Marketing e Gestão de Pessoas

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Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
1 introdução ao marketing e a gestão de pessoas ......................................... 5 
1.1 Gestão de pessoas .............................................................................. 8 
1.2 O cenário da gestão de recursos humanos na organização .............. 12 
1.3 O papel das pessoas nas organizações ............................................. 14 
2 Marketing Interno ...................................................................................... 17 
2.1 Objetivos de endomarketing ............................................................... 19 
2.2 A relevância do endomarketing para as organizações ....................... 20 
2.3 Elaboração de estratégias de marketing voltadas para o público interno 
das organizações ................................................................................................... 23 
2.4 Comunicação interna.......................................................................... 25 
3 Employer branding .................................................................................... 27 
3.1 Importância do Employer Branding .................................................... 28 
3.2 Recursos de Branding de empregador ............................................... 29 
3.3 Estratégias de Employer Branding nas empresas .............................. 31 
3.4 Impactos do Employer Branding de empregador ............................... 33 
4 Treinamento e desenvolvimento de pessoa .............................................. 35 
4.1 A importância do Treinamento e Desenvolvimento organizacional .... 37 
4.2 Fases do processo de treinamento .................................................... 38 
4.3 Identificação e execução das demandas de treinamento ................... 39 
4.4 Avaliação e vantagens do treinamento............................................... 40 
5 Cultura ORGANIZACIONAL E Gestão de conflitos .................................. 42 
5.1 Clima e Comunicação Organizacional................................................ 43 
5.2 Gestão de Conflitos ............................................................................ 46 
 
 
 
4 
 
5.3 Criatividade e inovação ...................................................................... 49 
5.4 Ferramentas para inovação e criatividade .......................................... 50 
5.5 Ferramentas ....................................................................................... 51 
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 54 
 
 
 
 
 
5 
 
1 INTRODUÇÃO AO MARKETING E A GESTÃO DE PESSOAS 
 
Fonte: https://shre.ink/gb88. 
Muitas pessoas acreditam que o marketing se resume apenas à propaganda 
ou à comercialização de produtos. Contudo, Kotler; Keller (2012) argumenta que o 
conceito é muito mais abrangente. O marketing envolve a identificação e a satisfação 
das necessidades humanas e sociais, sendo tanto uma ciência quanto uma arte 
dedicada a investigar, criar e entregar valor para atender às demandas de um 
mercado-alvo com lucro, reconhecendo as necessidades e os desejos ainda não 
atendidos. Dessa forma, o marketing é uma presença constante em todos os 
processos da organização, incluindo produção, logística, comercialização e serviços 
pós-venda. 
A Associação Americana de Marketing (AMA) define marketing como uma ação 
organizacional que engloba um conjunto de atividades voltadas para a criação, 
comunicação e entrega de valor aos consumidores. Além disso, envolve a gestão do 
relacionamento com eles, de forma a proporcionar benefícios à instituição, aos 
clientes, aos parceiros e ao público em geral (KOTLER; KELLER, 2012). 
 
 
 
6 
 
De acordo com Grewal e Levy (2012), um marketing eficaz não corresponde a 
uma ação aleatória, mas sim a um processo que demanda um planejamento 
minucioso, levando em consideração as implicações éticas de cada decisão 
relacionada à comunidade como um todo. Dessa forma, as organizações elaboram 
um plano de marketing que delineia as práticas que serão adotadas em um 
determinado período. 
Além disso, o plano de marketing será segmentado em vários elementos, 
abrangendo como o produto ou serviço será desenvolvido e elaborado, qual será o 
seu preço, onde e como será disponibilizado, e de que maneira atingirá os clientes. 
Em qualquer transação comercial, é essencial que ambas as partes envolvidas saiam 
satisfeitas. Por exemplo, ao pagar para baixar uma música em um aplicativo de 
smartphone, o usuário deve ficar satisfeito com a música adquirida, garantindo que a 
empresa responsável pelo aplicativo também se sinta recompensada pelo valor 
recebido. 
Diversas perspectivas do marketing são fundamentais para que as 
organizações possam direcionar suas ações de maneira eficaz. Grewal e Levy (2012) 
destacam seis aspectos que devem ser considerados pelas instituições (Figura, 1). 
Figura 1 – Aspectos relevantes de Marketing 
 
Fonte: Grewal e Levy, 2012. 
 
 
 
7 
 
✓ Marketing significa satisfazer as necessidades e os desejos dos 
consumidores: Compreender o mercado e, especialmente, as 
necessidades e anseios do público-alvo é fundamental para o êxito das 
estratégias de marketing. 
✓ Marketing implica troca: Marketing envolve a troca de bens de valor entre 
o consumidor e o vendedor, com o objetivo de satisfazer as necessidades 
de ambas as partes. 
✓ Marketing exige decisões sobre produto, preço, distribuição e 
comunicação: O marketing envolve um conjunto de quatro decisões, 
conhecido como mix de marketing ou 4 Ps, que inclui produto, preço, praça 
e promoção. Esses elementos refletem as práticas gerenciáveis que a 
empresa adota para atender às demandas do mercado-alvo. 
✓ Marketing pode ser realizado tanto por pessoas quanto por empresas: 
Já pensou em ter que adquirir todos os produtos diretamente dos 
fabricantes? Esse deslocamento para comprar cada item poderia ser 
bastante complicado, certo? É aí que entram os intermediários de 
marketing, como os varejistas, que reúnem mercadorias de diferentes 
fabricantes em um único local para venda. Além disso, as pessoas também 
podem adotar práticas de marketing pessoal, seja promovendo os serviços 
que oferecem, disputando uma vaga de emprego com um currículo, entre 
outras maneiras. 
✓ Marketing também influencia diversas partes interessadas: O 
marketing não apenas impacta a venda de produtos ou serviços para os 
consumidores, mas também afeta diversos outros stakeholders (partes 
interessadas em uma organização, projeto ou iniciativa) como parceiros da 
cadeia de suprimentos, funcionários e a sociedade em geral. 
✓ Marketing ajuda a criar valor: A definição contemporânea de marketing 
envolve a criação de valor tanto para consumidores quanto paracontemporâneas, o foco deve ser na gestão de 
conflitos, em vez de apenas na resolução destes. Isso significa valorizar a 
aprendizagem de habilidades comportamentais que são transversais aos cargos 
gerenciais. A gestão de conflitos não se resume a evitar, reduzir ou encerrar os 
conflitos; trata-se de elaborar estratégias eficazes que minimizem as disfunções 
associadas e potencializem os aspectos construtivos do conflito, com o intuito de 
aumentar o aprendizado e a eficácia organizacional (RAHIM, 2001). 
 O conflito é um elemento organizacional imprescindível, sendo fundamental 
para destacar as nuances de seus aspectos positivos e negativos. Para alcançar um 
desempenho organizacional superior, é essencial implementar mecanismos eficazes 
que identifiquem e atenuem as causas de intervenções conflituosas entre colegas, 
funcionários, equipes de gestão, grupos, indivíduos e diversos departamentos que 
compõem uma unidade ou seção. Adomi e Anie (2006) defendem que o conflito é uma 
realidade intrínseca a qualquer organização, uma vez que as pessoas competem por 
empregos, recursos, poder, dignidade social e segurança. 
Sendo assim, gerenciar conflitos apresenta-se como um grande desafio para a 
administração. Assim, compreende-se que o tratamento ou gerenciamento adequado 
dos conflitos pode aumentar o desempenho e a produtividade da organização, 
enquanto a má gestão pode resultar em efeitos negativos. Isso ressalta a importância 
da identificação dos conflitos, pois permite entender as áreas afetadas e as 
consequências que estes podem trazer para a instituição. 
 
 
 
47 
 
Atualmente, as organizações enfrentam o desafio de desenvolver alternativas 
e ferramentas para se manterem competitivas. Uma dessas alternativas consiste em 
oferecer qualificação e motivação aos profissionais, contribuindo assim para o 
sucesso da empresa. Essas organizações são formadas por diversas singularidades, 
incluindo diferentes tipos de personalidades, divergências de pensamentos, raças, 
gêneros, interesses e valores, entre outros fatores que podem gerar conflitos. 
Os conflitos podem ser classificados em três categorias: conflitos de 
relacionamento, conflitos de tarefas e conflitos de processo. Os conflitos de 
relacionamento refletem as interações entre os indivíduos da organização e as 
diferenças que existem entre eles. Esses conflitos podem ser prejudiciais, pois podem 
desviar o foco dos colaboradores em relação a seus objetivos profissionais, 
consumindo tempo e energia nas disputas interpessoais. Por sua vez, os conflitos de 
tarefas referem-se ao conteúdo e às metas da organização, enquanto os conflitos de 
processo estão associados à execução do trabalho (ALMERI, BARBOSA e 
NASCIMENTO, 2014). 
De acordo com Chiavenato (2008), os desacordos organizacionais são 
categorizados em três tipos: conflito percebido, conflito experiência e conflito 
manifestado. O conflito percebido, também chamado de conflito latente, surge quando 
os indivíduos de ambas as partes reconhecem a existência de um conflito devido a 
objetivos divergentes. O conflito experiência, por sua vez, permanece oculta e não é 
exteriorizada, levando ao surgimento de emoções como raiva, medo e hostilidade. Por 
fim, no conflito manifestado, o desacordo se torna evidente por meio de 
comportamentos, sejam eles ativos ou passivos. 
Segundo Rahim (2001), uma estratégia eficaz de gerenciamento de conflitos 
deve atender a alguns critérios. Primeiro, deve promover a Aprendizagem 
Organizacional e a eficácia, sendo planejada para aprimorar o aprendizado 
organizacional e garantir resultados a longo prazo. Isso implica no desenvolvimento 
do pensamento crítico e inovador, buscando aprender a resolver os problemas 
adequados. Em segundo lugar, é importante que as estratégias atendam às 
 
 
 
48 
 
necessidades e expectativas das partes interessadas, visando um equilíbrio entre os 
diversos grupos estratégicos. 
 Por último, a ética é fundamental; o líder deve agir de maneira ética, mantendo-
se receptivo a novas informações e aberto a revisões de opiniões. Igualmente, 
subordinados e outras partes interessadas têm a responsabilidade ética de questionar 
decisões dos supervisores quando estas podem ter consequências sérias. Entre as 
diversas definições, origens e tipos de conflitos, observa-se que os conflitos 
organizacionais podem trazer tanto consequências positivas quanto negativas para a 
instituição. Segundo Chiavenato (2004), os efeitos positivos ocorrem quando 
incentivam os colaboradores a buscar soluções para os conflitos e explorar novas 
maneiras de realizar suas tarefas. 
Além disso, a coesão intragrupal se torna relevante ao priorizar a resolução de 
problemas atuais, com o intuito de prevenir questões futuras. Por outro lado, os efeitos 
negativos provocam mal-estar e uma diminuição na produtividade dos colaboradores, 
que acabam se dedicando a suavizar conflitos ao invés de se concentrar nas suas 
atividades. Dessa forma, conclui-se que estratégias eficazes de gerenciamento de 
conflitos podem apoiar os gestores na resolução dessas questões dentro da 
organização. Ao reconhecê-los como fatores que alteram tanto o funcionamento 
quanto a produtividade da equipe, é evidente que cabe ao gestor fomentar os conflitos 
que geram ideias inovadoras e promovem o desenvolvimento dos colaboradores, ao 
mesmo tempo em que busca amenizar aqueles que comprometem a produtividade e 
causam desconforto (CHIAVENATO, 2004). 
 
 
 
49 
 
5.3 Criatividade e inovação 
 
Fonte: https://shre.ink/g8sD 
De acordo com Lima (2022), a inovação deixou de ser um diferencial nas 
organizações para se tornar uma necessidade. É essencial que toda empresa se 
dedique a aprimorar e buscar sua transformação conforme suas particularidades. 
Quando se aborda o tema da inovação, trata-se de um processo considerado o 
impulso essencial que mantém o motor capitalista em funcionamento, introduzindo 
métodos de produção, transporte e serviços que tornam as organizações distintas em 
relação às demais no mercado. 
Para compreender melhor o contexto de inovação, é importante analisar a 
relação entre os conceitos de invenção e inovação. Garcia e Calantone (2002) 
explicam que uma invenção não se transforma em inovação até que passe pelos 
processos de produção e marketing, sendo então difundida no mercado. No sentido 
mais amplo, a inovação pode ser vista como algo novo para a organização. O termo 
"inovar" refere-se ao ato de tornar algo novo ou renovar, enquanto a inovação, por sua 
vez, é o resultado desse ato, não necessariamente apresentando características 
originais. A definição de inovação pode incluir uma ideia, prática ou artefato material 
que é percebido como novo, relevante e único dentro de um determinado processo, 
podendo ser classificada como técnica ou administrativa. 
 
 
 
50 
 
A inovação técnica diz respeito a produtos, serviços e processos de produção, 
enquanto a inovação administrativa abrange o gerenciamento organizacional, 
incorporando tanto os processos de suporte administrativo quanto a estrutura da 
própria organização. Para que uma empresa que deseja inovar e transformar sua 
cultura consiga fazê-lo, é essencial que ela estabeleça objetivos claros, compreenda 
o conceito de inovação e defina como irá se integrar nesse cenário. É fundamental 
que uma cultura voltada para um conjunto de práticas inovadoras seja compartilhada 
entre todas as partes envolvidas, a fim de promover ajustes e atitudes que favoreçam 
essa transformação. 
A inovação, por ser um aspecto mais concreto, é frequentemente percebida em 
produtos. No entanto, ela também se manifesta em diversas outras dimensões, como 
serviços, processos, pessoas, marketing, sustentabilidade e modelos de negócios, 
entre outros (ALMEIDA et al., 2016). 
5.4 Ferramentas para inovação e criatividade 
Com o avanço das tecnologias digitais, surgem novas formas de conexão,colaboração e interação, que começam a moldar o futuro dos negócios, tanto os já 
existentes quanto os que ainda virão. Isso resulta em uma aceleração das 
transformações nas corporações e na adaptação de suas estruturas tecnológicas para 
atender a um mercado consumidor em constante crescimento. A criatividade e a 
inovação, como foram observadas, são aspectos essenciais para o êxito empresarial. 
Organizações que antes adotavam estratégias mais tradicionais e conservadoras 
sentiram o impacto do crescimento tecnológico, passando a valorizar cada vez mais 
a criatividade e a inovação. A combinação desses dois fatores afeta diretamente a 
cultura organizacional e a mentalidade de toda a equipe (LIMA,2022). 
O conceito de criatividade evolui ao longo do tempo, com sua etimologia 
relacionada ao termo “criar”, proveniente do latim *creare*, que significa dar 
existência, emergir do nada e estabelecer relações até então. Para ela, não se trata 
apenas de gerar ideias, mas de conectá-las a soluções para diversos desafios, 
 
 
 
51 
 
incluindo os do ambiente de trabalho. O processo criativo é a fase em que as ideias e 
soluções encontradas são organizadas em busca da mais eficaz. Nesse momento, os 
esforços são direcionados para a captação de ideias inovadoras. Para promover 
ambientes de inovação e criatividade, é necessário proporcionar aos colaboradores 
um espaço de trabalho estimulante, com áreas de descanso, horários mais flexíveis e 
ambientes recreativos com jogos (PEREIRA; MUSSI; KNABBEN, 1999). 
Essas iniciativas possuem uma relevância significativa, pois contribuem para a 
criação de um ambiente mais saudável e favorável à qualidade das atividades, além 
de agregar valor ao trabalho. Isso resulta em um diferencial competitivo que pode 
influenciar o posicionamento da empresa em relação à concorrência. As organizações 
estão em busca de profissionais cada vez mais qualificados, capazes de apresentar 
soluções inovadoras, rentáveis e com o menor custo possível. Nesse cenário, é 
importante destacar que a criatividade é uma habilidade passível de desenvolvimento. 
5.5 Ferramentas 
As ferramentas e os instrumentos de trabalho são de grande auxílio no 
cotidiano profissional. Pessoas criativas têm criado soluções inovadoras e aberto 
caminhos inexplorados. A globalização tem sido um fator que contribui 
significativamente para a aceleração da evolução de produtos e serviços. Wood Jr. 
(2004) observa que a maior parte das publicações sobre mudança organizacional 
inicia discutindo a notável rapidez das transformações sociais, econômicas, políticas 
e tecnológicas deste século. Adicionalmente, muitas delas enfatizam a necessidade 
constante de adaptação que as empresas devem demonstrar para enfrentar essas 
mudanças. 
Existem diversas ferramentas e métodos capazes de impulsionar a inovação e 
estimular o processo criativo. O Quadro 3 apresenta algumas dessas ferramentas 
essenciais para compreensão e aplicação. 
 
 
 
52 
 
Quadro 3. Ferramentas de inovação 
 
Fonte: Melo e Abelheira, 2015. 
Anteriormente, as operações estavam focadas nas ações tradicionais, mas 
atualmente, os negócios só conseguem progredir se conseguirem se diferenciar no 
mercado. A forma mais eficaz de alcançar esses objetivos é por meio da 
implementação da criatividade e da inovação nas empresas. Neste tópico, foi 
abordado que a cultura organizacional consiste em um conjunto de premissas de um 
grupo e abrange diversos elementos, como valores, missão, normas, técnicas de 
produção e as maneiras de se comportar, interagir e comunicar tanto com o público 
interno quanto externo. Além disso, foi identificado que a criatividade e a inovação são 
processos indispensáveis para qualquer organização. 
 
 
 
53 
 
Por fim, foram estudadas as ferramentas que facilitam esse processo criativo, 
as quais despertam a criatividade e são essenciais para que as organizações e 
empresas se mantenham atualizadas. Em um ambiente global altamente competitivo, 
os pontos discutidos são extremamente relevantes para o sucesso da empresa 
(LIMA,2022). 
 
 
 
54 
 
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2004. 
WOOD JR., T. Mudança organizacional: introdução ao tema. In: WOOD JR., T. 
(coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de 
empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 17-33.organizações. Com o passar do tempo, esse conceito passou por diversas 
evoluções. Inicialmente, focava na produção, em seguida na venda, e 
 
 
 
8 
 
posteriormente na orientação ao mercado. Hoje, a maioria das empresas 
bem-sucedidas adota uma abordagem voltada para o mercado, 
proporcionando maior valor agregado aos clientes em comparação com a 
concorrência. O valor é entendido como a relação entre os benefícios 
recebidos e os custos incorridos, ou seja, o que o cliente oferece em troca 
do que adquire. Em resumo, o marketing atual busca compreender as 
razões que levam os consumidores a comprar, transformando suas 
necessidades e desejos em vendas, o que resulta em lucro para a 
organização. Para alcançar esse objetivo, é fundamental planejar e 
implementar estratégias relacionadas ao desenvolvimento do produto, 
definição de preços, promoção e distribuição de bens e serviços, visando a 
troca que satisfaça tanto os consumidores quanto a empresa. 
1.1 Gestão de pessoas 
 
Fonte: https://shre.ink/gbeu. 
As organizações constituem sistemas complexos que requerem uma ampla 
rede de recursos financeiros, tecnológicos, logísticos e humanos. Os recursos 
 
 
 
9 
 
humanos ocupam uma posição central nesse sistema, executando suas atividades de 
maneira a garantir o funcionamento eficiente e eficaz da organização. Nos diversos 
setores organizacionais, os gestores exercem aspectos essenciais ao coordenar os 
sistemas e as pessoas que os integram, orientando suas ações para o 
desenvolvimento da organização, assim como um maestro dirige sua orquestra de 
maneira harmônica e eficaz. No entanto, para que a relação entre gestor e colaborador 
seja harmoniosa, é fundamental que o gestor a conduza com competência, eficiência 
e eficácia (OLIVEIRA, 2021). 
A gestão de pessoas, anteriormente conhecida como administração de 
recursos humanos, refere-se à área que se dedica aos assuntos relacionados aos 
indivíduos que trabalham na organização. Essa função abrange o recrutamento e a 
seleção de novos colaboradores, além de sua contratação, treinamento, 
desenvolvimento, retenção de talentos e motivação. Ademais, a gestão de pessoas 
também se relaciona com os ambientes internos e externos da organização, 
envolvendo-se em todos os processos gerenciais, definindo políticas e práticas de 
gestão, atribuindo funções e competências, avaliando o desempenho e monitorando 
os colaboradores, sempre com o objetivo de promover o crescimento e o 
desenvolvimento organizacional. 
Para que isso se torne viável, a gestão de pessoas abrange elementos de 
diversas ciências humanas e sociais, como medicina do trabalho, psicologia 
organizacional, educação, sociologia, entre outras. A combinação dessas 
contribuições resulta em uma gestão de pessoas completa, eficiente e eficaz. Existem 
diversos conceitos na doutrina relacionados à gestão de pessoas. Alguns desses 
conceitos podem ser conferidos no Quadro 1. 
 
 
 
10 
 
Quadro 1 – Conceitos Gestão 
 
Fonte: Oliveira, 2021. 
Ao examinar os diferentes conceitos relacionados à gestão de pessoas ao 
longo do tempo, é possível afirmar que essa prática se fundamenta em cinco 
características essenciais. 
✓ Pessoas como seres humanos – reconhecer os indivíduos como 
humanos em vez de meros recursos da organização. É essencial enxergar 
e entender cada pessoa como um ser único, com suas próprias 
características e particularidades. É importante compreender as diferenças 
que surgem das trajetórias de vida e experiências de cada um, além de 
 
 
 
11 
 
reconhecer que todos possuem um conjunto único de conhecimentos, 
competências e habilidades que são essenciais para a gestão eficaz dos 
demais recursos organizacionais. 
✓ Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais – a visão 
institucional das pessoas enquanto seres capazes de impulsionar o 
crescimento da empresa, ou seja, indivíduos aptos a oferecer o talento 
necessário para a contínua renovação e competitividade da organização 
em um ambiente onde a concorrência se intensifica e as mudanças se 
aceleram. 
✓ Pessoas como parceiras da organização – a percepção de que o 
funcionário é um parceiro da empresa, contribuindo para seu sucesso e 
crescimento. Ao se ver como um parceiro, o colaborador se dedica mais às 
suas atividades, compartilhando responsabilidades e se comprometendo 
com o progresso e a busca por resultados melhores, na expectativa de 
colher os frutos de seu esforço. Esse retorno pode se manifestar por meio 
do aumento da satisfação pessoal, avanço na carreira, recompensas 
financeiras ou outras formas de reconhecimento. Quando o retorno é 
positivo e duradouro, os indivíduos tendem a continuar investindo, pois a 
relação é benéfica para ambos os lados: a organização se beneficia de 
colaboradores motivados, que apresentam um desempenho superior. 
✓ Pessoas como talentos fornecedores de competências - são 
consideradas como talentos que fornecem competências essenciais para o 
crescimento da organização. Enquanto a obtenção de recursos materiais, 
como novos equipamentos e tecnologias, costuma ser um processo mais 
simples para as empresas, a construção de relações de confiança e o 
desenvolvimento das habilidades nas pessoas é um processo contínuo e 
complexo, que exige tempo e investimento. Portanto, valorizar e reter os 
talentos que já fazem parte da organização é fundamental para manter sua 
competitividade. 
 
 
 
12 
 
✓ Pessoas como o capital humano das organizações - são sendo 
reconhecidas como o principal ativo que contribui com inteligência e 
competência aos recursos da empresa. 
1.2 O cenário da gestão de recursos humanos na organização 
 
Fonte: https://shre.ink/gb35. 
Conforme Oliveira (2021), levando em conta que os indivíduos dedicam uma 
parte significativa de seu tempo ao trabalho dentro das organizações, pode-se afirmar 
que o contexto da gestão de pessoas envolve tanto indivíduos quanto entidades 
organizacionais. Simultaneamente, essas organizações necessitam das pessoas para 
seu adequado funcionamento e desenvolvimento. 
É possível observar que se trata de uma troca mútua e contínua, uma vez que 
os indivíduos investem considerável tempo e esforço em suas organizações, devido à 
sua necessidade de sustento e desenvolvimento. A separação entre o trabalho e a 
vida das pessoas é praticamente inviável, já que o trabalho exerce um impacto 
fundamental em suas existências, integrando-se à cultura de cada um. Desde o 
 
 
 
13 
 
crescimento, educação e empenho, as pessoas dedicam praticamente toda a sua vida 
a construir uma carreira profissional bem-sucedida e lucrativa. 
As organizações dependem diretamente do trabalho das pessoas para 
funcionarem adequadamente, desde sua fundação até todos os seus processos, 
incluindo a manutenção dos clientes. Isso impacta diretamente o sucesso ou fracasso 
do empreendimento. São as pessoas que trazem ideias, inteligência e racionalidade, 
essenciais para dar vida aos processos e ao relacionamento com o ambiente externo. 
Com base nessas reflexões, é possível afirmar que as organizações têm 
atribuído crescente valorização às pessoas. Os indivíduos desempenham papéis 
essenciais ao empregar sua proatividade e visão empreendedora, contribuindo para 
a inovação, produção, vendas, atendimento ao cliente, motivação, supervisão e 
direção da organização. Por meio da gestão de pessoas, os colaboradores têm 
acesso à visão e à missão da organização em que atuam, assim como a seus 
objetivos e valores. Dominar esse conhecimento é essencial para o engajamento dos 
funcionários com a empresa, uma vez que, sem compreender as raízes da 
organização, será difícil para eles entenderem suas metas futuras (OLIVEIRA, 2021). 
Por meio da gestão de pessoas, os colaboradores têm acesso à visão e à 
missão da organização em que atuam, assim como a seus objetivos e valores. 
Dominar esse conhecimento é essencial parao engajamento dos funcionários com a 
empresa, uma vez que, sem compreender as raízes da organização, será difícil para 
eles entenderem suas metas futuras. Atualmente, o comportamento humano tem 
ganhado mais importância em relação a outros recursos. Isso se deve ao fato de que, 
mesmo com a evolução tecnológica, mercadológica ou de comunicação, as pessoas 
sempre estarão à frente desses recursos, pois possuem o conhecimento necessário 
para utilizá-los de maneira a extrair o máximo aproveitamento em prol da empresa. 
As organizações possuem uma ampla gama de características, que variam 
conforme as diversas atividades que podem executar. Elas podem estar associadas 
a setores como saúde (como hospitais), comércio, indústria, educação (como 
universidades) e mercado financeiro (como instituições bancárias), entre outros. 
Ademais, quanto ao tamanho, as empresas podem ser classificadas como de 
 
 
 
14 
 
pequeno, médio ou grande porte. No que diz respeito à propriedade, podem ser 
privadas ou públicas. 
A sociedade contemporânea é constituída por diversas organizações, das quais 
depende para sua sustentação, visto que toda a sua estrutura e funcionamento estão 
alicerçados nas ações dessas entidades. Os indivíduos nascem dentro de uma 
organização social, desenvolvem-se e recebem educação nesse contexto, e passam 
a maior parte de suas vidas servindo e utilizando essa estrutura. É por meio dessas 
organizações que a maioria das pessoas define seus objetivos de vida e consegue 
atingir as metas pessoais que se propõem. Os objetivos pessoais tendem a ser 
alcançados de maneira mais eficaz e segura dentro das organizações, em 
comparação com esforços individuais isolados. 
Ao mesmo tempo, as organizações se utilizam desses esforços, que são 
empregados por várias pessoas, combinando-os em uma grande força 
impulsionadora de suas atividades. A sociedade, como um todo, aproveita-se dos 
esforços coletivos das pessoas e das organizações para crescer e evoluir. Portanto, 
você pode observar que, sem pessoas e organizações, não haveria motivos para falar 
em gestão de pessoas. Esta nasce a partir de duas necessidades: empregabilidade 
das pessoas, ou seja, da sua capacidade de conquistar e manter seus empregos, e 
empresabilidade, isto é, capacidade das empresas em desenvolver e aproveitar de 
forma adequada as habilidades e competências individuais de cada um dos 
colaboradores. 
1.3 O papel das pessoas nas organizações 
Ao analisar esse cenário, é possível perceber a dificuldade em separar o 
comportamento dos indivíduos das dinâmicas organizacionais. Isso se deve ao fato 
de que o funcionamento das organizações está intrinsicamente ligado às pessoas que 
delas fazem parte, que tomam decisões e atuam em seu nome. Nesse contexto, 
diversos termos são empregados para descrever os colaboradores e para refletir a 
maneira como as organizações os percebem. 
 
 
 
15 
 
Em determinadas empresas, as pessoas são denominadas funcionários, 
pessoal, empregados, operários ou trabalhadores, sendo tratadas de acordo com a 
nomenclatura que lhes é atribuída. Já em outras instituições, elas são referidas como 
colaboradores, recursos humanos, associados, capital humano, talento humano ou 
capital intelectual, recebendo valorização condizente com essas designações 
(SPECTOR, 2004). 
É possível perceber que a denominação atribuída às pessoas no contexto 
organizacional reflete a valorização que a organização lhes confere. Essa 
classificação também evidencia a importância e o significado que cada indivíduo 
possui para a empresa. Ao categorizar os colaboradores como horistas ou 
mensalistas, mão de obra direta ou indireta, e pessoal produtivo ou improdutivo, a 
organização demonstra que não reconhece o valor de seus funcionários, tratando-os 
como meros recursos produtivos. 
Como recursos de produção, os colaboradores são padronizados e inertes, 
necessitando de administração e controle para que se extraia deles o máximo 
rendimento, já que são considerados sujeitos passivos na dinâmica organizacional. 
Assim, eles se tornam apenas uma parte do patrimônio físico da organização. 
Contudo, ao serem vistos como parceiros das organizações, esses indivíduos 
oferecem conhecimentos, competências e habilidades que, aliadas à sua inteligência, 
possibilitam decisões significativas dentro da racionalidade que impulsiona a 
organização rumo ao alcance de seus objetivos. Dessa forma, as pessoas passam a 
integrar o capital intelectual da organização, deixando de ser apenas um recurso 
produtivo. 
Atualmente, muitas organizações já reconhecem essa diferença e começaram 
a tratar seus colaboradores como parceiros, valorizando-os por seus conhecimentos 
e habilidades, ao invés de considerá-los apenas como funcionários. Isso evidencia 
que as instituições estão, progressivamente, ampliando sua visão e sua atuação 
estratégica. Cabe aos gestores a responsabilidade de gerenciar as relações 
interpessoais. Essa abordagem difere da mera administração das pessoas. Nesse 
contexto, é essencial que os líderes incentivem a participação dos colaboradores nos 
 
 
 
16 
 
processos decisórios, adotando uma postura de orientação e estímulo, capaz de 
agregar valor e conhecimento à organização. 
 A antiga concepção de que o recurso financeiro era o principal ativo das 
empresas e imprescindível para o sucesso, está ultrapassada. Hoje, verifica-se que a 
falta de habilidades em gerenciar pessoas pode ser um ponto vulnerável para muitas 
organizações. Independentemente do montante de capital financeiro disponível, o 
crescimento será comprometido se não houver indivíduos motivados e capacitados 
para desempenhar suas funções. Assim, o investimento nas pessoas que fazem parte 
da organização é crucial para seu desenvolvimento (OLIVEIRA,2021). 
É claro que os papéis desempenhados pelos indivíduos nas organizações 
impactam diretamente os resultados obtidos e a maneira como atuam, tanto no 
contexto interno quanto externo à instituição. A Figura 2 a seguir, ilustra um resumo 
da relevância que as pessoas têm na organização, de acordo com a perspectiva 
adotada pela empresa em relação a elas (CHIAVENATO ,2010). 
Figura 2- A importância das pessoas na organização 
 
 
Fonte: Oliveira, 2021. 
 
 
 
17 
 
2 MARKETING INTERNO 
 
Fonte: https://shre.ink/gbvV 
O endomarketing (marketing interno) é um conceito que se origina do termo 
grego "endo", que significa “ação interior ou movimento para dentro”. Assim, refere-se 
ao marketing direcionado para o público interno das organizações, utilizando 
estratégias e ferramentas típicas de marketing. Essas ações têm um caráter estrutural, 
com o objetivo de impactar o mercado. Conforme aponta França (2008), o marketing 
é projetado para atender às necessidades e desejos do público-alvo. Portanto, é 
essencial que a empresa mantenha um bom relacionamento com seus clientes, 
assegurando sua satisfação em relação ao produto ou serviço oferecido. 
 Sob essa perspectiva, o endomarketing enfoca a relação entre a empresa e 
seus colaboradores, reconhecidos como clientes internos, cujas necessidades e 
desejos também devem ser considerados e atendidos. Diversos autores definiram o 
endomarketing, e nesse contexto, Costa (2010) compilou uma lista dos principais 
escritores que abordaram esse assunto, organizando os conceitos de forma 
cronológica, conforme ilustrado no Quadro 2, a seguir. 
 
 
 
18 
 
Quadro 2- Conceitos de endomarketing 
 
Fonte: Costa, 2010. 
Conforme demonstrado no Quadro, a estratégia de endomarketing, em seu 
surgimento, limitava-se a divulgar as campanhas de marketing externo inicialmente 
para os colaboradores da empresa. No entanto, com a mudança no comportamento 
das pessoas no ambiente de trabalho, especialmente com a predominância dos 
profissionais das gerações Y e Z, o endomarketing teve que se desenvolver. 
De acordo com Brum (2017), o endomarketingabrange todas as iniciativas 
realizadas pela empresa para se comunicar com seu público interno, promovendo o 
engajamento necessário para alcançar seus objetivos e gerar resultados. 
Adicionalmente, inclui as estratégias e ações aplicadas para atrair, integrar, engajar e 
reter talentos nas organizações. Segundo o autor, a informação que motiva os 
colaboradores resulta de um conteúdo estratégico relacionado ao negócio, 
abrangendo dados sobre índices de segurança, qualidade e produtividade, além de 
 
 
 
19 
 
informações de mercado, como vendas, lançamentos de produtos e novas linhas de 
produção, bem como programas e processos de recursos humanos. 
Os funcionários buscam receber informações relevantes e consistentes, que 
não sejam tratadas de maneira superficial e que evidenciem o nível de contribuição 
que a empresa espera deles. 
2.1 Objetivos de endomarketing 
De acordo com Bekin (2012), o propósito do endomarketing consiste em tornar 
claros para os colaboradores os objetivos da organização, visando alinhar as metas 
individuais com as metas gerais da empresa. Assim, o foco do endomarketing seria 
reforçar as relações entre a empresa e seus funcionários, com o intuito de aprimorar 
a imagem e o valor de mercado da organização. 
Na visão de Brum (2005), o endomarketing tem como objetivo dar valor e 
visibilidade à informação em todos os níveis da organização de forma estratégica. 
Assim, configura-se como uma das principais estratégias de gestão de pessoas nas 
empresas que buscam liderança de mercado. Pode-se afirmar, portanto, que os 
principais objetivos do endomarketing são os descritos a seguir: 
✓ Unir a administração de marketing à gestão de recursos humanos, reforçando 
as interações internas da organização; 
✓ Assegurar que todos os funcionários possuam uma compreensão comum 
sobre o negócio da empresa, abarcando aspectos como gestão, metas, 
resultados, produtos, serviços e os mercados em que opera; 
✓ Empregar estratégias e iniciativas de marketing para incentivar os 
colaboradores, resultando em aprimoramentos na qualidade dos produtos e 
serviços, além de aumentar a produtividade individual e melhorar a qualidade 
de vida no ambiente de trabalho. 
 
 
 
20 
 
2.2 A relevância do endomarketing para as organizações 
Cerqueira (1999) considera o endomarketing como um elemento essencial na 
construção de uma empresa focada na excelência no mercado. O autor define os 
sistemas de endomarketing como um conjunto de processos destinados a solidificar 
uma imagem específica dentro da organização e a promover uma linguagem cultural 
uniforme entre todos os colaboradores. Segundo ele, a base dessa linguagem 
consiste nos valores estabelecidos e aceitos que regulam a interação entre os 
funcionários e a empresa. O autor ressalta que a falta de alinhamento dos sistemas 
de gestão com as necessidades dos colaboradores pode trazer consequências em 
diferentes prazos, incluindo a baixa qualidade dos produtos e serviços, greves, 
desperdícios, elevada taxa de faltas, alta rotatividade, entre outros problemas. 
O endomarketing proporciona aos funcionários uma sensação de motivação, 
aumentando seu comprometimento com a empresa e direcionando seu foco para os 
clientes. Ademais, tem um papel importante na atração e retenção de talentos 
qualificados para a organização. Assim como o conjunto de marketing externo é 
crucial para os resultados de uma organização, o conjunto de endomarketing também 
desempenha um papel significativo nesse cenário. É sabido que o conjunto de 
marketing é composto por uma série de variáveis controláveis que a empresa utiliza 
para se conectar com seu público-alvo e atingir seus objetivos, sendo conhecido como 
os 4 Ps: produto, preço, praça (distribuição) e promoção (KOTLER, 2012). 
De acordo com Ramezanali (2003), para assegurar a fidelização do cliente 
externo e atender suas necessidades, é fundamental que as ações de endomarketing 
e do departamento de recursos humanos estejam interligadas. Isso implica na 
delegação de poder, na diminuição das diferenças hierárquicas dentro da 
organização, na construção de confiança na administração e, acima de tudo, na 
fidelização dos clientes internos. A Figura 4, a seguir, ilustra como o marketing interno 
impacta os resultados do marketing externo, evidenciando a importância do papel dos 
funcionários dentro da organização. 
 
 
 
21 
 
Figura 4- Atividades de marketing interno e resultados no marketing externo 
 
Fonte: Ramezanali (2003). 
De acordo com Hooley, Saunders e Piercy (2006), o conceito dos 4 Ps do 
marketing externo pode ser adaptado ao contexto do endomarketing, estabelecendo 
a seguinte correspondência. 
✓ Produto: ao invés de focar na venda de um item físico, os autores propõem 
que o produto seja interpretado como o desenvolvimento das atividades 
dos colaboradores, englobando novas abordagens para atender os 
clientes, avaliações de desempenho e transformações no 
comportamento. 
✓ Preço: segundo a perspectiva de endomarketing, o preço não é 
diretamente vinculado ao custo do produto físico, mas sim ao 
engajamento de todos os colaboradores, independentemente de sua 
posição hierárquica na empresa. 
✓ Comunicação: abrange todos os canais necessários para promover os 
objetivos e metas do marketing interno, bem como para implementar 
projetos de comunicação interna. 
 
 
 
22 
 
✓ Distribuição: no âmbito do endomarketing, a distribuição refere-se a 
estratégias para formular processos de recrutamento e seleção de 
colaboradores, além de desenvolver planos de cargos e salários, assim 
como campanhas de incentivos e benefícios. 
Inkotte (2000) propõe uma adaptação dos 4 P’s do marketing destinados aos 
clientes externos para os 4 Cs do endomarketing, que são voltados ao público interno, 
abrangendo os conceitos de companhia, custo, coordenação e comunicação. Em 
síntese, é possível observar a relação entre os elementos do composto de marketing 
e os do endomarketing. De acordo com Cavallini e Zamberlan (2018), a companhia 
refere-se à própria empresa e está ligada à imagem que essa transmite aos seus 
diversos públicos, além de incluir suas características físicas, como ambiente, 
infraestrutura, organização e equipamentos. Dessa forma, é possível que a mesma 
organização seja percebida de maneiras distintas. 
Os custos representam todos os investimentos feitos pela empresa voltados 
às pessoas, incluindo salários, distribuição de lucros, benefícios, treinamentos e 
capacitações, entre outros. Os investimentos podem ser direcionados com base na 
percepção de valor dos colaboradores, buscando, assim, estimulá-los. A 
coordenação é formada pelos diretores e funcionários que desempenham funções 
de gestão, chefia, supervisão e liderança, sendo responsáveis por alinhar os objetivos 
da empresa com o público interno e externo. A comunicação refere-se às 
ferramentas, técnicas e recursos empregados pela organização para transmitir 
informações ao seu público, especialmente aos colaboradores, com o intuito de 
alcançar ou aprimorar os resultados da empresa. 
O composto de endomarketing oferece uma perspectiva abrangente do 
marketing interno da organização e, ao analisar cada variável, permite a obtenção de 
informações significativas para as decisões estratégicas da empresa. Em relação a 
cada variável, é viável identificar os aspectos positivos e aqueles que demandam mais 
atenção, além de avaliar a situação atual da organização e estabelecer um 
planejamento fundamentado nas ideias, necessidades, sugestões e colaborações dos 
colaboradores. 
 
 
 
23 
 
O endomarketing é um processo que tem como finalidade aumentar a 
competitividade da empresa no mercado, promovendo a integração dos 
colaboradores à estrutura organizacional. De acordo com Bekin (2012), seu objetivo 
central é criar um sistema contínuo de motivação e engajamento dos funcionários, 
proporcionando-lhes dignidade,responsabilidade e liberdade de iniciativa. Esse 
processo motivacional deve estar incorporado à rotina da empresa. 
2.3 Elaboração de estratégias de marketing voltadas para o público interno das 
organizações 
 
Fonte: https://shre.ink/ggqH 
Hooley, Saunders e Piercy (2006) identificam as principais análises críticas que 
podem sinalizar a necessidade de reavaliar a abordagem do marketing externo, com 
uma futura transição para uma perspectiva gerencial de endomarketing. 
✓ Detecção de falhas no atendimento aos clientes que comprometam a 
imagem de seriedade da organização; 
✓ A empresa possui produtos de qualidade, mas, mesmo assim, existe um 
alto nível de insatisfação dos clientes; 
 
 
 
24 
 
✓ O conjunto de ideias e teorias de marketing evolui, demandando mais 
criatividade e um comportamento diferenciado em relação aos clientes; 
✓ O mercado sofre transformações e os clientes passam a exigir novos 
produtos e serviços, porém a empresa continua com as mesmas práticas 
defasadas. 
De acordo com esses autores, a implementação do endomarketing pode ser 
especialmente útil para identificar talentos humanos que podem estar sendo ignorados 
dentro de uma organização. De acordo com Costa (2010), o desenvolvimento de um 
plano de endomarketing deve seguir quatro etapas: pesquisa, diagnóstico, projeto e 
continuidade: 
✓ Pesquisa: é a fase inicial de coleta de dados, essencial para entender a 
cultura de comunicação da empresa e as características do público 
interno. Segundo Brum (2005), essa etapa orienta toda a elaboração do 
projeto de endomarketing, pois é responsável por identificar falhas e 
desenvolver os mecanismos necessários. O objetivo principal é analisar 
o clima organizacional, refletindo os sentimentos do público interno. 
Essa fase pode ser conduzida através de questionários, entrevistas 
individuais e grupos de discussão. 
✓ Diagnóstico: fase de interpretação e revisão das informações reunidas. 
Conforme Azevedo Filho et al. (2010), essa etapa consiste na análise do 
ambiente interno da organização, que inclui a avaliação do desempenho 
global e por setores, o nível de integração entre os colaboradores, a 
relação com os clientes e suas expectativas, o perfil e potencial de cada 
funcionário, a percepção que têm da empresa, além do grau de 
motivação e engajamento, bem como a necessidade de treinamento e 
capacitação. Através dessa análise, é possível identificar os pontos 
fortes e fracos da empresa em relação ao seu ambiente interno e à sua 
cultura organizacional. 
 
 
 
25 
 
✓ Projeto: fase de identificação das ações mais apropriadas para a 
implementação do plano de endomarketing na empresa. O propósito é 
fomentar um ambiente colaborativo, inovador e favorável ao alcance das 
metas. Essa fase oferece o suporte conceitual, motivacional e 
estratégico, definindo o destino, os meios e as razões pelas quais a 
organização aspira alcançar seus objetivos. 
✓ Continuidade e avaliação dos resultados: é a fase que se segue à 
implementação do plano, momento em que a empresa aproveita o 
programa e colhe os resultados. De acordo com Brum (2005), 
anualmente, ao avaliar os resultados, a empresa tem a oportunidade de 
reavaliar seu posicionamento interno, os conceitos que está adotando e 
a eficácia de cada canal de comunicação interna, com base na 
percepção dos colaboradores. 
2.4 Comunicação interna 
O endomarketing utiliza ferramentas de comunicação interna para disseminar 
as estratégias e ações dentro da empresa. Para isso, é fundamental escolher o canal 
mais apropriado de acordo com o perfil do público interno e o tipo de conteúdo a ser 
compartilhado. Bekin (2012) enfatiza a importância desses instrumentos na promoção 
do contato direto entre os diferentes níveis hierárquicos da organização, 
estabelecendo uma robusta rede de comunicação entre todos os colaboradores. 
Além disso, Bekin (2012) ressalta que, para fornecer soluções mais eficazes, o 
endomarketing favorece uma comunicação bidirecional (interativa com feedback), 
permitindo que a comunicação flua horizontalmente e que os funcionários expressem 
suas opiniões, seja por meio de ouvidorias internas ou pesquisas de clima 
organizacional. De acordo com Brum (2005), a seleção entre os variados canais e 
ferramentas de comunicação interna é influenciada pelo tempo disponível, pelo perfil 
do público interno e pelo conteúdo da mensagem. Os principais aspectos estão 
descritos a seguir: 
 
 
 
26 
 
✓ Intranet: uma rede corporativa acessível apenas aos funcionários da 
empresa. Ela conecta unidades e departamentos, divulga informativos, 
promove produtos e serviços e contribui para aumentar a produtividade 
dos colaboradores, entre outras funções. 
✓ Rede social corporativa: é um canal de comunicação que incorpora 
características e funcionalidades das redes sociais convencionais, 
ampliando o alcance das informações e promovendo a adesão, o 
engajamento e a integração dos colaboradores. Cada funcionário possui 
um perfil na plataforma, onde pode compartilhar informações, vídeos, 
fotos, iniciar discussões e estabelecer conexões com outros colegas, 
semelhante ao que acontece nas plataformas sociais. 
✓ Newsletter: é uma publicação da empresa que inclui informações úteis e 
inspiradoras. Além de seu papel educativo, serve para valorizar os 
colaboradores, oferecendo um espaço para reconhecer seu desempenho. 
Pode ser apresentada em formato impresso ou digital, conforme o perfil 
dos funcionários e o orçamento disponível. 
✓ Vídeo institucional: fornece um panorama sobre a história da empresa, 
incluindo sua missão, visão e valores. Além disso, detalha a natureza do 
negócio, os colaboradores envolvidos e outras informações relevantes 
para um possível novo funcionário. 
✓ Manuais técnicos e educativos: fornecem informações sobre os 
produtos, serviços, lançamentos e tendências relevantes para o mercado 
em que a organização atua. 
Além disso, também são utilizados instrumentos tradicionais, como murais 
internos, palestras motivacionais, cartazes informativos, reuniões, rádio interna, 
videoconferências e e-mails, entre outros. Em conclusão, um projeto eficaz de 
endomarketing deve atingir os resultados a seguir. 
✓ Fortalecer a lealdade dos colaboradores e diminuir a rotatividade. 
 
 
 
27 
 
✓ Fomentar a motivação interna por meio de um ambiente de trabalho 
positivo. 
✓ Aperfeiçoar o clima organizacional ao promover a colaboração em equipe 
e a troca de informações. 
✓ Elevar a qualidade de vida no ambiente profissional. 
✓ Incrementar a produtividade e o envolvimento dos funcionários. 
3 EMPLOYER BRANDING 
 
Fonte: https://shre.ink/gg7Y 
Employer branding é um conceito recente que requer, para sua aplicação na 
organização, a harmonização de duas áreas funcionais: marketing e gestão de 
pessoas. A palavra "branding" refere-se à administração de marcas, enquanto 
"employer" se traduz como trabalhador. O conceito de employer branding pode ser 
interpretado como marca empregadora ou marca de emprego (OLTRAMARI; 
CÓRDOVA; TONELLI, 2019). Essa expressão refere-se a um conjunto de práticas e 
ações que impactam a atração, a captação e a retenção dos melhores talentos 
disponíveis no mercado, visando integrá-los à empresa. 
O termo employer branding foi mencionado pela primeira vez pelos autores 
Ambler e Barrow em 1996 (BACKHAUS, 2016). Eles definiram o conceito como o 
 
 
 
28 
 
conjunto de benefícios funcionais, econômicos e psicológicos que a empresa oferece 
para que os colaboradores se identifiquem com a organização. 
Inicialmente, o conceito de employer branding não era uma característica 
intencional da empresa. Com o passar dos anos, no entanto, passou-se a reconhecer 
o employer branding como uma estratégia útil para que as empresas atraíssem os 
melhores profissionais (BACKHAUS, 2016). O termo employer branding sugere a 
diferenciação das características de uma empresaem relação às de seus 
concorrentes. A marca de emprego destaca os aspectos únicos das ofertas de 
trabalho ou do ambiente da empresa. Os autores também definem o termo como uma 
estratégia de longo prazo voltada para a gestão das percepções de funcionários, 
candidatos em potencial e stakeholders sobre a empresa. 
O employer branding transcende a simples comunicação de mensagens 
relacionadas ao endomarketing. O comportamento de uma marca completamente 
integrada se reflete na gestão de pessoas, nas estruturas organizacionais, na 
liderança e nas comunicações. Assim, o employer branding deve ser promovido de 
maneira hierárquica, partindo do CEO e da alta administração (BUTTENBERG, 2012). 
Ademais, representa um esforço das organizações, especialmente das empresas, 
para atrair e reter colaboradores, conforme destaca Mascarenhas (2017): 
Podemos dizer que employer branding [...] é a gestão da marca da empresa 
para sua força de trabalho, composta pelos atuais empregados, pelos 
empregados que a empresa precisará contratar no futuro e também por 
aqueles que já fizeram parte da equipe (MASCARENHAS, 2017. p. 104). 
Dessa forma, o employer branding influencia a marca tanto para os públicos 
interno quanto externo, com o objetivo de atrair os melhores candidatos disponíveis 
no mercado de trabalho para seu processo seletivo. 
3.1 Importância do Employer Branding 
O employer branding, ao atrair e reter os melhores talentos do mercado, cria 
uma imagem positiva da empresa perante seus clientes. Essa abordagem não só 
 
 
 
29 
 
beneficia os colaboradores, ao oferecer um ambiente de trabalho mais atrativo, mas 
também influencia de maneira favorável a percepção que os clientes têm sobre o 
negócio. Normalmente, as organizações destacam a criação de uma marca forte para 
divulgar seus produtos e serviços aos clientes. Porém, para atrair os melhores 
talentos, é fundamental que a empresa se apresente como atraente para futuros 
colaboradores. O employer branding é uma abordagem de recrutamento que pode se 
tornar um diferencial para atrair os profissionais mais qualificados do mercado 
(GARIBALDI, 2014). 
O employer branding abrange todas as decisões relacionadas ao 
planejamento, criação, gerenciamento e controle da marca empregadora, além de 
atividades voltadas para influenciar a atração dos talentos desejados. O principal 
objetivo do employer branding é elevar o nível de satisfação dos colaboradores da 
empresa. Portanto, para sua implementação eficaz, o projeto deve ser elaborado com 
o envolvimento de todas as áreas internas da organização. Este é um projeto que 
proporcionará resultados lucrativos para a empresa a médio e longo prazo 
(CHRISTIAANS, 2013). 
A estratégia de employer branding, quando implementada de maneira eficaz, 
estimula os funcionários a manter viva a cultura organizacional e a contribuírem mais 
para o crescimento da empresa. Dessa forma, a empresa se torna reconhecida como 
um dos melhores locais para trabalhar. A aplicação do employer branding resulta na 
redução dos custos com recrutamento e treinamento, aumentando a confiança dos 
clientes e fortalecendo o poder de negociação com os fornecedores, que se sentem 
mais seguros em fornecer produtos e serviços para essas organizações em 
comparação com aquelas que não possuem uma imagem consolidada no mercado. 
3.2 Recursos de Branding de empregador 
O employer branding deve incluir todos os aspectos da organização, 
abrangendo as estruturas organizacionais, o comportamento dos líderes, a gestão de 
pessoas e a comunicação interna (BUTTENBERG, 2012). A sua implementação deve 
 
 
 
30 
 
ocorrer como um processo de fortalecimento que se origina internamente na empresa. 
As estratégias de employer branding podem ser organizadas em diversas fases, 
dependendo se o indivíduo é um candidato em potencial, um futuro empregado, um 
colaborador atual (BUTTENBERG, 2012). 
A primeira fase é a de associação, na qual a organização deve desenvolver a 
consciência inicial de sua identidade como empresa e marca. A fase subsequente é a 
de orientação, em que os candidatos começam a se familiarizar com a empresa. 
Durante essa etapa, são empregadas ferramentas de informação e comunicação para 
apoiar os potenciais colaboradores na avaliação de sua compatibilidade com a 
organização. Na fase de ligação, as ferramentas são utilizadas para atrair os 
funcionários atuais e fortalecer seu vínculo com a organização. 
De acordo com Gaspar e Andreoli (2021), a marca empregadora é entendida 
como uma estratégia destinada à criação e à preservação de uma imagem positiva e 
atraente de uma empresa, fundamentada na percepção e nas experiências de seus 
colaboradores. A marca empregadora tem como propósito central criar valor para a 
empresa perante o mercado, ou employer value proposition (EVP), uma forma de 
gerar valor empregatício. O EVP é o conjunto de motivos que fazem um profissional 
talentoso escolher determinada empresa para trabalhar e permanecer por um longo 
período em uma empresa. 
O employer branding é uma estratégia adotada pela empresa que busca não 
apenas atrair novos colaboradores, mas também garantir o bem-estar e a retenção 
dos funcionários já integrados à equipe. Além disso, pode ser empregado como uma 
das ações e políticas implementadas pelo endomarketing, cujo objetivo é promover a 
felicidade dos colaboradores no ambiente de trabalho, reconhecendo-os como 
clientes internos, o que pode ser visto nos pilares da cultura organizacional, 
representados na Figura 5. (SILVA; ESTENDER, 2018). 
 
 
 
31 
 
Figura 5- Pilares da cultura organizacional 
 
Fonte: Gonçalves (2022). 
A Figura mostra um esquema com os principais pilares da cultura 
organizacional de uma empresa. Esses pilares foram identificados por Gaspar e 
Andreoli (2021) a partir do estudo de caso de uma empresa farmacêutica no Brasil. 
Os autores concluíram que os pilares da cultura organizacional mencionados foram 
fundamentais para a efetiva implementação do employer branding. Segundo os 
autores, os pilares da cultura organizacional que geram colaboradores felizes são a 
não chefia, a inspiração, a curiosidade e a integridade. 
3.3 Estratégias de Employer Branding nas empresas 
As estratégias de employer branding não devem ser rigidamente fixas; é 
essencial que acompanhem as transformações tecnológicas e evoluam ao longo do 
tempo. Uma marca que se mantém imutável pode perder seu atrativo para os 
empregados. Um empregador que prioriza sua imagem de marca não conseguirá 
conquistar uma matriz diversificada de colaboradores em diferentes etapas de suas 
carreiras (BACKHAUS, 2016). Os interesses e anseios dos trabalhadores são 
mutáveis ao longo do tempo. O processo de identificação com a marca é dinâmico, e 
as perspectivas dos funcionários variam ao longo de suas trajetórias profissionais. 
 
 
 
32 
 
Considerando a natureza dinâmica das estratégias de employer branding e a cultura 
organizacional, será analisado a seguir o processo de elaboração dessas estratégias 
em uma empresa. 
Chhabra e Sharma (2014) elaboraram um modelo que enfatiza que a 
efetividade das estratégias de employer branding está diretamente relacionada ao 
sucesso da atratividade do empregador. A empresa precisa iniciar seu processo com 
uma análise dos valores, ideologias e políticas organizacionais. Os valores e atributos 
percebidos da organização devem ser transformados em ações que agreguem valor, 
com o intuito de serem comunicados aos potenciais colaboradores. Nessa etapa, é 
fundamental ter uma estratégia de comunicação eficaz, pois, mesmo que a empresa 
ofereça um ambiente ideal de trabalho, sem uma divulgação adequada da sua 
imagem, torna-se difícil atrair profissionais talentosos. 
O entendimento dos valores adotados pela organização resultará na 
construção da imagem da marca empregadora na percepção dos possíveis 
colaboradores. Uma representação positivado empregador tornará a empresa mais 
atraente para os candidatos (CHHABRA; SHARMA, 2014). O modelo apresentado na 
Figura 6, contribuirá para que a empresa desenvolva sua marca empregadora, ao 
identificar as estratégias e atributos organizacionais mais valorizados. Ademais, a 
organização deve optar pelos canais de comunicação promocional que sejam mais 
adequados. Por meio dessas ações, a conscientização e o interesse podem ser 
efetivamente promovidos entre os futuros colaboradores. 
Figura 6- Construção de estratégias de employer branding 
 
Fonte: Gonçalves, 2022. 
 
 
 
33 
 
A elaboração de estratégias de employer branding deve se basear em uma 
análise detalhada da empresa e de suas particularidades. Dessa forma, a organização 
poderá obter os benefícios advindos de sua implementação. 
3.4 Impactos do Employer Branding de empregador 
O employer branding, conforme mencionado, consiste em um conjunto de 
estratégias voltadas para atrair, reter e desenvolver os colaboradores. Este processo 
não deve ser exclusivamente atribuído às áreas de gestão de recursos humanos e 
marketing, uma vez que seus benefícios se estendem a toda a empresa. Conforme o 
manual do SEBRAE (2018), a implementação do employer branding nas empresas 
traz as seguintes consequências: 
✓ Desenvolvimento de líderes: com a implementação do employer 
branding, a figura de um único líder é eliminada e a responsabilidade passa 
a ser distribuída entre todos os colaboradores, permitindo que cada um 
exerça suas funções de maneira autônoma; 
✓ As pesquisas de clima organizacional: são essenciais para a avaliação 
contínua da eficácia das práticas de employer branding na preservação do 
ambiente de trabalho e na motivação dos colaboradores; 
✓ Fortalecimento da cultura organizacional: com a implementação do 
employer branding, a empresa passa a adotar práticas de trabalho mais 
eficientes e dinâmicas, tornando o ambiente interno mais leve e agradável. 
Essa transformação contribui para o fortalecimento da cultura 
organizacional, tornando-a mais ativa e produtiva; 
✓ Desenvolvimento de planos de carreira: o employer branding está 
intimamente ligado à implementação da jornada do colaborador, visando 
oferecer a melhor experiência ao profissional ao longo de sua trajetória na 
empresa; 
✓ Desenvolvimento de treinamentos: para assegurar uma trajetória 
promissora dos colaboradores na empresa, é fundamental investir em 
 
 
 
34 
 
treinamentos e aperfeiçoamento, possibilitando que eles se capacitem e 
adquiram novas habilidades; 
✓ Competitividade: é o principal objetivo desejado com a implementação do 
employer branding, que se baseia na boa reputação da empresa para 
conquistar negócios mais vantajosos. 
As implicações da adoção das estratégias de employer branding tendem a ser 
benéficas e podem resultar em retornos superiores aos esperados, mesmo que, em 
um primeiro momento, exijam um considerável empenho de toda a equipe e um 
investimento financeiro significativo. De acordo com Grayson e Sanchez-Hernandez 
(2010), o processo de branding empregador e a trajetória do colaborador consistem 
em reconhecer as demandas dos funcionários que a organização pode atender, 
compreender as diversas necessidades dos distintos grupos de colaboradores e 
determinar a estrutura ideal da empresa para se tornar competitiva na atração, 
retenção e manutenção dos melhores talentos disponíveis. 
Entretanto, o employer branding e a jornada do colaborador apresentam 
determinadas limitações tanto para os colaboradores quanto para a empresa em seu 
processo de implementação. Apesar de proporcionarem benefícios significativos para 
as organizações, essas propostas de valor nem sempre abrangem todos os 
colaboradores, focando predominantemente nos funcionários mais qualificados e 
excluindo aqueles que desempenham funções não estratégicas dentro da empresa. 
 
 
 
35 
 
4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 
 
Fonte: https://shre.ink/g819 
Numerosas organizações ressaltam a relevância de qualificar seus 
colaboradores e investem em treinamentos voltados para o desenvolvimento pessoal, 
permitindo que estes aprimorem seus conhecimentos e contribuam para o 
crescimento da empresa. Assim, as empresas buscam constantemente melhorias 
para incorporar novos conhecimentos a seus funcionários (REMÉDIOS et al., 2021). 
O propósito do treinamento e desenvolvimento é proporcionar aos funcionários 
a compreensão das metas da organização, de modo que possam contribuir de 
maneira significativa para o desempenho da empresa (LOPEZ; SANTOS, 2021). 
Há uma distinção entre Treinamento e Desenvolvimento de pessoas; apesar 
dos métodos serem semelhantes e impactarem a aprendizagem, a perspectiva 
temporal é distinta. O treinamento é voltado para o presente, concentrando-se no 
cargo atual e buscando aprimorar habilidades e competências relacionadas ao 
desempenho imediato. Por outro lado, o desenvolvimento de pessoas geralmente se 
orienta para cargos futuros dentro da organização, visando as novas habilidades e 
capacidades que poderão ser exigidas. Ambos, Treinamento e Desenvolvimento, 
configuram processos de aprendizagem (CORRÊA; FARAH, 2023). 
 
 
 
36 
 
O treinamento é um processo contínuo, destinado ao desenvolvimento pessoal 
dos colaboradores, visando a melhoria de suas atividades e, por consequência, o 
desempenho da organização. Considerado um dos aspectos mais importantes da 
gestão de pessoas, esse processo é projetado para a formação de talentos. O 
desenvolvimento dos colaboradores é orientado para o futuro, concentrando-se nas 
funções que eles ocuparão posteriormente. O objetivo é aprimorar novas habilidades 
e competências que serão necessárias para os novos cargos (CHIAVENATO, 2014). 
O treinamento representa uma estratégia valiosa para o desenvolvimento das 
competências individuais, possibilitando que os colaboradores se tornem mais 
produtivos, criativos e inovadores, o que, por sua vez, contribui para o alcance dos 
objetivos e metas organizacionais. Assim, esse processo se revela eficaz ao agregar 
valor tanto aos indivíduos quanto à empresa e, por consequência, aos clientes 
(FALEIRO et al., 2023). 
O programa de treinamento das empresas deve estar alinhado às 
necessidades estratégicas da organização. As organizações contemporâneas, mais 
dinâmicas no mercado, perceberam que investir em seus colaboradores é a 
abordagem mais eficaz e o caminho mais direto para atingir seus objetivos. Ademais, 
quanto mais capacitados e desenvolvidos os profissionais estiverem, melhor 
desempenharão suas funções e contribuirão para seu contínuo crescimento pessoal. 
De acordo com Silva (2019), o desenvolvimento transcende o treinamento, 
englobando a trajetória profissional e outras vivências. Trata-se de um processo de 
longo prazo que requer uma visão abrangente e o compromisso com a melhoria da 
eficácia organizacional, por meio do aprimoramento das pessoas e da equipe de 
trabalho. Pode-se afirmar que o desenvolvimento está mais direcionado à preparação 
da carreira do indivíduo dentro da organização. Para que ocorra um bom progresso 
das pessoas na empresa, é fundamental considerar algumas características 
individuais durante esse processo, como a experiência, vivência, percepção e a 
capacidade de desenvolvimento do colaborador. Essas qualidades são essenciais 
para alcançar os resultados desejados (CHIAVENATO, 2014). 
 
 
 
37 
 
4.1 A importância do Treinamento e Desenvolvimento organizacional 
Atualmente, é imprescindível fomentar o contínuo desenvolvimento dos 
colaboradores dentro de uma organização por meio de um processo de 
aperfeiçoamento a longo prazo. Apesar das distinções, os métodos de treinamento e 
desenvolvimento são complementares, atuando como instrumentos de capacitação 
para os funcionários, com o objetivo de promover o crescimento profissional 
(REMÉDIOS et al., 2021). O investimento em desenvolvimentoe treinamento resulta 
em um aumento da produtividade, que se revela na seguinte lógica: quanto mais 
qualificadas forem as equipes, melhor será o serviço que elas prestarão. Os métodos 
de desenvolvimento consistem em: 
✓ Rotação de cargos: os colaboradores têm a oportunidade de desenvolver 
suas habilidades, conhecimentos e capacidades; 
✓ Funções de assessoria: atuação sob a supervisão de um gerente; 
✓ Aprendizagem prática: diz respeito à investigação e solução de desafios nos 
projetos; 
✓ Atribuições das comissões: possibilita que os colaboradores integrem as 
comissões de trabalho, contribuindo para o processo de tomada de decisões; 
✓ Cursos e seminários externos: oferecem a chance de adquirir novos 
conhecimentos e aprimorar habilidades analíticas conceituais; 
✓ Exercícios de simulação: envolvem a execução de estudos de casos, 
dinâmicas de empresas e simulações de papéis; 
✓ Treinamento externo: instrui os participantes sobre a relevância do trabalho 
em equipe e utiliza estudos de caso; 
✓ Jogos corporativos: os funcionários competem uns com os outros ao tomar 
decisões sobre situações reais de uma empresa; 
✓ Centros de desenvolvimento internos: como universidades corporativas, 
voltados para a oferta de cursos (CHIAVENATO, 2020). 
 
 
 
38 
 
O programa de treinamento das empresas deve estar alinhado com as 
necessidades estratégicas da organização. As organizações modernas e mais 
dinâmicas no mercado chegaram à conclusão de que investir em seus colaboradores 
é a abordagem mais eficiente e o caminho mais direto para atingir seus objetivos. 
Dada a dependência das organizações em relação ao comportamento das pessoas 
que prestam serviços a elas, é essencial que mantenham esses profissionais 
treinados, bem preparados e, acima de tudo, altamente motivados para as atividades 
que irão desempenhar (CORRÊA; FARAH, 2023). 
4.2 Fases do processo de treinamento 
As quatro etapas do treinamento (Figura 7), incluem o diagnóstico das 
necessidades, a definição da estratégia para a resolução, a execução da ação, e a 
avaliação e controle dos resultados das iniciativas de treinamento. O treinamento não 
deve ser encarado apenas como a realização de cursos e a oferta de informações; vai 
além disso, pois está diretamente ligado ao nível de desempenho que a organização 
almeja alcançar por meio do desenvolvimento contínuo de seus colaboradores. Assim, 
é essencial estabelecer e nutrir uma cultura interna voltada para a aprendizagem e 
comprometida com as transformações. (CHIAVENATO, 2014). 
Figura 7- Etapas do Planejamento 
 
Fonte: Adaptado Chiavenato, 2014. 
 
 
 
39 
 
O treinamento possibilita o desenvolvimento desses comportamentos e prepara 
os colaboradores para realizar suas atividades com excelência, resultando em 
diversos benefícios para as organizações, como o aumento da produtividade, a 
redução de erros, a melhoria de processos, produtos e serviços, além da satisfação e 
fidelização dos clientes, assim como a motivação dos colaboradores (MOURA, 2022). 
4.3 Identificação e execução das demandas de treinamento 
Existem métodos que permitem identificar quais habilidades e competências 
devem ser priorizadas ao criar programas de treinamento. Isso pode ser feito através 
da avaliação do processo produtivo, que analisa fatores críticos, pontos fracos 
associados ao desempenho dos colaboradores, custos, entre outros aspectos. Além 
disso, a retroação direta, que considera o que os indivíduos percebem como suas 
necessidades de treinamento, também é uma abordagem eficaz para determinar essa 
necessidade. 
O desenho do programa de treinamento consiste no planejamento das ações 
de capacitação, devendo ter um objetivo específico: diagnosticar as necessidades de 
treinamento ou mapear a lacuna entre as competências disponíveis e aquelas que 
são necessárias. Assim, é fundamental estruturar os programas de forma a atender a 
essas necessidades de maneira adequada e coesa. Os objetivos do programa de 
treinamento devem ser claramente definidos e alinhados aos objetivos da 
organização. Além disso, é importante que a organização ofereça espaço e 
oportunidades para que seus colaboradores possam aplicar as novas competências 
e habilidades adquiridas durante o treinamento (CHIAVENATO, 2014). 
A implementação dos programas de treinamento representa a fase mais 
significativa do processo de capacitação. Há uma ampla variedade de técnicas e 
tecnologias disponíveis, aptas a transmitir as informações essenciais para o 
desenvolvimento das habilidades e competências exigidas. O treinamento pode ser 
realizado de diversas formas, incluindo no local de trabalho, em sala de aula, por 
 
 
 
40 
 
telefone ou por meio de computador, apresentando uma gama diversificada de 
opções. 
4.4 Avaliação e vantagens do treinamento 
Essa é a última etapa do processo de treinamento, onde se é avaliado se o 
programa de treinamento foi eficaz e se atendeu de fato as necessidades que foram 
levantadas pela organização, das pessoas e dos clientes. As principais medidas para 
avaliar se o treinamento foi eficaz são: 
✓ Custo: qual foi o montante aplicado no treinamento? 
✓ Qualidade: o programa cumpriu o que era esperado? 
✓ Serviço: o treinamento atendeu às demandas dos participantes? 
✓ Agilidade: qual foi a rapidez com que o treinamento se adaptou aos novos 
desafios propostos? 
✓ Resultados: quais foram os resultados alcançados após a implementação 
do programa? Se as respostas a essas perguntas forem favoráveis, indica 
que o treinamento cumpriu sua meta. Por outro lado, se as respostas forem 
desfavoráveis, o treinamento não conseguiu atingir os objetivos propostos 
(CHIAVENATO, 2016). 
Os treinamentos são fundamentais para que a empresa se destaque no 
mercado e alcance um crescimento sustentável, uma vez que é por meio do capital 
intelectual que a organização promove inovação, adaptação e flexibilidade nas suas 
operações. Assim, em momentos críticos relacionados a fatores externos, como 
crises, é crucial investir em capacitação para se diferenciar e impulsionar o 
crescimento dos negócios, independentemente das circunstâncias (LORUSSO; 
VOLPE 2009). 
Os processos de treinamento e desenvolvimento oferecem às empresas 
diversos benefícios, como a diminuição de erros e a melhoria da qualidade dos 
processos, serviços e produtos. Além disso, promovem um clima organizacional mais 
 
 
 
41 
 
positivo, resultando em melhor atendimento e maior satisfação dos clientes, o que, 
por sua vez, aumenta as chances de fidelização e recomendações. Também elevam 
a motivação dos colaboradores, possibilitando, assim, a obtenção de melhores 
resultados e o crescimento da empresa. 
Em última análise, organizações que não implementam programas de 
treinamento e não investem no desenvolvimento sistemático e apropriado de seus 
colaboradores apresentam processos produtivos e organizacionais ineficazes, o que 
compromete sua produtividade e lucratividade (MOREIRA, 2022). 
Destaca-se que o treinamento deve ser considerado um investimento, e não 
uma despesa, uma vez que os programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) 
promovem o crescimento do capital intelectual das organizações. Esses programas 
capacitam os colaboradores tanto para desempenharem suas funções atuais quanto 
para o desenvolvimento profissional a longo prazo. Por meio do investimento em 
treinamento e desenvolvimento, os colaboradores conseguem adquirir novas 
habilidades, competências e atitudes, o que resulta na geração de experiências 
valiosas. Isso, por sua vez, agrega valor à organização, tornando-a mais competitiva 
e melhor posicionada no mercado. 
É fundamental que as organizações estejam atentas e abertas às opiniões de 
seus colaboradores, além de alinhar os objetivos dos programas de treinamento e 
desenvolvimento ao planejamento estratégico da instituição. Dessa forma, conclui-se 
que tanto o treinamento quantoo desenvolvimento são essenciais dentro das 
organizações, que, ao não investirem em programas de T&D (treinamento e 
desenvolvimento), correm o risco de se tornarem obsoletas e ficarem à margem do 
mercado competitivo (AZEREDO 2019). 
 O investimento em conhecimento, na aquisição de novas habilidades e 
competências, bem como em novas tecnologias e sistemas, é imprescindível. Através 
do Treinamento e Desenvolvimento, é possível alinhar os objetivos pessoais e 
organizacionais, resultando em um aumento da produtividade e na melhoria da 
qualidade de vida no trabalho. Os colaboradores passam a se perceber como peças-
chave para a organização, contribuindo para o seu crescimento e reconhecimento. Os 
 
 
 
42 
 
benefícios do treinamento e desenvolvimento em uma organização podem ser 
sintetizados como na Figura 8, a seguir. 
Figura 8- Benefícios do Treinamento e Desenvolvimento 
 
Fonte: Adaptado Chiavenato (2020). 
5 CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE CONFLITOS 
 
Fonte: https://shre.ink/g8sK 
A cultura organizacional está intimamente ligada à essência e à identidade da 
empresa, funcionando como a base de suas práticas ao conectar-se aos valores e 
comportamentos. Ela abrange regras, crenças e políticas que orientam a organização 
 
 
 
43 
 
e é manifestada por normas informais que guiam os membros. Embora não seja algo 
tangível, é de extrema relevância para a estrutura empresarial, uma vez que se 
relaciona com a missão, visão e valores da empresa. É essencial que os 
colaboradores estejam alinhados a esses elementos para que se alcancem os 
objetivos e resultados desejados por ambas as partes. 
 A presença de uma cultura organizacional indica que a atuação da empresa 
se reflete em seu cotidiano por meio de suas ações, e é essa cultura que orienta os 
colaboradores na execução de suas atividades (CHIAVENATO, 2014). A cultura 
organizacional é composta por diversas características, incluindo o grau em que os 
colaboradores são incentivados a inovar e a assumir riscos, a atenção aos detalhes, 
a orientação para resultados com foco em técnicas para alcançar metas, a ênfase nas 
pessoas e nas equipes, e a competitividade que impulsa os colaboradores a evitar a 
acomodação frente à estabilidade. Além disso, podem ser observadas regularidades 
nos comportamentos, normas e padrões, os valores predominantes da organização, 
a filosofia relacionada às crenças, as regras de comportamento e o clima 
organizacional. 
Para que um colaborador seja integrado à empresa, é essencial que ele 
compreenda a cultura organizacional, uma vez que esse conhecimento é fundamental 
para alinhar-se aos objetivos da organização. Frequentemente, a socialização 
organizacional demanda uma reavaliação dos valores e comportamentos que o 
colaborador já possui de experiências anteriores. Ao entender a cultura do novo 
ambiente, os colaboradores estarão mais preparados para reduzir conflitos, pois já 
estarão familiarizados com os princípios e valores da empresa. 
5.1 Clima e Comunicação Organizacional 
A cultura organizacional é refletida no clima da empresa, o que, por sua vez, 
impacta os conflitos existentes. Dessa forma, é importante discutir o clima 
organizacional para obter uma compreensão mais abrangente sobre as 
particularidades das organizações e a percepção de seus colaboradores. Segundo 
 
 
 
44 
 
Hernandez e Melo (2003), o clima é um fator que influencia tanto os objetivos quanto 
as necessidades organizacionais e pessoais, sendo entendido como a percepção e a 
representação que os colaboradores possuem em relação aos processos e estruturas 
da empresa em que trabalham. 
Quando o gestor e os colaboradores têm entendimento sobre o clima 
organizacional, conseguem perceber o estado da organização e alinhar as 
necessidades para o cumprimento das metas de trabalho. Silva (1994) enfatiza que o 
clima pode influenciar a comunicação, a tomada de decisões, os conflitos e a 
motivação, uma vez que, ao administrarem as consequências do clima na 
organização, é viável alcançar resultados satisfatórios. 
 Dessa forma, destaca-se a relevância de o gestor se comprometer a ouvir seus 
colaboradores, acolhendo ideias, sugestões, críticas e demandas, o que contribui para 
um clima organizacional harmonioso e para a satisfação dos trabalhadores. Os 
indicadores de conflitos são cruciais para entender como a empresa enfrenta 
problemas e para verificar se a empresa e os colaboradores compartilham os mesmos 
objetivos. 
A comunicação é fundamental para o funcionamento adequado de qualquer 
organização, pois permite que os processos operem de maneira integrada e coesa. 
Dessa forma, assegurar a presença dessa comunicação promoverá interação e 
ajudará na conquista de objetivos comuns. Quando a comunicação organizacional não 
é eficiente, as pessoas tendem a se isolar e, por vezes, não compartilham do mesmo 
propósito empresarial. Com uma comunicação eficaz no ambiente corporativo, é 
viável trocar e receber informações essenciais para o bom desempenho das 
atividades. 
 Apesar dos avanços tecnológicos, a interação entre as pessoas ainda 
apresenta desafios; quando essa comunicação é inadequada, pode resultar em 
conflitos internos e externos. A falta de comunicação impede que os indivíduos 
compreendam o que é benéfico ou prejudicial para os outros, ocasionando 
desconforto e divergências em atitudes e opiniões. De acordo com Chiavenato (2014), 
a comunicação exerce quatro funções: 
 
 
 
45 
 
✓ Controle: envolve a comunicação relacionada ao comportamento do 
colaborador, seja ao seguir normas e procedimentos ou ao informar um 
superior sobre problemas organizacionais. Dessa forma, contribui para a 
função de controle, que verifica se as normas estão sendo respeitadas. 
✓ A motivação: gerada pela comunicação ao definir metas e objetivos para 
as pessoas, bem como a maneira como elas devem analisar seu 
desempenho e gerenciar os resultados obtidos. 
✓ Expressão emocional: que se manifesta por meio da comunicação, na 
qual sentimentos e gratificações são revelados. 
✓ Informação: refere-se à necessidade de compartilhar dados para a tomada 
de decisões. Compreende-se que essa informação envolve pensamentos, 
ideias e dados que uma pessoa deseja transmitir a outra. 
Essas funções são essenciais para o desenvolvimento eficaz da organização, 
uma vez que permitem o controle ao estabelecer metas, servindo como um estímulo 
para a conquista dos objetivos e fornecendo meios para que os indivíduos expressem 
seus sentimentos e compartilhem informações. A comunicação interpessoal se divide 
em dois tipos: verbal e não-verbal. A comunicação verbal envolve o uso de palavras 
faladas e escritas, enquanto a não-verbal abrange gestos, entonações, expressões 
faciais e corporais. 
Esses modos de comunicação possibilitam que a missão, visão e valores da 
empresa sejam compreendidos e seguidos pelos colaboradores. Estão diretamente 
ligados ao comportamento e à interação entre as pessoas. Dessa maneira, a 
comunicação tem a capacidade de moldar e influenciar os comportamentos dos 
colaboradores no ambiente organizacional. Quando a organização se preocupa com 
a sua comunicação, isto afeta, por conseguinte, a maneira como o colaborador lida 
com os conflitos (CHIAVENATO, 2014). 
 
 
 
46 
 
5.2 Gestão de Conflitos 
A gestão de conflitos tem ganhado destaque nas organizações recentemente, 
pois os gestores têm buscado adquirir conhecimento para identificar e gerenciar 
desavenças recorrentes entre os colaboradores, visando melhorar o desempenho dos 
resultados. Schiefer, Teixeira e Monteiro (2006) definem a gestão de conflitos como 
um processo de conciliação entre indivíduos com opiniões divergentes, sendo 
essencial que o gestor possua conhecimento para reconhecer os conflitos emergentes 
na organização e intervir com as ferramentas apropriadas a fim de prevenir problemas 
maiores. 
No contexto das organizações