Graduação- Estrategia Empresarial

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1 
 ESTRATÉGIA 
EMPRESARIAL 
 
 João Teixeira de Azevedo Neto 
 
 Experiência Executiva em todos os segmentos de Recursos 
Humanos, com foco em : Estratégia de Remuneração, Planejamento 
Estratégico, BSC (Balanced Score Card), Tecnologia da Informação, 
Projetos Sociais, Programas de Qualidade de Vida, 
Comunicação,Relações do Trabalho e Programas de Educação. 
 Graduado em Economia pela Candido Mendes, com MBA pela 
COPPEAD / RJ, com cursos internacionais de especialização 
em International Employee Relation e Busines and Human Resources 
Consulting Skill. 
 Professor de Graduação e Pós-Graduação da Cândido Mendes e da 
ESPM; 
 Sócio-Diretor da Trademark Consultoria de Gestão; 
 Gestor e Consultor da JS Consultoria Previdenciária ; 
 Diretor Corporativo do Grupisa Rio (Grupo de Salários). 
 Participante do Congresso Mundial de RH em Lisboa(2003) e no 
Brasil (2004); 
 Profissional do ano eleito pela ABRH em 2001. 
 Cargos de Gestão : Cia.Siderúrgica Nacional, IBM Brasil, IBQN, 
Petroflex e ILOS . 
 Gerente de Programas de Educação da IBM de 1992 a 1994. 
 Diretor de RH da Petroflex com 3 destaques na Revista Exame 
como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar em 
2000,2002 e 2003. 
 
 
3 
 
 Apresentação - Currículo 
 Apresentação Individual 
 Métodos de Trabalho 
 Vídeos 
 Conceitos(Exposição) 
 Estudo de Caso 
 Freqüência ( 75%) e Média ( 6 ) 
 P1 – P2 – P3 
 Composição das Provas : 6/2/2 (teste/narrativa/trabalho) 
 Arquivos das aulas 
 Cândido Mendes – Cópias papel 
 www.trademarkrh.com.br ( ver link) 
 e- mail : jtaneto@oi.com.br 
 
4 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
DAY, G.; REIBSTEIN, D.. A dinâmica da estratégia competitiva. Rio de 
Janeiro: Saraiva, 2000. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safari estratégico. Porto 
Alegre: Bookman, 2000. 
MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem 
competitiva. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
PORTER Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 
Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
PARNELL,J.; KROLL,M.; WRIGHT,P. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000 
5 
 
 
 
O PROGRAMA 
MODELO DE GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
INDICADORES DE GESTÃO 
ANALISE-AMBIENTES INTERNO E 
EXTERNO 
GESTÃO DE PESSOAS-MELHORES 
PRÁTICAS 
MODELO DE ANÁLISE 
COMPETITIVA 
PLANO DE NEGÓCIOS 
MATRIZ BCG O MAPA ESTRATÉGICO DA 
ORGANIZAÇÃO 
COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS O B.S.C DE PESSOAS 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS MODELO DE GESTÃO 
COMPETÊNCIAS 
COMPORTAMENTAIS 
CICLOS DE MACRO PROCESSOS 
ANÁLISE S.W.O.T(PONTOS 
FORTES/FRACOS/AMEAÇAS/ 
OPORTUNIDADES) 
DESDOBRAMENTO DE METAS 
PROCESSO ESTRATÉGICO PLANO DE COMUNICAÇÃO DO 
B.S.C (BALANCED SCORE CARD) 
ESTRATÉGIA : CONSULTORIA DE 
SERVIÇOS 
BALANCED SCORE CARD(B.S.C) 
6 
 
 ESTUDO DE CASO: 
 Fazer Ranking 
 Explicar motivos 
 Apresentação dos Grupos 
7 
 Visão 
Estratégica 
 
8 
 
 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO : 
o Histórico: 
o Exterior : USA/Europa 
o Brasil: Principais Centros de Negócio Corporativo 
o Principais Desafios: 
o Realizar o Planejamento Estratégico (Prioridade) 
o Comprometer os Gestores e Profissionais 
o Divulgar ( Internamente e Externamente – Stakeholders) 
o Monitorar – Balanced Score Card - BSC 
 
? construção 
Pessoas Disciplinadas 
Pensamento Disciplinado 
Ações Disciplinadas 
J.Collins, 2001 
FEITA PARA VENCER 
 
O PROCESSO ESTRATÉGICO 
IDENTIDADE ANÁLISE 
Análise 
Externa 
Análise 
Interna 
FORMULAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
objetivos 
metas 
FUTURO 
IMAGINADO 
VISÃO 
VALORES 
ESSENCIAIS 
MISSÃO 
IDEOLOGIA 
IMPLANTAÇÃO / 
ACOMPANHAMENTO 
 Cenários 
 Resultados 
 Desdobramentos 
 Implantação 
 
Estratégia – O Que é? 
Quais Estratégias 
Genéricas: 
 
• Custo 
• Diferenciação 
Estratégia 
Vantagem 
competitiva, 
através da criação 
de valor 
Aprendizagem estratégica 
O QUE FAZER? 
Que Propósito? 
• Missão 
• Visão 
• Intenção 
Quais Objetivos e 
Metas de 
Longo Prazo? 
 
Que Posicionamento? 
•Que Produtos? 
•Que Mercados? 
•Quais Negócios? 
 
Como se organizar 
 para chegar lá? 
Qual Arquitetura? 
• Modelagem 
do negócio 
• O que fazer e 
o que terceirizar 
• Cadeia de valor 
Quais Competências 
e recursos? 
• Básicas 
• Críticas 
• Centrais 
Qual Estrutura? 
• Estrutura 
• Processos 
• Sistemas 
 
Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo 
Macroambiente Ambiente Setorial 
Ambiente Interno 
Recursos e Competências da Empresa 
Governança da Empresa 
Intenção Estratégica, Negócio, Missão e Visão 
Formulação de Estratégias 
Formulação 
da estratégia 
corporativa 
Formulação 
da 
estratégia 
de negócios 
Formulação 
das 
estratégias 
funcionais 
Implementação de Estratégias 
Organização, Sistemas, Liderança e Cultura 
A
n
á
lis
e
 
Controle Estratégico 
Processo de Controle do Desempenho Estratégico 
F
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p
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C
o
n
tro
le
 
MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Vantagem 
Competitiva: 
• Baixos Custos 
• Diferenciação 
Qualidade 
Superior 
Eficiência 
Superior 
Inovação 
Superior 
Resposta 
Superior ao 
Cliente 
ELEMENTOS GENÉRICOS DE CONSTRUÇÃO 
DA VANTAGEM COMPETITIVA 
 
O CONCEITO DE VALOR PARA O CLIENTE 
E O ACIONISTA 
C 
P 
V 
V = Valor para o Cliente 
P = Preço 
C 
P - C 
V - P 
C = Custo 
V – P = Satisfação do 
Cliente 
P – C = Margem de 
Lucro do Negócio 
(Valor para o Acionista) 
 
O melhor lugar para 
 se trabalhar 
A melhor oferta 
O maior retorno 
sobre o investimento 
O parceiro ideal 
A 
Criação 
de 
Valor 
Proprietários 
Empregados 
C
lie
n
te
s
 
Sociedade 
A empresa 
socialmente 
responsável 
A empresa 
ecologicamente 
correta 
A CRIAÇÃO DE VALOR 
PARA OS STAKEHOLDERS 
 
FUTURO 
IMAGINADO 
VISÃO 
J.Collins & J.Porras, 1998 
VALORES 
ESSENCIAIS 
MISSÃO 
IDEOLOGIA 
 
A ANÁLISE EXTERNA 
A empresa 
Evoluções/ 
Tendências: 
• Mercado 
•Concorrência 
• Governo 
 
Oportunidades/ 
Ameaças 
FAROL ALTO E PROATIVIDADE 
• O Futuro do Presente (Fazer mais ) 
• O Futuro no Presente (Fazer diferente) 
 
 
Econômico 
Tecnológico 
O ambiente de 
negócios 
 
Poder dos 
compradores 
A empresa 
(O ambiente 
interno) 
OS AMBIENTES DA EMPRESA 
Macroambiente 
 
TECNOLOGICO 
19 
 O Gerente 
Desorganizado (Parte 1) 
 
Rivalidade entre 
Competidores 
estabelecidos 
Pressão competitiva 
dos concorrentes 
 para lutar por um 
melhor posiciona- 
mento no mercado 
 
Substitutos 
Entrantes Potenciais: 
 
Barreiras à entrada 
Preço/performance 
Pressões competitivas decorrentes de 
tentativas de empresas de outros setores 
para aumentar sua base de clientes 
Pressões competitivas 
decorrentes da ameaça de entrada 
de novos concorrentes 
Fornecedo- 
res- 
Chave 
Pressões competitivas 
decorrentes da 
capacidade dos 
fornecedores de exercer 
o seu poder de barganha 
Poder 
 
 
 
 
de 
negociação 
Pressões competitivas 
decorrentes da capacidade 
dos compradores de exercer 
o seu poder de barganha 
Compradores 
Chave 
Poderde 
negociação 
O Modelo de Análise Competitiva 
 M. Porter (Cinco Forças) 
 
DETERMINAÇÃO DOS FATORES 
CRÍTICOS DE SUCESSO 
Análise da 
Concorrência 
Empresas e 
Produtos 
 Bem-Sucedidos 
Fatores 
Determinantes 
 do Sucesso 
FATORES 
CRÍTICOS 
DE SUCESSO 
Fatores Valorizados e 
Decisivos na compra 
Comportamento dos 
Clientes 
Análise da 
Demanda 
 
Participação relativa de mercado no segmento 
Taxa de 
crescimen
to do 
segmento 
- 
+ 
+ - 
Cash Cow 
• Alta participação relativa 
• Mercado estagnado ou em 
declínio 
Estrelas 
• Alta participação relativa 
• Mercado em crescimento 
Pontos de Interrogação 
(ou crianças problema) 
• Baixa participação 
• Mercado em crescimento 
“Dogs” (abacaxis) 
• Baixa participação relativa 
• Mercado estagnado ou 
em declínio 
Matriz BCG 
 
23 
 
 
 Considere uma Empresa em um Mercado de Plena Concorrência 
com um portfólio de produtos bastante variado. 
Use o conceito da Matriz BCG e enquadre a oferta dos seus 
produtos dentro dos 4 quadrantes, que consideram a Taxa de 
Crescimento e a Participação Relativa no Mercado. 
ESTUDO DE CASO 
ANÁLISE DOS AMBIENTES 
 
Fatores do 
Macroambiente 
ou Ambiente 
Sistêmico 
Fatores 
Internos à 
empresa 
Estratégia 
Fatores 
ligados à 
estrutura do 
setor 
Vantagem 
competitiva 
sustentável 
Fonte: Professor Álvaro Cyrino - FDC 
 
A ANÁLISE INTERNA 
A empresa: 
• Pontos Fortes 
• Pontos Fracos 
• Competências 
O que fazemos melhor do que 
os concorrentes? 
•No que somos bons? 
•No que somos regulares? 
 
Logística 
de 
entrada 
Operações Logística 
de entrega 
Vendas e 
marketing 
Serviço 
Infra-estrutura da empresa 
Gestão de recursos humanos 
Desenvolvimento de tecnologia 
A CADEIA DE VALOR 
 
Atividades 
de suporte 
Atividades 
primárias 
Suprimentos (Supply Chain) 
 
COMPETÊNCIAS 
 EMPRESARIAIS 
Conhecimentos e 
habilidades 
Infra-estrutura 
física e 
tecnologica 
Sistemas e 
processos 
organizacionais 
e gerenciais 
Identidade 
•Visão 
estratégica 
•Crenças e 
valores 
Adaptado de: Leonard-Barton, 
1992;1995 
 
COMPETÊNCIAS 
• Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas 
que não são raras e podem ser facilmente imitadas. 
• Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e 
dificilmente imitadas ou substituídas. 
• Competências centrais: adicionam valor, sao raras, 
dificilmente imitadas ou subtituídas e podem ser aplicadas a 
outros negócios. 
Competências 
básicas 
Competências 
essenciais 
Competências 
centrais 
Importância Estratégica 
Baixa Elevada 
Competências para 
entrar no jogo 
Competências para 
ganhar o jogo dentro 
de um setor 
específico 
Competências para 
ganhar o jogo em 
vários setores 
 
29 
 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 
 ( Matriz Internacional ) 
 
30 
Categoria Sub-categoria Componentes 
 
Relacionamentos 
 
Estratégia 
Executivo 
Recursos Humanos 
Usuário final 
Clientes/Fornecedores 
Visão Executiva 
Fatores Críticos de Sucesso 
Planos Estratégicos 
Planos táticos 
Ambiente do 
Cliente 
 
31 
Categoria Sub-categoria Componentes 
 
Finanças 
Gestão 
 
Processos 
Organização & 
Mudanças 
Consulta 
Metodologias 
Análise de Resultados 
Criação de Valor 
Investimentos 
Gestão 
Benchmarking 
Qualidade 
Estrutura/Desenho 
Motivação 
Gestão para Mudança 
Infra-
estrutura de 
Negócios 
 
32 
Categoria Sub-categoria Componentes 
 
Planejamento 
 
 
“Delivery” 
 
 
Análise de Risco 
 
 
Contratação 
 
Definir atividades 
Desenvolver planos 
Organização 
Trilha/Reporte 
Ferramentas 
Assumir riscos 
Mudanças 
Prestação de Serviços 
Terceirização 
 
Gestão de 
Projetos 
 
 
33 
Categoria Sub-categoria Componentes 
 
Usuários finais 
Aplicações 
 
E.R.P 
Business Inteligence 
Windows (Word, Excel ..) 
Suporte e Rede 
Segurança de Sistemas 
Desempenho/Capacidade 
Disponibilidade 
Dados 
Rede 
 
Produtos 
Tecnologia 
Serviços 
 
34 
 COMPETÊNCIAS 
 (COMPORTAMENTAIS) 
 
35 
Desenvolvimento - Fatores Críticos 
O patrocínio da Direção e apoio da Liderança 
Uma boa Comunicação prévia do Plano 
A participação ativa de todos os Colaboradores 
Uma Metodologia que estimule esta participação 
 
36 
Liderança 
Gestão de Conflito 
Motivação 
Comunicação 
 Decisão 
Visão Estratégica 
 Planejamento de Tempo 
 “Coaching” 
 Negociação 
 Delegação 
 Seleção de Talentos 
 
COMPETÊNCIAS 
37 
Visão Estratégica 
O Mapa Estratégico da Organização 
O “Balanced Scorecard”e suas 4 perspectivas 
Estudo de Caso 
Filme / Discussão do Grupo 
Fatores Críticos de Sucesso do BSC - Pessoas 
A Visão Estratégica 
 
38 
 
 
 
 
Liderança 
A Gestão Eficaz de Recursos Humanos 
Filme / Discussão do Grupo 
As dimensões do papel do líder 
Estudo de Caso 
Competências do Líder 
 Pessoas : O melhor retorno de investimento 
 
39 
Motivação 
Estudo de Caso 
Filme / Discussão do Grupo 
Como obter o melhor dos seus colaboradores 
 
Os Mitos sobre a Motivação 
A Motivação humanista de Maslow 
Como garantir a Motivação Organizacional 
 
40 
Comunicação 
Estudo de Caso 
Filme / Discussão do Grupo 
 A Comunicação Corporativa 
A Programação Neurolinguistica 
A Comunicação Gestor / Colaborador 
 
Impactos e ações para melhorar a Comunicação 
 
 
41 
Gestão de Conflito 
Estudo de Caso 
Filme / Discussão do Grupo 
 Inteligência Emocional e os Estilos Parentais 
Dramatização de um relacionamento 
A delegação e seus possíveis conflitos 
 
Como melhorar o relacionamento interpessoal 
 
 
 
42 
Decisão 
Pré-requisitos de conhecimento 
Parâmetros: sinalizadores e sensores 
Estudo de Caso 
Filme / Discussão do Grupo 
Como construir uma matriz de decisão 
Porque participar do Processo de Decisão 
 
43 
 Negociação 
O ambiente: velocidade, conectividade e intangibilidade 
Ferramentas de Negociação 
Estudo de Caso 
Filme / Discussão do Grupo 
Avaliando o seu perfil de negociador 
Compromisso: comunicação, sinergia e motivação 
 
44 
 Planejamento de Tempo 
Estudo de Caso 
Filme / Discussão do Grupo 
 Identidade organizacional 
Conceitos básicos de tempo 
O Tempo nas Organizações 
 
Desperdiçadores de Tempo 
 
 
 
45 
Delegação 
 Erros na delegação 
Uma delegação Eficaz 
Estudo de Caso 
Filme / Discussão do Grupo 
A Delegação e a Liderança Situacional 
 
 Porque o Líder deve delegar 
 
46 
 O Perfil Pessoal 
 
Painel de Competências 
Estudo de Caso 
Filme / Discussão do Grupo 
Como Identificar Talentos 
 Simulação de uma Entrevista 
 Seleção de Talentos 
 
47 
 O Líder fazendo “Coaching” 
 
O papel do Técnico : O Líder e o Gerente 
 
Estudo de Caso 
Filme / Discussão do Grupo 
Auto-Avaliação : Eu, o Grupo e o Mercado 
 
 Organizational Performance Dimension 
“Coaching” 
 
48 
 O Gerente 
Desorganizado (Parte 2) 
 
49 
 
 
 
 Você é um Diretor da EmpresaX. Você mapeou as competências 
necessárias para as funções exercidas pelos seus Gestores 
Diretos. 
Com base na Matriz de Competências, escolha 3 Competências 
Técnicas e 3 Competências Comportamentais e defina um Plano de 
Desenvolvimento para esses Gestores. 
O Plano deve mencionar, além das competências, os motivos pelas 
quais elas foram escolhidas. 
ESTUDO DE CASO 
50 
Liderança 
Gestão de Conflito 
Motivação 
Comunicação 
 Decisão 
Visão Estratégica 
 Planejamento de Tempo 
 “Coaching” 
 Negociação 
 Delegação 
 Seleção de Talentos 
 
COMPETÊNCIAS 
Componentes da análise interna e a sua relação 
com a vantagem competitiva sustentada 
Recursos 
•Tangíveis 
•Intangíveis 
Competências 
básicas: 
O que a empresa faz 
bem 
Competências 
essenciais e 
 centrais 
Lucros acima da 
média do setor 
Vantagem 
competitiva 
sustentavel 
Critérios: 
•Valor 
•Raridade 
• Imitação custosa 
• Insubstituível 
•Extensivel 
 
 
 
ANÁLISE SWOT 
Pontos Fortes 
(Strenghts) 
Oportunidades 
(Opportunities) 
Pontos Fracos 
(Weaknesses) 
 
Ameaças 
(Threats) 
Alavanque/Colher 
Desenvolver/Investir 
ou 
Abandonar 
Resista/ 
Enfrente 
Retirada 
ou 
“vire a mesa” 
Estratégia 
Ofensiva 
Estratégia 
Defensiva 
 
ACOMPANHAMENTO 
O Que? 
cenário 
setor 
empresa 
ações 
resul- 
tados 
$ 
 
PROCESSO ESTRATÉGICO 
Fluxo 1 
 Análise de 
Cenários 
• Oportunidades e 
 Ameaças 
Revisão da 
 Missão, Valo- 
res e Visão 
Análise 
 Setorial 
• Relações com 
 Stakeholders 
• Inteligência Competitiva 
• Forças Competitivas 
• Atratividade/Competitividade 
• Portfólio 
• Oportunidades e Ameaças 
• Fatores Críticos de Sucesso 
 
PROCESSO ESTRATÉGICO 
Fluxo 2 
Análise 
Interna 
Escolhas 
Estratégicas 
 Projetos 
 Estratégicos 
• Valores 
• Custos 
• Cadeia de Valor 
• Competências 
• Processos 
• Pontos Fortes e Fracos 
• Portfólio (Segmentos 
 e Produtos) 
• Localização Geográfica 
• Estrutura da Cadeia 
 de Valor 
• Alianças 
• Investimentos 
• Estratégias Funcionais 
• Projetos Estratégicos 
• Projetos Funcionais 
• Integração Entre os 
 Projetos Estratégicos 
• Indicadores de 
 Resultados 
 
PROCESSO ESTRATÉGICO 
Fluxo 3 
 Acompanhar 
todos 
Cenários 
Acompanhar 
 Gerencial 
da Estratégia 
Acompanhar 
 Resultados 
Estratégicos 
Acompanhar 
 Econômico 
Financeiro 
• Oportunidades e 
 Ameaças 
• Antecipação 
• Revisão Estratégica 
6 meses 2/3 meses 
• Revisão Estratégica 
• Lógica Estratégica 
• Ações Corretivas 
mensal 
• Revisão Estratégica 
2/3 meses 
Acompanhamento Operacional 
- Cada Projeto Estratégico 
- Resultados Departamentais 
• Ações Corretivas 
 
 
CASE STUDY 
 Visionários da T.I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Icones Digitais.pdf 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
CONSULTORIA DE GESTÃO 
( SERVIÇOS ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
 DEFININDO NOSSA PROPOSTA DE VALOR 
 
 COMO ENTREGAR A NOSSA PROPOSTA DE VALOR? 
 
 METAS GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 DEFINIÇÃO & IMPLICAÇÕES DAS INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS RESTRIÇÕES & PROBLEMAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÕES & AÇÕES 
 
 CONSISTÊNCIA ENTRE AS AÇÕES & OBJETIVOS 
 
 MAPA DAS AÇÕES OPERACIONAIS 
 
 PRÓXIMOS PASSOS 
 
ANTES DEPOIS 
VISÃO GERAL DO PE 
 
VISÃO GERAL DO PE 
 
 Conectando o que é feito internamente com o que acontece externamente, 
mantendo sempre o foco no cliente. 
VISÃO GERAL DO PE 
 
VISÃO GERAL DO PE 
 
ETAPAS VISÃO GERAL DO PE 
 
PRODUTOS VISÃO GERAL DO PE 
 
Charles H. Revson 
 
(1906 – 1975) 
O CONCEITO DA REVLON 
 
Na fábrica PRODUZIMOS COSMÉTICOS... 
O CONCEITO DA REVLON 
 
nas perfumarias 
VENDEMOS SONHOS. 
O CONCEITO DA REVLON 
 
O que Bill Gates vende? 
O CASO DA MICROSOFT 
 
Software? 
Ou 
Simplificação 
do 
Trabalho em Equipe? 
O CASO DA MICROSOFT 
 
Em nossa Consultoria 
de Gestão 
VENDEMOS... 
MELHORES RESULTADOS 
COM VELOCIDADE! 
NOSSA CONSULTORIA 
 
 VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
 DEFININDO NOSSA PROPOSTA DE VALOR 
 
 COMO ENTREGAR A NOSSA PROPOSTA DE VALOR? 
 
 METAS GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 DEFINIÇÃO & IMPLICAÇÕES DAS INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS RESTRIÇÕES & PROBLEMAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÕES & AÇÕES 
 
 CONSISTÊNCIA ENTRE AS AÇÕES & OBJETIVOS 
 
 MAPA DAS AÇÕES OPERACIONAIS 
 
 PRÓXIMOS PASSOS 
 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
GERAÇÃO DE VALOR 
PERSPECTIVA 
SETORIAL 
Qual é o jogo? 
POSICIONAMENTO 
Como a empresa 
ganha dinheiro? 
VELOCIDADE 
DA EMPRESA 
Quão rápida é? 
QUALIDADE 
DA EMPRESA 
Quão melhor é? 
VPC = f 
Q x S 
C x T 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
COMO QUEREMOS QUE 
SEJA MOS PERCEBIDOS NO MERCADO? 
EMPRESA DE CONSULTORIA: 
 
Com relacionamento customizado com o cliente; 
Que oferece ótima relação custo/benefício; 
Ágil; 
Que entrega melhoria de resultados; 
Que faz acontecer. 
 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
COMO QUEREMOS SER PERCEBIDOS NO MERCADO? 
EMPRESA DE CONSULTORIA 
QUE ENTENDE O CLIENTE 
E O SEU GRAU DA SUA DIFICULDADE. 
 
QUAL É O 
“NÍVEL D’ÁGUA”? 
10 ◄ 
 
9 ◄ 
 
8 ◄ 
 
7 ◄ 
 
6 ◄ 
 
5 ◄ 
 
4 ◄ 
 
3 ◄ 
 
2 ◄ 
 
1 ◄ 
 
0 ◄ 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
QUAL É O “NÍVEL D’ÁGUA”? 
Ou seja, qual é o grau de dificuldade 
do Cliente para fazer frente aos 
“Ventos da Mudança” e às 
“Intempéries” do Ambiente 
Empresarial? 
10 ◄ 
 
9 ◄ 
 
8 ◄ 
 
7 ◄ 
 
6 ◄ 
 
5 ◄ 
 
4 ◄ 
 
3 ◄ 
 
2 ◄ 
 
1 ◄ 
 
0 ◄ 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
“NÍVEL D’ÁGUA ALTO” 
 Cliente Reativo (“Retardado”/”Linha Discada”) 
 Tentando Sobreviver 
 Requer um Approach “Operacional” 
 Mudança Rápida! Redução de Custo Já! 
“NÍVEL D’ÁGUA BAIXO” 
 Cliente Visionário (“Banda Larga”) 
 Construindo Diariamente o seu Futuro 
 Requer um Approach “Estratégico” 
 Como Ser o Melhor? Maior Rentabilidade! 
10 ◄ 
 
9 ◄ 
 
8 ◄ 
 
7 ◄ 
 
6 ◄ 
 
5 ◄ 
 
4 ◄ 
 
3 ◄ 
 
2 ◄ 
 
1 ◄ 
 
0 ◄ 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
RESULTADOS  INDICADORES 
do Cliente 
do Mercado 
Benchmarking 
 CASES DE SUCESSO 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
Ambiente Externo – Cenários 
 ECONÔMICO-FINANCEIRO: 
 Economia americana sem sustos 
 Inflação estável e sob controle 
 Queda das taxas de juros 
 Manutenção do saldo do Comercio Externo 
 Blindagem a eventual crise petróleo 
 Concessão do “investment grade” 
 Dolár estável 
 Crescimento da economia do Rio 
 PIB de 3% a.a. < PIB emergentes 
 Manutenção / aumento carga tributária 
 Rombo da previdência 
 Aumento gastos públicos 
 
PRINCIPAIS VETORES CONSEQÜÊNCIAS 
 Entrada de investimentos externos 
 Incentivo ao investimento interno 
 Diminuição gradual do desemprego 
 Novas oportunidades 
 Maioresoportunidades no Rio 
 Impacto no emprego e perda de 
 investimentos estrangeiros 
 Pressão para redução de impostos 
 Perda de credibilidade 
 
 
 
 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
AMBIENTE EXTERNO – CENÁRIOS 
 
 Econômico – Financeiro: RESUMO – O “ROMBO” DA PREVIDÊNCIA 
Dos 87 milhões de Trabalhadores Ocupados 
 
46 milhões (53%) não contribuem e, desses 46 milhões, 
 
10 milhões (22%) têm mais de 50 anos de idade. 
 
 
Dos 87 milhões de Trabalhadores Ocupados 
 
18 milhões ( 21%) têm entre 30 e 50 anos de idade e, desses 18 milhões, 
 
7 milhões (39%) não contribuem. 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
AMBIENTE EXTERNO – CENÁRIOS 
 
 Econômico – Financeiro: RESUMO – PROJEÇÕES* 
Crescimento do PIB 
 
Inflação (IPCA) 
 
Taxa de Juros (Dez) 
 
Câmbio (R$/US$ Dez) 
 
Saldo Comercial (US$ bilhões) 
Ano X X + 1 X + 2 
2.3% 2.8% 3.2% 
5.7% 3.1% 4.1% 
18.0% 13.25% 12.0% 
2.29 2.15 2.15 
44.8 43.0 36.4 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
AMBIENTE EXTERNO – CENÁRIOS 
 
 Econômico – Financeiro: RESUMO 
Carga Tributária (% do PIB) 
 
Déficit Nominal (% do PIB) 
 
Dívida Interna (% do PIB) 
38% 
3% 
50.3% 
GOVERNO INEFICIENTE 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
 POLÍTICO: 
Ambiente Externo – Cenários 
 Lula reeleito 
 PT pouco representado 
 Novo Congresso 
 Novo Ministério 
 Julgamentos dos Sanguessugas nos 
 primeiros meses 
 Maior pressão da Sociedade Civil 
 sobre as questões sociais 
 Influência Hugo Chávez 
 
 
 
 
PRINCIPAIS VETORES CONSEQÜÊNCIAS 
 
 Bases em que se darão as alianças 
 Nova Agenda Política 
 Paralisação do Governo 
 Paralisação do Congresso 
 Retração nos investimentos 
 Redução de investimentos públicos 
 Manutenção dos atuais programas 
 sociais (assistencialistas) 
 Crise política 
 Novo “canal de irrigação” (US$ !!!) 
 
 
 
 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
Ambiente Externo – Cenários 
 SÓCIO-DEMOGRÁFICO: 
 Envelhecimento da população 
 Aumento da participação da mulher 
 no mercado de trabalho 
 Manutenção do atual quadro de 
 desigualdades sociais e regionais, e 
 da má distribuição de renda 
 Melhoria do nível educacional 
 Crescimento da insegurança 
 
 
 
 
 
PRINCIPAIS VETORES CONSEQÜÊNCIAS 
 Questionamento do atual modelo 
 previdenciário e maior disputa pelos 
 empregos; 
 Maior pressão dos movimentos 
 sociais e maior conscientização da 
 responsabilidade social; 
 Consumidores mais orientados ao 
 valor; 
 Maior competitividade 
 Risco de perda de investimentos 
 
 
 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
Ambiente Externo – Cenários 
 SETORIAL: 
 Empresas de grande porte tendo que 
 reduzir “budgets” de consultorias 
 Empresas de médio porte demandando 
 por sistemas, programas e processos 
 de gestão (Planej. Estratégico, 
 Qualidade, etc) 
 Empresas de pequeno porte crescendo 
 mas sem “budget” 
 Empresas querendo menor risco para 
 investimento em consultorias 
 Executivos cada vez mais ricos em 
 informação e mais pobres de tempo 
 
PRINCIPAIS VETORES CONSEQÜÊNCIAS 
 Maior demanda por empresas de 
 consultorias 
 Oportunidades para empresas que 
 podem apresentar soluções de 
 qualidade com preços mais adequados 
 Clientes requerendo a implantação 
 e a transferência do conhecimento 
 ao invés da simples recomendação 
 Adequação do modelo de negócios 
 (contratos de risco, etc.) 
 Oportunidades com a economia de 
 tempo com a Curva de Experiência 
 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
Ambiente Externo – Cenários 
 CONCORRÊNCIA: 
 Consultorias internacionais com 
 prestígio e metodologias consolidadas 
 Consultorias nacionais com bastante 
 tempo no mercado e com metodologias 
 consolidadas 
 Demissão e/ou saída de executivos 
 aumentando a oferta de consultores 
´Consultorias internacionais com alto 
 preço, usando recém formados e com 
 pouca flexibilidade 
 Propostas parciais e não globais 
 
 
PRINCIPAIS VETORES CONSEQÜÊNCIAS 
 Problemas com credibilidade pela pouca 
 experiência no segmento 
 Grande competição e necessidade de 
 especialização 
 Canibalização de preços 
 Diferencial pelo nível dos profissionais, 
 pela qualidade dos serviços, atenção 
 aos clientes e atuação ética 
 Possibilidade para empresas de 
 soluções integradas 
 
 
 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
Ambiente Externo – Cenários 
 TECNOLÓGICO: 
 Maior importância do binômio 
 Informática + Telecomunicações 
 Novos e mais potentes softwares 
 Softwares fechados 
 Maior uso de teleconferências e 
 e-learning para redução dos custos 
 e dificuldades com viagens 
 Uso crescente de ”home office” 
 
 
 
 
 
PRINCIPAIS VETORES CONSEQÜÊNCIAS 
 Necessidade de TI para suportar a 
 implementação de soluções 
 Necessidade de informatização 
 interna; 
 Maior necessidade de recursos (R$) 
 ou de parcerias 
 Necessidade de desenvolvimento de 
 consultoria através de novas 
 ferramentas 
 Necessidade de retenção e 
 disseminação de conhecimentos 
 
 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
90 
 
 
 O seu Grupo está iniciando um Negócio. É fundamental que vocês 
conheçam o Cenário do Ambiente Externo sob o qual ele está 
submetido, pois fará parte de um Planejamento Estratégico que 
vocês realizarão. Definam portanto o Negócio e analisem o 
respectivo Cenário Externo, considerando os ambientes: 
 econômico –financeiro; 
 político; 
 sócio- demográfico; 
 setorial; 
 concorrência; 
 tecnológico. 
 
ESTUDO DE CASO 
PONTOS FORTES (S) 
 Equipe (Skills diversificados / 
Experiência / Imagem / Sinergia) 
 Relacionamentos dos Sócios no 
mercado 
 Oferta de soluções Integradas 
 Alavancagem de parceiros (IBM, 
Deloitte, Consultorias de RH) 
 Possibilidade de atuação nacional 
 Flexibilidade frente a consultorias 
estrangeiras 
 
 
IMPLICAÇÕES (SO) 
 Capacidade de alavancar resultados / 
crescimento 
 Qualidade diferenciada 
 Preços justos 
 Atração de talentos / sócios 
 
 
 
 
 
 
PONTOS FRACOS (W) 
 Inexperiência no business 
 Falta de metodologias e processos 
 Metologias para quantificar retorno para 
os clientes 
 Momentos individuais 
 Dispersão geográfica da equipe 
 Falta de site 
 
 
IMPLICAÇÕES (WT) 
 Definição da sociedade / papéis / 
organização 
 Criação do “headquarter” 
 Desenvolvimento das metodologias 
 Definição das parcerias 
 Desenvolvimento de skills em vendas e 
consultoria 
 Estratégia de imagem (grupos externos 
/ site / etc) 
OPORTUNIDADES (O) 
 Crescimento economia Brasil 
 Crescimento economia RJ 
(Petroleo/Naval/Tecnologia) 
 Entrada em algumas empresas de 
grande porte 
 Foco nas empresas de médio porte em 
expansão / transição 
 Empresas de pequeno porte em 
crescimento 
 Desenvolvimento de projetos / novos 
negócios 
 Maior critério na seleção de 
consultorias 
AMEAÇAS (T) 
 Consultorias já consolidadas 
 Grande número de consultores 
autônomos 
 Queda de preços 
 Redução dos orçamentos das 
empresas 
 Maior necessidade de recursos em 
tecnologia 
 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
92 
 
 
 Submeta o Negócio que vocês decidiram fazer a uma Análise 
S.W.O.T, recomendada para um Planejamento Estratégico, e divida 
as conclusões com os demais integrantes da turma. 
ESTUDO DE CASO 
93 
 
 
 
ESTUDO DE CASOCOMPUTAÇÃO EM NUVEM 
ENTRANTES 
POTENCIAIS 
PRODUTOS 
SUBSTITUTOS 
FORNECEDORES CLIENTES 
CONCORRENTES 
NO SEGMENTO 
 
 
 
 
 
Ameaça de produtos 
ou serviços substitutos 
Poder de 
negociação dos 
fornecedores 
Ameaça de 
novos entrantes 
Poder de 
negociação dos 
clientes 
Rivalidade entre as 
organizações 
existentes 
Ambiente Externo – Análise Competitiva 
MODELO PORTER 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
MODELO PORTER 
Ambiente Externo – Análise Competitiva 
ENTRANTES POTENCIAIS 
 Ampliação da atuação das principais 
consultorias de gestão e/ou de RH 
 “Low price” das grandes consultorias 
CONCORRENTES 
 Cada vez mais especializados 
 Nem sempre pensando no que é o 
melhor para o cliente 
 Queda nos preços 
 Escolha pelo peso do prestígio no 
mercado 
 
 
 
 
PRODUTOS SUBSTITUTOS 
 Áreas de RH das empresas 
 Empresas de softwares vendendo 
pacotes com consultoria 
 Serviços via site (Ex.: CATHO) 
PARCEIROS 
 Se existe interesse dos parceiros 
potenciais 
 Em havendo, bom poder de barganha 
pois podemos ir para o concorrente 
deles 
 
 
 
 
 
 
CLIENTES 
 Falta de cultura de buscar apoio até que 
tenha problema 
 Várias opções de escolha 
 Compra de resultados ao invés de 
recomendações 
 Demanda positiva pois precisam de 
quase tudo 
 Demandando implantação, transferência 
de conhecimento e velocidade 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
MODELO PORTER 
Ambiente Externo – Análise Competitiva 
CONCORRENTES 
 GEO 
 PRÓ RH / MANAGER 
 FOCO / CLAVE / MAVIS / CASE 
 SEBRAE 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARCEIROS 
 IBM / DELOITTE 
 INDG 
 HAY / TOWERS 
 MVA / THOMAS / HLCA 
 DBM / Right 
 FDC 
 SALESOLUTION 
 Great Place to Work 
 Mind Performance 
 Casa do Cliente 
 
CLIENTES 
 Todos os segmentos, exceto governo 
 Foco de prospecção em médias 
empresas 
 Grandes e Pequenas somente por 
indicação 
 Foco no Rio, SP, Sul e MG 
 
 
 
 
 
 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
97 
 
 
 Realize uma Analise Competitiva usando o modelo Porter para o 
Negócio escolhido pelo Grupo. 
ESTUDO DE CASO 
Aumento 
da Carga 
Tributária 
Queda na 
Taxas de 
Juros 
Estagnação 
Política 
Baixo 
Crescimento 
Classe Média 
+ Pobre & 
c/- Emprego 
Manutenção 
do Quadro de 
Desigualdades 
Aumento 
dos 
Custos 
Baixo 
Investimento 
Maior 
Pressão Social 
Geral 
Nova 
Demografia 
MAIOR COMPETITIVIDADE 
Busca da 
Eficiência 
Operacional 
Aceleração 
da Curva de 
Experiência 
BUSCA POR 
MELHORES RESULTADOS 
Aceleração 
do 
Conhecimento 
Maior 
Demanda por 
Consultoria 
Fragmentação 
da 
Especialização 
Novas 
Tecnologias 
Busca por 
Soluções 
Integradas 
CENÁRIO 
ECONÔMICO- 
FINANCEIRO 
& POLÍTICO 
CENÁRIO DE 
SETORIAL & 
TECNOLOGIA 
Envelhecimento 
da 
População 
CENÁRIO 
SÓCIO- 
DEMOGRÁFICO 
Agravamento 
da Situação 
da Previdência 
Orientação 
ao 
Valor 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
RESUMO DOS CENÁRIOS – 2007 
 
RESUMO DOS CENÁRIOS 
 Baixo Crescimento 
 Aumento da Carga Tributária 
 Maior Demanda Social 
 Baixo Investimento 
 Nova Demografia 
 Pressão por Melhor Performance 
 Busca por Redução de Custo 
 Maior Necessidade de Informatização 
 Maior Necessidade de Integração & 
Transferência de Conhecimento 
 
 Empresas de médio porte em fase de 
expansão/transição 
 Empresas de pequeno porte em crescimento 
 Parcerias com outras empresas de 
consultoria 
 Rede de Conhecimento 
Algumas Oportunidades 
Venda de Melhoria de Resultados 
com Velocidade 
DRIVERS: CONSEQÜÊNCIAS: 
NOSSO FOCO: 
ENTENDENDO O NEGÓCIO 
Aliando Experiência Prática, 
Conhecimento e Metodologia 
 
 VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
 DEFININDO NOSSA PROPOSTA DE VALOR 
 
 COMO ENTREGAR A NOSSA PROPOSTA DE VALOR? 
 
 METAS GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 DEFINIÇÃO & IMPLICAÇÕES DAS INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS RESTRIÇÕES & PROBLEMAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÕES & AÇÕES 
 
 CONSISTÊNCIA ENTRE AS AÇÕES & OBJETIVOS 
 
 MAPA DAS AÇÕES OPERACIONAIS 
 
 PRÓXIMOS PASSOS 
 
PROPOSTA DE VALOR 
 
 POSICIONAMENTO: 
 
EMPRESA DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUÇÕES 
 
EM PLANEJAMENTO E GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 Modo de Trabalho... 
 Experiência Prática e Conhecimento aliados à Metodologia; 
 Execução com senioridade; 
 Trabalho com o cliente ao invés de trabalho para o cliente 
(transferência da Metodologia); 
 Nossos resultados são os resultados do cliente. 
PROPOSTA DE VALOR 
 
 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO: Empresa de desenvolvimento e implementação 
de soluções de gestão de negócios, com foco em resultados através de 
pessoas, estratégias e processos. 
PROPOSTA DE VALOR 
 
 VISÃO: ser reconhecida nacionalmente por sua atuação 
diferenciada em gestão e desenvolvimento de organizações e 
pessoas. 
 
 
PROPOSTA DE VALOR 
 
 MISSÃO: Proporcionar soluções empresariais para melhorar os 
resultados de organizações através de pessoas, estratégias e 
processos. 
PROPOSTA DE VALOR 
 
 VALORES & CRENÇAS : 
 Ética Sempre 
 Pessoas Especiais 
 Qualidade Superior 
 Clientes Totalmente Satisfeitos 
PROPOSTA DE VALOR 
 
 PRINCÍPIOS CORPORATIVOS : 
 Ambiente de Trabalho Insuperável 
 Relações de Crescimento Permanente com Parceiros e 
Fornecedores 
 Responsabilidade no Uso dos Recursos 
 Responsabilidade Empresarial (Social, Ambiental e Societária) 
 Crescimento Sustentado 
PROPOSTA DE VALOR 
 
 VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
 DEFININDO NOSSA PROPOSTA DE VALOR 
 
 COMO ENTREGAR A NOSSA PROPOSTA DE VALOR? 
 
 METAS GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 DEFINIÇÃO & IMPLICAÇÕES DAS INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS RESTRIÇÕES & PROBLEMAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÕES & AÇÕES 
 
 CONSISTÊNCIA ENTRE AS AÇÕES & OBJETIVOS 
 
 MAPA DAS AÇÕES OPERACIONAIS 
 
 PRÓXIMOS PASSOS 
 
ENTREGA DA PROPOSTA DE VALOR 
 
Ambiente Interno – Fatores Críticos de Sucesso 
 (Aquelas 4 ou 5 atividades que, se bem executadas, 
conduzem qualquer organização desse segmento ao sucesso) 
 
 SEGMENTO: Empresa de Consultoria Empresarial 
 
 
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: 
 
 Competência 
 
 Relação Custo/Benefício 
 
 Acesso à Alta Administração dos Prospects 
 
 Foco 
 
 Visibilidade 
 
ENTREGA DA PROPOSTA DE VALOR 
 
FATORES INTERNOS 
PONTOS FORTES (S) 
 Conhecimento 
 Experiência Prática 
 Networking 
 
Ambiente Interno – Pontos Fortes & Pontos Fracos 
IMPLICAÇÕES (SO) 
 Possibilidade de construção de 
diferenciais competitivos (conhecimento 
+ prática + transferência + novas 
ferramentas) 
 Uso do Networking 
PONTOS FRACOS (W) 
 Falta de metodologia 
 Conciliação de interesses diversos 
 Marca desconhecida 
 Falta de referências 
IMPLICAÇÕES (WT) 
 Necessidade de rápido desenvolvimento 
de metodologias aliadas a novas 
ferramentas (TI + Comunicações) 
 Criação de diferenciais competitivos 
 Divulgação da marca 
FATORES EXTERNOS 
OPORTUNIDADES (O) 
 Valorização do conhecimento e da 
prática 
 Busca por resultados de curto prazo 
 Novas tecnologias TI + Comunicações 
 
AMEAÇAS (T) 
 Maisconsultores 
 Maior necessidade de recursos 
 Aprendizado do uso de nova 
ferramentas 
 Queda de preços 
ENTREGA DA PROPOSTA DE VALOR 
 
 Nossas Atuais Competências: 
ENTREGA DA PROPOSTA DE VALOR 
Gestão para resultados através de pessoas, estratégias e processos; 
Conhecimento multifuncional; 
Experiência prática; 
 Networking. 
 
 Inventário das Atuais Competências x Segmento de Mercado: 
ENTREGA DA PROPOSTA DE VALOR 
 
 UMA PRIMEIRA IDÉIA: 
 Competências Necessárias 
ENTREGA DA PROPOSTA DE VALOR 
 
EXISTENTES 
HOJE 
COMPETÊNCIAS 
A ADQUIRIR 
Análise das Competências Necessárias no Futuro 
 Conhecimento de RH 
 
 Experiência 
 
 Networking 
 
 Liderança 
 
 Relacionamento Interpessoal 
 
 
Novas Metodologias e Ferramentas de Gestão e de RH 
Técnicas de Vendas 
Técnicas de Consultoria 
Gerenciamento por Diretrizes 
Gerência de Projetos 
Mapeamento e Desenho de Processos 
Contínuo Auto-Desenvolvimento 
Transferência do Conhecimento 
Uso de Novas Ferramentas 
Multiplicação 
 
 
ENTREGA DA PROPOSTA DE VALOR 
 
 VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
 DEFININDO NOSSA PROPOSTA DE VALOR 
 
 COMO ENTREGAR A NOSSA PROPOSTA DE VALOR? 
 
 METAS GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 DEFINIÇÃO & IMPLICAÇÕES DAS INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS RESTRIÇÕES & PROBLEMAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÕES & AÇÕES 
 
 CONSISTÊNCIA ENTRE AS AÇÕES & OBJETIVOS 
 
 MAPA DAS AÇÕES OPERACIONAIS 
 
 PRÓXIMOS PASSOS 
 
METAS GLOBAIS 
 
A organização precisa de 
indicadores de 
performance para garantir 
que as metas globais sejam 
alcançadas enquanto 
continua satisfazendo o 
cliente. Será necessário 
que isto seja detalhado por 
métricas que avaliem 
excelência de processos 
operacionais, 
desenvolvimento de força 
de trabalho e satisfação. Processos 
Como garantir que os 
processos sejam 
executados com 
eficácia? 
Financeiro 
Como garantir que os 
recursos sejam 
otimizados, 
aumentando as 
receitas, diminuindo os 
custos e melhorando a 
eficácia dos 
processos? 
Pessoas 
Como garantir que as 
pessoas certas com as 
características, atitude 
e lealdade necessárias 
ajudem a organização a 
atingir seus objetivos? 
Clientes 
Como garantir que os 
clientes fiquem 
satisfeitos e tenham 
prazer com os 
produtos e serviços 
da empresa? 
Metas 
Corporativas 
Métricas (Indicadores) 
METAS GLOBAIS 
 
METAS GLOBAIS 
PERSPECTIVA FINANCEIRA: 
 
 “Break-even-point” em 6 meses; 
 
 100% da margem de contribuição planejada. 
 
METAS GLOBAIS 
PERSPECTIVA CLIENTES: 
 
 1 Cliente novo por mês até o final do ano; 
 2 Clientes novos por mês a partir de janeiro; 
 6 Projetos de Análise & Diagnóstico (A&D) gerando 50% de 
novos trabalhos; 
 Fazer 10 apresentações externas até Dezembro; 
 Nenhum cliente representar mais que 20% do faturamento. 
 
METAS GLOBAIS 
PERSPECTIVA PROCESSOS: 
 
 4 Metodologias consolidadas até Junho (Análise & 
Diagnóstico, Planejamento Estratégico, Planejamento de 
RH e Modelo de Gestão; 
 Processos de Vendas, Acompanhamento e “Follow-up” 
definidos e mapeados até Abril; 
 Processo de Comunicação definido e mapeado até 
Março; 
 4 Novas metodologias consolidadas até Dezembro. 
 
METAS GLOBAIS 
PERSPECTIVA PESSOAS: 
 
 “Skill Management” pronto até Dezembro; 
 
 Absorção das competências até Dezembro; 
 
 10 Apresentações internas até Agosto; 
 
 10 Artigos escritos e publicados até Novembro. 
 
 VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 ENTENDENDO O NEGÓCIO 
 
 DEFININDO NOSSA PROPOSTA DE VALOR 
 
 COMO ENTREGAR A NOSSA PROPOSTA DE VALOR? 
 
 METAS GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 DEFINIÇÃO & IMPLICAÇÕES DAS INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS RESTRIÇÕES & PROBLEMAS 
 
 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÕES & AÇÕES 
 
 CONSISTÊNCIA ENTRE AS AÇÕES & OBJETIVOS 
 
 MAPA DAS AÇÕES OPERACIONAIS 
 
 PRÓXIMOS PASSOS 
 
INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
Elaborar Proposta de Valor (Conhecimento + Experiência Prática + 
Metodologia + Transferência aos Clientes) 
 
Desenvolvimento de Metodologias 
 
Tornar Visível e Conhecida a Marca 
 
Formatar Modelo de Parcerias 
INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
IMPLICAÇÕES DAS INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
INTENÇÃO 
ESTRATÉGICA Elaborar Proposta de Valor 
INDICADORES  % de propostas ganhas sobre as emitidas 
 
 
FCS  Competência 
 Relação Custo/Benefício 
 Acesso à Alta Administração dos Prospects 
 Foco 
 
INTENÇÃO 
ESTRATÉGICA Desenvolvimento de Metodologias 
INDICADORES  Número de metodologias totalmente formatadas e 
consolidadas 
 
FCS  Competência 
 Relação Custo/Benefício 
 Foco 
 Eficácia e eficiência na aplicação 
IMPLICAÇÕES DAS INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
INTENÇÃO 
ESTRATÉGICA Tornar Visível e Conhecida a Marca 
INDICADORES  Share of mind 
 Número crescente de consultas 
 
FCS  Acesso à Alta Administração dos Prospects 
 Visibilidade 
 
 
IMPLICAÇÕES DAS INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
INTENÇÃO 
ESTRATÉGICA Formatar Modelo de Parcerias 
INDICADORES  Número de parcerias existentes, formatadas 
 % de faturamento advindo de negócios com as parcerias 
FCS  Competência 
 Relação Custo/Benefício 
 Foco 
 Escolha de parceiros com visibilidade e metodologias 
IMPLICAÇÕES DAS INTENÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
 
BALANCED 
SCORE 
 CARD 
 
 
 Indicadores de Gestão 
 Histórico 
 Anos 80 – Foco nos negócios e resultados 
 Anos 90 – Inicio de foco em gestão de Pessoas 
 Final dos anos 90 – Foco total em pessoas 
 Anos 2000 – Reconhecimento das empresas com melhores praticas 
 
 
131 
 As melhores Praticas de Gestão de Pessoas 
 Great Place Institute – Usa e Brasil ( 40 paises ) 
 100 melhores empresas ( Fortune, Exame, Época....) 
 Pesquisa anual : Credibilidade/Respeito/Imparcialidade/Orgulho e 
Camaradagem 
 Evento anual de Reconhecimento 
 Evento de melhores práticas – anual 
 
132 
O que essas empresas tem em comum? 
 Valores declarados e praticados com ética nos negócios 
 Liderança com foco em gestão de pessoas 
 Bons Canais de comunicação, principalmente o da linha gerencial 
 Recompensa por contribuições especiais 
 Pacote de remuneração e benefícios competitivos 
 Ótimo clima interno 
 Poder de atração e retenção ( baixo turnover ) 
 
 
133 
COMUNICAÇÃO 
 CLIMA 
 
 
REMUNERAÇÃO 
GESTÃO 
RH ESTRATÉGICO 
RESULTADOS 
 DE NEGÓCIO 
VISÃO SISTÊMICA 
PROCESSOS / PESSOAS / 
NEGÓCIOS / RESULTADOS 
CULTURA 
LIDERANÇA 
COMPETÊNCIAS 
 As melhores Praticas de Gestão de Pessoas 
 
134 
O Plano de Negócios: 
Visão Estratégica 
Introdução Breve sumário do Plano 
Concepção Segmentos dos negócios com os produtos e/ou serviços 
Missão A razão do negócio existir 
Valores No que se acredita para suportar o negócio 
Currículos Donos do negócio 
Diferenciais 
Competitivos 
Fortes e diferentes dos demais concorrentes 
Metodologia No caso de serviço 
Análise de 
Mercado 
Mercado alvo, potenciais contratantes e concorrentes 
 
135 
O Plano de Negócios: 
Visão Estratégica 
Demonstrativo 
de Resultados 
Financeiros 
 PlanoPlano de 
Marketing 
Constituição 
Legal 
Estratégia de 
Preços 
Sócios e 
participação 
acionária 
Investimentos 
Pay back: tempo 
de retorno do 
investimento 
 Fluxo de 
 Caixa 
Plano 
Administrativo 
% Taxa Interna 
de Retorno 
(TIR) 
Plano de auto-
desenvolvimento 
 
136 
 
O Planejamento Estratégico e suas Fases 
objetivos 
metas 
FORMULAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
Objetivos 
Metas 
- 
- Implantação 
IMPLANTAÇÃO / 
ACOMPANHAMENTO 
Cenários 
Resultados 
Desdobramentos 
Implantação 
ANÁLISE 
Análise 
Externa 
Análise 
Interna 
Análise 
Externa 
Análise 
Interna 
IDENTIDADE 
Visão 
FUTURO 
IMAGINADO 
VALORES 
ESSENCIAIS 
MISSÃO 
IDEOLOGIA 
Visão Estratégica 
 
137 
Visão Estratégica 
Meta/ 
Objetivo 
Estratégia 
Plano 
Tático 
Visão É a imagem que temos do cenário futuro 
Missão É a razão de existir da Organização 
É o que a Organização pretende atingir 
Como os objetivos serão atingidos 
É o detalhamento operacional 
 
138 
A Criação de Valor para os “Stakeholders” 
O melhor lugar para 
se trabalhar 
A melhor oferta 
O maior retorno 
sobre o investimento 
O parceiro ideal 
A 
Criação 
de 
Valor 
Proprietários 
Empregados 
C
lie
n
te
s
 
Sociedade Sociedade 
A empresa 
socialmente 
responsável 
A empresa 
ecologicamente 
correta 
O melhor lugar para 
se trabalhar 
A melhor oferta 
O maior retorno 
sobre o investimento 
O parceiro ideal 
Acionistas 
Empregados 
C
lie
n
te
s
 
Sociedade 
A empresa 
socialmente 
responsável 
A empresa 
ecologicamente 
correta 
Visão Estratégica 
 
139 
Balanced Scorecard 
Processos 
Em quais processos 
devemos ser 
excelentes? 
Quais agregam valor 
ao cliente? 
Pessoas 
Como iremos sustentar 
nossa habilidade de 
mudar e evoluir? 
Negócios 
 
Como devemos ser 
para os nossos 
clientes? 
 Visão 
 Missão 
Estratégica 
Resultados 
 
Como devemos ser 
para os nossos 
acionistas? 
Visão Estratégica 
 
140 
Esclarecer e revisar a estratégia 
BSC - Objetivos 
Transmitir a estratégia por toda a empresa 
 Alinhar as metas das UNs e as metas individuais com a estratégia da empresa 
 Ligar objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais 
Conduzir revisões periódicas dos indicadores para melhorar a estratégia 
Visão Estratégica 
 
141 
Mapa Estratégico 
Melhorar os 
lucros 
Resultados 
Melhorar a 
eficiência 
operacional 
Ampliar o mix 
de receita 
Aumentar a 
confiança dos clientes na 
 orientação financeira 
Conhecer os 
segmentos de 
clientes 
Negócios 
Aumentar a satisfação dos clientes 
através de um desempenho 
 de qualidade superior 
Desenvolver 
novos 
produtos 
Efetuar a venda 
cruzada da linha 
de produtos 
Mudar para o 
canal adequado 
Minimizar os 
problemas 
Prestar 
atendimento 
rápido 
Aumentar a 
produtividade 
dos funcionários 
Processos Internos 
Pessoas 
Reernegizar 
Pessoas e fortalecer 
 Gestão por Resultados 
Desenvolver 
Competências 
Estratégicas 
Conscientizar 
 Atuação 
Responsável 
Visão Estratégica 
 
142 
FCS 
Indicadores 
 Horas 
trabalha- 
das além do 
horário de 
trabalho 
 Grau de 
satisfação 
quanto a 
qualidade 
de vida % 
 Clima 
Interno 
Gerente 
Salário 
Trabalho 
Oportunidade 
% 
Grau de 
satisfação 
pelo 
Reconhe- 
cimento % 
Grau de 
satisfação 
da 
comunica-
ção 
estratégica 
% 
Plano de 
Comunica-
ção 
% 
Grau de 
satisfação 
das áreas 
internas 
quanto a 
atuação de 
RH % 
Plano de 
RH 
% 
Pesquisa de 
Competitivi 
dade 
(Empresa 
vs. Mercado) 
% 
Plano de 
Desenvolvi-
mento 
 de 
Lideranças 
% 
Promover 
satisfa-
ção com o 
trabalho e 
o 
ambiente 
Ter 
processo 
de 
reconheci-
mento 
Monitorar 
e 
desenvo-
ver a 
comuni--
ção 
Equilibrar 
vida 
profissio-
nal e 
pessoal 
Entender 
a necessi-
dade e 
expecta-
tiva do 
cliente 
interno 
Fortale-
cer a 
imagem 
da 
empresa 
no 
mercado 
Ter 
remune-
ração 
alinhada 
ao 
mercado 
Ter gestão 
que 
evidencie 
o foco em 
pessoas e 
proces-
sos de RH 
DESCRIÇÃO OBJETIVO: Manter a equipe 
motivada e focada nos resultados a serem 
alcançados, com metas claramente definidas e 
reconhecimento dos resultados atingidos, 
propiciando um clima organizacional saudável e 
prezando pela qualidade de vida de todos os 
funcionários. 
Perspectiva 
Aprendizado e 
Crescimento 
Energizar pessoas 
fortalecendo a gestão 
por resultados 
A fim de atingir este 
objetivo, o que é crítico 
que a Organização faça? 
Visão Estratégica 
 
143 
DESCRIÇÃO OBJETIVO: Desenvolver 
competências estratégicas a fim de minimizar as 
lacunas entre as competências atuais e futuras 
necessárias para que se atinja os objetivos 
estratégicos. "Entende-se por competência 
estratégica o conjunto de conhecimentos, 
habilidades, tecnologias, sistemas físicos e 
gerenciais inerentes a uma organização." 
Perspectiva 
Aprendizado e 
Crescimento 
Desenvolver 
competências 
estratégicas 
A fim de atingir este 
objetivo, o que é crítico 
que a Organização faça? 
FCS 
Indicadores 
RH Conhecer 
e envolver-se 
no Negócio da 
empresa 
Estar 
atualizado 
com melhores 
práticas de 
mercado 
Aplicar 
Gestão por 
competência 
 Representação de 
RH em comitês e 
reuniões 
multidisciplinares % 
 Plano de 
Gestão por 
Competências 
 
- Índice de 
cobertura das 
Competências 
Estratégicas 
% 
- Plano individual 
de 
Desenvolvimento 
de Competências 
% 
Plano de 
desenvolvimento 
da equipe de RH % 
• eventos 
• palestras 
• visitas técnicas 
• congressos 
Visão Estratégica 
 
144 
FCS 
Indicadores 
Funcionários participando dos 
projetos sociais 
Ter uma gestão que evidencie 
a ética dentro da organização 
(exemplos e atitudes) 
DESCRIÇÃO OBJETIVO: Tornar a atuação responsável um cuidado constante, presente e 
internalizada em todos os colaboradores. 
Perspectiva 
Aprendizado e 
Crescimento 
Conscientizar pessoas 
para atuar de forma 
responsável 
A fim de atingir este 
objetivo, o que é crítico 
que a Organização faça? 
Plano do Comitê de Ética % 
Percepção quanto aos valores 
éticos praticados (pesquisa 
interna ) 
% 
- Plano do Comitê de Ações 
Sociais % 
- Práticas de 
Responsabilidades Sociais 
Empresariais (ETHOS) % 
- Avaliação do programa de 
atuação responsável % 
Visão Estratégica 
 
145 
146 
 
 
 Defina 4 Estratégias(Negócios/Resultados/Processos/Pessoas) para 
o seu Negócio que serão a base do seu Planejamento Estratégico. 
Formule também: 
 a) Os Fatores Críticos de Sucesso para as Estratégias; 
 b) Os planos que deverão ser implementados; 
 c) Os Indicadores de Gestão ( Índices Mensuráveis ). 
 
ESTUDO DE CASO 
147 
 
ESTRATÉGIAS FATORES CRÍTICOS PLANO INDICADOR META 
NEGÓCIOS MARCA CONHECIDA PESQUISA DE MERCADO SHARE OF MIND 80% 
 LIDERAR MERCADO MKTG SHARE PARTICIPAÇÃO MERCADO 30% 
 RESULTADOS CRESCIMENTO VALORIZAÇÃO DELTA ( E.V.A ) *** 10% 
 MARGEM FINANCEIRO MARGEM 35%PROCESSOS PRODUTIVIDADE SISTEMAS(T.I) ADERÊNCIA 90% 
 
 PESSOAS COMPETITIVIDADE 
PESQUISA 
REMUNERAÇÃO EMPRESA/MERCADO 10% 
 RECONHECIMENTO PESQUISA DE CLIMA SATISFAÇÃO 90% 
 
EXEMPLO 
 *** E.V.A : ECONOMIC VALUE ADDED 
 
MODELO 
 DE GESTÃO 
 
 
149 
O que é um Sistema de 
Gestão? 
É um conjunto de processos 
interdependentes utilizados para conduzir 
e controlar uma organização, cujo enfoque 
é ALCANÇAR RESULTADOS e satisfazer as 
partes envolvidas. 
 
150 
Objetivos pessoais 
O que eu preciso fazer 
Iniciativas estratégicas 
O que precisamos fazer 
Objetivos Estratégicos 
Alinhamento e foco 
Estratégia 
Nosso plano de jogo 
Valores 
No que acreditamos/praticamos 
Missão 
Para que existimos 
Visão 
O que queremos ser 
Acionistas satisfeitos Clientes encantados Processos efetivos Pessoas motivadas/preparadas 
Resultados estratégicos 
Planejamento Estratégico 
Execução da Estratégia 
Balanced ScoreCard 
 
151 
 Para sermos bem sucedidos 
financeiramente, como deveríamos 
ser vistos pelos nossos acionistas 
 Para satisfazermos nossos 
acionistas e clientes, em que 
processos de negócios devemos 
alcançar a excelência 
 Para alcançarmos nossa visão, 
como deveríamos ser vistos pelos 
nossos clientes 
Para satisfazermos nossos acionistas 
e clientes, como sustentaremos 
nossa capacidade de mudar e 
melhorar 
COMO É O BSC? 
Financeira 
Processos 
internos 
Cliente 
Aprendizado 
crescimento 
Benefícios do BSC: 
• Alinhamento da estratégia da organização a partir da transformação da estratégia em ações concretas, facilitando a comunicação 
dos objetivos fixados 
• Aprendizagem contínua estratégica/operacional 
• Alta integração entre os diversos níveis e processos da organização, garantindo eficiência e eficácia 
• Monitoramento de iniciativas, objetivos e metas através de indicadores chaves que refletem relações de causa e efeito 
• Base para o processo de melhoria contínua 
• Modelo de comunicação, motivação e incentivo 
 
152 
 BSC: MAPA ESTRATÉGICO 
Mapa estratégico 
Maximizar EVA 
Financeira 
Compreende
r melhor 
nossos 
mercados 
 Maximizar 
retenção de 
clientes 
 Aumentar 
faturamento 
Clientes 
Processo
s internos 
Aprendizado 
e 
crescimento 
Melhorar o fluxo de 
interação com o 
cliente 
Reciclar 
nossa força 
de trabalho 
Desenvolver 
ativos de 
informação 
Objetivo Indicador Meta Iniciativa 
Diagrama das relações de 
causa e efeito entre os 
objetivos estratégicos 
Mapa estratégico 
 Maximizar 
retenção de 
clientes 
 
Reincidência 
de pedidos 
pelo cliente 
Número x Trabalhar o 
relaciona-
mento com o 
cliente 
 
153 
MODELO DE GESTÃO 
 METODOLOGIA 
 Processos 
Internos 
 Pesquisa de 
satisfação de 
clientes 
 
 Planejamento 
estratégico 
 Indicadores aderentes ao 
negócio 
 
 Visão dos processos mais 
relevantes 
 
 Cria-se uma metodologia de 
construção de indicadores 
Painel de 
informações 
executivas 
Indicadores 
e ciclos 
Organização 6 sigma Cliente 
Defeitos 
dos 
processos 
 
154 
CICLOS 
DE MACRO-PROCESSOS 
Ciclo de 
tratamento de 
pedidos 
Entrada da 
ordem de 
serviço 
Fechamento 
da ordem de 
serviço 
Preparação dos 
recursos 
Análise da 
Ordem de 
serviço 
Contato com áreas 
executoras 
efetivado 
Certif.Fechamento 
/”start of bill” 
Ativação/ 
Desativação 
Seviço 
ativado/ 
desativado 
Recursos 
disponibilizado
s 
Ciclo de 
tratamento de 
falhas 
Triagem de 
reparo 
Execução 
em campo 
Fechamento do 
reparo 
Abertura de 
reparo 
Pedido de 
reparo 
Certif. do 
fechament
o 
OS aberta 
Diagnóstico do 
reparo 
concluído 
Reparo 
efetuado 
Contato 
efetivado 
Ciclo da venda 
Negociação 
Entrega do 
Contrato 
Assinado 
Elaboração da 
Proposta 
Proposta 
emitida 
Prospecção & 
Qualificação 
Oportunidade 
identificada 
Contrato/ 
Pedido 
fechado 
Venda 
registrada 
Entrega da 
Proposta 
Proposta 
recebida 
 
155 
CICLOS 
DE MACRO-PROCESSOS 
Fatura 
emitida e 
recebida 
Pagamento 
efetivado 
Contrato/ 
Pedido 
cadastrado 
Seviço ativado/ 
desativado 
Venda 
registrada 
Cadastro 
Ativação/ 
Desativação 
Faturamento, 
Impressão e 
distribuição 
Recebimento, 
Contestação, 
Cobrança 
Contrato/ 
Pedido 
analisado 
Aceitação 
do Contrato 
Ciclo da receita 
Teste e 
implantação 
Demandas da 
força de vendas/ 
mercado 
Oportunidade 
identificada/ viabilidade 
e condições acordadas 
Necessidades 
apontadas 
Adequações 
aprovadas/ serviço 
em operação 
Especificação 
completa 
 
 
Desenvolvimento 
de processos/ 
sistema 
Especificação 
técnica 
Prospecção e 
negociação 
Gestão de 
Produtos 
Adequações 
concluídas 
Ciclo de 
desenvolvimento e 
planejamento dos 
serviços 
Ciclo da qualidade 
do serviço 
Dados sobre 
o 
desempenho 
do serviço 
Internalizar 
visão cliente 
Feedback com 
cliente 
Análise de 
desempenho 
Desempenho do 
serviço avaliado 
Visão 
cliente 
internalizad
a 
Ações de 
melhoria 
Solicitações dos 
clientes 
atendidas 
Serviço 
avaliado pelo 
cliente 
Estabelece e 
padroniza reports / 
indicadores 
Relatório padrão 
concluído 
 
156 
 
Pagamento 
3º e IC 
 
Demanda 
de 
Facilidades 
Fornecedor 
escolhido 
Opções de compra 
identificadas 
Serviço 
Ativado ou 
Desativado 
Contrato 
assinado/ 
pedido 
colocado 
Ciclo de 
Interconexão 
(Serviços regulados) 
Detraf 
emitida e 
recebida 
Pagamento 
efetivado 
Ativação/ 
Desativação 
Faturamento, 
Impressão e 
distribuição 
Recebimento, 
Contestação, 
Cobrança 
Aceitação 
do Contrato 
Negociação 
Contrato/pedid
o 
fechado 
Solicitação de 
Interconexão 
Gestão da 
agenda 
regulatória 
Contrato/pedido 
analisado 
Seviço 
ativado/ 
desativado 
Negociações 
 
 implantação Registro da 
Compra 
Prospecção/ 
Compra de 
facilidades 
Análise de 
viabilidade 
Pagamento 
efetivado 
Ciclo de Compras 
Geração 
de 
alternativa
s 
 
 
Gestão da 
Qualidade 
Controle da rede 
De terceiros 
Novo Contrato / 
Contr.Renegocia
do 
Oportunidades 
estruturadas 
Fornecedor
es 
gerenciados 
Desempenho 
 aferido 
Otimização dos 
Serviços 
CICLOS 
DE MACRO-PROCESSOS 
 
157 
INDICADORES CICLO DA VENDA 
Indicador Descrição Área 
responsável 
Forma de Cálculo Perspect
iva 
Unid. de 
Medida 
Inf 
Disponív
el 
1 Propostas 
relevantes 
Visa garantir a prioridade no envio das 
propostas mais relevantes 
financeiramente. 
Vendas (n° de propostas acima de 
100 mil/mês / n° total de 
propostas) 
Cliente % 
2 Contratos 
assinados 
Garantir que pedidos de vendas estejam 
suportados por contratos reduzindo o 
risco de não recebimento/disputas. 
Vendas (n° de contratos assinados 
aceitos por Gestão de 
contratos/ total de contratos 
possíveis) 
Processo 
interno 
% 
3 Conformidade 
do plano de 
contas 
O plano de contas será apresentado e 
aprovado junto a diretoria, com 
periodicidade mensal. O modelo de 
apresentação deve seguir um padrão 
com tempo médio de 2 horas. O gerente 
de conta será sorteado aleatoreamente, 
pela áreade desempenho, dois dias 
antes da apresentação. 
Vendas notas de 0 - 10 . Sendo que 
maior >= 8 Excelente ;entre 
6 e 8 Bom; < 6 Ruim 
Cliente Nota 
 (0– 10) 
4 Face Time Tempo de contato da equipe de vendas 
com os clientes 
Vendas horas em contato com 
Cliente/ horas úteis de 
trabalho 
Cliente % 
5 Hit-rate Visa medir a efetividade das propostas 
comercias e aproveitamento das 
oportunidades de vendas 
Vendas Receita anual com 
propostas ganhas/ 
(propostas em aberto + 
ganhas + perdidas) 
Cliente % 
6 Loss review Visa melhorar o aproveitamento das 
oportunidades de negócio 
Vendas propostas perdidas 
analisadas (R$) / propostas 
perdidas (R$) 
Cliente % 
7 Reincidência 
de propostas 
Visa medir a qualidade e assertividade 
das propostas comercias 
Vendas N° de reenvios de propostas 
ao clientes/ n° de propostas 
totais 
Cliente Número 
8 Turn Over de 
vendedores 
Visa medir a rotatividade da força de 
vendas e garantir um nível satisfatório de 
Vendas N° de novos vendedores/ n° 
total de vendedores 
Desenv. 
organizac
% 
 
158 
Indicador Descrição Área 
responsável 
Forma de Cálculo Perspectiva Unid. de 
medida 
Disp. 
Inf 
1 Rompimentos 
de SLAs 
c/Clientes 
(reparo) 
Mede a eficiência da rede (>= 64k) Serv a Clientes N° de incidências de 
rompimentos de SLA em 
64 k equiv (reparo) 
Cliente 
 
Quantidade 
2 Desempenho de 
Atendimento de 
reparo 
Mede a eficácia do call-center na 
capacidade de informar o cliente 
Serv a Clientes 
 
Nº de chamadas 
recebidas/nºde reparos 
abertos 
Cliente Chamadas/re
paros 
3 Reincidência de 
falhas 
Mede a reincidência de reparos 
dentro de um mesmo mês (>= 64k) 
Serv a Clientes Nº de reparos 
procedentes repetidos/nº 
de reparos procedentes 
Processo 
interno 
% 
4 Reparos críticos Mede a incidência de reparos em 
circuitos maiores ou iguais a 2 mbps 
(>= 64k) 
Serv a Clientes 
 
Nº de reparos 
procedentes em cctos >= 
2mbps/nº de reparos 
procedentes 
 
Processo 
interno 
 
% 
5 Matriz de 
defeitos de 
Reparo 
Defeitos observados nos reparos 
fechados no mês (causa, 
fechamento, aprazamento) (>= 64k) 
Serviços a 
Clientes 
 
Nº de defeitos / nº de 
oportunidades de defeito 
Cliente % 
6 % de Reparos 
improcedentes 
Mede a participação dos próprios 
clientes como causadores das falhas 
(>= 64k) 
Serviços a 
Clientes 
 
Nº de reparos 
improcedentes/nº de 
reparos 
Cliente Qtd e % 
7 Visitas 
improdutivas de 
Reparo 
Mede a quantidade reparo 
improcedente que geraram cobrança 
de visita improdutiva ao cliente (>= 
64k) 
Serviços a 
Clientes 
 
Nº de reparos 
improcedentes cobrados/ 
Nº de reparos 
improcedentes 
Cliente % 
8 Defeito 
Intermitente 
Mede a qtd de reclamações por 
defeitos intermitentes (>= 64k) 
Serviços a 
Clientes 
 
Nº de defeitos 
intermitentes 
Cliente qtd 
INDICADORES CICLO DO TRATAMENTO DE FALHAS 
 
159 
INDICADORES – CICLO DA RECEITA 
Indicador Descrição Área 
responsáve
l 
Forma de Cálculo Perspecti
va 
Unid. de 
Medida 
Ind 
Disponív
el 
1 Pedidos no 
UNAWEB 
Visa garantir o registro pelo sistema 
oficial do Atacado 
Gestão de 
contratos 
(n° pedidos recebidos no UNA Web/ 
base total de pedidos no mês) 
Cliente % 
2 Tempo 
cadastramento de 
pedido 
Tempo médio entre o recebimento e 
o cadastramento do pedido 
Gestão de 
contratos 
Tempo de cadastro (data do 
cadastro - data do pedido do cliente) 
Processo 
interno 
Tempo 
em dias 
3 Matriz de defeitos 
Faturamento 
Defeitos observados nas contas 
emitidas no mês (Defeitos: ciclo, 
customizada, sistema, assinante, 
FGC e Produto) 
Gestão de 
contratos 
Valor das contas emitidas com 
defeito/ Valor de todas contas 
emitidas 
Processo 
interno 
% 
4 Matriz de defeitos 
Contas a Receber 
Defeitos observados nas contas a 
receber no mês(Defeitos:vencido, 
prorrogado e contestado) 
Gestão de 
contratos 
Valor das contas com defeito não 
pagas / Valor de todas contas não 
pagas 
Processo 
interno 
% 
5 Matriz de defeitos 
Cobrança 
Defeitos observados nas contas 
recebidas no mês (Defeitos: 
atrasado, prorrogado e contestado) 
Gestão de 
contratos 
Valor das contas com defeito pagas 
/ Valor de todas contas pagas 
Processo 
interno 
 
% 
6 * Faturamento 
sem erro 
 
Visa garantir o faturamento correto, 
ou seja aquele que não foi 
contestado ou cancelado. 
Gestão de 
contratos 
(faturamento líquido no mês - 
cancelamento no mês - contestação 
no mês / total faturado no mês) 
Processo 
interno 
 
% 
7 * Prazo do 
tratamento das 
contestações 
 
Visa garantir a efetividade no 
tratamento das contestações 
ponderado pelo valor contestado 
Serviço a 
clientes/ 
Gestão de 
contratos 
tempo médio de tratamento das 
contestações (data fechamento - 
data registro da contestação ) X 
valor contestado. 
Processo 
interno 
Tempo 
em dias 
 
160 
INDICADORES – CICLO DA INTERCONEXÃO 
Indicador Descrição Área 
responsável 
Forma de Cálculo Perspectiva Unid. 
de 
Medida 
Ind 
Disponíve
l 
1 Uso das rotas 
de 
Interconexão 
Medir efetividade das negociações de 
Interconexão com outras operadoras de 
forma a garantir a otimização da rede 
Telemar 
Interconexão Minutos trafegados / Minutos 
potenciais 
Processo 
interno 
 
% 
2 Prazo de 
ativação de 
Interconexão 
Garantir prazo de ativação eficiente e 
eficaz para o cliente 
Interconexão Rotas ativadas dentro do prazo 
acordado em PTI/ Rotas com 
ativação planejada no mês 
Cliente % 
3 Detraf sem 
erro 
 
Medir a eficiência do faturamento Detraf 
(faturamento sem erro e no prazo correto) 
Interconexão (Faturado – contestado) / 
faturamento total 
Processo 
interno 
% 
4 Matriz de 
defeitos 
(rotas) 
Defeitos observados nas rotas ativadas 
(ativas sem cobertura de contrato, ativas 
sem parametrização) 
Interconexão Rotas ativas com defeito/ rotas 
ativas totais 
Processo 
interno 
% 
5 Potencial de 
invasão da R1 
Medir a expansão de rede feita por outras 
operadoras na região 1 
Interconexão N° de pedidos de novos PPIs 
por operadora na R1 
Clientes qtd 
6 Matriz de 
defeito ( 
detraf) 
Defeitos observados no faturamento do 
detraf (Faturamento emitido após o 10° 
DU, faturamento entregue após o prazo 
3° DU) 
Interconexão defeitos observados no 
faturamento (R$)/ total faturado 
(R$) 
Processo 
interno 
 
% 
7 Matriz de 
defeito (CAR) 
Defeitos observados no contas a receber 
(contas: contestadas, vencidas, 
prorrogadas) 
Interconexão defeitos observados do contas 
a receber / oportunidades de 
defeito 
Financeira % 
8 Contestações 
improcedente
s 
Medir contestações provenientes de 
falhas do cliente 
Interconexão Valor das contestações 
improcedentes/ Valor total 
contestado 
Financeira % 
9 CAR em 
disputa 
Medir valor do CAR que está em disputa Interconexão Valor das disputas/ Valor total 
do CAR 
Financeira 
 
% 
 
161 
INDICADORES – CICLO DA QUALIDADE DO SERVIÇO 
Indicador Descrição Área 
responsável 
Forma de Cálculo Perspectiv
a 
Unid. de 
Medida 
Ind 
Disponíve
l 
1 Face time com 
clientes VIP 
Medir o tempo gasto no feedbackao 
clientes em relação ao desempenho de 
nossos serviços 
Serv a 
Clientes 
horas em contato com 
Cliente/ horas úteis de 
trabalho 
Clientes % 
2 Desconto por 
interrupção 
Medir valor do desconto compulsório devido 
e concedido aos clientes 
Serv a 
Clientes 
Valor concedido e valor 
devido 
Financeira R$ 
3 Multa por 
violação do 
SLA 
Medir valor de multa incorrida por violação 
de SLA 
Serv a 
Clientes 
Valor concedido e valor 
devido 
Financeira R$ 
 
4 Gestão à vista 
para clientes 
chave 
Medir n° de cliente acompanhados com 
gestão à vista 
Serv a 
Clientes 
Nº de clientes com gestão à 
vista (relatórios de 
desempenho mensal)/ nº 
total de clientes 
Clientes 
 
% 
5 Qualidade dos 
relatórios de 
desempenho 
Medir a qualidade dos relatórios através da 
aprovação dos clientes 
Serv a 
Clientes 
Nº de relatórios de 
desempenho aprovados pelo 
cliente/n° total de relatórios 
enviados 
Clientes 
 
% 
6 Controle de 
falhas 
reincidentes 
Medir o n° de ações reincidentes em um 
problema já tratado 
Serv a 
Clientes 
N° de ações reincidentes/ N° 
total de ações (ações 
definidas nos planos de ação 
Clientes % 
7 Cumprimento 
do cronograma 
de Planos de 
ação 
Medir o cumprimento do cronograma dos 
planos de ação para as ações de melhoria 
Serv a 
Clientes 
N° de ações em atraso/ N° 
total de ações 
Clientes 
 
% 
8 Gestão do 
investimento 
 
Medir o quanto é investido em melhoria da 
qualidade da rede 
Serv a 
Clientes 
Valor do investimento em 
melhoria na qualidade da 
rede/ Valor total investido 
Clientes 
 
% 
 
162 
INDICADORES – CICLO DE COMPRAS 
Indicador Descrição Área 
responsável 
Forma de Cálculo Perspe
ctiva 
Unid. de 
Medida 
Ind 
Disponíve
l 
1 Alavancagem 
das vendas 
Medir o quanto das vendas é alavancado 
por compras. 
Facilidades Vendas alavancadas por 
compra/ Total das vendas 
Cliente % 
2 Novos contratos Medir acréscimo de contratos buscando 
mais alternativas de compra 
Facilidades N° de novos contratos 
(assinados no mês)/ contratos 
totais 
Cliente % 
3 Fornecedores 
contratados 
Medir o N° de fornecedores contratados por 
produto 
Facilidades N° de fornecedores/ produto X Cliente % 
4 Matriz de 
defeito 
(pagamento) 
Defeitos observados no envio/recebimento 
e pgto de notas fiscais que impactam no 
atraso do processo (NF sem pedido no 
SAP, NF paga após o vencimento, NF 
contestada........) 
Facilidades Defeitos observados no 
envio,recebimento e pgto de 
notas fiscais/ total de 
oportunidades de defeitos 
Cliente % 
5 Matriz de 
defeito 
(OS) 
Defeitos observados na ordem de serviço 
que impactam no atraso do processo( OS 
com retorno de posto, OS com projeto 
especial....) 
Facilidades Defeitos observados na ordem 
de serviço/ total de OS 
Cliente % 
6 Backlog de 
ativação 
Visa reduzir o tempo entre o pedido de 
compra e a ativação 
Facilidades Qtd de Os de instalação não 
encerradas 
Cliente Qtd 
7 Multas por 
atraso no pgto 
Medir o valor de multas por atraso no 
pagamento 
Facilidades Valor das multas por atraso no 
pagamento/ Valor total de multas 
Finance
ira 
% 
8 Multas por 
rescisão de 
contrato 
Medir o valor de multas pagas por 
desligamento antes do término do contrato 
Facilidades Valor multas pagas por 
desligamento antes do término 
do contrato/ valor total de multas 
Finance
ira 
% 
9 Contestações Medir o impacto das contestações que 
fazemos ao fornecedor 
Facilidades Valor contestado no mês/ valor 
das NFs recebidas 
Finance
ira 
% 
 
163 
INDICADORES – CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
Indicador Descrição Área 
responsável 
Forma de Cálculo Perspectiv
a 
Unid. de 
Medida 
Ind 
Disponíve
l 
1 Margem 
EBITDA por 
produto 
Medir lucratividade por produto Produtos Cálculo da controladoria Financeira % 
2 Aderência do 
portifólio 
Medir o valor médio faturado em 
contraponto com o preço do portifólio 
individualmente por produto. 
Produtos Preço médio faturado/ preço 
médio do portifólio 
 
Financeira % 
3 Qualidade da 
lançamento de 
novos produtos 
Acompanhar se os novos 
produtos/portifólios estão sendo feitos de 
acordo com um roteiro pré-estabelecido 
Produtos N° de checklist concluídos / 
n° de novos produto e 
serviços lançados no mês 
Cliente % 
4 Demandas 
rejeitadas 
Medir o erro na especificação do 
demandante 
Produtos Demandas rejeitadas por TI 
por erro de especificação/ N° 
total de demandas 
Cliente % 
5 Atualização da 
documentação 
Medir as atualizações nos documentos 
relacionados aos produtos 
Produtos Nº de produtos com 
documentação atualizada/ 
total de produtos ativos 
Cliente % 
6 Eficiência de TI Garantir que as demandas sejam entregues, 
por TI, no prazo 
Produtos Demandas entregues no 
prazo/ total de demandas 
previstas 
Cliente % 
 
164 
 Número de clientes 
 Indicadores físicos 
 Número de instalações 
 Número de acessos retirados 
 Saldo de instalações e retiradas 
 Novos negócios 
 Dispersão de preços 
 Volume de tráfego 
 IGQ 
Perspectiva do 
Cliente 
 Delta EVA 
 EBITDA 
 CAPEX 
 Receita líquida de serviços 
 Custos e despesas 
 Custo de Facilidades Alugadas 
 Contas a receber 
 Giro do contas a receber 
 EBITDA / RLS 
Perspectiva 
Financeira 
 Pessoal 
 Rotatividade (turnover) 
 Número de recursos estratégicos 
 Face Time 
 Gestão à vista de Fornecedores 
Perspectiva do 
desenvolvimento. 
organizacional e 
crescimento 
 Reclamações 
 Notícias na imprensa 
 Índice de sucesso da ag.regulatória 
 Índice de sucesso judiciário 
Perspectiva do 
relacionamento com a 
sociedade 
 
EXEMPLO DE UM PAINEL DE INDICADORES 
Utilização da planta 
Taxa de faturamento 
Taxa de faturamento SISRED 
Evolução do Faturamento / Contestação 
 Total / Contest. Parcial / Refat. 
Taxa de contestação de receita 
Taxa de recuperação de contestação 
Utilização das contas customizadas 
Disponibilidade da Planta 
Reincidência de reparos 
Taxa de reclamações 
Taxa de reparos atendidos no prazo 
Percentual de serviços com contrato 
Atendimento por TI 
Demandas Rejeitadas por Especificação 
Perspectiva dos 
processos internos 
165 
Desdobramento de Metas 
 
166 
Desdobramento de Metas. 
 
167 
Desdobramento de Metas 
 
168 
 
Objetivo, Valor, Prazo e Responsável 
- Garantir o entendimento da meta por 
todo o grupo 
- Estabelecer o item de controle e os 
itens de verificação 
- Montar um gráfico com os resultados 
obtidos até o momento 
- Posicionar a meta no gráfico 
- Avaliar o que será ganho com o 
atingimento da meta 
Dez/09 Dez/10 
100 
300 
Resultado 
Atual 
Meta 
P 
D C 
A 
- Receita 
- Despesa 
- Qualidade 
- Investimento 
- Específica 
Fluxo do Desdobramento - Meta 
 
169 
Exemplos de Metas 
Garantir receita de R$ 1,5 bi. 
Garantir receita do Produto X até 31/12/10. 
Garantir receita de R$ 1,5 bi até 31/12/10. 
Garantir receita de X de R$ 1,5 bi até 31/12/10 
Metas 
Incompletas 
OBJETIVO VALOR PRAZO 
Meta Completa 
Responsável: José João da Silva 
Fluxo do Desdobramento 
 
170 
Itens de Controle e Itens de Verificação 
ITEM DE CONTROLE - IC 
Índice numérico estabelecido sobre os resultados