Aula 10 - Estudo de caso

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	DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS
PROFESSORA: CLÁUDIA LEHNEMANN TANNHAUSER
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Estudo de Caso – A ASEA BROWN BOVERI (ABB)
A Asea Brown Boveri (ABB), a colossal produtora de equipamento elétrico, é um interessante exemplo de corporação que, para competir na próxima década no mercado global e mutável, buscou a des-organização. A ABB fez quatro coisas para tornar-se superágil: organizou-se ao redor de miniunidades, fortaleceu os seus empregados com o empowerment, achatou a sua hierarquia e eliminou o staff central da matriz. Como ela conseguiu?
Em primeiro lugar, após ter assumido a presidência da companhia que faturava anualmente US$ 30 bilhões, Percy Barnevick “des-organizou” os seus 215.000 funcionários em 5.000 minicompanhias, cada qual delas com apenas 50 funcionários em média. Cada uma das unidades de 50 funcionários da ABB tem o seu próprio gerente e três ou quatro assistentes, centrados no cliente. Cada unidade é mais fácil de gerenciar do que tocar um negócio com 1.000, 5.000 ou 10.000 funcionários.
Em segundo lugar, a tomada de decisão torna-se mais rápida, fazendo com que as 5.000 minicompanhias sejam autônomas e fortalecidas. Seus empregados têm autoridade para tomar decisões de seu próprio negócio, sem precisar do consentimento da administração do topo. Se um cliente tem uma queixa a respeito de um equipamento de US$ 50.000, o empregado de uma minicompanhia pode aprovar sua susbstituição sem ter de pedir permissão para os vários níveis hierárquicos. Dar autoridade significa que os 5.000 negócios da ABB precisam ser tocados por equipes com membros de alto desempenho, funcionários capacitados e compromissados com as decisões de cúpula.
Em terceiro lugar, a ABB tem apenas três níveis hierárquicos (comparados com 7 a 8 níveis em organizações de tamanho equivalentes). Há uma equipe executiva de 13 membros da alta administração baseada em Zurique, Suíça. Abaixo dela, um nível executivo de 250 membros que inclui os gerentes e executivos de vários países no comando de seus negócios. No terceiro nível, estão os gerentes das 5.000 minicompanhias e suas equipes administrativas. A firma enxugou a hierarquia e a cadeia de comando para deixar aos funcionários as decisões, para que respondam mais rapidamente às necessidades dos clientes e aos movimentos dos concorrentes.
Em quarto lugar, como as decisões foram empurradas para a linha de baixo, a ABB pôde reduzir o seu staff. Quando Barnevik tornou-se presidente em 1980, haviam 2.000 pessoas trabalhando na matriz para rever e analisar as decisões dos funcionários do nível mais baixo. Em poucos meses, Barnevik reduziu o staff para apenas 200 pessoas. Quando a ABB adquiriu outras companhias, Barnevik fez o mesmo.
A agilidade foi o resultado direto de toda essa reorganização: uma organização enxuta, ágil, com funcionários altamente capacitados, comprometidos e organizados em pequenas equipes fortalecidas, cada qual hábil para responder prontamente aos movimentos dos concorrentes e às necessidades dos clientes sem a aprovação da matriz.
QUESTÕES:
Explique a “des-organização” da ABB e quais os seus objetivos.
Como se obteve maior agilidade nas decisões na ABB?
Explique o enxugamento da hierarquia e da cadeia de comando na ABB.
Como se obteve o empowerment na ABB?
Fonte: CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações . 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p. 206-207.