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Gerenciamento de Mudança Prof. Gilson Ludmer Gerenciamento de Mudanças é o termo usado para descrever uma prática de ações profissionais que desenvolvem a habilidade da empresa para responder rapidamente e com sucesso a mudanças em condições operacionais internas e externas. Conceito de Mudança Planejada Prof. Gilson Ludmer É a tentativa sistemática de reformular uma organização de modo a ajudá-la a se adaptar às mudanças no ambiente externo e alcançar novos objetivos. Mudança Planejada Prof. Gilson Ludmer Mudança Planejada não é: COISA SIMPLESCOISA SIMPLES INDOLORINDOLOR BARATABARATA Motivos porque as organizações realizam programas de mudança planejada: Prof. Gilson Ludmer Mudanças ambientais ameaçam a sobrevivência da organização; Mudanças ambientais oferecem nova oportunidade de prosperidade; e A estrutura da organização está reduzindo sua velocidade de adaptação às mudanças ambientais. Modelo de Processo de Mudança de Kurt Lewin Prof. Gilson Ludmer Análise do Campo de Forças Cada comportamento é resultado de umCada comportamento é resultado de um equilíbrio entre forças impulsionadoras eequilíbrio entre forças impulsionadoras e restritivas. O desempenho resultante érestritivas. O desempenho resultante é uma conciliação dos dois conjuntosuma conciliação dos dois conjuntos de forças.de forças. Um aumento nas forças impulsionadorasUm aumento nas forças impulsionadoras pode aumentar o desempenho, maspode aumentar o desempenho, mas também pode aumentar as forçastambém pode aumentar as forças restritivas.restritivas. Modelo de Processo de Mudança de Kurt Lewin Prof. Gilson Ludmer Análise do Campo de Forças A redução nas forças restritivas é normalmenteredução nas forças restritivas é normalmente um meio mais eficaz de encorajar asum meio mais eficaz de encorajar as mudanças do que o aumento nas forçasmudanças do que o aumento nas forças impulsionadoras.impulsionadoras. Os programas de mudança planejadaOs programas de mudança planejada destinamdestinam--se a remover ou enfraquecer asse a remover ou enfraquecer as forças restritivas e a criar ou aumentarforças restritivas e a criar ou aumentar as forças impulsionadoras que existemas forças impulsionadoras que existem nas organizações.nas organizações. Fontes de Resistência: Prof. Gilson Ludmer Percepções dos objetivos e das estratégias da organização Percepções dos objetivos e das estratégias da organização Interesses pessoais CulturaOrganizacional Cultura Organizacional Motivos dos fracassos nas mudanças, segundo Lewin: Prof. Gilson Ludmer As pessoas não se dispõem a (ou são incapazes de) alterar atitudes e comportamentos antigos; As pessoas não se dispõem a (ou são incapazes de) alterar atitudes e comportamentos antigos; Mesmo se os empregados estiverem dispostos a mudar sua atitude e seu comportamento, essas mudanças tendem a ter vida curta. Mesmo se os empregados estiverem dispostos a mudar sua atitude e seu comportamento, essas mudanças tendem a ter vida curta. Modelo de três etapas para o Processo de Mudança Prof. Gilson Ludmer 1. Descongelar: implica tornar tão óbvia a necessidade de mudança a ponto do indivíduo, do grupo ou da organização poder facilmente vê-la e aceitá-la. 2.Utilização de Agentes de Mudança para liderar o processo de mudança numa situação organizacional. 3. Recongelar: transformar em norma um novo padrão de comportamento, através de mecanismos de reforço e apoio. Diagrama de Campo de Forças Forças de mudança Forças que mantém o status quo Nível atual de desempenho Nível mais altode desempenho Nova tecnologiaNova tecnologia Concorrência de outros grupos Concorrência de outros grupos Pressões do supervisor Pressões do supervisor Matérias-primas melhores Matérias-primas melhores Normas de desempenho do grupo Normas de desempenho do grupo Medo da mudançaMedo da mudança Complacência dos membros Complacência dos membros Habilidades bem aprendidas Habilidades bem aprendidas Métodos para Enfrentar a Resistência à Mudança Prof. Gilson Ludmer MÉTODO ENVOLVE COMUMENTE USADO QUANDO... VANTAGENS DESVANTAGENS 1. Educação + Comunicação Explicar a necessidade e a lógica da mudança aos indivíduos, grupos e até mesmo a organizações inteiras. Há falta de informação ou há informação ou análise erradas. Uma vez persuadidas, as pessoas freqüentemente vão ajudar a implementar a mudança. Pode demorar muito tempo, se há muitas pessoas envolvidas. 2. Participação + Envolvimento Pedir que os membros da organização ajudem a planejar a mudança. Os que iniciam a mudança não têm todas as informações de que precisam para planejá-la, e os outros têm considerável poder de resistir. As pessoas que participam vão se comprometer com a implementação da mudança, e qualquer informação relevante que tenham será integrada ao plano de mudança. Pode demorar muito tempo se os participantes planejam uma mudança inadequada. Métodos para Enfrentar a Resistência à Mudança Prof. Gilson Ludmer MÉTODO ENVOLVE COMUMENTE USADO QUANDO... VANTAGENS DESVANTAGENS 3. Facilitação + Apoio Oferecer programas de reciclagem, folgas, apoio emocional e compreensão para as pessoas afetadas pela mudança. As pessoas estão resistindo devido a problemas de ajustamento. Nenhuma outra abordagem funciona tão bem com problemas de ajustamento. Pode demorar muito tempo, ser dispendiosa e ainda assim fracassar. 4. Negociação + Acordo Negociar com os potencialmente refratários; até mesmo pedindo cartas de concordância. Alguma pessoa ou grupo com considerável poder de resistir irá claramente perder com a mudança. Algumas vezes é um meio relativamente fácil de evitar grandes resistências. Pode custar muito caro, caso alerte outros a negociar para concordar. Métodos para Enfrentar a Resistência à Mudança Prof. Gilson Ludmer MÉTODO ENVOLVE COMUMENTE USADO QUANDO... VANTAGENS DESVANTAGENS 5. Manipulação + Cooptação Dar a pessoas- chave um papel desejável no planejamento ou na implementação do processo de mudança. Outras táticas não vão funcionar ou são muito dispendiosas. Pode ser uma solução relativamente rápida e barata para os problemas de resistência. Pode levar a problemas futuros se as pessoas se sentirem manipuladas. 6. Coerção implícita + Coerção explícita Ameaçar com a perda do trabalho ou transferência, com não-pro- moção, etc. A velocidade é essencial e o iniciador da mudança tem poder considerável É rápido e pode superar qualquer tipo de resistência. Pode ser arriscado e deixar as pessoas com raiva do iniciador. As Três Abordagens à Mudança Prof. Gilson Ludmer Reformulação da organi- zação, descentralização, modificação no fluxo de trabalho Reformulação da estrutura e das operações de trabalho Mudança nas habilidades, atitudes, expectativas e percepções. Mudança na estrutura Abordagem tecnoestrutural Mudança nas pessoas Abordagens distintas Prof. Gilson Ludmer Mudança Planejada X Mudança Emergencial Críticas à abordagem de mudança planejada Prof. Gilson Ludmer a) Assume que as várias partes da organização podem chegar a algum consenso sobre o projeto; b) O modelo é mais aplicável a organizações que trabalham em ambientes estáveis. A Abordagem Emergencial Prof. Gilson Ludmer A abordagem emergencial é mais adequada à ambientes dinâmicos e é concebida como um processo contínuo de aprendizagem constante, experimentação e aceitação de riscos na mobilização de recursos da organização. Críticas à abordagem emergencial Prof. Gilson Ludmer a) A abordagem não é definida de forma clara e ordenada; b) O papel da gestão de mudança é de facilitador e não de executor. Mudança em TI Prof. Gilson Ludmer Modelo de Improvisação para gestão de mudanças em projetos de tecnologia da informação (uma adaptação da abordagem emergencial) Pressupostos Fundamentais (1) Prof. Gilson Ludmer Pressupostos Fundamentais: a) As mudanças associadas com a implantação de TI constituem um processo contínuo ao invés de um evento comum ponto final em que a organização pode esperar o retorno para um estado estável. Pressupostos fundamentais (2) Prof. Gilson Ludmer b) Não é possível definir com antecedência todas as mudanças tecnológicas e organizacionais que precisarão ser executadas no processo de implantação. Gestão de mudança no modelo de improvisação Prof. Gilson Ludmer Na visão do modelo de improvisação, a gestão de mudança deve encorajar um processo contínuo e interativo de experimentação, uso e aprendizado. Tipos de mudança no modelo de improvisação Prof. Gilson Ludmer O modelo de improvisação reconhece três tipos de mudanças: a) As que podem ser antecipadas; b) As emergentes; c) As baseadas em oportunidades. Conceito de planejamento no modelo de improvisação Prof. Gilson Ludmer O modelo de improvisação não proclama que o planejamento deve ser abandonado. Sugere, ao invés, que um plano deve ser um guia ao invés de um gabarito. As Dez Regras para Paralisar a Inovação Prof. Gilson Ludmer 11.. Ver com suspeita qualquer nova idéia que vier de baixo - porque é nova, e porque vem de baixo. 22.. Insistir em que as pessoas que precisam de sua aprovação para agir passem antes por vários outros níveis da administração para conseguir suas assinaturas. 33.. Pedir aos departamentos ou aos indivíduos que desafiem e critiquem as propostas uns dos outros. (Isso economiza o seu trabalho de decidir: você apenas escolhe o sobrevivente). 44.. Exprimir livremente suas críticas e guardar seus elogios. (Isso deixa as pessoas em estado de alerta). Fazer com que saibam que podem ser despedidas a qualquer momento. 55.. Tratar a identificação de problemas como sinal de fracasso, para desencorajar as pessoas a lhe dizerem quando alguma coisa na área delas não está funcionando. As Dez Regras para Paralisar a Inovação 66.. Controlar tudo cuidadosamente. Certificar-se de que as pessoas contem freqüentemente tudo o que pode ser contado. 99.. Atribuir aos administradores de nível mais baixo - em nome da delegação e da participação - a responsabilidade de imaginar como cortar, despedir, transferir pessoas ou implementar de outra forma as decisões ameaçadoras que você tomou. E fazer com que eles o façam rapidamente. Prof. Gilson Ludmer 77.. Tomar secretamente decisões para reorganizar ou mudar as políticas, e lançá-las inesperadamente sobre as pessoas. (Isso também as deixa em estado de alerta). 88.. Assegurar-se de que os pedidos de informação sejam totalmente justificados, e assegurar-se de que a informação não seja dada aos administradores facilmente. (Você não deseja que os dados caiam em mãos erradas). 1010.. E acima de tudo nunca esquecer que você, o chefão, já sabe tudo que é importante para esse negócio. ALGUMAS CARACTERÍSTICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE ORGANIZACIONAL Prof. Gilson Ludmer EncorajarEncorajar novasnovas idéiasidéias.. Os administradores da organização do topo aos superiores de nível mais baixo têm que deixar claro através de palavras e ações que novas abordagens serão bem-vindas. Para encorajar a criatividade, os administradores devem estar dispostos a ouvir as sugestões dos subordinados e a implementar as que sejam promissoras - ou levá-las aos administradores de nível mais alto. DesenvolverDesenvolver aceitaçãoaceitação àsàs mudançasmudanças.. Os membros da organização têm que acreditar que a mudança tanto irá beneficiá-los como beneficiará a organização. Essa crença terá mais probabilidade de surgir se os membros participarem com seus superiores da tomada de decisões, e se questões como a estabilidade no trabalho forem tratadas com cuidado durante o planejamento e a implementação de mudanças. ALGUMAS CARACTERÍSTICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE ORGANIZACIONAL Prof. Gilson Ludmer TolerarTolerar oo fracassofracasso.. Muitas idéias novas mostram-se pouco práticas ou inúteis. Os administradores eficazes aceitam e permitem o fato de que tempo e recursos serão investidos experimentando novas idéias que não vão funcionar. PermitirPermitir maismais interaçãointeração.. Um clima permissivo e criativo é estimulado quando se dá aos indivíduos a oportunidade de interagir com membros do seu próprio grupo de trabalho ou de outros grupos de trabalho. Essa interação encoraja a troca de informações úteis, o livre fluxo de idéias e novas perspectivas sobre os problemas. ALGUMAS CARACTERÍSTICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE ORGANIZACIONAL Prof. Gilson Ludmer MostrarMostrar reconhecimentoreconhecimento.. Os indivíduos criativos motivam-se para trabalhar duro em tarefas que lhes interessem. Mas, como todos os indivíduos, eles gostam de ser recompensados por uma tarefa bem realizada. Ao mostrar reconhecimento através de coisas tangíveis como bonificações e aumentos de salário, os administradores demonstram que o comportamento criativo é valorizado na sua organização. EstabelecerEstabelecer objetivosobjetivos clarosclaros ee dardar aa liberdadeliberdade parapara alcançáalcançá--loslos.. Os membros da organização devem ter um propósito e um direcionamento para sua criatividade. Fornecer diretrizes e restrições razoáveis também dará aos administradores algum controle sobre a quantidade de tempo e de dinheiro investidos no comportamento criativo. PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR TEMAS PRIORITÁRIOS E UNIDADES DE ANÁLISE Prof. Gilson Ludmer TEMAS E UNIDADES DE ANÁLISE PERSPECTIVA TEMAS PRIORITÁRIOS DE ANÁLISE UNIDADES BÁSICAS DE ANÁLISE ESTRATÉGIA Interfaces da organizaçãocom o meio ambiente Decisão (interfacesambientais) ESTRUTURAL Distribuição de autoridadee responsabilidade Papéis e status TECNOLÓGICA Sistemas de produção, recursos materiais e “intelectuais” para desempenho das tarefas Processos, funções e tarefas TEMAS E UNIDADES DE ANÁLISE PERSPECTIVA TEMAS PRIORITÁRIOS DE ANÁLISE UNIDADES BÁSICAS DE ANÁLISE ESTRATÉGIA Interfaces da organizaçãocom o meio ambiente Decisão (interfacesambientais) ESTRUTURAL Distribuição de autoridadee responsabilidade Papéis e status TECNOLÓGICA Sistemas de produção, recursos materiais e “intelectuais” para desempenho das tarefas Processos, funções e tarefas PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR TEMAS PRIORITÁRIOS E UNIDADES DE ANÁLISE Prof. Gilson Ludmer T E M A S E U N ID A D E S D E A N Á LIS E P E R S P E C T IV A T E M A S P R IO R IT Á R IO S D E A N Á LIS E U N ID A D E S B Á S IC A S D E A N Á LIS E H U M A N A M o tiv a çã o , a titu d es , h a b ilid a d e s e co m p o rta m en to s in d iv id u a is , co m u n ica çã o e re la c io n a m en to g ru p a l In d iv íd u o s e g ru p o s d e re ferên c ia C U LT U R A L C a ra c terís tica s d e s in g u la rid a d e q u e d e fin a m a id en tid a d e o u p ro g ra m a çã o co le tiv a d e u m a o rg a n iza çã o V a lo res e h á b ito s co m p a rtilh a d o s co le tiv a m en te P O LÍT IC A F o rm a p e la q u a l o s in te resses in d iv id u a is e co le tiv o s sã o a rticu la d o s e a g re g a d o s In teresses in d iv id u a is e co le tiv o s T E M A S E U N ID A D E S D E A N Á LIS E P E R S P E C T IV A T E M A S P R IO R IT Á R IO S D E A N Á LIS E U N ID A D E S B Á S IC A S D E A N Á LIS E H U M A N A M o tiv a çã o , a titu d es , h a b ilid a d e s e co m p o rta m en to s in d iv id u a is , co m u n ica çã o e re la c io n a m en to g ru p a l In d iv íd u o s e g ru p o s d e re ferên c ia C U LT U R A L C a ra c terís tica s d e s in g u la rid a d e q u e d e fin a m a id en tid a d e o u p ro g ra m a çã o co le tiv a d e u m a o rg a n iza çã o V a lo res e h á b ito s co m p a rtilh a d o s co le tiv a m en te P O LÍT IC A F o rm a p e la q u a l o s in te resses in d iv id u a is e co le tiv o s sã o a rticu la d o s e a g re g a d o s In teresses in d iv id u a is e co le tiv o s PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROCESSO DE MUDANÇA Prof. Gilson Ludmer O BJETIVOS DE PRO CESSO D E M UD AN ÇAPERSPECTIVA O BJETIVOS PRIO RITÁRIO S D E M UD AN ÇA PRO BLEM A CEN TRAL A CO N SID ERAR PRO PO SIÇÃO PRIN CIPAL PARA AÇÃO IN O VADO RA ESTRATÉGIA COERÊNCIA daação organizac ional Vulnerab ilidade da organização às m udanças sociais, econôm icas e tecnológ icas Desenvolver novas form as de interação da organização com seu am biente ESTRUTURAL ADEQUAÇÃO daautoridade form al Red istribu ição de d ireitos e deveres Redefin ir e flex ib ilizar os lim ites form ais para o com portam ento adm in istrativo TECN OLÓ GICA M ODERNIZAÇÃO das form as de especia lização do trabalho e de tecnolog ia Adequação da tecnolog ia e possib ilidade de adaptação Introduzir novas técn icas e novo uso da capacidade hum ana O BJETIVOS DE PRO CESSO D E M UD AN ÇA PERSPECTIVA O BJETIVOS PRIO RITÁRIO S D E M UD AN ÇA PRO BLEM A CEN TRAL A CO N SID ERAR PRO PO SIÇÃO PRIN CIPAL PARA AÇÃO IN O VADO RA ESTRATÉGIA COERÊNCIA daação organizac ional Vulnerab ilidade da organização às m udanças sociais, econôm icas e tecnológ icas Desenvolver novas form as de interação da organização com seu am biente ESTRUTURAL ADEQUAÇÃO daautoridade form al Red istribu ição de d ireitos e deveres Redefin ir e flex ib ilizar os lim ites form ais para o com portam ento adm in istrativo TECN OLÓ GICA M ODERNIZAÇÃO das form as de especia lização do trabalho e de tecnolog ia Adequação da tecnolog ia e possib ilidade de adaptação Introduzir novas técn icas e novo uso da capacidade hum ana PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROCESSO DE MUDANÇA Prof. Gilson Ludmer O B JE T IV O S D E P R O C E SS O D E M U D A N Ç A P E R S P E C T IV A O B JE T IV O S P R IO R IT Á R IO S D E M U D AN Ç A P R O B L E M A C E N T R A L A C O N S ID E R A R P R O P O S IÇ Ã O P R IN C IP A L P A R A A Ç Ã O IN O V A D O R A H U M A N A M O T IV A Ç Ã O , sa tis façã o p esso a l e p ro fiss io n a l e m a ior a u to n o m ia n o d esem p en h o d as ta re fas Aqu is ição de hab ilidades , desenvo lv im ento ind iv idual e a ace itação de novos g rupos de re fe rência Ins titu ir um novo sis tem a de con tribu ição e de red is tribuição C U L T U R A L CO ESÃO e iden tidade in te rna em T erm os de va lo res que re flitam a evo lução so c ia l Am eaças à s ingu la ridade e aos padrões de iden tidade o rgan izaciona l P rese rva r a singu la ridade o rgan izaciona l ao m esm o tem po em que se desenvo lve um p ro cesso transpa ren te e increm enta l de in troduz ir novos va lo res P O L ÍT IC A RED ISTR IBU IÇÃO dosrecurso s o rgan izaciona is segundo novas p rio ridades Conflitos de in te resses po r a lte ração no s s is tem as de ganhos e perdas E stabelece r um novo s is tem a de acesso aos recurso s d ispon íve is O B JE T IV O S D E P R O C E SS O D E M U D A N Ç A P E R S P E C T IV A O B JE T IV O S P R IO R IT Á R IO S D E M U D AN Ç A P R O B L E M A C E N T R A L A C O N S ID E R A R P R O P O S IÇ Ã O P R IN C IP A L P A R A A Ç Ã O IN O V A D O R A H U M A N A M O T IV A Ç Ã O , sa tis façã o p esso a l e p ro fiss io n a l e m a ior a u to n o m ia n o d esem p en h o d as ta re fas Aqu is ição de hab ilidades , desenvo lv im ento ind iv idual e a ace itação de novos g rupos de re fe rência Ins titu ir um novo sis tem a de con tribu ição e de red is tribuição C U L T U R A L CO ESÃO e iden tidade in te rna em T erm os de va lo res que re flitam a evo lução so c ia l Am eaças à s ingu la ridade e aos padrões de iden tidade o rgan izaciona l P rese rva r a singu la ridade o rgan izaciona l ao m esm o tem po em que se desenvo lve um p ro cesso transpa ren te e increm enta l de in troduz ir novos va lo res P O L ÍT IC A RED ISTR IBU IÇÃO dosrecurso s o rgan izaciona is segundo novas p rio ridades Conflitos de in te resses po r a lte ração no s s is tem as de ganhos e perdas E stabelece r um novo s is tem a de acesso aos recurso s d ispon íve is CONSTRUÇÃO DAS INTERFACES ESTRATÉGICAS CONTEMPORÂNEAS Prof. Gilson Ludmer CENTRAR NA COMPETÊNCIA BÁSICA Atuar diretam ente em bens e serviços relacionados à razão de ser da em presa; não entregar esta competência ao mercado ALIAR ESTRATEGICAMENTE Buscar parcerias múltiplas, por etapas da produção, para obter vantagens colaborativas TERCEIRIZAR Transferir tarefas não diretamente relacionadas às competências básicas ACOMPANHAR RIGOROSAMENTE A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA Atentar para a inovação tecnológica em todas as áreas, inclusive as indiretamente relacionadas com a competência básica INSTITUIR UM FOCO ACENTUADO NO CLIENTE E NA COMUNIDADE Considerar valores comunitários e suas variações; m anter interações constantes com a clientela através das diferentes unidades da empresa; notar sempre – respostas rápidas, variedade, custom ização e qualidade VISÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS Prof. Gilson Ludmer FA TO R ES P A SSA D O P R ESEN TE P R ESEN TE FU T U R O Produto Foco da produção Parte de um serviço A tenção ao cliente Decorrência do serviço Base do negócio Satisfação socia l Resu ltado da produção Integrado à produção Êxito em presaria l Responder dem andas de m assa e de segm entos populaciona is Captar in teresses específicos e m anter re lações d inâm icas com a cliente la Concorrente In im igo Benchm arking e parce iro potencia l VISÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS Prof. Gilson Ludmer FATO RES PASSAD O PRESEN TE PRESEN TE FUTURO Grau de dependência Propriedade de todos os processos A lianças estratég icas – terce irização - franquias Aproxim ação estratég ica do futuro Previsão, aná lise e p lanos M issão, visão e possib ilidades Com petição Vantagem com petitiva e com parativa Vantagem colaborativa Variedade de produtos e de serviços Baixa – uniform idade na produção A lta – d iversidade na produção Inserção no m ercado Paroquia l ou reg iona lizada G lobalizada – world class FLEXIBILIDADE ESTRUTURAL DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS Prof. Gilson Ludmer FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTEFUTURO Base estrutural Unidades funcionais e de Processos e equipes negócios Fronteiras de Flexíveis de autoridade e Flexíveis de autoridade e autoridade e de rígidas de responsabilidade de responsabilidade responsabilidade Fluxo da produção Acionado por planos e Acionado por demanda previsão Orientação da Siga o manual: uma única Siga a maneira mais produção maneira de fazer rápida e eficiente Especialização Exclusividade e coerência Redundâncias e do trabalho com a autoridade duplicações de tarefas FLEXIBILIDADE ESTRUTURAL DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS Prof. Gilson Ludmer FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTEFUTURO Controle Regras formais Autocontrole (formal o o mínimo essencial) Distribuição da Poder compatível com o Equipes autônomas e autoridade grau de autoridade autogestionárias Formato Projetos, sistemas e Unidades independentes estrutural estruturas matriciais e autônomas Distribuição Redução de hierarquias Horizontalização - quase hierárquica e de chefias intermediárias sem chefias intermediárias Espaço físico Própria empresa e Terceirizado e virtualizado terceirizado PROCESSO PRODUTIVO DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS Prof. Gilson Ludmer FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTE FUTURO Lógica do processo produtivo Tecnologia e divisão do trabalho; produtos e serviços Clientela Qualidade Atender à especificação técnica Atender à especificação do cliente Temporalidade da tecnologia de produção Redução da vida útil Obsoletismo ultra-rápido Centralidade da gestão Produto ou serviço Processo FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTE FUTURO Lógica do processo produtivo Tecnologia e divisão do trabalho; produtos e serviços Clientela Qualidade Atender à especificação técnica Atenderà especificação do cliente Temporalidade da tecnologia de produção Redução da vida útil Obsoletismo ultra-rápido Centralidade da gestão Produto ou serviço Processo PROCESSO PRODUTIVO DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS Prof. Gilson Ludmer FATORES PASSADO PRESENTE PRESENTE FUTURO Processo produtivo Produto ou serviço: determina o processo Processo: permite vários produtos e serviços Sistema produtivo Totalidade da manufatura ou do serviço Montagem ou integração de funções terceirizadas Disponibilidade da informação Precisão e rapidez na transmissão de dados Eliminação de intermediários e instantaneidade no acesso às informações Uso da informação Melhor apresentação de dados e apoio à decisão gerencial Análises sistemáticas e através de cruzamentos instantâneos de dados FATORES PASSADO PRESENTE PRESENTE FUTURO Processo produtivo Produto ou serviço: determina o processo Processo: permite vários produtos e serviços Sistema produtivo Totalidade da manufatura ou do serviço Montagem ou integração de funções terceirizadas Disponibilidade da informação Precisão e rapidez na transmissão de dados Eliminação de intermediários e instantaneidade no acesso às informações Uso da informação Melhor apresentação de dados e apoio à decisão gerencial Análises sistemáticas e através de cruzamentos instantâneos de dados RECURSOS HUMANOS NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS Prof. Gilson Ludmer FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTE FUTURO Concepção do funcionário Recurso humano Pessoa talentosa Carreira e progresso Crescimento no emprego: perseguir alternativas conhecidas Aumento da empregabilidade: criar o próprio futuro Avaliação Chefias Aberta e coletiva Formação e conhecimento Aprender o necessário: a empresa indica Autodesenvolvimento (habilidades múltiplas): o funcionário escolhe CULTURA NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS Prof. Gilson Ludmer FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTEFUTURO Cultura Organizacional Fator interveniente na racionalidade tecnológica e administrativa Definidor da própria essência da organização Foco Cultural Espaço social comum: experiências coletivas Espaço social virtualizado: experiências locais e individualizadas. Inter- relacionamento e programação coletiva Intensidade da comunicação: alto convívio comunitário Valor inter-relacional: redução do convívio entre pares CULTURA NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS Prof. Gilson Ludmer FATORES PASSADOPRESENTE PRESENTE FUTURO Construção da integração cultural Cultivo de tradições e símbolos definidores do êxito empresarial Internalização de novos valores e aderência à missão da empresa Identidade organizacional Valorização da lealdade organizacional e do sentido de pertencer – comunalidade cultural Valorização da lealdade setorial -fragmentação cultural: conjunto de subculturas Difusão cultural Estímulos à homogeneidade, às tradições e à resistência à aculturação Estímulos à heterogeneidade e à vulnerabilidade cultural PODER NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS Prof. Gilson Ludmer FATORES PASSADO PRESENTE PRESENTE FUTURO Concepção do poder Elitista e unitário: concentra-se no topo e na autoridade do cargo Plural: distribui-se desigualmente por pessoas e grupos Reprodução e uso do poder Proporcional à estrutura formal da organização Contingencial: depende de variações na distribuição de recursos Estrutura Fonte principal do poder Arena política onde ocorrem lutas pelos recursos de poder Relação de poder Negativa: contraposição ao não-poder de outros Positiva: interesse e intencionalidade inerentes às relações de trabalho PODER NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO POR TENDÊNCIAS ATUAIS Prof. Gilson Ludmer FATORES PASSADO PRESENTE PRESENTE FUTURO Solução dos conflitos de poder Negociação e form as participativas de gestão para valorizar interesses coincidentes Participação com o form a de integrar recursos políticos e gerar m aior autonom ia de gestão Acesso ao poder Ocupar posições na estrutura form al Dom inar recursos de poder: em função da alta variação estrutural Com unicação e inform ação Restrições e cautelas Intensidade e transparência Liderança Processo político: uso de recursos de poder Processo socia l: uso de recursos dos liderados Gerenciamento de mudança em sistemas integrados Prof. Gilson Ludmer As empresas têm investido fortemente na implementação de sistemas integrados (ERP); A implementação de sistemas integrados apresenta extraordinários desafios em termos de gerenciamento de mudança. Na GE, valorização total das ações que contribuam para o integrável ou o “sem fronteiras”. Diferenciação e Integração Prof. Gilson Ludmer É muito mais fácil fazer a diferenciação do que a integração; A natureza está sempre ajudando a diferenciar (entropia). 3 tipos de fronteiras Prof. Gilson Ludmer Separação das pessoas por níveis; Separação por Departamentos; Separação dos fornecedores, órgãos reguladores,mídia, acionistas e clientes. 3 tipos de fronteiras Prof. Gilson Ludmer Separação das pessoas por níveis; Separação por Departamentos; Separação dos fornecedores, órgãos reguladores,mídia, acionistas e clientes. 3 ferramentas para atravessar fronteiras Prof. Gilson Ludmer Movimentação de dinheiro; Movimentação de pessoas Movimentação de idéias ou informação. A unicidade e a integração Prof. Gilson Ludmer Cada departamento é único. Cada especialidade é única. Cada pessoa é única. Cada floco de neve é único. Se exagerarmos no respeito às diferenças, não será possível obter uma empresa integrada. MUDANÇA DE PARADIGMA A essência do Gerenciamento de Mudanças: alinhar as pessoas e a cultura. O que é cultura? Como decodificar cultura? Mudar cultura é uma missão perigosa? É preciso consultoria externa? Superioridade tecnológica e cultural. É difícil mudar a cultura? Metáforas organizacionais Idéias para caracterizar a cultura atual: Descubra pessoas que não se encaixam Considere os conflitos de forma aberta Dramatize os problemas da Empresa Desenterre a “mitologia” Analise os símbolos, imagens e rituais Crie novas formas de trabalho (introduzindo novos paradigmas) Prof. Gilson Ludmer OBSTÁCULOS À MUDANÇA ORGANIZACIONAL (PESQUISA DA WILLIAM SCHIEMANN & ASSOCIATES,INC.) Prof. Gilson Ludmer Resistência dos funcionários ( 74%) Cultura inadequada para apoiar a mudança (65%) Comunicação ineficaz do propósito/plano para a mudança (45%) Acompanhamento incompleto da iniciativa de mudança (42%) Falta de uma estratégia de negócios acordada pela gerência (39%) Insuficiência de habilidades para sustentar a mudança (39%) RAZÕES DA RESISTÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS À MUDANÇA Prof. Gilson Ludmer Perda de controle Sensação de incerteza Perda da dignidade Preocupações sobre competência futura DISSIPANDO AS RESISTÊNCIAS Prof. Gilson Ludmer Para dissipar essas resistências é necessário o envolvimento ativo dos altos gerentes, que devem: Fornecer as informações completas aos funcionários; Tornar as mudanças “gerenciáveis”; Ver as ações passadas sob uma ótica positiva; e Fornecer treinamento adequado aos funcionários a fim de ajudá-los a enfrentar a mudança PERCEPÇÃO DA MUDANÇA Prof. Gilson Ludmer A mudança não é percebida como negativa devido aos seus efeitos indesejados, mas à nossa incapacidade de prevê-la e controlá-la. Portanto, um fator crítico que afeta nossa percepção da mudança como algo positivo ou negativo é o grau de controle que exercemos sobre nosso ambiente. RESILIÊNCIA HUMANA Prof. Gilson Ludmer ResiliênciaResiliência éé aa habilidadehabilidade dede absorverabsorver altosaltos níveisníveis dede mudançamudança destrutivadestrutiva e,e, aoao mesmomesmo tempo,tempo, exibirexibir umum mínimomínimo dede comportamentocomportamento disfuncionaldisfuncional.. ResiliênciaResiliência éé serser capazcapaz dede retornarretornar repetidasrepetidas vezesvezesapósapós serser submetidosubmetido aosaos estressesestresses dada mudançamudança.. TIPOS DE PERSONALIDADE EM RELAÇÃO À MUDANÇA Prof. Gilson Ludmer TIPO P ou pessoas voltadas para o perigo: Vêem a crise da mudança como ameaçadora e, de modo geral, sentem-se vitimizadas por ela. TIPO O ou pessoas voltadas para a oportunidade: Reconhecem os perigos inerentes à mudança, mas também vêem a mudança como uma vantagem potencial a ser explorada, e não como um problema a ser evitado. SUPERANDO A RESISTÊNCIA: Prof. Gilson Ludmer O MAIOR DESAFIO É LIDAR COM OS INEVITÁVEIS DEFENSORES DO STATUS QUO. A RESISTÊNCIA AO NOVO PARADIGMA VEM DOS QUE TÊM MAIS A PERDER Motivação Recursos Planejamento e controle MODIFICADORES DE PARADIGMA Prof. Gilson Ludmer TIPOS: Uma pessoa jovem recém-saída de treinamento; Uma pessoa mais velha que mudou de área; O inadimplente. MODIFICADORES DE PARADIGMA Prof. Gilson Ludmer ALGUMAS DIFICULDADES: Os novos paradigmas podem resolver problemas antigos e criar novos; Os modificadores de paradigmas são normalmente pessoas de fora; Nunca existirão provas suficientes para fazer “um julgamento racional” aos olhos dos que resistem à mudança. HABILIDADES DOS MODIFICADORES DE PARADIGMAS Prof. Gilson Ludmer Voltados para oportunidades Estrategistas Desprendimento de preconceitos Identificadores de tendências Voltados para idéias Uso de intuição Extraordinariamente persistentes Engenhosos Orientador para o feedback Grandes formadores de equipes Plano de Gerenciamento da Mudança Prof. Gilson Ludmer AVALIAR ••Definir o escopo daDefinir o escopo da mudançamudança ••Estabelecer a necessidadeEstabelecer a necessidade da mudançada mudança ••Documentar aDocumentar a condição “como é”condição “como é” •Fortalecer as capacidades •Investir os funcionários de empowerment •Monitorar medidas REJUVENESCER •Alcançar “vitórias iniciais” •Reforçar o compromisso dos funcionários •Realizar treinamento INICIAR •Articular a condição “como será” •Concluir a análise das defasagens •Preparar a estratégia de mudança PROJETAR MUDANÇA E LIDERANÇA Prof. Gilson Ludmer A MUDANÇA BEM SUCEDIDA ÉA MUDANÇA BEM SUCEDIDA É RESULTADO DA LIDERANÇA EFICAZ.RESULTADO DA LIDERANÇA EFICAZ. DESTAQUES Prof. Gilson Ludmer A necessidade de mudança não produz a mudança. Fazer com que as pessoas produzam mudanças. A mudança é um processo contínuo. A visão é a chave para mobilizar apoio. Os sistemas organizacionais reforçam a visão. As opções são reveladoras. A informação é valiosa - a ação é inestimável. Ver as chamas e cheirar a fumaça - sem queimar a lona. A urgência é a energia. O processo é o produto. As perguntas estimulam as pessoas. VIRTUDES NO I CHING Prof. Gilson Ludmer ATENÇÃO FLEXIBILIDADE PERSEVERANÇA PERCEPÇÃO DA POSIÇÃO DOS OUTROS EM UMA CIRCUNSTÂNCIA A MAGIA PARA A MUDANÇA Prof. Gilson Ludmer A MELHOR MAGIA DE TODAS É AA MELHOR MAGIA DE TODAS É A CONFIANÇA .CONFIANÇA . PRINCÍPIOS BÁSICOS Prof. Gilson Ludmer Enfrente a realidadeEnfrente a realidade ConcentreConcentre--se em contextos estratégicosse em contextos estratégicos Aja com autoridadeAja com autoridade Defina o escopo com inteligênciaDefina o escopo com inteligência Prepare o terreno para a mudançaPrepare o terreno para a mudança Deixe o cliente conduzir a mudançaDeixe o cliente conduzir a mudança Conheça seusConheça seus stakeholdersstakeholders ComuniqueComunique--se semprese sempre PRINCÍPIOS BÁSICOS Prof. Gilson Ludmer Redefina o sistema de indicadoresRedefina o sistema de indicadores Utilize todas as alavancas da mudançaUtilize todas as alavancas da mudança Pense grandePense grande Alavanque a diversidadeAlavanque a diversidade Desenvolva habilidadesDesenvolva habilidades PlanejePlaneje Integre as iniciativasIntegre as iniciativas “COLCHA DE RETALHOS” Prof. Gilson Ludmer Iniciativas não planejadas eIniciativas não planejadas e desalinhadas, como uma “colcha dedesalinhadas, como uma “colcha de retalhos”, promoverão uma competiçãoretalhos”, promoverão uma competição negativa pelos recursos, confundirão asnegativa pelos recursos, confundirão as pessoas e reduzirão o impacto positivo depessoas e reduzirão o impacto positivo de qualquer empenho.qualquer empenho. Iniciativas não planejadas eIniciativas não planejadas e desalinhadas, como uma “colcha dedesalinhadas, como uma “colcha de retalhos”, promoverão uma competiçãoretalhos”, promoverão uma competição negativa pelos recursos, confundirão asnegativa pelos recursos, confundirão as pessoas e reduzirão o impacto positivo depessoas e reduzirão o impacto positivo de qualquer empenho.qualquer empenho. Prof. Gilson Ludmer B MUDAR O QUÊ?MUDAR O QUÊ?MUDAR O QUÊ?MUDAR O QUÊ? ALAVANCAS DE MUDANÇA Prof. Gilson Ludmer Mercados e clientesMercados e clientes Produtos e serviçosProdutos e serviços Processos de negóciosProcessos de negócios Pessoas e sistemas de recompensaPessoas e sistemas de recompensa Estrutura e instalaçõesEstrutura e instalações TecnologiasTecnologias COISAS RUINS PODEM ACONTECER A BONS PROJETOS Prof. Gilson Ludmer 1.1. Deixar de oferecer resultados tangíveis no princípio. 2.2. Exagerar nos detalhes ao discutir soluções inovadoras. 3.3. Considerar tudo como prioridade absoluta. 4.4. Indicadores de desempenho antigos bloqueiam a mudança. 5.5. Deixar de “unir os pontos”. COISAS RUINS PODEM ACONTECER A BONS PROJETOS Prof. Gilson Ludmer 6.6. A voz do cliente está ausente. 7.7. A voz do empregado não é ouvida. 8.8. Gerentes seniores desejam ajudar, mas não sabem como. 9.9. “O que eu ganho” não está claro. 10.10. Excesso de sabedoria convencional. 11.11. Os mesmos problemas antigos, as mesmas soluções antigas.
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