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APOSTILA - GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE DE EDSON PACHECO PALADINI

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CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM DESIGN ESTRATÉGICO 
LATU SENSU – JUNHO / 2013 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA 
QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
Edson Pacheco Paladini 
 
Florianópolis - 2013 
 
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM DESIGN ESTRATÉGICO 
LATU SENSU – JUNHO / 2013 
 
2 
 
Sumário 
 
INTRODUÇÃO À DISCIPLINA 
 
• Uma análise da Gestão da Qualidade no cenário atual 
 
1. GESTÃO DA QUALIDADE: FUNDAMENTOS HISTÓRICOS E RELAÇÕES 
COM O CENÁRIO MACROECONÔMICO 
 
1.1. A qualidade em tempos de crise e de mudanças 
1.2. Visão histórica da qualidade e as lições que ficaram 
1.3. Eras e dimensões da qualidade 
1.4. Gurus da qualidade 
1.5 Existem fórmulas para vencer em tempos de crise? 
 
2. A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA 
 
2.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade 
2.2. Facilidades e dificuldades na estruturação da qualidade 
2.3. Qualidade 
2.4. Gestão da Qualidade 
2.5. Sistema de Gestão da Qualidade 
2.6. Gestão da Qualidade Total 
2.7. Produtividade 
2.8. A Qualidade como fator de liderança estratégica 
 
3. GESTÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE 
 
3.1. Ações de controle 
3.2. Gerenciamento baseado em controle 
3.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo 
3.4. Gerenciamento operacional 
3.5. Gestão de processos e gerência das diretrizes 
 
4. MÉTODOS E ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO TÁTICA DA QUALIDADE 
 
4.1. A transição para a dimensão tática da qualidade 
4.2. Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade 
 
5. MÉTODOS E ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DA 
QUALIDADE 
 
5.1. Qualidade – a transição para a dimensão estratégica 
5.2. Qualidade – a dimensão estratégica 
5.3. Princípios e métodos da dimensão estratégica da qualidade 
5.4. O impacto da Gestão Estratégica da Qualidade para pessoas 
 
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM DESIGN ESTRATÉGICO 
LATU SENSU – JUNHO / 2013 
 
3 
 
CASOS PRÁTICOS PARA ANÁLISE 
AS BOAS PRÁTICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
C01. Um caso de sucesso – Marisa 
C02. Rede Accord 
C03. O Caso Ryanair 
C04. O Boticário 
C05. C&A 
C06. Crocs 
C07. Dove estimula auto–estima feminina em suas atitudes 
C08. Qualidade em produção, desenvolvimento e inovação 
C09. Red Bull: Atitudes que ressignificam o produto 
C10. A Crise da Toyota 
 
 
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM DESIGN ESTRATÉGICO 
LATU SENSU – JUNHO / 2013 
 
4 
 
INTRODUÇÃO À DISCIPLINA 
 
Uma análise da Gestão da Qualidade no cenário atual 
 
 O ano de 2013 começou sob o efeito de uma grande tragédia no Brasil, cujas 
dimensões requerem reflexões em várias áreas e cuja lembrança, tão cedo, não se 
apagará na nossa memória. 
 
 Começou, também, com uma situação relativamente inusitada na economia 
brasileira. Enquanto o setor de serviços continua em crescimento (ainda que menor 
que o esperado), com sinais de consolidação econômica, o setor de produção de 
bens (sobretudo de capital) patina. O fraco desempenho do setor industrial, somado 
à sensível retração dos investimentos do governo federal em infraestrutura, puxaram 
o PIB para baixo em 2012. Na verdade, todos os setores periféricos da alavancagem 
governamental passaram mal no ano passado. Como resultado, o PIB brasileiro, que 
chegou a ser previsto acima dos 6% em janeiro de 2012 pelo governo, estacionou 
em 0,9% (março de 2013). O crescimento do PIB do Brasil em 2012, no âmbito dos 
20 países da América Latina, só foi maior do que o do Paraguai, que teve a 
produção agrícola afetada por uma forte seca, passou por crises políticas e está em 
recessão. 
 
 Os principais fatores que causaram o fraco crescimento do PIB em 2012 
foram a crise econômica na Europa; a queda no consumo interno (principalmente 
das famílias), provocado principalmente pelo aumento do endividamento (e da 
inadimplência); o aumento das importações (maior que as exportações) e o clima 
prejudicaram o setor agropecuário que apresentou uma retração de 2,3% e um 
crescimento do setor de serviços menor que o esperado (algo como 1,7%). O setor 
industrial caiu 0,8%. 
 
 Nos primeiro semestre de 2013, a crise na Europa, aliás, continuou a ser o 
fator macroeconômico de maior impacto. Além disso, permanecem muitas incertezas 
próprias da instabilidade que caracteriza os países árabes da África e da Ásia, que 
passaram por drásticas alterações políticas ao longo dos três últimos anos, e de 
outros países (caso da Líbia e do Egito) que estão transpondo este processo neste 
momento. De todo modo, países importantes como Estados Unidos, França e 
Espanha passaram por eleições majoritárias recentemente e deverão ter um ano 
político mais calmo nos meses restantes de 2013. Ainda que esperada, a 
consolidação da China como o país de maior produção industrial no planeta também 
cria alterações significativas no contexto dos mercados internacionais. 
 
Os resultados da economia brasileira em 2012 mostraram que o país sofreu os 
reflexos destas turbulências mundiais. E que vai continuar sofrendo em 2013, já que 
todas estas situações trazem incertezas. Só para ficar em um exemplo, é bom 
lembrar que as agitações políticas do norte da África e da Ásia geram reflexos em 
itens cruciais para a economia global, como é o caso do preço do petróleo. Os 
mercados, tanto aqui como no resto do planeta, dessa forma, parecem preparar–se 
para um ano agitado nestes próximos meses. 
 
De novo. Pela quinta vez consecutiva... 
 
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM DESIGN ESTRATÉGICO 
LATU SENSU – JUNHO / 2013 
 
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 É nesta situação atual de insegurança, dúvidas e aparentes dificuldades que 
vamos começar a discutir questões básicas da Gestão da Qualidade, considerando–
se sempre uma característica crucial da própria Gestão da Qualidade: a sua 
dependência com o momento e com o contexto em que se desenvolvem os esforços 
para produzir e avaliar a qualidade. Por isso, o advento e a evolução das crises 
costumam ser muito relevantes no desenvolvimento dos projetos de Gestão da 
Qualidade. 
 
 O que se observa, nestes primeiros seis meses de 2013, é uma crise de 
confiança no futuro (o mesmo que se sentia no ano passado). É claro que esta 
situação não chega nem perto de outra crise, muito mais séria e com reflexos muito 
maiores, ocorrida recentemente. De fato, a crise econômica que se abateu sobre o 
planeta a partir de setembro de 2008 criou um abalo significativo nas relações entre 
produção e consumo, gerando comportamentos novos. Pode–se mesmo dizer que a 
crise criou uma nova conjuntura para organizações produtivas e para pessoas. Aliás, 
como toda crise que se preze, esta também deixou muitas lições importantes. Em 
algumas áreas, estas lições parecem mais sólidas, como é o caso da Gestão da 
Qualidade. 
 
 No fundo, o que se nota é que a qualidade sempre foi importante. Mas parece 
mais crítica em épocas de crise, o que é compreensível. Afinal, nos períodos de 
turbulência econômica observa–se que mudam valores, alteram–se procedimentos, 
trocam–se políticas, apostam–se em novas estratégias. Tudo o que se sempre se 
fez, tudo o que sempre se acreditou, tudo o que sempre guiou as ações da 
organização começa a ser drasticamente questionado. Práticas usuais deixam de 
funcionar. Decisões comuns passam a ser difíceis e complexas. 
 
 Estas mesmas turbulências abalam a operação das organizações produtivas, 
de qualquer área, quando se enfrentam períodos de dúvidas e incertezas, como o 
atual. O medo de que a crise volte sempre existe. Por isso, quaisquer sintomas – 
como os que se observam nestes primeiros quase seis meses de 2013 – assumem 
proporções assustadoras. 
 
 Poucas áreas se inserem com tal adequação aos contextos de crises, aos 
ambientes pós–crises ou ao temor de novas crises, como a Gestão da Qualidade.Afinal, a qualidade é, antes de tudo, uma opção essencial no relacionamento da 
organização com o mercado. E é ali que se observam os efeitos, os sintomas e os 
sinais de crise – da que veio ou daquela que pode vir... 
 
Basta observar, por exemplo, uma decorrência comum de qualquer momento 
de tensão econômica. A retração de demanda é um indicador típico do 
comportamento de mercado nestes contextos, que sinaliza a reação de faixas 
expressivas de consumidores à situação econômica vigente naquele instante. E a 
relação da organização com cada faixa de mercado é uma questão característica da 
Gestão da Qualidade, ou seja, a qualidade define para quais consumidores o 
produto deve mais bem se ajustar. 
 
 
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LATU SENSU – JUNHO / 2013 
 
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De outra parte, em uma análise do ponto de vista do processo produtivo, 
esforços para eliminar defeitos ou minimizar desperdícios podem determinar a 
otimização do processo, criando, por exemplo, significativas reduções de custos. O 
que pode refletir na definição de preços mais competitivos, um elemento sempre 
crítico em épocas de crise... 
 
Atentar para a qualidade, assim, é um fator essencial para criar estratégias em 
tempos de crise. Ou de pós–crise. Ou de medo de novas crises. Por isso, 
inicialmente, discute–se, aqui, a qualidade em tempos de crise e, mais do que isso, 
como as lições da crise afetaram a Gestão da Qualidade. 
 
O mais importante legado das transformações originadas em períodos de crise 
é o aprendizado dela decorrente. De fato, nestas situações muitos referenciais 
mudam, de forma intensa e rápida (são dois problemas distintos, mas ambos são 
críticos). Discutir qualidade neste momento de mudanças para novos tempos é outro 
objetivo básico desta disciplina. 
 
Como expresso no título da disciplina, a gestão é o ponto primordial do que 
será aqui discutido. A saída da crise, o reaquecimento econômico, o temor por 
novas crises são situações que geram alterações culturais, operacionais e, 
sobretudo, estratégicas para países, organizações e pessoas. E gerenciar processos 
é a ação básica da Gestão da Qualidade, sobretudo em momentos de 
transformações e alterações de padrões, tanto de desempenho quanto de consumo. 
 
Desempenho significa processo; consumo significa mercado. E da relação 
entre ambos decorre o conceito da qualidade. 
 
Como se verá no capítulo 1, todas estas alterações são bastante comuns na 
história da humanidade, caracterizada, no mais das vezes, pela sua extrema 
dinamicidade. Acompanhar a mudança de referenciais é uma ação estratégica, até 
porque dela depende a sobrevivência das próprias organizações. Isto implica 
redefinir, redimensionar e aplicar novos conceitos, noções e ideias. Se é assim em 
qualquer campo de atuação das pessoas e organizações, por que isto não ocorreria 
com a Gestão da Qualidade? 
 
Ao longo do tempo, como que acompanhando a lógica natural das coisas, vêm 
se alterando bastante os conceitos sobre qualidade. Por consequência, a maneira 
de entendê–la; de criar programas para viabilizá–la e de como avaliá–la... E, como 
não poderia deixar de ser, vão se modificando elementos como o contexto, o escopo 
e a natureza de cursos, treinamentos e textos que estudam a produção da 
qualidade, em seus mais variados aspectos. 
 
Este é o caso, aliás, das disciplinas que tratam de qualidade. Criadas anos 
atrás com um viés operacional (por exemplo: Gestão da Qualidade no Processo), as 
disciplinas e os cursos de Gestão da Qualidade evoluíram para uma visão tática (por 
exemplo: Envolvimento dos Recursos Humanos no Esforço pela Qualidade) e hoje 
se orientam por uma visão muito mais abrangente (e, portanto, complexa): 
configurar a qualidade como elemento básico da liderança estratégica das 
 
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organizações. Tem sido assim nos cursos de graduação; tem sido assim nos cursos 
de pós-graduação. 
 
 A Gestão da Qualidade torna–se mais relevante, ainda, quando se vive épocas 
de crise ou quando se começa a sair dela – sem esquecer as lições que ela deixou... 
Sobretudo em momentos que se vive o temor de novas crises – como é o caso 
atual, nos primeiros meses de 2013. Desta forma, de modo simples e prático, mas 
sem deixar de considerar o arcabouço teórico que sempre a caracterizou e até hoje 
a identifica, nosso objetivo aqui é apresentar a abordagem estratégica da qualidade, 
ou, mais exatamente, a Gestão Estratégica da Qualidade. Em um viés técnico, 
pretende–se discutir conceitos básicos relativos à Qualidade, seus aspectos gerais, 
seus modelos usuais de planejamento e gestão, bem como as principais estratégias 
e metodologias de implantação de programas da chamada Gestão da Qualidade 
para a Excelência. Em linhas gerais, assim, os objetivos desta disciplina visam a 
obter respostas às seguintes questões gerais: 
 
1. Quais os fundamentos e as abordagens da Gestão da Qualidade que se 
consolidaram ao longo do tempo? 
2. Quais os conceitos que caracterizam a Gestão da Qualidade? 
3. O que caracteriza a Gestão Operacional da Qualidade? 
4. Quais os métodos e as estratégias da Gestão Tática da Qualidade? 
5. Quais os métodos e as estratégias da Gestão Estratégica da Qualidade? 
6. Como identificar as boas práticas da Gestão da Qualidade? 
 
Cada uma destas questões está associada a um capítulo da presente 
disciplina. 
 
Para tratar destas questões, utiliza–se aqui uma abordagem bem caracterizada 
e um método próprio de concepção, desenvolvimento e avaliação da disciplina, 
conforme descritos no Plano de Ensino. 
 
 
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1 
GESTÃO DA QUALIDADE: FUNDAMENTOS HISTÓRICOS E 
RELAÇÕES COM O CENÁRIO MACROECONÔMICO 
 
1.1. A qualidade em tempos de crise e de mudanças 
1.2. Visão histórica da qualidade e as lições que ficaram 
1.3. Eras e dimensões da qualidade 
1.4. Gurus da qualidade 
1.5 Existem fórmulas para vencer em tempos de crise? 
 
 
1.1 
A QUALIDADE EM TEMPOS DE CRISE E DE MUDANÇAS 
 
� Qual a importância da Gestão da Qualidade? 
� Qual a importância da Gestão da Qualidade em tempos de crises e mudanças? 
 
QUESTÃO HISTÓRICA: 
 
� A Gestão da Qualidade nasceu e se criou em épocas de crise. 
� E se consolidou em épocas de crise. 
� E se expandiu em época de crise. 
 
Afinal, qual a maior das crises que uma organização pode encontrar em sua 
existência? 
 
� Concorrência. 
 
� Não a principal origem, a principal motivadora ou a principal razão para a 
produção da qualidade – mas a única. 
� Nos três casos. 
 
A qualidade nasceu quando as organizações estavam sob pressão: 
 
� Decisões sob pressão do mercado. 
� Exportação (sob pressão de culturas diversas da nossa). 
� Fim da reserva de mercado, no plano interno (o advento da pressão de 
concorrentes externos, até então inexistente). 
 
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A qualidade cresceu em momentos críticos na história econômica do país: 
 
� Globalização e abertura dos mercados. 
� Queda do poder aquisitivo. 
� Facilidade de acesso à informação. 
� Aumento da concorrência. 
 
DECORRÊNCIAS: 
 
� Globalização = imposição estratégica. 
� Novos mercados (Exemplo: regionais). 
� Consumidor: cada aquisição é um investimento. 
� Acesso fácil à informação: aumento do nível de exigência dos consumidores. 
� Ampliação de opções para organizações, pessoas e países. 
� Sobrevive quem cria e mantém diferenciais. Isto é qualidade. 
� Produzir com qualidade... Ou fechar (sem opção!). 
� Crises e mudanças são cenários ideais para forçar a transição das 
organizações de posições operacionaispara estratégicas. 
� Foi assim no passado. É assim no presente. É só olhar a história da 
qualidade... 
 
 
1.2. 
VISÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E AS LIÇÕES QUE FICARAM 
 
NA ANTIGUIDADE: 
 
� Código de Hamurabi (2150 a.c): “Se um construtor ergue uma casa para 
alguém e seu trabalho não for sólido e a casa desabar e matar o morador, o 
construtor será imolado”. 
� Fenícios: Inspetores amputavam a mão do fabricante do produto defeituoso 
que não estivesse dentro das especificações governamentais. 
 
O CONCEITO DE “QUALIDADE” (DO LATIM QUALITAS): 
 
� Aristóteles (384-322 AC), na sua obra "Estudo das Formas Geométricas“: 
� Propriedade que caracteriza uma coisa e a diferencia das outras. 
� A qualidade sempre esteve associada à transformação que as coisas sofrem, 
sempre em busca de estados melhores. 
� 450 a.C. – Heráclito: “a única coisa permanente no universo é a mudança". 
 
 
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IDADE MÉDIA: 
 
� Na era dos artesãos, a qualidade de um produto constituía quase que uma 
marca de fábrica: "Espadas de Toledo", os "Violinos Stradivarius“... 
� Esses produtos representavam, pela sua marca, garantia de qualidade do 
produto: o artesão executava todas as fases da fabricação, até o produto 
acabado. Este representava um padrão de qualidade; uma obra-prima que 
orgulhava a quem o havia fabricado ou produzido. 
 
A QUALIDADE NO PERÍODO DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: 
 
� Revolução industrial: mudanças tecnológicas com impacto social que 
começaram na Inglaterra (século XVIII) e expandiram-se mundo afora no 
século seguinte. 
� Investe em bens manufaturados. 
 
Consolidação da Revolução Industrial: 
 
� Século XIX: fábricas criam linhas de montagem. 
� Dividem operações complexas em modelos mais simples de processamento. 
 
� O artesão foi assumindo tarefas específicas do processo produtivo e foi se 
afastando do produto final. 
� Isto mexeu muito com a cabeça dos artesãos. Eles estavam acostumados ter 
seus bens construídos sob medida para cada pessoa. 
� O artesão perdeu a visão do produto acabado. 
� Isto prejudicou a qualidade (o artesão não via o efeito de seu trabalho no 
produto acabado; aliás, ele nem via o produto acabado). 
� O produto parecia perder sua personalidade própria. 
� Foi se perdendo, também, o componente “pessoal” do produto, já que atitudes 
que envolviam zelo, cuidado, habilidade, atenção, toques personalizados iam 
se dissolvendo no processo produtivo. 
 
� Nos novos processos industriais, criou-se a necessidade de definir quem 
controlaria a qualidade. 
� Qualidade: responsabilidade exclusiva do departamento de fabricação. 
� Problemas com qualidade geraram processos gerenciais rudimentares, com 
fixação de exigências (especificações dos materiais, avaliação de matérias-
primas, uso de padrões, acompanhamento das etapas de produção; testes). 
� Quanto mais aumentavam os níveis de produção, tanto mais aumentavam os 
problemas com qualidade. 
 
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A QUALIDADE NA PRIMEIRA METADE DO SÉCULO XX: 
 
� Início do século passado: a qualidade dependia de inspeções e de controles 
nos produtos (Qualidade = muitos inspetores, controles, testes no produto). 
� 1920: a qualidade no processo. 
� Segunda Guerra Mundial – a indústria bélica precisava de produtos sem falhas 
e em grande quantidade. 
� Técnicas avançadas de inspeção, métodos estatísticos sofisticados. 
� Conhecimento gerado durante a guerra foi repassado para as organizações 
produtivas. 
� Processo de evolução da qualidade sob o impacto do desenvolvimento 
tecnológico. Nasce, aqui, a Garantia da Qualidade. 
 
A QUALIDADE NA SEGUNDA METADE DO SÉCULO XX: 
 
� Década de 50 – revolução da qualidade no Japão. 
� Juran (gestão); Deming (processo); Ishikawa (ferramentas). 
� Estados Unidos – anos 60 – Crosby: "zero defeito“. 
� Japão: Ampliação da qualidade para todas as áreas da empresa. 
� Instrumentos gerenciais: CCQ. 
� Inovações introduzidas pela Toyota, indústria automobilística japonesa. 
� Gestão participativa (Toyota: participação dos empregados nos lucros, a 
atribuição de maiores responsabilidades a operadores e a delegação do poder 
de decisão aos operários). Trabalho em equipe. 
 
UMA VISÃO FORMALIZADORA DA QUALIDADE 
 
� Anos 70: Era das normas, formalização da Gestão da Qualidade no Processo. 
� A partir da British Standard 5750, vieram as normas da família ISO 9000. 
� A ISO, fundada em 1947 em Genebra, Suíça, só no começo dos anos 80 cria o 
Comitê TC-176, responsável exclusivamente por Qualidade... Segue–se a série 
ISO 9000:1994, a versão 2000, e por aí vai... 
 
A VEZ DO CONSUMIDOR 
 
� A última década do século XX acirrou a concorrência em todo o mundo. 
� Marcou, também, um extraordinário surto industrial no Brasil.. 
� A rápida obsolescência dos equipamentos em uso nas fábricas brasileiras. 
� Avanços tecnológicos notáveis em todas as áreas, sobretudo informática. 
� Os processos gerenciais se profissionalizaram. 
� As privatizações ampliaram a oferta e também impactaram na competitividade. 
� Queda brutal das barreiras comerciais. 
� O consumidor passou a ser relevante no processo. 
� Brasil: Lei Federal 8078/90, de 11/09/1990: Código de defesa do consumidor. 
� Ampliação da consciência dos direitos do consumidor. 
 
SÉCULO XXI 
 
� Grande crescimento econômico mundial de 2000 a 2008. 
 
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1.3. 
ERAS E DIMENSÕES DA QUALIDADE 
 
ERAS DA QUALIDADE 
 
UMA VISÃO HISTÓRICA RESUMIDA 
 
Era 1: Inspeção e controle do produto. 
 
� Envolve o período do final do século XVIII e principio do século XIX. 
� A atividade produtiva era incipiente, em pequena escala. 
� Ainda havia o trabalho dos artesãos. 
� O objetivo aqui era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos. 
� Ênfase: Qualidade de Conformação. 
� Não havia uma análise critica das causas do problema ou dos defeitos. 
 
Era 2: Controle Estatístico da Qualidade – inspeção e controle do processo. 
 
� Envolve um período iniciado na década de 1920. 
� Contribuição de Shewhart: Controle Estatístico de processos, visão a partir das 
causas. 
� Grandes gurus da qualidade, como Juran e Deming, desenvolveriam seus 
trabalhos inspirados nesta era. 
 
Era 3: Garantia da Qualidade. 
 
� Começa com a Segunda Guerra Mundial. 
� Decorre de avanços na indústria bélica. 
� Os quatro principais movimentos que compõe esta era são: A quantificação 
dos custos da qualidade; o controle total da qualidade; as técnicas de 
confiabilidade; programa Zero Defeitos de P. Crosby. 
 
Era 4: Gestão da Qualidade Total. 
 
� Advento da revolução da qualidade no Japão. 
� Conceitos ampliados da qualidade. 
� A qualidade por toda a organização. 
 
Era 5: Gestão Estratégica da Qualidade 
 
� Ambientes de alta concorrência. 
� Visão da qualidade como meio de sobrevivência das organizações. 
 
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DIMENSÕES DA QUALIDADE 
 
1. Desempenho: 
 
� Características básicas de um produto ou serviço. Envolve conceitos como 
eficiência, eficácia e efetividade. Nesta dimensão está a capacidade do produto 
de ser eficaz e eficiente, ou seja, efetivo. 
 
2. Características: 
 
� Especificação do bem tangível ou do serviço na visão de quem o produz. 
� Envolve características essenciais e secundárias, associadas ao 
funcionamento do produto. Essas características têm o poder de alterar as 
percepção do cliente com relação ao bem ou ao serviço. 
 
3. Confiabilidade: 
 
� Trata–seda garantia de funcionamento do produto e envolve variáveis como o 
tempo de falha, a possibilidade de defeitos, etc. Maior confiabilidade de um 
produto significa menor a possibilidade de não atender às expectativas do 
cliente. 
 
4. Conformidade: 
 
� Determina o quanto um produto está de acordo com padrões estabelecidos no 
projeto. A conformidade refere–se tanto ao cumprimento de especificações 
quanto ao controle da variabilidade no processo produtivo. 
 
5. Durabilidade: 
 
� Trata–se da expressão da vida útil de um produto. 
� É o tempo pelo qual um produto mantém suas características e o seu perfeito 
funcionamento, em condições normais de uso. 
 
6. Atendimento: 
 
� Refere–se a elementos como rapidez e cortesia no atendimento, facilidade na 
solução de problemas e a eficiência no relacionamento com os consumidores. 
 
7. Estética: 
 
� Trata–se da aparência, da apresentação e da imagem de um produto. 
 
8. Qualidade percebida: 
 
� Diz respeito à imagem do fabricante, do reconhecimento público do produto, da 
capacidade de um fornecedor de ser bem reconhecido. 
 
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1.4. 
GURUS DA QUALIDADE 
 
WALTER ANDREW SHEWHART 
 
� New Canton, Illinois, USA, 18 de março de 1891. 
� Troy Hills, New Jersey, USA, 11 de março de 1967. 
 
� Ação básica: Gestão Operacional da Qualidade. 
 
� Engenheiro norte-americano. 
� Fixou as bases do controle estatístico de qualidade. 
� Consultor de várias organizações dentro e fora dos Estados Unidos. 
� Atuou em universidades relevantes, como Harvard, Rutgers e Princeton. 
� Sua contribuição mais importante foi o desenvolvimento dos modelos básicos 
do Controle Estatístico de Processos. 
 
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM 
 
� Estados Unidos, 1922. 
 
� Ação básica: Gestão Estratégica da Qualidade. 
 
� Ex-diretor mundial de produção da GE. 
� Ex-presidente da ASQC. 
� Lançou as bases do Controle da Qualidade Total. 
� Sua contribuição mais importante envolve a construção da visão ampla da 
qualidade e do conceito de Qualidade Total. 
 
WILLIAM EDWARDS DEMING 
 
� Sioux City, 14 de outubro de 1900. 
� Washington, 20 de dezembro de 1993. 
 
� Estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor em Gestão da 
Qualidade. 
� Ação básica: Gestão da Qualidade no Processo. 
 
� Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos 
nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo mais conhecido 
pelo seu trabalho no Japão. 
� Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a 
indústria e a economia japonesa no século XX. 
 
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JOSEPH MOSES JURAN 
 
� Braila, Romênia - 24 de dezembro de 1904. 
� Rye, Estados Unidos, 28 de fevereiro de 2008. 
 
� Ação básica: Gestão da Qualidade. 
 
� Iniciou sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company 
Em 1926 passa a atuar no Departamento de Inspeção Estatística da empresa, 
sendo responsável pela aplicação e disseminação das novas técnicas de 
controle estatístico de qualidade. 
� Em 1974, funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas idéias 
por meio de livros, vídeos e outros materiais. Este instituto é considerado 
atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do 
mundo, mesmo após a morte de seu idealizador. 
� Teve decisiva contribuição na construção do modelo japonês da qualidade. 
 
PHILIP B. CROSBY 
 
� Estados Unidos, 18 de Junho de 1926. 
� Estados Unidos, 18 de Agosto de 2001. 
 
� Ação básica: Gestão Tática da Qualidade. 
 
� Empresário e escritor americano que contribuiu decisivamente na construção 
dos métodos da gestão da qualidade. Ele está associado aos conceitos de 
"zero defeito" e de "fazer certo desde a primeira vez". 
� Em suas palestras, proporcionava uma discussão estimulante e reflexiva sobre 
o papel dos empresários e executivos em fazer que suas empresas, 
colaboradores, fornecedores e eles mesmos sejam bem sucedidos. 
� Com o uso de histórias do dia a dia das organizações, com bom humor, Crosby 
tornava o ensino da Gestão da Qualidade uma arte motivadora e estimulante. 
 
KAORU ISHIKAWA 
 
� Tóquio, 13 de julho de 1915. 
� Tóquio, 16 de abril de 1989. 
 
� Ação básica: Gestão da Qualidade no Processo. 
 
� Kaoru Ishikawa, foi um engenheiro de controle de qualidade, teórico da 
administração das companhias japonesas. Sua contribuição mais importante foi 
atuar no desenvolvimento de uma estratégia especificamente japonesa da 
qualidade. 
� A característica japonesa é a ampla participação na qualidade, não somente de 
cima para baixo dentro da organização, mas igualmente começa e termina no 
ciclo de vida de produto. 
� No final dos anos 50 e no início dos anos 60, Ishikawa desenvolveu cursos do 
controle da qualidade para executivos e gerentes. Igualmente ajudou o 
 
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16 
 
lançamento da Conferência Anual do Controle da Qualidade para gerência, 
diretores em 1963. 
� Ele mudou a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de 
qualidade, enfatizando que a melhoria de qualidade é um processo contínuo, e 
pode sempre ser aperfeiçoada. 
� Ishikawa atuou no desenvolvimento e disseminação das ferramentas da 
qualidade, dentre as quais se destaca o diagrama de causa e efeito. 
 
GENICHI TAGUCHI 
 
� Japão, 1 de janeiro de 1924. 
� Estados Unidos: 2 de junho de 2012. 
� Ação básica: Gestão Estratégica da Qualidade 
� Genichi Taguchi foi o ganhador de quatro edições do mais prestigiado prêmio 
de qualidade no Japão – o Prêmio Deming. 
� Sua atividade profissional começou na Nippon Telegraph and Telephone, ainda 
nos anos 1950. Nos anos 1980, atuou na AT&T Bell Laboratories, nos Estados 
Unidos, e nos últimos tempos dirigiu o American Supplier Institute, sediado em 
Livonia, Michigan (cidade muito próxima de Detroit). 
� As contribuições iniciais, que lhe valeram o primeiro prêmio Deming, referiam-
se ao desenvolvimento de modelos estatísticos aplicados à qualidade. 
� Mais tarde, Taguchi investiu no projeto de novos produtos, criando o conceito 
de projeto robusto, hoje mundialmente aceito. O conceito da qualidade, assim, 
em termos de ações produtivas, envolve todo o ciclo de produção, desde a 
concepção do projeto até a transformação dos insumos em produto acabado e 
seu uso. 
� Taguchi afirma que a ação essencial para reduzir perdas não está no esforço 
de garantir a conformação do produto às suas especificações, mas no 
empenho em reduzir as variações decorrentes das operações de processo, via 
controle da variância estatística em relação aos objetivos fixados para o 
processo. 
� As técnicas propostas por Taguchi geraram o método que leva seu nome. 
Empresas em que Taguchi atuou (como a AT&T) revelam ter poupado cerca de 
60 milhões de dólares, em menos de dois anos, com a aplicação dos métodos 
dele. 
� É possível que, mais importante que suas contribuições técnicas, Taguchi 
tenha feito um aporte essencial na área da função social da qualidade, ao 
definir qualidade como as perdas geradas por um produto para a sociedade. 
� Este conceito parece, à primeira vista, muito negativo. De fato, ele afirma que 
todo produto impõe uma perda (que pode, inclusive, ser expressa em termos 
monetários) à sociedade a partir do momento que sai da fábrica e inicia sua 
vida útil. 
� Do ponto de vista de valor agregado, ou seja, em termos de uma generalização 
da abordagem centrada no valor (Garvin), pode-se avaliar a qualidade de um 
produto pela medição das perdas econômicas que seuuso acarreta a toda a 
sociedade, desde o instante em que ele é colocado à venda. 
� Definida dessa forma, a noção de Taguchi para a qualidade contrastava com o 
ponto de vista tradicional, segundo o qual a qualidade era algo intrinsecamente 
bom, que associava ao produto características desejáveis. 
 
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� Taguchi considera que, dentre os múltiplos aspectos que compõem a 
qualidade, um dos mais importantes é aquele que se refere aos danos, lesões, 
perdas, malefícios ou prejuízos que um produto pode determinar à sociedade 
que for, por ele, de alguma forma, impactada. Assim, na verdade, o esforço 
pela qualidade pode ser definido como o empenho que se desenvolve para 
minimizar quaisquer danos que um produto pode impor à sociedade. 
 
1.5. 
EXISTEM FÓRMULAS PARA VENCER EM TEMPOS DE CRISE? 
 
� Ou seja: alguma organização resistiu à crise? 
� Ou seja: alguma organização manteve–se viva? 
� Sim, sem dúvida. 
 
Em termos estratégicos: 
 
� A empresa continua operando, porém menor que antes. 
� A empresa manteve–se na mesma situação que estava. 
� A organização cresceu em plena crise. 
� Existem os três casos. 
� Existem empresas que saíram da crise maior do que quando entraram. 
 
Seis ações essenciais: 
 
� Conceitos de qualidade para reger a atuação da organização no mercado, 
ajustados à realidade de tempo e espaço (momento e características do meio 
em que a empresa opera). 
� Viabilizar a produção da qualidade com ações gerenciais compatíveis com os 
conceitos da qualidade selecionados. 
� Viabilizar a qualidade, do projeto ao produto, incluindo os processos 
produtivos. 
� Desenvolver o processo de produção da qualidade de forma planejada. 
� Fixar políticas da qualidade adequadas à realidade do ambiente em que a 
empresa atua (visões macro e micro da gestão da qualidade). 
� Modelo de envolvimento do elemento essencial em todo deste processo – o 
potencial humano da organização, fixando valores que consolidem uma cultura 
da qualidade. 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
� A VISÃO OPERACIONAL: Eliminação de defeitos, eliminação de 
desperdícios, redução de custos, rotinas de operação, controle de processos 
produtivos, otimização de processos e controle e garantia da qualidade. 
� A VISÃO TÁTICA: Formação e qualificação dos recursos humanos, posturas 
gerenciais e Gestão da Qualidade. 
� A VISÃO ESTRATÉGICA: Mercados abertos, concorrência, necessidade de 
sobreviver, atenção ao consumidor, impacto social da qualidade, 
responsabilidade social e visão ampla e de futuro. 
� Qualidade: Comportamento diferenciado. 
 
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2. 
A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA 
ESTRATÉGICA 
 
2.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade 
2.2. Facilidades e dificuldades na estruturação da qualidade 
2.3. Qualidade 
2.4. Gestão da Qualidade 
2.5. Sistema de Gestão da Qualidade 
2.6. Gestão da Qualidade Total 
2.7. Produtividade 
2.8. A Qualidade como fator de liderança estratégica 
 
 
2.1. 
MITOS E REALIDADE SOBRE A QUALIDADE 
 
� Listam-se algumas constatações sobre o conceito da qualidade. 
� Como se verá, algumas são verdadeiras e consistentes. 
� Outras são falsas. Até mesmo, absurdas... 
 
� Todo mundo sabe o que é qualidade. 
� O conceito da qualidade ainda precisa ser mais divulgado. 
 
� Qualidade é uma questão intuitiva. 
� Qualidade é uma questão técnica. 
 
� A qualidade é uma área da Engenharia da Produção. 
� A qualidade é uma área associada a quase todas as Engenharias. 
 
� Qualidade é um conceito de raízes filosóficas. 
� O componente prático da qualidade é o que mais interessa. 
 
� A Gestão da Qualidade utiliza apenas a abordagem participativa no processo 
de envolvimento de Recursos Humanos. 
� A Gestão da Qualidade lança mão de ações impositivas e compulsórias. 
 
� Diferentes “gurus” (autores respeitados e famosos) sinalizaram diferentes 
concepções de qualidade. 
� A concepção de qualidade é única. O que varia são suas formas e seus 
métodos de aplicação. 
 
� A qualidade é um conceito “capitalista”. 
� A qualidade é um conceito que independe de sistemas ou conceitos 
econômicos. 
 
� A qualidade tem conceitos e estruturas próprias, imunes a variáveis externas. 
� A qualidade é fortemente afetada pelo cenário macroeconômico atual. 
 
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2.2. 
FACILIDADES E DIFICULDADES NA ESTRUTURAÇÃO DA 
QUALIDADE 
 
� Listam-se algumas constatações sobre a estruturação do processo e dos 
modelos de qualidade nas organizações produtivas. 
� Como se verá, algumas parecem facilidades enquanto que outras 
parecem dificuldades. 
� Mas algumas destas constatações são verdadeiras e consistentes. 
� Outras são falsas. Até mesmo, absurdas... 
 
� A qualidade se implanta nas organizações de forma rápida. 
� A qualidade se estrutura em um lento processo evolutivo. 
 
� Qualidade não custa caro; o que custa caro é a falta dela. 
� Dispor, produzir ou inserir qualidade, em qualquer circunstância, custa caro. 
 
� A qualidade é essencialmente dinâmica. 
� Qualidade é um conceito que permanece imutável ao longo do tempo. 
 
� A ação pela qualidade é abrangente. 
� A ação pela qualidade é pontual e limitada. 
 
� A qualidade prioriza resultados. A eficiência é um deles. 
� A qualidade prioriza métodos, processos e desenvolvimento. 
 
� A qualidade é um esforço com focos em metas bem definidas. 
� A qualidade é um esforço permanente. 
 
� O momento vivido pela empresa impacta sobre as decisões acerca da 
produção da qualidade, que se guia por um planejamento de mais longo prazo. 
� O momento vivido pela empresa determina as decisões acerca da produção da 
qualidade. 
 
� A Gestão da Qualidade envolve decisões flexíveis, de acordo com a realidade 
do mercado. 
� A Gestão da Qualidade envolve decisões rígidas, de acordo com padrões pré-
fixados. 
 
� A Gestão da Qualidade tem como foco o mercado que a organização pretende 
atender. 
� A Gestão da Qualidade tem como foco a sociedade na qual a organização se 
insere. 
 
� Qualidade é uma questão de postura. 
� Qualidade é uma questão de cultura. 
 
 
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2.3. 
QUALIDADE 
 
 
No seu sentido primeiro, qualidade é uma relação da organização com o 
mercado. Dentro deste contexto, a qualidade é definida como uma relação de 
consumo. Muitos autores contestam esta acepção do termo qualidade. De fato, sob 
a abordagem abrangente que o gênio de Taguchi desenvolveu, a qualidade é 
definida a partir das relações das organizações com a sociedade. É claro que esta 
definição (qualidade é a minimização das perdas impostas à sociedade) não tem sua 
consistência baseada apenas no seu lado mais, digamos assim, romântico, talvez 
utópico ou mesmo idealista. 
 
Desta sociedade de hoje saem nossos consumidores de amanhã. E mais: 
estes consumidores andam tendo idéias novas, andam falando de coisas que não se 
ouvia antigamente. Falam em respeito ao meio ambiente, em ações sociais da 
organização, em “clientes maravilhados”. Parece que hoje a qualidade assumiu, 
plenamente, um enfoque que David Garvin fixou 20 anos atrás: a visão 
transcendental, ou seja, a qualidade não está apenas no processo produtivo, no 
método de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado: vai além de tudo isto. 
 
Ainda não se sabe ao certo se esta generalização conceitual é causa ou 
conseqüência da revolução pela qualidade que assolou o planeta, principalmente a 
partir do final dos anos 80. Mas se sabe, com certeza,que esta reviravolta de 
conceitos, posturas, exigências e expectativas têm tudo a ver com um fenômeno que 
se propaga furiosamente: o crescente e avassalador aumento da concorrência. 
 
Uma breve revisão dos conceitos que compõem a qualidade hoje: 
 
QUALIDADE: CONCEITO BÁSICO 1 – MULTIPLICIDADE 
 
� Qualidade baseada em múltiplos atributos de produtos e serviços. 
� Meta: Garantir a fidelidade hoje. 
� Garantir a fidelidade do consumidor. 
� Diferencial estratégico face aos produtos que já estão no mercado. 
 
QUALIDADE: CONCEITO BÁSICO 2 – EVOLUÇÃO 
 
� Acompanhar a evolução do mercado. 
� Ou: estar à frente de... 
� Garantir a fidelidade do cliente. 
 
� Qualidade: Fator de diferenciação 
 
ATENÇÃO AO CONCEITO 
 
1. Não contrariar noções intuitivas. 
 
2. Não delimitar o alcance do conceito. 
 
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Os mais consagrados conceitos da qualidade no mundo: 
 
� Condição necessária de aptidão para o fim a que se destina. 
 
� Adequação ao uso. 
 
� Grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer. 
 
Qualidade: um conceito abrangente 
 
Decorrências: 
 
� A qualidade envolve muitas abordagens de um produto ou serviço. 
� Um novo conceito do que seja cliente (“impactados”). 
� Um novo conceito do que faz a empresa: a qualidade como política e norma de 
funcionamento. 
 
2.4. 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
GESTÃO 
 
� A arte de tomar decisões. 
� Decisões que envolvem planejamento, estruturação, liderança e controle de 
pessoas, meios e ambientes. 
� Desenvolvimento correto das atividades realizadas pelas pessoas. 
� Condução dos meios em direção ao alcance de um resultado. 
 
QUALIDADE 
 
� Relação da organização com o seu ambiente externo da organização. 
� Avaliação que o cliente faz do bem tangível ou do serviço que ele adquire. 
� Meta da organização: ajustar o produto ao uso a que ele se destina. 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
� Conjunto das decisões que envolvem a produção da qualidade com critérios e 
medidas de excelência. 
� Estas decisões são, quase sempre, de fundo estratégico. 
� Assim, a gestão da qualidade tem impacto estratégico na organização. 
 
OPERAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
� Primeira decisão da Gestão da Qualidade: Selecionar conceitos para definir 
qualidade. 
� Dos conceitos derivam os princípios que definirão a forma de atuação e as 
características gerais da gestão da qualidade. 
 
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2.5 
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
� Estrutura gerencial que aplica à organização métodos de produção, avaliação e 
melhoria da qualidade. 
 
Envolve: 
 
� Normas 
� Métodos 
� Procedimentos 
 
NORMA BÁSICA DE OPERAÇÃO: 
 
� Políticas da qualidade. 
� Componente estratégico da Gestão da Qualidade. 
 
MÉTODOS: 
 
� Gestão de recursos para atingir objetivos. 
� Componente tático da Gestão da Qualidade. 
 
PROCEDIMENTOS: 
 
� Operações para aplicar os métodos. 
� Componente operacional da Gestão da Qualidade. 
 
PRINCÍPIOS: 
 
� Regras, formais ou não, que regem o desenvolvimento de um processo. 
 
Princípios da Gestão da Qualidade: 
 
� Diretrizes gerais que determinam as ações da organização, quanto às normas 
de funcionamento de cada uma de suas partes, em termos do esforço pela 
qualidade. 
 
CARACTERÍSTICAS DOS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE: 
 
� Estrutura consistente. 
� Adotados por todas as áreas e todos os setores da organização. 
� Selecionam procedimentos. 
� Possuem impacto sobre todas as pessoas que atuam na organização. 
� Têm base em referenciais cuidadosamente selecionados (elementos utilizados 
para definir cada diretriz). 
 
� São suportados pelos conceitos adotados para qualidade. 
 
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� Definem como a organização vai viabilizar a qualidade em processos e em 
produtos. 
� Conceito: viés teórico ou cultural. 
� Princípios: componentes práticas. 
 
� Dos conceitos (VIÉS TEÓRICO ou CULTURAL) decorrem os princípios 
(COMPONENTE PRÁTICA) da Gestão da Qualidade. 
 
� Conceitos � Princípios � Operações da Gestão da Qualidade. 
� Formalização: Diretrizes de ação da organização em termos da qualidade. 
 
2.6. 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
 
DE ONDE VEM O TERMO “TOTAL” EM “QUALIDADE TOTAL”? 
 
� Adequação ao uso ===> contribuições para adequar produtos/serviços ===> 
recursos da organização. 
� Quais recursos? Todos. 
� Atenção às necessidades e conveniências do cliente. 
� Quais necessidades e conveniências? Todas. 
 
Maior contribuição da Qualidade Total: O conceito de Melhoria contínua. 
 
Exemplos do processo de melhoria: 
 
1. Otimização do processo 
2. Generalização da noção de perda. 
 
� Meta: Nunca manter o que se tem. Ampliar, sempre. 
 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM) 
 
� Extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento 
da qualidade. 
� Planejamento da qualidade em nível estratégico. 
 
Atividades usuais: 
 
� Objetivos abrangentes 
� Ações para alcançá-los 
� Responsabilidades pelas ações 
� Fornecer treinamento necessário 
� Avaliar desempenho face aos objetivos 
� Estabelecer um processo periódico de análise de objetivos 
 
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Objetivos: 
 
� Desenvolver o Planejamento Estratégico da Qualidade 
� Envolver a alta administração 
� Desenvolver o planejamento da qualidade com a participação dos setores 
conforme suas especificidades 
� Incluir todos os processos da empresa 
 
Possíveis Desvantagens: 
 
� Mito do custo elevado. 
� Alcance inviável. 
� Sobrecarga da alta administração. 
� Conflitos entre níveis da organização. 
� A otimização de setores não otimiza o todo. 
� Não há resultados imediatos. 
 
Organização para a TQM 
 
� Equipes da Qualidade. 
� Setor da qualidade em tempo integral. 
� Definição do envolvimento de cada setor. 
� Fluxo de informações. 
� Avaliação em relação aos objetivos. 
 
 
2.7. 
PRODUTIVIDADE 
 
Vejamos algumas definições de produtividade obtidas na Internet: 
 
� É a relação entre bens e serviços produzidos e os recursos utilizados para a 
produção. Estes recursos podem ser mão de obra, matéria prima, 
equipamentos, tempo. apps.fiesp.com.br/qualidade/mainglos.htm 
� É a relação entre as quantidades produzidas de um ou mais produtos e 
insumos utilizados na produção. sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br. 
� É o resultado da divisão da produção física obtida em uma unidade de tempo 
(hora, dia, ano) por um dos fatores empregados na produção (capital, trabalho, 
terra), expressando a utilização eficiente dos recursos produtivos, a fim de 
atingir a máxima produção na menor unidade de tempo e com os menores 
custos. Produtividade do trabalho, por sua vez, é o quociente da produção pelo 
tempo de trabalho em que foi obtida. www.ajudabancaria.com 
� Índice que é definido como sendo o valor que uma ação de produção realiza 
por um período de tempo. www.anaccarati.com/termos/termos.html 
 
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� Quociente entre faturamento e custos. Inclui todos os insumos da empresa: 
Equipamentos e Materiais (hardware); Procedimentos (software) e Ser Humano 
(humanware). É a relação entre o que a empresa produz e o que ela consome. 
É o mesmo que Taxa de Valor Agregado. paginas.terra.com.br/negocios 
 
De forma geral, a produtividade determina como estão sendo aproveitados os 
recursos humanos,os materiais e todos os demais insumos de produção. Ou seja, 
mão-de-obra, materiais, equipamentos, tempo, laboratórios, etc. A produtividade 
fornece uma avaliação precisa da utilização dos recursos disponíveis. 
 
 
2.8. 
A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA 
 
 Visto o que é qualidade, vejamos o que significam os demais termos da 
expressão acima. 
 
FATOR: 
 
 Fator é uma palavrinha simples. Vem do latim, “factore” e significa, em geral, 
aquele que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricação ou de produção 
de alguma coisa. Outra acepção do termo é aquela que envolve o conceito de cada 
um dos termos de um produto a efetuar. Assim, fator parece ser um termo que 
define partes, meios, componentes, integrantes. O significado de fator que mais tem 
a ver com a frase “a qualidade como fator de liderança estratégica” seja o que 
associa fator ao que concorre para um resultado. Ou seja: o fator é alguma coisa a 
qual recorremos para obter um produto, um resultado, uma conseqüência, um efeito, 
uma decorrência, uma implicação, ou até mesmo, uma simples seqüela. Ou seja: o 
fator é alguma coisa que “nos conduz a algum lugar”. 
 
LIDERANÇA: 
 
 Liderança já é um termo complexo. Como regra geral, significa o conjunto de 
características de uma pessoa ou de uma organização que se diz líder, ou que tem 
capacidade de liderar. Liderar, aqui, parece ser o mesmo que governar, dirigir, 
chefiar ou conduzir. De fato, no mais das vezes, o líder é o chefe, o dirigente ou o 
guia de qualquer tipo de ação, de qualquer empresa ou, de uma forma mais ampla, 
o que conduz as pessoas em busca de um ideal. Mas líder também é o que fala por 
todos, isto é, o representante de um grupo, de uma sociedade, de um conjunto de 
pessoas que possui a mesma opinião em relação a algum assunto. 
 
 No futebol, o líder é reverenciado – afinal, é o clube que ocupa a primeira 
posição em qualquer tipo de competição desportiva e que, por isso, merece mais 
destaque do que os outros. No mercado, o líder é o produto de consumo ou o 
serviço prestado que mais vende em sua faixa própria de atuação; é o serviço mais 
procurado; é a marca mais respeitada. É, enfim, o referencial de toda uma classe de 
bens tangíveis ou intangíveis. A liderança deve sempre oferecer um direcionamento. 
De fato, a liderança dá o exemplo. Ela gera coragem e destemor nas pessoas para 
que busquem novos e mais elevados padrões de desempenho. A liderança define 
 
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caminhos a seguir e rumos a tomar. Estabelece objetivos. Determina prioridades. E 
viabiliza as ações, alocando os recursos indispensáveis para tanto. Pessoas que são 
realmente líderes alteram a cultura das organizações. Isto quer dizer: criam novos 
valores; geram nova visão; incentivam novos comportamentos. Geram 
oportunidades para que as pessoas evoluam, inovem, arrisquem-se. Por isso, diz-se 
que os líderes são, antes de tudo, agentes de mudanças. Primeiro nas pessoas; 
depois nas organizações. 
 
 Os líderes têm uma característica de ação interessante diante das crises: eles 
identificam os problemas e as dificuldades. Como todo mundo. Mas eles investem 
na busca de soluções com extremo empenho. Como quase todo mundo. E 
efetivamente eles encontram estas soluções. Como pouca gente. E mobilizam, 
motivam e comprometem as pessoas para produzirem resultados que eliminam os 
problemas. Como quase ninguém. 
 
 O conceito de liderança (como o de qualidade) mudou nos últimos tempos: 
 
� Na década de 20, falava-se em líderes de modo formal, identificando-se os 
líderes burocráticos. Sua característica de liderança estava calcada, 
fundamentalmente, em seu patrimônio (pessoal ou material) e em aspectos 
específicos de sua personalidade – como o carisma, por exemplo. 
� Nos anos 30, a liderança caminhou junto com a motivação e considerava-se 
líder aquele que conseguia motivar seus subordinados. 
� Na década de 40, em função até da guerra, enfatizou-se muito a idéia de que o 
líder era aquele que conduzia as pessoas, levando-os a atingir os resultados 
que ele – o líder – desejava que fossem atingidos. 
� A década de 50 enfatiza as estratégias comportamentais, fazendo com a 
liderança seja confundida um pouco com indução de novos comportamentos. 
� A década de 60, quando se cristaliza o conceito de gestão enquanto controle, 
torna o líder uma pessoa que consegue avaliar continuamente a ação dos seus 
subordinados e redirecioná-las. 
� Na década seguinte surge o conceito de liderança como uma atividade de 
gestão que, com o uso de recursos como envolvimento, motivação e 
comunicação, direciona a ação das pessoas para atingir certos resultados. 
 
 Atualmente, a liderança está associada com cultura organizacional. Daí 
decorre o conceito atual, que envolve alterações de hábitos, crenças e valores. 
 
ESTRATÉGICA: 
 
 Estratégico significa um elemento que tem impacto na sobrevivência da 
organização. A visão estratégica, assim, é a visão do futuro da organização, de 
como ela estará operando no futuro. Planejamento estratégico é a forma de 
planejamento que visa garantir meios e fins para que a empresa cresça 
constantemente. Ação estratégica é uma ação que implica a evolução da 
organização. E assim vai. O modelo estratégico mais conhecido é o planejamento 
estratégico. Trata-se de um modelo de planejamento utilizado pelas organizações 
para envolver todos os seus recursos, de modo global, com ações de curto, médio e 
longo prazo. 
 
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 Em geral, ações específicas são definidas como sendo estratégias. As 
estratégias são metodologias para implantar mecanismos destinados a produzirem 
resultados específicos ou gerais em qualquer atividade, processo, serviço ou 
produto da organização. Por envolver os elementos básicos de um sistema, a 
implantação de uma determinada estratégia pode introduzir uma estrutura sistêmica 
na organização ou em partes bem definidas dela. Assim, é comum mencionar o 
"sistema just-in-time" para referir-se à estrutura que suporta as ações básicas da 
estratégia "just-in-time". É importante observar que se utiliza o termo "sistema" 
exatamente porque a estrutura em questão é um sistema. A noção de estratégia é 
mais ampla do que a noção de ferramenta, embora, às vezes, os termos sejam, 
equivocadamente, trocados. A estratégia envolve a utilização de várias ferramentas 
e tende a produzir resultados mais amplos. Além disso, dificilmente uma ferramenta 
gera uma estrutura própria de suporte - o que ocorre com as estratégias. 
 
 O comportamento estratégico das organizações costuma ser revelado pela 
preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais, do tipo: (1) Por que 
a organização existe; (2) O que caracteriza sua ação na sociedade; (3) Como ela 
desenvolve seu processo produtivo e (4) Onde a organização pretende chegar. Em 
geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro elementos 
básicos, sendo dois internos e dois externos à organização. No primeiro caso, 
inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos fortes e 
seus pontos fracos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a 
organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que 
podem comprometer suas ações no futuro. Exatamente em função destes aspectos, 
considera-se fundamental uma constante avaliação – e até mais do que isso – um 
permanente monitoramento das ações da concorrência. Esta questão é 
particularmente importante quando se considera a questão da qualidade. 
 
A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA 
 
 Juntando tudo, temos, agora, uma visão clara do que pretende esta disciplina: 
mostrar que a qualidade, na forma comoestá sendo aqui definida, será o fator, na 
forma como está sendo aqui definido, de liderança, na forma como está sendo aqui 
definida, estratégica, na forma como está sendo aqui definida. 
 
 Simples, não? A correta definição de uma forma de relacionamento da 
organização com o mercado e, mais em geral, com a sociedade (qualidade) é um 
mecanismo que conduz a um dado resultado (fator), qual seja, uma postura 
inovadora (liderança) que garantirá a sobrevivência da organização (ação 
estratégica). Em resumo: Definição de uma relação com o mercado e com a 
sociedade via mecanismos que caracterizem uma postura inovadora e gerem 
resultados que garantam a sobrevivência da organização. 
 
 Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação nem sempre 
é tarefa fácil. De fato - há três tipos de organizações: (1) Existem organizações que 
nasceram para liderar e lideram; (2) existem organizações que nasceram para 
liderar e (3) existem organizações que nasceram. 
 
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3. 
GESTÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE 
 
3.1. Ações de controle 
3.2. Gerenciamento baseado em controle 
3.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo 
3.4. Gerenciamento operacional 
3.5. Gestão de processos e gerência das diretrizes 
 
 
 
A dimensão operacional da qualidade: 
 
Componente histórico: 
 
� A visão histórica mais consolidada da qualidade é a sua dimensão operacional. 
� A qualidade no produto. 
 
Mecanismos: 
 
� Inspeção. 
� A qualidade no processo produtivo. 
� CEP. 
 
Prioridades: 
 
� Ênfase da qualidade no processo: eliminação de defeitos. 
� Desdobramento: controle preventivo. 
� Manteve a concepção das ações. Mudou a noção de defeito (perda). 
 
 
Gestão da Qualidade em Processos Produtivos: 
 
� A concepção operacional da qualidade, em sua forma mais ampla, dá origem à 
gestão da qualidade no processo. 
 
 
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3.1. 
AÇÕES DE CONTROLE 
 
� Regras e disciplina 
� Domínio da gerência 
� Acompanhamento do processo 
� Gestão clássica 
 
AÇÕES DE CONTROLE – Vantagens: 
 
� Resultados rápidos 
� Exigência da cultura local 
� A mão-de-obra requer disciplina 
� Cumprimento de prazos 
 
 
AÇÕES DE CONTROLE - Restrições: 
 
� Não agrega valor 
� Não envolve opções conscientes 
� Custo elevado 
 
 
 
3.2. 
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE 
 
A dimensão operacional da qualidade: gerenciamento baseado em controle 
 
� Postura centralizadora 
� Gestor onipresente 
 
� Vigilância permanente 
� Desempenha múltiplas atividades 
 
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE – Vantagens 
 
� Empresas de pequeno porte (atuam em vários postos, agilizando o processo). 
� Instrutor pelo conhecimento de todo o processo. 
 
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE – Restrições 
 
� Falta de futuro para a função 
� Estressado 
� Postura ultrapassada por não trabalhar em equipe. 
 
 
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3.3. 
FERRAMENTAS DE MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO 
 
MELHORIAS DE PROCESSO 
� Agregação de valor às operações produtivas 
� Melhorias localizadas 
� Desenvolvimento das ferramentas e estratégias da qualidade no processo 
 
MELHORIAS DE PROCESSO – FERRAMENTAS TRADICIONAIS 
� Gráficos de controle 
� Diagrama de Causa-Efeito 
� Histogramas 
� Folhas de checagem (check-lists) 
� Gráficos de Pareto 
� Fluxogramas 
 
MELHORIAS DE PROCESSO – FERRAMENTAS DERIVADAS DAS 
ESTRUTURAS DOS SISTEMAS PRODUTIVOS 
� Just in time 
� Perda Zero 
� Células de produção 
� Kanban 
� Manutenção Produtiva Total (TPM) 
� Círculos da Qualidade 
� Autogerenciamento do trabalho. 
 
MELHORIAS DE PROCESSO – FERRAMENTAS PARA O ATENDIMENTO AO 
CONSUMIDOR 
� Direcionamento da organização para atender ao mercado via melhorias 
implementadas no processo produtivo. 
� Princípio: a otimização do processo não é um fim em si mesma, mas um meio 
de ampliar o pleno atendimento ao consumidor. 
� Diagramas para colocar a figura do consumidor no processo produtivo. 
 
FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO – Vantagens 
� Minimização dos efeitos negativos das ações de controle. 
� Atividades que agregam valor ao processo. 
� Alguma coisa é feita e não apenas fiscalizada. 
� Postura positiva, afirmativa, atuante. 
� Trouxeram a figura do consumidor para dentro da empresa. 
 
FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO – Restrições 
� A otimização das partes não implica a otimização do todo. 
� Melhorias localizadas não garantem a otimização do processo. 
 
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3.4. 
GERENCIAMENTO OPERACIONAL 
 
� Visão das melhorias implementadas menos com a ênfase de produzir benefícios 
pontuais e mais com o objetivo de otimizar todo o processo. 
� Utilização de estratégias para implementar melhorias ao invés de ferramentas. 
 
FERRAMENTAS: 
 
� Dispositivos simples 
� Ação localizada 
� Resultados pontuais. 
 
ESTRATÉGIAS: 
 
� Processos racionais. 
� Definidos em fases e etapas. 
� Visam a um determinado fim. 
� Modos ordenados de proceder determinadas alterações no processo produtivo. 
� Ao invés de pequenos dispositivos de melhoria, utilizam métodos bem 
estruturados. 
� Mais amplas do que a de ferramenta. 
� Podem incluir a utilização de várias ferramentas. 
� Geram resultados mais abrangentes. 
� As estratégias requerem estrutura própria de suporte. 
� Podem introduzir uma estrutura sistêmica na organização ou em partes dela. 
� Na gestão operacional, as estratégias priorizam o processo produtivo. 
� Estratégias para a eliminação de defeitos, o acréscimo da capacidade de 
produção, viabilidade em termos de custos e investimentos, aumento da 
produtividade, a otimização de processos e atendimento às especificações dos 
consumidores. 
� Em resumo: aumento da eficiência de operação da organização. 
 
Exemplos de estratégias do gerenciamento operacional: 
 
1. Estratégias de organização do processo para a qualidade (kanban, just-in-
time, consumidor interno, TPM). 
2. Estratégias de envolvimento dos recursos humanos (motivação, formação, 
qualificação). 
3. Estratégias de planejamento do processo para a qualidade (puxar o processo 
a partir da demanda). 
4. Estratégias de produção da qualidade no processo (Zero defeito). 
 
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GERENCIAMENTO OPERACIONAL- Vantagens 
 
� Visão de conjunto 
� Facilidade maior para a obtenção de melhorias globais no processo. 
� Resultados que impactam sobre os produtos e tendem a atender consumidores. 
� Resultados que rapidamente aparecem. 
� Visibilidade dos resultados das ações. 
 
GERENCIAMENTO OPERACIONAL - Restrições 
 
� As ações dependem da pessoa do gerente. 
� Características pessoais do gerente têm forte influência sobre todo o processo 
gerencial. 
� As ações têm prioridade na empresa em si, e nem sempre contribuem, 
necessariamente para o atendimento ao consumidor. 
� A gerência operacional está restrita ao processo produtivo. 
� Se a empresa prioriza apenas seu processo produtivo, deixará de considerar 
seus consumidores. 
 
3.5. 
GESTÃO DE PROCESSOS E GERÊNCIA DAS DIRETRIZES 
 
� Sistema de gestão que tem por objetivo o desdobramento das diretrizes 
estratégicas em metas e ações (medidas), a serem tomadas nos diversos 
níveis hierárquicos. 
� Desdobra a Gestão Estratégica em Gestão Tática e Gestão Operacional. 
� Viabiliza–se pelo estabelecimento de meios para viabilizar as metas de 
sobrevivência da organização (Gestão Estratégica). 
� Método(Gerenciamento pelas Diretrizes) para assegurar a consistência e 
suficiência do desdobramento de metas operacionais, assegurando a 
coerência entre os indicadores utilizados na avaliação da implementação da 
Gestão Estratégica e da Gestão Tática para avaliar o desempenho de todo o 
processo produtivo. 
� O método fixa metas a atingir em mecanismos como Contratos de Gestão. 
� O sistema tende a compartilhar e alinhar as metas entre a média gerência e os 
escalões superiores e inferiores da organização. 
� As ações práticas são descritas no Plano de Medidas e nos Planos de Ação. 
� Aqui, as ferramentas da Gestão Operacional da Qualidade são muito utilizadas. 
� O processo é recorrente. Ao final do processo, todos os níveis hierárquicos 
devem executar e atualizar os seus planos de ação. 
� Mecanismos de controle garantem que desvios serão corrigidos e as ações 
realinhadas, se for o caso. 
 
 
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4. 
MÉTODOS E ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO TÁTICA DA 
QUALIDADE 
 
4.1. A transição para a dimensão tática da qualidade 
4.2. Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade 
 
 
4.1. 
A TRANSIÇÃO PARA A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE 
 
 
GESTÃO OPERACIONAL: 
� O processo produtivo e as ações a ele associadas, em geral. 
 
GESTÃO TÁTICA: 
� Os processos gerenciais envolvendo pessoas, por exemplo. 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA: 
� Decisões relativas ao lançamento de um novo produto constituem, por 
exemplo. 
 
TRANSIÇÃO DO MODELO OPERACIONAL DA QUALIDADE PARA O CENÁRIO 
TÁTICO: 
 
� Generalização dos modelos de controle, com a substituição de mecanismos 
estatísticos por processos de avaliação baseados em indicadores. 
� Métodos de envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade. 
 
A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE 
 
MODELOS DA QUALIDADE NA GESTÃO TÁTICA: 
 
� Métodos quantitativos e modelos estatísticos 
� Gestão da qualidade com base em indicadores 
� Envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade. 
 
 
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34 
 
4.2. 
ENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO ESFORÇO PELA QUALIDADE 
 
� O esforço para criar e consolidar um efetivo envolvimento das pessoas no 
esforço de desenvolvimento e operação das organizações sempre existiu e 
sempre existirá. 
� O ser humano é um componente fundamental nas organizações. Sempre foi 
assim. Sempre será. 
� O ser humano é o único recurso capaz de transformar as organizações. 
Sempre foi assim. Sempre será. 
� Não se questiona a importância da ação das pessoas nas organizações. 
� A questão é como envolver as pessoas no esforço para produzir qualidade. 
� Principal problema: diversidade de métodos, ferramentas e estratégias para tal. 
� Como selecionar o procedimento mais adequado a cada caso? 
 
QUESTÕES A CONSIDERAR: 
 
� Os recursos humanos têm características muito particulares. 
� É sempre muito difícil avaliá-los. 
� É sempre complicado compreendê-los. 
� É um notável desafio envolvê-los. 
� É o recurso que exige mais investimentos, mais esforços e mais tempo para 
gerar resultados consistentes. 
� É o mais complexo dos recursos da organização. 
 
VALE A PENA TANTO EMPENHO? 
 
� Os recursos humanos são aqueles que oferecem maiores e melhores retornos. 
� Geram soluções criativas. 
� Propõem formas mais eficientes de atuar. 
� Sugerem métodos de trabalho mais rápidos, baratos e eficazes. 
� Prevêem situações particulares em processos e produtos. 
� Interpretam tendências. 
� Criam ações preventivas. 
� Buscam novos objetivos. 
� Superam novos desafios. 
 
Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade 
 
� Há quem diga que os recursos humanos são extremamente complicados. 
� Há quem diga que é muito simples mover pessoas em uma determinada 
direção. 
� Ambos os comportamentos são equivocados. 
� O ser humano é, apenas, um recurso com características próprias. 
� Lidar com recursos humanos é o maior desafio gerencial. Inclusive da Gestão 
da Qualidade. O reconhecimento desta complexidade determinou que o 
envolvimento das pessoas tenha dimensões táticas e não operacionais. 
� Ou seja: em nível de média gerência, com ferramentas e dispositivos de 
alcance amplo. 
 
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AS INTERAÇÕES ENTRE A ORGANIZAÇÃO E AS PESSOAS. 
AS INTERAÇÕES ENTRE AS PESSOAS. 
INTERAÇÕES TÁTICAS. 
 
MIGRANDO DA VISÃO OPERACIONAL PARA A VISÃO TÁTICA 
 
ETAPA 1: DIRECIONANDO AS INTERAÇÕES 
 
1. O que se quer fazer: fixação de objetivos. 
2. Viabilizar as ações propostas: meios. 
3. Onde fazer: ambientes. 
 
ETAPA 2: CONSTRUINDO AS INTERAÇÕES 
 
4. Relações entre as pessoas e as organizações: Relações formais e exigências 
de parte a parte. 
5. As organizações exigem de seus funcionários: desempenho técnico de funções 
com capacidade e competência; empenho pessoal e entendimento e adesão 
aos objetivos e política. Resultado esperado: a contribuição eficiente, eficaz e 
ajustada à organização. 
6. As pessoas requerem das organizações: condições de trabalho adequadas, 
retribuição condizente e perspectivas de crescimento pessoal e profissional. 
7. Ênfase ao trabalho em equipe: organização dos grupos. 
8. O conjunto destas interações determina o clima organizacional. 
 
ETAPA 3: FORMALIZANDO AS INTERAÇÕES 
 
9. Transmissão de informações (métodos formais). 
10. Resultados destes mecanismos: ações adequadas (as pessoas sabem fazer). 
11. Aumento da eficiência das operações desenvolvidas pelas pessoas. 
 
ETAPA 4: CONSOLIDANDO INTERAÇÕES 
 
12. Modelos práticos de conduta: definição de referenciais para as ações de 
pessoas, grupos e áreas. 
13. Exemplo institucional (alterações estruturais - concessão de benefícios, por 
exemplo). 
14. Exemplo das pessoas (posturas gerenciais - a criação do hábito de ouvir, por 
exemplo). 
 
ETAPA 5: AMPLIANDO INTERAÇÕES 
 
15. Integração de toda a organização, entre setores, áreas, departamentos, etc. 
16. Análise dos fornecedores. 
17. Mercado consumidor. 
18. Concorrentes. 
 
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ETAPA 6: INTERNALIZANDO INTERAÇÕES 
 
19. Transformação da qualidade em um valor. 
20. Motivação. 
21. Posturas conscientes da mão-de-obra. (Por exemplo: sugestões de melhorias) 
 
Forma de criar um ambiente adequado ao desenvolvimento destas etapas: 
 
� Reciprocidade (definição do que cada parte – organização e pessoas – deve 
fazer e o que receberá em troca). 
 
VIABILIZANDO O PROCESSO DE RECIPROCIDADE: 
 
� Canais de comunicação e amplo acesso à informação. 
� Desenvolvimento profissional. 
� Retribuição justa. 
� Transferir responsabilidades. 
� Oportunidades iguais para todos. 
� Perspectivas de longo prazo. 
 
DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DA RECIPROCIDADE: 
 
� Dificuldades para negociações. 
� Negociar parece ser perda de autoridade. 
� O emprego visto como um benefício. 
� A negociação aumenta custos. 
� A negociação dificulta o processo gerencial. 
� Fortalecimento exagerado do empregado. 
� Falta de criatividade para propor benefícios. 
� Avaliação quantitativa dos resultados. 
� Relação entre esforços e benefícios. 
 
VANTAGENS DOS MÉTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO 
ESFORÇO PELA QUALIDADE: 
 
� Resultados consistentes, amplos e criativos. 
� Geram efeitos multiplicadores. 
� Investimento elevado, mas retorno significativo. 
 
DESVANTAGENS DOS MÉTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO 
ESFORÇO PELA QUALIDADE 
 
� Não há desvantagens; há dificuldades, como o excesso de mecanismos, 
estratégias e métodos e o processo de avaliação quantitativa.� Estratégias bem sucedidas em um contexto podem falhar em outro ambiente. 
� Métodos se tornam inadequados rapidamente. 
� Processos gerenciais envolvendo pessoas dependem do ambiente e do 
momento. 
� Atenção à cultura atual da organização. 
 
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5. 
MÉTODOS E ESTRATÉGIAS PARA A 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
5.1. Qualidade – a transição para a dimensão estratégica 
5.2. Qualidade – a dimensão estratégica 
5.3. Princípios e métodos da dimensão estratégica da qualidade 
5.4. O impacto do Gestão Estratégica da Qualidade para pessoas 
 
 
5.1. 
QUALIDADE – A TRANSIÇÃO PARA A DIMENSÃO ESTRATÉGICA 
 
VISÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: 
 
� A qualidade tem impacto decisivo na sobrevivência da organização. 
� Esta sobrevivência depende de fatores externos à própria organização. 
� Dimensão estratégica da qualidade: priorização dos esforços de pessoas e 
setores para o pleno atendimento do ambiente onde a empresa se insere. 
� Este ambiente vai além do mercado consumidor, incluindo toda a sociedade. 
 
TRANSIÇÃO DOS CONCEITOS OPERACIONAIS E TÁTICOS DA QUALIDADE 
PARA UMA DIMENSÃO ESTRATÉGICA – MOMENTOS: 
 
� Alteração na concepção do que deveria ser marketing e de como a qualidade 
estará a ele relacionada. 
� A utilização das estratégias de marketing. 
� A qualidade como estratégia de marketing. 
 
CARACTERÍSTICA 1: A UTILIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING 
 
� Marketing antes: vender o que fabricamos. 
� Marketing hoje: o que fabricar para vender. 
 
CARACTERÍSTICA 2: A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING 
 
� Que estratégias usar para atrair o consumidor? 
� Crescente adequação do produto ao uso. 
� Qualidade = estratégia de marketing. 
� Maior ajuste = diferencial competitivo. 
 
 
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5.2. 
QUALIDADE – A DIMENSÃO ESTRATÉGICA 
 
CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE - PRESSUPOSTOS BÁSICOS: 
 
� A gestão estratégica da organização: meios de garantir a sua sobrevivência. 
� Qualidade: papel fundamental na sobrevivência das organizações. 
� Qualidade: dimensão estratégica bem caracterizada. 
 
� Visão estratégica da qualidade: visão abrangente, com princípios e métodos 
próprios para sua produção e avaliação. 
 
� São estes três aspectos – visão, princípios e métodos – que determinam a 
dimensão estratégica da qualidade. 
 
A VISÃO ABRANGENTE DA QUALIDADE 
 
� Múltiplos conceitos da qualidade. 
� E múltiplas ações. 
 
AÇÕES ESTRATÉGICAS DA QUALIDADE: 
 
� Definição das condições que tornam um produto adequado ao uso. 
� Análise ampla do produto. 
� Ações da organização para atender e superar as expectativas do consumidor. 
� Diversidade de itens em produtos e processos. 
� Utilização de bases quantitativas (“grau”) para avaliar o produto. 
 
5.3. 
PRINCÍPIOS E MÉTODOS DA DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA 
QUALIDADE 
 
PRINCÍPIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
� O referencial para definir qualidade é o ambiente externo à organização. 
� Este referencial se altera com o tempo. Com freqüência, rapidamente. 
� É contínuo o crescimento da concorrência. 
 
� A qualidade depende de um processo planejado. Raramente ela surge 
naturalmente. 
� O planejamento da qualidade refere-se a ambientes mais amplos e a prazos 
mais longos. 
� O planejamento da qualidade requer o envolvimento de um número crescente 
de pessoas, áreas e setores. 
 
� A qualidade deve ter objetivos de longo prazo, ancorados em metas de médio 
prazo e em resultados práticos constantes, de curto prazo. 
 
 
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39 
 
� A qualidade é gerada a partir de conceitos e filosofias. Depois deles é que são 
definidas ferramentas e técnicas. 
� A avaliação da qualidade é feita continuamente. 
 
� A qualidade deve proporcionar ganhos pessoais, que se transformam em 
ganhos organizacionais. 
 
� A qualidade custa caro. 
� A qualidade se baseia na experiência prática. 
� Qualidade é uma questão de cultura. 
 
MÉTODOS DA DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
� Diferenciação. 
� Produtos com adequação diferenciada ao uso. 
� Agregação de valor aos produtos. 
� Antecipação de mudanças. 
 
� Relação direta entre processo produtivo e demanda. 
 
� Ênfase na imagem e da marca. 
 
� Atenção ao meio ambiente. 
� Atenção ao ambiente global. 
� Ação social da organização. 
 
 
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5.4. 
O IMPACTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE PARA 
PESSOAS 
 
O conceito estratégico da qualidade aplicado às organizações pode ser 
aplicado às pessoas: 
 
(1) As pessoas podem ser vistas como organizações. 
(2) Há similaridade entre os objetivos e a ação institucional das organizações e os 
objetivos e a ação profissional das pessoas. 
� Elemento comum: concorrência. 
 
ESTRATÉGIAS: 
 
� Ação particularizada (contribuição estratégica). 
� Ação multifuncional (capacidade de múltiplas interações). 
� Visão de marketing (saber vender o que a organização precisa comprar). 
� Domínio de cena (capacidade de polarização). 
� Ação equilibrada (relação entre oferta e demanda). 
� Inovação (Atualização – pessoas à frente de seu tempo). 
 
PERFIL: 
 
� Interatividade. 
� Prioridade às ações planejadas. 
� Ênfase à qualidade de vida. 
� Comprometimento social efetivo. 
 
EVOLUÇÃO 
 
� Busca contínua pela informação. 
� Contínua aprendizagem prática � Intuição ancorada na experiência prática. 
� Organização e compreensão das informações obtidas. 
� Agilidade para transformar as informações em conhecimento � tomada de 
decisões com base em conhecimento. 
� Melhoria contínua da competência técnica. 
� Aptidões específicas como fator de diferenciação. 
� Prioridade à visão horizontal da organização. 
� Visão generalista de processos, métodos e resultados. 
 
 
 
 
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41 
 
CASOS PRÁTICOS PARA ANÁLISE 
AS BOAS PRÁTICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
C1. Um caso de sucesso – Marisa 
C2. Rede Accord 
C3. O Caso Ryanair 
C4. O Boticário 
C5. C&A 
C6. Crocs 
C7. Dove estimula auto–estima feminina em suas atitudes 
C8. Qualidade em produção, desenvolvimento e inovação 
C9. Red Bull: Atitudes Que Ressignificam O Produto 
C10. A Crise Da Toyota 
 
 
C1 
UM CASO DE SUCESSO – MARISA 
 
http://www.casodesucesso.com/?conteudoId=76 
 
 Com 60 anos de experiência, a Marisa é a maior rede de lojas especializadas 
em moda íntima feminina e uma das maiores redes de lojas de departamento de 
vestuário feminino, masculino e infantil do Brasil. Conhecendo e acompanhando as 
necessidades do seu público-alvo, a Marisa construiu uma relação de cumplicidade 
e intimidade com a mulher brasileira. A marca Marisa, associada ao reconhecido 
slogan “De Mulher para Mulher”, possui forte reputação por sua ampla variedade de 
produtos de qualidade, de acordo com as últimas tendências da moda, segmentados 
por estilo de vida e a preços atrativos. 
 
 A história da Marisa está intimamente relacionada à aguçada visão 
empresarial do fundador da empresa: Bernardo Goldfarb. Sua experiência no mundo 
dos negócios veio do berço, pois desde muito cedo se envolveu nas atividades da 
loja de sapatos de seu pai. Sob o seu comando, a empresa abriu sua primeira loja, a 
Marisa Bolsas, em 1948, e aos poucos foi conquistando o público consumidor 
feminino. Desde o início, a Marisa sempre quis atender o público de baixa renda. Era 
uma filosofia do próprio Bernardo Goldfarb, que apostou num segmento com essas 
características de

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