Resumo Sistemas Produtivos I

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Resumo Sistemas Produtivos – Área 2
Conteúdo: Autonomação (Jidoka), Layout em U, TPM (Total Productive 
Maintenance), OEE (Overall Equipment Effectiveness), Heijunka, Gerenciamento 
Visual, MFV( Mapeamento Fluxo de Valor)
Conceito de Sistema Produtivo : “É um sistema que inclui a empresa inteira, todos 
os aspectos de pessoal, maquinário, materiais e informações”
 Autonomação:
• Definição : “A máquina é dotada de inteligência humana”
A autonomação faculta ao operador ou à máquina a autonomia de parar o 
processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.
Embora a autonomação esteja frequentemente associada à automação ela não é
um conceito restrito as máquinas. A autonomia para parar as máquinas é dos 
funcionários
• Autonomação x Automação :
à A total automação implica que o sistema é capaz de detectar qualquer 
anormalidade, decidir sobre a forma de correção e aplicá-la. Exige máquinas de 
alto custo para isso.
à A autonomaçao pode proporcionar até 90% desses benefícios com apenas 10% 
do investimento
“A porta é aberta para ter automação quando um primeiro processo torna-se 
automatizado. A grande divisão é quando de 75-100% dos processos são 
automatizados. Isso decorre em pouca flexibilidade, maior complexidade e custo.”
• Origens: Sakichi Toyoda à Tear auto-ativado
• Objetivos: “ A idéia central é impedir a geração e propagação de defeitos e 
eliminar qualquer anormalidade no processamento”
à A causa raiz da paralisação deve ser atacada
à Painéis Luminosos chamados de ANDONS ajudam a localizar erros e 
auxiliar os operadores na busca da soleção do problema
à Ataca, diretamente, 2 das 7 grandes perdas, Peças defeituosas e Espera.
• Pré-condições para poder parar a produção
à Estabilidade (4M’s), Materiais, método, mão de obra e máquinas
à Trabalho padronizado
à Takt Time
à Solução de Problemas
à Ativação do papel de líder de uma equipe
• Princípio da separação homem-máquina
“A implementação da autonomação implica na separação entre homem-máquina”
“Cria oportunidade do desenvolvimento da Multifuncionalidade, tornando-se um 
meio para reduzir custos de mão-de-obra”
• A Multifuncionalidade
“Operação de múltiplas máquinas”
à Opera várias máquinas sem relação com o fluxo de operações.
à Gera de 30 a 50% de aumento na produtividade sobre um período de ciclo
“Operação de múltilpos processos”
à Opera diversas máquinas seguindo o fluxo de fabricação do produto
à Gera de 50 a 100% de aumento na produtividade
Melhorias na produtividade à Dependente da demanda
à Baixas Taxas de Operação das máquinas
“Com o excesso de máquinas, a produção pode ser aumentada rapidamente 
durante picos de demanda”: 
Horas Extra (Curtos) Trabalhadores Temporários (Longos)
à Índice de Multifuncionalidade 
M = Σ nº de operações que cada trabalhador i domina 
Nº total de trabalhadores na linha x n
Onde n = nº total de trabalhadores na linha de produção
• O Layout em U: “O mais adequado a multifuncionalidade” 
Possibilita ao operador verificar a entrada e saída de peças, então quando o 
mesmo vê que as peças demoram a sair ele diminui a entrada de materiais
 Vantagens: 
à Trabalhador pode monitorar todas as máquinas com o mínimo de deslocamento
à Um único trabalhador pode monitorar entrada e saída da célula
à Requer rotação entre postos e equilíbrio nas cargas de trabalho
• Autonomação e fatores Humanos
à Autonomia para parar a linha e pedir ajuda
à Dispensa o constante estado de alerta
à Vantajosa em operações com grandes riscos
à Pode levar a intensificação do trabalho e morte por excesso dele (karoshi)
• Alargamento do trabalho x Enriquecimento do trabalho
“Acrescenta ao trabalhador outras tarefas de complexibilidade semelhante, NÃO 
há alteração no conteúdo do trabalho. Fácil de se obter em curto prazo”
“São mudanças qualitativas com aumento de respponsabilidade e uso pleno da 
habilidade. Maior investimento em treinamento e organização”
TPM – Total Productive Maintenance
“Nosso ideal é chegar ao ponto em que seremos nós a parar as máquinas e não 
mais elas a nos parar”
TPM x TRF – Similaridade entre tarefas, realização concomitante (reduz 
tempo da máquina parada), boa manutenção favorece trocas.
• Objetivos: 
à Valorização do conhecimento
à Aumento da disponibilidade dos equipamentos
à Quebra-Zero: defeito-zero, acidentes-zero, menos danos ao meio ambiente
Justificativa para o TPM : “ Em ambientes JIT, baixos estoques não são suficientes
para absorver paradas por quebras”
• Tipos de Manutenção
Quanto à centralização:
à Manutenção Centralizada : As operações são planejadas por um único 
departamento. As equipes de manutenção atendem a todos os setores e as oficinas 
de manutenção também são centralizadas.
à Manutenção Descentralizada : Atendimento mais rápido e especializado. A 
fábrica é dividida em setores, sendo que cada um fica a cargo de um grupo de 
manutenção apenas.
Quanto ao Tipo:
1. Manutenção Corretiva: 
à Conserto de quebra ou desempenho menor que o esperado
à Não é, necessariamente, a manutenção de emergência, pode-se optar por 
esperar até a quebra para consertar, a partir de previsões
2. Manutenção Preventiva
à Acontece de forma programada para evitar interrupções de emergência, usa-se 
informações dos fabricantes e a experiência adquirida com o trabalho
à Implica em Inspeção periódica e substituição periódica de peças críticas (antes 
de quebrarem)
3. Manutenção Sistêmica
à É uma evolução natural da manutenção preventiva
à Necessita de registros históricos para elaboração de gráficos de controle 
estatístico das máquinas
à Coleta de dados e verificação do tempo de vida das peças
O conceito de manutenção autônoma: Os operadores são capacitados para 
detectarem ainda nos estágios iniciais anomalias nos equipamentos
4. Manutenção Preditiva
à É uma extensão da manutenção preventiva
à Dependente de equipamentos que diagnosticam precisamente quando ocorrerá 
falhas
à Acompanha o equipamento e uma vez constatada a anomalia realiza-se a 
manutenção. Necessita supervisão contínua do material
“Enquanto a manutenção sistêmica trata todos os componentes como tendo a 
mesma vida útil a manutenção preditiva propõe um estudo individualizado de cada
peça.
A manutenção como um risco:
à As omissões são as mais freqüentes falhas de manutenção, como ferramentas 
não removidas, itens soltos ou desconectados, partes faltando, etc. 
à Como prevenir: Identificar características da tarefa propensa a omissões.
 As 6 grandes perdas do TPM e o OEE – Overall Equipment Effectiveness 
“OEE- Ajuda a calcular a capacidade real de cada processo”
“OEE – Disponibilidade + Desempenho + Qualidade”
• As 6 grandes perdas:
1. Perda por quebra de máquina
2. Perda por Setups e ajustes
3. Perda por queda de velocidade
4. Perda por operação em vazio
5. Perda por defeitos e retrabalhos no processo
6. Perda por defeitos e retrabalhos no início da produção 
à Índice de Tempo Operacional (ITO)
ITO : Tempo total disp – Tempo paradas indesejadas
Tempo total disp.
Setups, manutenções planejadas, reuniões não são perdas indesejadas, logo são
descontadas do tempo total disponível.
Um bom resultado é 90 %
à Índice de Performance Operacional (IPO)
IPO = IVO x TEF
IVO = Tempo de ciclo teórico / Tempo real de ciclo
TEF = nº produtos processados x Tempo ciclo real
 Tempo Dispon – Tempo paradas ind.
Um bom resultado é 95%
Índice de Aprovação de Pedidos (IAP)
IAP = Peças produzidas – Peças defeituosas
Peças produzidas
OEE = ITO x IPO x IAP
Um bom resultado é 85 %
Heijunka: Nivelamento da produção
“Heijunka significa equalizar o mix e o volume de produção ao longo de um dia, 
uma semana, um mês.”
“É um esforço para adequar a seqüência de produção diária a demanda real por 
modelos mistos encontrada nos distribuidores” 
Exemplo de linha de montagem nivelada:
Linha de montagem desnivelada: Linha de montagem nivelada:
• Vantagens do Heijunka
à Evita produzir emgrandes lotes
à Minimiza estoque de produtos acabados
à Estabiliza demanda dos recursos de produção, ou seja, cada dia do mês é igual 
em termos do que produzir
à Redução dos lead times para o cliente
à Não há mais picos na produção
• Requisitos do Heijunka
à Redução drástica dos tempos de setup
à Equipamentos e mão-de-obra flexível
à CQZD com uso de poka-yokes e andons em larga escala
à Kanban, para fornecimento de peças à linha de montagem em peq. Lotes
Padronização das operações
• Trabalho padrão: “É a base para melhoria contínua, formaliza e padroniza 
todo trabalho necessário”
Objetivo: Reduzir variabilidade, melhorar produtividade e qualidade pela 
eliminação de todas as perdas
Por que? : Reduzir variabilidade no processo (Taylor), envolvimento dos 
operadores, treinamento (Taylor), Melhoria contínua
• Etapas para padronização das operações: 
1. Determinação do takt time 
2. Determinação do tempo de ciclo
3. Determinação da rotina de operações padrão
4. Preparação da folha de operações padronizadas
1- A determinação do takt time: “Takt time é o tempo no qual uma unidade do 
produto deve ser produzida”
Takt time: Tempo efetivo de operação diária 
 Volume da prod. Diária requerida
Importante: Descontar paradas programadas do tempo efetivo de produção
O takt time está associado à função processo, seu ritmo é marcado pela velocidade 
da linha ou pelo cumprimento das rotinas de operação padrão. Quando um posto 
ultrapassa o tempo são acionados alarmes visuais e sonoros
Observações:
à Se a demanda aumenta o takt time diminui, e a recíproca é verdadeira 
à A alteração do takt time com a decorrente redefinição de rotinas de operação 
NÃO é trivial, repercutindo em toda a fábrica.
2- O tempo de ciclo (Tc)
O tempo de ciclo está associado à função operação. Quando analisamos uma 
operação isolada, o Tc é o tempo entre o início e término da operação no posto. 
A capacidade de produção é calculada por:
Onde: 
à O Tc para uma linha ou uma célula: O Tc da linha ou célula é o tempo das 
operações na máquina mais lenta (gargalo)
Observações: 
Se o Takt > Tc à agrupa-se tarefas ou se reduz a jornada diária
Se o Takt < Tc à O ritmo necessário pra atingir a demanda não pode ser atingido
A imposição de um takt time menor serve para destacar os gargalos 
3- Rotina de operações padrão : “ É a seqüência de ações que cada trabalhador 
deve executar num determinado tempo de ciclo”
Preparação da ROP: 
à Takt time marcado por linha vermelha
à O tempo de deslocamento entre as máquinas deve ser medido e considerado
à A ordem dos processos não é necessariamente a mesma rotina de operações
à A rotina deve ser completada até o início do próximo ciclo de operações
Observações:
à Se a última operação terminar antes do takt, talvez seja possível adicionar uma 
operação. Se terminar depois deve se reduzir o tempo de execução de cada tarefa.
4- Folha de Operações Padrão: “São diagramas do layout dos equipamentos, 
contendo também: takt time, quantidade padrão de material em processamento, 
Tc, pontos de verificação e teste do produto, pontos de atenção quanto à 
segurança”
O controle visual e as operações padrão: “Orienta o operador, ajuda o supervisor e
ajuda a gerência a avaliar a habilidade do supervisor em implementar melhorias 
contínuas nas operações.”
Balanceamento da mão de obra: 
Nº mínimo de operadores: tempo de operação manual
Takt time
Gerenciamento Visual
“É a adoção do princípio de transparência na gestão da produção e o apoio para
diversos elementos da produção enxuta”
Como identificar um local transparente:
à O fluxo do processo deve ser visível do início ao fim, alguém com pouco 
conhecimento técnico deve ser capaz de entender o processo sem perguntas
Benefícios
à Conhecimento é concentrado
à Rompe a idéia de que gerentes devem saber mais do processo que os operários
à Envolve a mão-de-obra com o trabalho
à Simplifica o controle e é importante papel para o Marketing
à Reduz a propensão a erros e os torna mais visível
à Reduz atividades que não agregam valor
Como obtê-la: 
à Tornar o processo diretamente observável
à Manter limpeza e organização (5S)
à Medição de desempenho
à Usar dispositivos visuais
Dispositivos visuais: “Influenciar o comportamento sem dizer uma palavra” 
“Participação dos operadores é chave à Transmissão de informações
Existem 4 tipos: 
• Indicador Visual
A informação é simplesmente mostrada, a aderência ao seu conteúdo é opcional
• Sinal Visual
Esse dispositivo primeiro captura nossa atenção e depois entrega a mensagem, ele 
sofre alguma mudança e isso captura nossa atenção. Ex: Sinaleira
• Controle Visual
Cruza o limite do opcional para o obrigatório. Ex: Quebra Molas
• Garantia Visual
É projetado para que somente a coisa certa ocorra, estilo poka-yokes de controle.
Onde focar:
• 3 maiores atividades que não agregam valor
• 5 maiores defeitos
• 10 maiores aborrecimentos
• 7 maiores reclamações
• 3 maiores tipos de acidentes
• 5 maiores causas de paradas da produção
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
“É um método que ajuda a entender, na prática, os resultados da aplicação de
princípios enxutos”
Etapas para a aplicação: 
Definição da família produto à Mapa da situação atual à Mapa da situação 
futura à Plano de implementação
Família Perfeita à Aquela que participa de todos processos.
O fluxo de valor enxuto: 
Definição do estado futuro: Escolher as ferramentas e técnicas apropriadas 
Para criá-lo:
à Produza de acordo com o takt time
à Desenvolva um fluxo contínuo onde possível (Se os Tc’s forem equilibrados)
à Use um FIFO ou um Supermercado para controlar a produção quando o fluxo 
não for contínuo
à Para definir um processo puxador (Recebe a ordem de produção) olhe onde não
há supermercados depois
Definição do Uptime: 
Uptime: Tempo disponível – Paradas não programadas
Tempo disponível
Recomendável > 90%
O Pitch : Takt time x tam. embalagem à A cada x minutos produzir 1 embalagem
Plana de Implementação:
à Deve ter suporte da organização
à Deve envolver o layout no plano
à Deve ser revisado regularmente pelo coordenador de fluxo.
Símbolos Utilizados: