Planejamento e Mudanca Organizacional GTI 2011

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Gerenciamento de Mudança
Prof. Gilson Ludmer
Gerenciamento de Mudanças é o termo
usado para descrever uma prática de
ações profissionais que desenvolvem a
habilidade da empresa para responder
rapidamente e com sucesso a mudanças em
condições operacionais internas e externas.
Conceito de Mudança Planejada
Prof. Gilson Ludmer
É a tentativa sistemática de reformular
uma organização de modo a ajudá-la a
se adaptar às mudanças no ambiente
externo e alcançar novos objetivos.
Mudança Planejada
Prof. Gilson Ludmer
Mudança Planejada não é:
COISA SIMPLESCOISA SIMPLES INDOLORINDOLOR
BARATABARATA
Motivos porque as organizações realizam programas de
mudança planejada:
Prof. Gilson Ludmer
Mudanças ambientais ameaçam a
sobrevivência da organização;
Mudanças ambientais oferecem nova
oportunidade de prosperidade; e
A estrutura da organização está reduzindo sua
velocidade de adaptação às mudanças ambientais.
Modelo de Processo de Mudança de Kurt Lewin
Prof. Gilson Ludmer
Análise do Campo de Forças
Cada comportamento é resultado de umCada comportamento é resultado de um
equilíbrio entre forças impulsionadoras eequilíbrio entre forças impulsionadoras e
restritivas. O desempenho resultante érestritivas. O desempenho resultante é
uma conciliação dos dois conjuntosuma conciliação dos dois conjuntos
de forças.de forças.
Um aumento nas forças impulsionadorasUm aumento nas forças impulsionadoras
pode aumentar o desempenho, maspode aumentar o desempenho, mas
também pode aumentar as forçastambém pode aumentar as forças
restritivas.restritivas.
Modelo de Processo de Mudança de Kurt Lewin
Prof. Gilson Ludmer
Análise do Campo de Forças
A redução nas forças restritivas é normalmenteredução nas forças restritivas é normalmente
um meio mais eficaz de encorajar asum meio mais eficaz de encorajar as
mudanças do que o aumento nas forçasmudanças do que o aumento nas forças
impulsionadoras.impulsionadoras.
Os programas de mudança planejadaOs programas de mudança planejada
destinamdestinam--se a remover ou enfraquecer asse a remover ou enfraquecer as
forças restritivas e a criar ou aumentarforças restritivas e a criar ou aumentar
as forças impulsionadoras que existemas forças impulsionadoras que existem
nas organizações.nas organizações.
Fontes de Resistência:
Prof. Gilson Ludmer
Percepções dos objetivos
e das estratégias da
organização
Percepções dos objetivos
e das estratégias da
organização
Interesses
pessoais CulturaOrganizacional
Cultura
Organizacional
Motivos dos fracassos nas
mudanças, segundo Lewin:
Prof. Gilson Ludmer
As pessoas não se dispõem a (ou são incapazes
de) alterar atitudes e comportamentos antigos;
As pessoas não se dispõem a (ou são incapazes
de) alterar atitudes e comportamentos antigos;
Mesmo se os empregados estiverem dispostos a
mudar sua atitude e seu comportamento, essas
mudanças tendem a ter vida curta.
Mesmo se os empregados estiverem dispostos a
mudar sua atitude e seu comportamento, essas
mudanças tendem a ter vida curta.
Modelo de três etapas para o Processo de Mudança
Prof. Gilson Ludmer
1. Descongelar: implica tornar tão óbvia a necessidade de
mudança a ponto do indivíduo, do grupo ou da
organização poder facilmente vê-la e aceitá-la.
2.Utilização de Agentes de Mudança para liderar o
processo de mudança numa situação organizacional.
3. Recongelar: transformar em norma um novo padrão
de comportamento, através de mecanismos de reforço
e apoio.
Diagrama de Campo de Forças
Forças de mudança Forças que mantém o status quo
Nível atual de
desempenho Nível mais altode desempenho
Nova tecnologiaNova tecnologia
Concorrência de
outros grupos
Concorrência de
outros grupos
Pressões do
supervisor
Pressões do
supervisor
Matérias-primas
melhores
Matérias-primas
melhores
Normas de desempenho
do grupo
Normas de desempenho
do grupo
Medo da mudançaMedo da mudança
Complacência
dos membros
Complacência
dos membros
Habilidades bem
aprendidas
Habilidades bem
aprendidas
Métodos para Enfrentar a Resistência à Mudança
Prof. Gilson Ludmer
MÉTODO ENVOLVE COMUMENTE
USADO
QUANDO...
VANTAGENS DESVANTAGENS
1. Educação
+
 Comunicação
Explicar a
necessidade e a
lógica da
mudança aos
indivíduos,
grupos e até
mesmo a
organizações
inteiras.
Há falta de
informação ou há
informação ou
análise erradas.
Uma vez persuadidas,
as pessoas
freqüentemente vão
ajudar a implementar
a mudança.
Pode demorar
muito tempo, se
há muitas pessoas
envolvidas.
2. Participação
+
Envolvimento
Pedir que os
membros da
organização
ajudem a
planejar a
mudança.
Os que iniciam a
mudança não
têm todas as
informações de
que precisam
para planejá-la, e
os outros têm
considerável
poder de resistir.
As pessoas que
participam vão se
comprometer com a
implementação da
mudança, e qualquer
informação relevante
que tenham será
integrada ao plano de
mudança.
Pode demorar
muito tempo se os
participantes
planejam uma
mudança
inadequada.
Métodos para Enfrentar a Resistência à Mudança
Prof. Gilson Ludmer
MÉTODO ENVOLVE COMUMENTE
USADO
QUANDO...
VANTAGENS DESVANTAGENS
3. Facilitação
+
Apoio
Oferecer
programas de
reciclagem,
folgas, apoio
emocional e
compreensão
para as pessoas
afetadas pela
mudança.
As pessoas estão
resistindo devido
a problemas de
ajustamento.
Nenhuma outra
abordagem funciona
tão bem com
problemas de
ajustamento.
Pode demorar
muito tempo, ser
dispendiosa e
ainda assim
fracassar.
4. Negociação
+
Acordo
Negociar com os
potencialmente
refratários; até
mesmo pedindo
cartas de
concordância.
Alguma pessoa
ou grupo com
considerável
poder de resistir
irá claramente
perder com a
mudança.
Algumas vezes é um
meio relativamente
fácil de evitar grandes
resistências.
Pode custar muito
caro, caso alerte
outros a negociar
para concordar.
Métodos para Enfrentar a Resistência à Mudança
Prof. Gilson Ludmer
MÉTODO ENVOLVE COMUMENTE
USADO
QUANDO...
VANTAGENS DESVANTAGENS
5. Manipulação
+
Cooptação
Dar a pessoas-
chave um papel
desejável no
planejamento
ou na
implementação
do processo de
mudança.
Outras táticas
não vão
funcionar ou são
muito
dispendiosas.
Pode ser uma solução
relativamente rápida e
barata para os
problemas de
resistência.
Pode levar a
problemas futuros
se as pessoas se
sentirem
manipuladas.
6. Coerção
implícita
+
Coerção
explícita
Ameaçar com a
perda do
trabalho ou
transferência,
com não-pro-
moção, etc.
A velocidade é
essencial e o
iniciador da
mudança tem
poder
considerável
É rápido e pode
superar qualquer tipo
de resistência.
Pode ser arriscado
e deixar as
pessoas com raiva
do iniciador.
As Três Abordagens à Mudança
Prof. Gilson Ludmer
Reformulação da organi-
zação, descentralização,
modificação no fluxo de
trabalho
Reformulação da
estrutura e das operações
de trabalho
Mudança nas habilidades,
atitudes, expectativas
e percepções.
Mudança na
estrutura
Abordagem
tecnoestrutural
Mudança
nas pessoas
Abordagens distintas
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Mudança Planejada
X
Mudança Emergencial
Críticas à abordagem de mudança
planejada
Prof. Gilson Ludmer
a) Assume que as várias partes
da organização podem chegar a
algum consenso sobre o
projeto;
b) O modelo é mais aplicável a
organizações que trabalham em
ambientes estáveis.
A Abordagem Emergencial
Prof. Gilson Ludmer
A abordagem emergencial é
mais adequada à ambientes
dinâmicos e é concebida
como um processo contínuo
de aprendizagem constante,
experimentação e aceitação de
riscos na mobilização de
recursos da organização.
Críticas à abordagem emergencial
Prof. Gilson Ludmer
a) A abordagem não é definida
de forma clara e ordenada;
b) O papel da gestão de
mudança é de facilitador e não
de executor.
Mudança em TI
Prof. Gilson Ludmer
Modelo de Improvisação
para gestão de mudanças
em projetos de tecnologia
da informação
(uma adaptação da abordagem
emergencial)
Pressupostos Fundamentais (1)
Prof. Gilson Ludmer
Pressupostos Fundamentais:
a) As mudanças associadas com
a implantação de TI constituem
um processo contínuo ao invés
de um evento comum ponto
final em que a organização
pode esperar o retorno para um
estado estável.
Pressupostos fundamentais (2)
Prof. Gilson Ludmer
b) Não é possível definir com
antecedência todas as
mudanças tecnológicas e
organizacionais que precisarão
ser executadas no processo de
implantação.
Gestão de mudança no modelo de
improvisação
Prof. Gilson Ludmer
Na visão do modelo de
improvisação, a gestão de
mudança deve encorajar um
processo contínuo e interativo
de experimentação, uso e
aprendizado.
Tipos de mudança no modelo de
improvisação
Prof. Gilson Ludmer
O modelo de improvisação
reconhece três tipos de
mudanças:
a) As que podem ser
antecipadas;
b) As emergentes;
c) As baseadas em
oportunidades.
Conceito de planejamento no modelo
de improvisação
Prof. Gilson Ludmer
O modelo de improvisação não
proclama que o planejamento
deve ser abandonado. Sugere,
ao invés, que um plano deve ser
um guia ao invés de um
gabarito.
As Dez Regras para Paralisar a
Inovação
Prof. Gilson Ludmer
11.. Ver com suspeita qualquer
nova idéia que vier de baixo -
porque é nova, e porque vem de
baixo.
22.. Insistir em que as pessoas que
precisam de sua aprovação para
agir passem antes por vários
outros níveis da administração
para conseguir suas assinaturas.
33.. Pedir aos departamentos ou
aos indivíduos que desafiem e
critiquem as propostas uns dos
outros. (Isso economiza o seu
trabalho de decidir: você apenas
escolhe o sobrevivente).
44.. Exprimir livremente suas críticas
e guardar seus elogios. (Isso
deixa as pessoas em estado de
alerta). Fazer com que saibam que
podem ser despedidas a qualquer
momento.
55.. Tratar a identificação de
problemas como sinal de
fracasso, para desencorajar as
pessoas a lhe dizerem quando
alguma coisa na área delas não
está funcionando.
As Dez Regras para Paralisar a
Inovação
66.. Controlar tudo cuidadosamente.
Certificar-se de que as pessoas
contem freqüentemente tudo o
que pode ser contado.
99.. Atribuir aos administradores de
nível mais baixo - em nome da
delegação e da participação - a
responsabilidade de imaginar
como cortar, despedir, transferir
pessoas ou implementar de
outra forma as decisões
ameaçadoras que você tomou.
E fazer com que eles o façam
rapidamente.
Prof. Gilson Ludmer
77.. Tomar secretamente decisões
para reorganizar ou mudar as
políticas, e lançá-las
inesperadamente sobre as
pessoas. (Isso também as deixa
em estado de alerta).
88.. Assegurar-se de que os pedidos
de informação sejam totalmente
justificados, e assegurar-se de
que a informação não seja dada
aos administradores facilmente.
(Você não deseja que os dados
caiam em mãos erradas).
1010.. E acima de tudo nunca
esquecer que você, o chefão, já
sabe tudo que é importante
para esse negócio.
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE
ORGANIZACIONAL
Prof. Gilson Ludmer
 EncorajarEncorajar novasnovas idéiasidéias.. Os administradores da organização
do topo aos superiores de nível mais baixo têm que deixar
claro através de palavras e ações que novas abordagens serão
bem-vindas. Para encorajar a criatividade, os administradores
devem estar dispostos a ouvir as sugestões dos subordinados
e a implementar as que sejam promissoras - ou levá-las aos
administradores de nível mais alto.
 DesenvolverDesenvolver aceitaçãoaceitação àsàs mudançasmudanças.. Os membros da
organização têm que acreditar que a mudança tanto irá
beneficiá-los como beneficiará a organização. Essa crença terá
mais probabilidade de surgir se os membros participarem com
seus superiores da tomada de decisões, e se questões como a
estabilidade no trabalho forem tratadas com cuidado durante o
planejamento e a implementação de mudanças.
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE
ORGANIZACIONAL
Prof. Gilson Ludmer
 TolerarTolerar oo fracassofracasso.. Muitas idéias novas mostram-se
pouco práticas ou inúteis. Os administradores eficazes
aceitam e permitem o fato de que tempo e recursos serão
investidos experimentando novas idéias que não vão
funcionar.
 PermitirPermitir maismais interaçãointeração.. Um clima permissivo e criativo
é estimulado quando se dá aos indivíduos a oportunidade
de interagir com membros do seu próprio grupo de
trabalho ou de outros grupos de trabalho. Essa interação
encoraja a troca de informações úteis, o livre fluxo de
idéias e novas perspectivas sobre os problemas.
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE
ORGANIZACIONAL
Prof. Gilson Ludmer
 MostrarMostrar reconhecimentoreconhecimento.. Os indivíduos criativos motivam-se
para trabalhar duro em tarefas que lhes interessem. Mas, como
todos os indivíduos, eles gostam de ser recompensados por uma
tarefa bem realizada. Ao mostrar reconhecimento através de
coisas tangíveis como bonificações e aumentos de salário, os
administradores demonstram que o comportamento criativo é
valorizado na sua organização.
 EstabelecerEstabelecer objetivosobjetivos clarosclaros ee dardar aa liberdadeliberdade parapara
alcançáalcançá--loslos.. Os membros da organização devem ter um
propósito e um direcionamento para sua criatividade. Fornecer
diretrizes e restrições razoáveis também dará aos
administradores algum controle sobre a quantidade de tempo e
de dinheiro investidos no comportamento criativo.
PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR TEMAS
PRIORITÁRIOS E UNIDADES DE ANÁLISE
Prof. Gilson Ludmer
TEMAS E UNIDADES DE ANÁLISE
PERSPECTIVA TEMAS PRIORITÁRIOS
DE ANÁLISE
UNIDADES
BÁSICAS DE
ANÁLISE
ESTRATÉGIA Interfaces da organizaçãocom o meio ambiente Decisão (interfacesambientais)
ESTRUTURAL Distribuição de autoridadee responsabilidade Papéis e status
TECNOLÓGICA
Sistemas de produção,
recursos materiais e
“intelectuais” para
desempenho das tarefas
Processos, funções
e tarefas
TEMAS E UNIDADES DE ANÁLISE
PERSPECTIVA TEMAS PRIORITÁRIOS
DE ANÁLISE
UNIDADES
BÁSICAS DE
ANÁLISE
ESTRATÉGIA Interfaces da organizaçãocom o meio ambiente Decisão (interfacesambientais)
ESTRUTURAL Distribuição de autoridadee responsabilidade Papéis e status
TECNOLÓGICA
Sistemas de produção,
recursos materiais e
“intelectuais” para
desempenho das tarefas
Processos, funções
e tarefas
PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR TEMAS
PRIORITÁRIOS E UNIDADES DE ANÁLISE
Prof. Gilson Ludmer
T E M A S E U N ID A D E S D E A N Á LIS E
P E R S P E C T IV A T E M A S P R IO R IT Á R IO S D E
A N Á LIS E
U N ID A D E S
B Á S IC A S D E
A N Á LIS E
H U M A N A
M o tiv a çã o , a titu d es ,
h a b ilid a d e s e
co m p o rta m en to s in d iv id u a is ,
co m u n ica çã o e
re la c io n a m en to g ru p a l
In d iv íd u o s e
g ru p o s d e
re ferên c ia
C U LT U R A L
C a ra c terís tica s d e
s in g u la rid a d e q u e d e fin a m a
id en tid a d e o u p ro g ra m a çã o
co le tiv a d e u m a o rg a n iza çã o
V a lo res e
h á b ito s
co m p a rtilh a d o s
co le tiv a m en te
P O LÍT IC A
F o rm a p e la q u a l o s in te resses
in d iv id u a is e co le tiv o s sã o
a rticu la d o s e a g re g a d o s
In teresses
in d iv id u a is e
co le tiv o s
T E M A S E U N ID A D E S D E A N Á LIS E
P E R S P E C T IV A T E M A S P R IO R IT Á R IO S D E
A N Á LIS E
U N ID A D E S
B Á S IC A S D E
A N Á LIS E
H U M A N A
M o tiv a çã o , a titu d es ,
h a b ilid a d e s e
co m p o rta m en to s in d iv id u a is ,
co m u n ica çã o e
re la c io n a m en to g ru p a l
In d iv íd u o s e
g ru p o s d e
re ferên c ia
C U LT U R A L
C a ra c terís tica s d e
s in g u la rid a d e q u e d e fin a m a
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co le tiv a d e u m a o rg a n iza çã o
V a lo res e
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co le tiv a m en te
P O LÍT IC A
F o rm a p e la q u a l o s in te resses
in d iv id u a is e co le tiv o s sã o
a rticu la d o s e a g re g a d o s
In teresses
in d iv id u a is e
co le tiv o s
PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR
OBJETIVOS DE PROCESSO DE MUDANÇA
Prof. Gilson Ludmer
O BJETIVOS DE PRO CESSO D E M UD AN ÇAPERSPECTIVA O BJETIVOS
PRIO RITÁRIO S
D E M UD AN ÇA
PRO BLEM A
CEN TRAL A
CO N SID ERAR
PRO PO SIÇÃO
PRIN CIPAL PARA
AÇÃO IN O VADO RA
ESTRATÉGIA COERÊNCIA daação organizac ional
Vulnerab ilidade da
organização às
m udanças sociais,
econôm icas e
tecnológ icas
Desenvolver novas
form as de interação
da organização com
seu am biente
ESTRUTURAL ADEQUAÇÃO daautoridade form al
Red istribu ição de
d ireitos e deveres
Redefin ir e flex ib ilizar
os lim ites form ais
para o
com portam ento
adm in istrativo
TECN OLÓ GICA
M ODERNIZAÇÃO
das form as de
especia lização do
trabalho e de
tecnolog ia
Adequação da
tecnolog ia e
possib ilidade de
adaptação
Introduzir novas
técn icas e novo uso
da capacidade
hum ana
O BJETIVOS DE PRO CESSO D E M UD AN ÇA
PERSPECTIVA O BJETIVOS
PRIO RITÁRIO S
D E M UD AN ÇA
PRO BLEM A
CEN TRAL A
CO N SID ERAR
PRO PO SIÇÃO
PRIN CIPAL PARA
AÇÃO IN O VADO RA
ESTRATÉGIA COERÊNCIA daação organizac ional
Vulnerab ilidade da
organização às
m udanças sociais,
econôm icas e
tecnológ icas
Desenvolver novas
form as de interação
da organização com
seu am biente
ESTRUTURAL ADEQUAÇÃO daautoridade form al
Red istribu ição de
d ireitos e deveres
Redefin ir e flex ib ilizar
os lim ites form ais
para o
com portam ento
adm in istrativo
TECN OLÓ GICA
M ODERNIZAÇÃO
das form as de
especia lização do
trabalho e de
tecnolog ia
Adequação da
tecnolog ia e
possib ilidade de
adaptação
Introduzir novas
técn icas e novo uso
da capacidade
hum ana
PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR
OBJETIVOS DE PROCESSO DE MUDANÇA
Prof. Gilson Ludmer
O B JE T IV O S D E P R O C E SS O D E M U D A N Ç A
P E R S P E C T IV A
O B JE T IV O S
P R IO R IT Á R IO S
D E M U D AN Ç A
P R O B L E M A
C E N T R A L A
C O N S ID E R A R
P R O P O S IÇ Ã O
P R IN C IP A L P A R A
A Ç Ã O IN O V A D O R A
H U M A N A
M O T IV A Ç Ã O ,
sa tis façã o p esso a l e
p ro fiss io n a l e m a ior
a u to n o m ia n o
d esem p en h o d as
ta re fas
Aqu is ição de
hab ilidades ,
desenvo lv im ento
ind iv idual e a ace itação
de novos g rupos de
re fe rência
Ins titu ir um novo sis tem a
de con tribu ição e de
red is tribuição
C U L T U R A L
CO ESÃO e iden tidade
in te rna em T erm os de
va lo res que re flitam a
evo lução so c ia l
Am eaças à
s ingu la ridade e aos
padrões de iden tidade
o rgan izaciona l
P rese rva r a singu la ridade
o rgan izaciona l ao m esm o
tem po em que se
desenvo lve um p ro cesso
transpa ren te e increm enta l
de in troduz ir novos va lo res
P O L ÍT IC A RED ISTR IBU IÇÃO dosrecurso s
o rgan izaciona is
segundo novas
p rio ridades
Conflitos de in te resses
po r a lte ração no s
s is tem as de ganhos e
perdas
E stabelece r um novo
s is tem a de acesso aos
recurso s d ispon íve is
O B JE T IV O S D E P R O C E SS O D E M U D A N Ç A
P E R S P E C T IV A
O B JE T IV O S
P R IO R IT Á R IO S
D E M U D AN Ç A
P R O B L E M A
C E N T R A L A
C O N S ID E R A R
P R O P O S IÇ Ã O
P R IN C IP A L P A R A
A Ç Ã O IN O V A D O R A
H U M A N A
M O T IV A Ç Ã O ,
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p ro fiss io n a l e m a ior
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Aqu is ição de
hab ilidades ,
desenvo lv im ento
ind iv idual e a ace itação
de novos g rupos de
re fe rência
Ins titu ir um novo sis tem a
de con tribu ição e de
red is tribuição
C U L T U R A L
CO ESÃO e iden tidade
in te rna em T erm os de
va lo res que re flitam a
evo lução so c ia l
Am eaças à
s ingu la ridade e aos
padrões de iden tidade
o rgan izaciona l
P rese rva r a singu la ridade
o rgan izaciona l ao m esm o
tem po em que se
desenvo lve um p ro cesso
transpa ren te e increm enta l
de in troduz ir novos va lo res
P O L ÍT IC A RED ISTR IBU IÇÃO dosrecurso s
o rgan izaciona is
segundo novas
p rio ridades
Conflitos de in te resses
po r a lte ração no s
s is tem as de ganhos e
perdas
E stabelece r um novo
s is tem a de acesso aos
recurso s d ispon íve is
CONSTRUÇÃO DAS INTERFACES
ESTRATÉGICAS CONTEMPORÂNEAS
Prof. Gilson Ludmer
CENTRAR NA
COMPETÊNCIA BÁSICA
Atuar diretam ente em bens e serviços
relacionados à razão de ser da em presa; não
entregar esta competência ao mercado
ALIAR
ESTRATEGICAMENTE
Buscar parcerias múltiplas, por etapas da
produção, para obter vantagens
colaborativas
TERCEIRIZAR Transferir tarefas não diretamente
relacionadas às competências básicas
ACOMPANHAR
RIGOROSAMENTE A
EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
Atentar para a inovação tecnológica em
todas as áreas, inclusive as indiretamente
relacionadas com a competência básica
INSTITUIR UM FOCO
ACENTUADO NO
CLIENTE E NA
COMUNIDADE
Considerar valores comunitários e suas
variações; m anter interações constantes com
a clientela através das diferentes unidades
da empresa; notar sempre – respostas
rápidas, variedade, custom ização e qualidade
VISÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO DO
FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS
Prof. Gilson Ludmer
FA TO R ES P A SSA D O  P R ESEN TE P R ESEN TE  FU T U R O
Produto Foco da produção Parte de um serviço
A tenção ao
cliente
Decorrência do serviço Base do negócio
Satisfação
socia l
Resu ltado da produção Integrado à produção
Êxito
em presaria l
Responder dem andas de
m assa e de segm entos
populaciona is
Captar in teresses
específicos e m anter
re lações d inâm icas com
a cliente la
Concorrente In im igo Benchm arking e parce iro
potencia l
VISÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO DO
FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS
Prof. Gilson Ludmer
FATO RES PASSAD O  PRESEN TE PRESEN TE  FUTURO
Grau de
dependência
Propriedade de todos os
processos
A lianças estratég icas –
terce irização - franquias
Aproxim ação
estratég ica
do futuro
Previsão, aná lise e p lanos M issão, visão e
possib ilidades
Com petição Vantagem com petitiva e
com parativa
Vantagem colaborativa
Variedade de
produtos e
de serviços
Baixa – uniform idade na
produção
A lta – d iversidade na
produção
Inserção no
m ercado
Paroquia l ou
reg iona lizada
G lobalizada – world class
FLEXIBILIDADE ESTRUTURAL DA ORGANIZAÇÃO DO
FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS
Prof. Gilson Ludmer
FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTEFUTURO
Base estrutural Unidades funcionais e de Processos e equipes
negócios
Fronteiras de Flexíveis de autoridade e Flexíveis de autoridade e
autoridade e de rígidas de responsabilidade de responsabilidade
responsabilidade
Fluxo da produção Acionado por planos e Acionado por demanda
previsão
Orientação da Siga o manual: uma única Siga a maneira mais
produção maneira de fazer rápida e eficiente
Especialização Exclusividade e coerência Redundâncias e
do trabalho com a autoridade duplicações de tarefas
FLEXIBILIDADE ESTRUTURAL DA ORGANIZAÇÃO DO
FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS
Prof. Gilson Ludmer
FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTEFUTURO
Controle Regras formais Autocontrole (formal o
o mínimo essencial)
Distribuição da Poder compatível com o Equipes autônomas e
autoridade grau de autoridade autogestionárias
Formato Projetos, sistemas e Unidades independentes
estrutural estruturas matriciais e autônomas
Distribuição Redução de hierarquias Horizontalização - quase
hierárquica e de chefias intermediárias sem chefias
intermediárias
Espaço físico Própria empresa e Terceirizado e virtualizado
terceirizado
PROCESSO PRODUTIVO DA ORGANIZAÇÃO DO
FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS
Prof. Gilson Ludmer
FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTE  FUTURO
Lógica do
processo
produtivo
Tecnologia e divisão do
trabalho; produtos e
serviços
Clientela
Qualidade Atender à especificação
técnica
Atender à especificação
do cliente
Temporalidade da
tecnologia de
produção
Redução da vida útil Obsoletismo ultra-rápido
Centralidade da
gestão
Produto ou serviço Processo
FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTE  FUTURO
Lógica do
processo
produtivo
Tecnologia e divisão do
trabalho; produtos e
serviços
Clientela
Qualidade Atender à especificação
técnica
Atenderà especificação
do cliente
Temporalidade da
tecnologia de
produção
Redução da vida útil Obsoletismo ultra-rápido
Centralidade da
gestão
Produto ou serviço Processo
PROCESSO PRODUTIVO DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO
POR TENDÊNCIAS ATUAIS
Prof. Gilson Ludmer
FATORES PASSADO  PRESENTE PRESENTE  FUTURO
Processo
produtivo
Produto ou serviço:
determina o processo
Processo: permite vários
produtos e serviços
Sistema
produtivo
Totalidade da manufatura
ou do serviço
Montagem ou integração
de funções terceirizadas
Disponibilidade
da informação
Precisão e rapidez na
transmissão de dados
Eliminação de
intermediários e
instantaneidade no
acesso às informações
Uso da
informação
Melhor apresentação de
dados e apoio à decisão
gerencial
Análises sistemáticas e
através de cruzamentos
instantâneos de dados
FATORES PASSADO  PRESENTE PRESENTE  FUTURO
Processo
produtivo
Produto ou serviço:
determina o processo
Processo: permite vários
produtos e serviços
Sistema
produtivo
Totalidade da manufatura
ou do serviço
Montagem ou integração
de funções terceirizadas
Disponibilidade
da informação
Precisão e rapidez na
transmissão de dados
Eliminação de
intermediários e
instantaneidade no
acesso às informações
Uso da
informação
Melhor apresentação de
dados e apoio à decisão
gerencial
Análises sistemáticas e
através de cruzamentos
instantâneos de dados
RECURSOS HUMANOS NA ORGANIZAÇÃO DO
FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS
Prof. Gilson Ludmer
FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTE  FUTURO
Concepção do
funcionário
Recurso humano Pessoa talentosa
Carreira e
progresso
Crescimento no
emprego: perseguir
alternativas conhecidas
Aumento da
empregabilidade: criar
o próprio futuro
Avaliação Chefias Aberta e coletiva
Formação e
conhecimento
Aprender o necessário: a
empresa indica
Autodesenvolvimento
(habilidades múltiplas):
o funcionário escolhe
CULTURA NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO
POR TENDÊNCIAS ATUAIS
Prof. Gilson Ludmer
FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTEFUTURO
Cultura
Organizacional
Fator interveniente na
racionalidade tecnológica
e administrativa
Definidor da própria
essência da organização
Foco Cultural Espaço social comum:
experiências coletivas
Espaço social
virtualizado:
experiências locais e
individualizadas.
Inter-
relacionamento
e programação
coletiva
Intensidade da
comunicação: alto
convívio comunitário
Valor inter-relacional:
redução do convívio
entre pares
CULTURA NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO
POR TENDÊNCIAS ATUAIS
Prof. Gilson Ludmer
FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTE FUTURO
Construção da
integração
cultural
Cultivo de tradições e
símbolos definidores do
êxito empresarial
Internalização de novos
valores e aderência à
missão da empresa
Identidade
organizacional
Valorização da lealdade
organizacional e do
sentido de pertencer –
comunalidade cultural
Valorização da lealdade
setorial -fragmentação
cultural: conjunto de
subculturas
Difusão
cultural
Estímulos à
homogeneidade, às
tradições e à resistência
à aculturação
Estímulos à
heterogeneidade e à
vulnerabilidade cultural
PODER NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO
POR TENDÊNCIAS ATUAIS
Prof. Gilson Ludmer
FATORES PASSADO PRESENTE PRESENTE FUTURO
Concepção
do poder
Elitista e unitário:
concentra-se no topo e
na autoridade do cargo
Plural: distribui-se
desigualmente por
pessoas e grupos
Reprodução e
uso do poder
Proporcional à estrutura
formal da organização
Contingencial: depende
de variações na
distribuição de recursos
Estrutura Fonte principal do poder Arena política onde
ocorrem lutas pelos
recursos de poder
Relação de
poder
Negativa: contraposição
ao não-poder de outros
Positiva: interesse e
intencionalidade
inerentes às relações de
trabalho
PODER NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO
POR TENDÊNCIAS ATUAIS
Prof. Gilson Ludmer
FATORES PASSADO PRESENTE PRESENTE FUTURO
Solução dos
conflitos de
poder
Negociação e form as
participativas de gestão
para valorizar interesses
coincidentes
Participação com o
form a de integrar
recursos políticos e
gerar m aior autonom ia
de gestão
Acesso ao
poder
Ocupar posições na
estrutura form al
Dom inar recursos de
poder: em função da
alta variação estrutural
Com unicação
e inform ação
Restrições e cautelas Intensidade e
transparência
Liderança Processo político: uso de
recursos de poder
Processo socia l: uso de
recursos dos liderados
Gerenciamento de mudança em
sistemas integrados
Prof. Gilson Ludmer
 As empresas têm investido fortemente
na implementação de sistemas
integrados (ERP);
 A implementação de sistemas integrados
apresenta extraordinários desafios em
termos de gerenciamento de mudança.
 Na GE, valorização total das ações que
contribuam para o integrável ou o “sem
fronteiras”.
Diferenciação e Integração
Prof. Gilson Ludmer
 É muito mais fácil fazer a diferenciação
do que a integração;
 A natureza está sempre ajudando a
diferenciar (entropia).
3 tipos de fronteiras
Prof. Gilson Ludmer
 Separação das pessoas por níveis;
 Separação por Departamentos;
 Separação dos fornecedores, órgãos
reguladores,mídia, acionistas e
clientes.
3 tipos de fronteiras
Prof. Gilson Ludmer
 Separação das pessoas por níveis;
 Separação por Departamentos;
 Separação dos fornecedores, órgãos
reguladores,mídia, acionistas e
clientes.
3 ferramentas para atravessar
fronteiras
Prof. Gilson Ludmer
 Movimentação de dinheiro;
 Movimentação de pessoas
 Movimentação de idéias ou
informação.
A unicidade e a integração
Prof. Gilson Ludmer
Cada departamento é único. Cada
especialidade é única. Cada pessoa
é única. Cada floco de neve é único.
Se exagerarmos no respeito às
diferenças, não será possível obter
uma empresa integrada.
MUDANÇA DE PARADIGMA
 A essência do Gerenciamento
de Mudanças: alinhar as
pessoas e a cultura.
 O que é cultura?
 Como decodificar cultura?
 Mudar cultura é uma missão
perigosa?
 É preciso consultoria externa?
 Superioridade tecnológica e
cultural.
 É difícil mudar a cultura?
 Metáforas organizacionais
 Idéias para caracterizar a
cultura atual:
 Descubra pessoas que não
se encaixam
 Considere os conflitos de
forma aberta
 Dramatize os problemas da
Empresa
 Desenterre a “mitologia”
 Analise os símbolos,
imagens e rituais
 Crie novas formas de
trabalho (introduzindo
novos paradigmas)
Prof. Gilson Ludmer
OBSTÁCULOS À MUDANÇA ORGANIZACIONAL (PESQUISA DA
WILLIAM SCHIEMANN & ASSOCIATES,INC.)
Prof. Gilson Ludmer
 Resistência dos funcionários ( 74%)
 Cultura inadequada para apoiar a mudança (65%)
 Comunicação ineficaz do propósito/plano para a
mudança (45%)
 Acompanhamento incompleto da iniciativa de mudança
(42%)
 Falta de uma estratégia de negócios acordada pela
gerência (39%)
 Insuficiência de habilidades para sustentar a mudança
(39%)
RAZÕES DA RESISTÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS À
MUDANÇA
Prof. Gilson Ludmer
 Perda de controle
 Sensação de incerteza
 Perda da dignidade
 Preocupações sobre competência futura
DISSIPANDO AS RESISTÊNCIAS
Prof. Gilson Ludmer
Para dissipar essas resistências é necessário o
envolvimento ativo dos altos gerentes, que devem:
Fornecer as informações completas aos funcionários;
 Tornar as mudanças “gerenciáveis”;
 Ver as ações passadas sob uma ótica positiva; e
 Fornecer treinamento adequado aos funcionários a
fim de ajudá-los a enfrentar a mudança
PERCEPÇÃO DA MUDANÇA
Prof. Gilson Ludmer
 A mudança não é percebida como negativa
devido aos seus efeitos indesejados, mas à
nossa incapacidade de prevê-la e controlá-la.
Portanto, um fator crítico que afeta nossa
percepção da mudança como algo positivo ou
negativo é o grau de controle que exercemos
sobre nosso ambiente.
RESILIÊNCIA HUMANA
Prof. Gilson Ludmer
 ResiliênciaResiliência éé aa habilidadehabilidade dede absorverabsorver altosaltos
níveisníveis dede mudançamudança destrutivadestrutiva e,e, aoao mesmomesmo
tempo,tempo, exibirexibir umum mínimomínimo dede comportamentocomportamento
disfuncionaldisfuncional..
 ResiliênciaResiliência éé serser capazcapaz dede retornarretornar
repetidasrepetidas vezesvezesapósapós serser submetidosubmetido aosaos
estressesestresses dada mudançamudança..
TIPOS DE PERSONALIDADE EM RELAÇÃO À
MUDANÇA
Prof. Gilson Ludmer
 TIPO P ou pessoas voltadas para o perigo:
Vêem a crise da mudança como ameaçadora e,
de modo geral, sentem-se vitimizadas por ela.
 TIPO O ou pessoas voltadas para a
oportunidade:
Reconhecem os perigos inerentes à mudança,
mas também vêem a mudança como uma
vantagem potencial a ser explorada, e não
como um problema a ser evitado.
SUPERANDO A RESISTÊNCIA:
Prof. Gilson Ludmer
O MAIOR DESAFIO É LIDAR COM OS
INEVITÁVEIS DEFENSORES DO STATUS QUO.
A RESISTÊNCIA AO NOVO PARADIGMA VEM
DOS QUE TÊM MAIS A PERDER
 Motivação
 Recursos
 Planejamento e controle
MODIFICADORES DE PARADIGMA
Prof. Gilson Ludmer
TIPOS:
 Uma pessoa jovem recém-saída de
treinamento;
 Uma pessoa mais velha que mudou de
área;
 O inadimplente.
MODIFICADORES DE PARADIGMA
Prof. Gilson Ludmer
ALGUMAS DIFICULDADES:
 Os novos paradigmas podem resolver
problemas antigos e criar novos;
 Os modificadores de paradigmas são
normalmente pessoas de fora;
 Nunca existirão provas suficientes para
fazer “um julgamento racional” aos olhos
dos que resistem à mudança.
HABILIDADES DOS MODIFICADORES DE
PARADIGMAS
Prof. Gilson Ludmer
 Voltados para oportunidades
 Estrategistas
 Desprendimento de preconceitos
 Identificadores de tendências
 Voltados para idéias
 Uso de intuição
 Extraordinariamente persistentes
 Engenhosos
 Orientador para o feedback
 Grandes formadores de equipes
Plano de Gerenciamento da Mudança
Prof. Gilson Ludmer
AVALIAR
••Definir o escopo daDefinir o escopo da
mudançamudança
••Estabelecer a necessidadeEstabelecer a necessidade
da mudançada mudança
••Documentar aDocumentar a
condição “como é”condição “como é”
•Fortalecer as capacidades
•Investir os funcionários de
empowerment
•Monitorar medidas
REJUVENESCER
•Alcançar “vitórias iniciais”
•Reforçar o compromisso
dos funcionários
•Realizar treinamento
INICIAR
•Articular a condição
“como será”
•Concluir a análise das
defasagens
•Preparar a estratégia de
mudança
PROJETAR
MUDANÇA E LIDERANÇA
Prof. Gilson Ludmer
A MUDANÇA BEM SUCEDIDA ÉA MUDANÇA BEM SUCEDIDA É
RESULTADO DA LIDERANÇA EFICAZ.RESULTADO DA LIDERANÇA EFICAZ.
DESTAQUES
Prof. Gilson Ludmer
 A necessidade de mudança não produz a
mudança.
 Fazer com que as pessoas produzam mudanças.
 A mudança é um processo contínuo.
 A visão é a chave para mobilizar apoio.
 Os sistemas organizacionais reforçam a visão.
 As opções são reveladoras.
 A informação é valiosa - a ação é inestimável.
 Ver as chamas e cheirar a fumaça - sem queimar
a lona. A urgência é a energia.
 O processo é o produto.
 As perguntas estimulam as pessoas.
VIRTUDES NO I CHING
Prof. Gilson Ludmer
 ATENÇÃO
 FLEXIBILIDADE
 PERSEVERANÇA
 PERCEPÇÃO DA POSIÇÃO DOS OUTROS
EM UMA CIRCUNSTÂNCIA
A MAGIA PARA A MUDANÇA
Prof. Gilson Ludmer
A MELHOR MAGIA DE TODAS É AA MELHOR MAGIA DE TODAS É A
CONFIANÇA .CONFIANÇA .
PRINCÍPIOS BÁSICOS
Prof. Gilson Ludmer
 Enfrente a realidadeEnfrente a realidade
 ConcentreConcentre--se em contextos estratégicosse em contextos estratégicos
 Aja com autoridadeAja com autoridade
 Defina o escopo com inteligênciaDefina o escopo com inteligência
 Prepare o terreno para a mudançaPrepare o terreno para a mudança
 Deixe o cliente conduzir a mudançaDeixe o cliente conduzir a mudança
 Conheça seusConheça seus stakeholdersstakeholders
 ComuniqueComunique--se semprese sempre
PRINCÍPIOS BÁSICOS
Prof. Gilson Ludmer
 Redefina o sistema de indicadoresRedefina o sistema de indicadores
 Utilize todas as alavancas da mudançaUtilize todas as alavancas da mudança
 Pense grandePense grande
 Alavanque a diversidadeAlavanque a diversidade
 Desenvolva habilidadesDesenvolva habilidades
 PlanejePlaneje
 Integre as iniciativasIntegre as iniciativas
“COLCHA DE RETALHOS”
Prof. Gilson Ludmer
Iniciativas não planejadas eIniciativas não planejadas e
desalinhadas, como uma “colcha dedesalinhadas, como uma “colcha de
retalhos”, promoverão uma competiçãoretalhos”, promoverão uma competição
negativa pelos recursos, confundirão asnegativa pelos recursos, confundirão as
pessoas e reduzirão o impacto positivo depessoas e reduzirão o impacto positivo de
qualquer empenho.qualquer empenho.
Iniciativas não planejadas eIniciativas não planejadas e
desalinhadas, como uma “colcha dedesalinhadas, como uma “colcha de
retalhos”, promoverão uma competiçãoretalhos”, promoverão uma competição
negativa pelos recursos, confundirão asnegativa pelos recursos, confundirão as
pessoas e reduzirão o impacto positivo depessoas e reduzirão o impacto positivo de
qualquer empenho.qualquer empenho.
Prof. Gilson Ludmer
B
MUDAR O QUÊ?MUDAR O QUÊ?MUDAR O QUÊ?MUDAR O QUÊ?
ALAVANCAS DE MUDANÇA
Prof. Gilson Ludmer
 Mercados e clientesMercados e clientes
 Produtos e serviçosProdutos e serviços
 Processos de negóciosProcessos de negócios
 Pessoas e sistemas de recompensaPessoas e sistemas de recompensa
 Estrutura e instalaçõesEstrutura e instalações
 TecnologiasTecnologias
COISAS RUINS PODEM ACONTECER A
BONS PROJETOS
Prof. Gilson Ludmer
1.1. Deixar de oferecer resultados tangíveis no
princípio.
2.2. Exagerar nos detalhes ao discutir soluções
inovadoras.
3.3. Considerar tudo como prioridade absoluta.
4.4. Indicadores de desempenho antigos
bloqueiam a mudança.
5.5. Deixar de “unir os pontos”.
COISAS RUINS PODEM ACONTECER A
BONS PROJETOS
Prof. Gilson Ludmer
6.6. A voz do cliente está ausente.
7.7. A voz do empregado não é ouvida.
8.8. Gerentes seniores desejam ajudar, mas não
sabem como.
9.9. “O que eu ganho” não está claro.
10.10. Excesso de sabedoria convencional.
11.11. Os mesmos problemas antigos, as mesmas
soluções antigas.