Unidade 05 Remunerando pessoas

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Conteudista
Prof.ª Me. Viviane Spadaro Di Gesú
Revisão Textual
Aline de Fátima Camargo da Silva
Remunerando Pessoas
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Objetivos da Unidade .............................................................................................................................3
Introdução ..................................................................................................................................................4
Salário e Remuneração são Sinônimos? ...........................................................................................6
Remuneração Tradicional – Fixa e Direta ................................................................................................... 8
Remuneração Variável ..........................................................................................................................................9
Nova Tendência em Remuneração – Remuneração Estratégica ...............................12
Remuneração por Habilidade......................................................................................................................... 14
Participação Acionária .........................................................................................................................................15
Distribuição de Ganhos .......................................................................................................................................15
Remuneração por Resultado ...........................................................................................................................16
Remuneração por Competências ................................................................................................................17
Remuneração Indireta – Benefícios ............................................................................................................ 18
O Programa de Benefícios .............................................................................................................................. 20
Benefícios e Responsabilidade Social .......................................................................................................22
Em Síntese ............................................................................................................................24
Atividades de Fixação ......................................................................................................................... 25
Material Complementar ..................................................................................................................... 26
Referências ............................................................................................................................................. 27 
Gabarito ................................................................................................................................................... 29
Sumário
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Atenção, estudante! Aqui, reforçamos o acesso ao conteúdo on-line para 
que você assista à videoaula. Será muito importante para o entendimento 
do conteúdo.
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zação é para consulta off-line e possibilidade de impressão. No entanto, re-
comendamos que acesse o conteúdo on-line para melhor aproveitamento.
• Explorar o subsistema de manutenção de pessoas correspondente ao Processo 
de Remuneração e suas variáveis;
• Compreender a diferença entre Salário e Remuneração;
• Estudar os benefícios obrigatórios e os facultativos;
• Entender quais são as verbas que entram no cálculo da Remuneração e as que 
entram no cálculo do Salário;
• Conhecer os diferentes tipos de Remuneração.
Objetivos da Unidade
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VOCÊ SABE RESPONDER?
Você já se perguntou sobre quais os critérios para remunerar adequadamente um 
colaborador?
Introdução
Vamos iniciar os estudos a partir dos conceitos de remuneração para melhor com-
preender sua importância nos processos de Recursos Humanos.
Vamos identificar os tipos de remuneração em:
• Remuneração Fixa;
• Remuneração Direta e Indireta;
• Remuneração Variável;
• Remuneração por Competências;
• Remuneração Estratégica;
• Programa de Benefícios.
A seguir, a Figura mostra a hierarquia dos Processos de Remuneração:
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Direta
Remuneração
Indireta
Variável
Competências
Programa de
Benefícios
Estratégica
Figura 1 – Hierarquia dos processos de remuneração
Fonte: Elaborada pela autora
#ParaTodosVerem: a imagem mostra um diagrama em forma de mapa mental. No topo, há “Remuneração”, 
abaixo, interligado por uma linha, estão os termos “Direta”, “Indireta”, “Variável”, “Competências”, “Estratégica” e 
“Programa de benefícios”. Fim da descrição.
Salário ou remuneração se refere ao conjunto de vantagens atribuídas aos funcioná-
rios de uma Empresa em contrapartida aos serviços prestados à essa Empresa que o 
contratou, em quantia suficiente para satisfazer as necessidades próprias e da família.
É importante lembrar de que, conforme mostra a imagem a seguir, a remuneração 
é proporcional ao cargo, sendo, portanto, justa e equilibrada quando atribuída aos 
membros das Equipes.
Figura 2 – Salário
Fonte: Freepik
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Salário e Remuneração 
são Sinônimos?
A resposta é não!
O Salário é o pagamento em espécie, ou seja, em dinheiro, basicamente corres-
ponde à mensuração do valor relativo do cargo e do valor pago pelo mercado. Já a 
Remuneração inclui questões, como alimentação e moradia, entre outras, por exem-
plo, a gorjeta, nos casos de funções em que elas sejam possíveis.
A remuneração compõe itens não financeiros, como uma viagem oferecida pela 
Empresa ao colaborador como mérito ao trabalho, por exemplo.
Figura 3 – Salário e remuneração
Fonte: Freepik 
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Reflita
O que tem mais valor para um funcionário? Aumentos finan-
ceiros no seu salário ou regalias e benefícios concedidos pela 
Empresa, como um dia no SPA com tudo incluso, um carro 0km 
para uso profissional e pessoal com combustível a vontade? 
Difícil responder a essa pergunta, não é mesmo? Sem dúvida, 
cada pessoa entende de forma diferente o valor do que rece-
be em troca do seu bom desempenho no trabalho. Claro que, 
se pudermos acessar todos os benefícios, certamente, ficaría-
mos muito satisfeitos, mas a escolha de um ou outro é bastante 
particular. Cabe, portanto, à Empresa decidir, com base na sua 
visão estratégica, o que atenderia mais seu colaborador. Uma 
análise de perfil deles pode nos dar pistas nessa direção. 
É importante que você conheça a diferença entre os dois conceitos, pois algumas 
verbas, como o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), as férias e o 13º 
Salário são calculadas sobre a remuneração; já outras, como o adicional noturno e o 
repouso semanal remunerado, são calculadas pelo salário.
Devemos observar, como futuros gestores, que a remuneração é uma poderosa fer-
ramenta para a retenção de talentos, além de fazer com que o colaborador se envol-
va mais com o trabalho. Ela está ligada ao fator comprometimento.
Quando os salários não são bem determinados, geram insatisfação e desestimulam 
o funcionário, colocando em risco os resultados de uma Organização. Um colabora-
dor que entende estar sendo explorado pela Empresa tem comportamento negativo 
em relação a ela. Assim, uma forma adequada de determinar o valor do salário é por 
meio das pesquisas salariais:
Figura 4 – Pesquisas salariais
Fonte: Freepik
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Agora, vamos então entender um pouco mais acerca dos tipos de remuneração. 
Começaremos a partir da remuneração tradicional caracterizada como fixa e direta.
Remuneração Tradicional – Fixa e Direta
A remuneração fixa é um conceito que foi desenvolvido no início do século XX, para 
compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários em uma época de es-
tabilidade e de permanência.
Praticar a remuneração fixa tem seus ganhos e perdas. Por um lado, é indiscutível 
dizer que ela:
• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da Organização) e 
o equilíbrio externo(consistência dos salários da Empresa com os segmentos 
de Mercado);
• Padroniza os salários dentro da Organização, facilitando a administração dos 
salários e o seu controle centralizado.
Mas, segundo Chiavenato (2005), não apresenta motivação intrínseca, pois, muitas 
vezes, os salários são iguais, mas os desempenhos não. 
A seguir, observe a situação ilustrada: dois colaboradores que ganham o mesmo 
salário apresentam interesse, desempenho e, consequentemente, resultados bem 
diferentes.
Figura 5 – Desempenho
Fonte: Adaptada do Freepik
Dessa forma, entendemos que a remuneração fixa, normalmente, não consegue mo-
tivar as pessoas para a superação de metas e objetivos ou para a melhoria contínua de 
suas atividades. Além disso, não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação 
de responsabilidades e riscos, atuando como elemento de conservação da rotina.
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Trabalhar somente com base na remuneração fixa pode não ser vantajoso para a 
Empresa exatamente por esse aspecto de geração de letargia e conformismo. Os de-
safios podem passar a ser evitados e rejeitados. Cabe, portanto, a cada Organização 
administrar sua forma de remuneração, prestando atenção a essas vantagens e a 
essas desvantagens.
É sabido que a maioria das Empresas pratica a remuneração direta fixa, a qual não 
depende do desempenho do colaborador, que recebe, no final do mês, o que está 
previsto em seu Contrato de Trabalho, mesmo que tenha trabalhado menos, por 
exemplo, por diminuição das vendas.
Uma importante discussão vem ocorrendo sobre a mudança do Sistema de 
Remuneração Direta Fixa para um Sistema de Remuneração Direta mais estratégico, 
associando a remuneração ao desempenho do funcionário.
Uma sugestão para os colaboradores de qualquer Setor é que a remuneração tenha 
uma parte fixa e uma parte variável, como comissão, Participação nos Resultados, 
premiação ou gratificação, dependendo de seus resultados. Esse seria um bom ca-
minho para incentivar o funcionário a buscar objetivos e resultados.
 
Remuneração Variável
A remuneração variável ajusta a remuneração às diferenças individuais dos colabora-
dores, ao desempenho e ao alcance de metas e resultados, servindo como motivação 
intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à autorrealização, na medi-
da em que premia o bom desempenho e incentiva o desempenho acima do comum.
Figura 6 – Colaboradores
Fonte: Getty Images
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Como remuneração variável, enquadram-se os valores pagos como Participação nos 
Lucros (PLR), Bônus por Alcance de Resultados, Comissões e Participação Acionária, 
entre outros. Chiavenato (2005, p. 224) afirma, ainda, que:
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para 
saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação às pessoas cami-
nham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas de-
sempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.
Chiavenato (2005, p. 224)
Esse autor nos lembra a importância do feedback. É preciso deixar óbvio o que 
exatamente a Organização espera do colaborador. Trata-se de um Processo de 
Comunicação. Não é possível cobrar algo de que não se foi previamente acordado.
É claro que, para que isso seja possível, a Empresa deve fazer sua parte, apoiando as 
ações de suas Equipes, suprindo-as com os devidos recursos e apoio.
Importante
O Programa de Remuneração Variável é aquele em que uma 
parte da remuneração se baseia em alguma medida de desem-
penho, individual e/ou organizacional. Sendo assim, as quantias 
recebidas variam de acordo com a medição de desempenho 
(Robbins, 2010).
Saiba Mais
Você sabia que para aferir o desempenho de um colaborador 
existem metodologias específicas? Segundo Caetano (1990), a 
avaliação do desempenho profissional, como Sistema Formal e 
Sistemático de apreciação do trabalho desenvolvido pelos cola-
boradores de uma Organização, emergiu como componente da 
Gestão de Recursos Humanos praticamente desde que a ges-
tão das Organizações começou a ser teoricamente elaborada 
e sistematizada. Dessa forma, para comprovar o desempenho 
bom ou ruim de um funcionário, é preciso promover uma avalia-
ção que trará considerações acerca de cada indivíduo. Trata-se 
de um instrumento valioso para a gestão.
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Figura 7 – Desempenho do colaborador
Fonte: Getty Images
A soma da remuneração fixa e da remuneração variável resulta na remuneração total.
Observe a Figura a seguir:
Remuneração
Fixa
Remuneração
Variável
Remuneração
Total
Figura 8 – Representação dos processos de remuneração: fixa, variável e total
Fonte: Elaborada pela autora
#ParaTodosVerem: a imagem mostra três formas retangulares lado a lado, entre elas, passa uma seta da es-
querda para a direita. Nos retângulos há os termos “Remuneração fixa”, “Remuneração variável” e “Remuneração 
total”. Fim da descrição.
Agora, que você conhece a diferença entre remuneração fixa e remuneração variá-
vel, se recebesse uma proposta de emprego, com acréscimo de 50% no seu salário 
atual, você tomaria a sua decisão com base em quais critérios?
Lembre-se de refletir sobre essa questão quando surgir uma oportunidade!
A tendência existente no Mercado é de que a fatia referente aos ganhos de remune-
ração variável sejam frações maiores do todo. Sendo assim, as Organizações deter-
minam uma proporção maior na participação dos ganhos de remuneração variável 
dentro da remuneração total.
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Essa tendência vai ao encontro de uma necessidade de diminuição dos custos 
fixos das Empresas para, desse modo, adquirirem maior flexibilidade e capacida-
de de adequação às alterações no contexto macroeconômico, inclusive às crises 
mundiais, às oscilações econômicas de Mercado e à demanda de seus produtos 
e serviços;
A remuneração variável é um fator que onera menos a Organização e é paga somen-
te depois de já ter sido visualizado algum ganho para a Empresa.
Devemos observar que a remuneração variável pode ser um importante recurso de 
direcionamento e incentivo à força de trabalho, desenvolvendo, assim, diversas pos-
sibilidades de ganhos para os colaboradores quando alcançam resultados previstos 
anteriormente no Planejamento Estratégico da Empresa.
Para o sucesso de Planos de Remuneração Variável, entretanto, é relevante destacar 
alguns aspectos, tais como:
• Garantia de alinhamento dos objetivos departamentais, grupais e individuais 
aos objetivos e metas estratégicas da Organização;
• Definição de Metas com Indicadores de performance e objetivos, que garan-
tam clareza no processo de avaliação dos resultados alcançados;
• Transparência no Processo de Gestão e apuração dos resultados alcançados e 
na comunicação dessas informações;
• Gestão dos Processos de Comunicação voltados para o plano.
A remuneração variável pode ser considerada um importante instrumento, que au-
xilia e fortalece o alcance de mudanças na Empresa, o trabalho em equipe e os con-
ceitos de qualidade.
Nova Tendência em Remuneração 
– Remuneração Estratégica
Diferentemente da remuneração tradicional que, segundo Lawler III (1990), reflete, 
em última instância, uma forma de pensar, o trabalho e a relação com as pessoas 
que se encaixam bem em um Sistema de Gestão burocrático, fortemente hierarqui-
zado e voltado para o controle rígido, temos a remuneração estratégica, com outro 
olhar, voltada para práticas modernas de valorização e incentivo do colaborador.
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Podemos descrever a remuneração estratégica como modelo de compensação 
atrelada a certa forma de avanço, de movimento, de desenvolvimento em médio e 
longo prazos, nos quais os colaboradores recebem um plus (algo a mais) na medida 
de sua contribuição para o sucesso do negócio (Marras, 2011).
Barret (1991) destaca que a principal diferença entre as abordagens tradicional e 
estratégica de remuneração está no fato de que a primeira abordagem remunera 
a habilidade requerida e prevista na descrição de cargo; enquanto na remuneração 
estratégica, a compensação está voltada para o nível de habilidade da pessoaque 
desempenha o trabalho como um todo.
A remuneração estratégica está atrelada a resultados, compensando o funcionário 
que se esforçou mais e que alcançou índices melhores. Remunera por comporta-
mento, por pró-atividade, por atitudes. Alguns modelos de remuneração estratégica 
praticados no Mercado estão apresentados na Figura 9, a seguir:
Remuneração
por Resultados
Distribuição
de Ganho
Participação
Acionária
Remuneração
por Habilidade
Figura 9 – Exemplos de modelos de remuneração estratégica
Fonte: Elaborada pela autora, 2023
#ParaTodosVerem: a imagem mostra um diagrama formado por 4 retângulos, um abaixo do outro, interligados 
por seta. De cima para baixo, em cada um deles há os termos “Remuneração por habilidade”, “Participação acio-
nária”, “Distribuição de ganho” e “Remuneração por resultados”. Fim da descrição.
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A remuneração estratégica, conforme mostra a Figura a seguir, pode ser, portanto, 
focada em habilidades e resultados, oferecendo participação acionária e distribui-
ção de ganhos.
Figura 10 – Ganhos
Fonte: Freepik
Remuneração por Habilidade
A remuneração por habilidade é um processo que valoriza avanços quando o 
trabalhador aprende uma nova habilidade, avaliando o desenvolvimento dos co-
nhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades previamente definidas em 
cada tarefa exercida.
Saiba Mais
O que exatamente é uma habilidade? É o domínio de uma técni-
ca? É o conhecimento de uma área? É competência? Habilidade, 
segundo Picarelli Filho e Wood Jr. (1997), é a capacidade de re-
alizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade 
com determinados padrões exigidos pela Organização.
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Participação Acionária
A participação acionária é um modelo de remuneração variável que se aplica, nor-
malmente, nos níveis estratégicos da Organização e consiste em remunerar os re-
sultados conseguidos por meio da concessão de ações da Empresa.
Figura 11 – Participação acionária
Fonte: Freepik
Segundo Pontes (1998), quando a Empresa permite que um funcionário seja acionis-
ta, passa a ter corresponsáveis diretos por seu fracasso ou por seu sucesso, fazendo 
com que os próprios funcionários ajudem a alcançar resultados positivos e satisfa-
tórios ou resultados indesejados.
Distribuição de Ganhos
A distribuição de ganhos é um modelo de remuneração praticado nos níveis infe-
riores da Organização. Baseia-se em um Sistema de “participação” com sugestões 
e ideias, que são analisadas por um Comitê e, se aceitas, são colocadas em prática.
Dos resultados obtidos com base nessas ideias, distribuem-se os dividendos entre a 
Empresa e seus autores, conforme valores previamente estabelecidos.
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Figura 12 – Distribuição de ganhos
Fonte: Freepik
As Empresas que adotam a distribuição de ganhos no Brasil, de acordo com Marras 
(2002), focam-se em dois campos de interesse:
• Incrementar a remuneração de seus funcionários: possibilita gratificações que, 
de alguma forma, representam um ganho a mais, tornando-se interessante 
para o funcionário na medida em que o ganho surge como a possibilidade de 
satisfazer necessidades materiais e pessoais;
• Implantar o estabelecimento de um vínculo participativo: o funcionário se sen-
te comprometido em encontrar soluções para os problemas que estão direta-
mente ligados à saúde organizacional da Empresa.
Remuneração por Resultado
A remuneração por resultado vincula o desempenho à produtividade e à qualidade 
dos resultados organizacionais, o que estimula o trabalhador a buscar a otimização 
do seu trabalho e o cumprimento das metas que se propôs a alcançar.
A Empresa estabelece as metas a serem atingidas e os empregados recebem grati-
ficação periódica, em função do alcance dessas metas.
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Figura 13 – Resultados
Fonte: Fotolia
No Brasil, grandes Organizações introduziram, há algum tempo, Sistemas de 
Remuneração Estratégica, tais como IBM, AMIL, Brasmotor, Copesul, Embraer, 
Merck Sharp & Dohome, Promon, Samarco e Xerox e outras:
O engajamento do homem ao trabalho dá-se a partir do momento em 
que ele percebe que o que ele busca, o que quer e o que precisa poderá 
ser atendido. A cobrança sobre os colaboradores, hoje, induz ao entendi-
mento de que o “bom funcionário”é aquele que melhor se adapta a novos 
conceitos e ideias, aquele que mais rapidamente aprende novas habilida-
des e aquele que, de forma mais efetiva, colabora em equipe em prol do 
resultado global. Em virtude disso, Wood Jr e Picarelli Filho (2004) adver-
tem que a maneira pela qual se remunera esse tipo de funcionário jamais 
poderia ser a mesma de alguns anos atrás.
Kanaane (1999, n.p.)
Remuneração por Competências
A remuneração por competência é relacionada à/às/ao:
• Aprendizagem do colaborador;
• Desenvolvimento de habilidades previamente fixadas como metas pela Empresa;
• Atitudes do colaborador mediante seu trabalho – Fator comportamental.
Conforme o trabalhador avança em seu nível de competência, avança também, 
progressivamente, em termos de recompensa financeira, ou seja, sua remuneração 
pode crescer em proporção direta à evolução de suas competências.
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Recompensa
Financeira
Nível de
Competência
Figura 14 – Representação da relação do nível de competência x recompensas financeiras 
no processo de remuneração por competências
Fonte: Elaborada pela autora
#ParaTodosVerem: a imagem mostra que no centro há uma linha azul; do lado esquerdo, há uma seta apontando 
para cima, na parte de cima da linha e o termo “Recompensa financeira” abaixo da linha. Do lado direito, a seta 
está abaixo da linha, e acima dela está o termo “Nível de competência”. Fim da descrição.
A remuneração por competências é mais adequada aos níveis táticos e estratégicos 
da Organização, bastante indicada para Empresas que operam em ambientes muito 
competitivos, nos quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.
Saiba Mais
Você sabia que quando analisamos a competência de um indi-
víduo mediante sua função atual e identificamos uma distância, 
isto é, verificamos que, por exemplo, a função exige 5 compe-
tências, porém o colaborador apresenta 3 competências, te-
mos aí um GAP de competência? Gap significa “vão”, ou seja, 
uma carência, falta, que não permite o preenchimento adequa-
do. Para que não se perca o sentido de ter esse colaborador na 
respectiva função, é preciso orientá-lo para o desenvolvimento 
dessas 2 competências faltantes.
Remuneração Indireta – Benefícios
Quando nos referimos à remuneração indireta, tomamos como base a remuneração 
do trabalhador + os benefícios atrelados à essa remuneração. 
Os benefícios podem e devem ser utilizados de maneira estratégica, levando em con-
sideração a posição hierárquica ou a necessidade de reter um talento na Organização.
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Existem benefícios com impacto mais positivo no colaborador, como os relacio-
nados à saúde, à segurança e à Educação. Por isso, cabe à Empresa analisar quais 
benefícios melhor atendem às demandas de seus funcionários.
Uma maneira de captar e atrair talentos é oferecer, além de um salário equiparado ao do 
Mercado, um pacote de benefícios, como Plano de Saúde, Plano Odontológico, Seguro 
de Vida, Previdência Privada e Bolsa de Estudos, entre outros, amenizando, assim, a pre-
cariedade da Saúde e da Educação oferecidas em nosso país para o colaborador.
Figura 15 – Benefícios
Fonte: nextavenue.org
Um plano de benefícios pode trazer vantagens como:
• Menor absenteísmo;
• Menor rotatividade;
• Aumento do comprometimento;
• Maior dedicação do colaborador;
• Ausência de incidência de encargos sociais.
Além disso, alguns benefícios podem gerar dedução de impostos para a Organização.
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Os benefícios causam um efeito psicológico nos colaboradores no sentido de im-
portância e cuidado com ele e com sua família. É por essa razão, que eles são bem-
-vindos e mensalmente esperados.
Figura 16 – Benefícios
Fonte: Freepik
Para Lacombe (2007), os benefícios são fundamentais para manter os empregados 
satisfeitos com a Organização, sendo importanteque todos saibam as vantagens de 
cada benefício oferecido.
O Programa de Benefícios
O Programa de Benefícios é um conjunto de Programas ou Planos oferecidos por 
uma Organização aos funcionários, complementando o Sistema de Salários, e que 
constitui aspectos importantes do Pacote de Remuneração. O benefício é uma for-
ma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a 
satisfação de suas necessidades profissionais.
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 82), “Benefícios respondem por parte con-
siderável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de 
ofertas de emprego.”
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Figura 17 – Pacote de remuneração
Fonte: Freepik
Podemos dizer que é um importante meio para a manutenção dos funcionários, tra-
balhando a satisfação deles, podendo até impactar sua produtividade.
Os benefícios sociais podem ser financiados total ou parcialmente pelas Empresas 
(com ou sem participação do colaborador). Por vezes, também variam de acordo 
com o nível hierárquico, como diretores, gerentes, funcionários administrativos ou 
da produção, entre outros. Relacionam-se, dessa forma, com os objetivos em lon-
go prazo da Organização (Wood Jr.; Picarelli Filho, 2004), reforçando estabilidade, 
comprometimento e lealdade com o empregado.
Os benefícios podem ser classificados como:
• Benefícios legais: exigidos pela Legislação Trabalhista, Previdenciária ou pelos 
Sindicatos. Por exemplo: 13º salário, férias, hora-extra, salário-família,aposenta-
doria, vale transporte, entre outros;
• Benefícios espontâneos: concedidos pela Empresa (não exigidos por Lei). Por 
exemplo: gratificações, Seguro de Vida, refeições, Assistência Médica etc.
Dessa feita, os benefícios podem ser econômicos, recreativos ou facilitadores, a de-
pender de sua finalidade.
Um bom Plano de Benefícios pode trazer inúmeras vantagens, tanto para o empre-
gado quanto para a Empresa, por exemplo:
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• Maior envolvimento do colaborador com o seu trabalho e, consequentemente, 
com a Empresa;
• Maiores chances de atrair e manter talentos;
• Diminuição da rotatividade e do absenteísmo;
• Aumento da motivação;
• Melhora da qualidade de vida dos funcionários.
Figura 18 – Qualidade de vida
Fonte: Freepik
Benefícios e Responsabilidade Social
As Empresas que oferecem benefícios aos seus colaboradores demonstram o grau 
de sua Responsabilidade Social. Algumas delas vão além dos benefícios legais, bus-
cando compensar os esforços desses funcionários e, consequentemente, aumen-
tando sua qualidade de vida.
23
Reflita
Se você fosse o gestor de RH da Empresa, você ofereceria para 
os colaboradores benefícios como bailes na sexta à noite, ver-
bas para piqueniques com os familiares, passatempos na for-
ma de jogos dentro do espaço físico da Organização? Muitas 
vezes, esses benefícios mais “exóticos” chamam a atenção do 
funcionário, permitindo-lhe uma dose de descontração e des-
compressão. Elementos que, hoje, sabemos ser fundamentais 
para o desempenho do indivíduo.
Figura 19 – Lazer
Fonte: Freepik
O tema responsabilidade social está, mais do que nunca, na pauta das Empresas por 
estar vinculado à ideia de sustentabilidade.
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Em resumo, ao longo deste estudo, mergulhamos profundamente no subsistema 
de manutenção de pessoas, focalizando o Processo de Remuneração e suas diver-
sas variáveis. Compreendemos claramente a distinção entre Salário e Remuneração, 
exploramos tanto os benefícios obrigatórios quanto os facultativos, e discernimos 
quais verbas estão envolvidas no cálculo da Remuneração e quais estão relacionadas 
ao Salário. Além disso, adquirimos conhecimento sobre a diversidade de tipos de 
Remuneração existentes. Esse aprendizado abriu nossos olhos para a complexidade 
e a importância da gestão eficaz da remuneração, permitindo-nos tomar decisões 
informadas e estratégicas na área de recursos humanos.
Em Síntese
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1 – Qual dos seguintes NÃO é um tipo comum de remuneração utilizada em orga-
nizações? Assinale a alternativa correta.
a. Salário fixo.
b. Comissão por vendas.
c. Bônus por desempenho.
d. Plano de saúde.
e. Ajuste salarial.
2 – Qual das alternativas a seguir pode ser considerado um objetivo de um progra-
ma de benefícios em uma organização? Assinale a alternativa correta.
a. Aumentar o lucro da empresa.
b. Reduzir a carga de trabalho dos funcionários.
c. Melhorar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional dos funcionários.
d. Aumentar a competitividade da empresa no mercado.
e. Reduzir o número de funcionários na empresa.
Atividades de Fixação
Atenção, estudante! Veja o gabarito desta atividade de fixação no fim 
deste conteúdo.
26
Remuneração e competências: retórica ou realidade?
https://bit.ly/2QB7CNv
As Perspectivas Motivacionais dos Colaboradores acerca do Programa de 
Remuneração Variável: um estudo de caso em uma Empresa do ramo imobiliário
PIRES, K. S.; SOUZA, P.; PERI, S. M. As Perspectivas Motivacionais dos Co-
laboradores acerca do Programa de Remuneração Variável: um estudo de 
caso em uma Empresa do ramo imobiliário; Periódico Científico Negócios em 
Projeção, v. 6, n. 12.
https://bit.ly/48TusmX
Leituras
Material Complementar
Prova Final – Remuneração 1
https://youtu.be/W-L3zB_-3ds
Prova Final – Remuneração 2
https://youtu.be/AXVMe5TGWvo
Prova Final – Remuneração 3
https://youtu.be/uf-dsm3fxdA
Prova Final – Remuneração 4
https://youtu.be/P_83VQkQ5Cc
Prova Final – Remuneração 5
https://youtu.be/F7AfLjBn1ZA
Prova Final – Remuneração 6
https://youtu.be/kIFBFNHcZxg
Vídeos
https://bit.ly/2QB7CNv
https://bit.ly/48TusmX
https://youtu.be/W-L3zB_-3ds
https://youtu.be/AXVMe5TGWvo
https://youtu.be/uf-dsm3fxdA
https://youtu.be/P_83VQkQ5Cc
https://youtu.be/F7AfLjBn1ZA
https://youtu.be/kIFBFNHcZxg
27
Referências
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29
Questão 1
d. Plano de saúde.
Justificativa: O plano de saúde e o vale-refeição não são tipos de remuneração di-
retamente pagos aos funcionários. Em vez disso, são benefícios adicionais ofere-
cidospelas empresas para melhorar o pacote de compensação e benefícios dos 
funcionários. Os benefícios, como plano de saúde e vale-refeição, não são conside-
rados parte do salário ou remuneração direta, embora façam parte do pacote total 
de compensação. As opções A, B e C são tipos comuns de remuneração em que os 
funcionários recebem pagamento com base em salário fixo, comissões por vendas 
ou bônus por desempenho, respectivamente.
Questão 2
c. Melhorar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional dos funcionários.
Justificativa: O principal objetivo de um programa de benefícios em uma organi-
zação é melhorar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional dos funcionários. Isso 
inclui fornecer benefícios que ajudem os funcionários a cuidar de sua saúde, equili-
brar suas responsabilidades pessoais e familiares, e melhorar sua qualidade de vida 
geral. Embora programas de benefícios possam ter outros impactos positivos, como 
aumentar a competitividade da empresa no mercado (opção D), o foco principal é o 
bem-estar dos funcionários.
Gabarito