Governança Pública e Controladoria

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Tópicos Especiais em Controladoria Pública
- Prof. Francisco Campos -
2024
CURSO: Controladoria Pública
DISCIPLINA: Tópicos Especiais em Controladoria Pública
PROFESSOR: Francisco Campos
Novembro/Dezembro de 2024
Objetivo da Disciplina
Abordar de maneira abrangente e detalhada tópicos especiais em
Controladoria Pública, nos quais contemplem assuntos relevantes e
emergentes que possibilitem a atualização e inter-relação de tópicos
fundamentais da área de controladoria.
Os tópicos a serem abordados são:
• Governança Pública, Integridade, Compliance e a Lei de Combate à
corrupção
• Gestão Por Resultado e Indicadores de Desempenho
• Gestão de Risco no setor público
• Modelo de Capacidade de Auditoria Interna
• Sustentabilidade e as Atividades de Controladoria Pública
Aulas, Atividades e Avaliações da Disciplina
Aulas Síncronas (expositivas via slides e debates): 9/11/2024; 16/11/2024; 
23/11/2024; e 30/11/2024. 
Atividade 1: governança pública, integridade e compliance. Entrega: 19/11
Atividade 2: gestão de risco no setor público. Entrega: 02/12
Autoavaliação: 09/12
Atividade Final – Entrega: 20/12/2024
Composição das notas dos alunos obedecerá a seguinte ponderação:
Atividade 1: 20%
Atividade 2: 20%
Autoavaliação: 10%
Atividade Final: 50%
GOVERNANÇA PÚBLICA
A temática da governança surge primeiro no ambiente das entidades privadas,
tendo a teoria da agência com um dos principais alicerce teórico.
A teoria da agência tem como ponto fundamental a questão de o principal
restringir a gestão de seu patrimônio e em contrapartida, delegar ao agente a
gestão, na tentativa de conseguir do agente maximização dos resultados.
O argumento teórico da Teoria da Agência é identificar situações conflitantes
entre o principal e agente suscetíveis a conflitos e, por conseguinte, promover
mecanismos de governança que reduzem estes conflitos entre as partes. Ver
Matias-Pereira(2023).
GOVERNANÇA PÚBLICA
Para o caso de uma empresa estatal:
Principal: Sociedade/Conselho de Administração: maximizar os resultados,
valorizar as ações, e cumprir sua missão legal.
Agente: Diretoria (gestores): buscar bons resultados e salários, mas o agente
pode querer buscar prestígios pessoais, vantagens pecuniárias ilegais e
privilégios via desvios, fraudes e corrupção.
Mecanismos de redução do conflito: remuneração variável, bônus, elevada
remuneração, auditorias, controles internos.....
GOVERNANÇA PÚBLICA
Para Setor Público (Adm. Direta e Autarquias)
Principal (sociedade/governo): desejam serviços públicos bem ofertados e com
qualidade/eficiência
Agente(gestores e servidores públicos): salários conforme a lei e ofertar algum serviço,
mas podem querer obter privilégios, salários maiores, prestígios pessoais e ganhos
pecuniários não legais(fraudes e corrupção).
Mecanismos de redução do conflito: boa governança (transparência, accountability,
plano de integridade), redução da assimetria de informação via controles internos e
auditoria, remuneração variável, elevada remuneração (?).
Como seria aplicado aos fiscais tributários?
GOVERNANÇA PÚBLICA
Para o Setor Privado (Grandes Corporações)
Principal: Conselho de Administração: desejam maximizar os resultados e valorizar as
ações/valor da empresa
Agente: Diretoria (gestores): buscar bons resultados e salários, mas pode querer buscar
prestígios pessoais, privilégios, e ganhos por meio de fraudes e corrupção.
Mecanismos de redução do conflito: boa governança, remuneração variável, bônus,
elevada remuneração, participação na empresa(direito de opções)
GOVERNANÇA PÚBLICA
DUAS ABORDAGENS DE GOVERNANÇA PÚBLICA MAIS RECENTES
1. NPM - New Public Management
A Nova Gestão Pública (New Public Management-NPM) trata-se uma abordagem
normativa na qual estrutura a gestão da administração pública baseada nos atributos
gerenciais do setor privado quanto à eficiência, à eficácia e à competitividade na
entrega de bens e serviços públicos, bem como considera o aspecto da accountability
(responsabilização), ver SECCHI, 2009. Surgiu nos anos de 1980.
Trata-se de uma gestão profissional do setor público na qual adota a visão value-for-
money (valorização do dinheiro do contribuinte), BRESSER-PEREIRA(2001) e
SILVESTRE(2019).
GOVERNANÇA PÚBLICA
DUAS ABORDAGENS DE GOVERNANÇA PÚBLICA
2. NPG – New Public Governance
A Nova Governança Pública é um paradigma que se caracteriza por modelos mais
participativos de gestão, baseados em gestão de redes, coprodução, flexibilidade no uso
de instrumentos de gestão, pautados na concepção de geração de valor público parte
uma política pública, ação ou atividade governamental.
Foca no resultado e na eficiência financeira para a realização dos objetivos de governo,
tendo como ponto de partida a participação social por meio do atendimento das
expectativas e preferências (coletivamente expressas) do cidadão, de maneira a criar
valor público, ver SILVESTRE(2019).
GOVERNANÇA PÚBLICA
NPM Versus NPG
Com relação à NPM, a Nova Governança Pública avança pela relação de múltiplos
atores para a prestação dos serviços através de redes ou networks. Diferentemente da
NPM, para NPG interessa de fato a entrega do serviço, mas acrescentando a sua
utilidade para os consumidores dos serviços.
Outra diferença é que enquanto a Nova Gestão Pública aposta fortemente no capital
econômico e na crescente competição por meio dos mercados, a Nova Governança
Pública idealiza o capital social para que a prestação dos serviços apresente um maior
valor aos usuários. Nisso, os órgãos públicos assumem a missão de governança e para
que tal capital social possa, realmente, ser desenvolvido e aprumado em favor da
sociedade.
Qual delas predomina na administração pública brasileira?
GOVERNANÇA PÚBLICA
Governança Corporativa
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define Governança
Corporativa como o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle*.
As boas práticas de governança convertem princípios em recomendações
objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor
da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua
longevidade.
• https://www.ibgc.org.br/conhecimento/governanca-corporativa
(Acessado em 01/10/2024).
GOVERNANÇA PÚBLICA
Slomski (2005) definem governança como o sistema pelo qual as sociedades são
dirigidas e monitoradas, por meio de mecanismos específicos, pelos gestores e
proprietários, cuja finalidade é assegurar a eficácia do desempenho da entidade.
A governação corporativa implica um conjunto de relações entre a gestão, os
órgãos sociais, os acionistas e as partes interessadas (stakeholders) de uma
sociedade. A governação corporativa proporciona igualmente a estrutura e os
sistemas através dos quais a sociedade é dirigida e os seus objetivos são
definidos, bem como os meios para os atingir e monitorizar a respetiva
performance (OCDE, 2024)
GOVERNANÇA PÚBLICA
De acordo com o Decreto 9.203/2017, Governança Pública se refere ao conjunto
de mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para
avaliar, direcionar e monitorar a gestão, com vistas à condução de políticas
públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade.
A governança provê formas de descobrir oportunidades de remover controles
desnecessários, que se tornam empecilhos à entrega de resultados, pois seu
objetivo é a melhoria do desempenho da organização para a geração de valor
(OCDE, 2024)
GOVERNANÇA PÚBLICA
Fonte: Referencial Básico de Governança Organizacional. TCU, 2020, 3ª edição
GOVERNANÇA PÚBLICA
Fonte: Referencial Básico de Governança – TCU, 2020
Atividades Básicas
Governança Gestão
Avaliar o ambiente, os cenários, as alternativas, o 
desempenho e os resultados atuais e os 
almejados. 
Planejar - dada a direção, as prioridades e os 
objetivos, quais são os passos para chegar lá?
Direcionar, priorizarnº de atendimento
Qualidade: satisfação do cliente, padrões de qualidade
*métricas são dados ou informações que sozinhas não são capazes de permitir uma análise de uma 
situação/realidade/desempenho, por exemplo: número de atendimento, despesas orçamentária, receita orçamentária. As 
métricas são usadas para formar o indicador. 
INDICADORES
Propriedades essenciais de um indicador
São aquelas que qualquer indicador de Programa deve apresentar e sempre devem
ser consideradas como critérios de escolha, independente da fase do ciclo de gestão
em que se encontra o Programa (Planejamento, Execução, Avaliação etc.), MPOG,
2010.
As principais propriedades são:
Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma
atividade ou função; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que é produzido,
identificando produtos intermediários e finais, além dos impactos desses produtos.
INDICADORES
Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a realidade
que se deseja medir e modificar. Isto é, o indicador deve representar adequadamente
o desempenho real e ter uma forte correlação com os objetivos dos programas,
políticas e atividades;
Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que utilizem
metodologias reconhecidas e transparentes de coleta, processamento e divulgação;
Simplicidade: indicadores devem ser de fácil obtenção, construção, manutenção,
comunicação e entendimento pelo público em geral, interno ou externos.
Sensibilidade: capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as
mudanças decorrentes das intervenções realizadas;
INDICADORES
• Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos. A relação
entre os custos de obtenção e os benefícios advindos deve ser favorável;
• Estabilidade: capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis que
permitam monitoramentos e comparações;
• Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensuração quando necessário, na sua
versão mais atual, com maior precisão possível e sem ambiguidade;
• Auditabilidade: qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa aplicação das
regras de uso dos indicadores (obtenção, tratamento, formatação, difusão,
interpretação).
INDICADORES
Critérios SMART:
• eSpecífico: o indicador deve medir de forma simples apenas o objeto a ser
mensurado, e não outros elementos do programa;
• Mensurável: deve haver uma forma clara e objetiva para atribuir um valor ao
indicador;
• Atribuível: o indicador deve ser uma medida válida do objeto que se quer
mensurar;
• Realista: o indicador deve ser realista em relação à capacidade de coletar
periodicamente as informações necessárias para a sua construção, considerando
restrições existentes no programa, como recursos humanos, materiais, financeiros,
entre outros; e
• Tempo: devem existir intervalos regulares de tempo para medir os indicadores e
para verificar se houve mudanças ao longo do tempo.
Ver FGV(2023)
INDICADORES
CATEGORIAS DOS INDICADORES
1.Quanto ao fluxo de implementação - são os indicadores que podem ser aplicados
para avaliar uma política pública/programa público. Seguem os tipos de indicadores
desta categoria:
Indicadores de Insumo : são indicadores ex-ante facto que têm relação direta com os
recursos a serem alocados, ou seja, com a disponibilidade dos recursos humanos,
materiais, financeiros e outros a serem utilizados pelas ações de governo. Pode-ser
citar como exemplos orçamento previsto, médicos/mil habitantes e gasto per capita
com educação;
INDICADORES
CATEGORIAS DOS INDICADORES
Indicador de Processo: são medidas in curso ou intermediárias que traduzem o
esforço empreendido na obtenção dos resultados, ou seja, medem o nível de
utilização dos insumos alocados como, por exemplo, o percentual de atendimento de
um público-alvo e o percentual de liberação dos recursos financeiros;
Indicador de Produto: medem o alcance das metas físicas. São medidas ex-post facto
que expressam as entregas de produtos ou serviços ao público-alvo do Programa. São
exemplos o percentual de quilômetros de estrada entregues, de armazéns construídos
e de crianças vacinadas em relação às metas físicas estabelecidas;
INDICADORES
CATEGORIAS DOS INDICADORES
Indicador de Resultado: essas medidas expressam, direta ou indiretamente,
os benefícios no público-alvo decorrentes das ações empreendidas no
contexto do Programa e têm particular importância no contexto de gestão
pública orientada a resultados. São exemplos as taxas de morbidade
(doenças), taxa de reprovação escolar e de homicídios;
Indicador de Impacto: possuem natureza abrangente e multidimensional, têm
relação com a sociedade como um todo e medem os efeitos das estratégias
governamentais de médio e longo prazos. Na maioria dos casos estão
associados aos objetivos setoriais e de governo. São exemplos o Índice Gini de
distribuição de renda e o PIB per capita.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de fluxo de implementação podem ser usados numa auditoria de
avaliação de uma política pública.
Veja como seria aplicado na figura de cadeia causal a seguir:
Fonte: MPOG, 2010
Insumo Processo Produto Resultado Impacto
Médicos 
por mil 
hab.
Orçamento 
Previsto
Recursos 
liberados 
no mês
Redução da 
taxa de 
morbidade 
por doenças 
DST
Médicos 
Contratado
s
Campanha
s 
Realizadas
Aumento da 
expectativa 
de vida da 
população
INDICADORES DE DESEMPENHO
2. Quanto à Avaliação de Desempenho: possuem foco maior na avaliação dos recursos
alocados e dos resultados alcançados, por isso, são bastante utilizados em auditorias
operacionais. Segundo essa ótica, os indicadores podem ser de:
ECONOMICIDADE - Minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de uma 
atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade. Refere-se à capacidade de uma 
instituição de gerir adequadamente os recursos financeiros colocados a sua disposição.
Os suprimentos hospitalares na qualidade especificada foram adquiridos ao menor preço?
As licitações para contratação de serviços de informática redundaram em preços menores, 
mantida a qualidade dos serviços?
INDICADORES DE DESEMPENHO
EFICIÊNCIA - Relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade e os
custos dos insumos empregados para tal em um determinado período de tempo. Se a
quantidade de produto está predeterminada, procura-se minimizar o custo total; se o gasto
total está previamente fixado, procura-se otimizar a combinação de insumos para maximizar
o produto; em ambos os casos a qualidade deve ser mantida. Essa dimensão, portanto, mede
o esforço do processo de transformação de insumos em produtos.
Os tempos de atendimento nos hospitais foram reduzidos, sem aumento de custos e sem 
redução de qualidade do atendimento?
Os custos diretos e indiretos de uma oficina de manutenção foram minimizados, enquanto 
houve aumento no número de veículos reparados que satisfizeram os padrões de qualidade 
requeridos?
INDICADORES DE DESEMPENHO
EFICÁCIA - Grau de alcance das metas programadas, em um determinado período 
de tempo, independentemente dos custos implicados.
O número de crianças vacinadas na última campanha nacional de vacinação atingiu 
a meta programada?
As rodovias privatizadas foram recuperadas dentro do prazo previsto?
O restabelecimento da energia pela ENEL em período de tempestades foram dentro 
do prazo previsto?
INDICADORES DE DESEMPENHO
EFETIVIDADE - Relação entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a 
atuação institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade.
O programa de valorização do magistério resultou na redução do índice de repetência 
escolar?
O programa médico de família redundou na redução da mortalidade infantil?
Como estabelecer Indicadores?
Fonte: adaptado de Uchoa(2013)
Se o objetivo Sugestão de Indicador Exemplo
Contiver termos como reduzir ou 
ampliar
Pode ser usada uma taxa Objetivo: reduzir a mortalidade 
infantil
Indicador: taxa de mortalidadeinfantil (se o nº de nascido de um 
município em determinado ano for 
143 e nº de óbitos infantis for de 1, 
temos 1/143 = 0,007, que depois de 
multiplicado por mil dá 7. Assim a 
taxa vai ser de 7 por mil nascidos)
Se referir à melhoria de processo Pode ser um indicador que 
represente variáveis de 
processos críticos
Objetivo: melhorar os processos de 
trabalho.
Indicador: prazo médio de realização 
de pregões eletrônicos
Exemplos de Indicadores de Desempenho
Fonte: TCU, 2010
Programa/ 
Indicador
Economicidade Eficiência Eficácia Efetividade
Programa de 
Vacinação
Custo de aquisição das 
vacinas, consideradas 
as opções de 
mercado.
Custo de uma criança 
vacinada em relação 
às estimativas iniciais 
ou nº de crianças 
vacinadas por 
vacinador
Nº de crianças 
vacinadas como 
um percentual 
das metas 
programadas.
Percentual da 
população que 
contraiu a doença em 
relação ao período 
anterior
Manutenção de 
Rodovias
Custo dos serviços de 
manutenção, em 
relação aos preços de 
mercado.
Custo de manutenção 
de um km de rodovia 
em relação a padrões 
preestabelecidos
Extensão de 
rodovias em boas 
condições de uso 
como 
percentagem das 
metas planejadas
Nº de acidentes 
fatais, em relação ao 
período anterior.
Tempo médio de 
viagem, em relação 
ao período anterior.
Avaliação dos Indicadores
Por definição os indicadores são abstrações, representações, simplificações de uma
dada realidade, portanto são suscetíveis aos erros e vieses de quem produziu, coletou
e/ou interpretou.
Desta forma, não se deve confiar cega e eternamente nas medidas, o que significa
dizer que se deve realizar uma avaliação acerca da adequabilidade dos indicadores
selecionados (boas propriedades que um bom indicador deve ter), da metodologia de
cálculo, das fontes geradoras dos dados e da equipe que são responsáveis.
Deve-se, portanto, confiar nas escolhas dos indicadores enquanto não surgirem
alternativas melhores, mais válidas e aprimoradas, desenvolvidas a partir de pesquisas
e trabalhos metodologicamente confiáveis.
Aplicação de Indicadores 
Em auditorias operacionais realizadas pelo TCU, pela CGU e por
controladorias e tribunais de contas.
Auditoria Operacional examina, de forma independente e
objetivo, se empreendimentos, sistemas, operações, programas,
atividades ou organizações governamentais estão operando de
acordo com os princípios de economia, eficiência e eficácia e se
há espaço para melhorias (Ver ISSAI 300).
Aplicação de Indicadores 
Em decorrência de uma auditoria operacional do TCU realizada em universidades
federais, Decisão 408/2002, o TCU determinou que as Instituições Federais de Ensino
Superior incluíssem no relatório de gestão das contas anuais no mínimo os seguintes
indicadores:
a) custo corrente/aluno;
b) aluno/professor;
c) aluno/funcionário;
d) funcionário/professor;
e) Grau de Participação Estudantil (GPE);
f) Grau de Envolvimento com Pós-Graduação (GEPG);
g) Conceito CAPES;
h) Índice de Qualificação do Corpo Docente (IQCD);
i) Taxa de Sucesso na Graduação (TSG);
Aplicação de Indicadores 
Acórdão TCU 588/2018 Plenário - Levantamento realizado em 581 órgãos e entidades
integrantes da Administração Pública Federal, em 2017, com o objetivo de obter e
sistematizar informações sobre a situação de governança pública e gestão de
tecnologia da informação (TI), contratações, pessoas e resultados.
Foi baseado nos seguintes indicadores/índices:
• IGG –Índice Integrado de Governança e Gestão
• Igovpub – Índice Governança Pública
• Igestãopessoas – Índice de Gestão de Pessoas
• IgestãoTI – índice de Gestão de TI
• Igestãocontrat – Índice de Gestão de Contratação
O Acórdão 2164/2021 Plenário traz os resultados desses indicadores para 2021
Aplicação de Indicadores 
Na Decisão Normativa do TCU 198-2022, anexo, que trata da
prestações de contas das Unidades Prestadoras de Contas, na
forma da IN TCU 84/2020, o TCU exige:
“(...) identificação dos objetivos estratégicos, responsáveis, indicadores de
desempenho, com as metas pactuadas para o período do plano estratégico e seu
desdobramento anual, bem como, se for o caso, sua vinculação ao Plano Plurianual,
aos planos nacionais e setoriais do governo e dos órgãos de governança superior,
indicando os resultados já alcançados, comparando-os com as metas e os objetivos
pactuados (...)”
Aplicação de Indicadores 
Balanced Scorecard (BSC):
Desenvolvido por Kaplan e Norton, o BSC é uma metodologia que alinha
estratégia com indicadores de desempenho em áreas como finanças,
processos internos, aprendizado e crescimento e clientes.
BSC é uma ferramenta que ajuda à tomada de decisão, consistindo,
basicamente, na compilação de um conjunto coerente de indicadores de
desempenho para demonstrar de que modo funciona uma organização, de
forma sistêmica ou focalizando-se numa determinada área.
Aplicação de Indicadores 
KPI - Indicador-Chave de Desempenho
KPI - Key Performance Indicator, normalmente traduzido com indicador-chave de
Desempenho (Ou Performance).
Os indicadores de desempenho são utilizados para medir o desempenho dos processos
de uma organização, fornecendo informações objetivas e rápidas, e com isso
colaborando para que alcance seus objetivos dessa organização.
Foca nas atividades/processos e produtos, medindo seu desempenho e se estão
conseguindo atingir os objetivos determinados.
Normalmente usados nas estatais.
Exemplo:
Rentabilidade do Patrimônio Líquido= Lucro Líquido/Patrimônio Líquido
Finalidade: Acompanhar a evolução da Rentabilidade do Patrimônio Líquido nos 
empreendimentos/negócios da organização
Exercício 1 
Com relação a um programa de Ensino à Distância, faça a correlação adequada dos
indicadores quanto ao tipo (critério do indicador de desempenho):
1.Eficiência ( ) Custo de elaboração dos programas, em relação às alternativas
de mercado.
2.Eficácia ( ) Taxas de evasão escolar, antes e depois da implementação do
programa.
3.Economicidade ( ) Tempo médio de titulação do aluno em relação a anos
anteriores.
4.Efetividade ( ) Nº de estudantes formados em relação às metas programadas.
Exercício 2
No que concerne aos indicadores coloque V se a sentença for verdadeira ou F se for
falsa:
( ) Os indicadores são importantes para monitorar os esforços, bem como
monitorar os resultados.
( ) Os indicadores devem abranger as partes importantes, ou seja, devem mostrar o
problema e suas consequências.
( ) Key Performance Indicator (KPI) são os principais indicadores que um
líder/organização deve gerenciar e monitorar.
( ) O custo dos recursos dispendidos para implementar os indicadores não deve ser
maior que os benefícios gerados.
( ) O indicador deve refletir tempestivamente as mudanças decorrentes das intervenções
realizadas.
( ) Quanto mais complexo o indicador, melhor sua capacidade de expressar o objetivo que
está sendo medido.
Gestão de Risco no Setor Público
Breves Considerações sobre Risco
Nos últimos 3 séculos a análise de risco essencialmente foi aplicada em operações
bancárias, seguros, mercado financeiro e saúde pública.
DAMODARAM (2009) esboça que o advento dos mercados e instrumentos
financeiros por um lado, e o crescimento da indústria de lazer por outro, foram
fatores que permitiram separar o risco físico do econômico.
Ver: https://repositorio.cgu.gov.br/handle/1/74036
Gestão de Risco no Setor Público
A partir do anos 1990, desencadeia-se um aumento das análises de riscos nas
organizações, tendo como base, principalmente:
a) a metodologias COSO (1992, 2007 e 2012), que incorpora componentes integrados
de controle interno e gestão de risco (com e sem visão empresarial estruturada);
b) Acordos de Basileia (1998, 2004 e 2010), em que as instituições financeiras
passaram obrigatoriamente a fazer gestão de risco para subsidiar a apuração de
requerimento mínimo de capital, do nível de liquidez e da continuidade dos negócios;
c) Lei Sarbanes-Oxley, na qual obrigou as empresas americanas, participantes do
mercado de ações, a estruturar internamente gestões deriscos;
d)a ISO 31000, em 2009, cuja metodologia de gestão de risco se aplica a qualquer tipo
de organização, independentemente do seu porte.
.
Gestão de Risco no Setor Público
Breve Considerações sobre Risco
No setor público brasileiro, federal, em decorrência de uma auditoria do TCU, Acórdão
2.467/2013, sobre a gestão de risco no âmbito do governo federal, o Ministério do
Planejamento e a CGU instituíram a IN MP/CGU 01/2016 que, entre outras medidas,
determina a obrigatoriedade dos órgãos da administração direta e indireta
fundacional e autárquica a definirem suas políticas de gestão de risco, inclusive com
formalização de comitê que trate de governança, riscos e controle.
O art.9º 13.303/2016 (conhecida com Lei das Estatais) Art. 9º estabelece que a
empresa pública e a sociedade de economia mista adotarão regras de estruturas e
práticas de gestão de riscos e controle interno. A Resolução CGPAR 23/2018
estabelece as diretrizes para o gerenciamento de riscos nas empresas estatais
federais.
.
Gestão de Risco no Setor Público
Breve Considerações sobre Risco
No âmbito dos governos estaduais e municipais, verifica-se a adoção de políticas de
gestão de riscos dentro dos programas de integridade pública, tais como no Governo
de Goiás, no Governo do Ceará (Decreto 33.805/2020), no Governo do Mato Grosso
do Sul (via Programa MS de Integridade, de 2019); no Governo de Mato Grosso (Lei
10.691/2018, que trata do Programa de Integridade Pública).
No entanto, numa pesquisa realizada por BONA (2021), na qual incluiu 53 governos
estaduais e capitais, foi constada que em apenas 38% havia sido institucionalizada
política de integridade pública até 2020. Portanto, gestão de risco no âmbito dos
governos estaduais e municipais ainda é algo quase que incipiente.
.
Gestão de Risco no Setor Público
CONCEITUAÇÃO DE RISCO
O risco é parte de qualquer empreitada humana. Desde o instante em que
despertamos pela manhã, que entramos em nosso carro ou usamos o transporte
público para a escola ou trabalho, até voltarmos para a cama (e talvez mesmo depois),
estamos expostos a riscos de diferentes intensidades. (DAMODARAN, 2009, pag.21.
Risco é a possibilidade de que um evento ocorra e afete negativamente a realização
dos objetivos da organização (COSO ERM).
A IN MP/CGU nº 01/2016 define risco da mesma forma do Institute of Internal
Auditores – IIA, ou seja, a possibilidade de ocorrer um evento que venha a ter
impacto sobre o alcance dos objetivos.
Gestão de Risco no Setor Público
Conforme a ISO 31000/2009, risco é o efeito da incerteza nos objetivos. Sendo que
um efeito é um desvio em relação ao esperado. Pode ser positivo, negativo ou ambos,
e pode abordar, criar ou resultar em oportunidades e ameaças
Qual é a diferença entre risco e incerteza?
Risco implica conhecimento com probabilidades (mensurável), caso contrário é
desconhecimento ou incerteza em sentido restrito (Knight, 1921).
Para pensar:
“O maior risco é não correr risco”.
Aaron Wildavsky(1979)
Gestão de Risco no Setor Público
No sentido positivo, normalmente, risco é tratado como oportunidade que pode
trazer impacto positivo, por exemplo, uma organização que tem uma boa estrutura de
gestão de risco em decorrência dos riscos identificados, pode vislumbrar situações de
ganhos maiores apesar do risco maior, o que beneficiaria os resultados consolidados
da organização.
Imagine a pavimentação de uma estrada que dá acesso ao litoral. Haverá tanto
aumento do lado dos riscos de perdas (em decorrência de possíveis acidentes
automobilísticos e degradação ambiental) quanto aumento do lado dos riscos de
oportunidade (ampliação do turismo e melhoria da renda da região).
Gestão de Risco no Setor Público
Atualmente existe um debate sobre a Exploração de petróleo pela Petrobras na
Margem Equatorial
Localizada no Norte do país, entre os estados do Amapá e Rio Grande do Norte, a
Margem Equatorial apresenta um importante potencial petrolífero e conta com uma
série de oportunidades para melhorar a vida de milhares de brasileiros. Existe a
possibilidade de gerar empregos, aumentar a arrecadação e participar de um
desenvolvimento regional e nacional.
Contudo, existem os riscos ambientais, riscos de imagem do país(visto parte se situar
em área da amazonia).....
O que você pensa a respeito? As oportunidades (risco positivo) compensam os riscos
negativos?
Gestão de Risco no Setor Público
ENTENDENDO O RISCO
GESTÃO DE RISCO
Entendendo o Risco
Fonte: Brasil, 2018.
Gestão de Risco no Setor Público
O RISCO, quanto a sua origem, divide-se em:
1)Riscos externos (exógeno), em que sua ocorrência não depende da ação do
gestor
Exemplos: aumento da taxa da Selic; contingenciamento orçamentário
2) Riscos internos (endógeno) cujas ocorrências são intrínsecas da entidade.
Exemplo: licitação frustrada; metas não atingidas
Gestão de Risco no Setor Público
CATEGORIAS/TIPOS DE RISCOS
Para a escolha da categoria a que o risco pertence, recomenda-se que seja analisada a 
causa de maior relevância para sua ocorrência.
Riscos Estratégicos
Possibilidade de perdas decorrentes de eventos que podem repercutir no alcance de 
metas e de objetivos corporativos, tais como:
. Mudanças no rumo da economia: taxa de juros, inflação, queda da arrecadação 
tributária, câmbio
. Condições de Mercado: mudanças de hábitos e preferências dos agentes econômicos
. Eventos Sociais: mudanças demográficas (Veja o resultado do Censo de 2022!) e 
socioeconômicas.
Gestão de Risco no Setor Público
CATEGORIAS/TIPOS DE RISCOS
Riscos Operacionais 
Possibilidade da ocorrência de perdas resultantes de eventos relacionadas à 
falha/deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas ou Sistemas: 
Portanto, decorrem:
. De pessoas: falhas humanas, saídas de pessoas chaves
. Físicos: segurança patrimonial, acidentes de trabalho
. Contratos: fornecedores
. Financeiros e orçamentários: fraudes, endividamento, contingenciamento 
orçamentário
. Tecnologia da Informação: tecnologia defasada, falhas de equipamento.
Gestão de Risco no Setor Público
Exemplos:
“Impossibilidade de contingenciamento orçamentário em futuros exercícios, em 
função do ritmo de crescimento das despesas orçamentárias em relação as despesas 
discricionárias ou não legalmente obrigatórias (investimento e custeio em geral)”
“ Transferência do ônus de dívidas estaduais e municipais à União devido ao aumento
da fragilidade fiscal dos entes federativos efetivação de alterações legislativas ou de
entendimentos judiciais em desfavor da União.”
Fonte: Ministério da Fazenda. Caderno de riscos relevantes: 65 Riscos. Brasília, agosto de 2018.
Gestão de Risco no Setor Público
CATEGORIAS/TIPOS DE RISCOS
Riscos de Imagem/Reputação
Possibilidade de perdas decorrentes de exposição negativa na mídia, em redes sociais,
da percepção negativa quanto à reputação no que tange ao cumprimento de
contratos, à baixa capacidade de cobrança de dívida, entre outras
Riscos de Regulação
. probabilidade do surgimento de novas leis e regulamento que possam impactar as
atividades da organização.
. chance de adoção de ações que não estão de acordo com as medidas regulatórias
Gestão de Risco no Setor Público
CATEGORIAS/TIPOS DE RISCOS
Riscos – Meio Ambiente
. probabilidade de ocorrência de descumprimento da legislação ambiental: licenças 
ambientais, requisitos de segurança.
. chance de ocorrência de acidentes que impactem o meio ambiente: vazamento de 
produtos tóxicos.
Gestão de Risco no Setor Público
CATEGORIAS/TIPOS DE RISCOS
Integridade: probabilidade de ocorrência de eventos que podem afetar a probidade 
da gestão, causados pela falta de honestidade e desvios éticos. 
Decorrem de eventos relacionados à corrupção, fraudes, irregularidades e/ou desvios 
éticos e de conduta que podem comprometer os valores e padrões preconizados pela
Organização e a realização de seus objetivos.
Conformidade/Legais: chance de ocorrência de eventos que podem afetar o 
cumprimento de leis regulamentos aplicáveis as atividadesda organização. 
Gestão de Risco no Setor Público
CATEGORIAS/TIPOS DE RISCOS
Riscos Financeiros-Bancários (alguns)
Risco de Crédito: possibilidade de ocorrência de perdas associadas ao não 
cumprimento pela contraparte de suas obrigações nos termos pactuados; e 
desvalorização, redução de remunerações e ganhos esperados em instrumento 
financeiro decorrentes da deterioração da qualidade creditícia da contraparte.
Risco de Mercado: possibilidade de ocorrência de perdas resultantes da flutuação nos 
valores de mercado de instrumentos detidos pela instituição
Risco Operacional: possibilidade da ocorrência de perdas resultantes de eventos 
externos ou de falha, deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas ou 
sistemas.
Gestão de Risco no Setor Público
Categoria RCSA - engloba os riscos climáticos, sociais e ambientais
Criado pelo Conselho Monetário Nacional por meio da Resolução CMN 4.557/2017,
que deve ser observado pelas Instituições Financeiras em funcionamento no Brasil (ver
artigos 38-A, 38-B e 38-C):
Risco Climático: probabilidade de ocorrência de perdas ocasionadas por eventos
associados ao processo de transição para uma economia de baixo carbono, ou, ainda,
que possam ser relacionados a mudanças em padrões climáticos.
Risco Social: possibilidade de ocorrência de perdas para a instituição ocasionadas por 
eventos associados à violação de direitos e garantias fundamentais ou a atos lesivos a 
interesse comum;
Risco Ambiental: possibilidade de ocorrência de perdas para a instituição ocasionadas
por eventos associados à degradação do meio ambiente, incluindo o uso excessivo de
recursos naturais.
EXERCÍCIO
Considere a seguinte DVR:
Em um planejamento de auditoria operacional do programa Bolsa Família, a técnica implementada
SWOT diagnosticou como fraqueza o cadastramento das famílias nas prefeituras. Os municípios de
Tauá, Sobral, Limoeiro do Norte e Itapipoca foram selecionados para uma auditoria operacional. Em
qual posição (célula) da matriz da DVR deveria ser classificado o risco de se encontrar
irregularidades com relação ao cadastramento das famílias beneficiadas pelo Bolsa Família, para fins
de se definir, na fase de planejamento, qual seria o teste de auditoria mais adequado a ser
realizado?
Resposta:
EXERCÍCIO
Coloque I se o isco for da categoria de Integridade, O se for da Operacional e L se for da
Legal/Conformidade.
Resposta:
( ) Vazar informações.
( ) Perder a informação.
( ) Executar o processo de forma diversa.
( ) Revisor alterar achados de relatório, sem o conhecimento e consentimento da 
equipe de auditoria.
( ) Realizar consultoria privada para órgãos e entidades objeto de auditoria e 
fiscalização.
( ) Publicar fora do prazo o resultado do pregão realizado.
GESTÃO DE RISCOS
4. FONTES DE RISCOS 
Segundo a ISO 31000, fator de risco ou fonte de risco é um elemento, que individualmente
ou combinado, tem o potencial intrínseco para dar origem ao risco, podendo ser tangível ou
intangível. Os fatores de risco mais comuns são: pessoas, processos, sistemas, tecnologia,
infraestrutura e eventos externos.
Junto com a vulnerabilidade, que são as fraquezas presentes nas fontes de riscos, o fator de
risco consiste na causa do risco, o seja, a noção de risco contém a noção de vulnerabilidade.
Assim:
Causa do risco = Fator risco + Vulnerabilidade
GESTÃO DE RISCOS
Fonte: Enap, Ciclo de Gerenciamento de Riscos Corporativos – Módulo 3. Brasília 2018
GESTÃO DE RISCO
O quadro a seguir permite melhor visualizar o fator de risco associados às vulnerabilidades
mais comuns de serem identificadas:
Fonte: elaboração do autor a partir dos fatores de risco indicados pela ISO 31000 e TCU(2018)..
Fator de Risco Vulnerabilidade
Pessoa Número insuficiente, sem capacitação, perfil inadequado, desmotivada,,
negligente, corrupta, etc.
Processo Não mapeado, mal estruturado, redundante, ineficiente, etc.
Sistema Sem integração, obsoleto, incompatível, sem documentação, baixa segurança,
etc.
Tecnologia Obsoleta, não apropriada, alto custo, baixa acessibilidade, alta complexidade,
etc.
Infraestrutura Precária, Inadequada, Inacessível, Ineficiente, etc.
Estrutura Organizacional Ausência de manualização dos procedimentos e responsabilidades, fluxos de 
informação e comunicação deficientes; centralização de responsabilidade 
excessiva, ausência de segregação de funções, etc.
Evento Externo Desastre ambiental, crise econômica, volatilidade do câmbio, influência
política-partidária, mudança de governo, etc.
GESTÃO DE RISCO:
IDENTIFICAÇÃO DO RISCO
a identificação dos riscos compreende a indicação das fontes de risco, as áreas de
impactos, eventos (incluindo mudanças nas circunstâncias) e suas causas e
consequências potenciais.
A finalidade da etapa identificação de risco é gerar uma lista abrangente de riscos
baseada nestes eventos que possam criar, aumentar, evitar, reduzir, acelerar ou
atrasar a realização dos objetivos. Convém que a organização aplique ferramentas
e técnicas de identificação de riscos que sejam adequadas aos seus objetivos,
capacidades e aos riscos enfrentados. (IN MP/CGU 01 e ISO 31000:2009).
GESTÃO DE RISCO:
IDENTIFICAÇÃO DO RISCO
O processo de identificação de riscos requer a participação de servidores com
conhecimento do processo, visão holística dos negócios/serviços da unidade nos
seus diferentes níveis.
É importante também que tenham conhecimento da metodologia de
gerenciamento de integridade, riscos e controles internos da gestão ou tenham
recebido treinamento para aplicação da metodologia e uso da planilha
documentadora.
A técnica a ser utilizada na identificação de eventos de risco deve ser a que melhor
se adapta ao grupo.
TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCO
Seguem breve considerações sobre as técnicas de identificação de riscos
contempladas e bem classificadas (no sentido de serem bem aplicáveis à
identificação de risco) pela NBR ISO IEC 310010:2012:
A NBR ISO IEC 31010:2012 elenca e traz informações com relação a 31 técnicas de
identificação e avaliação de risco, principalmente quanto à conceituação,
utilização, entrada de informação, processo de condução, produto gerado, pontos
fortes e limitação de cada técnica.
TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCO
a)Brainstorming
O Brainstorming envolve estimular e incentivar o livre fluxo de conversação entre
um grupo de pessoas conhecedoras para identificar os modos de falhas potenciais
e os perigos e riscos associados, os critérios para decisões e/ou opções para
tratamento.
Requer um facilitador para condução dos trabalhos, visto que a facilitação eficaz é
muito importante nesta técnica e inclui o estímulo da discussão desde o início,
provocando periodicamente o grupo em outras áreas pertinentes e a captura das
questões que emergem da discussão (que normalmente é bastante intensa). A sua
aplicação gera uma lista de riscos e controles atuais.
TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCO
b)Matriz de Riscos (probabilidade/consequência)
A matriz de probabilidade/consequência é um meio de combinar classificações qualitativas
ou semiquantitativas de consequências e probabilidades, a fim de produzir um nível de risco
ou classificação de risco.
Probabilidade
Impacto
Nível de Risco Alto: Vermelho
Nível de Risco Médio: Amarelo
Nível de Risco Baixo: Verde
1 2 3 4 5
2 4 6 8 10
3 6 9 12 15
4 8 12 16 20
5 10 15 20 25
MATRIZ DE RISCO UTILIZADA PELO MF EM 2018 
TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCO
c )Entrevistas estruturadas ou semi-estruturadas
Em uma entrevista estruturada, os entrevistados são solicitados individualmente a responder a
um conjunto de questões pré-elaboradas que constam de um roteiro de instruções e que
incentivam o entrevistado a ver uma situação a partir de uma perspectiva diferente e, assim,
identificar os riscos a partir desta perspectiva. Uma entrevista semi-estruturada é semelhante,
porém permite mais liberdade para uma conversa que explore questões que surjam.
As entrevistas estruturadas e semi-estruturadas são úteis quandofor difícil reunir as pessoas
para uma sessão de brainstorming ou quando o livre fluxo de discussão em um grupo não é
apropriado para a situação ou pessoas envolvidas. São muitas vezes utilizadas para identificar
os riscos ou avaliar a eficácia dos controles existentes como parte da análise de risco.
TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCO
d)Análise de Causa e Efeito
A análise de causa e efeito é um método estruturado para identificar as possíveis causas de um
evento ou problema indesejado.
Organiza os possíveis fatores contributivos em categorias amplas de modo que todas as
hipóteses possíveis possam ser consideradas. Entretanto, por si só não aponta para as causas
reais, já que estas somente podem ser determinadas por evidência real e testes empíricos de
hipóteses.
A informação é organizada em diagramas de espinha de peixe (também chamados de
lshikawa).
A sua utilização é mais vantajosa no início de uma análise para ampliar a reflexão sobre as
possíveis causas e, em seguida, para estabelecer as potenciais hipóteses que podem ser
consideradas mais formalmente.
TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCO
d)Análise de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)
Fonte: Enap, Ciclo de Gerenciamento de Riscos Corporativos – Módulo 3. Brasília 2018.
Sintaxe da descrição do Risco
A sintaxe a seguir para descrição de um evento de risco poderá auxiliar no desenvolvimento 
desta etapa de identificação do risco:
Devido a , poderá acontecer , o que 
poderá levar a impactando no 
. (ver MTCGU, 2018)
Segue um exemplo de como descrever o risco usando a sintaxe acima:
Objetivo: apresentar propostas para licitações até as datas fixadas em editais.
Contexto: depende de cotações de preços de fornecedores.
Causa/Fonte: não entrega de cotações de preços por parte de fornecedores.
Consequência: interrupção das atividades.
Descrição do risco: Devido a não entrega de cotações de preços por parte de fornecedores,
poderá acontecer a não participação da empresa em licitações, o que poderá levar a
interrupção de atividades, impactando no custo e nas despesas fixas
IDENTIFICAÇÃO DO RISCO
Recomenda-se que o risco seja escrito com verbos no infinitivo para
enfatizar que se trata de um evento possível e futuro.
Exemplos:
• Ocorrer incêndio
• Fraudar documento
• Vazar informação
• Comprar produtos superfaturados
ANÁLISE DE RISCO 
Trata-se de verificar o nível de risco individual, sua probabilidade de ocorrência e suas 
consequências, quanto às atividades/processos e aos objetivos da organização.
Alguns conceitos derivados de risco:
Risco Inerente (RI) – Aquele que a organização está exposta sem considerar os Controles 
Internos, ou seja, antes das medidas de controle que possam reduzir a probabilidade de sua 
ocorrência ou seu impacto.
Risco Residual (RR) – Risco a que uma organização está exposta após a implementação de 
ações gerenciais para o tratamento do risco.
ANÁLISE DE RISCO 
Risco = Impacto x Probabilidade = Risco Inerente + controle = Risco Residual
É comum aplicar a seguinte fórmula para o cálculo do risco residual:
RR = RI*(fator de controle), 
Onde o fator de controle varia de 0 a 1.
Observação: 
MEDIDA DE CONTROLE
Medida aplicada pela organização para tratar os riscos, aumentando a probabilidade de que os objetivos e as metas 
organizacionais estabelecidos sejam alcançados. Ver Política de Gestão de Riscos da CGU – Portaria nº 915/2017, art. 2º, XI
ANÁLISE DE RISCO
Para ilustrar
Considere que um processo mapeado de uma organização pública (por exemplo:
aquisição de bens e serviços por contratação direta) tenha apresentado nível de risco
15 (conforme a matriz: probabilidade 3 impacto 5).
Foram propostos pontos de controles, que foram avaliados como medianos, ou seja,
com fator de controle igual a 0,6.
Aplicando a fórmula em RR = RI*(fator de controle)
Assim, após os pontos de controle, o risco ficaria em 9,0 (resultado de 15*0,6)
Verificando a matriz, o nível de risco sairia de alto para médio.
ANÁLISE DE RISCO
Na avaliação da probabilidade, busca-se avaliar a possibilidade de que o evento venha a
acontecer. Não é possível avaliar a probabilidade de risco sem bom conhecimento das
atividades e foco no processo, sem julgamento de pessoas. Pode ser usada a frequência de
perdas já ocorridas, portanto, utilizando a experiência passada.
Na avaliação do Impacto, verifica-se as consequências que a organização pode ter se um
evento de perda ocorrer. Pode ser perda financeira, de imagem, de execução de projeto e de
atividades, de funcionamento das atividades da organização, dentre outras.
ANÁLISE DE RISCO
1 2 3 4 5
Probabilidade 
Quanto à 
Ocorrência
Raro 
Pode ocorrer 
em 
circunstâncias 
excepcionais) 
Improvável
Mais provável 
NÃO ocorrer 
do que ocorrer 
Possível
provável que 
ocorra em 
algumas 
circunstâncias 
Provável
provável que 
ocorra em 
várias 
circunstâncias 
Muito 
Provável
Ficaria 
surpreso caso 
isto não 
ocorresse 
Impacto Negligenciável
Poderá 
comprometer 
de forma 
insignificante 
o objetivo do 
processo 
Pequeno
Poderá 
comprometer 
o alcance de 
parte não 
relevante do 
objetivo do 
processo 
Moderado
Poderá 
comprometer 
o alcance de 
parte 
relevante do 
objetivo do 
processo 
Grande
Poderá 
comprometer 
o alcance total 
do objetivo do 
processo 
Catastrópico
Impactos 
severos em 
toda 
organização
ANÁLISE DE RISCO
Após isso, desenha-se a matriz de risco propriamente dita, que servirá para avaliar se um
determinado risco é baixo, médio ou alto.
A classificação quanto ao nível de risco pode ser:
Baixo: quando a pontuação total resultante da probabilidade vezes o impacto for de 1 a 4;
Médio: quando a pontuação total resultante da probabilidade vezes o impacto for de 5 a 12;
Alto: quando a pontuação total resultante da probabilidade vezes o impacto for de 15 a 25
Probabilidade
Impacto
1 2 3 4 5
1 1 2 3 4 5
2 2 4 6 8 10
3 3 6 9 12 15
4 4 8 12 16 20
5 5 10 15 20 25
ANÁLISE DE RISCO
Risco de Cauda ou Cisne Negro
Quando o impacto decorrente de um risco é grande mas a probabilidade de ocorrência
desse mesmo evento de risco é muito pequena (rara), chama-se de risco de cauda ou
cisne negro.
“Não importa quantos cisnes brancos você veja ao longo da vida; isso nuca lhe dará
certeza de que cisnes negros não existem.” (Karl Popper)
Risco Comedor de Recursos
Quando o impacto é pequeno e o probabilidade de ocorrência é provável ou muito
muito provável.
ver: https://repositorio.cgu.gov.br/bitstream/1/74061/1/Apresentacao_Formacao_de_Multiplicadores.pdf
MATRIZ DE RISCOS E CONTROLES EM AUDITORIA
Objetivo-
Chave
Risco-
Chave
Avaliação do Risco Inerente Avaliação do Risco Residual
Tipo de 
Teste
Conclus
ão do 
auditor
Questão 
de 
AuditoriaImpacto Probabili
dade
Risco Inerente 
(RI)
Control
es 
Existent
es
Avaliação 
Preliminar dos 
Controles - Risco 
de Controle (RC)
Risco Residual 
(RR)
0 Baixo 0 0 Baixo
De 
control
e ou 
substan
tivo ou 
nenhu
m
0 Baixo 0 0 Baixo
De 
control
e ou 
substan
tivo ou 
nenhu
m
0 Baixo 0 0 Baixo
De 
control
e ou 
substan
tivo ou 
nenhu
m
AVALIAÇÃO DE RISCO
Avaliação de riscos
Processo de comparar os resultados da análise de riscos com os critérios de risco para
determinar se o risco e/ou sua magnitude é aceitável ou tolerável. A avaliação de riscos
auxilia na decisão sobre o tratamento de riscos. (ISO 31000/2009). A avaliação de risco pode
levar a uma decisão de:
— fazer mais nada;
— considerar as opções de tratamento de riscos
— realizar análises adicionais para melhor compreender o risco;
— manter os controles existentes;
- reconsiderar os objetivos.
AVALIAÇÃO DE RISCO
Avaliação de riscos
A ISO IEC 31010:2012 traz 31 técnicas de avaliação de risco (no sentido mais amplo em que 
incorpora análise, identificação e a avaliação propriamente dita), sendo que 21 são 
aplicáveis ou fortemente aplicáveis para a avaliação propriamente dita. 
Dentre as técnicas abordadaspela IEC 31010/2012 para avaliação de risco, verifica-se que as 
mais citadas na literatura são: matriz de risco, análise de cenários, árvore de decisão e 
análise bow-tie. 
Seguem breve considerações sobre análise bow-te, análise de cenários e análise de árvore 
de decisão. 
AVALIAÇÃO DE RISCO
a)Análise Bow-Tie
Segundo a ISO IEC 31010/2012, a análise bow tie é uma maneira esquemática simples de
descrever e analisar os caminhos de um risco desde as causas até as consequências.
O foco bow tie está nas barreiras entre as causas e o risco, e o risco e as consequências.
Diagramas de bow tie podem ser construídos a partir de sessão de brainstorming .
AVALIAÇÃO DE RISCO
b)Análise de Árvore de Decisão
Uma árvore de decisões representa alternativas de decisão e resultados de maneira
seqüencial, que leva em consideração resultados incertos. É similar a uma árvore de eventos
na medida em que ela começa a partir de um evento iniciador ou uma decisão inicial e
modela diferentes caminhos e resultados como um resultado de eventos que podem
ocorrer e decisões diferentes que podem ser tomadas.
Uma árvore de decisões é utilizada na gestão de riscos de projeto e em outras circunstâncias
para auxiliar a selecionar o melhor curso de ação onde houver incerteza. Uma ilustração
gráfica também pode auxiliar a comunicar as razões para decisões. Os pontos fortes incluem
fornecer uma representação gráfica clara dos detalhes de um problema de decisão; e
permitir um cálculo do melhor caminho através de uma situação.
AVALIAÇÃO DE RISCO
c) Análise de Cenários
A análise de cenários é um nome dado para o desenvolvimento de modelos descritivos de
como o futuro poderá ser. Pode ser utilizada para identificar os riscos, considerando
possíveis desenvolvimentos futuros e explorando suas implicações. Os conjuntos de cenários
(por exemplo) `melhor caso', `pior caso' e `caso esperado', podem ser utilizados para
analisar consequências potenciais e suas probabilidades para cada cenário como uma forma
de análise da sensibilidade ao avaliar o risco.
A análise de cenário pode ser utilizada para identificar o que poderia acontecer sob
circunstâncias específicas e analisar as consequências potenciais e suas probabilidades para
cada cenário.
A análise de cenários pode ser utilizada para antecipar como tanto ameaças quanto
oportunidades podem se desenvolver.
AVALIAÇÃO DE RISCO
Apetite de Risco
O apetite de risco consiste na quantidade de risco que a organização está disposta a assumir
para conseguir atingir seus objetivos.
Ao definir formalmente o seu apetite de risco, a organização deve considerar o arcabouço
legal/regulatório que afeta suas atividades, os seus objetivos estratégicos, a capacidade da
organização de gerenciar riscos de forma efetiva e os tipos de riscos e os respectivos níveis
que a organização está disposta a assumir. Esses níveis riscos definidos passam a ser
indicadores do apetite de risco da organização (BRASILIANO, 2016, Resolução CMN
4.557/2017).
Maior apetite a riscos implica em alocar mais recursos (pessoal, material e dinheiro) em 
atividades mais perigosas. Menor apetite a riscos implica traçar planos conservadores. A 
definição do apetite a risco é de responsabilidade da alta administração
AVALIAÇÃO DE RISCO
Apetite de Risco
Linha do Apetite de Risco
Impacto do Risco
área de risco não aceitável
área de 
risco aceitável
Probabilidade de Ocorrência
AVALIAÇÃO DE RISCO
A declaração de apetite de risco
Consiste de um documento que contém, de forma clara e explícita, os níveis de riscos que a 
organização está disposta a assumir, a capacidade de a instituição gerenciar riscos de forma 
efetiva e prudente; e os objetivos estratégicos da instituição.
Muitas organizações consideram esse apetite de forma qualitativa, categorizando-o como
elevado, moderado ou baixo, enquanto outras organizações adotam uma abordagem
quantitativa que reflete e equilibra as metas de crescimento, retorno e risco à luz dos seus
objetivos estratégicos.
De forma ordinária, o apetite de risco deve ser definido ao longo do tempo (3 a 4 anos) a
partir de experiências passadas observadas via gestão de risco estruturada. Mas deve ser
dinâmico/flexível, permitindo alguma alteração na medida que for necessário (de forma
extraordinária).
.
AVALIAÇÃO DE RISCO
A Tolerância ao Risco
Consiste na determinação de limites de risco aceitáveis para a instituição para atingir os
objetivos estratégicos.
Demonstra a resistência que a Instituição está disposta a suportar perante um risco e suas
consequências.
Trata-se do desvio do nível do apetite ao risco, servindo como alerta para evitar que a
empresa cheque ao nível estabelecido por sua capacidade de assumir risco, chamada de
“Limiar a riscos”, que é capacidade máxima de suportar riscos para atingir os seus objetivos
(BRASILIANO, 2016)
.
AVALIAÇÃO DE RISCO
Apetite e Tolerância ao Risco
Imagine uma determinada organização que identificou em seus processos o risco de seus
sistemas de informação ficarem indisponíveis para seus clientes. A organização,
conservadora, definiu um apetite de risco baixo: o serviço fique disponível pelo menos 99%
do tempo. Mas a organização entende que, de tempos em tempos, a infraestrutura de TI
necessita de manutenções mais severas e que nesses casos o sistema poderá chegar a ficar
10% do tempo indisponível um fim de semana a cada mês (Tolerância a riscos).
Trechos Extraídos da Declaração de Apetite de Risco da SEFAZ/MG
Risco Orçamentário:
Indicador 1: Monitoramento da receita tributária 
• Apetite: Mínimo de 95% de atingimento da meta orçamentária de arrecadação tributária 
• Tolerância: 5% de desvio negativo ao previsto da meta prevista para arrecadação. O desvio a 
menor deve ser justificado no reporte de monitoramento desta declaração e acompanhado das 
opções de solução para o desvio identificado, contemplando remanejamento e ações 
mitigadoras possíveis. 
• Cálculo do Indicador: Receita realizada/Receita orçamentária. 
..........
“A SEF/MG é conservadora em seu apetite a riscos. Este órgão agirá de acordo com esta 
declaração de apetite de risco para alcançar objetivos estratégicos, devendo empregar 
princípios sólidos de gerenciamento de riscos, decisões transparentes e comunicação efetiva 
para priorizar a gestão de riscos. 
A SEF/MG tem um baixo apetite e baixa tolerância a riscos em todas as categorias de riscos 
considerados.”
(http://www.fazenda.mg.gov.br/secretaria/plano-de-gestao-de-riscos/SEF_MG_Declaracao_de_Apetite_a_Riscos.pdf. 
TRATAMENTO DO RISCO
Processo para modificar o risco. Os tratamentos de riscos relativos às consequências
negativas são muitas vezes referidos como "mitigação de riscos", "eliminação de riscos",
"prevenção de riscos" e "redução de riscos". O tratamento de riscos pode criar novos riscos
ou modificar riscos existentes.
Segundo a ISO 31.000/2018, o tratamento pode envolver:
Evitar o risco ao decidir não iniciar ou continuar com a atividade que dá origem ao risco.
Aceitar ou aumentar o risco para prosseguir uma oportunidade.
Remover a fonte de risco.
Mudar a probabilidade.
Mudar as consequências.
Compartilhar o risco com outra parte ou partes (incluindo contratos e financiamento de
risco)
Manter o risco por decisão bem informada.
EXEMPLO DE TRATAMENTO DO RISCO
Exercício
Coloque V se a sentença for verdadeira e F se for falsa:
( )Um risco normalmente é mitigado quando é classificado como “Alto” ou “Extremo”. A 
implementação de controles, neste caso, apresenta um custo/benefício adequado.
( ) Um risco normalmente é compartilhado quando é classificado como “Alto” ou 
“Extremo”, mas a implementação de controles não apresenta um custo/benefício adequado.
( ) Um risco normalmente é evitado quando é classificado como “Alto” ou “Extremo”, e a 
implementação de controles apresenta um custo muito elevado, inviabilizando sua 
mitigação, ou não há entidades dispostas a compartilhar o risco com a organização.
( ) Um risco normalmente é aceito quando seu nívelestá nas faixas de apetite a risco. 
Nessa situação, nenhum novo controle precisa ser implementado para mitigar o risco.
Metodologias de estruturação do Gerenciamento de Risco
São metodologias que influenciaram (ou influenciam) a maiorias das políticas e estruturas
internas de gestão de risco das empresas privadas e públicas no Brasil
1. COSO ERM (2004)
A estrutura de gerenciamento de riscos corporativos é orientada a fim de alcançar os
objetivos de uma organização e são classificados em quatro categorias:
1 - Estratégicos – metas gerais, alinhadas com sua missão.
2 - Operações – utilização eficaz e eficiente dos recursos.
3 - Comunicação – confiabilidade de relatórios.
4 - Conformidade – cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis .
COSO-ERM (2004)
Metodologias de estruturação do Gerenciamento de Risco
O COSO ERM (2004) foi atualizado, passando a ser intitulado como Gerenciamento dos
Riscos Corporativos – Integrado com Estratégia e Performance (Enterprise Risk Management
– Integrating with Strategy and Performance), conhecido no Brasil como COSO GRC 2016.
O COSO GRC 2016 estabelece uma relação entre estratégia, risco e performance. 
Fonte: (COSO, 2016 apud TCU, 2018a, p. 16).
COSO GRC (2016)
Especificamente, no modelo COSO-GRC, a gestão de riscos integra cinco componentes: 
1)governança e cultura; 
2) estratégia e definição de objetivos; 
3) desempenho; 
4) revisão e correção; e
5) informação, comunicação e reporte
Esses componentes se relacionam a vinte princípios de gerenciamento de risco
O GRC revisa e atualiza os componentes do COSO ERM, adota princípios, simplifica suas 
definições, enfatiza o papel da cultura e melhora o foco no valor.
Relaciona a gestão de riscos às três dimensões fundamentais da gestão: i) missão, visão 
e valores; ii) objetivos estratégicos e de negócios; e iii) desempenho organizacional
(ver TCU, 2018a, p. 15). 
Metodologias de estruturação do Gerenciamento de Risco
2.ABNT NBR ISO 31000
Foi elaborada pela Comissão de Estudo Especial de Gestão de Riscos (CEE-63), sendo
uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação, à ISO 31000:2009, que
foi elaborada pelo International Organization for Standardization Technical Management
Board Working Group on risk management (ISO/TMB/WG), conforme ISO/IEC Guide 21-
1:2005
A norma fornece princípios e diretrizes genéricas para a gestão de riscos, podendo ser
utilizada por qualquer empresa pública, privada, associação, grupo ou indivíduo.
O processo de gestão de riscos envolve a aplicação sistemática de políticas,
procedimentos e práticas para as atividades de comunicação e consulta,
estabelecimento do contexto e avaliação, tratamento, monitoramento, análise crítica,
registro e relato de riscos.
ISO 31000:2009
Fonte: ISO 31.000/2018
Modelos de Gestão de Riscos
Modelo das 3 linhas do IIA
APLICAÇÕES DAS METODOLOGIAS
1. IN Conjunta MP/CGU nº 01/2016
Os dispositivos da IN MP/CGU nº 01/2016 relativos à gestão de risco tem forte influência da
COSO ERM 2004, explicitando os seus componentes ambiente interno, fixação dos objetivos,
identificação dos eventos, análise de riscos, resposta a riscos, atividades de controle interno,
informação e comunicação e monitoramento (ver art. 16 da referida IN)
Fonte: CGU, 2018
APLICAÇÕES DAS METODOLOGIAS
2. Modelo de Avaliação da Maturidade Organizacional em Gestão de Riscos do TCU
O Tribunal de Contas da União desenvolveu um modelo de avaliação da maturidade
organizacional em gestão de riscos baseado no COSO ERM/GRC e ISO 31000:2009 (TCU,
2017ª)
O modelo é composto por quatro dimensões (ambiente, processos, resultados e parcerias) e
sua aferição é realizada por meio de indicadores de maturidade em gestão de riscos pré-
definidos.
Maturidade do processo de gestão de riscos de uma agência pública é determinada pelas
capacidades existentes em termos de liderança, políticas e estratégias e de preparo das
pessoas para gestão de riscos.
APLICAÇÕES DAS METODOLOGIAS
2. Modelo de Avaliação da Maturidade Organizacional em Gestão de Riscos do TCU
O índice de maturidade de cada dimensão (ambiente, processos, resultados e parcerias) é
apurado pela soma de pontos obtidos no conjunto dos indicadores e o índice de maturidade
global da gestão de riscos é obtido pela média ponderada dos índices de maturidade das
dimensões, considerando seus pesos (ambiente (40%), processos (30%), parcerias (10%) e
resultados (20%)).
A partir desse índice global é possível classificar o nível de maturidade das organizações
públicas em uma das cinco faixas: inicial, básico, intermediário, aprimorado ou avançado
(TCU, 2018a, p. 76).
APLICAÇÕES DAS METODOLOGIAS
2. Modelo de Avaliação da Maturidade Organizacional em Gestão de Riscos do TCU
Quadro - Critérios para a Classificação do Nível de Maturidade
Fonte: TCU (2018, p. 122).
Índice de 
maturidade 
Nível de maturidade Descrição
0% a 20% Inicial Baixo nível de formalização; documentação sobre gestão de riscos 
não disponível; ausência de comunicação sobre riscos
20,1% a 40% Básico Gestão de riscos tratada informalmente; ainda não há treinamento e 
comunicação sobre riscos.
40,1% a 60% Intermediário Há princípios e padrões documentados, e treinamento básico sobre 
gestão de riscos 
60,1% a 80% Aprimorado Gestão de riscos obedece aos princípios estabelecidos; é 
supervisionada e regularmente aprimorada
80,1% a 100% Avançado Gestão de riscos otimizada; princípios e processos de gestão de riscos 
estão integrados aos processos de gestão da organização
APLICAÇÕES DAS METODOLOGIAS
2. Modelo de Avaliação da Maturidade Organizacional em Gestão de Riscos do TCU
Acórdão TCU 2467/2013
Alguns resultados da aplicação da metodologia do TCU que avaliou a maturidade
Organizacional em Gestão de Risco nas organizações públicas em 2013 (65 entidades da
administração indireta federal):
1.dois terços das organizações estão nos níveis básico e intermediário e apenas 9% da
amostra alcançou o estágio avançado.
2.Em média, concluiu-se que há difusão de práticas de gerenciamento de riscos em nível
intermediário nas entidades (pontuação de 43%).
3. Índice de Maturidade médio por setor: Elétrico: 53%; petróleo 61%; transporte 28%;
financeiro 65%; e agências reguladoras 31%.
Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM)
Medidas de Desempenho da Auditoria Interna - Modelo de Capacidade de Auditoria
Interna (IA-CM)*
O Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM) para o setor público (Internal Audit
Capability Model for the Public Sector), desenvolvido em 2009 pelo Instituto dos Auditores
Internos (IIA) com apoio do Banco Mundial, atualizado posteriormente em 2017, é uma
estrutura internacionalmente reconhecida que identifica os fundamentos necessários para
uma auditoria interna efetiva, de modo a atender às necessidades da administração da
organização e às expectativas profissionais da função.
O IA-CM se presta a ser uma ferramenta estratégica, uma estrutura para auto avaliação e
avaliações externas e um roteiro para melhoria e desenvolvimento ordenados.
*Baseado no Sumario Executivo do modelo IA-CM da IIA em
https://iiabrasil.org.br/korbilload/upl/editorHTML/uploadDireto/macraeptbrsumar-editorHTML-00000010-26112019121845.pdf
Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM)
O IA-CM é um roteiro ordenado para que a auditoria interna governamental atinja
maturidade para atender de forma eficaz às necessidades da administração das
instituições públicas.
O modelo se apresenta como uma estrutura para avaliação, seja para
autoavaliação ou avaliação externa, e um importante e poderoso veículo de
comunicação (CONACI, 2020; IIA, 2020).
.
Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM)
O modelo está estruturado em uma matriz, denominada, Matriz de 1
Página, contendo 5 níveis de maturidade, 6 elementos de auditoria e
41 macroprocessos (KPA – key process areas) vinculados a esses
níveis e elementos. Cada macroprocesso possui um objetivo
específico e identifica as atividades essenciais que devem ser
colocadasem prática e sustentadas.
.
Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM)
Os cinco níveis de maturidade da matriz IA-CM são:
Nível 5 – Otimizado. Por exemplo, considerando o componente dos elementos de auditoria
“Serviços e Papel da Auditoria Interna” da matriz IA-CM, a auditoria interna nesse nível de
capacidade deve ser reconhecida como agente-chave de mudança.
Nível 4 – Gerenciado. Por exemplo, considerando o componente dos elementos de auditoria
“Serviços e Papel da Auditoria Interna” da matriz IA-CM, a auditoria interna nesse nível de
capacidade pode realizar avaliação geral sobre governança, gestão de risco e compliance .
Nível 3 – Integrado. Por exemplo, considerando o componente dos elementos de auditoria
“Serviços e Papel da Auditoria Interna” da Matriz IA-CM, a auditoria interna nesse nível de
capacidade pode realizar serviços de consultoria e auditoria de desempenho (value-of-
money).
Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM)
Nível 2 – Infraestrutura. Por exemplo, considerando o componente dos elementos de
auditoria “Serviços e Papel da Auditoria Interna” da Matriz IA-CM, a auditoria interna nesse
nível de capacidade pode realizar serviços de auditoria de conformidade.
Nível 1 – Inicial. Unidade não estruturada; auditorias isoladas ou revisão de documentos e
transações com finalidade de aferir correção e conformidade; produtos dependem de
habilidades específicas de indivíduos que estão ocupando as posições; ausência de práticas
profissionais estabelecidas, além das fornecidas por associações profissionais;
financiamento aprovado por gerência, quando necessário; falta de infraestrutura; auditores
provavelmente são parte de uma unidade organizacional maior; nenhuma capacidade
estabelecida; portanto, inexistência de macroprocessos-chave.
.
.
Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM)
Os seis elementos de auditoria da Matriz IA-CM são:
 Serviços e Papel da Auditoria Interna
 Gerenciamento de Pessoas
 Práticas profissionais
 Gerenciamento do Desempenho e Accountability
 Cultura e Relacionamento Organizacional;
 Estruturas de Governança.
O modelo IA-CM permite identificar oportunidades da controladoria (ou órgão similar) e sua
equipe melhorarem seu desempenho/atividade, agregar valor à gestão e ao comitê de
auditoria e ética e aprimorar a imagem, percepções e credibilidade da auditoria interna nas
unidades do governo. Ademais, opina se a atividade está em conformidade com as normas
internacionais do IIA para a Prática Profissional de Auditoria Interna.
.
Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM)
Os KPA (Key Process Áreas), conhecidos como macroprocessos-chave, consistem de
processos de auditoria interna, constituídos por atividades que devem ser desempenhadas e
sustentadas para que a unidade de auditoria alcance os objetivos pretendidos, sendo
composto por objetivo, atividades essenciais, produtos, resultados e práticas
institucionalizadas. As atividades essenciais dos respectivos KPA devem ser dominadas
institucionalmente, ou seja, estarem presentes e internalizadas na cultura da organização,
para que a Unidade de.
Auditoria Interna Governamental (UAIG) atinja um determinado nível de capacidade.
Assim, para alcançar um nível de maturidade é necessário que todos os macroprocessos do
mesmo nível estejam implementados (institucionalizados), o que representa estar na cultura
da unidade de auditoria interna.
.
Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM)
A utilização deste referencial foi aprovada formalmente pela Resolução CONACI n° 007, de
27 de setembro de 2019 (Resolução n. 7, 2019).
Destaca-se que a CGU tem sido referência em relação à auditoria interna governamental
brasileira e que o CONACI visa padronizar os procedimentos e práticas da atividade do
sistema de controle interno no Brasil.
Portanto, a supracitada Resolução definiu o Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-
CM) como referencial técnico e metodológico de autoavaliação e construção de capacidades
de auditoria interna no setor público.
A necessidade de aperfeiçoamento e de convergência aos padrões internacionais das
unidades de auditoria interna também foram objeto de acórdãos do TCU (1.273/205-TCU-
Plenária; 2.622/2015-TCU-Plenária; 1171/2017-TCU-Plenário).
.
.
Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM)
Segundo IIA (2017) o papel esperado da controladoria na função da auditoria
interna dentro da organização deverá basear-se na necessidade e na autoridade da
organização; nas métricas de desempenho; nas estruturas organizacionais e nas
relações estabelecidas pela atividade de auditoria interna, tanto dentro da própria
atividade quanto nas relações estabelecidas dentro da organização como um todo,
bem como nas estruturas de governança implementadas pelo corpo diretivo da
organização.(Castelo, 2024)
.
Modelo de Capacidade de Auditoria Interna (IA-CM)
As avaliações externas do tipo IA-CM, conforme preconizado pelo Manual de
Orientações Técnicas da Atividade de Auditoria Interna Governamental do Poder
Executivo Federal (MOT), aprovado pela IN SFC nº 8/2017, devem ser realizadas a
cada 5 anos por avaliador independente ou mediante validação externa de
autoavaliação interna realizada pela UAIG.
Segundo o MOT, a aferição do nível de maturidade “deve contribuir para a
estruturação de um processo de melhoria contínua, de forma a possibilitar o
desenvolvimento de um nível adequado de capacidade da UAIG”.
https://www.gov.br/cgu/pt-br/assuntos/auditoria-e-fiscalizacao/modelo-de-capacidade-de-
auditoria-interna
Aplicações do Modelo de Capacidade de Auditoria Interna 
(IA-CM)
Modelo IA-CM da Infraero
Como exemplo, cita-se o caso da Auditoria Interna da Infraero, na qual realizou
uma autoavaliação com base no modelo IA-CM, que a posicionou no nível 2
(Infraestrutura), e, posteriormente solicitou a CGU que realizasse trabalho de
auditoria para fins de validação da autoavaliação realizada.
O Relatório 1076833 da CGU sobre a validação da maturidade da atividade de
Auditoria Interna da Infraero concluiu pelo nível 2 de maturidade da referida
auditoria interna, ratificando, assim, o resultado obtido pela autoavaliação, ver
https://eaud.cgu.gov.br/relatorios/download/1377083
.
Aplicações do Modelo de Capacidade de Auditoria Interna 
(IA-CM)
Modelo IA-CM da CGU
. Validação externa da autoavaliação da atividade de auditoria interna da CGU, com base no
modelo IA-CM, realizado pelo Banco Mundial em setembro/outubro de 2022*.
.Especificamente, o objetivo foi validar a autoavaliação no grau de capacidade Nível 2
(infraestrutura) da atividade de auditoria interna da CGU com base no IA-CM.
Conclusão do Banco Mundial:
A atividade de auditoria interna desempenhada pela CGU está “geralmente em
conformidade” com os padrões para Prática Profissional de Auditoria Interna do IIA, e
posicionada no Nível 2 (Infraestrutura) do modelo IA-CM com todas as atividades essenciais
dos 10 KPAs do referido nível exigido, sendo, assim, consistente com a expressa pela CGU
em seu relatório de autoavaliação.
Ver: https://www.gov.br/cgu/pt-br/assuntos/auditoria-e-fiscalizacao/modelo-de-capacidade-de-auditoria-interna
Sustentabilidade e As atividades de Controladoria Pública
A sustentabilidade tornou-se um imperativo global, e seu entrelaçamento com as
funções da controladoria pública destaca-se como uma ferramenta vital para
garantir a responsabilidade, a transparência e a eficiência na gestão dos recursos
públicos.
O tema sobre a sustentabilidade ganhou destaque nas últimas décadas,
impulsionada por desafios ambientais, sociais e econômicos.
No contexto da administração pública, a controladoria emerge como uma peça
fundamental para alinhar as práticas administrativas com os princípios da
sustentabilidade*.
*Ver Castelo(2024)
Sustentabilidade e As atividades de Controladoria Pública
A sustentabilidade vai além das questões ambientais e abrange aspectos econômicos e
sociais. Na esfera pública, refere-se à capacidade de atender às necessidades presentes sem
comprometeras gerações futuras*.
As práticas sustentáveis devem ser vistas não apenas como um imperativo ético, mas
também uma estratégia fundamental para garantir a eficiência, a responsabilidade e a
resiliência nas operações do setor público.
A Constituição Federal (1988) dedica um capítulo específico ao meio ambiente (Capítulo VI
do Título VIII). O Artigo 225 estabelece que todos têm direito ao meio ambiente
ecologicamente equilibrado, impondo ao Poder Público e à coletividade o dever de
preservá-lo para as presentes e futuras gerações.
*Ver Castelo(2024)
Sustentabilidade e As atividades de Controladoria Pública
A Controladoria Pública pode ser um agente de Sustentabilidade, tal papel é materializado
da seguinte forma:
 Transparência e Prestação de Contas: A divulgação clara das ações governamentais
permite que os cidadãos compreendam e avaliem o impacto das políticas públicas no
contexto da sustentabilidade.
 Monitoramento e Avaliação de Desempenho: A controladoria, ao desenvolver sistemas
eficazes de controle interno, auditoria, monitoramento e avaliação, contribui para a
identificação de áreas de melhoria e ajustes necessários nas estratégias governamentais.
 Gestão Eficiente de Recursos: controladoria atua como guardiã dos recursos públicos,
promovendo sua gestão eficiente. Isso, também, envolve o controle rigoroso dos gastos,
a identificação de oportunidades de economia e a alocação adequada de recursos para
iniciativas sustentáveis.
Sustentabilidade e As atividades de Controladoria Pública
Ao realizar auditorias nas organizações ambientais e nas atividades que exigem
procedimentos relativos a sustentabilidade, por exemplo, nas aquisições governamentais, a
controladoria auxilia as organizações a trabalhar para que seus planos sejam alcançados com
o papel de controlar e gerir o meio ambiente, melhorar o desempenho, atuar em parceria
ex-ante e não pós-factum da gestão ambiental.
Os gestores melhoram suas tomadas de decisões a partir das informações coletadas pela
controladoria, tanto sobre o ambiente externo e interno, passando a planejar, dirigir e
controlar as atividades da organização num processo decisório mais coerente com as
práticas de sustentabilidade ambiental.
Sustentabilidade e As atividades de Controladoria Pública
Alinhamento de Políticas Públicas com Objetivos Sustentáveis
O primeiro passo para a promoção da sustentabilidade na administração pública é o
alinhamento das políticas governamentais com objetivos sustentáveis. Isso envolve a
integração de metas ambientais, sociais e econômicas em documentos estratégicos, como
planos de desenvolvimento e orçamentos públicos.
Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS)
Decorrem de metas globais estabelecidas pelas Nações Unidas, em setembro de 2015, para 
enfrentar os desafios sociais, econômicos e ambientais mais urgentes do mundo. 
Tratam-se de um conjunto de 17 objetivos inter-relacionados, cada um com metas(no total 
de 169) específicas a serem alcançadas até 2030
Sustentabilidade e As atividades de Controladoria Pública
ODS 16 Paz, Justiça e Instituições Eficazes
Objetivo 16. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para o desenvolvimento
sustentável, proporcionar o acesso à justiça para todos e construir instituições eficazes,
responsáveis e inclusivas em todos os níveis
16.5 Reduzir substancialmente a corrupção e o suborno em todas as suas formas
16.6 Desenvolver instituições eficazes, responsáveis e transparentes em todos os níveis
16.7 Garantir a tomada de decisão responsiva, inclusiva, participativa e representativa em 
todos os níveis
16.8 Ampliar e fortalecer a participação dos países em desenvolvimento nas instituições de 
governança global
Sustentabilidade e As atividades de Controladoria Pública
Feito o alinhamento nos planos e programas da administração pública, a gestão
pública deve monitorar periodicamente e garantir o progresso das ações e
indicadores de cada ODS selecionado.
Exemplos práticos de sustentabilidade na administração pública incluem a
promoção de sistemas de transporte público eficientes, a criação de ciclovias e a
implementação de políticas que incentivem a utilização de veículos elétricos. Essas
medidas não apenas reduzem as emissões de carbono, mas também melhoram a
qualidade de vida nas cidades (Castelo, 2024).
Sustentabilidade e As atividades de Controladoria Pública
As Controladorias cabem avaliar o sistemas de controles internos relativos aos
processos que se interrelacionam aos ODS de alguma forma, e por meio de
auditorias garantirem a conformidade da observância dos ODS nas ações/projetos
e políticas públicas.
Portanto, a Controladoria, no âmbito governamental, assume a responsabilidade
de assegurar que os recursos públicos sejam utilizados eficientemente e em
conformidade com os princípios da sustentabilidade.
A controladoria atua como um agente de prevenção, antecipando potenciais
irregularidades e propondo medidas corretivas.
Sustentabilidade e As atividades de Controladoria Pública
Exemplos práticos da atuação da Controladoria
Relatório da CGU
AVALIAÇÃO DOS CONTRATOS DE CONCESSÃO DE USO PÚBLICO DE UNIDADES DE 
CONSERVAÇÃO FEDERAIS - RELATÓRIO CONSOLIDADO
Unidade Auditada: ICMBio
Julho de 2024
De acordo com o Relatório, o trabalho contribui com o alcance dos seguintes Objetivos 
de Desenvolvimento Sustentável (ODS):
ODS 13 Ação Contra a mudança global Climática
ODS 14 Vida na Água
ODS 15 Vida Terrestre
ODS 16 Paz, Justiça e Instituições Eficazes
https://eaud.cgu.gov.br/relatorios/download/1556160
COMPRAS PÚBLICAS SUSTENTÁVEIS
As compras públicas sustentáveis são uma abordagem estratégica adotada por
governos para promover o desenvolvimento econômico, social e ambientalmente
responsável.
A prática consiste na incorporação de critérios de sustentabilidade nas aquisições
governamentais, visando minimizar o impacto ambiental, promover a eficiência
energética, incentivar a produção e o consumo responsáveis, e fomentar a inclusão
social.
As compras públicas sustentáveis contemplam requisitos ou critérios compatíveis 
com a proteção ao meio ambiente e em apoio ao desenvolvimento econômico e 
social. 
https://sites.tcu.gov.br/compras-publicas-sustentaveis/o-que-sao-compras-publicas-sustentaveis.html
COMPRAS PÚBLICAS SUSTENTÁVEIS
Ao adotar critérios sustentáveis nas compras públicas, como a preferência por
produtos ecologicamente corretos, de baixo impacto ambiental e socialmente
responsáveis, é possível estimular a inovação, fortalecer a cadeia produtiva
sustentável e contribuir para a preservação do meio ambiente e o bem-estar da
sociedade.
https://sites.tcu.gov.br/compras-publicas-sustentaveis/o-que-sao-compras-publicas-
sustentaveis.html
COMPRAS PÚBLICAS SUSTENTÁVEIS
No Brasil, de acordo com o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA, as
compras governamentais equivalem a uma média de 12% do PIB (apud Dos
Santos(2024), o que evidencia sua relevância econômica e a oportunidade de
influenciar positivamente o mercado.
Diversos estudos revelam que as compras governamentais são amplamente
consideradas um meio eficaz de promover o consumo sustentável, além de um
caminho eficaz para reduzir o impacto ambiental de produtos, serviços e obras
(Dos Santos 2024)
Somente em 2022 foram investidos mais de R$ 163 bilhões em contratações,
considerando apenas a esfera federal, a partir da consecução de 148 mil processos
de compras.
COMPRAS PÚBLICAS SUSTENTÁVEIS
O novo marco normativo das licitações, Lei 14.133 de 1º de abril de 2021,
estabelece entre seus princípios (art. 5º) e como um dos seus objetivos (art. 11,
inc. IV) o desenvolvimento nacional sustentável.
Além disso, prevê os critérios de sustentabilidade ambiental como um dos
parâmetros para definição de remuneração variável vinculada ao desempenho do
contratado (art. 144).
A Controladoria em seus trabalhos de auditoria de conformidade, normalmente,
inclui em seus escopos (subquestão de auditoria) a verificação da observância
desses dispositivos da Lei 14.133/2021.
COMPRASPÚBLICAS SUSTENTÁVEIS
No âmbito federal, existe o Decreto 7.746/2012 (alterado pelo Decreto
9.178/2017) que regulamenta o art. 3º da Lei nº 8.666, de 21 de junho de
1993, para estabelecer critérios e práticas para a promoção do desenvolvimento
nacional sustentável por meio das contratações realizadas pela administração
pública federal direta, autárquica e fundacional e pelas empresas estatais
dependentes, e institui a Comissão Interministerial de Sustentabilidade na
Administração Pública - CISAP.
A adequação da especificação do objeto da contratação e das obrigações da
contratada aos critérios e às práticas de sustentabilidade será justificada nos autos,
resguardado o caráter competitivo do certame.
COMPRAS PÚBLICAS SUSTENTÁVEIS
São considerados critérios e práticas sustentáveis, entre outras:
• baixo impacto sobre recursos naturais como flora, fauna, ar, solo e água;
• preferência para materiais, tecnologias e matérias-primas de origem local;
• maior eficiência na utilização de recursos naturais como água e energia;
• maior geração de empregos, preferencialmente com mão de obra local;
• maior vida útil e menor custo de manutenção do bem e da obra;
• uso de inovações que reduzam a pressão sobre recursos naturais;
•
• origem sustentável dos recursos naturais utilizados nos bens, nos serviços e nas obras; e
• utilização de produtos florestais madeireiros e não madeireiros originários de manejo florestal
sustentável ou de reflorestamento.
COMPRAS PÚBLICAS SUSTENTÁVEIS
ODS 12 – Consumo e Produção Sustentáveis
a meta 12.7 do ODS incentiva o países a promoverem práticas de contratações e
gestões públicas baseadas em critérios de sustentabilidade, alinhadas às políticas e às
prioridades nacionais.
A iniciativa busca impulsionar o desenvolvimento sustentável por meio de compras
governamentais que considerem aspectos ambientais, sociais e econômicos, visando
a construção de uma sociedade mais equilibrada e consciente.
AUDITORIA OPERACIONAL DO TCU
Auditoria Operacional em Sustentabilidade na Administração Pública Federal
Acórdão 1056/2017 Plenário
O objetivo da auditoria foi verificar a efetividade com que as ações e as políticas de
sustentabilidade têm sido implementadas pela APF, mensurando em que grau essas
ações evoluíram em relação à auditoria anterior realizada pelo TCU em 2011.
Examinou a governança presente nas políticas públicas voltadas à sustentabilidade na
APF, as ações da APF que visam à gestão de resíduos e ao consumo sustentável de
água, energia e papel, além disso, avaliou a utilização de práticas de sustentabilidade
na aquisição de bens e serviços.
AUDITORIA OPERACIONAL DO TCU
Auditoria Operacional em Sustentabilidade na Administração Pública Federal
Acórdão 1056/2017 Plenário
Principais resultados:
• Implementação insatisfatória das ações de sustentabilidade pela Administração Pública
Federal, em razão de deficiências de planejamento, coordenação e aderência a requisitos de
desenvolvimento sustentável.
• 51% das instituições pesquisadas não possuem Plano de Gestão de Logística Sustentável
• Ausência de atuação da Comissão Interministerial de Sustentabilidade (Cisap)
• Menos de 1% das Contratações Públicas são Compras Públicas Sustentáveis (CPS)
• Ausência de núcleo socioambiental dificulta as ações de sustentabilidade
Arcabouços jurídico-administrativo sobre ações sustentáveis bab
administração pública
Principais instrumentos dos arcabouços:
 Constituição Federal (1988): A Constituição Brasileira dedica um capítulo específico ao meio
ambiente (Capítulo VI do Título VIII). O Artigo 225 estabelece que todos têm direito ao meio
ambiente ecologicamente equilibrado, impondo ao Poder Público e à coletividade o dever
de preservá-lo para as presentes e futuras gerações.
 Lei da Política Nacional do Meio Ambiente (Lei nº 6.938/1981): Esta lei estabelece os
princípios e diretrizes para a proteção do meio ambiente, institui o Sistema Nacional do
Meio Ambiente (SISNAMA) e define as competências dos órgãos ambientais.
 Código Florestal (Lei nº 12.651/2012): Essa legislação define as regras para a utilização e
proteção das áreas de preservação permanente e de reserva legal, buscando conciliar o
desenvolvimento econômico com a preservação ambiental.
Arcabouços jurídico-administrativo sobre ações sustentáveis bab
administração pública
 Lei de Crimes Ambientais (Lei nº 9.605/1998): Estabelece as infrações penais e
administrativas contra o meio ambiente, prevendo sanções penais e administrativas para
condutas lesivas ao meio ambiente.
 Lei dos Agrotóxicos (Lei nº 7.802/1989): Regulamenta o uso dos agrotóxicos e define
responsabilidades para o controle e fiscalização dessas substâncias, visando proteger a
saúde humana e o meio ambiente.
 Lei de Resíduos Sólidos (Lei nº 12.305/2010): Define a Política Nacional de Resíduos
Sólidos, estabelecendo metas para a gestão integrada de resíduos sólidos, promovendo a
redução, reutilização, reciclagem e tratamento adequado dos resíduos.
 Resolução do CMN 4.327/2014: Dispõe sobre as diretrizes que devem ser observadas no
estabelecimento e na implementação da Política de Responsabilidade instituições
financeiras Socioambiental pelas e demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco
Central do Brasil.
.
Arcabouços jurídico-administrativo sobre ações sustentáveis bab
administração pública
 Convenções e Tratados internacionais: O Brasil é signatário de diversas convenções e
tratados internacionais relacionados ao meio ambiente, como a Convenção sobre
Diversidade Biológica (CDB) e a Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudança do
Clima (UNFCCC).
 Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA): Criado pela Lei nº 6.938/1981, o
CONAMA é responsável por estabelecer normas e critérios para o licenciamento ambiental,
além de deliberar sobre padrões de qualidade ambiental e normas de conservação e uso
sustentável dos recursos naturais.
 Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA): Órgão
executivo responsável pela execução da Política Nacional do Meio Ambiente e pela
fiscalização e controle das atividades potencialmente poluidoras.
 Órgãos Estaduais e Municipais de Meio Ambiente: Além do IBAMA, estados e municípios
têm órgãos ambientais responsáveis por implementar e fiscalizar as políticas ambientais em
seus territórios.
 Ver Castelo, 2024
.
Arcabouços jurídico-administrativo sobre ações sustentáveis bab
administração pública
Em 1999 foi instituída, pelo Ministério do Meio Ambiente, a Agenda Ambiental da
Administração Pública, conhecida como A3P.
A A3P é um programa que objetiva estimular os órgãos públicos a implementarem
práticas de sustentabilidade quanto aos seguintes eixos temáticos: uso racional dos
recursos naturais e bens públicos; gestão adequada de resíduos gerados, qualidade
de vida no ambiente de trabalho; sensibilização e capacitação de servidores;
construções sustentáveis; e licitações sustentáveis. (Dos Santos, 2024)
Arcabouços jurídico-administrativo sobre ações sustentáveis bab
administração pública
O Programa A3P trouxe em sua diretriz novos objetivos (Portaria MMA 326/2020 ):
I. Apoiar os órgãos públicos na criação e implementação de ações de responsabilidade 
socioambiental; 
II. Sensibilizar os servidores para a necessidade de preservação dos bens naturais; 
III. Estimular a construção de uma cultura institucional que agregue valores, atitudes e 
comportamentos consoantes com a responsabilidade socioambiental; 
IV. Aumentar a eficiência da gestão, promovendo a economia de recursos naturais e de gastos 
institucionais; 
V. Promover a transparência no serviço público; 
VI. Garantir a acessibilidade nos órgãos públicos às pessoas portadoras de deficiência ou 
com mobilidade reduzida; 
VII. Estimular e apoiar ações de defesa do meio ambiente; 
VIII. Facilitar o acesso das instituições públicas ao Programa A3P; 
IX. Capacitar e sensibilizar os gestores públicos quanto à responsabilidade socioambiental; 
X. Promover a produção e o consumo sustentáveise orientar a preparação, a 
articulação e a coordenação de políticas e de 
planos, alinhando as funções organizacionais às 
necessidades das partes interessadas e 
assegurando o alcance dos objetivos 
estabelecidos.
Executar - colocar o plano para funcionar e gerar 
resultados de políticas e serviços.
Monitorar os resultados, o desempenho e o 
cumprimento de políticas e planos, confrontando-
os com as metas estabelecidas e as expectativas 
das partes interessadas.
.
Controlar - como estão os indicadores de eficácia e 
de eficiência? como lidar adequadamente com os 
riscos de não cumprir as metas?
GOVERNANÇA PÚBLICA
A governança se preocupa com a qualidade do processo decisório e
sua efetividade:
Como obter o maior valor possível para o(s) proprietário(s)2 e para 
as partes interessadas? 
Os problemas priorizados foram resolvidos? 
Como, por quem e por que as decisões foram tomadas? 
Os resultados esperados foram alcançados? 
GOVERNANÇA PÚBLICA
A gestão, por sua vez, recebe o direcionamento superior e se
preocupa com a qualidade da implementação desta direção, com
eficácia e eficiência:
Está claro o que deve ser feito? 
Tem-se os recursos necessários? 
Quais os riscos mais relevantes para o cumprimento da missão?
Quanto é razoável gastar?
GOVERNANÇA PÚBLICA
Princípios da Governança Pública (TCU, 2020)
• capacidade de resposta: é a capacidade de responder de forma
eficiente e eficaz às necessidades das partes interessadas.
• Integridade: diz respeito às ações organizacionais e ao comportamento
do agente público, referindo-se à adesão e alinhamento consistente aos
valores, princípios e normas éticas comuns para sustentar e priorizar o
interesse público sobre os interesses privados.
• Transparência: diz respeito a permitir que a sociedade obtenha
informações atualizadas sobre operações, estruturas, processos
decisórios, resultados e desempenho do setor público
GOVERNANÇA PÚBLICA
Princípios da Governança Pública (continuação)
• accountability (prestação de contas e responsabilidade): diz respeito à
obrigação que têm as pessoas ou entidades às quais se tenham confiado
recursos, incluídas as empresas e corporações públicas, de assumir as
responsabilidades de ordem fiscal, gerencial e programática que lhes
foram conferidas, e de informar o cumprimento dessas a quem lhes
delegou essas responsabilidades.
• equidade e participação: diz respeito a promover tratamento justo a 
todas as partes interessadas, levando em consideração seus direitos, 
deveres, necessidades, interesses e expectativas. 
GOVERNANÇA PÚBLICA
Princípios da Governança Pública (continuação)
• confiabilidade: representa a capacidade das instituições de minimizar as 
incertezas para os cidadãos nos ambientes econômico, social e político. 
• melhoria regulatória: representa o desenvolvimento e a avaliação de
políticas e de atos normativos em um processo transparente, baseado
em evidências e orientado pela visão de cidadãos e partes diretamente
interessadas (European Comission, 2016). Não se restringe, portanto, à
regulação econômica de setores específicos realizada pelas agências
reguladoras
GOVERNANÇA PÚBLICA
Exemplos de Potenciais benefícios de uma boa governança pública (TCU, 
2020):
• garantir a entrega de benefícios econômicos, sociais e ambientais para os 
cidadãos; 
• garantir que a organização seja, e pareça, responsável para com os cidadãos;
• ser transparente, mantendo a sociedade informada acerca das decisões
tomadas e dos riscos envolvidos;
• possuir e utilizar informações de qualidade e mecanismos robustos de apoio 
às tomadas de decisão; 
• prover aos cidadãos dados e informações de qualidade (confiáveis,
tempestivas, relevantes e compreensíveis).
GOVERNANÇA PÚBLICA
• dialogar com a sociedade e a ela prestar contas;
• garantir a qualidade e a efetividade dos serviços prestados aos cidadãos;
• avaliar o desempenho e a conformidade da organização e da liderança, 
mantendo um balanceamento adequado entre eles; 
• garantir a existência de um sistema efetivo de gestão de riscos; 
• utilizar-se de controles internos para manter os riscos em níveis adequados 
e aceitáveis; 
• controlar as finanças de forma atenta, robusta e responsável.
Exemplos de atos sancionados que se alinham a visão de melhoria da governança 
pública
a) Lei das Contas Públicas (Lei 9.755/1998), que obriga à publicação das contas públicas 
nos níveis federal, estadual e municipal;
b) Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar 101/2000);
c) Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2010 (BRASIL, 2009) - conjunto de orientações e
parâmetros para avaliação da gestão, baseado no Modelo de Excelência em Gestão
Pública e os conceitos e os fundamentos preconizados pelo Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização – Gespública.
d) Decreto de Vedação ao Nepotismo (Decreto 7.203/2010);
e) Lei de Acesso à Informação (Lei 12.527/2011);
f) Lei de Conflito de Interesses (Lei 12.813/ 2013), que trata do tema no exercício de 
cargo ou emprego do Poder Executivo federal;
GOVERNANÇA PÚBLICA
h) Lei 12.840/2013 Lei Anti-corrupção;
i) Lei das Estatais (Lei 13.303/2016), que estabelece requisitos de governança
para empresas públicas e de economia mista (BRASIL, 2016);
j) Instrução Normativa Conjunta MP/CGU 1/2016, que trata de controles
internos, gestão de riscos e governança no âmbito do Poder Executivo
federal (BRASIL, 2016c);
k) Lei de Defesa do Usuário de Serviços Públicos (Lei 13.460/2017), e sua
regulamentação pelo Decreto 9.094/2017 (BRASIL, 2017f), que substituíram
o GesPública e tratam sobre participação, proteção e defesa dos direitos do
usuário dos serviços públicos (BRASIL, 2017b);
l) Decreto da Política de Governança da administração pública federal direta, 
autárquica e fundacional e Governança Pública (Decreto 9.203/2017)
GOVERNANÇA PÚBLICA
De acordo com o TCU:
Instâncias Externas de governança 
são responsáveis pela fiscalização, pelo controle e pela regulação, desempenhando
importante papel para promoção da governança das organizações públicas. São
autônomas e independentes, e não se vinculam às organizações que são por elas
governadas.
Exemplos típicos dessas estruturas são o Congresso Nacional, o Tribunal de Contas da
União e os conselhos superiores no Poder Judiciário;
Instâncias Externas de Apoio à Governança são responsáveis pela avaliação, auditoria e
monitoramento independente e, nos casos em que disfunções são identificadas, pela
comunicação dos fatos às instâncias superiores de governança, sejam elas internas ou
externas.
Exemplos típicos dessas estruturas são as auditorias independentes e o controle social
organizado;
GOVERNANÇA PÚBLICA
Instâncias Internas de Governança
São responsáveis por definir ou avaliar a estratégia e as políticas internas, bem como
monitorar a conformidade e o desempenho destas, devendo agir nos casos em que
desvios forem identificados. São, também, responsáveis por garantir que a estratégia e as
políticas formuladas atendam ao interesse público servindo de elo entre principal e
agente.
Exemplos típicos dessas estruturas são os conselhos de administração ou equivalentes e a
alta administração;
Instâncias Internas de Apoio à Governança realizam a comunicação entre partes
interessadas internas e externas à administração, bem como auditorias internas que
avaliam os processos de governança e de gestão de riscos e controles internos,
comunicando quaisquer disfunções identificadas à alta administração.
Exemplos típicos dessas estruturas são a ouvidoria, a auditoria interna, o conselho fiscal,
as comissões e os comitês (p. ex.: comitê de riscos; comitê de desburocratização; comitês
estratégicos).
GOVERNANÇA PÚBLICA
A administração executiva ou alta administração
Instância interna de governança e é responsável por avaliar, direcionar e monitorar,
internamente, a organização.
A autoridade máxima da organização e os dirigentes superiores
São os agentes públicos que, tipicamente, atuam nessa estrutura. De forma geral,
enquanto a autoridadePara debater:
1.O termo sustentável envolve aspectos relativos ao meio ambiente, às condições
sociais e à economia. Em consequência das medidas/ações, considerando de forma
simultânea esses 3 aspectos, haveria desenvolvimento sustentável.
“Um novo modelo de desenvolvimento da Amazônia focado na sustentabilidade é possível e financiável, 
ainda que não isento de desafios.”
(Joaquim Levy - Economista - A Agenda Climática e o Novo Desenvolvimento Brasileiro - Centro Steyer-Taylor para Políticas Energéticas e de 
Finanças na Escola de Direito da Universidade de Stanford, 2022. 
2.Dani Rodrik, Economista de Harvard/EUA, diz que é impossível combater as mudanças
climáticas, impulsionar a classe média e reduzir a pobreza global simultaneamente ( ver “Novo
Trilema Ronda a Economia Mundial”, Jornal Valor Econômico 19/04/2024)
O que você pensa sobre essas posições? Na sua percepção, qual das duas é mais compatível
com a realidade atual?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ASSI, Marcos. Governança, Riscos e Compliance. Editora Saint Paul, 2017.
BERTOCCELLI, Rodrigo de Pinho. “Compliance” in Manual de Compliance), org: André Castro Carvalho, Rodrigo de 
Pinho Bertoccelli, Tiago Cripa Alvim e Otávio Venturini. 3ª edição – Rio de janeiro: Forense, 2021.
BONA, Rodrigo. Políticas de Integridad y Anticorrupción en Brasil: el Papel de la Contraloría-General en Estados y 
Capitales. Revista Contabilidade, Gestão e Governança, v.24, n3, pág 398-405, set-dez/2021. 
BRASIL. CGU –Gestão de Riscos da CGU. 2018. 
https://repositorio.cgu.gov.br/bitstream/1/74061/1/Apresentacao_Formacao_de_Multiplicadores.pdf
BRASILIANO, Antônio. Apetite ao risco: análise estratégica pouco executada pelas empresas. 
29/02/2016.Disponível em: https://pt.linkedin.com/pulse/apetite-ao-risco-an%C3%A1lise-estrat%C3%A9gica-
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BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Do Estado patrimonial ao gerencial. In Pinheiro, Wilheim e Sachs (orgs.), Brasil: Um 
Século de Transformações. S.Paulo: Cia. das Letras, 2001: 222-259. 
_____________ Da administração pública burocrática à gerencial. Revista do Serviço público, v. 47, n. 1, p. 7-40, 
1996
CASTELO, Samuel Leite; CASTELO, Aline Duarte Moraes. Tópicos Especiais de Controladoria Pública. Fortaleza: 
editora UECE, 2024.
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Alegre: Bookman, 2009
DOS SANTOS, André Luiz Trajano. Critérios de Sustentabilidade em Compras Públicas. Revista do Setor Público da 
ENAP, Brasília, 75(3), jul/set/2024.
ENAP. Ciclo de Gerenciamento de Riscos Corporativos – Módulo 3, Brasília: 2018. Disponível em 
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/4090/1/Modulo%203-
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FEBRABAN. Função de Compliance. www.febraban.org.br. Acesso em 28/09/2023.
GAETANI, F. “O recorrente apelo das reformas gerenciais: uma breve comparação”. Revista do Serviço Público ano 
54, n. 4, out.-dez, 2003.
HOLANDA, Marcos Costa. A prática de uma Gestão Pública por Resultados – IPECE – Instituto de Pesquisa e 
Estratégia Econômica do Ceará, 2006.
IPEA.O mercado de compras governamentais brasileiro (2006-2017): mensuração e análise. 
Disponível em: . Acesso em: 
29 dez. 2022
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JENSEN, M. C.; MECKLING, William H. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership
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MARRARA, Thiago. Quem precisa de programas de integridade (“compliance”)? Revista de Direito da 
Administração Pública , a. 4, v. 1, n. 2, p. 7-27, 2019. Disponível em: http://www.redap.com.br/index.
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MPOG. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos 
- SPI. Indicadores de programas: Guia Metodológico / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria 
de Planejamento e Investimentos Estratégicos - Brasília : MP, 2010
NASSUNO, Marianne. Gestão por resultados no Governo Federal Brasileiro: um breve histórico e perspectivas. 
Imprenta: Brasília, Ministério da Justiça, Secretaria Nacional de Segurança Pública, 2010. Referência: v. 3, n. 5, p. 
139–149, 2011. Disponibilidade: Rede Virtual de Biblioteca
NÓBREGA, Marcos; DE ARAÚJO, Leonardo Barros Corrêa – “Custos do Não Compliance” in Manual de Compliance), org: André Castro 
Carvalho, Rodrigo de Pinho Bertoccelli, Tiago Cripa Alvim e Otávio Venturini. 3ª edição – Rio de janeiro: Forense, 2021
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OSBORNE, David; GAEBLER, Ted. Reinventing Government. Ed.Addition Wesley, first edition 1992
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SLOMSKI, Valmor. Controladoria e Governança na Gestão Pública, São Paulo: Atlas, 2005.
TCU. Referencial básico de gestão de riscos. Brasília: TCU - Segecex, 2018.
TCU. Referencial básico de governança aplicável a organizações públicas e outros entes jurisdicionados ao TCU
Edição 3 - Brasília: TCU, Secretaria de Controle Externo da Administração do Estado – SecexAdministração, 2020.
UCHOA, Carlos Eduardo. Elaboração de indicadores de desempenho institucional. Brasília: ENAP/DDG, 2013.
VIEIRA, James Batista; BARRETO, Rodrigo Tavares de Souza. Governança, gestão de riscos e integridade. Brasília:
Enap, 2019.
Obrigado!
assis.campos@uece.br
Francisco Campos
Doutor em Economia
Auditor Federal de Finanças e Controle da CGUmáxima é a principal responsável pela direção da organização, os
dirigentes superiores (gestores de nível estratégico e administradores executivos
diretamente ligados à autoridade máxima) são responsáveis por auxiliar no
estabelecimento de políticas e objetivos e no provimento de direcionamento para a
organização
Estrutura de Governança da UFC
Fonte:https://secretariadegovernanca.ufc.br/wp-content/uploads/2022/12/estrutura-gov.jpg
GOVERNANÇA PÚBLICA
A governança da UFC
Secretaria de Governança da UFC, criada pela Resolução 01/CONSUNI/UFC, de
20/01/2017, que funciona com a Unidade de Gestão de Integridade (UGI)
https://www.ufc.br/images/_files/a_universidade/consuni/resolucao_consuni_2017/reso
lucao01_consuni_2017.pdf
Comitê de Governança da UFC, criada pela Resolução nº 34/CONSUNI/UFC, de
19/05/2017
https://www.ufc.br/images/_files/a_universidade/consuni/resolucao_consuni_2017/reso
lucao34_consuni_2017.pdf
.Política de Governança da UFC - Portaria/GR/UFC 4117, de 27/09/2017
https://secretariadegovernanca.ufc.br/wp-content/uploads/2017/10/politica-de-
governanca.pdf
Práticas de Governança no âmbito da Administração Pública
APLICAÇÃO DE GOVERNANÇA PÚBLICA
Práticas de Governança no âmbito da Administração Pública
Política de Integridade da UFC (Vigência 2023 a 2027)
Pontos tratados no documento da Política de Integridade:
1. Informação sobre a instituição;
2. Estrutura da Gestão de Integridade(por exemplo: tratamentos dos conflitos de interesse
e nepotismo, de denúncias, funcionamento dos Controles Internos e cumprimento das
recomendações da auditoria interna)/
3. Riscos e Medidas de tratamento;
4. Planejamento das ações de integridade para 2023-2027;
5. Monitoramento e atualização periódica
Ver https://secretariadegovernanca.ufc.br/wp-content/uploads/2023/02/plano-de-integridade-ufc-versao-final.pdf
APLICAÇÃO DE GOVERNANÇA PÚBLICA
Práticas de Governança no âmbito da Administração Pública
Conforme o Decreto 9.203/2017, art. 17, a alta administração das organizações da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverá estabelecer,
manter, monitorar e aprimorar sistema de gestão de riscos e controles internos com
vistas à identificação, à avaliação, ao tratamento, ao monitoramento e à análise crítica de
riscos que possam impactar a implementação da estratégia e a consecução dos objetivos
da organização no cumprimento da sua missão institucional [....].
Política de Gestão de Risco da UFC
https://secretariadegovernanca.ufc.br/wp-content/uploads/2022/12/plano-de-gestAo-
de-riscos-2a-edicao-2023-2027.pdf
O Plano de Gestão de Risco, com vigência de 2023-2027, contempla as competências e
responsabilidades da GR, as áreas de atuação GR e metodologia de gerenciamento de
riscos.
APLICAÇÃO DE GOVERNANÇA PÚBLICA
Práticas de Governança no âmbito da Estatais 
O inciso I, art. 8°, da Lei n° 13.303, de 30 de junho de 2016, cujo teor foi reproduzido nos
incisos I e III do art. 13, do Decreto nº 8.945, de 27 de dezembro de 2016, obriga as
estatais elaborarem (também divulgar) a Carta Anual de Políticas Públicas e a Carta Anual
de Governança Corporativa, subscrita pelos Conselhos de Administração das Empresas
Estatais.
A Carta Anual de Governança Corporativa deverá contemplar: 
• Atividades desenvolvidas 
• Estrutura de controles internos e gerenciamento de risco
• Fatores de risco 
• Dados econômico-financeiros e comentários sobre o desempenho 
• Políticas e práticas de governança corporativa 
• Descrição da composição e da remuneração da administração
• Outras informações relevantes sobre Governança Corporativa 
GOVERNANÇA PÚBLICA
Práticas de Governança no âmbito da Estatais 
Exemplo: Trecho da Carta Anual de Políticas Públicas e Governança Corporativa do 
BNDES 2023
“Políticas e práticas de governança corporativa Governança Corporativa
A estrutura de governança do BNDES tem como objetivo o fortalecimento da gestão da
empresa, privilegiando um processo transparente e coletivo de tomada de decisão. É
representada pela atuação coordenada, no âmbito das respectivas atribuições, do
Conselho de Administração, Conselho Fiscal, Comitê de Auditoria, Comitê de Riscos,
Comitê de Pessoas, Elegibilidade, Sucessão e Remuneração, Diretoria Executiva e comitês
específicos para apoiar suas decisões.
A Auditoria Interna (AT), vinculada diretamente ao Conselho de Administração do BNDES,
tem como missão fortalecer a governança corporativa, a gestão de riscos e o sistema de
controles internos por meio da realização de avaliações e consultorias objetivas, além de
centralizar as demandas dos órgãos externos de controle e fiscalização (OEC) aos quais
as empresas do Sistema BNDES estão sujeitas, como TCU, CGU e Banco Central do Brasil.
[...]”
https://www.bndes.gov.br/wps/wcm/connect/site/c62616b4-7496-41d8-8030-0970937413eb/Carta+Anual+2023.pdf?MOD=AJPERES&CVID=p0je6Ib
PRÁTICAS DE GOVERNANÇA PÚBLICA
RESOLUÇÃO CGPAR Nº 48, DE 6 DE SETEMBRO DE 2023
Estabelece diretrizes e parâmetros de governança para as áreas de auditoria interna,
corregedoria, ouvidoria, gestão de riscos internos das empresas estatais federais.
Alguns Trechos de governança constantes da CGPAR em tela:
A auditoria interna deverá ser vinculada diretamente ao conselho de administração ou
indiretamente por meio do comitê de auditoria estatutário.
A corregedoria poderá ser vinculada diretamente ao conselho de administração, ao
diretor-presidente ou a outro diretor estatutário.
A ouvidoria deverá ser vinculada diretamente ao conselho de administração.
As empresas estatais federais devem implementar políticas integridade, gestão de riscos
e controle interno adequadas ao seu porte e consistentes com a natureza, complexidade
e risco das operações por elas realizadas.
CGPAR: Comissão Interministerial de Governança e de Administração de Participação Societária da União.
APLICAÇÃO DE GOVERNANÇA PÚBLICA
Decisões do TCU sobre Governança Pública
O Tribunal de Contas da União vem realizando, sistematicamente, levantamentos para
conhecer melhor a situação da governança no setor público e estimular as organizações
públicas a adotarem boas práticas de governança.
A partir de 2017, o TCU unificou quatro levantamentos de governança (pessoas, TI,
contratações e governança pública) realizados com foco nas organizações públicas, além
de tornar o levantamento anual, público e parte integrante do processo de prestação de
contas anuais. O Acórdão 588/2018 – Plenário, que tratou do assunto determinou que o
TCU iria a acompanhar os índices de governança por 5 anos.
GOVERNANÇA PÚBLICA
Acórdão TCU 588/2018 Plenário - Levantamento realizado em 581 órgãos e entidades
integrantes da Administração Pública Federal, em 2017, com o objetivo de obter e
sistematizar informações sobre a situação de governança pública e gestão de tecnologia
da informação (TI), contratações, pessoas e resultados.
O índice integrado de governança e gestão (iGG) é composto pelos índices:
i) governança pública (iGovPúb);
ii) gestão de pessoas (GestaoPessoas);
iii) gestão de TI (GestaoTI); e
iv) gestão de contratações (GestaoContrat).
O Acórdão 588/2018-TCU-Plenário determinou que o TCU iria fazer esse
acompanhamento por cinco anos.
GOVERNANÇA PÚBLICA
Alguns resultados constantes do Acórdão TCU 588/2018 Plenário
Segundo o levantamento, o iGG se apresentou da seguinte forma: 58% das
organizações estão em estágio de capacidade inicial em governança e gestão,
39% em estágio intermediário e apenas 3% em estágio aprimorado. Isso implica
dizer que apenas 14 organizações possuem bons resultados em todas as
dimensões desta avaliação (Governança Corporativa, de Pessoas, de
Contratações, de TI e de Resultados).
O cenário mais preocupante é o de gestão de pessoas, em que 69% das
organizações estão no estágio inicial. No entanto, a gestão de contratações e de
TI também revelam quadro crítico, com, respectivamente, 56% e 50% da
amostra em estágio inicial.
GOVERNANÇA PÚBLICA
Alguns resultados constantes do Acórdão TCU 588/2018 Plenário
O índice de governançapública foi o que apresentou melhor situação, com 41%
em estágio inicial, 48% em estágio intermediário e 10% em estágio aprimorado,
o que tampouco implica que as organizações estejam em situação satisfatória
no campo da governança.
Em síntese, os resultados obtidos denotam que a grande maioria das
organizações federais não possui capacidade razoável de entregar à sociedade o
que delas se espera, seja por deficiências em liderança, estratégia
ou accountability, seja por carências na gestão das operações (planejamento,
execução e controle).
GOVERNANÇA PÚBLICA
Acórdão TCU 2164/2021 - Plenário
Trata da continuidades do primeiro levantamento do perfil integrado de 
governança organizacional e gestão públicas realizado em 2017 (IGG2017) na 
forma do Acórdão 588/2018.
Para aperfeiçoar a coleta de informações, o TCU criou o e-Governança.
No levantamento de 2021 participaram 378 organizações públicas do com 
respostas válidas. Todas as informações, inclusive o Acórdão 2164/2021-
Plenário e o relatório e voto que o fundamentaram, estão disponíveis no 
seguinte sítio do TCU:
https://pesquisa.apps.tcu.gov.br/documento/acordao-
completo/*/NUMACORDAO%253A2164%2520ANOACORDAO%253A2021%2520COLEGIADO%253A%2522Plen%25
C3%25A1rio%2522/DTRELEVANCIA%2520desc%252C%2520NUMACORDAOINT%2520desc/0
GOVERNANÇA PÚBLICA
Acórdão 2164/2021- Plenário
A estrutura do questionário do iGG2021 foi alinhada com o modelo de governança e
gestão disposto no RBG (Referencial Básico de Governança, 2020). As questões foram
agrupadas pelos seguintes temas: Governança pública; Gestão de pessoas; Gestão de
tecnologia e da segurança da informação; Gestão de contratações; e Gestão
orçamentária.
Principal resultado:
Tomando-se como exemplo o índice de governança pública (iGovPub) em 2018,
observou-se que 38% dos órgãos usados na comparação estavam em estágio inicial de
governança, ao passo que, em 2021, esse índice baixou para 16%. Cerca de 6% passaram
para o estágio intermediário e de 15% para o aprimorado. O maior impacto na melhoria
desses índices adveio do aperfeiçoamento do mecanismo "Estratégia", em especial, no
que se refere à adoção de medidas relativas à "gestão de riscos".
EXERCÍCIO 1
Escolha os desafios/objetivos da governança pública no Brasil:
1.Promover gestões mais participativas, mas sem ser capturado por grupos de 
interesse.
2.Otimizar a distribuição de recursos. 
3.Superar a burocracia excessiva. 
4.Atuar de forma mais estratégica com base em indicadores de desempenho.
5.Tributar mais para superar a falta de recursos. 
6.Implantar novas tecnologias
7.Atuar de forma sustentável
Resposta: 
EXERCÍCIO 2
Coloque GE quando for uma atividade básica da Gestão e GO quando for uma atividade 
básica da Governança:
( ) Planejar - dada a direção, as prioridades e os objetivos, quais são os passos para 
chegar lá?
( ) Executar - colocar o plano para funcionar e gerar resultados de políticas e serviços.
( ) Avaliar o ambiente, os cenários, as alternativas, o desempenho e os resultados 
atuais e os almejados.
( ) Direcionar, priorizar e orientar para fins de assegurar os objetivos esperados.
( ) Controlar - como estão os indicadores de eficácia e de eficiência? como lidar 
adequadamente com os riscos de não cumprir as metas
Resposta: 
INTEGRIDADE
Integridade no Setor Público
Diz respeito às ações organizacionais e ao comportamento do agente público,
referindo-se à adesão e alinhamento consistente aos valores, princípios e
normas éticas comuns para sustentar e priorizar o interesse público sobre os
interesses privados*
Integridade é um dos pilares das estruturas políticas, econômicas e sociais e é
a pedra angular da boa governança. No entanto, nenhum país está imune a
violações de integridade. Em todos os níveis e ramos do governo, interações
antiéticas entre atores públicos e privados podem violar a integridade em
todas as etapas do processo político. Enfrentar esse desafio requer uma
abordagem que abarque toda a sociedade e todo o governo.*
*https://www.oecd.org/pt/publications/manual-de-integridade-publica-da-ocde_db62f5a7-pt.html
INTEGRIDADE
Política de Integridade
São Normas internas que tratam dos temas pertinentes ao programa de integridade
(ex: prevenção do conflito de interesses, prevenção do nepotismo, prevenção da
corrupção, etc) estabelecendo não só o posicionamento da empresa em relação ao
tema, mas também regras sobre como devem agir os colaboradores.
A finalidade da política/programa de integridade é prevenir, detectar e remediar a
ocorrência de fraude e corrupção nas empresas, pensadas e implementadas de forma
sistêmica, com aprovação da alta direção, e sob coordenação de uma área ou pessoa
responsável.
(Ver Decreto 11.129/2022 e Decreto 9.2023/2017)
INTEGRIDADE
Programa de Integridade
Conjunto estruturado de medidas institucionais voltadas para a prevenção,
detecção, punição e remediação de fraudes e atos de corrupção, em apoio à
boa governança.
O programa de integridade deve ser estruturado, aplicado e atualizado de
acordo com as características e riscos atuais das atividades de cada pessoa
jurídica, a qual, por sua vez, deve garantir o constante aprimoramento e
adaptação do programa, visando garantir sua efetividade.
(Ver Decreto 11.129/2022 e Decreto 9.2023/2017)
INTEGRIDADE
Programa de Integridade
Os principais elementos de um programa de integridade são: 
• comprometimento e apoio da alta administração; 
• padrões de conduta, código de ética, políticas e procedimentos de integridade, aplicáveis 
a todos os empregados e administradores; 
• estruturação das instâncias responsáveis; estratégia de comunicação do programa;
• treinamentos periódicos sobre o programa de integridade;
• gestão de riscos de integridade; 
• canais de denúncia de irregularidades; 
• monitoramento do desempenho do programa
INTEGRIDADE
O Programa de Integridade de deverá ser elaborado a partir do mapeamento
de riscos de integridade e da avaliação das medidas de integridade existentes,
com a finalidade de identificar vulnerabilidades no quadro de integridade do
órgão e propor medidas para sua mitigação. (Decreto 9.203/2017)
O Programa de Integridade contemplará um cronograma de execução das
medidas, seus responsáveis e meios de monitoramento.
PLANO DE INTEGRIDADE
Programa de Integridade
Alguns instrumentos/mecanismos que fazem parte de um programa de integridade:
1.Código de ética e regras de conduta, inclusive com comissão de ética para fins de 
receber e apurar denúncias, promover e divulgar ações sobre o tema e tratar de 
conflitos de interesses e nepotismo.
2. Instrumentos de transparência e de acesso à informação, principalmente quanto a 
auditorias realizadas no órgão/entidade, aos convênios, às demonstrações financeiras, 
ao orçamento, às licitações, aos servidores, aos concursos públicos, às ações de 
ouvidoria, aos relatórios de gestão e às agendas dos dirigentes,
3.Controles Internos e Unidade de Auditoria para atuarem na segunda e terceira linhas 
de defesa, respectivamente (aplicados a autarquias e fundações)
VER Lei 12.813/2013, que trata do conflito de interesse.
INTEGRIDADE
Conflito de Interesse
Consiste na situação gerada pelo confronto entre interesses públicos e privados, que 
possa comprometer o interesse coletivo ou influenciar, de maneira imprópria, o 
desempenho da função pública.
Alguns exemplos:
I - divulgar ou fazer uso de informação privilegiada, em proveito próprio ou de terceiro, 
obtida em razão das atividades exercidas;
II - exercer atividade que implique a prestação de serviços ou a manutenção de relação 
de negócio com pessoa física ou jurídica que tenha interesse em decisão do agente 
público.
III- receber presente de quem tenha interesse em decisão do agente público ou de 
colegiado do qual este participe fora dos limites e condições estabelecidos em 
regulamento; 
VER Lei 12.813/2013, que trata do conflito de interesse
EXEMPLO DE PLANO DE INTEGRIDADE
Plano de Integridade da UFC (vigência 2023-2027)
Principais Tópicosdo Plano de Integridade da UFC
1.Informações sobre a instituição: atuação da UFC; mapa estratégico, da UFC;
estrutura regimental; e estrutura de governança.
2. Estrutura da Gestão de Integridade:
A Estrutura de Integridade da UFC conta com a Secretaria de Governança, como
Unidade de Gestão da Integridade (UGI), o Comitê de Governança, como instância
consultiva e deliberativa das ações da UGI, além das áreas administrativas
responsáveis pelo desenvolvimento dos processos e funções do Programa de
Integridade, dentre as quais destacamos: a Comissão de Ética, a Ouvidoria Geral, a
Coordenadoria Geral de Auditoria, a Comissão Permanente de Processo
Administrativo Disciplinar, dentre outras.
Estrutura da Gestão de Integridade (continuação):
Processos e funções de integridade e unidades responsáveis
Fonte: UFC, 2022.
Plano de Integridade da UFC
.
3. RISCOS E MEDIDAS DE TRATAMENTO
Riscos Prioritários
A Alta Administração da Universidade definiu que os principais riscos de integridade 
no âmbito da Universidade são: corrupção; fraude; e desvio de conduta.
Gestão de Riscos de Integridade
A Gestão de Riscos de Integridade deve estar alinhada à Política de Gestão de Riscos
da UFC e seguir as orientações e metodologia do Plano de Gestão de Riscos da UFC. A
área responsável por coordenar as ações de gestão de riscos é a Secretaria de
Governança (SECGOV).
Foram identificados 52 riscos de integridade, sendo 21 na área de aquisições em geral,
16 no fluxo das folhas de pagamento dos benefícios da assistência estudantil e 15 em
outras áreas.
INTEGRIDADE E LICITAÇÕES PÚBLICAS
Lei n.º 14.133/2021 - Nova Lei de Licitações e de Contratos Administrativos
A Lei 14.133/2021 traz também alguns dispositivos relacionados às práticas de
integridade que devem ser observados quando da contratação pública de
empresas privadas.
O art. 25, § 4º, indica a necessidade da existência prévia das práticas de
integridade para empresas que se candidatarem aos editais de concessão para
obras, serviços e fornecimentos de grandes apoios ao poder público.
COMPLIANCE
A Transparência Internacional define Compliance* como o conjunto de
procedimentos, sistemas ou departamentos, dentro de agências públicas ou empresas
privadas, capazes de garantir que todas as atividades legais, operacionais e financeiras
se realizem em conformidade com as leis, regras, normas, regulamentos, padrões e
expectativas do público.
Compliance refere-se a um conjunto de medidas internas direcionadas à
identificação de vulnerabilidades específicas, por meio da avaliação de riscos
inerentes a uma empresa, dispondo de ações preventivas ou corretivas, tendo
por finalidade a reversão ou mitigação (ver Marrara, 2019)
*vem do inglês “to comply” normalmente traduzido como cumprir e estar em conformidade.
TRANSPARENCY INTERNATIONAL. Anti-corruption Glossary: Compliance. Disponível em: 
.
Acesso em: 13/09/2024)
COMPLIANCE
De uma forma geral, Compliance:
Pode ser visto como um conjunto de regras, padrões, procedimentos éticos e legais;
Trata-se de uma linha mestra que orienta o comportamento da instituição no mercado
em que atua, bem como as atitudes de seus funcionários;
Utiliza mecanismos e instrumentos para controlar o risco de imagem e o risco legal, os
chamados riscos de compliance, a que se sujeitam as instituições no curso de suas
atividades.
(ver Assi, 2012)
O objetivo das normas de Compliance é focar o resultado a ser atingido, ou seja,
mitigar os riscos decorrentes do cometimento de condutas pessoais ou
organizacionais consideradas ilícitas ou incoerentes com princípios, missões, visão ou
objetivos de uma empresa.
COMPLIANCE
A responsabilidade de entidades públicas ou privadas decorre tanto das
ações de seus funcionários e representantes quanto pela falta de supervisão
adequada dos programas de compliance
O compliance, que se aplica a todos os tipos de organização, vai muito além
do simples cumprimento de regras formais e informais, orienta o
comportamento da instituição, inclusive os seus funcionários/empregados.
COMPLIANCE E INTEGRIDADE 
.No âmbito da Administração Pública (Direta, autárquica e fundacional) normalmente
utiliza-se o compliance dentro de um programa de integridade, ou seja, integridade
possui um significado muito mais abrangente que compliance. Além de estar
conforme os requisitos legais, ela impõe uma conduta correta, permanente: fazer o
certo, independentemente de normas, códigos ou leis. (Ver Coelho e Santos, 2017).
Segundo Bertoccelli,(2021, pág.51), o sistema interno que integra o compliance pode
ser chamado de programa de integridade, como foi intitulado na Lei 12.846/2013,
embora a Lei 13.303/2016 não tenha ido por essa linha de conceituação.
O fato é que no setor público é mais comum a denominação programa de integridade,
enquanto no setor privado é mais comum a denominação programa de compliance.
COMPLIANCE
.
No Brasil as referências indicam a Lei 12.846/2013 (Lei Anticorrupção), a Lei
13.303/2016 (Lei das Estatais) e a Resolução CMN Nº 4.595/2017, que trata
de compliance nas instituições financeiras, como os principais mecanismos
do marco regulatório de integridade corporativa, a priori, referindo-se a
compliance*.
A Lei Anticorrupção tem por finalidade maior a inibição das práticas
corruptas e fraudulentas no âmbito das atividades públicas,
*Trata da política de compliance das IF, sendo uma das poucas normas que explicita o 
termo complience ao invés de integridade ou conformidade. 
COMPLIENCE
.
As funções do compliance (aplicadas às estatais) são:
Assegurar, em conjunto com as demais áreas, a adequação, o fortalecimento
e o funcionamento do sistema de controles internos, procurando mitigar
riscos de acordo com a complexidade de seus negócios, bem como
disseminar a cultura de controles para assegurar o cumprimento das leis e
regulamentos existentes.
Verificar e monitorar as alterações no ambiente regulatório, tais como
normas do órgão regulador, autorregulação, entre outras, bem como as
alterações produzidas por novos produtos lançados, e informa às áreas
envolvidas as alterações nas estruturas de controles internos.
COMPLIENCE
.
A literatura e as normas de referência, por exemplo: ISO 19.660, Decreto nº
11.129/2022 (art.57), COELHO; SANTOS JÚNIOR(2018), VIEIRA(2019), abordam os
principais Pilares(parâmetros, princípios) de um programa de Compliance efetivo
como sendo:
1.Comprometimento e suporte da alta administração da empresa: é fundamental o
aval explícito e o apoio incondicional da mais alta direção da organização. O exemplo
deve vir da alta direção da organização.
A organização possui critérios formalizados para escolha dos membros da alta direção 
que incluem elementos de integridade, como o não envolvimento em atos de 
corrupção?
A aprovação das principais políticas relacionados ao programa de integridade é feita 
pelas mais elevadas instâncias decisórias da organização?
. 
COMPLIANCE
.
2. Mapeamento e análise de riscos: Todas as organizações devem realizar um esforço
de autoconhecimento para diagnosticar suas vulnerabilidades e para definir o que
precisa ser feito para fortalecer sua integridade.
A PJ realiza uma análise de riscos que contempla expressamente riscos relacionados a 
corrupção e fraude? Há planejamento para que a análise de riscos seja realizada de
forma periódica?
3. Código de conduta e políticas de compliance: O Programa de compliance deve ser
consolidado e documentado, com a indicação formal das medidas de prevenção a
serem seguidas a partir da elaboração das políticas de integridade.
A PJ possui Código de Ética e Conduta, ou documento equivalente, que esteja
alinhado com a legislação anticorrupção brasileira, contendo vedações expressas à
prática de corrupção e outros atos lesivos à administração pública?
COMPLIENCE
.4. Controles internos: Os controles internos são mecanismos formalizados por escrito
que, além de minimizar os riscos operacionais e de compliance, asseguram que os
relatóriose registros contábeis e financeiros reflitam precisamente as atividades e
operações da organização.
5. Comunicação e treinamento: as políticas de compliance devem ser eficientemente
comunicadas às partes interessadas. Cada funcionário, do diretor-executivo ao
empregado terceirizado, deverá entender os objetivos do programa de integridade e o
seu papel para garantir o sucesso do programa.
A PJ apresenta um planejamento para realização de treinamentos relacionados ao 
programa de integridade? Existem controles para verificar a participação dos 
empregados nos treinamentos? Existem mecanismos para verificar a retenção dos 
conteúdos abordados nos treinamentos?
. 
COMPLIANCE
.6. Auditoria e monitoramento do programa de compliance.
Auditorias periódicas no programa visam identificar se os diversos pilares do
programa estão funcionando conforme planejado, se os efeitos esperados de
conscientização dos colaboradores estão se materializando no âmbito organizacional e
se os riscos identificados previamente estão sendo controlados como previsto.
O programa deve ser constantemente monitorado para verificar se os instrumentos,
processos e estruturas estão cumprindo seus objetivos e permanecem eficazes.
. 
COMPLIANCE
.7.Canais de denúncia: constitui e manter mecanismos, que permitam anonimato e
confidencialidade, por meio do qual os empregados e agentes da organização possam
reportar ou buscar orientação sobre potenciais ou reais condutas antiéticas ou ilícitas
sem medo de sofrer retaliação.
8. Mecanismos, Políticas e Procedimentos de Integridade
A PJ apresenta políticas e procedimentos que:
• vedam expressamente a concessão de vantagens indevidas, econômicas ou não, a 
agentes públicos?
• tratam do oferecimento de presentes, brindes e hospitalidades a agentes públicos?
• tratam da prevenção de conflito de interesses nas relações com a Administração 
Pública?
Nos contratos celebrados com terceiros:
• há cláusula anticorrupção?
• há previsão de aplicação de penalidades e/ou de rescisão
contratual em caso de descumprimento de normas éticas
e prática de fraude e corrupção?
COMPLIANCE
.Risco de Compliance
Muito relacionado ao conceito de compliance vem o “Risco de Compliance” ou “Risco
de Conformidade”, que pode ser definido como risco legal, de sanções regulatórias, de
perda financeira ou perda de reputação, que uma organização pode sofrer como
resultado de falhas no cumprimento de leis, regulamentações, códigos de conduta e
de boas práticas. (COELHO; SANTOS JÚNIOR, 2018).
Como exemplo de riscos de compliance, podemos citar:
A probabilidade de ocorrência do não cumprimento das normas regulamentadoras de
segurança de saúde e do trabalho; do não cumprimento das normas internas
da organização; do não cumprimento das medidas ambientais quando de implantação
de um empreendimento industrial; e do não cumprimento de obrigações fiscais e
legais dentro da instituição.
COMPLIENCE
.Custo do Compliance
Dispêndio de recursos para manter a estrutura de compliance (ou um manter
Compliance Officer), às questões de tempo e movimento interno em vista do
compliance consistir em uma etapa de consulta no processo organizacional, que pode
retardar a tomada de decisão.
Normalmente, esse questionamento é respondido considerando o custo de não estar
em compliance. Segundo à FEBRABAN, os custos de não estar em compliance são
elevados:
• Dano à reputação da organização e da marca;
• Cassação da licença de operação;
• Sanções às instituições e aos indivíduos (processo administrativo, processo criminal,
multas e, dependendo do caso, prisão).
COMPLIANCE
.
Custo do Complience
Em termos de valor, alguns autores, como NÓBREGA; DE ARAÚJO, 2021, p.
681 a 683, os danos relativos à corrupção interna nas organizações, dando
como exemplo a Operação Lava Jato, que em 2015 identificou 6,2 bilhões de
reais desviados da Petrobrás.
Boa parte das despesas de provisão para devedores duvidosos decorrem das
fragilidades das área de compliance das empresas/bancos.
. 
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.
A Lei 12.846/2013 trata da responsabilização de pessoas jurídicas* em
instâncias de corrupção, bem como da implementação de programas de
integridade no âmbito das corporações.
O art. 7° da Lei Anticorrupção, inciso VIII, diz que serão levados em
consideração na aplicação das sanções “a existência de mecanismos e
procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de
irregularidades e a aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta no
âmbito da pessoa jurídica”.
Isto originou/fez crescer dentro das empresas a função de compliance para
combater qualquer tipo de ilegalidade em atividades que a mesma se
relacionasse com os governos.
*Associações, sociedades, fundações, organizações religiosas, partidos políticos, eireli..
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.
A Lei atribui às empresas a responsabilidade objetiva por atos ilícitos
praticados em seu nome ou interesse, podendo elas serem responsabilizadas
administrativa ou judicialmente, bem como prevê punições como multas, a
suspensão das atividades da empresa e até mesmo a sua dissolução, inclusive
medidas reparatórias e a obrigatoriedade de adotar políticas de
compliance/programas de integridade.
Apuração da responsabilidade administrativa de pessoa jurídica, decorrente
do exercício do poder sancionador da administração pública, será efetuada
por meio de:
• Processo Administrativo de Responsabilização –PAR; ou
• Acordo de Leniência.
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.
Processo Administrativo de Responsabilização
A competência para a instauração e para o julgamento do PAR é da
autoridade máxima da entidade em face da qual foi praticado o ato lesivo ou,
em caso de órgão da administração pública federal direta, do respectivo
Ministro de Estado*.
O prazo para a conclusão dos trabalhos da comissão de PAR não excederá
cento e oitenta dias, admitida a prorrogação, mediante solicitação justificada
do presidente da comissão à autoridade instauradora, que decidirá de
maneira fundamentada.
* Ver Decreto 11.129/2022 – regulamenta, no âmbito do executivp federal, a Lei nº 12.846, de 1º de agosto de 2013, que dispõe 
sobre a responsabilização administrativa e civil de pessoas jurídicas pela prática de atos contra a administração pública, nacional 
ou estrangeira.
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.
As pessoas jurídicas estão sujeitas às sanções administrativas, nos termos do
disposto no art. 6º da Lei nº 12.846, de 2013, quais sejam: multa e
publicação extraordinária da decisão administrativa sancionadora.
Ademais, nos atos lesivos apurados que envolvam infrações administrativas à
Lei nº 14.133, de 2021, ou a outras normas de licitações e contratos da
administração, a pessoa jurídica também estará sujeita a sanções
administrativas que tenham como efeito a restrição ao direito de participar
em licitações ou de celebrar contratos com a administração pública.
Ver Decreto 11.129/2022
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.
Multa
Terá como base de cálculo o faturamento bruto da pessoa jurídica no último 
exercício anterior ao da instauração do PAR, excluídos os tributos.
Publicação extraordinária da decisão administrativa sancionadora:
Em meio de comunicação, em editais afixados no próprio estabelecimento, 
em sítios eletrônicos da empresa durante 30 dias.
Ver Decreto 11.129/2022
Exercício
.Caso hipotético 1
O gerente de uma rede de frigoríficos permitia que alguns fiscais públicos obtivessem 
de um frigorífico específico carne in natura sem custo.
Nunca foi identificado ato ilegal desses fiscais em favor da empresa.
Uma vez identificada a prática, em razão de uma operação policial, o gerente alegou 
que os fiscais o extorquiam periodicamente com ameaça de práticas de ilegalidades 
em desfavor do frigorífico.
Os dirigentes da rede de restaurantes não tinham conhecimento do ato praticado pelo 
seu gerente.
A empresa deve ser responsabilizada?
Resposta: ver art. 5 inciso I: prometer, oferecer ou dar, diretaou indiretamente, 
vantagem indevida a agente público, ou a terceira pessoa a ele relacionada”.
Detalhes:• Independe de obtenção de benefício pela empresa; Ato de ofício –
desnecessário; A vantagem não precisa ser financeira; Independente de solicitação 
de vantagem pelo servidor
https://repositorio.cgu.gov.br/bitstream/1/44817/1/Curso_PAR_2020_online.pdf
Exercício
.Caso hipotético 2
Uma estatal brasileira promoveu licitação internacional visando a aquisição de
determinados bens. A Empresa X, sediada no Brasil, foi a vencedora do certame.
Tão logo sagrou-se vencedora na concorrência, a Empresa X, com base em previsão
contratual, repassou integralmente a execução do contrato para a Empresa Y, sediada
no exterior.
Após uma apuração de enriquecimento ilícito de um empregado da estatal, ficou
demonstrado o pagamento de propina da Empresa X ao empregado público
responsável pela licitação.
A Empresa X reconheceu o pagamento de propina, mas registrou formalmente que a
Empresa Y não tinha conhecimento da propina paga.
É possível a responsabilização da Empresa Y?
https://repositorio.cgu.gov.br/bitstream/1/44817/1/Curso_PAR_2020_online.pdf
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.
Acordo de Leniência
De acordo com a retromencionada Lei Federal, o acordo de leniência tem o
objetivo de fazer com que as empresas colaborem efetivamente com as
investigações e com o processo administrativo, devendo resultar dessa
colaboração:
• a identificação dos demais envolvidos na infração administrativa, quando
couber;
• a obtenção célere de informações e documentos que comprovem a
infração sob apuração.
É dever da empresa a reparação integral do dano.
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.Acordo de Leniência
Para se enquadrar, a pessoa jurídica deverá atender ao seguintes critérios:
a) ser a primeira a manifestar interesse em cooperar para a apuração de ato
lesivo específico, quando tal circunstância for relevante;
b) ter cessado completamente seu envolvimento no ato lesivo a partir da
data da propositura do acordo;
c) admitir sua responsabilidade objetiva quanto aos atos lesivos
d) cooperar plena e permanentemente com as investigações e o processo
administrativo e comparecer, sob suas expensas e sempre que solicitada, aos
atos processuais, até o seu encerramento; e
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.Continuação dos critérios do acordo de leniência:
V - fornecer informações, documentos e elementos que comprovem o ato 
ilícito;
VI - reparar integralmente a parcela incontroversa do dano causado; e
VII - perder, em favor do ente lesado ou da União, conforme o caso, os valores
correspondentes ao acréscimo patrimonial indevido ou ao enriquecimento
ilícito direta ou indiretamente obtido da infração, nos termos e nos
montantes definidos na negociação.
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.Acordo de Leniência
Uma vez cumprido o acordo de leniência, a empresa poderá ter de benefício
um ou mais dos seguintes efeitos:
I - isenção da publicação extraordinária da decisão administrativa 
sancionadora;
II - isenção da proibição de receber incentivos, subsídios, subvenções,
doações ou empréstimos de órgãos ou entidades públicos e de instituições
financeiras públicas ou controladas pelo Poder Público;
III - redução do valor final da multa aplicável, observado o disposto no art. 27 
do Decreto 11.129/2022;
IV - isenção ou atenuação das sanções administrativas previstas no art. 156 
da Lei nº 14.133, de 2021, ou em outras normas de licitações e contratos.
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.Acordo de Leniência
A competência exclusiva para celebrar acordos de leniência no âmbito do
Poder Executivo Federal e nos casos de atos lesivos contra a Administração
Pública Estrangeira é da Controladoria-Geral da União - CGU (art. 16, § 10, da
Lei nº 12.846/2013).
A CGU já fechou 25 acordos de leniência, com recursos recuperados da
ordem de R$ 18 bilhões.
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.Acordo de Leniência nos Estados e Municípios
Com relação à competência de celebrar acordos de leniência no âmbito dos
executivos estaduais e municipais, depende dos normativos desses entes
subnacionais que regulamentaram a Lei 12.846/2013.
Até 2023, sete estados (Bahia, Acre, Amazonas, Roraima, Amapá, Piauí, e
Sergipe) e 60% dos municípios não haviam ainda regulamentado a Lei
12.846/2013 para fins de aplicação no âmbito local pelos seus órgãos e
entidades.
(Fonte:https://www.gov.br/corregedorias/pt-br/assuntos/perguntas-frequentes/lei-anticorrupcao-acordo-de-leniencia)
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.Acordo de Leniência nos Estados e Municípios
Verificando uma pequena amostra entre os estados que regulamentaram a
Lei Federal, no Estado do Ceará, o parágrafo 2º do art.1º da Lei 16.192/2016
diz que as ações relativas à Lei Estadual 12.846/2013 serão promovidas pela
Procuradoria-Geral do Estado de forma direta ou em cooperação com outros
órgãos e entidades da Administração Estadual, podendo contar com o apoio
da Controladoria e Ouvidoria-Geral do Estado.
No estado de São Paulo, o art. 4º do Decreto Estadual 60.106/2014
estabelece que poderão celebrar acordo de leniência, nos termos dos artigos
16 e 17 da Lei federal nº 12.846/2013, no âmbito da Administração direta, o
Presidente da Corregedoria Geral da Administração; e no âmbito da
Administração indireta e fundacional, o dirigente superior de cada entidade.
Lei de Combate à Corrupção – 12.846/2013
.Acordo de Leniência nos Estados e Municípios
No Rio Grande do Sul, o art. 29 da Lei Estadual 15.228/2018 estabelece que a
celebração do acordo de leniência é de competência da Procuradoria-Geral
do Estado no âmbito dos órgãos e entidades vinculadas ao Poder Executivo.
Portanto, provavelmente, em todos os estados as controladorias ou órgãos
similares não têm competência para celebrar acordos de leniência, o que
diferencia da CGU no âmbito do executivo federal.
EXERCÍCIO
.Com foi visto, no acordo de leniência o acusado pode receber alguns benefícios, tais
como:
•Eliminação da ação punitiva da administração pública.
•Extinção da proibição de receber incentivos, auxílios, empréstimos, doações, entre
outros, de órgãos ou entidades públicas, incluindo bancos.
•Redução de até 2/3 do valor total da multa a pagar.
•Amenização ou isenção de obter declaração de idoneidade.
O propósito do acordo de leniência é impedir que ações criminosas e fraudulentas de
ordem econômica continuem a serem operadas.
Você acha que os acordos de leniência têm (ou terão) eficácia aqui no Brasil, ou seja,
atinja esse objetivo retromencionado?
GESTÃO DE DESEMPENHO
O foco na gestão de desempenho, nos moldes da Abordagem da Nova Gestão Pública,
tornou-se um pilar na administração pública brasileira logo após a implantação do Plano
Real em 1994.
Motivações/Razões:
• Colaborar com o enfretamento de crises fiscais e inflacionárias, buscando-se
estabilidade fiscal e econômica
• Pressão da sociedade por mais politicas públicas e com eficiência
• Mudanças ambientais e tecnológicas que exigiam ações mais rápidas
• Mudanças ocorridas nas administrações públicas de outros países, suportadas pelas
melhorias tecnológicas das novas abordagens de gestão dos serviços públicos*.
*Ver Osborne; Gaeber (1992) Osborne, David; Gaeber, Ted. Reinventando o Governo. 1992; Matias-Pereira(2023)
GESTÃO DE DESEMPENHO
Segundo Castelo (2024), a gestão de desempenho é um termo amplo que, na teoria e
na prática, abrange cada vez mais a medição do desempenho, o desenvolvimento de
sistemas de medição e gestão de desempenho e no uso de informações de
desempenho no processo de tomada de decisões.
A gestão de desempenho tem como o principal objetivo melhorar o nível de pessoas e
o desempenho geral da organização.
A gestão de desempenho visa a direcionar a atenção dos funcionários públicos para as
realizações do governo, em vez de insumos ou procedimentos.
Busca introduzir práticas e princípios da administração privada no setor público com o
objetivo de melhorar a eficiência,a efetividade e a accountability das organizações
governamentais.
GESTÃO DE DESEMPENHO
O foco no desempenho afeta as principais funções e componentes da gestão
pública (por exemplo, compras, finanças e estratégia) e muda a natureza de
políticas públicas e da gestão no setor público (Plaček et al., 2020, apud
Castelo, 2024).
A gestão de desempenho é uma abordagem em que os indicadores são
usados para avaliar a faixa, o nível e o conteúdo dos serviços a serem
prestados, e está associada à necessidade de introduzir controle sobre as
atividades produzidas pelas administrações públicas.
GESTÃO PÚBLICA POR RESULTADO
O conceito de gestão por resultados, Management by Objectives (MBO) ou
Management by Results (MBR), foi apresentado pela primeira vez, em 1954, no livro
“Prática da Administração de Empresas”, de autoria de Peter Drucker*.
O autor o definiu como um modelo de gestão que enfatiza a mensuração e o
acompanhamento dos resultados como elemento central para avaliar o desempenho
organizacional, envolvendo o estabelecimento de metas mensuráveis, a criação e o
acompanhamento de indicadores-chave de desempenho e a tomada de decisões
baseadas em dados objetivos.
A abordagem promete criar uma cultura de responsabilidade e foco na eficiência,
visando maximizar a efetividade organizacional e alcançar os resultados desejados.
*https://www.gov.br/transportes/pt-br/assuntos/portal-da-estrategia/artigos-gestao-estrategica/o-que-e-gestao-por-resultados
GESTÃO PÚBLICA POR RESULTADO
A gestão por resultados consiste nas seguintes etapas:
1 – Revisão dos objetivos organizacionais: os gestores devem ter uma visão clara dos
objetivos macros, conhecer o planejamento estratégico e as ambições da empresa.
2 – Definição dos objetivos dos colaboradores: os Gestores e seus liderados devem
firmar acordos sobre os objetivos e os resultados esperados com seu trabalho. Eles
também estabelecem um prazo para a apresentação destes resultados e avaliação do
desempenho.
3 – Monitoramento do processo: verificação sistemática das metas/ objetivos.
4 – Avaliação de desempenho: avaliar de forma periódica o desempenho do
trabalhador à luz do atingimento ou não dos objetivos.
5 – Recompensa: Na última etapa do ciclo, os colaboradores recebem recompensas
pelos resultados obtidos.
GESTÃO PÚBLICA POR RESULTADO
A Gestão Pública na perspectiva de resultado foi introduzida no setor público brasileiro
pela Reforma do Aparelho do Estado do primeiro mandato do Governo F.H. Cardoso
(1995/1998), concebida e executada pelo Ministério da Administração Federal e da
Reforma do Estado MARE (Nassuno, 2011)*.
O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (PQPA), em 1997, 
estabeleceu metas e indicadores para os diferentes órgãos e setores da administração 
pública.
A LRF, promulgada em 2000, também reforçou a importância da gestão por resultados 
ao estabelecer a necessidade de planejamento, transparência e controle fiscal na 
administração pública. 
*Ressalta-se que a instituição do primeiro Plano Plurianual (PPA) em 1991 já embutia metas a serem alcançadas pela
administração pública. (Nassuno, 2011)
GESTÃO PÚBLICA POR RESULTADO
Embora a Reforma buscasse avançar e, em alguns casos, romper com a
administração pública burocrática, isso não implicava na rejeição de todos os
seus princípios. Assim, a administração gerencial foi baseada no sistema
burocrático anterior e manteve diversos de seus princípios fundamentais,
embora com um maior grau de flexibilidade, em especial os referentes à
contratação de pessoal de acordo com o mérito, a existência de um sistema
de carreiras, salários e permanente avaliação de desempenho e treinamento
constante. (Gaetani, 2003)
*
GESTÃO PÚBLICA POR RESULTADO
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Estado*, documento que
fundamenta o processo, a principal inovação da mudança diz respeito à
forma de controle, não mais baseado em processos, mas sim em resultados.
Teoria Burocrática: os processos são desenhados priorizando o controle dos
gastos
Reforma do Estado baseado em aspectos gerenciais: os processos são
desenhados para permitir melhores resultados, transparências e práticas de
accountability por meio de indicadores.
GESTÃO PÚBLICA POR RESULTADO
Em consonância com o art. 70 da CF 1988, criou-se um incentivo forte para o
TCU atuar em auditorias operacionais, assim, a partir de 1998, o TCU passou
a exigir da administração pública federal a criação de indicadores de
desempenho com base nos critérios de economicidade, eficiência, eficácia e
efetividade.
Gestão Por 
Resultado
Auditoria 
Operacional
GESTÃO PÚBLICA POR RESULTADO
Os critérios de economicidade, eficácia, eficiência e efetividade dos
projetos/programas no setor público passaram a ser utilizados a partir da
década de 1990, com a implementação dos modelos de gestão orientada por
resultados, que seguem o paradigma de administração gerencial nos moldes
da reforma administrativa de 1995, ver BRESSER-PEREIRA(2001).
GESTÃO POR RESULTADO
A Gestão Por Resultado é um modelo em que o setor público passa a adotar uma
postura mais empreendedora, voltada para o cidadão como cliente e buscando
padrões ótimos de eficiência, eficácia e efetividade, com ética e transparência. É
uma gestão que busca reduzir custos para a sociedade e compromete o Estado
com a satisfação dos cidadãos. É um modelo em que o governo é um meio e não
um fim em si mesmo (HOLANDA, 2006).
Neste modelo, o poder público precisa dialogar continuamente com a sociedade e 
utilizar intensamente os procedimentos de monitoramento e avaliação, inclusive 
sob o ponto de vista do cidadão como cliente principal.
GESTÃO POR RESULTADO
Em termos práticos, a GPR implica:
1) Definir de forma clara e objetiva o problema de desenvolvimento que será 
tratado;
2) Identificar os beneficiários e elaborar programas e projetos que atendam às
suas necessidades;
3) Definir os resultados esperados de modo realista, com base em análises 
adequadas;
4) Aperfeiçoar os mecanismos e critérios de alocação e controle de recursos e,
ao mesmo tempo, dar autonomia e responsabilidades aos gestores;
5) Monitorar o progresso em direção aos resultados e os recursos utilizados,
usando indicadores de desempenho apropriados;
GESTÃO POR RESULTADO
Continuação:
6) Identificar e gerenciar os riscos, considerando os resultados esperados e os
recursos necessários;
7) Aumentar o conhecimento através de lições aprendidas e integrá-las nos 
processos de tomada de decisão;
8) Elaborar relatórios sobre os resultados obtidos e os recursos utilizados.
GESTÃO POR RESULTADO
No GPR, a ênfase desloca-se dos aspectos operacionais da gestão de projetos e
seus resultados imediatos para uma ótica mais abrangente, incorporando os
impactos das ações governamentais sobre a vida da população e o processo de
desenvolvimento.
É um modelo que se diferencia da gestão pública tradicional, que é mais voltada
para o controle interno e para a conformidade dos custos orçados, onde a
burocracia é um fim em si mesma e o governo é lento e ineficiente.
GESTÃO POR RESULTADO
Em síntese, a GPR prioriza o atendimento ao cidadão como cliente, é pró-
ativa, toma iniciativas e tem autonomia gerencial. Além do mais, sem
negligenciar a qualidade dos processos, adota o controle por objetivos e
metas, gerando resultados para a sociedade que atendam às demandas
dos cidadãos como clientes. Dessa forma, ganha importância a
mensuração dos resultados, o que remete a questão para as atividades de
monitoramento e avaliação.(HOLANDA, 2008)
APLICAÇÃO DA GESTÃO POR RESULTADO
Modelo do Governo do Estado do Ceará
Em 2017, por meio do Decreto Nº 32.216, de 08 de maio de 2017, Governo do Estado
do Ceará formalizou que adota a Gestão para Resultados (GpR) como um modelo de
gestão consubstanciado no conjunto de processos e ações funcionais e temáticas,
integradas de forma multissetorial e estratégica, definindo os seguintes princípios
para o modelo:
• Foco em públicos-alvo claros e inequívocos;
• Orientaçãopara resultados, numa perspectiva de longo prazo;
• Flexibilidade e agilidade administrativa;
• Valorização e comprometimento profissional com resultados;
• Governança pública integrada, convergente e colaborativa;
• Participação e controle social no governo; e
• Sustentabilidade fiscal e financeira.
https://www.seplag.ce.gov.br/planejamento/menu-gestao-para-resultados/acordos-de-resultados/
GESTÃO POR RESULTADO
Antes do modelo GPR formalizado em 2017, o Estado já havia implantado um
modelo de GPR em 2005 no Governo do Lúcio Alcântara.
Etapas do GPR adotado pelo Governo do Estado do Ceará em 2005
1. Planejamento
O conhecimento da realidade que se quer trabalhar e formulação do problema (
situação real comparada com uma ideal, ou desejável);
Análise das causas e conseqüências, que se constituem no estabelecimento de
relações esperadas, ou teóricas, de causa e efeito.
Elaboração/Formulação dos planos, programas e das políticas públicas,
estabelecendo princípios, estratégias, diretrizes, objetivos e as metas de resultado e
impacto, ou de mudanças pretendidas sobre a realidade.
Previsão dos custos e recursos (orçamento) e definição das atividades/processos
para a realização dos produtos.
GESTÃO POR RESULTADO
Etapas do GPR adotado pelo Governo do Estado do Ceará em 2005
2. Implementação
Início das atividades para a realização dos produtos que foram planejados
Avaliar a consistência das proposições e da adequação dos recursos alocados aos 
produtos, resultados e impactos pretendidos.
Obtenção de informações e alimentação do processo de monitoramento, bem
como diálogo com os interessados pelos programa e política pública
Obtenção de elementos para avaliar a eficiência e a eficácia da geração do 
produto.
GESTÃO POR RESULTADO
Etapas do GPR adotado pelo Governo do Estado do Ceará em 2005
3. Monitoramento e Avaliação
Monitoramento e avaliação são atividades distintas, mas que se relacionam,
passando a primeira a subsidiar a segunda
Acompanhamento sistemático dos processos e da utilização dos recursos, tendo 
em vista detectar desvios entre o projetado e o executado;
Aferição dos resultados e impactos decorrentes da implementação dos programas 
e projetos. 
Verificação do que se aprendeu para a melhoria atual e futura de critérios de 
alocação de recursos e redesenho da política.
GESTÃO POR RESULTADO
Lembrete
Monitoramento
É o acompanhamento de indicadores selecionados, com o objetivo de medir o
progresso de todas as etapas de uma política/programa.
É contínuo, frequente e acontece durante a intervenção.
Avaliação
É uma pesquisa que busca respostas sobre um programa ou política.
Acontece antes (ex-ante), durante e após a intervenção (ex-post).
Pergunta avaliativa: Como os custos se comparam com os benefícios gerados pelo
projeto/programa?
Fluxograma do GPR adotado pelo Governo do Estado do Ceará em 2005
CONTROLADORIA PÚBLICA E A GESTÃO POR RESULTADO
Como se enquadra a Controladoria Pública na Gestão Por Resultado?
1. A controladoria fornece e dá confiança à informação. O conjunto de informação
é importante para a gestão por resultados, pois irá subsidiar os planos, as
estratégias, os indicadores e as decisões de governança e dos gestores.
2. A controladoria avalia os riscos, os controles internos dos processos, os
indicadores chaves de desempenho, o desempenho da gestão, alimentando o
ciclo das políticas/programas adotados, o que repercute na gestão da
organização.
3. A controladoria promove a transparência e a responsabilização na prestação de
contas dos agentes públicos no que tange à apresentação dos seus resultados
de forma que seja acessível para a sociedade.
EXERCÍCIO
Marque a opção que não está compatível com a lógica gerencial do Modelo de
Gestão Por Resultado:
( ) Otimização do uso dos recursos, buscando ofertar mais serviços com menos 
impostos.
( )Produção de bens e serviços públicos com transparência e accountablity.
( )Utilização de Mecanismos internos de desempenho/incentivos e mensuração.
( )Contratação de pessoal somente por meio de contrato de gestão.
INDICADORES DE DESEMPENHO
A utilização de indicadores de desempenho para aferir os resultados alcançados pelos
administradores é uma metodologia que está relacionada ao conceito de
gerenciamento voltado para resultados (Results Oriented Management – ROM). TCU
2000.
O Estado é responsável por um grande número de operações e projetos, assim é
preciso quantificar ou qualificar os parâmetros que permitam às equipes gerenciais,
dirigentes, políticos e cidadãos conhecer, opinar e decidir acerca dos múltiplos e
complexos arranjos governamentais, o que faz dos indicadores de desempenho
instrumentos fundamentais para a gestão pública voltada para resultados,
MPOG(2010).
INDICADORES DE DESEMPENHO
Conceitos de Indicadores de Desempenho
"Indicador é uma variável quantitativa ou qualitativa de interesse,
relacionada à intervenção e seus resultados, ou ao contexto em que ocorre.“
OCDE, 2023.”
Um indicador de desempenho é um número, percentagem ou razão que
mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar esta medida
com metas preestabelecidas, TCU 2000.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Conceitos de Indicadores de Desempenho
Do ponto de vista de políticas públicas, os indicadores são instrumentos que
permitem identificar e medir aspectos relacionados a um determinado
conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção na
realidade.
A principal finalidade de um indicador é traduzir, de forma mensurável,
determinado aspecto de uma realidade dada (situação social) ou construída
(ação de governo), de maneira a tornar operacional a sua observação e
avaliação, MPOG (2010).
INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores podem ser:
• Indicadores quantitativos, que descrevem um fenômeno a partir de 
números;
Exemplo: taxa de abandono no Ensino Médio, percentual de alunos que 
participaram de uma atividade, número de escolas.
• Indicadores qualitativos, que descrevem características intangíveis,
através de variáveis nominais ou ordinais.
Exemplo: nível de satisfação com um treinamento, confiança de jovens na 
política.
INDICADORES DE DESEMPENHO
• Indicadores unidimensionais se referem a uma única dimensão ou aspecto;
Exemplo: PIB per capita, proporção dos alunos com aprendizado adequado 
em Matemática.
• Indicadores multidimensionais combinam um conjunto de medidas de 
diferentes dimensões em um único indicador.
Exemplo: Índice de Desenvolvimento Humano, Índice de Desenvolvimento da 
Educação Básica, Indicadores de Pobreza
INDICADORES DE DESEMPENHO
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E INDICADOR DE DESEMPENHO
A expressão indicador de desempenho é também normalmente utilizada no
sentido de medição de desempenho. Entretanto, é possível estabelecer-se
uma distinção entre ambas.
Medições de desempenho são efetuadas quando os aspectos do
desempenho podem ser mensurados diretamente e quantificados com
facilidade.
Exemplos: quilometragem de estradas conservadas; número de alunos
matriculados no 1o grau.
INDICADORES
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E INDICADOR DE DESEMPENHO
Indicadores de desempenho são utilizados quando não é possível efetuar tais
mensurações de forma direta. São uma alternativa para a medição do desempenho,
embora não forneçam uma mensuração direta dos resultados.
Exemplo: a utilização do índice de repetência na 1a série do 1o grau, como um dos
fatores a serem considerados na formação de um indicador de desempenho para
medir a efetividade do ensino de 1º grau.
Assim, os indicadores de desempenho podem fornecer uma boa visão acerca do
resultado que se deseja medir, mas são apenas aproximações do que realmente está
ocorrendo, necessitando, sempre, de interpretação no contexto em que estão
inseridos.
INDICADORES
Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis (métricas*) 
provenientes de um dos seguintes grupos: 
Custo: custo unitário, custo total programado
Tempo: prazos estabelecidos, tempo por tarefa
Quantidade: produção total, demanda atendida,