GESTÃO DE ESCOLAS PÚBLICAS

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GESTÃO DE ESCOLAS PÚBLICAS 
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Sumário 
GESTÃO DE ESCOLAS PÚBLICAS.............................................. Erro! Indicador não definido. 
NOSSA HISTÓRIA ........................................................................................................................ 2 
1. O GESTOR ESCOLAR........................................................................................................... 3 
1.1-Os fundamentos básicos da formação e prática do gestor escolar .............................. 4 
1.2-Papel do gestor .................................................................................................................. 5 
1.3-Funções do gestor ............................................................................................................. 7 
2. GESTÃO ESCOLAR: GUIA DO DIRETOR ........................................................................ 12 
2.1-Escola como sistema ....................................................................................................... 13 
2.2-A Liderança como Serviço .............................................................................................. 16 
2.3-A Escola Tem uma Responsabilidade Social ............................................................... 18 
2.4-Ações do Planejamento .................................................................................................. 20 
2.5-Trabalho Cooperativo ...................................................................................................... 21 
2.6-Comunicação ................................................................................................................... 22 
3. QUAL A FUNÇÃO SOCIAL DA EDUCAÇÃO E DA ESCOLA? ....................................... 23 
3.1-Gestão da educação: as tendências atuais .................................................................. 25 
4. UMA BOA GESTÃO DE QUALIDADE .............................................................................. 27 
5. REFERÊNCIAS: ................................................................................................................... 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em 
atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com 
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em 
nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de 
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras 
normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável 
e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. 
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de 
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do 
serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. O GESTOR ESCOLAR 
 
 
 
Figura: 1 
 
 
 
A construção da educação reinventada, instituinte da emancipação humana pelo seu 
caráter intersubjetivo, num mundo que se engendra parceiro com o conhecimento, como 
nova base material, demanda nova estrutura organizacional na gestão da escola e gestores 
com novas aptidões cognitivo-atitudinais. 
O gestor da escola tem que dominar o planejamento e ser influente negociador para 
a formulação das estratégias de sucesso para atingir os objetivos no percurso exigido para 
se atingir as metas previstas. 
O conceito de gestão e liderança se complementa. O exercício da gestão pressupõe 
liderança. A gestão escolar envolve o trabalho com as outras dimensões, como por 
exemplo, a gestão administrativa, gestão de currículo e gestão de resultados, embora todas 
dependentes do trabalho das pessoas. 
De acordo com Araújo (2009, p.32): 
 
Atualmente, mediante o contingente acelerado das constantes transformações 
sociais, cientificas e tecnológicas, passou-se a exigir uma nova escola e, em 
decorrência, um novo diretor, um diretor gestor. E, para isso, configura-se também 
um novo perfil desse profissional: visionário, utopista, idealizador de transformação 
democrática, com formação e conhecimentos específicos ao cargo e a função do 
diretor-gestor escolar. 
 
 
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Então, a gestão escolar, ganha valorização social, pois lida e atua na gestão de 
mudanças, ao qual o gestor passa a ser o articulador das relações, das ideias aprendendo 
a compartilhar decisões envolvendo maior participação dos membros da sociedade 
adaptando-se a novas demandas institucionais. 
 O gestor escolar que exerce a liderança deve ter em mente que todos aprendem não 
a mesma aprendizagem dos alunos (conteúdos), a do aprender a aprender, é uma escola 
que cria possibilidades, experimenta caminhos diferentes e novos, inspira e transforma a 
ânsia da descoberta, pelo fazer diferente e fazendo sempre o melhor de si. 
 A gestão escolar consiste no processo de mobilização e orientação do trabalho e 
esforço coletivo presentes na escola, em associação com a organização de recursos e 
processos para que a instituição desempenhe de forma efetiva seu papel social e realize 
os objetivos educacionais de formação dos alunos e a promoção da aprendizagem. 
 O gestor escolar precisa ter como foco da sua atuação, o compromisso com a causa 
da escola, que é a promoção da aprendizagem. Esse compromisso com a causa dá ao 
gestor a neutralidade necessária para que ele possa estar constantemente “convidando” 
todos a igualmente assumir tal compromisso e a agir de forma fiel a esse princípio. 
Enfim, o profissional responsável pela gestão de uma organização. Enfatiza a 
competência. Competência essa resultante da combinação de habilidades técnicas e 
comportamentais responsáveis pela qualidade e pela definição do que se pretende alcançar 
de acordo com a proposta instituída pela escola. No entanto, ser competente não significa 
simplesmente fazer bem feito, mas sim despertar-nos outros a vontade de fazer bem feito 
e até mesmo conseguir estimular o seu grupo a comprometer-se com o processo. É preciso 
uma ação muito mais direta de liderança e de processos grupais em uma das interações 
continua e permanente. 
 
 
1.1-Os fundamentos básicos da formação e prática do gestor escolar 
 
 
 
O processo de construção das aptidões cognitivas e a atitudinais necessárias ao 
gestor escolar alicerça-se em três pilares ou eixos desta formação: o conhecimento, a 
comunicação e a historicidade. 
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O conhecimento é o objeto especifico do trabalho escolar. Portanto, a compreensão 
profunda do processo de (re) construção do conhecimento no ato pedagógico é um 
determinante da formação do gestor escolar. 
O segundo eixo de sua formação é a competência de interlocução. A competência 
linguística e comunicativa é indispensável no processo de coordenação da elaboração a 
execução e avaliação do projeto politico-pedagógico. 
É fundamental a competência para a obtenção e sistematização de contribuições, 
para que, no processo educativo escolar, a participação seja efetiva pela inclusão das 
contribuições dos envolvidos, inclusive, em documentos (re) escritos. 
O terceiro elemento essencial, fundante da competência do gestor de escola, é sua 
inscrição histórica. A escola trabalha o conhecimento em contextos sócios institucionais 
específicos e determinados. 
O reconhecimento das demandas educacionais,como também das limitações, das 
possibilidades e das tendências deste contexto histórico, no qual se produz e se trabalha o 
conhecimento, é fundamental para o seu impacto e o sentido da prática educativa e para 
sua qualidade. 
Um gestor escolar tem, como um dos fundantes de sua qualidade, o conhecimento 
do contexto histórico-institucional no qual e para o qual atua. Por isso, gestão da escola é 
um lugar de permanente qualificação humana, de desenvolvimento pessoal e profissional. 
Lembrando que a gestão escolar foi marcada por um paradigma baseado na 
fragmentação, entre outras características. A objetividade garante bons resultados, sendo 
a técnica o elemento fundamental para a melhoria do trabalho. 
 
1.2-Papel do gestor 
 
 Nas escolas eficazes, os gestores agem como líderes pedagógicos, apoiando o 
estabelecimento das prioridades, avaliando os programas pedagógicos, organizando e 
participando dos programas de desenvolvimento de funcionários e também enfatizando a 
importância de resultados alcançados pelos alunos. 
Também age como líderes em relações humanas, enfatizando a criação e a 
manutenção de um clima escolar positivo e a solução de conflitos, o que inclui promover o 
consenso quanto aos objetivos e métodos, mantendo uma disciplina eficaz na escola. 
Deve-se ter em conta que a motivação, o ânimo e a satisfação não são 
responsabilidades exclusivas dos gestores. Os professores e os gestores trabalham juntos 
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para melhorarem a qualidade do ambiente escolar, criando as condições necessárias para 
o ensino e a aprendizagem mais eficaz, identificando e modificando os aspectos do 
processo do trabalho, considerados adversários da qualidade do desempenho. 
A prática de liderança em escolas altamente eficazes inclui: apoiar o 
estabelecimento com objetivos claros, propiciar a visão do que é uma boa escola e 
encorajar os professores, de modo a auxiliá-los nas descobertas dos recursos necessários 
para que realizem adequadamente o seu trabalho. 
Luck (1996) elenca as dimensões de liderança relacionadas com as escolas 
eficazes, que são: enfoque pedagógico do diretor, ênfase nas relações humanas, criação 
de ambiente positivo, ações voltadas para metas claras, realizáveis e relevantes, disciplina 
em sala de aula garantida pelos professores, capacitação em serviço voltada para questões 
pedagógicas e acompanhamento contínuo das atividades escolares. 
Nas escolas, onde há integração entre professores, tendem a ser mais eficazes do 
que aquelas em que os professores se mantêm profissionalmente isolados. A escola, os 
professores, tudo flui e tudo “rende” e a comunidade percebe que naquele ambiente 
acontece à gestão participativa. 
As escolas bem dirigidas exibem uma cultura de reforço mútuo das expectativas: 
confiança, interação entre os funcionários e a participação na construção dos objetivos 
pedagógicos, curriculares e de prática em sala de aula. 
Segundo Vieira (2003), diante do novo perfil do gestor, as demandas por 
transformação e quebras de paradigmas devem continuar intensas, passando a ser a tônica 
de uma sociedade em constante evolução. 
A postura crítica na adoção de novas perspectivas deve somar-se a novas formas 
de facilitar sua introdução no sistema escolar, o que exigirá uma cultura em constante 
processo de auto-organização, um estado de experimentação, pesquisa e análise de novos 
processos e, ao mesmo tempo, a consolidação via resolução consistente de problemas 
encontrados no dia-a-dia. 
O papel principal do gestor é saber acompanhar essas mudanças e tentar ampliar a 
capacidade de realização da organização escolar, levando-a a atingir seu potencial pleno 
e a tornar-se uma instituição que traga orgulho profissional a seus integrantes. 
Segundo Lück (1990), o gestor escolar tem como função precípua coordenar e 
orientar todos os esforços no sentido de que a escola, como um todo, produza os melhores 
resultados possíveis no sentido de atendimento às necessidades dos educandos e a 
promoção do seu desenvolvimento. 
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Dentro desta concepção o gestor, deve revestir-se de esforços voltados para o 
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que a sua atuação 
participativa torne-se gradativamente mais eficiente. 
O gestor assume a responsabilidade quanto à consecução eficaz da política 
educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos educacionais, organizando, 
dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido e controlando todos os 
recursos para tal. 
Devido a sua posição central na escola, o gestor, no desempenho de seu papel, 
exerce forte influência sobre todos os setores e pessoal da escola. Lück (1990) relata ainda, 
que o gestor deve ter a habilidade de influenciar o ambiente que depende em grande parte, 
da qualidade e do clima escolar, do desempenho do seu pessoal e da qualidade do 
processo ensino-aprendizagem. 
A vivência de uma metodologia participativa em que as relações solidárias de 
convivência pontificam, provocam, mesmo que lentamente, a concretização de uma nova 
ordem social, iniciando pela parcela menor, que é a escola. 
A cada dia surgem novas tarefas para todos no interior da escola: professores, 
alunos e equipe gestora. A escola deve abrir espaço para o trabalho coletivo constante no 
interior da instituição porque este concretiza uma prática transformadora. 
Faz-se necessário propiciar à comunidade escolar a vivência de uma nova dimensão 
da vida social, na qual não participe só da execução, mas também da discussão dos rumos 
da instituição escolar. Em outras palavras, sendo presença ativa e criativa no ambiente 
escolar. 
O clima relacional de uma escola provém, basicamente, dos educadores que nela 
atuam. São eles que determinam as relações internas, através do acolhimento, da 
aceitação, da empatia, da real comunicação, do diálogo, do ouvir e do escutar, do partilhar 
interesses, preocupações e esperanças. 
 
1.3-Funções do gestor 
 
A efetividade do processo de ensino e de aprendizagem implica em garantir o acesso 
dos educandos à escola e, sobretudo, sua permanência e sucesso no processo educativo, 
propiciando condições favoráveis para o fortalecimento de sua identidade como sujeita do 
conhecimento. 
 
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 Para que isso aconteça, são funções do gestor: 
 
 • Coordenar a elaboração e implementação da proposta pedagógica e sua 
operacionalização através dos planos de ensino, articulando o currículo com as diretrizes 
da Secretaria. 
 • Incentivar a utilização de recursos tecnológicos e materiais interativos para o 
enriquecimento da proposta pedagógica da escola. 
 • Estimular e apoiar os projetos pedagógicos experimentais da escola. 
• Assegurar o alcance dos marcos de aprendizagem, definidos por ciclo e série, 
mediante o acompanhamento do progresso do aluno, identificando as necessidades de 
adoção de medidas de intervenção para sanar as dificuldades evidenciadas. 
 • Garantir o cumprimento do Calendário Escolar, monitorando a prática dos 
professores (regentes e coordenadores pedagógicos) e seu alinhamento com a proposta 
pedagógica, organizando o currículo em unidade didática. 
• Acompanhar as reuniões de atividades complementares – AC, avaliando os 
resultados do processo de ensino e de aprendizagem, adotando, quando necessário, 
medidas de intervenção. 
• Articular-se com as Coordenadorias Regionais e setores da SMEC na busca de 
apoio técnico-pedagógico, socioeducativo e administrativo, visando elevar a produtividade 
do ensino e da aprendizagem. 
 • Acompanhar a frequência e avaliação contínua do rendimento dos alunos através 
dos registros nos Diários de Classe, analisando, socializando os dados e adotando medidas 
para a correção dos desvios. 
• Assegurar o cumprimento do sistema de avaliação estabelecido no Regimento 
Escolar. 
 • Monitorar a rotina da sala de aula através da atuação do CoordenadorPedagógico. 
• Assegurar um ambiente escolar propício, estabelecendo as condições favoráveis 
para a educação inclusiva de forma produtiva e cidadã. 
• Identificar as ameaças e fraquezas da unidade escolar, a partir da sua análise 
situacional, adotando medidas de intervenção para superar as dificuldades. 
• Acompanhar a execução dos projetos em parcerias com outras instituições, 
adequando-os à realidade da sua escola. 
 
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As instalações e materiais considerados como infraestrutura básica para o pleno 
funcionamento da escola envolvem ações de conservação, manutenção e mobilização da 
comunidade escolar para atuar de forma consciente e multiplicadora, consolidando a 
valorização da cultura de preservação do bem público. 
 
Neste sentido são atribuições do Gestor Escolar: 
 
• Identificar necessidades e acionar mecanismos, a fim de proporcionar um ambiente 
físico adequado ao pleno funcionamento da escola. 
• Assegurar o tombamento e responsabilizar-se pela guarda, conservação e 
manutenção dos móveis e equipamentos da escola. 
• Otimizar o uso dos recursos financeiros repassados à escola, destinados à 
aquisição de materiais, manutenção das instalação se dos equipamentos. 
• Suprir a escola com materiais adequados, que permitam aos professores e alunos 
desenvolverem atividades curriculares diversificadas. 
• Promover campanhas, programas e outras atividades para conscientização da 
comunidade escolar e local de preservação e conservação da escola. 
A gestão participativa de processos está concebida como um gerenciamento 
fundamentado nos princípios de gestão com o Conselho Escolar e com as representações 
das organizações associativas da escola, legitimando a tomada de decisões numa ação 
colegiada com diferentes níveis de responsabilidades da equipe gestora da escola e do 
Sistema Municipal de Ensino. 
 
Neste sentido são atribuições do Gestor Escolar: 
 
• Coordenar a elaboração e implementação do Regimento Escolar. 
 • Gerenciar o funcionamento da escola em parceria com o Conselho Escolar, zelando 
pelo cumprimento do Regimento Escolar, observando a legislação vigente, normas 
educacionais e padrão de qualidade de ensino. 
• Garantir o alcance dos objetivos da escola, identificando obstáculos, reconhecendo 
sua natureza e buscando soluções adequadas. 
 • Desenvolver as ações educativas pertinentes a cada segmento de ensino, de 
acordo com as normas e diretrizes do Conselho Municipal de Educação. 
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• Elaborar e programar o Plano da Gestão Escolar alinhado ao PDE, Proposta 
Pedagógica, Regimento Escolares e Diretrizes do Sistema Municipal de Ensino, discutindo 
com a comunidade escolar e incorporando as contribuições. 
• Administrar a utilização dos espaços físicos da unidade escolar e o uso dos 
recursos disponíveis, para a melhoria da qualidade de ensino como: bibliotecas, salas de 
leitura, laboratório de tecnologias, entre outros. 
 • Administrar, otimizando os recursos financeiros, conforme os procedimentos e 
rotinas de execução orçamentária e financeira, determinados pelas fontes de repasses, 
acompanhando e monitorando as despesas e o fluxo de caixa. 
• Organizar coletivamente as rotinas da escola e acompanhar o seu cumprimento. 
• Estimular a formação de organizações estudantis, atividades esportivas, artísticas 
e culturais na unidade escolar. 
• Aplicar instrumentos de registro de matrícula e de acompanhamento da 
movimentação escolar do alunado, sistematizando os dados e emitindo relatórios. 
 • Monitorar o desenvolvimento das ações gerenciais, em parceria com o Conselho 
Escolar, com vistas à identificação dos resultados, propondo as intervenções necessárias. 
• Promover a construção do PDE, bem como a sua execução e replanejamento, 
através de um trabalho coletivo em parceria com o Conselho Escolar, mediante processo 
de análise dos resultados e proposições adequada. 
 
 O clima escolar refere-se a um ambiente estruturado, de tal forma que expresse a 
responsabilização coletiva de todos os participantes da comunidade escolar em relação ao 
sucesso de ensinar e de aprender, resultando num clima harmônico e produtivo, onde todos 
unem esforços para atingir os objetivos propostos para a efetividade. 
Neste sentido são atribuições do Gestor Escolar: 
• Adotar estratégias gerenciais que favoreçam a prevenção de problemas na unidade 
escolar. 
• Gerenciar o funcionamento da escola, zelando pelo cumprimento da legislação, 
normas educacionais e pelo padrão de qualidade de ensino. 
• Proporcionar um ambiente que permita à escola cumprir sua missão, objetivos e 
metas, fundamentados nos seus valores, supervisionando o funcionamento e a 
manutenção dos diversos recursos de infraestrutura. 
• Possibilitar o bom funcionamento da escola através do estabelecimento de normas 
regulamentadas no Regimento Escolar, favorecendo a melhoria da qualidade do trabalho. 
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 • Promover o envolvimento da comunidade escolar, fazendo uso da liderança e dos 
meios de comunicação disponíveis, com base na cooperação e compromisso, favorecendo 
a qualidade das relações interpessoais. 
• Manter o fluxo de informações atualizado e regular entre a direção, os professores, 
pais e a comunidade. 
 • Coordenar as ações socioeducativas desenvolvidas na unidade escolar. 
• Assegurar visibilidade às ações da unidade escolar. 
• Socializar os resultados das ações gerenciais, reconhecendo os níveis de avanço 
e dificuldades da escola. 
• Expressar confiança na capacidade de eficácia da escola. 
 
 O envolvimento dos pais e da comunidade decorre de um processo de mobilização 
e organização, de forma responsável e consciente, que possibilita canais de participação 
com representações de organizações associativas de pais, alunos e professores, 
contribuindo para o aperfeiçoamento do trabalho educativo e o relacionamento da escola 
com a comunidade. 
 
Neste sentido são atribuições do Gestor Escolar: 
 
 • Promover o envolvimento dos pais na gestão da escola, em atividades 
educacionais e sociais, incentivando e apoiando a criação das associações de pais e as 
iniciativas do Conselho Escolar. 
 • Estimular a participação dos pais na educação dos filhos, envolvendo-os no 
acompanhamento do desempenho dos alunos e fortalecendo o relacionamento entre pais 
e professores. 
• Administrar os programas compensatórios direcionados ao aluno e à família de 
acordo com as normas estabelecidas pelos órgãos promotores. 
• Manter comunicação frequente com os pais, mediante o repasse de informações 
sobre o processo educativo, normas e orientações do funcionamento da escola. 
 • Viabilizar a integração entre a escola e a comunidade, criando e monitorando 
projetos em parceria com as diversas organizações, visando apoio às atividades 
educacionais, sociais, culturais e de lazer. 
 • Maximizar a atuação da comunidade junto à escola, identificando os recursos e 
sendo hábil nas relações com os seus diversos segmentos. 
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• Promover campanhas educativas e programas com temas que despertem o 
interesse da comunidade escolar. 
 
O desenvolvimento do patrimônio humano envolve a criação de ambiente favorável 
e oportunidades para a formação profissional, auto formação, pesquisa, experimentos, 
debates e reflexão pedagógica e gerencial no interior da escola, estudando e analisando a 
prática educativa viabilizando a introdução legítima de novos padrões de gestão e de 
ensino. 
 
Neste sentido são atribuições do Gestor Escolar: 
 
 •. Oportunizar e facilitar o acesso a programas de aperfeiçoamento profissional para 
os recursos humanos da escola. 
• Identificar as necessidades de desenvolvimento dos recursos humanos da escola, 
estabelecendo estratégias de intervenção em articulação com a SMEC. 
• Identificar e aperfeiçoar o potencial dos recursos humanos da escola, assegurando 
a integração e adotandouma postura participativa nas ações de planejamento e execução 
das atividades curriculares. 
 • Proporcionar ao professor momentos de auto avaliação, pesquisa, experimentos, 
debates e reflexão da prática pedagógica em uma perspectiva crítico reflexiva. 
•. Promover a efetividade do processo de avaliação de desempenho do grupo 
magistério, junto ao Conselho Escolar. 
 
 
2. GESTÃO ESCOLAR: GUIA DO DIRETOR 
 
 
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Figura: 2 
 
 
2.1-Escola como sistema 
 
 
 
A direção de uma escola, por menor que esta seja, não é uma função apenas 
pedagógica. Sei que ser professor, principalmente nos dias de hoje, também não é uma 
função só pedagógica, mas há uma diferença, não de natureza, mas de grau. 
Tanto o professor quanto o diretor tem uma função administrativa muito importante, 
mas, enquanto aquele administra a sala de aula, este se responsabiliza pela escola como 
um todo. O diretor é professor de professores, ele cuida de um sistema bem mais complexo, 
com vários subsistemas – partes inter-relacionadas que constituem a escola. 
O contato permanente com vários tipos de escolas, na maioria das regiões 
brasileiras, mostra que as instituições educativas bem-sucedidas têm, inevitavelmente, um 
equilíbrio permanente entre o pedagógico e o administrativo, e essa harmonia decorre, 
quase sempre, da compreensão de que a escola é um sistema. No entanto, o conhecimento 
de que a escola é um sistema nem sempre permeia o dia-a-dia das instituições educativas 
e as perdas que daí decorrem são enormes. 
Segundo Deming, um sistema é um conjunto de funções ou atividades que 
interagem em um organismo em prol do objetivo desse organismo. As partes mecânicas e 
elétricas que funcionam juntas, em um automóvel ou um aspirador de pó, constituem um 
sistema. Há três ideias fundamentais que Deming coloca em destaque na sua visão do que 
é um sistema: 
1. Sem objetivo não se pode dizer que existe um sistema. 
2. Existe, em quase todos os sistemas, interdependência entre os múltiplos 
componentes. 
3. Os componentes de um sistema são necessários, mas não suficientes por si 
mesmos para realizar o objetivo do sistema, e por isso precisam ser administrados. 
O primeiro passo de um diretor é definir, ou redefinir, com bastante precisão, o 
objetivo da escola. Embora isso pareça obvio, na maioria das vezes, a escola não sabe o 
que quer, não sabe o porquê de sua existência. Ao conversar separadamente com alunos, 
pais, funcionários, professores, diretores, tem-se, com muita frequência, a impressão de 
estar-se tratando de diversas escolas. Cada segmento acredita que os seus objetivos são 
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os da escola; como não há clareza em relação ao que se pretende, surgem muitos conflitos 
desnecessários e perde-se muita energia. 
Algumas escolas, em sintonia com os ensinamentos da Gestão da Qualidade, 
buscaram definir a visão, a missão, os valores, mas muita coisa ficou apenas no papel. Em 
alguns casos, houve incoerência entre o escrito e o que se vivia no cotidiano da escola. 
Poucas instituições conseguiram identificar o que estava errado e buscar as soluções, 
aprimorando os processos da escola e melhorando as condições de trabalho. 
O segundo passo é considerar, em todas as decisões, a interdependência entre os 
múltiplos componentes do sistema, pois é quase impossível mexer com uma peça só. A 
imagem que me ocorre é a do horário de aulas. Com ele pronto, qualquer alteração pedida 
por um professor desencadeia uma avalanche de mudanças. Um professor, quando pune 
um aluno, mexe com todos os alunos, com as famílias, com a escola toda. Uma instituição, 
quando escolhe o seu diretor, dá muitos sinais. A demissão de um professor quase sempre 
mexe mais com o grupo que fica do que com o demitido. 
Um diretor que não compreende a interdependência entre os componentes do 
sistema passa grande parte do seu tempo apagando incêndios e corre o risco de levar a 
escola ao fracasso. Vendo apenas árvores isoladas, sem competência para ver a floresta, 
cria insatisfações, focos de resistência, desgastes desnecessários. Cada solução sua 
origina outros problemas. 
O desempenho de cada componente deve ser avaliado em termos de sua 
contribuição para o alcance do objetivo do sistema. É o critério menos pessoal e, nas 
escolas, esse critério raramente é considerado. Tanto para o bem quanto para o mal, as 
simpatias, os apelos emocionais, o medo dos conflitos, os laços familiares, o tempo de casa 
falam mais alto que qualquer contribuição para o objetivo do sistema. 
O terceiro e ultimo passo é reconhecer que as falhas de um sistema decorrem 
fundamentalmente das ações administrativas. Se uma escola não vai bem, é possível 
encontrar muitas justificativas, mas nenhuma exime a direção da responsabilidade. 
O diretor precisa pensar suas ações, mas não deve ter medo de agir. A 
administração é que permite o exercício de todas as profissões. Para que o professor 
realize o seu trabalho, é necessário que alguém esteja administrando a escola, criando 
condições para que as pessoas possam ser produtivas. Encontrar culpados para as 
mazelas da escola não revela competência alguma. Quanto maior o poder de uma pessoa, 
maior a sua responsabilidade pelos resulta- dos. O salario de um diretor deve recompensar 
não o seu trabalho, mas a responsabilidade pelos resultados da instituição. Chegar à escola 
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às seis horas da manhã e sair as dez da noite não é o que importa na avaliação de um 
diretor. Em resumo, não é a quantidade de trabalho que distingue o diretor, mas a qualidade 
de sua administração. 
Compreender a escola como um sistema facilita a abordagem de determinados 
aspectos. Como melhorar a escola é um desses aspectos. Numa visão mais superficial, 
podem-se afirmar que quase todo sistema apresenta três componentes principais: 
1. Parte física – instalações, materiais, equipamentos que constituem a infraestrutura 
do sistema. 
2. Tecnologia, o“ como fazer ”conjunto de procedimentos operacionais 
(especificação de tarefas, atividades, rotinas), próprio de cada sistema. 
3. Elemento humano – pessoas que operam o sistema. As escolas apresentam 
esses componentes. Nem sempre os procedimentos operacionais estão explicitados, mas 
eles existem. Prova disso é o fato de dizer-se, com frequência, para os novatos: “Aqui, 
fazemos assim; aqui, isto não é possível”. 
Na melhoria de uma escola, há possibilidade de duas ações distintas: investimentos 
na parte física, ou investimentos em educação, no desenvolvimento das pessoas. 
1. Investimentos na parte física: 
Por meio desses investimentos, pode-se melhorar prédios, instalações, 
equipamentos, materiais de trabalho. Essa ação tem retorno imediato – a parte física sofre 
uma melhoria visível com as novas aquisições ou construções. Quando há um desequilíbrio 
entre o administrativo e o pedagógico, com predominância daquele sobre este, a escola se 
transforma num canteiro de obras. Ainda quando os recursos são parcos, acontecem 
melhorias, porque todos os investimentos são canalizados para a parte física. A experiência 
demonstra que essa ação sozinha não implica o aperfeiçoamento da escola como um todo. 
Isto significa que grandes melhorias nas instalações escolares, sem treinamento e 
capacitação de funcionários e professores, não resultam, necessariamente, em maior 
qualidade de ensino, em garantia de aprendizagem. 
2. Investimentos em educação: 
Essa ação tem retorno somente em longo prazo, mas o seu alcance é profundo e 
duradouro, resultando em ganhos visíveis na qualidade e na produtividade. Educação e 
treinamento melhoram o desempenho das pessoas e, consequentemente, os 
procedimentos operacionais (estes dependem diretamente da eficiência do elemento 
humano e de seus conhecimentos). Para que a pessoa assimile os resultados dessa ação, 
é necessário que esteja motivada e que seu potencial mentalseja explorado no sentido do 
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pleno aproveitamento e desenvolvimento. Para os investimentos na parte física, não há 
barreiras, mas, para os investimentos no desenvolvimento de pessoas, há dois obstáculos 
a serem considerados: o potencial intelectual e a motivação. Pode-se criar o melhor 
programa de desenvolvimento e nada funcionar, se as pessoas não estiverem motivadas, 
ou se o programa não levar em conta o potencial intelectual delas. 
Nas situações de vida real, o cargo de diretor de escola tem funções e características 
bem diferentes de uma instituição para outra. Em alguns casos, ainda que se compreenda 
que a escola é um sistema, é muito difícil que a pratica reflita essa compreensão. 
 
 
2.2-A Liderança como Serviço 
 
 
A liderança pode ser considerada sob vários ângulos. Pretendo abordá-la como 
serviço, porque as palavras que fazem parte do campo semântico de serviço, tais como 
serviçal, servidor, servente, serventia, têm uma carga pejorativa muito grande. 
Nas organizações autoritárias, aqueles que ocupam os cargos mais importantes têm, 
com frequência, os demais a seu serviço. Em muitas escolas, ainda hoje, supervisores, 
coordenadores, orientadores educacionais, secretárias escolares vivem em função do 
diretor; a serviço dos técnicos, estão os professores; estes têm como súditos os alunos. É 
bem verdade que essa situação vem sendo modificada e, às vezes, de maneira desastrosa. 
Ao colocar o aluno no centro do processo educacional, numa sociedade mais democrática, 
algumas escolas passaram do autoritarismo para o anarquismo; equivocadamente 
destruíram a hierarquia, contribuindo para a falta de respeito nas relações, para o caos na 
rotina de trabalho, para a baixíssima produtividade no ambiente escolar. Não se passou da 
heteronomia para a autonomia, mas para a anomia; não se passou do medo para a 
compreensão, mas para o desrespeito; não se passou da submissão para a liberdade, mas 
para a agressividade; não se passou do silencio para a participação, mas para a revolta ou 
para a indiferença; não se passou da dominação para o serviço, mas para a subserviência. 
Servir não é trabalho de gente pequena, de seres inferiores. O bom diretor é aquele 
que não precisa do cargo de diretor; é aquele que não fica preso a uma posição, a um titulo. 
O cargo de diretor lhe cai bem, porque ele pode viver sem ele. Há uma alegria no servir que 
só os seres superiores conseguem usufruir. Os fracos, os pequenos, os incompetentes, 
17 
 
 
quando podem, são autoritários; quando não podem, tornam-se subservientes, jamais 
servidores. 
Na convivência com muitos grupos de educadores, foi possível perceber que o poder 
maior não é o que emana do cargo, mas o que procede da capacidade de servir. Entre os 
professores, são aqueles que servem os mais considerados, os mais respeitados pelo 
grupo. Nem sempre são os diretores. 
A grandeza de uma pessoa é determinada pelo equilíbrio entre três fatores: 
1. Natureza de caráter. 
2. Relacionamento humano. 
3. Conhecimento. 
Crosby diz que a integridade do individuo determina o seu sucesso com 
antecedência. Os lideres são responsáveis pela ética das instituições; eles devem assumir 
um papel de destaque no desenvolvimento e na defesa de princípios e de valores. Não há 
como desempenhar esse papel sem honestidade, sem o desejo de ser justo, sem decência, 
sem nobreza de caráter. 
De modo geral, pode-se dizer que o papel principal de um líder não é o de controlar, 
mas o de liberar energias, o de apoiar e orientar. O líder exerce três papéis fundamentais: 
1. De projetista. 
2. De professor. 
3. De administrador. 
 
Como projetista ele cria a realidade a partir dos anseios, dos objetivos pessoais seus 
e de seus liderados. O líder tem obrigação de introduzir mudanças que melhorem a 
qualidade de vida do grupo; precisa ter visão, inspirar o grupo. Como professor, prepara o 
grupo e se prepara para mudanças. Uma das principais preocupações do líder deve ser a 
de educar e treinar. O treinamento é que garante, na prática, os resultados das grandes 
ideias. As pessoas trabalham mal, na maioria das vezes, não por falta de motivação, 
preguiça ou deslealdade, mas por falta de competência. Os componentes de um sistema 
são necessários, mas não suficientes por si mesmos para realizar o objetivo de um sistema, 
e por isso precisam ser administrados. O líder tem um compromisso com as pessoas que 
lidera e com a missão da empresa em termos de resultados práticos. Uma administração 
incapaz traz prejuízos econômicos, emocionais e espirituais para as pessoas e para as 
organizações. Ter consciência disso desperta, naturalmente, uma maior responsabilidade 
nos lideres. 
18 
 
 
Tenho percebido que o professor, talvez, seja a pessoa mais parecida com o aluno. 
É um ser paradoxal: ele é a instituição (principalmente na relação com o aluno), mas ele a 
desafia constantemente; tem uma relação conflituosa com o aluno, mas é o seu maior 
aliado; exige do aluno respeito à sua autoridade, mas é quem lhe ensina o questionamento, 
o desafio; é forte quando se torna fraco e permite que seus alunos sejam fortes; quanto 
mais compartilha seus conhecimentos mais se torna sábio; é adulto na relação com 
crianças e adolescentes e, na relação com adultos, preserva a criança que há em cada um 
de nós. 
Com essas características, o “bom” professor precisa de um ambiente: 
• Sem muita formalidade, sem muita burocracia. 
• Democrático, sem opressão. 
• Aberto, que lhe permita ousar, errar sem culpa. 
• Instigante, de dialogo, de troca. 
• De trabalho serio, mas sem casmurrice. 
 
O professor espera e quer de seu diretor: 
 
• Lucidez, clareza de objetivos. 
• Coerência, lealdade. 
• Alegria, bom humor, capacidade de rir dos próprios erros. 
 • Compreensão, apoio, orientação. 
• Capacidade de formar uma equipe. 
 • Abertura, dialogo. 
• Paciência, mas não complacência, tolerância. 
O diretor deve ser um bom ouvinte. Precisa escutar as ideias, conhecer as 
necessidades e expectativas de seus professores, funcionários, estar sintonizado com as 
aspirações de seus alunos e, para que não se perca no meio da diversidade de desejos e 
convicções, o diretor precisa de lucidez, de firmeza nos objetivos e constância de propósito. 
Servir não é fazer o que o outro quer, mas empenhar-se na realização do que é necessário 
para o bem de todos. 
 
 
2.3-A Escola Tem uma Responsabilidade Social 
 
19 
 
 
 
Figura: 3 
 
 
Assumir a responsabilidade social é um dos indicadores da qualidade de uma 
organização. Uma escola realiza as suas atividades dentro de uma sociedade composta 
por seres humanos. Ela interage com pessoas, quer sejam alunos, pais, funcionários, 
fornecedores, vizinhos, acionistas, outras escolas, a comunidade. Não há como não ter 
responsabilidade social. Assumir consciente e competentemente essa responsabilidade é 
que é a maior necessidade de nossos dias. 
A educação, por si mesma, não tem sentido. Educação é meio, e não fim, pois a 
escola não trabalha para si mesma. Em As novas realidades, Peter Drucker afirma que a 
educação moderna rejeitou os valores morais, e essa rejeição trouxe como consequência 
a transmissão de valores errados: indiferença, irresponsabilidade, cinismo. Não há 
educação sem valores morais. O trabalho mais significativo, em nossos dias, diz ele, será́ 
definir quais são os valores morais da educação numa sociedade instruída, educar com 
esses valores e estar fortemente comprometido com eles. 
Escola para todos e sucesso de todos na escola não darão garantia de uma 
sociedade justa, fraterna, democrática, se a educação não tiver um proposito social. Os 
grandes corruptos deste pais não são analfabetos. São pessoas instruídas, “competentes”, 
que estudaram em “boas” escolas e foram bem-sucedidos como alunos. Formar pessoas 
competentesnão é suficiente; é necessário que sejam também integras. Mas ainda não é 
suficiente; é preciso que sejam competentes, integras e socialmente responsáveis. 
 
20 
 
 
2.4-Ações do Planejamento 
 
A falta de um projeto dificulta e, às vezes, até impede o crescimento de uma escola. 
Uma organização sem visão de futuro perde tempo, energia e dinheiro. 
Uma escola minimamente organizada deve apresentar: 
• Calendário escolar. 
• Calendário de eventos. 
• Orçamento anual. 
• Programa anual de educação e de treinamento. 
• Planejamento estratégico. 
• Planos operacionais. 
 
Uma organização precisa deixar claros os seguintes pontos: qual é o seu propósito, 
qual é a sua finalidade ou missão, qual a sua visão, os seus sonhos e quais as estratégias 
que irá utilizar para realizar os seus ideais e dar conta de seus propósitos. 
A definição dessas questões gera um ambiente adequado, porque permite 
selecionar as pessoas adequadas, cria sinergia, facilita a identificação de prioridades, 
permite a delegação de responsabilidades e de autoridade, oferece critérios objetivos para 
a avaliação de desempenho, clareia a relação com as famílias, dá segurança, evita grandes 
turbulências, dá unidade às ações, possibilita focalizar a essência. 
Dar rumo à escola é a maior responsabilidade do diretor. Essa responsabilidade 
pode ser compartilhada com a equipe técnica, com os professores, com os funcionários e, 
até mesmo, com os alunos, mas quem responde por ela é o diretor. Como diretor, posso 
pedir ao vice-diretor que elabore um projeto para a realização de eventos, mas não é o 
vice-diretor que responde pelo fato de a escola ter ou não ter um projeto dessa natureza. 
Um gerente administrativo pode ser responsável por cem por cento da elaboração do 
orçamento, mas é o diretor que responde pelos acertos e desacertos do que foi orçado. 
Quando se estabelece um ciclo de planejamentos, passa-se a escola a limpo. É no 
nível estratégico que as questões operacionais ganham significado. Se os planejamentos 
são feitos de modo participativo, assegura-se a compreensão e o comprometimento das 
pessoas. Este é o melhor caminho, quando o diretor tem a lucidez para não se eximir da 
responsabilidade pelos rumos e resultados da escola. 
 
 
21 
 
 
2.5-Trabalho Cooperativo 
 
 
Cuidar do crescimento das pessoas é um dos caminhos mais efetivos para a 
formação de uma equipe. O talento individual, embora imprescindível, não é suficiente para 
que se forme uma equipe. É necessário que os talentos se unam em torno de um objetivo 
comum, é preciso que tenham uma visão compartilhada. O trabalho individual bem-feito, 
sem um norte, não sintonizado, é pouco efetivo para a consecução das metas de uma 
instituição. Quando há uma única direção para as energias individuais, cria-se uma sinergia. 
A falta de um objetivo comum gera perda de energia. As pessoas podem trabalhar com 
afinco, vestir e suar a camisa, mas não conseguem resultados significativos com os 
esforços despendidos. 
Um grande desafio para a liderança de uma escola é conseguir o comprometimento 
das pessoas em relação aos objetivos. A relação de uma pessoa com o trabalho que 
executa, ou melhor, com a instituição em que trabalha pode acontecer em quatro níveis: 
• Apatia 
Nenhum comprometimento, nenhum interesse, nenhuma energia. Não é contra e 
nem a favor. Está sempre de olho no relógio. 
• Obediência 
Faz o que lhe compete, não quer perder o emprego. Segue o regulamento, as 
normas, à risca. É um bom soldado. 
• Participação 
 A pessoa quer. Faz tudo que for necessário dentro do espirito da lei. Ajuda a realizar 
o objetivo, mas não sente que ele também seja seu, embora reconheça os seus benefícios. 
 • Comprometimento 
Não se trata de realizar um objetivo da empresa, mas de estar comprometido com 
algo que dá sentido à própria vida. A pessoa fará com que o objetivo se realize. Se 
necessário, cria novas estruturas. 
 
Na maioria das escolas, o envolvimento de professores, de funcionários, de alunos 
não vai além da participação, porque não há um objetivo comum, uma visão compartilhada. 
O objetivo comum deve ser construído dentro do grupo, considerando os objetivos 
pessoais. Um objetivo imposto pela liderança, ainda que honesta e competentemente, não 
alcança o nível de comprometimento das pessoas. Estas só se comprometem com aquilo 
que ajudaram a criar, que definiram em conjunto. 
22 
 
 
O desempenho de uma equipe depende da competência individual de seus 
membros e da capacidade de trabalhar bem em conjunto. 
O trabalho cooperativo tem uma importância muito grande na rotina de uma escola, 
porque satisfaz três necessidades básicas: 
1. Cumprimento da missão. 
2. Realização e proteção. 
3. Crescimento pessoal, profissional e como membro de equipe. 
 
O trabalho cooperativo pressupõe integração, comunicação, responsabilidade 
mútua, consideração por aquele que está ao seu lado, que se comprometeu com você̂ e 
com quem você̂ se comprometeu. A cooperação não ocorre naturalmente, é um 
comportamento aprendido. 
 
 
2.6-Comunicação 
 
 
É através da comunicação que as pessoas dialogam, constroem, descontroem e se 
entendem nos diferentes espaços. Porém o ambiente escolar sendo composto por seres 
humanos, essa prática não pode se fazer ausente, sendo que a educação parte do princípio 
da democracia, uma gestão escolar precisa estar focada em ser democrática, ou seja, ter 
claro a necessidade do diálogo, da participação nas tomadas de decisões, ser ouvinte e 
proativa. 
Santos (2011, p.4) acredita que a comunicação é a responsável por reduzir possíveis 
insucessos “precoces nas escolas”, sendo que a maioria dos riscos são previstos na 
elaboração das situações operacionais, permitindo flexibilidade no trabalho, porém essa 
comunicação precisa ser clara e objetiva, caso contrário pode resultar em diversos 
problemas econômicos, sociais e políticos. 
No dia a dia de uma escola, são várias as ocorrências que podem surgir, e 
percebemos que se há o diálogo e orientação feita pela equipe de gestão, todos exercem 
suas funções sem sobrecarregar um único profissional. Dessa forma, a escola como um 
todo (professores, direção, equipe pedagógica, agentes educacionais, alunos e pais) pode 
aos poucos criar uma identidade própria. 
23 
 
 
No ambiente escolar, a participação de todos é essencial, seja nas discussões 
coletivas, nos diálogos, mas sempre com foco no objetivo principal que é promover as 
transformações necessárias dentro do ambiente profissional e político-social. 
O direito a uma comunicação clara, objetiva e gentil obriga a todos o respeito à 
língua, à consideração pelas características especificas dos ouvintes e leitores. A instituição 
escola não pode ser informal nas suas comunicações, não pode desconhecer as normas 
na elaboração de um oficio não pode apresentar um texto confuso, ilógico ou recheado de 
erros gramaticais. Segundo Ferreira Gular, a crase não foi feita para humilhar ninguém, 
mas uma virgula, uma letra, uma crase mal colocadas mexem com a imagem de uma 
escola. O diretor é responsável por todas as comunicações de sua escola, até mesmo por 
aquelas que ele não assina. 
No ambiente de trabalho se faz necessário que quem comunica seja claro e direto 
para que o seu desejo seja atendido a contento e assim as transformações no ambiente 
escolar possam acontecer. O profissional da educação precisa não só de orientação, mas 
também estar em contato direto sobre quem é seu aluno, onde vive, como são seus 
costumes e cultura, bem como um feedback de seu trabalho e ter a oportunidade de expor 
suas opiniões, participando ativamente do processo de ensino aprendizagem. 
 
3. QUAL A FUNÇÃO SOCIAL DA EDUCAÇÃO E DA ESCOLA? 
 
24 
 
 
 
Figura: 4 
 
A função social da escola é o desenvolvimento das potencialidadesfísicas, 
cognitivas e afetivas do indivíduo, capacitando-o a tornar um cidadão, participativo na 
sociedade em que vivem. A função básica da escola é garantir a aprendizagem de 
conhecimento, habilidades e valores necessários à socialização do individuo sendo 
necessário que a escola propicie o domínio dos conteúdos culturais básicos da leitura, da 
escrita, da ciência das artes e das letras, sem estas aprendizagens dificilmente o aluno 
poderá exercer seus direitos de cidadania. 
O homem, no processo de transformação da natureza, instaura leis que regem a sua 
convivência no grupo, cria estruturas sociais básicas que se estabelecem e se solidificam 
conforme vão se constituindo em espaço de formação do próprio homem. As relações que 
os homens estabelecem entre si e a natureza – nas diferentes esferas da vida social, 
mediadas por instituições por eles criadas, tais como instituições religiosas, trabalhistas, 
educacionais, sindicatos, partidos políticos e associações – constituem-se em espaços de 
construção/reconstrução de saberes sociais e da História humana. 
A satisfação das múltiplas e históricas necessidades humanas só é possível na 
medida em que os homens se relacionam entre si. Assim, o processo de relação entre os 
homens e a natureza aponta para a necessidade d criar meios que entrelacem as suas 
25 
 
 
relações uns com os outros nos é imperativo, pois a satisfação das necessidades humanas 
implica agir, que impõe inelutavelmente a presença do outro. (BRUNO, 2004, p. 288). 
Mas, por ser produto das relações estabelecidas entre homens, a educação também 
pode ser crivada por concepções mais restritas ou mais complexas, dependendo de como 
se dão as relações na produção/reprodução da vida material, espiritual e na organização 
da vida em sociedade. 
Assim, em uma sociedade em que o homem é tido como sujeito histórico e sua 
formação tem como objetivo o desenvolvimento físico, político, social, cultural, filosófico, 
profissional e afetivo, a concepção de educação se dá na perspectiva que concebe o 
homem na sua totalidade. Em contrapartida, em uma sociedade em que o homem é 
reduzido a individuo que vende a sua força de trabalho, a educação passa a ter como 
finalidade habitar técnica, disciplinar e ideologicamente os diversos grupos de 
trabalhadores para servir ao mundo do trabalho. 
Nessa concepção, a educação limita-se á preparação de mão-de-obra, qualificando 
o homem para a submissão individual e competitiva á esfera econômica e ao mercado de 
poucos empregos. 
Cabe à escola formar alunos com senso crítico, reflexivo, autônomo e conscientes 
de seus direitos e deveres tendo compreensão da realidade econômica, social e política do 
país, sendo aptas a construir uma sociedade mais justa, tolerante as diferenças culturais 
como: orientação sexual, pessoas com necessidades especiais, etnias culturais e religiosas 
etc. Passando a esse aluno a importância da inclusão e não só no âmbito escolar e sim em 
toda a sociedade. 
 
 
3.1-Gestão da educação: as tendências atuais 
 
 
A gestão é entendida como direção, ou seja, como a utilização racional de recursos 
na busca da realização de determinados objetivos. Isso requer uma adequação dos meios 
aos fins a serem alcançados. Logo, se os objetivos são ganhos imediatos de novos 
mercados e consumidores, as ações da direção da empresa se pautarão por eles. A 
maneira de conduzir uma escola reflete, portanto, os valores, concepções, especificidades 
e singularidades que diferenciam da administração capitalista. 
26 
 
 
Assim, os objetivos da organização escolar e da organização empresarial não são 
apenas diferentes, mas antagônicos. A escola objetiva o cumprimento de sua função de 
socialização do conhecimento historicamente produzido e acumulado pela humanidade, ao 
passo que a empresa visa á expropriação desse saber na produção de mais valia para a 
reprodução do capital, para manter a hegemonia de modo de produção capitalista. 
A escola, enquanto organização social é parte constituinte e constitutiva da 
sociedade na qual está inserida. Assim, estando a sociedade organizada sob o modo de 
produção capitalista, a escola enquanto instância dessa sociedade, contribui tanto para 
manutenção desse modo de produção, como também para a sua superação, tendo em 
vista que é constituída por relações contraditórias e conflituosas estabelecidas entre grupos 
antagônicos. 
A possibilidade da construção de práticas de gestão na escola, voltadas para a 
transformação social com a participação cidadã, reside nessa contradição em seu interior. 
Desse modo, a gestão escolar é vista por alguns estudiosos como a mediação entre os 
recursos humanos, materiais, financeiros e pedagógicos, existentes na instituição escolar, 
e a busca dos seus objetivos, não mais o simples ensino, mas a formação para a cidadania. 
A gestão, numa concepção democrática, efetiva-se por meio da participação dos 
sujeitos sociais envolvidos com a comunidade escolar, na elaboração e construção dos 
seus projetos, como também nos processos de decisão, de escolhas coletivas e nas 
vivencias e aprendizagens de cidadania. 
É novamente o professor Paro a afirmação de que “o caráter mediador da 
administração manifesta-se de forma peculiar na gestão educacional, porque ai os fins a 
serem realizados relacionam-se á emancipação cultural de sujeitos históricos, para os quais 
a apreensão do saber se apresenta como elemento decisivo na construção de sua 
cidadania”. (1999, mimeo). 
Assim, a gestão escolar voltada para a transformação social contrapõe-se á 
centralização do poder na instituição escolar e nas demais organizações, primando pela 
participação dos estudantes, funcionários, professores, pais e comunidade local na gestão 
da escola e na luta pela superação da forma como a sociedade está organizada. 
Isso implica repensar a concepção de trabalho, as relações sociais estabelecidas no 
interior da escola, a forma como ela está organizada, a natureza e especificidade da 
instituição escolar e as condições reais de trabalho pedagógico. 
 
27 
 
 
4. UMA BOA GESTÃO DE QUALIDADE 
 
 
Figura: 5 
 
Para um bom gestor, crescer não é o suficiente. É necessário manter o controle e a 
qualidade do serviço prestado. Ou seja, garantir que a escola esteja oferecendo alto índice 
de aprendizado e influenciando positivamente todo o cenário ao seu redor. 
A gestão escolar se assenta sobre o desenvolvimento de fundamentação teórico-
metodológica especifica, sobre visão global da problemática da educação e da escola, 
sobre compreensão da experiência em desenvolvimento na área. Sua orientação é o 
desenvolvimento de escolas efetivas, capazes de promover resultados significativos na 
formação de seus alunos. 
Escolas de sucesso são, pois, aquelas cujos alunos têm melhor desempenho 
acadêmico, e que se transformam continuamente para acompanhar as mudanças do 
mundo tecnológico e científico, atualizando o seu currículo. 
Santos (2000, p. 78) define como fatores mais comumente associados a esse 
sucesso: 
► Liderança educacional 
► Flexibilidade e autonomia 
► Clima escolar 
► Apoio da comunidade 
► Processo ensino aprendizagem 
28 
 
 
► Avaliação do desempenho acadêmico 
► Supervisão de professores 
► Materiais e textos de apoio pedagógico 
► espaço adequado 
 
A educação é um direito de todos os brasileiros, conforme estabelece a Constituição 
Federal. Além disso, ela é fundamental para o desenvolvimento econômico e social de um 
país. Por esses motivos, todos merecem ter acesso a escolas públicas de qualidade. É 
necessário contar com um projeto pedagógico bem elaborado. A medida é muito importante 
para a montagem de um currículo escolar que desperte o interesse dos estudantes, 
incentive o uso adequado dos materiais didáticos e permita o alcance de bons resultados 
nas avaliações governamentais e da comunidade escolar.29 
 
 
5. REFERÊNCIAS: 
 
 ARAÚJO, Maria Cristina Munhoz. Gestão Escolar. IESDE Brasil, 2009. 
 DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 
1990 
 
SANTOS, J. P. dos. Comunicação na gestão escolar. Revista Interdisciplinar 
aplicada, Blumenau, v. 5, n.4, p 1- 22, TRI IV, 2011. 
LUCK, H. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 2 ed. Rio de Janeiro: 
DP&A, 1998. 
______, H. Dimensões da Gestão Escolar e suas competências. Positivo, Curitiba, 
2009. 
______, Gestão Participativa na escola. Petrópolis, RJ. Editora Vozes, 2011. 
PARO Vitor Henrique. Eleição de diretores: a escola pública experimenta a 
democracia. Campinas, SP: papiros, 1996. 
PIMENTA, S. G.. Questões sobre a organização do trabalho na escola. Ideias, São 
Paulo, v.16, p.78-83, 1993.