Cultura-Organizacional

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Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO 
 
 ―Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura 
elementos que têm que ser tratados com mais profundidade e 
outros que podem ser tratados com mais superficialidade.‖ 
- R. Ritti e G. Funkhouser 
 
A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno 
relativamente recente. Até meados dos anos 80, as organizações 
eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio 
racional pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. 
Mas organizações são muito mais do que isso. Elas têm 
personalidade também, como os indivíduos. Elas podem ser 
rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou 
conservadoras. 
 
Cultura Organizacional X Satisfação no emprego 
 
 É importante, nesse momento, explicar que o conceito 
de cultura organizacional se distingue do conceito de satisfação 
no emprego. A cultura organizacional quer saber como os 
empregados percebem as características da cultura de sua 
organização, não se eles gostam ou não dela. É extrair os 
padrões culturais de uma organização a partir da somatória de 
opiniões e percepções de seus membros. A pesquisa procura 
respostas para perguntas do tipo: A sua organização estimula o 
trabalho em equipe? Ela recompensa a inovação? Ela restringe a 
iniciativa? 
O termo cultura organizacional é essencialmente descritivo, 
enquanto satisfação no emprego é avaliador. 
 
Definição: 
 
Para Edgar Schein, cultura organizacional é ―o conjunto de 
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou 
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de 
adaptação externa e integração interna, e quefuncionaram bem o 
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a 
forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas‖. 
Outros pesquisadores também se aproximam do tema, 
questionando-se a respeito do significado do universo simbólico 
das organizações, como Janice Beyer e Harrison Trice: ―a cultura 
é uma rede de concepções, normas e valores, que são tão 
tomadas por certas (taken for granted) que permanecem submersas à 
vida organizacional‖. Os autores afirmam que: ―para criar e 
manter a cultura, estas concepções, normas e valores devem ser 
afirmados e comunicados aos membros da organização de uma 
forma tangível.‖ 
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de 
valores e pressupostos básicos expresso em elementos 
simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir 
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem 
como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e 
instrumentalizam as relações de dominação. 
Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional 
refere-se a um sistema de significados, valores, crenças 
partilhadas mantidas por seus membros, é necessário que seja 
feito um exame mais detalhado, como estabelecer um conjunto 
de características - chave que a organização valoriza. 
 
Essência da cultura de uma organização 
 
Segundo Stephen P. Robbins, em ―Comportamento 
Organizacional‖, a pesquisa mais recente sugere que há sete 
características básicas que, agregadas, apreendem a essência 
da cultura de uma organização: 
1. Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados são 
estimulados a serem inovadores e assumir riscos. 
2. Atenção a detalhes. O grau em que se espera que os 
empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes. 
3. Orientação para resultados. O grau em que a administração 
concentra-se em resultados ou produção mais do que em 
técnicas e processos usados para atingir esses resultados. 
4. Orientação para pessoas. O grau em que as decisões da 
administração levam em consideração o efeito de resultados nas 
pessoas dentro da organização. 
5. Orientação para equipes. O grau em que as atividades de 
trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em 
torno de indivíduos. 
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são agressivas e 
competitivas mais do que sociáveis. 
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais dão 
ênfase à manutenção do status quo em comparação com o 
crescimento. 
 
Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser 
aprendida em vários níveis: 
 Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a 
maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos 
públicos: cartas, mapas. Este nível de análise, segundo Schein, é muito enganador porque 
os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. 
 Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: como esses são difíceis 
de observar diretamente para identificá-los, é preciso entrevistar os membros - chave ou 
realizar a análise de conteúdo de documentos formais da organização. 
 Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os 
membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai 
se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente. 
 
 
Culturas Fortes X Culturas Fracas 
 
Numa cultura forte, os valores centrais da organização são 
intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais 
membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu 
compromisso com esses valores, mais forte é a cultura. De 
acordo com essa definição, uma cultura forte terá uma grande 
influência no comportamento de seus membros porque o alto 
grau de compartilhamento e intensidade criam um clima interno 
de alto controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto 
maior sobre o comportamento do empregado e estão mais 
diretamente relacionadas a redução de rotatividade. 
 
Cultura Organizacional x Cultura Nacional 
 
A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do 
que a cultura de sua organização. Por mais influente que seja a 
cultura organizacional para o entendimento do comportamento 
das pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais. 
 
DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO 
 
Como começa uma cultura 
 
Recuperar o momento de criação de uma organização e sua 
inserção no contexto político e econômico da época propicia o 
pano de fundo necessário para compreensão da natureza da 
organização, suas metas e objetivos. 
Os costumes, tradições e maneira geral de fazer as coisas atuais 
de uma organização são grandemente devidos ao que foi feito 
antes e ao grau de sucesso obtido com esses esforços. Isto nos 
leva à fonte suprema da cultura de uma organização: seus 
fundadores. 
O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo 
tempo em que detém a concepção global sobre o projeto da 
organização, tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer 
elementos simbólicos consistentes com essa visão. Ele tem uma 
visão do que a organização deve ser, não tem restrições de 
costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que 
geralmente caracteriza novas organizações facilita depois a 
imposição da visão dos fundadores a todos os membros 
organizacionais. 
É importante também investigar os incidentes críticos por que 
passou a organização: crises, expansões, pontos de inflexão, de 
fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simbólico se 
revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores 
importantes de ser preservados ou, pelo contrário, questionados, 
emergem com maior rapidez. 
 
O processo de socialização de novos membros 
 
O momento de socialização é crucial para a reprodução do 
universo simbólico. É através das estratégias de integração do 
indivíduo à organização que os valores vão sendo transmitidos e 
incorporados pelos novos membros. Asestratégias mais usuais 
são os chamados programas de treinamento e integração de 
novos funcionários, que assumem formatos e durações diversas 
conforme a organização. 
 
As Políticas de RH 
As políticas de RH 
 
 
Ao mediar a relação entre capital e trabalho em uma organização, 
as políticas de recursos humanos desempenham um papel 
relevante no processo de construção da identidade de uma 
organização. 
Não só as políticas de captação e desenvolvimento de recursos 
humanos, em seus processos de recrutamento, seleção, 
treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de 
remuneração e carreira desempenham um papel um papel 
fundamental neste sentido. 
 
O processo de comunicação 
 
A comunicação constitui um dos elementos essenciais do 
processo de criação, transmissão e cristalização do universo 
simbólico de uma organização. O mapeamento dos meios de 
comunicação possibilita desvendar as relações entre categorias, 
grupos e áreas da organização. 
 
A organização do processo de trabalho 
 
No processo de investigação da cultura de uma organização, ela 
se coloca como uma categoria metodológica importante para 
desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por 
outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se 
assentam as relações de poder, esta categoria fornece o 
referencial para se decifrar a dimensão política constitutiva do 
elemento simbólico. 
Elementos da Cultura Organizacional 
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
1. Valores 
 
As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos 
pela organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são 
as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam 
o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos 
para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser 
alcançados na organização. Algo como: "se você faz isso, você 
também será um sucesso". Os administradores nas companhias 
bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e não 
toleram desvios a eles relacionados. Elas têm neles uma fonte de 
força. Enfim, os valores fornecem um senso de direção comum 
para todos os empregados e um guia para um comportamento 
diário. 
 
Os autores descrevem algumas influências dos valores no 
desenho da organização formal. Por exemplo: 
 Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões são, prioritariamente, 
observadas. 
 Os valores também desempenham um importante papel na determinação de quão longe 
alguém pode ascender na organização. 
 Os valores e crenças compartilhados também exercem um importante papel em comunicar 
ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia (os slogans, por exemplo) 
 
Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo 
1500 administradores norte-americanos, para investigar a 
importância da ligação entre valores pessoais e valores 
organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados 
fazem diferença, e que estão relacionados a: 
 
 sentimentos de sucesso pessoal; 
 comprometimento organizacional; 
 autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais; 
 comportamento ético; 
 sentimentos de stress pessoal e profissional; 
 objetivos organizacionais; 
 acionistas da empresa. 
 
Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez 
definidos seus valores, a organização não deve mudá-los, razão 
pela qual eles devem conter mensagens que agüentem à 
passagem do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem 
ser compatíveis com a adaptação e orientação de mudança, 
expansão, crescimento, aliados à perseguição de uma perfeição 
técnica (produtos e desempenho humano). 
 
Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu 
poder de penetração e de reforço a partir de outros elementos 
culturais nele baseados. 
 
Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da 
Unilever (faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três 
coisas que uma pessoa no topo da companhia pode fazer: 
estabelecer metas estratégicas, determinar valores para o 
negócio e ter certeza de que tem as pessoas certas para 
implementar as estratégias de acordo com os valores. 
 
Entretanto, como sugere o empresário Ricardo Semler, é 
perfeitamente possível, mas deveras trabalhoso, compor a 
declaração de princípios da empresa através de uma metodologia 
participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada 
princípio estabelecido, ainda segundo o empresário, devem ser 
feitas as seguintes perguntas: 
 
1. Exercemos este princípio na prática? 
2. Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de 
fazê-lo com o tempo? 
3. Isso é um ideal, ou é factível no dia-a-dia? 
4. Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos 
poder cumprir esse princípio? 
 
O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar 
é uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhaço 
assim que ficam prontos. 
A direção das empresas precisa estar comprometida com a meta 
de ser uma grande empregadora. Assim como produtos de 
qualidade não aparecem por acaso, as empresas também não se 
tornam ótimas empregadoras por acaso. Para que isso aconteça, 
é preciso um engajamento declarado. A direção da empresa deve 
expressar seu compromisso com a criação de um bom local de 
trabalho por meio de declarações claramente compreendidas de 
valores ou de visão. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua 
filosofia em relação aos funcionários com o slogan ―Pessoas, 
Serviço, Lucros‖. O conceito é simples: a direção da empresa se 
compromete a voltar sua energia à criação de um bom ambiente 
de trabalho para as pessoas da organização. Estas, por sua vez, 
oferecem serviço de qualidade superior, beneficiando o cliente. 
Finalmente, o serviço de qualidade superior resulta em 
rentabilidade maior para os investidores. 
 
Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School, 
afirma que os valores de uma organização são um fator crítico de 
competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem 
valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus 
líderes. 
 
Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais 
modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança, 
e que as novas tecnologias de comunicação (como a Internet) 
estabelecem a possibilidade de interligação empresa-empresas e 
colaborador-empresa de modo inimaginável há somente alguns 
anos atrás, alguns problemas podem surgir. Peguemos o 
exemplo do trabalho remoto (por vezes chamados de home 
office), onde o funcionário trabalha "em casa". A questão é que 
todas as empresas têm uma cultura e escala de valores. Como 
embuti-las em um funcionário remoto?. Não à toa, evangelizar é 
um dos verbos mais conjugados pelos gestores de empresas que 
possuem empregados nesta situação (normalmente as de 
tecnologia de informação). Evangelizar quer dizer tornar todos 
dentro e fora da empresa comprometidos com uma visão comum. 
A dificuldade é que essa visão pode mudar a todo instante. Em 
um mundo veloz, as respostas precisam ser velozes. Mais 
importante que não errar é mudar rapidamente de direção se 
houve erro. 
 
Outro problema frequente advém do processo de fusões e 
incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores 
diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras têm 
encarado a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, 
sejam investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo 
setor. Segundo levantamento da consultoria KPMG, o número de 
fusões e aquisições no mercado brasileiro envolvendo o capital 
externo chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram 
registradas apenas 68. Em parte os empresários brasileiros que 
aceitam ter sócios estão se rendendo a uma realidade 
implacável, a da globalização. O que está emjogo é manter-se 
vivo — sintonizado com o mundo, atualizado, competitivo. O que 
é preciso para uma sociedade desse tipo dar certo?. Além de ser 
baseada nas possibilidades de agregar valor ao negócio, 
aumentando faturamento, cortando custos ou abrindo 
perspectivas futuras de mercado, é preciso haver identidade de 
valores, práticas de negócio e cultura entre os sócios. 
 
Outro exemplo: o processo de profissionalização de empresas 
familiares. As famílias querem resolver seus problemas 
particulares, enquanto as empresas exigem valores universais. 
As estatísticas mostram que as empresas familiares que tiveram 
mais êxito em realizar a sucessão com a indicação de um dos 
filhos ou de algum familiar ocorreram naquelas onde valores, 
cultura e princípios são firmes, enraizados e bem delineados. 
Tais fatores são a base que sustenta e dá firmeza à empresa, 
especialmente em épocas de turbulência e transição. A 
organização deve criar condições para que as suas raízes 
(valores, cultura, princípios) possam crescer sempre fortes e 
saudáveis, durante e após a transição. 
 
Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das empresas brasileiras 
mais admiradas por sua atuação social" 
 
O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos) atende 
a 100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de 
São Paulo. Não está ligado a nenhum governo. O dinheiro 
investido na formação desses educadores vem de uma empresa 
cujo foco há mais de um século é vender roupas a famílias e — 
principalmente — para jovens da classe média. 
A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades 
fazem parte da missão e da visão estratégica da C&A, uma das 
maiores redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem 
parte dessa estratégia ações como um programa de voluntariado 
que reúne quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionários da 
empresa no Brasil, um código de conduta que proíbe o trabalho 
infantil entre os fornecedores, e autonomia para que os 
funcionários decidam, por exemplo, como administrar da melhor 
maneira o orçamento para refeições. É esse tipo de postura que 
hoje faz da C&A um dos maiores exemplos de responsabilidade 
social no país. E de como só é possível chegar a esse ponto se 
crenças e valores corporativos forem mais do que um pedaço de 
papel colocado na parede da sala do presidente. 
 
Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade foi 
herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um 
dos princípios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a 
empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao 
ano. O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. ―Nossos 
valores vêm do passado‖, diz Luiz Antônio de Moraes Carvalho, 
vice-presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na 
Argentina. ―Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. 
Acreditamos no capitalismo. Mas queremos ter resultados da 
maneira mais coerente e correta possível. Sempre acreditamos 
que o que determina o sucesso de uma empresa são suas 
atitudes.‖ A mudança da C&A de hoje em relação à empresa 
criada pelos irmãos Brenninkmeyer se traduz na forma como os 
valores são vistos. Não se trata mais de altruísmo. 
Responsabilidade social hoje não é mais uma questão de opção, 
mas de sobrevivência corporativa a longo prazo. 
 
Os funcionários-voluntários têm tantos compromissos com 
resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em média, 
algumas horas da jornada mensal de trabalho são dedicadas à 
comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do 
salário no final do mês. Também não há privilégios para aqueles 
que escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigações e a 
avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários. 
―As pessoas produzem mais e melhor quando dão o coração‖, diz 
Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. ―É um 
resultado natural.‖ 
 
―Nossa cultura é baseada no exemplo‖, diz Carvalho. ―Tratamos 
nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles 
tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o 
peso de suas tarefas porque todos nós um dia tivemos que 
executá-las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar 
caminhão se for necessário‖, diz ele. ―Isso é a cultura do 
exemplo.‖ A carreira dos executivos da empresa costuma ser 
longa. O tempo médio de casa dos gerentes é de 15 anos. A 
maioria deles é formada dentro da cultura C&A. Todos os anos, 
cerca de 500 alunos recém-formados nas melhores faculdades 
do país são entrevistados por diretores e gerentes da empresa. 
Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras. 
Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do 
conselho. Mas antes terão de passar por um treinamento com 
duração de até dois anos. Durante esse período, vestem 
uniformes de vendedores e vão para trás do balcão, descarregam 
caminhões, arrumam a área de vendas, dão informações a 
clientes e ajudam na manutenção. Trabalho em equipe, consenso 
e cooperação fazem parte do código de conduta para executivos 
da C&A, quatro páginas de papel azul distribuídas a todos os que 
iniciam uma carreira na empresa. O código de conduta é um 
espelho da cultura de austeridade corporativa. Executivos não 
aceitam brindes ou convites para almoços (a menos que eles 
paguem a fatura) de quem quer que seja. O diretor financeiro não 
pode manter sua conta pessoal no banco que tem negócios com 
a companhia. A vida acadêmica é a única atividade profissional 
permitida fora da C&A. Compras só podem ser acertadas dentro 
dos escritórios do fornecedor ou da empresa. E as atitudes na 
vida familiar e pessoal são tão importantes quanto aquelas 
tomadas no ambiente profissional. No Brasil, esse índice pode 
chegar a 80% ao ano. Na C&A, a rotatividade média anual fica 
abaixo de 20% entre o pessoal das lojas. Salários maiores? Não 
é dinheiro que faz a diferença nesse caso. A política da C&A é 
acompanhar a média do setor em cada praça onde atua e 
distribuir resultados anuais a todos os associados, como são 
chamados os funcionários da empresa. Os 7 000 associados da 
empresa — do carregador de caminhão aos diretores — sofrem 
avaliações periódicas de desempenho. Cada um passa pelo crivo 
do superior imediato e de pelo menos mais um executivo da 
empresa. Durante as avaliações, se discutem pontos fortes e 
fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho em 
grupo, valores. ―Qualquer um tem o direito de saber onde está 
acertando ou errando e o que a empresa espera dele‖, diz 
Carvalho. ―Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esperamos 
ter equipes perfeitas.‖ 
 
 A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes 
junto a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus 
executivos acham que não é possível saber qual será o retorno 
em vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à 
educação de crianças carentes. Ou quantos novos consumidores 
irão às lojas motivados pela preocupação que a empresa tem 
com seus funcionários, com o meio ambiente e com as pessoas 
que trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso — 
bem-feito — pode trazer à C&A o respeito do mercado, a 
dedicação dos funcionários, a satisfação dos consumidores, os 
lucros e a perenidade da organização. ―Temos certeza de que 
ganhamos muito indiretamente‖, diz Carvalho. ―Mas mesmo que 
isso não acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que 
fazemos. Porque são nossos valores e realmente acreditamos 
neles.‖ 
 
Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann" 
 
Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de Jorge 
Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro 
das últimas décadas. A começar pelo fato de que ele já não está 
à frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do 
país. Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por 
Lemann há 27 anos, o Garantiase transformou numa legenda. 
Seu estilo de gestão, muito à frente do que se via no Brasil há 10 
ou 20 anos, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. 
Lemann fez história ao derrubar paredes, garantir sociedade a 
executivos brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar 
fim aos velhos símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já 
haviam sido feitas antes. Mas com ele coisas como mesas 
coletivas e ausência de gavetas assumiram um ar de 
modernidade nunca visto. Tudo isso fez de Lemann um mito. 
 
Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do 
outro. O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe 
mais. Desde junho, pertence ao suíço CS First Boston, um dos 
maiores bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit 
Suisse. A venda do Garantia é emblemática não apenas porque 
reforça tudo o que se disse até agora sobre globalização, 
competitividade internacional e tempos incrivelmente mais duros 
para quem quer ganhar dinheiro. Mas porque com ela boa parte 
do ―Estilo Garantia‖, forjado por Lemann durante mais de duas 
décadas, chega ao fim. ―É como se o Garantia tivesse perdido a 
final depois de vencer todas as partidas que disputou‖, diz um ex-
executivo do grupo. 
 
Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais brilhante 
empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho 
não conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a 
Metal Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele 
estimulou jovens profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em 
troca, oferecia sociedade e participação nos ganhos. Só que isso 
não bastou. Jorge Paulo não conseguiu transmitir a sua equipe o 
mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em 
suas posições. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia 
com que o mercado financeiro passou a olhar o banco nos 
últimos anos. Seus executivos, sempre avessos à exposição 
pública, se consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como 
arrogantes e dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram 
tratados como traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles 
envolvidos em outros negócios, não raro deixaram claro que a 
amizade acabava quando o vínculo no trabalho era rompido. 
Quando começaram a aparecer as primeiras notícias sobre as 
dificuldades do Garantia, logo após o estouro da crise asiática, a 
concorrência foi ao delírio. Ao ser demitido da presidência da 
Ford, antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia 
caído do Everest. É provável que os sócios do Garantia — Jorge 
Paulo Lemann entre eles — tenham tido a mesma sensação. 
 
Case: "A Experiência Prática da SEMCO S.A." 
 
"No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por inúmeros 
corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na 
Bolsa de Valores. A época era propícia, e era possível vender as 
ações da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela 
ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto 
prazo pelos nossos princípios. Talvez tenha parecido um erro 
depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos 
imensos custos financeiros, que teriam sido evitados pela 
abertura de capital. Porém, a consecução de políticas de longo 
prazo infelizmente implica abrir mão de algumas vantagens 
tentadoras do curto prazo. 
 
A mesma coisa acontece com a política de abertura da empresa 
ao mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de 
empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a 
maioria, porque a nossa política é a de deixar estes visitantes 
totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem. 
Isto dá aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa 
como realmente é, e não como os diretores gostam de achar que 
ela é. O mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os 
jornais, revistas e redes de tv do país já tiveram livre acesso para 
entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que 
isto tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das 
fábricas, e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercâmbio. 
―Porém, a abertura e transparência fazem parte de nossa 
filosofia.‖ 
 
Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO. 
 
 
 
 
2. Crenças e pressupostos 
 
Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção), quanto 
os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como 
sinônimos para expressar aquilo que é tido como Verdade na 
organização. A síntese feita pelos autores Peters & Waterman 
(em 1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes 
para empresas norte-americanas consideradas de alto padrão. 
 
 ser o melhor; 
 cuidado nos detalhes da execução; 
 importância das pessoas enquanto indivíduos (―o maior ativo da nossa empresa são as 
pessoas...‖); 
 assistência e qualidade superiores; 
 colaboradores que constantemente inovem; 
 informalidade como estímulo à comunicação; 
 lucros e crescimento econômico. 
 
Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de 
suas ações, de forma que não ocorram discrepâncias entre o 
discurso e a prática. 
 
Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este 
processo inclui alguma visão do mundo, alguma percepção, 
algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na 
resolução dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a 
ser considerada como sendo correta e válida. A formação deste 
conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de 
consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido 
tempo suficiente para que tal formação ocorra. 
 
Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do 
management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a 
necessidade de continuidade, que é o pressuposto de qualquer 
empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apenas estar 
"à sua frente". 
 
Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um 
pressuposto. Um avião não tem só de ser bom. Ele tem de 
parecer bom. 
 
Case: “Natura” 
 
Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em um 
documento distribuído aos funcionários, é o chamado 
compromisso com a verdade em sua comunicação. No mundo 
dos cosméticos, em particular, tem prevalecido o engano, o 
ilusório, o falso, na busca do êxito a qualquer preço. Você não 
verá anúncios da Natura com promessas de rejuvenescimento. 
Ela prefere usar a expressão ―anti-sinais‖ ao se referir a 
tratamentos estéticos, por considerar que ninguém pode parar a 
marcha do tempo. Uma de suas campanhas mais bem-
sucedidas, intitulada ―Mulheres Bonitas de Verdade‖, é uma 
exaltação à beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as 
protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos 
Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome, 
profissão e idade. Convites para participar da campanha 
aparecem estampados em anúncios de revista. 
 
Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais 
reputadas especialistas americanas em tendências de 
comportamento: ―As mulheres vão querer relacionar-se com 
empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas 
vidas. Em vez de diálogos rápidos, estarão buscando aquelas 
que se comuniquem com honestidade‖. Isso é música aos 
ouvidos da Natura. 
 
Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é o 
zelo extremado no relacionamento com o público. São 3 000 
ligações recebidas a cada dia. A cliente não gostou de uma 
fragrância? A troca é feita sem discussão, ainda que o frasco 
esteja quase esvaziado. O pressuposto disso? ―A pessoa pode 
estar tão carente que talvez esse gesto lhe devolva a confiança‖, 
diz o diretor-presidente SEABRA. Na prática, gestos como esse é 
que ajudam a elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio 
não se aplica apenas aos consumidores. A Natura dispensa o 
mesmo tratamento às integrantes de seu exércitode 
revendedoras. São 206 000 revendedoras (ou consultoras, como 
as chama a Natura) espalhadas pelo país. Este é o canal 
exclusivo de vendas da Natura. Produto nenhum chega às mãos 
do consumidor sem passar pelas consultoras. A Natura tem, 
reputadamente, excelência em venda direta. 
 
 
3. Símbolos 
 
São as mais básicas e menores unidades de expressão cultural. 
Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo 
mais, que é invisível. As organizações usam toda a sorte de 
símbolos concretos para cobrir idéias abstratas, muitas vezes 
designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos 
funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar 
as habilidades e status de seus usuários. O enorme espaço, 
carpete e móveis caros, encontrados na maior parte dos 
escritórios executivos de grandes empresas, representam poder 
e status. 
 
Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro 
de uma dada cultura organizacional, porque expressam a 
subliminar substância daquela cultura, de uma forma 
relativamente pura. Símbolos de autoridade incluem barreiras 
físicas entre empregados e clientes, trajes formais ou informais 
de recepcionistas, emblemas de autoridade (bandeiras, timbres, 
certificados, diplomas, fotos de líderes) e cartazes proibindo 
certos comportamentos. Símbolos de ―serviço‖, incluem tipos de 
arranjo de cadeiras e assentos ou outros itens físicos denotando 
―aconchego‖. Igualmente: revistas, plantas, e decoração em 
geral. 
 
A penetração dos símbolos de status em uma dada organização, 
logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. 
Organizações com grandes distinções de status expressam 
ideologias de hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem 
tais diferenças acentuadas, tendem a possuir ideologias mais 
democráticas e participativas. 
 
Case: “McDonald’s” 
 
Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food 
demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto 
franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um 
certo significado cultural unificado. Todas as lojas são tipicamente 
localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas 
enormes para deixar o sol entrar de forma a iluminar 
completamente o ambiente. Os estacionamentos são grandes e 
bem pavimentados. O mais proeminente e óbvio símbolo da 
cadeia são os famosos arcos em forma de ―M‖. Embora menos 
padronizados, os interiores das lojas são invariavelmente 
ensolarados, com decoração alegre e colorida e extremamente 
assépticos. A limpeza é um ato contínuo e se inicia quando o 
cliente chega na loja. Todos estes símbolos exteriores e interiores 
visam a passagem das ideologias centrais que dominam a cultura 
desta organização: previsibilidade, eficiência, velocidade, 
cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um palhaço como artista 
símbolo em publicidade e promoções, sugere diversão e um 
sentimento de ―intimidade‖ para com as crianças. 
 
 
4. Ritos, Rituais e Cerimônias 
 
Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que se 
deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas), 
ritos (normas do ritual) e cerimônias (reuniões/atitudes de caráter 
solene, por ocasião de um acontecimento) são exemplos de 
atividades planejadas que têm conseqüências práticas e 
expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível (não 
tão abstrata) e coesa. 
 
Partindo do pressuposto que as realizações na organização 
merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores, 
estas formas culturais têm um papel muito importante em tornar 
expressiva a cultura, à medida que: 
 
 comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se comportar na organização e 
quais são os padrões de correção moral aceitável; 
 chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar" e "divertir-se"; 
 exercem uma influência visível e penetrante; 
 apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja inovações, 
aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando novas visões e valores; 
 guiam o comportamento, através da dramatização dos valores básicos, visto que por trás 
de cada ritual está um mito que simboliza a crença central da corporação; 
 exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos colaboradores. 
 
As organizações praticam estes ritos para atender a objetivos de 
integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem 
(para facilitar mudanças de status, incluindo iniciações), 
degradação (com em demissões, "frituras" e outras), reforço 
(reconhecimento: celebração pública de resultados positivos ou 
de identidades sociais), renovação e redução de conflitos. 
 
Case: “Magazine Luiza” 
 
Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar 
o negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num 
exemplo para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando 
da empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo 
interior de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do 
Sul, pulou de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de móveis 
e roupas, passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos 
de informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos 
últimos quatro anos, o faturamento — 466 milhões de reais em 
1998 — vem crescendo a uma taxa anual de 23%. 
 
Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da 
comunhão — desde então seguido religiosamente, às segundas-
feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro 
partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em 
semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à 
empresa e ao país. No início do mês, por exemplo, falaram sobre 
o desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas 
ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e 
o hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinâmica de 
grupo, que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, 
de mãos dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é 
compulsória, mas a imensa maioria dos funcionários chega ao 
trabalho, nas segundas-feiras, 45 minutos mais cedo para 
participar do rito. ―O espiritual tem de estar na empresa também‖, 
diz Luiza Helena, diretora-presidente da empresa. A maneira 
como é feito o rito também demonstra o estilo de gerência de 
Luiza Helena. São os funcionários que têm responsabilidade 
pelas atividades. ―Ela costuma fazer assim, cria e depois 
descentraliza‖, diz sua assistente, Adriana Souza. A 
descentralização não se limita à escolha de atividades matinais 
sem relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é 
considerada uma unidade de negócios e o gerente tem 
independência para estabelecer rumos, criar promoções, fixar 
preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os 
resultados esperados, o prêmio pelo excedente de produtividade 
vai para o gerente, que pode distribuí-lo da maneira que achar 
melhor. Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra — mas 
todos os funcionários da loja têm que assinar um termo dizendo 
estar de acordo. Se não, nada feito. 
 
 
5. Tabus 
 
Enquanto rituais são comportamentos programados para as 
pessoas fazerem, tabus (palavra de origem polinésia, que 
inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos 
proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela 
organização por tradição ou costume, a certos atos, modos de 
vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violadas, sob 
pena de reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente 
corporativo. 
 
Como importante elemento cultural, o tabu também possui um 
papel de orientar o comportamento, demarcando áreas de 
proibições, colocando em evidência o aspecto disciplinar da 
cultura com ênfase no não permitido. 
 
Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre 
saláriosou sobre verdadeiros sentimentos e emoções a respeito 
da empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao 
trabalho da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no 
qual elas não têm acesso a determinados círculos, tais como 
eventos sociais ("sinuquinha") e pessoas (presidente da 
companhia), prejudicando-as no desenvolvimento de suas 
funções, visto que determinadas decisões são tomadas em 
reuniões informais. 
 
Rituais e tabus são especialmente interessantes e ilustrações 
convincentes da cultura organizacional por que raramente têm 
conseqüências práticas de importância. Contudo, a razão 
primária para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas 
conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como 
as pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho, 
buscam comportamentos não-racionais para administrar suas 
ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas. 
Fazendo o que a cultura prescreve, e não fazendo o que ela 
proíbe, as pessoas esperam evitar o que mais temem. 
 
Case: “Lojas Arapuã” 
 
Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2 
bilhões de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano 
anterior. A rentabilidade em relação ao patrimônio ficou em 53%. 
Sua principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, não passou 
dos 26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um 
crescimento de 250% em relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8% 
em 1996. 
 
Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens 
de 18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um 
motivo forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na 
maioria dos varejistas, os vendedores da Arapuã ganhavam por 
comissão. Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam 
que o faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os 
salários dos vendedores acompanhassem as vendas na mesma 
proporção, as margens de lucro seriam menores. Atualmente, os 
mais de 2 600 atendentes da empresa ganham um salário médio 
mensal de 700 reais. A Arapuã derrubou um tabu do setor. As 
empresas não mexem na comissão com medo de perder 
faturamento. Como a Arapuã evitou a síndrome do vendedor 
acomodado? Estabelecendo metas de vendas individuais. Cada 
vez que elas são atingidas, os vendedores ganham bônus. 
Adotaram uma espécie de remuneração variável. Em 1994, a 
venda média mensal por funcionário foi de 37 000 dólares. No 
ano de 1996, ficou em 73 000 dólares. 
 
 
6. Narrativas: Histórias, Mitos, Lendas e Sagas 
 
Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos 
notáveis ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam 
o comportamento existente e enfatizam como este 
comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do 
grego mythos, que significa "fábula") se referem a histórias 
consistentes com os valores da organização, porém, não 
sustentadas pelos fatos, tendo apenas significação simbólica. 
Sagas (da raiz germânica "sagen" e do inglês "say", "dizer") 
diferem dos mitos por serem baseados em uma narrativa real, 
rica em incidentes, embora nem todos necessariamente reais. 
Elas descrevem crenças e feitos únicos de organizações e seus 
líderes, durante um período de tempo, normalmente em termos 
até "heróicos" e "românticos" (vide item 7, deste trabalho). 
Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser lidas") 
também são narrativas históricas. Elas diferem das sagas e 
histórias na medida que incorporam alguns elementos 
literalmente fantásticos, pendendo freqüentemente para o lado 
humorístico devido às deformidades inerentes a narrativa. 
 
As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de 
exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz 
a filosofia da administração estar sempre presente entre seus 
membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas 
operam de forma que os participantes tenham suas ações 
coordenadas para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que 
elas fornecem sugestões suficientes a respeito da maneira de 
agir. As narrativas são simbólicas e flexíveis, podendo ser 
reinterpretadas e mudadas de acordo com a situação em que 
devem ser aplicadas. 
 
O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos 
administradores e empregados um senso concreto do que é 
importante na organização e um vocabulário comum que ajuda as 
pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem 
mais facilmente uns com os outros. 
 
As funções mais comuns para as narrativas são: 
 
 Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como as coisas são feitas na 
organização ou em determinado grupo. Esses mapas fornecem uma idéia a respeito de 
limites ("território social"), sobre quais são as exceções às regras e quais regras "podem" 
ser violadas sem causar maiores repercussões (enquanto outras são consideradas 
sagradas). 
 Narrativas como símbolos - Dão contam de eventos concretos, os quais podem ser 
exemplos dos objetivos e princípios compartilhados. 
 Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais comportamentos ou atitudes são 
aceitáveis ou o que eles podem esperar que a organização faça no futuro. Elas podem 
ensinar os tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas situações. 
 
As narrativas são tidas como muito poderosas porque são 
experiências de outras pessoas que podem ser usadas para 
preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentando 
detalhes concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas. 
São mais rápida e longamente memorizadas que idéias abstratas 
isoladas. 
 
Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços 
comuns e, em geral, abordam temas relacionados com a 
igualdade entre os membros da organização, segurança 
(enfocando política e práticas de recursos humanos) e controle. 
 
Existe ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no 
contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel 
Tichy, afirmam que todo bom líder necessariamente é um bom 
contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira 
lições das próprias experiências para inspirar e guiar suas 
equipes. Ele não precisa viver experiências extraordinárias para 
se inspirar. Todos nós vivemos experiências — traumáticas, 
frustrantes ou hilariantes — que podem ser uma fonte inesgotável 
de aprendizado para os outros. Em todas as esferas da vida, 
líderes de sucesso são capazes de articular, de traçar um 
cenário, de contar uma história sobre o lugar para onde todos 
estão indo. O que os torna líderes, e não apenas contadores de 
histórias, é que seus relatos são tão convincentes que as 
pessoas acabam se juntando a eles. 
 
 Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A primeira 
é ―Quem sou eu?‖, na qual o líder se expõe como profissional e 
pessoa. A segunda é ―Quem somos nós?‖, que dá identidade ao 
grupo, e a terceira é ―Para onde estamos indo?‖ Um bom 
exemplo de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther 
King, que começava com a frase ―Eu tenho um sonho...‖ Nesse 
discurso, ele falava de crianças negras e brancas se dando as 
mãos e de um mundo em que as pessoas seriam julgadas por 
seu caráter, não pela cor da pele. Ele era muito convincente. 
Suas histórias davam a exata dimensão do caminho que o 
movimento deveria seguir. Esse homem literalmente morreu pelo 
que acreditava, então ninguém pensou que ele era um hipócrita. 
Ele deu uma identidade às pessoas que tentavam viver de acordo 
com esses valores. Líderes como Jack Welch têm uma idéia 
muito clara da direção para onde caminham. Ele disse que a GE 
deveria ter os músculos de uma grande corporação e a agilidade 
de uma empresa pequena. Passaram-se 18 anos e o enredo da 
história continua o mesmo. 
 
Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias 
contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agirou 
sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard 
Graduate School of Education, notou em seus estudos, que 
liderança sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que 
são muito mais do que frases sobre a missão da empresa. São 
histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas boas e 
ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas 
envolvidas se sentem parte de um empreendimento que está 
tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que 
a história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa 
deve ser coerente em relação a ela. Não podemos contar uma 
história e viver outra. 
 
Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma 
história que é estranha o suficiente para capturar a atenção das 
pessoas, mas não tão estranha que elas não a possam fazer 
parte de sua própria consciência. É por isso que histórias 
existenciais são muito importantes. Elas dizem quem somos nós 
e o que estamos tentando conseguir. Não importa se é uma 
família, um negócio ou um país que você está tentando liderar. 
As histórias dos líderes eficientes surgem de sua própria vida. 
Elas não são artificiais. Os líderes também são hábeis para 
mudar suas histórias quando é necessário. 
 
Case: "Yahoo!" 
 
Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, 
criada por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma 
espécie de rito de passagem para a nova economia. Há mais ou 
menos cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar na rede um 
guia on-line para as pessoas localizarem páginas na internet. A 
idéia hoje é banal. Há cinco anos era revolucionária. Ampliando a 
concepção original, a dupla conquistou na nascente economia da 
internet um peso equivalente ao de Henry Ford na indústria 
automobilística ou ao de Bill Gates no mundo dos computadores 
pessoais. Ford não inventou o automóvel mas o popularizou 
descobrindo uma maneira rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates 
desenvolveu o Windows, o sistema operacional que tirou o 
computador do laboratório e das empresas e o levou às casas. 
Yang e o sócio Filo pegaram o bonde da internet andando. 
Enquanto a internet se transformava num trem- bala, eles fizeram 
do Yahoo! parada obrigatória diária para mais de 3 milhões de 
internautas em todo o mundo. 
 
A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses 
que antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de 
dólares contra quase 90 bilhões da AOL. Agora Yahoo! está 
sendo assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o 
bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá 
como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-
se que a empresa de Filo e Yang poderá comprar a Disney ou 
mesmo se fundir com a Microsoft. 
Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática, míope, 
quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, 
seja o epicentro de uma revolução tecnológica e comercial tão 
profunda quanto a internet. Falante como um bom vendedor e 
convicto como um evangelista, Yang não se lembra de ter usado 
uma gravata na vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a 
David Filo que era hora de contratarmos um presidente executivo 
para a companhia", diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda 
de calças curtas para a Califórnia com a mãe, um irmão mais 
novo e a avó. O pai morreu quando ele tinha apenas 2 anos. Nos 
Estados Unidos, entrou na rotina de sacrifícios e disciplina que 
marca a vida dos imigrantes asiáticos. Naturalizou-se americano, 
mudou o nome Chia-Yuan para Jerry e começou a trabalhar e 
estudar. Aluno brilhante, não teve problemas para entrar no curso 
de engenharia elétrica da Universidade Stanford, uma das cinco 
melhores dos Estados Unidos. Jerry conheceu Filo na 
universidade, mas só se aproximou dele em 1992, quando os 
dois passaram seis meses no Japão, num programa de 
intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o gosto pelo 
sumô, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua mulher, 
descendente de japoneses criada na Costa Rica, que também 
estudava em Stanford. 
 
Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria se 
fosse barato o bastante para que o operário que o fabricava 
pudesse comprá-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando 
um sistema gráfico, o Windows, que transformaria o computador 
num aparelho de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde 
cedo que a internet só saltaria com fúria das fronteiras da 
universidade se pudesse ser organizada, indexada e pesquisada 
com facilidade. Ele acabou fazendo com o conteúdo das páginas 
da internet o que a Enciclopédia Britânica fizera séculos antes 
com o conhecimento acadêmico. Colocou o internauta no 
controle. Essa é sua contribuição básica. "O sistema de 
indexação e busca do Yahoo! permitiu ao mais despreparado dos 
internautas navegar pela rede como se tivesse um mapa nas 
mãos", diz Mike Moritz, o capitalista que deu ao Yahoo! seu 
primeiro milhão de dólares. 
 
Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história da 
internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em 
algumas horas de navegação. A idéia original e que se tornaria 
bilionária nasceu exatamente nessa época, quando era possível 
estocar a totalidade das páginas da rede num único computador 
pessoal. Ele criou um serviço chamado O Guia de Jerry para a 
World Wide Web, que ficava à disposição dos alunos de Stanford 
no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre 
os estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou 
uma marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-Cola 
no mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens 
de Gulliver, do genial irlandês Jonathan Swift, que o utiliza como 
sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos 
Estados Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para 
demonstrar excitação. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo é 
uma sigla para "yet another hierarchical officious oracle". Numa 
tradução livre significa "mais um oráculo hierárquico não oficial". 
Enfim, um nome pomposo para índice. 
 
O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É exatamente o 
que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na 
bagunça da internet, fazer um índice dinâmico da rede, colocar 
toda a tonelagem de informação ao alcance de um clique do 
mouse. Ele dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e 
passou a indexar a rede no ritmo de 150 novas páginas por dia. 
O Yahoo! cataloga atualmente quase 20.000 páginas por 
semana. O resultado é que todos os meses 100 milhões de 
usuários – um em cada três de todos os internautas do planeta – 
fazem pelo menos um "pit stop" no Yahoo! Não é por outra razão 
que a empresa de Jerry Yang e David Filo é vista pelas 
megaempresas da economia tradicional como uma espécie de 
portal de entrada para a economia do futuro. 
 
Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!, 
cuja presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet 
seria um labirinto impenetrável. Seria também inútil como 
ferramenta de comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu 
num trailer estacionado no pátio da Universidade Stanford, na 
Califórnia, transformou-se num colosso. Desde seu lançamento 
em bolsas as ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A 
história de sucesso do Yahoo! é a chave para entender a 
transformação pela qual está passando a economia mundial 
neste começo de milênio, com a migração desordenada e em 
massa dos negócios para a internet. 
 
 
7. Heróis 
 
O heróis personificam os valores e condensam a força da 
organização. Enquanto os administradores conduzem a 
organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação, 
pois eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que 
todos almejam, porém têm medo de tentar‖. 
 
Estas são as funções maiscomuns dos heróis, dentro da 
organização: 
 
 tornam o sucesso atingível e humano; 
 fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo); 
 simbolizam a organização para o mundo exterior; 
 preservam o que a organização tem de especial; 
 estabelecem padrões de comportamento e desempenho; 
 motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura. 
 
Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a ser 
carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e 
insensíveis. Apesar da admiração e confiança que despertam, o 
relacionamento com eles nem sempre é algo fácil. 
 
A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal 
processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma 
portentosa corporação econômica ocidental. Os heróis são 
modelos sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir 
próprio de cada cultura que os engendra, e são fundamentais 
para o funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros. 
 
Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí 
homens que se destacam por elevada competência técnica, 
transformada com o tempo, em competência política. Isto lhe dá 
ampla credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é 
consistente com o sistema de valores em vigência na empresa. 
 
Case: "Lee Iacocca" 
 
Lee Iacocca é uma figura lendária nos E.U.A.: o homem de 
negócios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um 
empresário que se tornou poderoso, a personificação do sonho 
americano. 
Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia 
consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles 
dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um 
com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira 
organização. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados. 
Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia. Tinha 
que se livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo. 
Era preciso substituí-las, arranjando indivíduos com experiência 
que pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca 
acreditava que com a nova equipe pronta, seria apenas uma 
questão de tempo a recuperação da Chrysler, como de fato 
aconteceu. 
 
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura 
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura 
 
Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma 
unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua 
capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas 
questões internas. 
 
Definições básicas que as organizações fazem para lidar com 
esses dois ambientes (externo e interno): 
A) senso de missão ou tarefa básica; 
B) objetivos concretos; 
C) sentido de realização desses objetivos; 
D) sentido de acompanhamento do progresso e 
E) sentido de reparo para estruturas e processos. 
 
Para que funcionem as definições acima: 
 
1. linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas; 
2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus 
membros; 
3. alguma forma de alocar autoridade, poder, status, 
propriedade e outros recursos; 
4. normas; 
5. recompensas e punições com critérios e 
6. formas de lidar com o que não é lógico. 
 
Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da 
dor e ansiedade e através de reforços/recompensas. 
 
Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise, 
podendo ser-lhes útil essa experiência no futuro. 
 Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las em risco, perdendo 
assim oportunidades. 
 
Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que 
não dá certo. 
 Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, resistindo às mudanças. Com 
um ambiente de mudanças, isso pode acarretar um fracasso. 
 
A cultura não é criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do 
chão de fábrica. 
Mede-se a integração da cultura com a rotatividade de pessoal, o 
tempo de convívio destes e o que têm aprendido na cultura. 
Schein também relaciona estágios em que se encontram as 
culturas das organizações: 
 Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma ―cola‖, é a identidade 
da organização. 
 Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante. 
 Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se ou morre. 
 
Cuidados necessários com a cultura: 
1) Cultura é complexa, 
2) Cultura é aprendida, 
3) Observar os conceitos intrínsecos da cultura, 
4) Não é fácil mudar a cultura e 
5) Cultura depende do estágio da organização. 
 
Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três 
correntes: 
1) Fundadores impõem a cultura aos empregados; 
2) Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem 
parte e 
3) Membros individuais podem ser criadores de cultura. 
 
A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis. 
Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas. 
As culturas mantêm-se devido a três causas: 
 Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para a companhia 
 Há um consenso em relação às regras não escritas 
 O papel dos grupos na observação dessas normas. 
 
Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para 
ele, o desafio dos administradores é conseguir uma eficácia 
organizacional conciliada à busca das pessoas por uma ação 
independente. 
O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São 
eles: 
 
1) Seleção 
2) Introdução de experiências nos primeiros meses para que a 
pessoa faça um autoquestionamento sobre seus valores 
3) Treinamento 
4) Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance 
Individual 
5) Identificação com os valores da firma 
6) Reforço ao Folclore 
7) Consistência das pessoas chamadas ―modelo‖, ou seja, 
aqueles que exercem influência sobre os mais jovens na 
organização. 
 
Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser 
forte e coesa. Para a cultura passe as suas referências aos 
novos membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a 
autoestima destes novos membros. Assim ele estará com a 
mente aberta para os valores da organização. 
 
 Identificação da Cultura 
 
Mudanças no comportamento não produzem necessariamente 
mudanças na cultura. O conteúdo de uma cultura é o conjunto 
de pressupostos dos seus fundadores, líderes e empregados e as 
experiências que as pessoas têm. 
Sua força está relacionada com a clareza, o quão compartilhados 
e importantes são os pressupostos da organização. 
 
Para decifrar uma cultura: 
1) Inferir o conteúdo; 
2) Observar as qualificações e status dos investigadores. 
(Nesse ponto, os recém-chegados levam desvantagem quanto ao 
acesso de informações) e 
3) Estimar a força da cultura. 
 
Deal & Kennedy fez dois tipos de análise. 
A primeira com aspectos observáveis de fora da organização: 
a) O Ambiente Físico diz um pouco do orgulho que as 
empresas têm de si mesmas. 
b) Como a organização se vê. 
c) Como a companhia cumprimenta estranhos à organização. 
d) Entrevistar as pessoas 
e) Comparar o que as pessoas falam e fazem. 
 
A Segunda com relação a questões internas. 
a) Entender o sistema de progressão de carreiras; 
b) Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado 
cargo; 
c) Ver os conteúdos dos memorandos e discursos; 
d) Notar as Anedotas e Estórias que circulam na organização. 
 
Paul Shrivastava sugere a análise de quatro categorias de 
indicadores culturais: 
 Mitos e Sagas; 
 Sistema de Linguagem e Metáforas; 
 Simbolismo, Cerimôniase Rituais e 
 Sistema de Valores e Normas de Comportamento. 
 
 
Mudança Cultural 
 
A mudança é especialmente necessária quando ocorrem grandes 
perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de 
sobrevivência. 
A cultura de uma organização desenvolve-se através de muitos 
anos e está enraizada em valores profundamente defendidos 
com os quais os empregados estão fortemente comprometidos. 
Além disso há várias forças operando para manter uma dada 
cultura . Seriam declarações escritas sobre a missão e filosofia 
da empresa, o planejamento de espaços, o estilo de liderança 
dominante, os critérios de contratação, as práticas de promoção, 
os critérios de avaliação de desempenho, e a estrutura formal da 
organização. 
Políticas de seleção e treinamento são dispositivos 
especialmente importantes que trabalham contra a mudança 
cultural. Os empregados escolhem uma organização porque 
percebem seus valores são uma boa combinação com a 
organização. Eles tornam-se à vontade com essa combinação e 
resistirão firmemente aos esforços para quebrar o equilíbrio. Até 
tentativas de contratar um novo executivo chefe fora da 
organização são improváveis de ser eficazes. A evidência mostra 
que é mais fácil a cultura modificar o executivo do que o 
contrário. É improvável que qualquer coisa menor do que uma 
crise seja eficaz para promover uma mudança cultural. 
A evidência sugere que a mudança cultural tem mais 
probabilidade de acontecer quando existe uma ou mais das 
seguintes situações: 
 
 Uma crise dramática – choque que mina o status quo e traz para a atenção a relevância da 
cultura atual. 
 Rotatividade em liderança – uma liderança de topo nova, capaz de fornecer um conjunto 
alternativo de valores-chave, pode ser percebida como mais capaz de responder a crises. 
 Organização pequena e jovem – quanto mais jovem a empresa, menos entrincheirada sua 
cultura estará. E quanto menor, mais fácil para a organização comunicar seus novos 
valores. 
 Cultura fraca – quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e quanto mais seus 
membros se encontram de acordo com esses valores mas difícil modificar essa cultura. 
 
Kanter considera que as mudanças culturais devem basear-se 
nos pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da 
mudança requer profunda avaliação do passado da empresa e a 
verificação da existência de relações de confiança e cooperação 
que suportem o processo. É preciso desvendar a superfície e 
rescrever a historia oficial do grupo. Kanter considera como 
grandes elementos da cultura: usar a tradição como ponto de 
partida, criar ou utilizar eventos catalisadores, tomar decisões 
estratégicas de ação e utilizar "campeões" (heróis) como veículos 
de ação para mudança. Considera importante também, alem de 
técnicas e racionalidade, a utilização de intuição, arte e símbolos 
para a mudança. 
Não devemos nos esquecer, contudo, que, não raro, um 
processo de mudança cultural pode imprimir nos empregados um 
sentimento de ansiedade, culpa e perda de autoconfiança. 
 
O Papel da Liderança 
O papel da liderança 
 
O objetivo humano da administração é restaurar e manter o 
equilíbrio do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela 
mudança. 
Cabe à liderança encorajar os empregados de forma a minimizar 
os sentimentos de frustração e insegurança decorrentes do 
processo de mudança, estabelecendo bases sólidas de 
comunicação e participação dos mesmos no processo. 
Se as condições apoiam a mudança cultural, você deve 
considerar as seguintes questões: 
 
 Faça com que todos percebam a real necessidade da mudança. 
 Comunique claramente os objetivos e as alterações a serem 
implementadas. 
 Dê atenção especial ao treinamento dos funcionários. 
 Encoraje a ideia de mudança como adequação ao meio. 
 Faça as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando assim 
o tom de seus comportamentos. 
 Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir aqueles 
atualmente em voga. 
 Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos valores 
buscados. 
 Replaneje os processos de socialização para se alinharem aos novos 
valores mude o sistema de recompensas para estimular a aceitação de um 
novo conjunto de valores. 
 Substitua normas não escritas por regras e regulamentos formais que 
serão estritamente seguidos. 
 Sacuda as atuais subculturas através de transferências, rotação de 
cargo e/ou demissões. 
 Trabalhe para conseguir consenso de colegas através a utilização de 
participação de empregados e da criação de um clima com alto nível de 
confiança. 
 Um processo de mudança cultural certamente não se dá de uma hora 
para a outra, mas a questão é: A cultura pode ser modificada? A resposta é: 
SIM! 
 
A cultura organizacional é um tema extremamente complexo e 
ambíguo, mas que é de vital importância para as organizações 
em geral. Ela é a identidade que será apresentada para uma 
sociedade , clientes, fornecedores , concorrentes e os próprios 
funcionários , nela estará inserida todas as variáveis que de uma 
forma ou outra influenciam o comportamento e as percepções 
que os indivíduos tem desta organização, podendo ser estas 
variáveis a cultura de uma nação, os valores , crenças e 
pressupostos , personalidade da gerencia e funcionários etc. 
Essa percepção é um dos pontos básicos , pois através dela os 
indivíduos reagem à proposta da organização , salientando que 
elas podem ser influenciadas ou influenciar a cultura 
organizacional de uma empresa. Estas respostas são passíveis 
de serem medidas e o resultado disto pode ser o sucesso ou o 
fracasso de uma empresa . 
Portanto a partir da década de 70 houve uma grande 
preocupação no estudo desta cultura organizacional percebendo 
as empresas que elas mesmas não eram apenas uma máquina 
de produção de bens de consumo e serviços elas são um 
instrumento social complexo , que além de produzir bens de 
consumo e serviços produzem artefatos sociais , pois tem 
característica própria e estão muito ligadas ao meio social que 
convivem. 
Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses 
relacionamentos e percepções, houve uma valorização do ser 
humano , buscando entendê-lo melhor e o encaixar onde melhor 
pudesse trazer retorno para a empresa , na intenção de diminuir 
os atritos, reclamações , perda de qualidade e aumentar os 
resultados e qualidade de vida no trabalho , satisfazendo da 
melhor forma possível aos seus funcionários e acionistas . 
Essas transformações nas empresas , buscando obter uma 
cultura organizacional forte e coesa foi praticamente que imposta 
pelo mercado altamente competitivo e em constante mudança e 
por uma sociedade crítica e pretensiosa de uma qualidade de 
vida melhor no trabalho. 
Cultura Empreendedora 
A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA EMPREENDEDORA 
 
 
Devido às mudanças tecnológicas e sócio-econômicas 
verificados em escala mundial cresceu substancialmente, nas 
últimas décadas, a importância dos pequenos empreendimentos 
como gerador do desenvolvimento econômico face a sua 
habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos. Tal 
fenômeno coloca, perante os agentes de desenvolvimento, 
órgãos governamentais, universidades e institutos de 
treinamento, o desafio de fomentar o desenvolvimento de novos 
empreendimentos através da formação de uma cultura 
empreendedora. 
Por tudo isto a educação para o empreendedorismo está se 
tornando um componente importante na integração dos 
programas acadêmicos de universidades e escolas, com nítida 
tendência a expansão propelida pelas forças sócio-econômicas. 
Recentes pesquisas confirmam a nossa previsão: Scott e 
Twomey baseados em dados coletados junto a estudantes 
ingleses relata que 25% deles tinham em mente a idéia deiniciar 
um negócio e 41% aspiravam por tornar-se patrão de si próprio. 
Cifras reveladas nas pesquisas de Harrison & Hart mostram que 
47% dos estudantes irlandeses expressavam o desejo de 
gerenciar seu próprio empreendimento. Sandholtz revela que 
45% dos 1.000 estudantes de pós-graduação em Administração 
de Empresas da Universidade de Pittsburg desejavam ser 
empreendedores. Welsh pesquisando 2.000 estudantes 
descobriu que 82% expressaram interesse em cursar uma das 
disciplinas relacionadas com empreendedorismo. 
Durante os últimos seis anos temos feito similar levantamento 
junto aos estudantes de Administração Mercadológica das 
minhas classes na Universidade Católica (UCSAL) e observamos 
que enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter 
intenção de iniciar seu próprio negócio, seis anos depois (1998) 
este percentual eleva-se a 48% ! 
Por outro lado, a demanda por ocupações vinculadas ao auto-
emprego ou empreendimento próprio está refletida no crescente 
número de universidades que iniciaram novas disciplinas ou 
programas relacionados com empreendedorismo, tais como 
centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente : 
USP, UFSC, UFPe, UNB. 
A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do 
empreendedorismo está atual e mundialmente bastante 
pesquisada e documentada. Líderes regionais e governamentais 
sentem-se obrigados a estimular a criação de novos 
empreendimentos. Tanto inovações como a criação de postos de 
trabalho implica no desenvolvimento de algum tipo de 
organização para operar o conjunto das atividades de várias 
pessoas em busca de um objetivo a ser realizado, pois, as 
inovações tecnológicas não tem serventia até que alguém as 
explora organizadamente. Historicamente o realizador é aquele 
que toma a inovação e cria a equipe para aproveita-la 
socialmente. 
As implicações desta realidade em um mundo de rápida 
descontinuidade afeta as tradicionais políticas administrativas das 
organizações. Para elas sobreviverem e progredirem haverá 
necessidade de novas competências administrativas semeadas 
de empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF 
(Universidade São Francisco) em Bragança Paulista e 
verificamos o planejamento para a transição da organização 
burocrática envelhecida para uma organização moderna, em 
busca dos "entrepreneurs", de modo a aproveitar o 
empreendedorismo latente na maioria dos seus docentes. 
Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos 
e médios negócios o que nos leva a realçar a necessidade de 
preparar e educar potenciais empreendedores para que 
identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos 
e as habilidades necessárias ao gerenciamento destas 
oportunidades com redução dos riscos e da probabilidade de 
fracasso. Neste contexto, as universidades tem um papel a 
desempenhar e uma oportunidade para empreender. 
 
 
EMPREENDEDORISMO PODE SER ENSINADO ? 
 
Esta indagação tem sido fundamental. Um levantamento feito por 
Vesper entre professores das 15 melhores universidades 
americanas, revela que 93% dos respondentes concordam com a 
possibilidade de empreendedorismo ser ensinado. Em outro 
estudo Fleming indicou que a educação aumenta a 
conscientização dos estudantes sobre empreendedorismo e por 
isso facilita o desenvolvimento das ações empreendedoras. 
Todavia a grande questão - a nível mundial - é saber se o atual 
sistema educacional promove a formação da cultura 
empreendedora? 
Um grande número de educadores reconhecem que o atual 
sistema de ensino põe muita ênfase na aquisição de 
conhecimento e pouco enfoque é dado no desenvolvimento de 
habilidades específicas para o uso prático desses 
conhecimentos. 
A maioria reconhece que a metodologia instrucional atualmente 
dominante não enfoca o desenvolvimento da cultura empresarial. 
Os estudos de McMullan e Long sugerem que na educação para 
o empreendedorismo os estudantes deveriam lidar com a 
ambigüidade e exercer a prática de definir problemas e projetar 
soluções . 
Eles mostram que - nos atuais cursos de Administração de 
Empresas que ensinam as funções Marketing, Financeira e 
Pessoal como se elas fossem aplicáveis de modo igual nos 
diferentes estágios e dimensões de um empreendimento - uma 
nova estrutura se faz necessária. Como os maiores problemas 
empresariais ocorrem nos primeiros estágios do empreendimento 
parece-nos óbvio que a educação para o empreendedorismo não 
seja ensinado por funções departamentais e sim por estágios de 
desenvolvimento do negócio. 
No Centro para Estudos do Empreendedorismo do Babson 
College (EE.UU.) - núcleo pioneiro de respeitada instituição de 
ensino e pesquisas relacionados com o tema - as diretrizes 
educacionais desafiam os estudantes a se comportarem tanto 
como generalistas como especialistas para serem 
desenvolvedores e solucionadores de problemas em oposição a 
sonhadores. As diretrizes enfocam o raciocínio conceitual 
todavia, seguido da implementação prática e real. Em termos de 
ensino de gerenciamento de oportunidades de negócios nada é 
mais refinado e desafiador do que o esta metodologia 
educacional. 
Não obstante, a educação para o empreendedorismo não deve 
ser confundida com a educação para gerenciar pequenos 
negócios. Em recente reunião com dois avaliadores da Comissão 
de Especialistas de Administração que visitaram uma 
universidade constatamos a crítica destes feita a um colega 
docente por enaltecer o empreendedorismo e convocar 
palestrantes dirigentes de órgãos públicos para debates com os 
alunos quando - segundo os visitantes – os palestrantes 
convocados deveriam ser empresários e não políticos. 
Refutamos as críticas lembrando que o empreendedorismo não 
se confunde com empresariabilidade. A cultura empreendedora 
poderá existir em organizações estatais, ONGs ou universidades 
sem fins lucrativos. Aliás, outros especialistas, também do MEC, 
em recente seminário sobre as novas diretrizes ocorrido em 
Marilia (São Paulo), interpretava as novas diretrizes, sugerindo 
que os coordenadores de cursos universitários fossem menos 
gestores de recursos e mais gestores de oportunidades. 
O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas 
empresas é ensinar técnicas gerenciais simples e aplicáveis ao 
pequeno negócio enquanto que a educação para o 
empreendedorismo visa estimular a cultura empreendedora 
desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional 
(coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas 
quanto intra-organizacionais), ensinando o empreender 
responsável mediante a assunção de riscos pre-mensurados e 
aceitáveis. 
Embora os dois enfoques devam ser praticados nos cursos 
universitários o educador precisará de um novo modelo aplicável 
na educação para o empreendedorismo. Tendo em vista que o 
empreendedorismo é um processo econômico altamente criativo, 
permanecem dúvidas de que as tradicionais formas de educação 
possam - isoladamente - resolver tal problema educacional. 
Como integrar a ênfase em ordem, racionalidade e previsibilidade 
(existente nas técnicas de administração ensinadas na 
universidade) com a abordagem mais carismática do aluno 
genuinamente empreendedor, sem prejudicar este potencial? 
Tendo ajudado a fundar a primeira escola de administração de 
empresas da Bahia (UFBA, 1960) lembro-me que prevalecia - e 
ainda hoje prevalece em muitas novas escolas – um elevado grau 
de controle na sala de aula e uma dependência na autoridade do 
professor e na sua validação como especialista. 
Em contraste, numa posição de empreendedor o indivíduo deve 
desenvolver um novo estilo de aprender no qual profundos 
aspectos do seu próprio ser, emoções crenças e valores estão 
influenciando o processos do aprendizado. Neste sentido Gibb 
sugere que seja tentado uma nova praxis pedagógica , 
encorajando os estudantes