Sempre é possível melhorar um processo; e,
É preciso capacitar as pessoas para fazer certo da primeira vez.
Categorias de Medidas de Eficiência
Medidas de CUSTO: tentam minimizar os recursos consumidos no processo
Medidas de TEMPO DE CICLO: tentam reduzir o tempo total requerido para transformar entradas em saídas
Medidas de VARIAÇÃO: tentam eliminar as perdas associadas com excessos e contingências através de planos de redução de incertezas.
Medidas de Eficácia
Mais rápido
Melhor
Mais barato
Qualidade do Produto Atributos tangíveis entregues e que permanecem com o cliente depois da venda
Qualidade do Serviço
Atributos intangíveis observados ou consumidos durante a interação com o cliente
Classificação de Processos
Processos Gerenciais
São estratégicos
 Dão apoio ao processo de produção e de suporte
 Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
 Processos Cliente ou de Negócio ou Principal
Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos
 Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços
Processos de Suporte
Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos 
 Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais.
Análise do Processo
ELEMENTOS DO PROCESSO
Recursos humanos 
Recursos tecnológicos 
Informação e conhecimento
Equipamentos 
Métodos 
Recursos Materiais
Vantagens da Padronização para Executante
Fazer o melhor, com menor esforço.
 Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem frequente da Gerência
 Reduzir perdas de tempo e retrabalho
 Saber como evitar a anomalia
 Estimular a participação e o envolvimento
 Maior segurança no ambiente de trabalho
Vantagens da Padronização para o Supervisor 
Avaliar por resultados e não por sentimentos
Eliminar a interferência frequente no trabalho do subordinado 
Supervisionar, sem necessidade de ordens frequentes da Gerência
Eliminar o esforço de procurar a solução do mesmo problema repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exercício do controle
Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe
Fases da Padronização
FASE
DESCRIÇÃO
TEMPO
TOTAL
PLANEJAMENTO
Estudar o processo, coleta de dados e simplificar. 
20 %
20 %
EXECUÇÃO
Elaboração da minuta e consenso
30 %
50 %
Edição e aprovação
20 %
70 %
APLICAÇÃO
Treinamento e Implantação
30 %
100 %
OBS: Para avaliar a eficácia das normas implantadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões. 
Tipos de Documentos
Um Sistema da Qualidade típico pode ser documentado através de documentos de 3 níveis:
NÍVEL
OBJETIVO
1o - 	Manual da Qualidade
Declarar a Política da Qualidade e definir as diretrizes e princípiosdo Sistema da Qualidade
2o - 	Procedimentos de gestão
Descrever os processos: O QUE, QUEM, QUANDO e ONDE as atividades são realizadas.
3o – Procedimentos operacionais ou Instruções 
de Trabalho
Detalhar as atividades contempladas nos procedimentos: COMO.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA QUALIDADE
VISÃO
Traduz a imagem futura presentemente desejada para o órgão, ou seja, o estado no qual se deseja que se encontre a organização em um determinado tempo imaginado.
MISSÃO
É a razão de ser da organização, inserida no ambiente externo e explicitada internamente. Deve ser definida em termos de atendimento a uma necessidade da comunidade
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Devem refletir as grandes orientações estratégicas da organização e representar concepções delineadas para construção do futuro da mesma
DIRETRIZES SETORIAIS
São orientações que servem de referência para elaboração dos planos setoriais, coerentes com as diretrizes estratégicas. 
ATIVIDADE
È um conjunto de tarefas 
ROTINA
Sequência de atos ou procedimentos que se repetem no tempo, gerando uma condição estacionária. 
UNIDADE–8
CERTIFICAÇÃO DE SG PELAS NORMAS ISO
OBJETIVO
Nesta unidade vamos estudar o conceito das normas ISO aplicáveis a sistema de gestão da qualidade em um chamado sistema integrado, além dos princípios de auditoria.
Histórico da ISO
O NAFTA, MERCOSUL, TIGRES ASIÁTICOS trabalham com a Série de normas ISO 
120 países utilizam a Série: 
No Brasil (ABNT) Série NBR-19000
Na Europa (EU) Série EM-29000
As normas Série ISO 9000
Tratam de aspectos estruturais e das especificações
Organizam e sistematizam a Qualidade
Pedem: Política, Manual e Procedimentos da Qualidade. 
Início: América do Norte, após a 2° guerra no Japão
Aspectos: Garantia da Qualidade
Mudança: Sistema da Qualidade
Normas que serviram de base: 
- Mil-Standards (OTAN-AQAP- Allied Quality Assurance Publications
Em 1979 foi lançado pela Inglaterra a BS-5750
Em 1979 a BSI (British Standard Institution) introduziu os organismos de certificação hoje chamados de OCC, no Brasil credenciados pelo INMETRO. 
(INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION) - 1947.
INSTITUIÇÃO CRIADA EM 1947, COM SEDE EM GENEGRA. 
I SO  SIGNIFICA IGUAL
ABTN (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS)  MEMBRO FUNDADOR DA I SO. 
(CB-25), É A ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE NORMALIZAÇÃO QUE REPRESENTA O BRASIL.
A ISO NÃO TEM COMO MISSÃO CONTROLAR A APLICAÇÃO DE SUAS NORMAS, QUE É UMA QUESTÃO DE ENTENDIMENTO VOLUNTÁRIO ENTRE FORNECEDORES E SEUS CLIENTES, OU DE EXIGÊNCIA QUE ALGUNS 
COMPRADORES FAZEM A SEUS FORNECEDORES. A ADESÃO A ISO É VOLUNTÁRIA.
A ISO 9000  REPRESENTA UMA ESPÉCIE DE CONSENSO INTERNACIONAL A RESPEITO DAS BOAS PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE, MAS NÃO É UMA GARANTIA DA QUALIDADE DE PRODUTOS
DEVIDO A SUA GRANDE ACEITAÇÃO, AS NORMAS ISO PASSARAM A SER ADOTADAS COMO MECANISMOS DE AUDITORIA DA QUALIDADE.
NORMAS SÉRIE ISO 9000
ISO 9000:2008 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO:
 FORNECE UM PONTO DE PARTIDA PARA COMPREENDER OS PADRÕES E DEFINE OS TERMOS E CONCEITOS FUNDAMENTAIS USADOS NA FAMÍLIA ISO 9000, NECESSÁRIOS PARA EVITAR SEU USO INCORRETO.
ISO 9001:2008 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – REQUISITOS:
 ESTE É O PADRÃO DOS REQUISITOS USADOS PARA AVALIAR A CAPACIDADE DE ATENDER AOS REQUISITOS ESTABELECIDOS PELOS CLIENTES E PELA LEGISLAÇÃO, DE FORMA A OBTER A SATISFAÇÃO DO CLIENTE. USADO PARA CETIFICAÇÃO DE EMPRESAS.
ISO 9004:2005 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – DIRETRIZES PARA O APRIMORAMENTO DO DESEMPENHO:
 PADRÃO DE DIRETRIZES QUE FORNECEM ORIENTAÇÃO PARA O APRIMORAMENTO CONTÍNUO DE SEU SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE, DE FORMA A ATENDER A TODAS AS PARTES INTERESSADAS POR MEIO DA SATISFAÇÃO PERMANENTE DO CONSUMIDOR.
ISO 19011DIRETRIZES SOBRE A AUDITORIA DE SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE E/OU DO AMBIENTE (EM DESENVOLVIMENTO NO INÍCIO DE 2002):
. FORNECE DIRETRIZES PARA CONFERIR A CAPACIDADE DE O SISTEMA ALCANÇAR OS OBJETIVOS DA QUALIDADE. PODE-SE USAR ESSE PADRÃO INTERNAMENTE OU PARA AVALIAR OS FORNECEDORES DE UMA EMPRESA.
REGRA N° 1 DA ISO 9000
ESCREVA O QUE FAZ. FAÇA O QUE ESCREVEU
REGISTRE E ESTEJA PREPARADO PARA EVIDENCIAR
Estrutura da Família ISO 9000
ISO 9000- Sistema de gestão da qualidade, Fundamentos e vocabulário. 
ISO 9001- Sistema de gestão da qualidade, Requisitos (Foco no Cliente) 
ISO 9004- Sistema de gestão da qualidade, Diretrizes para a melhoria do desempenho (Foco no Desempenho)
ISO 19011- Diretrizes para auditoria da qualidade
Os 8 princípios da Gestão da Qualidade pela norma ISO
Organização com foco no Cliente
Liderança
Envolvimento das pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistêmica
Melhoria contínua
Tomada de decisão baseada em fatos
Parceria com os fornecedores
Estrutura da ISO 9001:2008
Introdução
1 - Objetivo
2 - Referência normativa
3 - Termos e definições
Norma técnica
4 - Sistema de gestão da qualidade
5 - Responsabilidade da direção
6 - Gestão de recursos
7 - Realização do produto
8 - Medição, Análise e Melhoria
�
INTERPRETAÇÃO DA NORMA
GIRO DO PDCA-MELHORIA CONTÍNUA
�
GERENCIAMENTO DA NORMA
ESTUDO DA NORMA ISO 14001/2005
INTRODUÇÃO
1 – OBJETIVO
2 REFERÊNCIAS NORMATIVAS
3- DEFINIÇÕES
NORMA TÉCNICA
4 – REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
4.1 – Requisitos gerais
4.2 – Política ambiental
4.3 – planejamento
4.4 – Implementação e operação
4.5 – Verificação e ação corretiva 
4.6 – Análise Crítica pela administração
AUDITORIA 
AUDITORIA 
Processo de verificação das conformidades do sistema da qualidade da empresa com as normas ISO 9000 ou outras normas a qual a empresa esteja submetida.
 Processo sistemático, documentado independente para obter EVIDÊNCIAS DE AUDITORIA e avaliá-los objetivamente para determinar a extensão na qual os CRITÉRIOS DA AUDITORIA são atendidos. 
AUDITORIA INTERNA
Processo sistemático, documentado interno para obter EVIDÊNCIAS DE AUDITORIA e avaliá-los objetivamente para determinar o alcance da implementação do sistema de gestão, com base nas normas. 
CRITÉRIOS DE AUDITORIA
Conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos. 
 AUDITORIA DE UM SG
EVIDÊNCIAS DE AUDITORIA 
Registros, apresentação de fatos ou outras informações, pertinentes ao critério de auditoria e verificáveis.
CONSTATAÇÃO DE AUDITORIA
Resultados da avaliação da Evidência de auditoria coletada, comparada com os critérios de auditoria.
CONCLUSÃO DA AUDITORIA
Resultados de uma auditoria apresentado pela equipe auditora, após levar em consideração os objetivos da auditoria ou oportunidades para melhoria.
CLIENTE DA AUDITORIA
Organização ou pessoa que solicitou a auditoria
AUDITADO
Organização que está sendo auditada
AUDITOR
Pessoa com competência para realizar uma auditoria.
EQUIPE DE AUDITORIA
Um ou mais auditores que realizam uma auditoria, apoiados se necessário por especialistas. 
PROGRAMA DE AUDITORIA
Conjunto de uma ou mais auditoria, planejado para um período de tempo específico de direcionado a um propósito específico. 
PLANO DE AUDITORIA
Descrição das atividades e arranjos para uma auditoria.
ESCOPO DE AUDITORIA
Abrangência e limites de uma auditoria.
REALIZAR ANÁLISE CRÍTICA DE DOCUMENTOS
Analisar criticamente documentos pertinentes ao sistema de gestão, incluindo registros, e determinar sua adequação com respeito ao critério da auditoria
PREPARAR ATIVIDADES DA AUDITORIA NO LOCAL
Preparar o plano de auditoria 
Designar trabalho para equipe auditora
Preparar documentos de trabalho
TIPOS DE AUDITORIA DA QUALIDADE
Auditoria de sistema de gestão da qualidade
Auditoria de produto
Auditoria de processo
AUDITORIA DE SGQ
Verifica o grau de adequação do SG documentado da organização e a eficácia de sua implementação no atendimento aos requisitos do cliente.AUDITORIA DE PROCESSO
Focaliza o processo e pode incluir segmentos selecionados de um processo complexo ou atividades individuais do processo.
Avalia processos selecionados e as respectivas atividades quanto a conformidade aos requisitos do processo e do produto.
Verifica o grau de conformidade e eficácia dos processos desenvolvidos e usados pela organização.
Auditoria de Sistema verifica:
Se a documentação atende aos requisitos da norma.
Se os procedimentos estão sendo seguidos.
Auditoria de Processo verifica:
Se processo é eficaz.
Se existem processos documentados e se estão sendo seguidos
Determina se o processo é eficaz de produzir consistentemente os resultados desejados.
PORQUE AUDITORIA DE PROCESSO?
A direção da empresa pode tirar conclusões sobre a eficácia do SG.
Ações implementadas decorrentes de uma auditoria de processo levam a processos controlados e capazes que são robustos contra as perturbações de processo.
Extensão lógica das atividades de auditoria de sistema.
Análise independente da eficácia dos métodos de controles de processos e sistemas, a intervalos programados.
Podem ser identificadas oportunidades de melhoria. 
INSTRUMENTOS DE GESTÃO
E como estimular a organização a pensar na sustentabilidade quando diante de um novo projeto?
Organização�
Capacidade de Insumo�
Capacidade de Produção�
�
Faculdade�
Qtde de salas, carteiras, n° de vagas disponíveis.�
Qtde de alunos formados por ano�
�
Teatro ou Cinema�
Qtde de assentos na sala de espetáculo ou exibição�
N° de freqüentadores por semana�
�
Supermercado�
Área de vendas em m²�
Faturamento mensal por m²�
�
Hospital�
N° de leitos disponíveis�
Qtde de pacientes atendidos por mês�
�
Porque as empresas continuam a morrer 
� EMBED Documento do Microsoft Word ���
Administradores
Estratégicos
Administradores 
Táticos
Administradores
Operacionais
6-Gestão de 
Recursos
5-Responsabilidade 
da Administração
8-Medição, Analise
E Melhorias
PRODUTO
CLIENTE
 Informações
 Produtos
 Serviços
Responsabilidade
da Direção
Fluxo de informação
ENTRADA
SAÍDA
4-SGQ
Realização do
Produto
Gestão de 
Recursos
CONSUMIDORES
Gestão de
Processo
Gestão da 
Informação
ISO9001
ISO14001
PNQ/PGQP
OHSAS18001
BS8800
SA8000
ISO/TS16949
$
TQC/TQM
TRABALHISTA
CONTÁBEIS
Requisitos
Processo
SAÍDA
ENTRADA
 Informações
 Produtos
 Serviços
Atividades que agregam valor
ISO 26000
NBR 16001
R S
MEIO 
AMBIENTE
ISO 14.001
SA 8000
COMUNIDADE
OPERAÇÃO 
ISO 9001:20008
�
FORNECEDORES
 MÉTODO ADOTADO PARA A GESTÃO: PDCA 
 PLAN
 DO
 CHECK
 ACT
P 
180
“Conjunto de Métodos e 
Ferramentas que visam a 
obtenção de resultados”
P
D
C
A
“PDCA”
Método de Gerenciamento 
“PDCA”
Método de Gerenciamento 
RESULTADOS
(Bens ou Serviços)
Gerenciamento
pelas Diretrizes
Gerenciamento
da Rotina
Componentes do Sistema de Gestão com base GQ
CONSUMIDORES
A
P
D
C
A
P
D
C
Agregação de valor
CLIENTE
A
P
D
C
D� 
A 
C 
OBJETIVOS METAS E ESTRATÉGIAS 
TREINAMENTO E EXECUÇÃO 
AVALIAR FATOS E DATOS
APLICAR AÇÕES DE CORREÇÃO OU MELHORIAS 
Agregação de valor
CLIENTE
Satisfação
 do cliente
7-Realização
do
Produto
As abordagens e técnicas de melhoramento
Melhoramento da produção
Gerenciamento da Qualidade 
TQM
Custos x Qualidade
Custos de Controle
Prevenção
Avaliação
Custos das Falhas
Internas
Externas
CUSTO
Custo da Qualidade
Prevenção+Avaliação
Falhas (Internas+Externas)
Nível de Qualidade
Zero defeito
Preço da Conformidade
Preço da não Conformidade
Fazer correto da 1ª vez
Custo da correção
$300
$ 30
$ 3
$0,3
$0,03
$0,003
Fornecedor
 Mnceito relativos aos custos da qualidade na produços����������������������������������������������������Testes
Inspeção Final
Garantia
Medição,
Análise e
Melhoria
EXPECTATIVA do cliente
quanto ao serviço
PERCEPÇÃO do cliente
quanto ao serviço
Comunicação externa
com o consumidor
Prestação do 
serviço
Tradução das percepções
gerenciais em especificações
do serviço
Percepção gerencial das
expectativas dos consumidores
Comunicação boca a boca
Necessidades pessoais
Experiência passada
Gap 2
Gap 1
Gap 3
Gap 4
Gap 5
Provedor
SGQ Prof. Haroldo Macedo Fontoura	
 Página � PAGE �73�
_127374996.unknown
_127972056.unknown
_127972376.unknown
_127972696.unknown
_127973016.unknown
_127973336.unknown
_127973656.unknown
_127973976.unknown
_127974296.unknown
_127974616.unknown
_127974936.unknown
_144146524.unknown
_144146844.doc
SÍMBOLO
DESCRIÇÃO/REPRESENTAÇÃO
Indica o início do processo e também o fim.
Descreve uma atividade, uma ação a ser executada
Decisão, faz-se uma pergunta cuja resposta deve ser Sim ou Não
Indica o sentido do fluxo de trabalho do processo
Documento, relatório, formulário
Conector de página, para indicar a seqüência do fluxo
Início/Fim
Atividade/Tarefa
Pergunta?
_121696972.unknown