Curso de Liderança: Desenvolvendo Competências

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LIDERANÇA
MARIA RITA GRAMIGNA
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APRESENTAÇÃO DO CURSO
Bem-vindo ao curso Liderança!
Você já parou para pensar quais são as qualidades 
indispensáveis de um líder competente? Depois de 
descobrir essas qualidades, o que fazer?
Quais são as orientações práticas para desenvolver as 
competências que você mais precisa?
Descubra aqui quais são as competências que fazem a 
diferença em um líder e aprenda também o caminho para 
desenvolver em você mesmo cada uma delas.
Profissionais em qualquer nível hierárquico necessitam 
de um conjunto de capacidades específicas para enfrentar 
a competitividade presente em nosso mercado. Nos 
módulos desta apostila, você verá assuntos relacionados 
às capacidades necessárias para um líder exercer 
corretamente seu papel e aumentar as capacidades de seus 
colaboradores.
Conhecimento, Habilidade e Atitude: essas três palavras 
formam uma competência, termo que você ouvirá 
bastante daqui para frente.
Para entender melhor, veja a seguir um exemplo de 
competência: 
Para jogar futebol, você precisa ter conhecimento 
das regras do jogo. Além disso, você precisa ter 
habilidade, ou seja, saber dominar bem a bola e 
fazer jogadas criativas. Para completar, precisamos 
também de atitude. Você pode conhecer as regras, 
ser um craque, mas não ter vontade de jogar, não ter 
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garra e fibra para vencer. Nesse caso, a atitude é 
fundamental. 
A combinação de conhecimento, habilidade e 
atitude é o que faz uma pessoa competente em uma 
determinada área.
O mais interessante é que essas competências 
sempre foram necessárias ao longo do tempo. Não 
importa a época ou os sistemas de governo. Pode 
ser que os nomes tenham sido diferentes, mas essas 
competências sempre existiram em líderes bem-
sucedidos.
Essas competências não são únicas para tornar um líder 
bem-sucedido. Confira, nesta apostila, as competências 
que são indispensáveis para o sucesso de um líder.
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SOBRE O AUTOR
Maria Rita Gramigna
É Mestre em Criatividade Total Aplicada pela 
Universidade de Santiago de Compostela (Espanha), 
graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de 
Minas Gerais e pós-graduada em Administração de 
Recursos Humanos pela UNA – União de Negócios e 
Administração (MG). Maria Rita é autora também de 
outros títulos, como, Jogos de Empresa, Jogos da 
Empresa e Técnicas Vivenciais, Líderes Inovadores e 
Modelo de Competências e Gestão dos Talentos, além de 
co-autora do Manual de Gestão de Pessoas e Equipes.
Maria Rita Gramigna é também articulista de jornais e 
revistas de circulação nacional e internacional, dirige o 
Instituto de Gestão de Pessoas – IGP, ministra aulas em 
cursos de MBA, pós-graduação e mestrado em 
instituições como UFRJ(RJ), Universidade de Potiguá 
(RN), Faculdade Cambury (GO), UNA (MG) e 
Universidade Fernando Pessoa (Portugal).
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SUMÁRIO
Introdução
MÓDULO 1 – O Viajante e o Guerreiro
1.1 - O Viajante
1.2 - Guerreiro
1.3 - Recapitulando
MÓDULO 2 – Conheça o Bufão
2.1 - O Líder Coerente
2.2 - O Líder Mentor
2.3 - O Líder Bufão (bem-humorado)
2.4 - Recapitulando
MÓDULO 3 – O Crítico e o Destrutor
3.1 - Caminhos do Crítico
3.2 - Caminhos do Destrutor
3.3 - Recapitulando
MÓDULO 4 – Artistas, Amantes e Magos
4.1 - O Líder Artista
4.2 - O Líder Amante
4.3 - O Líder Mago
4.4 - Recapitulando
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MÓDULO 1 
O VIAJANTE E O GUERREIRO
 
Neste módulo, você verá como desenvolver competências 
que ajudarão em sua trajetória rumo à excelência da 
liderança. Utilizando dois personagens, o Viajante, para a 
competência Visão Sistêmica, e o Guerreiro, para 
Liderança e Planejamento veremos, a seguir, formas de:
-avaliar o nível pessoal da competência visão sistêmica;
-reconhecer o valor da competência visão sistêmica;
-identificar conhecimentos, habilidades e atitudes 
relacionados à visão sistêmica;
-identificar a estratégia do líder com visão sistêmica;
-enumerar as etapas de desenvolvimento do líder com 
visão sistêmica;
-mapear as próprias áreas de desenvolvimento em relação 
à equipe;
-demonstrar integridade em todas as suas ações e um 
controle sobre sua própria pessoa;
-viver sem se lamentar pela complacência ou pelo 
lamento, sem ganhar ou perder; 
-estar sempre alerta e lúcido a tudo que o rodeia.
O Módulo 1 está dividido em três tópicos:
1.1 O Viajante
1.2 Guerreiro
1.3 Recapitulando
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1.1 O Viajante
Antes de entender a visão sistêmica, confira a fábula 
abaixo. A história tem como base a visão sistêmica que 
será explicada a seguir.
Fábulas Que Ensinam
O rato foi até o porco e lhe disse:
- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira!
- Desculpe-me, senhor Rato, disse o porco. Mas, 
não há nada que eu possa fazer a não ser rezar. 
Fique tranquilo. O senhor será lembrado nas minhas 
preces.
Um rato, olhando pelo buraco na parede, viu o 
fazendeiro e a mulher abrindo um pacote. Ao 
descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado. 
Correu até o pátio e advertiu aos outros animais: - 
Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa!
A galinha, disse:
- Desculpe-me, senhor Rato. Eu entendo que isso 
seja um grande problema para o senhor, mas não me 
prejudica em nada, não me incomoda.
O rato dirigiu-se, então, à vaca. Ela, num muxoxo, 
disse: Uma ratoeira? Isso não me põe em perigo... 
Então, o rato, cabisbaixo, voltou para a casa para 
encarar a ratoeira. E naquela noite, ouviu-se um 
barulho!Meu Deus! Seria a ratoeira pegando sua 
vítima?
A mulher do fazendeiro correu para ver de onde 
vinha o barulho. No escuro, ela não viu que a 
ratoeira havia pegado a cauda de uma cobra 
venenosa. E a cobra picou a mulher... O fazendeiro 
a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com 
febre.
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Para alimentar alguém com febre, nada melhor que 
uma canja de galinha. O fazendeiro pegou seu 
cutelo e foi providenciar o ingrediente principal. 
Como a doença da mulher continuava, os amigos e 
vizinhos vieram visitá-la. Para alimentá-los, o 
fazendeiro matou o porco.
A mulher recebia visitas todos os dias. Muita gente 
mesmo!Para alimentar todo aquele povo, o 
fazendeiro, então, sacrificou a vaca para servir 
churrasco aos amigos! Isso é visão sistêmica: 
entender as relações e como uma parte pode afetar a 
outra.
O líder viajante é aquela pessoa que estimula os outros a 
alçar novos voos. Ao passar pelo caminho do viajante, 
você aprende a conviver com o medo e o domínio, o risco 
e a confiança, a certeza e a incerteza, o alvo e o caminho. 
O líder viajante tem a capacidade de manter a visão do 
todo e entender a relação entre as partes. Essa 
compreensão chama-se visão sistêmica e o ajuda a 
realizar ações que podem influenciar o futuro.
Para entender melhor, conheça o olhar, o perfil e a 
postura do líder viajante.
Olhar do Viajante
O turista delega sua viagem a uma agência e segue a 
programação feita por outros. O viajante tem sua própria 
meta, é um verdadeiro explorador, deixa-se seduzir pelo 
encanto do inesperado. Engana-se, refaz sua rota. Leva 
pouca bagagem. Cresce com a caminhada. Faz do 
estranho o conhecido. Assume a vida como uma aventura 
que vale a pena ser vivida, sem nunca perder o 
entusiasmo, a capacidade de aprender e surpreender-se.
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Perfil do Viajante
Explora o mundo externo e também interno, trabalhando 
na construção permanente de sua identidade. Cultiva a 
paixão pelo conhecimento, tem espírito pioneiroe abraça 
as causas que valem a pena lutar. Escuta seus 
sentimentos, enfrenta seus temores, identifica suas 
necessidades e descobre seus sonhos e dons.
Postura do Viajante
O viajante tem o coração aberto ao desconhecido, supera 
medos, preconceitos e certezas. Desfruta a viagem, 
valorizando o caminho. Está aberto a novos pontos de 
vista e se mistura nas formas de vida, culturas e maneiras 
distintas que encontra pelo caminho, tornando a viagem 
mais agradável e desafiante.
Chegou a hora de conhecer quais são as 6 etapas de 
desenvolvimento do líder viajante. Confira!
1. Postura de Estabilidade
Caracterizada pela aceitação da rotina e pela ausência do 
espírito explorador. Podemos exemplificar a etapa da 
estabilidade em momentos onde o líder ainda não 
percebeu as mudanças ou as oportunidades à sua volta.
2. Sinal de Alerta
Causada por algum acontecimento que nos tira da zona de 
conforto. Por exemplo, uma perda ou uma mudança 
inesperada na vida pessoal ou profissional, agindo como 
elemento alavancador para a ação. Nas organizações, o 
sinal de alerta pode ocorrer quando um cliente, por 
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exemplo, muda de fornecedor ou quando se perde um 
grande projeto. Isso acorda o líder para a ação.
3. Encontro com as Sombras e Dragões*
Frente ao desconhecido, emergem os temores.
(*) Medos e sentimento de insegurança oriundos da perda 
de estabilidade podem aparecer nesta etapa que podem 
paralisar a ação do líder.
4. Encontro com Aliados
Na travessia do viajante, sempre há aliados. Eles se 
manifestam por meio de pessoas, do resgate de crenças, 
de personagens do mundo mítico ou do encontro com o 
lado espiritual. Quando o líder supera os medos e as 
dificuldades, a tendência é buscar aliados para levar à 
frente seu projeto de mudança ou de melhoria.
5. Despertar da Consciência
Nesta etapa, começamos a descobrir uma nova 
consciência de nossas reais possibilidades, da missão e 
dos desafios que teremos que enfrentar. É o momento em 
que o líder percebe que poderá influenciar no evento ao 
qual está direcionando suas ações. É a luz no fim do túnel 
e o encontro com resultados positivos.
6. Celebração
Ao assumir a travessia como uma aventura de 
descobrimento, o viajante finalmente vê-se livre dos 
dragões e encontra o seu herói interior, alça seus próprios 
voos. Momento da recompensa, onde geralmente os 
resultados alcançados pelo líder são reconhecidos pelos 
seus pares, superiores e equipe, tornando o momento 
propício à celebração.
Ao praticar a visão sistêmica, você passa a olhar o 
conjunto e perceber como as ações podem afetar todo o 
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sistema. Normalmente, tendemos a olhar partes isoladas 
do sistema. O desafio é manter o olhar no conjunto. Para 
facilitar essa visão é necessário que você utilize os 
sistemas de informações disponíveis. Veja como 
identificar essas informações e organiza-las de forma 
significativa ao seu trabalho.
Dados são os fatos em sua forma primária. Você pode 
coletar internamente, a partir dos departamentos, das 
comunicações internas e externamente, a partir dos meios 
de comunicação.
Dados dispostos em sua forma primária
Informações é a organização de dados de forma 
significativa. Por exemplo, se você reúne dados de um 
problema no setor de entregas e os junta com a 
reclamação do cliente, você tem uma informação 
significativa, que poderá ajudá-lo tomar a melhor decisão.
Dados organizados de acordo com suas características formando 
grupos de informações. 
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dado A
dado B
dado betadado gama
dado alfa
dado alfa
INFORMAÇÕES
dado beta 
dado gama
dado A
dado B
Todas as informações serão de importância fundamental 
para ajudar o líder na tomada de decisões. Por isso, vale 
destacar que os sistemas de informação da empresa 
devem ser confiáveis e amplos para auxiliar o processo de 
tomada de decisão. O líder deve estar antenado às 
notícias internas e externas da empresa para que suas 
decisões sejam resultados de uma visão sistêmica.
Tetragrama
O Tetragrama é uma ferramenta importante para você 
descobrir as suas tendências pessoais em relação à 
equipe de trabalho. Ele é dividido em quatro 
elementos: ar, água, fogo e terra. Abaixo, estão 
listadas as características pessoais de cada elemento. 
Que tal um desafio? Marque as suas principais 
características presentes em cada grupo e, depois, se 
desejar, preencha o tetragrama de acordo com as 
instruções.
ELEMENTO AR
Facilidade e clareza na comunicação.
Tendência a sonhar com o futuro.
Facilidade para receber críticas e reconhecer 
as próprias dificuldades e potenciais.
Facilidade e gosto por conhecimentos 
teóricos.
Comportamento inovador, atividades que 
buscam emoções (adrenalina), tais como 
esportes radicais, competições esportivas, 
enduro, outros.
Facilidade para reconhecer enganos e para 
mudar de opinião, ideias e planos.
Vida social movimentada.
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Costuma pensar e planejar antes de agir.
É hábil em decifrar mensagens “por trás das 
notícias” (percepção do que não está posto 
em mesa).
Usa a cor azul (roupas, móveis, objetos 
pessoais).
Costuma usar a agenda regularmente.
Pratica alguma atividade que trabalhe a 
respiração.
Costuma ministrar palestras ou cursos.
Frequenta regularmente cursos, seminários 
ou palestras.
Pratica meditação.
Já se deparou imaginando situações 
engraçadas.
É filiado (a) a algum grupo.
Tem costume de ficar em silêncio por algum 
tempo.
Aprecia instrumentos de sopro (toca ou ouve 
regularmente).
Tem facilidade para memorizar fatos, 
números, textos.
ELEMENTO TERRA
Paciência quando enfrenta problemas ou 
contrariedades.
Percepção aguçada pelos sentidos (tato, 
visão, audição, paladar, olfato).
Preserva espaços de trabalho e pessoais 
(chaves nas gavetas, poucos amigos, porém 
constantes).
Geralmente concretiza suas idéias 
(transforma em ações).
Gosta de tocar ou ouvir regularmente 
instrumentos de percussão.
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Usa as cores verde folha, bege, marrom 
(roupas, móveis, objetos pessoais).
É prático (a).
É objetivo (a).
É detalhista, minucioso (a).
Tem facilidade para organizar coisas.
Procura fazer as coisas com perfeição e fica 
irritado (a) quando não dão certo.
Tem costume de fazer caminhadas por puro 
prazer.
Cultiva plantas e cuida delas.
Pratica a arte de modelar em argila.
Costuma preparar a própria comida.
Cuida de si mesmo (autonomia).
Faz alguma atividade corporal (massagem, 
RPG, outras).
Gosta de fazer supermercado ou feira.
Costuma andar descalço, em contato com a 
terra.
Aprecia músicas mais agitadas, euforizantes.
ELEMENTO ÁGUA
Apresenta facilidade em expressar emoções.
Demonstra afeição pelas pessoas.
Tem facilidade para estabelecer amizades 
profundas.
Preocupa-se e costuma dar apoio aos outros.
Tem facilidade para administrar conflitos.
Sabe contornar problemas, tem “jogo de 
cintura”.
É generoso (a), desapegado (a).
Costuma tomar decisões com base nas 
emoções.
Magoa-se facilmente.
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Aprecia a dança. 
É sensível.
Gosta de nadar, mergulhar, ficar perto da 
água (mar, rio ou lagoa).
Gosta de contar estórias e casos.
Costuma contemplar a natureza.
Já se deparou olhando o movimento de um 
rio ou mar.
Demonstra afetividade com as pessoas.
Toma banhos demorados.
É dedicado (a) ao que faz.
Usa as cores verde, azul clara e/ou branca 
(roupas, móveis, objetos pessoais).
É carinhoso (a) com as pessoas.
ELEMENTO FOGO
Adota atitudes e comportamentos 
entusiastas. 
Ousa, cria, inova.
Tem muita energia e automotivação.
Costuma defendercom fervor seus pontos 
de vista.
É decidido (a), tem autoconfiança.
É impulsivo (a).
Não gosta que os outros o limitem. Gosta de 
liberdade.
Demonstra impaciência com freqüência.
Expressa idéias com facilidade.
Toma decisões com base na intuição 
freqüentemente.
Usa as cores vermelha, coral e laranja 
(roupas, móveis, objetos pessoais).
Age com extravagância.
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Tem comportamentos excêntricos, 
diferentes.
Gosta de comidas bem temperadas.
Pratica algum tipo de artes marciais.
Pratica algum esporte.
Realiza alguma atividade ao sol.
Tem costume de dançar, brincar, rir. É bem 
humorado (a). 
Valoriza o que faz.
Curte a intensidade de uma vela ou fogueira.
Agora que você já marcou as afirmativas acima, veja 
como montar o seu tetragrama.
• Cada elemento apresenta vinte afirmativas.
• O gráfico do tetragrama possui quatro eixos.
• O centro do gráfico corresponde ao número zero 
(nenhuma marcação na letra referente).
• O final de cada eixo corresponde ao máximo de 
marcações (vinte).
Coloque um ponto no local correspondente ao número de 
marcações em cada letra. Em, seguida, junte os pontos e 
terá visualizado seu Tetragrama Pessoal.
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A seguir, veja o que significa cada elemento, sua 
interpretação e a importância quanto à falta e presença 
desses elementos em um líder no ambiente empresarial. 
Elemento Ar
Presença do elemento ar
Palavra-chave: Comunicação Inteligente e Decisão
Pessoas que têm índices altos de escolha na letra A – 
elemento ar - apresentam como característica principal a 
boa comunicação e a facilidade para elaborar planos. 
Inquietos (as) e sociáveis, aderem a mudanças com 
facilidade e gostam de movimento. Sua flexibilidade 
permite que se ajustem a situações de toda ordem com 
pouco esforço. Racionais, apresentam boa capacidade de 
análise, são críticos (as) e tendem a julgar os outros e a si 
mesmos (as).
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Falta do elemento ar
Superficialidade, hiperatividade, nervosismo, dispersão, 
excesso de autoridade e falta de cooperação.
Após conhecer a presença e falta do elemento ar nas 
características pessoais, veja a importância do elemento 
ar no ambiente empresarial. 
No momento em que as mudanças são velozes e presentes 
no cenário empresarial, as pessoas do elemento ar são 
necessárias para influenciar o ambiente de inovação. 
Com sua capacidade de planejar de forma racional e 
concreta, são imprescindíveis nas equipes e auxiliam a: 
• fortalecer idéias inovadoras;
• formalizar planos com objetivos e metas;
• criar a cultura da flexibilidade;
• influenciar mudanças.
Elemento Fogo
Presença do elemento fogo
Palavra-chave: fazer acontecer, idealismo.
Pessoas que têm índices altos de escolha na letra F – 
elemento fogo - apresentam como característica principal 
a capacidade de correr riscos calculados e fazer 
acontecer. Sua energia entusiástica, vitalidade e 
autoconfiança alavancam comportamentos 
empreendedores. A facilidade de expressão reunida com 
a decisão tornam as pessoas do elemento fogo excelentes 
“tocadoras de projetos”. Sua identidade é forte e 
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raramente vê-se uma pessoa orientada pelo elemento fogo 
com “baixo astral” por muito tempo.
Falta do elemento fogo
Excesso de otimismo, inquietação, egoísmo, desejos 
óbvios e imediatos, expectativas exageradas, impaciência, 
atropelo, cólera, agressividade, desconsideração, 
combatividade, orgulho, ambição, prepotência e 
megalomania.
Após conhecer a presença e falta do elemento fogo nas 
características pessoais, veja a importância do elemento 
fogo no ambiente empresarial. 
As pessoas do elemento fogo fazem acontecer e não 
deixam a organização a reboque das inovações. Estão 
permanentemente ‘plugadas’ com o que ocorre no 
entorno e são responsáveis por:
• fazer acontecer;
• implantar inovações;
• buscar resultados pela ação;
• manter a energia da equipe;
• realizar empreendimentos internos.
Elemento Terra
Presença do elemento terra
Palavra-chave: percepção. 
Geralmente, as pessoas com as características deste 
elemento possuem facilidade para transformar crises em 
oportunidades, enxergando brechas e pontos positivos nas 
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situações apresentadas. Realidade e ação são conceitos 
das pessoas de terra. O que não pode ser captado pelos 
sentidos não existe. Demonstram firmeza, espírito 
prático, capacidade para realizar, construir projetos ou 
patrimônios e mantê-los. São bons administradores. Têm 
o hábito de demarcar limites e preservar o que 
conquistaram.
Falta do elemento terra
Obsessividade no trabalho, tendência ao 
conservadorismo, atitudes de dúvida e negação, fixação 
em regras, egoísmo, isolamento, lentidão, tendência a 
acumular recursos, controle dos outros, falta de 
verdadeira empatia, ultraconservadorismo e avareza.
Após conhecer a presença e falta do elemento terra nas 
características pessoais, veja, abaixo, a importância do 
elemento terra no ambiente empresarial. 
• Presença da visão sistêmica.
• Percepção de detalhes e o todo organizacional.
• Capacidade para elaborar projetos, idéias ou 
planos.
• Habilidade para lidar com as crises de forma 
assertiva, transformando-as em oportunidades de 
negócio.
• Manutenção da cultura empresarial.
• Empatia no relacionamento interpessoal.
• Persistência e comportamento pragmático.
Elemento Água
Presença do elemento água
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Palavra-chave: sensibilidade. 
Pessoas que têm índices altos de escolha no elemento 
água - apresentam como característica principal a 
sensibilidade e a facilidade para demonstrar emoções. A 
sensibilidade daqueles que são orientados pelo elemento 
água torna-os próximos e facilitam o estabelecimento de 
vínculos com as equipes e pessoas. 
Quando há desafios, obstáculos ou problemas a resolver e 
transpor, as pessoas de água mantém sua harmonia e 
agem com fluidez, contornando as situações sem perder 
a calma. 
A generosidade e a entrega são determinantes no 
relacionamento deste grupo. 
Geralmente demonstram afetividade e profundidade de 
afeto com os outros. Devido às suas características, as 
pessoas de água administram conflitos com facilidade.
Falta do elemento água
Emoções ficam em desequilíbrio resultando em 
indolência, falta de senso de realidade, medo, apreensões, 
insegurança, sensacionalismo, exagero de proporções, 
cultivo de tempestades emocionais, pouca simpatia ou 
pouca compaixão difícil expressão dos sentimentos.
Após conhecer a presença e falta do elemento água nas 
características pessoais, veja, abaixo, a importância do 
elemento água no ambiente empresarial. 
O relacionamento esgarçado nas organizações deve-se, 
principalmente, à ausência do elemento água que dá 
sensibilidade às pessoas, quando presente.
Este elemento traz algumas vantagens. Confira!
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• Minimiza climas tensos.
• Torna as pessoas mais maleáveis e empáticas.
• Maximiza os trabalhos em equipe.
• Aproxima lideranças de liderados e pares.
• Estimula a motivação do grupo a manter o clima 
harmonioso.
• Promove a qualidade nas relações de trabalho.
• Evita boicotes e outros comportamentos pouco 
assertivos das equipes ou lideranças.
1.2 O Guerreiro
O guerreiro demonstra integridade em todas as suas ações 
e um controle sobre sua própria pessoa. Quem disse isso 
foi Carlos Castañeda. Ele afirmou que um guerreiro vive 
cada momento de sua vida, sem orientar-se pela 
complacência ou pelo lamento, sem ganhar ou perder. Ele 
deve estar sempre alerta e lúcido a tudo que o rodeia.
Agora que você já sabe qual é o perfil do líder guerreiro,conheça quais são os segredos para ser bem-sucedido em 
sua liderança.
Influência
Para exercer influência sobre as pessoas, você deve tratá-
las com respeito, mostrar que necessita e depende delas e, 
principalmente, descobrir o que motiva essas pessoas 
concentrar-se nessas atividades.
Sabedoria
Agir com sabedoria significa assumir que não sabe algo e 
que precisa de ajuda; evitar fofocas e lidar com a 
agressividade de outros de maneira positiva, procurando 
ver suas qualidades e conversando sobre problemas em 
momentos de paz, não no calor da discussão.
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Elogio
Há duas dicas fundamentais.
1. Não elogie primeiro para criticar depois, isso passa 
uma sensação de tática barata. O colaborador vai se 
lembrar da crítica somente.
2. Seja específico no elogio. São dois os tipos de elogio: 
vago (ex.: Você está fazendo um bom trabalho!) e 
específico (ex.: Você conseguiu superar a meta de 
produção este mês. Parabéns!). 
Carisma
Significa estabelecer conexões físicas (cumprimento, 
olho nos olhos, aperto de mão, abraço), emocionais 
(perceber emoções, gestões, demonstrar interesse nas 
pessoas) e intelectuais (pessoas carismáticas conquistam 
outras pela sua inteligência). 
Interesse
As pessoas respondem de forma positiva quando alguém 
se interessa por elas. Isso não significa dar o que querem, 
mas, sim, demonstrar interesse pessoal, reconhecer seu 
trabalho e tratá-las com respeito. Não somos uma 
sociedade de robôs. Trabalhamos com seres humanos que 
têm sentimentos. Todos querem ser apreciados e 
admirados. Se tratarmos as pessoas de acordo com suas 
expectativas, elas responderão de forma mais favorável e 
entusiasta. Se as tratarmos como autômatas, responderão 
como autômatas.
O líder guerreiro ou de vanguarda deve organizar-se em 
torno de quatro aprendizagens fundamentais que, ao 
longo de toda a vida, serão os pilares de sua ação. 
Conheça um pouco mais sobre essas quatro 
aprendizagens.
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Aprendizagem 1: Aprender a Conhecer
Adquirir os instrumentos da compreensão do mundo que 
o rodeia, pelo menos na medida em que isso lhe é 
necessário para viver dignamente, para desenvolver as 
suas capacidades profissionais, para comunicar e 
também, pelo prazer de compreender, de conhecer, de 
descobrir. Cada um descobre meios de aprender, 
avaliando a qualidade e profundidade desses meios bem 
como o grau de prazer experimentado durante o 
aprendizado.
Aprendizagem 2: Aprender a Fazer
Está ligado à questão das competências profissionais: pôr 
em prática os seus conhecimentos para poder agir sobre o 
meio em que trabalha e vive. Fazer não significa 
conhecer todos os detalhes, macetes e técnicas de todos 
os cargos sob sua responsabilidade, mas saber o 
suficiente para não ficar “boiando” ou comprometer o 
nível de discussão e decisão por conta da falta de 
conhecimento técnico. Quando o líder não tem a menor 
idéia, começa a perder conexão com a realidade das 
tarefas e pessoas sob sua responsabilidade.
Aprendizagem 3: Aprender a Conviver
Cooperar e manter um relacionamento ético e respeitoso 
com os outros em todas as atividades humanas. Isso é 
fundamental, pois o líder convive com pessoas de todos 
os níveis (culturais, sociais e econômicos). Saber lidar 
com essa diversidade é muito importante para transitar 
bem em qualquer ambiente.
Aprendizagem 4: Aprender a Ser
Buscar o desenvolvimento integral: espírito e corpo, 
inteligência, sensibilidade, sentido ético, responsabilidade 
pessoal e espiritualidade. Todo ser humano necessita 
elaborar pensamentos autônomos e críticos para formular 
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os seus próprios juízos de valor, de modo a poder decidir 
por si mesmo, como agir nas diferentes circunstâncias da 
vida.
Muitas pessoas, quando são promovidas à cargos de 
liderança, às vezes continuam sua rotina porque não 
entenderam seu novo papel (sem contar que preferimos 
manter a situação atual, pois mudanças sempre nos 
desafiam). Para o líder, há três papéis fundamentais.
Papel Interpessoal
O líder é o responsável pelo relacionamento entre 
colaboradores, pares e superiores. Ele cuida para que o 
clima entre eles seja saudável. É por meio de sua 
liderança direta, ou seja, delegando, distribuindo bem as 
tarefas, usando feedback, orientação e acompanhamento, 
e pela liderança indireta, isto é, seu exemplo diante os 
outros, que ele cumpre seu papel interpessoal.
Papel Informacional
Todas as informações importantes para o 
desenvolvimento do trabalho são responsabilidades do 
líder. Ele atua como um radar, captando e distribuindo a 
comunicação para um efetivo trabalho integrado.
Papel Decisorial
Decisões que afetam resultados são responsabilidades do 
líder. Tudo que se relaciona com o andamento dos 
trabalhos, da definição de agenda de férias à 
administração de conflitos, é responsabilidade do líder.
O líder precisa saber planejar e administrar todo o seu 
tempo. A maior parte das pessoas tem grandes 
dificuldades para planejar o que deve ser feito. Vale 
lembrar que um bom planejamento inclui: 
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• listar as atividades; 
• definir quais são urgentes ou importantes e 
classificá-las como prioridades;
• proteger seu tempo para realizar o que foi 
planejado;
• avaliar as atividades realizadas para otimizá-las e 
aprender lições.
A grande questão é como administrar o tempo para que as 
atividades sejam completadas dentro do planejado. Para 
que isso ocorra, é preciso que o líder:
Seja disciplinado
- Siga as normas da empresa nas ligações telefônicas e 
mantenha as informações que devem ser tratadas à mão.
- Antes de ligar, relacione os assuntos a serem tratados e 
as informações de que precisa.
- Utilize sua caixa postal (secretária eletrônica) quando 
estiver fazendo um trabalho que exija concentração.
- Estabeleça padrões para trabalhos rotineiros, bem como 
critérios para acompanhar resultados.
- Procure eliminar visitas não agendadas.
- Estabeleça objetivos claros.
- Eleja as prioridades em seu trabalho.
- Simplifique seu trabalho.
Seja Assertivo em sua Comunicação
- Saiba ouvir. Fique atento e evite distrações enquanto o 
outro fala.
- Exerça a empatia, procurando entender o ponto de vista 
alheio.
- Seja direto e objetivo e confira se o outro está 
compreendendo.
- Evite pensar negativamente sobre o outro, elimine 
preconceitos.
27
- Fale com convicção e conhecimento e não com 
agressividade.
- Pergunte quando não souber sobre determinada 
informação.
- Busque feedback.
- Procure transmitir a informação da forma como imagina 
que o outro goste de receber.
Delegue Adequadamente
- Verifique se houve aceitação da incumbência por parte 
de quem a recebeu.
- Delegue à pessoa capacitada. Certifique com 
antecedência que a pessoa possui condições técnicas para 
executar determinada atividade.
- Comunique com clareza e objetividade de forma que a 
pessoa saiba o que se espera dela.
- Acompanhe a pessoa para a qual você delegou a tarefa. 
Isso é educativo.
- Ao delegar, estimule a motivação, estabeleça objetivos 
claros e propicie meios para alcançá-los.
- Treine e acompanhe a pessoa.
1.3 Recapitulando
Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 1.
- Para que mudanças sejam efetuadas, o líder necessita 
desenvolver a visão sistêmica.
- A visão sistêmica abrange a capacidade de manter a 
visão do todo e entender a relação entre as partes. 
- Dados são os fatos em sua forma primária. Já 
informações são a organização de dados de forma 
significativa. 
- Para um líderser bem-sucedido, ele precisa exercer 
influência sobre as pessoas e tratá-las com respeito. Além 
disso, o líder deve agir sempre com sabedoria. 
28
MÓDULO 2 
CONHEÇA O BUFÃO
Neste módulo, aproveite para descobrir suas 
potencialidades como líder e traçar seu próprio caminho 
de desenvolvimento. Lembre-se de que um líder 
completo faz a diferença na vida da sua equipe.
Aqui, você descobrirá como uma equipe amadurece e 
qual é o papel do líder. Você aprenderá também como um 
líder pode apoiar de perto o desenvolvimento das pessoas 
ao redor.
O Módulo 2 está dividido em quatro tópicos:
2.1 - O Líder Coerente
2.2 - O Líder Mentor
2.3 - O Líder Bufão (bem-humorado)
2.4 - Recapitulando
29
2.1 O Líder Coerente
Uma das principais características do líder que mobiliza 
os grupos e estimula o trabalho em equipe é a coerência 
no seu jeito de ser. Você já percebeu a coerência nas 
crianças? Elas fazem o que dizem, são espontâneas e 
focadas? Tente distraí-las quando estiverem envolvidas 
na brincadeira e veja como elas conseguem manter o foco 
no que estão fazendo. Veja abaixo algumas características 
do líder coerente.
Mente
- Demonstra autoconfiança e otimismo.
- Age com transparência.
- Age de acordo com suas crenças e convicções.
Visão
- Apresenta capacidade para romantizar o mundo, ver o 
lado amável que os outros não vêem.
- Tem esperança mesmo quando as coisas não estão boas.
- Carrega pontos de referência que fazem perceber o 
mundo como um “lugar seguro”.
Comunicação
- Faz o que fala, de forma respeitosa e natural.
- Apresenta capacidade de brincar com seriedade.
Os grupos passam por fases até se entrosarem bem em 
um trabalho em equipe. E isso acontece mesmo com 
equipes em que as pessoas já se conhecem. Observe 
abaixo quais são as três fases.
FASE 1
30
Inclusão ao grupo: momento em que as pessoas estão 
chegando para perseguirem um objetivo em comum.
Nesta fase, fique atento aos comportamentos mais 
comuns. São eles:
- desconfiança;
- isolamento;
- dificuldade em se expressar;
- busca de conhecidos (panelinhas);
- insegurança.
Veja, agora, quais são os principais motivos para os 
comportamentos citados acima.
- Medo de se expor.
- Necessidade de ser aceito.
- Medo de errar, de ser criticado.
- Desconhecimento do que vai acontecer.
Todos os motivos listados exercem força ativa na vida 
das pessoas. Confira o que passa na cabeça de cada uma 
delas e entenda o motivo de tais comportamentos.
- “Serei capaz de enfrentar este grupo?”
- “Conseguirei me fazer entender?”
- “Minhas expectativas serão atendidas?”
- “Vou ser aceito (a) por estas pessoas?”
Veja o que está faltando neste primeiro momento.
- Confiança no grupo.
- Autoconfiança.
- Integração e aproximação maior entre as pessoas.
O papel do líder é:
31
- promover as apresentações.
- estabelecer um clima descontraído e lúdico no primeiro 
momento.
- quebrar a barreira da desconfiança.
- informar sobre o motivo da reunião (objetivos e 
conteúdo).
- estabelecer a forma de participação e levantar 
expectativas.
FASE 2
Controle: é o momento em que as pessoas sentem 
necessidade de conquistar seu espaço no grupo. 
Já nesta segunda fase, outros comportamentos se tornam 
mais comuns. Veja quais são eles.
- Cobranças.
- Vontade de exercer influências.
- Tentativas de liderança.
- Feedback.
Para cada comportamento, existe um motivo. Confira!
- Estabelecimento da confiança.
- Integração.
- Perda dos medos.
- Necessidade de ocupar espaços no grupo.
Assim como na primeira fase, os motivos listados 
exercem força ativa na vida das pessoas. Confira o que 
passa na cabeça de cada uma delas e entenda o motivo de 
tais comportamentos.
 “Serei capaz de me destacar neste grupo?”
“Como fazer para ocupar meu espaço?”
32
“Tenho idéias que quero colocar!”
“Posso contribuir neste grupo!”
Neste caso, o papel do líder é:
- manter um comportamento mais discreto;
- promover discussões e incentivar idéias;
- respeitar pontos de vista;
- negociar as exigências (caso surjam);
- decidir em conjunto.
FASE 3
Maturidade: instante em que as pessoas já têm vínculos 
mais fortes e se expressam com mais facilidade e 
sinceridade dentro do grupo.
Nesta terceira e última fase, os comportamentos mais 
comuns são outros. Veja todos eles.
- Aproximação.
- Formação de pequenos grupos.
- Demonstração de afeto ou desafeto.
- Solicitação de novos encontros.
Para entendê-los melhor, confira os principais motivos 
por trás de cada comportamento apresentado.
- Estabelecimento de amizades.
- Necessidade de criar vínculos.
- Facilidade de expressão.
- Afetividade.
Os motivos apresentados exercem força ativa na vida das 
pessoas, assim como nas demais fases. Confira o que 
33
passa na cabeça de cada uma delas e entenda o motivo de 
tais comportamentos.
“Quero encontrar estas pessoas novamente.”
“Quando surgir um novo encontro semelhante a este, vou 
comparecer.”
“Valeu a pena!”
O papel do líder é:
- estimular compromissos com mudanças e melhorias;
- promover a aproximação das pessoas;
- incentivar o feedback.
2.2 O Líder Mentor
Um líder pode apoiar de perto o desenvolvimento das 
pessoas por meio do coaching. Com isso, é possível:
- avaliar o nível pessoal;
- reconhecer o valor;
- identificar as características;
- identificar as melhores práticas de coaching.
Mas, por que treinar alguém? 
A resposta é simples. Hoje, as exigências de qualificação 
são muitas e praticamente é impossível encontrar alguém 
prontinho, com todas as competências desenvolvidas. Por 
isso, você tem o desafio de ajudar a desenvolver as 
competências necessárias para um profissional.
Imagine que você precisa estruturar e desenvolver uma 
excelente equipe de vendas. O primeiro passo é 
identificar as competências necessárias para essa equipe. 
De acordo com essas competências, você pode 
34
determinar tarefas que se adaptem ao perfil do 
profissional que você tem. Veja alguns exemplos de 
perfis e suas tarefas mais comuns.
Uma pessoa que se comunica com sucesso, em sua 
empresa:
- capta as necessidades do cliente;
- ouve;
- informa detalhes;
- orienta;
- se expressa com objetividade. 
Essa pessoa poderá se responsabilizar pelos contatos 
anteriores às visitas, dar suporte na venda-direta e na 
negociação.
Um colaborador que sabe negociar:
- Tem claros os pontos onde deve ceder.
- Possui uma visão de que a negociação deve trazer 
vantagens para as duas partes.
- Apresenta boa argumentação e conhecimento do 
produto/serviço.
- Mantém atitude flexível e enxerga oportunidades na 
negociação.
Estes colaboradores desenham as estratégias de 
abordagem e venda, sistematizam e repassam aos outros 
suas técnicas, servem de modelo e acompanham os 
vendedores com menor habilidade, auxiliando-os em suas 
negociações.
Colaborador que sabe organizar e planejar o trabalho:
- Organiza e planeja cada visita ao cliente.
- Mantém um cadastro de clientes e os acompanha.
35
- Dá suporte àqueles que necessitam.
- Mantém contato regular com sua carteira de clientes.
- Traça objetivos e metas de curto e médio prazos.
- É organizado(a) e possui ferramentas de 
acompanhamento do seu trabalho.
Os mais organizados auxiliam na definição de métodos e 
técnicas que garantam o controle sobre a carteira de 
clientes.
Quando seu profissional possui habilidade para lidar com 
diferenças:
- Trata cada cliente de acordo com seu perfil.
- Atende de maneira personalizada.
- Antecipa necessidades.
- Consegue cativar o cliente: desde o mais acessível até o 
mais inflexível.Estes são designados para negociar com os clientes mais 
difíceis. Sua habilidade interpessoal poderá reverter a 
situação.
Veja agora, as vantagens de formar uma equipe baseada 
em competências.
A estratégia contribui para o aprendizado coletivo, já que 
a troca de informações e de experiência é inevitável 
quando as pessoas trabalham juntas.
- O apoio daqueles mais talentosos influencia na atuação 
dos que têm alguma dificuldade.
- A gestão do conhecimento torna-se parte da cultura do 
grupo.
- Estimula-se a cooperação, diminuindo a prática da 
competição interna entre profissionais da área comercial.
36
- O cliente é atendido de forma personalizada e 
qualitativa.
- A estratégia contribui para o aumento da produtividade 
e melhoria do clima de trabalho.
- A imagem passada para o mercado é de uma equipe 
imbatível.
Lembre-se de que não podemos contratar gênios, mas 
podemos construir uma equipe genial.
2.3 O Líder Bufão
Aqui, você aprenderá como o relacionamento interpessoal 
pode ajudar um líder a conquistar e manter o respeito e 
apoio de seus liderados.
Você deve se sentir atraído em seu trabalho por aquelas 
pessoas que vivem rindo e fazendo piadas. De fato, elas 
têm um magnetismo pessoal que alivia a dureza e 
aspereza do dia-a-dia. Essa é uma outra competência 
indispensável para o líder.
Estamos em transformação. Cada vez mais é exigido, 
principalmente daquele que está em posição de liderança, 
a presença da competência emocional. É necessário 
repensar atitudes e comportamentos, com vistas à 
melhoria da qualidade nos relacionamentos. Vamos 
deixar um ponto de partida para você: analisaremos cinco 
emoções básicas e seu impacto na organização.
Medo, raiva, tristeza, alegria e amor são as cinco 
emoções básicas. Confira, a seguir, suas principais 
características.
Medo
37
Sua presença altera os batimentos cardíacos, acelera a 
respiração, dilata as pupilas e reduz o fluxo de sangue dos 
órgãos periféricos, preparando o corpo para a fuga.
Pessoas com medo tendem a fugir de compromissos, 
evitam desafios e apresentam baixos resultados. O medo 
está relacionado com ameaças à sobrevivência. 
Simbolicamente, podemos citar algumas situações que 
causam tal emoção. 
- Demissões em massa, que trazem como 
conseqüência a ameaça constante para aqueles que 
ficam.
- Estilo de liderança autoritário.
- Mudanças bruscas no modelo de gestão, sem a 
devida sensibilização e preparo dos colaboradores.
Raiva
Quando presente gera tensão nos músculos, pupilas 
diminuídas, maior circulação de sangue nos órgãos 
periféricos, preparando o corpo para a defesa e o ataque.
Pessoas com raiva tendem a manifestar comportamentos 
agressivos e de revide. O ambiente onde ela impera é 
pouco produtivo. Com isso, vem a desconfiança, o ciúme, 
a inveja e outros sentimentos que interferem 
sobremaneira no trabalho colaborativo de equipe. 
Precisamos de times combativos e competitivos, porém 
unidos pela solidariedade. 
Os principais fatores que geram a raiva são:
- injustiças;
- postura de liderança agressiva e desqualificante.
38
Tristeza
A postura de quem está triste é fechada e voltada para o 
próprio umbigo. O abatimento, os ombros caídos, a 
ausência de vitalidade e a ausência do brilho no olhar 
indicam tal emoção.
Como pode alguém que está preocupada consigo gerar 
resultados? A tristeza induz à apatia, à falta de energia e à 
paralisação da ação. Ambientes muito introspectivos, 
geralmente, carregam essa emoção.
As causas podem ser variadas. São elas:
- perda de status;
- redução do espaço de poder;
- perdas pessoais.
Alegria
Quem está alegre apresenta um tônus vital elevado, 
energia, olhos brilhantes, movimento, riso fácil e 
disponibilidade para agir.
Ao encontrar pessoas felizes, percebemos no ar algo 
diferente: o clima da paixão pelo que se está produzindo. 
Logicamente, um time alegre, onde a camaradagem se faz 
presente, tem mais chances de gerar resultados e 
contagiar o ambiente com sua ação. 
Veja o que faz as pessoas felizes.
- Reconhecimento.
- Atitudes éticas e coerentes.
39
- Possibilidades de desenvolvimento e crescimento 
profissional.
- Desafios.
- Modelos de gestão abertos.
- Gerentes e líderes que são exemplo.
Amor
Alegria e amor caminham lado a lado. As duas emoções 
energizam o ser humano. Porém o amor acalma, faz com 
que nosso organismo se harmonize, promovendo o bem-
estar físico.
Onde o amor se faz presente percebe-se um “que” de 
sagrado. As pessoas se respeitam, se ajudam, preocupam-
se com o semelhante, abrem seus corações e suas mentes 
para um saber compartilhado. A retenção de talentos é 
facilitada, a gestão do conhecimento corre de forma 
natural e, consequentemente, os resultados se 
maximizam.
Veja o que leva um time a amar o que faz.
- Lealdade.
- Respeito.
- Trabalho significativo.
- Sistema de gestão aberto.
Perceba que gerentes e líderes que amam o que fazem e 
são matrizes de identidade.
2.4 Recapitulando
Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 2.
40
- O trabalho em equipe é uma competência 
imprescindível no momento atual de mercado, embora 
seja uma exigência para a competitividade, as pessoas 
ainda apresentam dificuldade para compartilhar seus 
saberes e sair da atitude individual para a ação 
cooperativa.
- Uma das responsabilidades do líder é o 
desenvolvimento de sua equipe de trabalho.
- É sabido que pessoas descontentes não produzem com 
motivação. 
41
MÓDULO 3
O CRÍTICO E O DESTRUTOR
Muitos falam mal, criticam duramente, mas não têm 
soluções consistentes. Outros usam a crítica como 
ferramenta para se sobressair e humilhar os demais. Por 
isso, a crítica deve ser equilibrada com a auto-crítica, ou 
seja, ser analítico com os outros e conosco mesmos. 
Neste módulo, você conhecerá como utilizar a crítica a 
seu favor e, assim, torná-la uma aliada no processo de 
tomada de decisão. Além disso, você aprenderá como a 
flexibilidade é uma atitude que engrandece e valoriza o 
líder.
O Módulo 3 está dividido em três tópicos:
3.1 - Caminhos do Crítico
3.2 - Caminhos do Destrutor
3.3 - Recapitulando
42
3.1 Caminhos do Crítico
Costumamos apontar erros, enxergar falhas, descobrir 
defeitos etc. Observe que este gesto correspondente à 
crítica (um dedo apontado para frente e três em nossa 
direção). Isso nos faz notar que a crítica, na verdade, nos 
orienta para a autocrítica.
Por isso, quando temos a capacidade de observar, 
perceber pontos de melhoria e fazer críticas isentas de 
preconceitos pessoais ou tendências, estamos no caminho 
da excelência. Veja, agora, as principais características do 
crítico.
O crítico tem o papel de um assessor interno por meio de 
críticas construtivas, como, retro-alimentar, estimular, 
apoiar e alertar.
Ele impulsiona à tomada de decisão quando estamos 
confusos ou paralisados, fazendo superar o medo, crescer, 
e avançar.
O verdadeiro crítico é flexível e objetivo, pois ele analisa 
os diversos pontos de vista antes de emitir sua opinião, 
enxerga os fatos como um processo e pratica a difícil arte 
do respeito.
Observe os cuidados que você, como um líder crítico, 
deve ter em algumas situações do dia-a-dia.
Decisões: ao tomar decisões, você precisa reconhecer a 
importância de três componentes: pessoas, realidade e 
linguagem. 
As pessoas são diferentes. Como exemplo, enxergamos 
um mesmo fato de maneira diferente. Por isso, há 
43
debates, discussõese divergências. Esses são os 
diferentes pontos de vista sobre um mesmo tema.
A realidade de cada um é interpretada de acordo com sua 
experiência de vida. Traumas, bons resultados, opinião de 
gente influente, estudos e meio em que viveu modelam 
boa parte das crenças, convicções e atitudes de uma 
pessoa.
As palavras e as intenções (implícitas nas palavras) 
exercem um poder assustador na vida das pessoas. Podem 
ajudar a construir uma auto-imagem positiva ou destruir 
sonhos e desejos.
Afirmações: descrevem um fenômeno com neutralidade, 
sem juízo de valor. É a forma mais imparcial nas relações 
de trabalho e a que menos afeta emocionalmente as 
pessoas.
Como é neutra, essa linguagem auxilia todas as outras.
Declarações: definem a realidade. No ambiente 
empresarial, quem declara é o presidente, diretor ou líder. 
Eles possuem autoridade para tal. Declarações feitas por 
pessoas que não detêm o poder formal tornam-se 
inválidas. Faz parte do papel do declarante assumir a 
responsabilidade pelo que declarou e suportar 
conseqüências das mudanças nas regras do jogo.
Nem sempre as mudanças declaradas são aceitas de bom 
grado pelas equipes. Nesse caso, o líder é o responsável 
pelo repasse de informações que permitam a 
compreensão do contexto e pela sensibilização das 
pessoas.
Julgamentos: incluem opiniões pessoais influenciadas 
por valores e crenças. Além das conversas informais, os 
juízos se estendem no ambiente empresarial, 
44
entrelaçando-se nos outros tipos de linguagem. 
Sorrateiramente, como quem não quer nada, o juízo de 
valor vai influenciando no comportamento das pessoas, 
nem sempre de forma positiva.
Quase sempre acompanham afirmações, declarações e 
promessas e afetam a finalidade da comunicação. Faz 
mais estragos quando são direcionados às pessoas, como 
“Você não se esforça” ou “Você é desatento”.
Solicitações e Ofertas: são usadas quando se pretende 
gerar compromissos na equipe.
Para obter a adesão de colaboradores em um projeto, 
decida-se pela linguagem de solicitação, evitando 
qualquer crítica ou referência a fracassos do passado. O 
incentivo, desafio e negociação são poderosos estímulos.
Promessas: configuram o futuro. A cada solicitação, 
pode seguir uma promessa, atrelada a resultados 
negociados.
Não significam apenas prêmios. Muitas vezes é só deixar 
claro aonde a equipe chegará e/ou que alvo vão alcançar. 
Essa visão estimula a pessoa durante o trajeto.
Tomada de Decisão: ao se deparar com mais de uma 
opção em seu caminho, o ser humano se vê frente a um 
impasse: o que deve fazer e o que pode fazer. Veja, 
agora, o conceito do que se deve e o que se pode fazer.
Deve Fazer: está ligado à ética, ao respeito à justiça, à 
moral social, à religião.
Pode Fazer: baseia-se na capacidade de desempenhar 
uma determinada função e na permissão interior para 
fazê-lo.
45
F O 
F A
Fort
aleza
s 
Op
ortunidades Fraquezas Ameaças
FOFA é uma ferramenta usada após um brainstorming 
(turbilhão de idéias), no momento em que o esboço da 
idéia já está elaborado. A FOFA dá pistas e condições 
para a decisão em adotar ou não a nova idéia. É uma 
ferramenta que ajuda a selecionar as melhores, dentre as 
melhores idéias. 
Fortalezas: identificação das forças e os pontos positivos 
das idéias registradas. Esse item está relacionado ao 
produto/serviço/idéia.
Fraquezas: são os pontos vulneráveis das idéias geradas. 
As fraquezas dizem respeito ao produto/serviço/idéia.
Oportunidades: referem-se às oportunidades que 
poderão ser aproveitadas com a adoção da idéia. São 
relacionadas ao ambiente e ao contexto influenciador.
Ameaças: fatores externos ameaçadores que poderão 
interferir na implantação das idéias. São relacionadas ao 
ambiente influenciador.
Veja, a seguir, as perguntas e pontos que você pode 
levantar durante uma análise FOFA.
46
O DEVE e o PODE geram conflitos interiores. Por 
exemplo, uma pessoa pode se achar capaz de 
realizar alguma coisa (pode), mas sem a permissão 
interior (deve), pressionado por uma auto-crítica 
proibitiva para fazê-lo, acaba não fazendo. A fase 
adulta une o que está acontecendo fora de nós ao 
que está ocorrendo no nosso interior para chegar a 
um consenso.
Fortalezas
O Que Perguntar
- Contém um diferencial?
- Tem custo baixo de produção?
- Exige poucos recursos?
- Necessita de pessoal especializado?
- É de fácil criação?
O Que Fazer 
- Posso aproveitar as fortalezas para minha estratégia?
- O número de fortalezas é razoável?
- As fortalezas das idéias poderão contribuir para o 
alcance de meus objetivos?
Fraquezas
O Que Perguntar
- Já existe produto/serviço/idéia similar no mercado?
- Exige muitos itens de segurança?
- O custo de criação é caro?
- Exige pessoal especializado?
- O tempo de resposta é demorado?
- O tempo de criação é insuficiente?
O Que Fazer
- As fraquezas podem ser eliminadas?
- A quem posso pedir ajuda?
- Como combater as fraquezas das idéias?
- Como transformar fraquezas em fortalezas?
47
Oportunidades
O Que Perguntar
- Existe a demanda no mercado e não há fornecedores 
disponíveis no momento?
- A concorrência não tem estrutura para um lançamento 
similar?
- Está dentro da expectativa dos clientes?
O Que Fazer
- Como aproveitar as oportunidades?
- Quem envolverei na estratégia?
- Que ganhos vamos obter ao aproveitar as 
oportunidades?
Ameaças
O Que Perguntar
- É uma boa idéia, mas o mercado não apresenta 
demanda?
- Os concorrentes fazem algo similar?
- Exige uma estrutura que não possuímos?
- Está distante das expectativas dos clientes?
O Que Fazer 
- Como evitar as ameaças?
- Com quem posso contar?
- São ameaças de grande porte?
- Posso contorná-las?
- Posso transformá-las em oportunidades?
48
A análise FOFA é uma metodologia para analisar 
problemas e tomar decisões. Ela o ajudará a ter uma visão 
do todo, isto é, do problema e das suas implicações. 
Assim, o processo de tomada de decisão se torna mais 
objetivo e abrangente.
3.2 Caminhos do Destrutor
Você aprenderá como adaptar-se às circunstâncias. Ser 
flexível é fundamental para o líder de hoje. Pessoas que 
se apegam às idéias antigas e resistem ao novo e às 
mudanças correm o risco de se tornarem obsoletas para o 
mercado.
A primeira e óbvia pergunta é: Por que o chamam de 
Destrutor?
Leia abaixo algumas explicações sobre a denominação do 
líder destrutor e entenda sua posição frente à equipe:
- Em épocas de mudanças aceleradas, é preciso 
destruir o que não é mais necessário e deixar entrar 
o novo.
- O destrutor ajuda-nos a rever posturas pouco 
adequadas, tais como: “anulação do que queremos 
em função do que o outro quer de nós”.
- Precisamos da energia do destrutor para eliminar, 
com coragem, tudo aquilo que não é autêntico ou 
verdadeiro: um medo muito antigo, por exemplo.
- Para usar a energia do destrutor, precisamos 
enfrentar nossos medos, constatando suas origens.
- O destrutor ajuda-nos a jogar por terra as 
máscaras, as crenças obsoletas e os padrões que nos 
mantém presos ao mundo das limitações.
49
O apego a velhas estruturas de pensamento e a antigos 
paradigmas é uma das mais fortes barreiras à 
mudança. Este apego está diretamente ligado à palavra 
“não”.
O receio do insucesso, da crítica, do novo, nos faz 
alimentar o senhor das negações.
Estamos diante de um contexto, onde aquele que se apega 
a paradigmas obsoletos e não renova suas práticas tem 
menores chances de alcançar a excelência.
As mudanças se mostram urgentes, do campodas atitudes 
aos processos de trabalho e modelos de gestão. Na era da 
competitividade, faz-se importante destruir e reconstruir 
paradigmas e estratégias, atuar com agilidade, antecipar-
se às demandas e acreditar que o que é sucesso hoje pode 
não funcionar amanhã.
Por que as pessoas em geral são tão resistentes às 
mudanças? Por que têm medo de ousar e renovar?
A resposta é clara. É mais confortável para nós manter o 
que já existe no espaço que conhecemos. Sempre que há 
mudanças, elas mexem com a chamada zona de conforto, 
aquela área ao nosso redor em que conhecemos todas as 
coisas, as pessoas, os métodos e podemos até arriscar 
antecipar os resultados, o famoso “já sei o que vai 
acontecer”, “já vi esse filme”.
E como essa mudança pode começar?
É simples. Ela passa pela compreensão do processo de 
mudança, onde duas variáveis estão presentes: tempo e 
nível de dificuldade. Vamos aprender mais sobre as 
etapas de um processo de mudança.
50
1ª ETAPA: Perceber
Identificar o momento certo para mudar é o primeiro 
passo do processo. As informações nos chegam de formas 
diversas: através de feedback direto, nas comunicações 
formais, nas orientações de mercado e nas atitudes das 
pessoas à nossa volta. Para decifrar esses sinais, o líder 
deve ficar atento aos fatos, aos dados, às pistas, aos 
conceitos e às informações disponíveis. Enxergar a 
demanda é a fase que exige menor tempo e menor nível 
de dificuldade.
2ª ETAPA: Querer 
O querer é o momento onde a pessoa se posiciona frente à 
demanda percebida. Características pessoais tais como 
autoconfiança, flexibilidade, iniciativa, motivação 
empreendedora e visão de futuro são elementos 
facilitadores na decisão para mudar. Ao contrário, a 
insegurança, o medo, a acomodação e a visão limitada 
podem predispor a uma atitude de manutenção do status-
quo. Afinal, permanecer na rotina é menos ameaçador do 
que se expor e adotar posturas inovadoras. Nesta etapa, a 
vontade de mudar pode demorar um tempo maior e até 
mesmo paralisar o processo.
3ª. ETAPA: Planejar 
Este novo degrau só é transposto quando a pessoa decide 
mudar e o planejamento se faz presente. Escolher os 
caminhos, definir os recursos, traçar objetivos e prever 
formas de lidar com dificuldades ajudam na caminhada 
dos que pretendem adotar a mudança como alvo. Nessa 
fase as dificuldades aumentam. O líder precisa dedicar 
tempo e força de vontade na busca de sua capacitação 
técnica e pessoal.
4º ETAPA: Fazer 
51
Momento da ação propriamente dita. Esta etapa pode ser 
concluída ou não, dependendo do contexto organizacional 
em que o líder atua. Diretrizes superiores, cultura da 
empresa, sistema de valores vigente, crenças, mitos, 
clima de trabalho, forma de atuação das equipes e 
recursos disponíveis são algumas variáveis que atuam 
como forças propulsoras ou inibidoras à ação. O fazer 
pode tornar-se realidade ou permanecer na intenção ou no 
discurso.
3.4 Recapitulando
Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 3.
- A função de liderança é fortalecida quando há o 
domínio desta capacidade.
- A metodologia FOFA apóia a tomada de decisão 
baseada em dados concretos e análise criteriosa.
- Identificar e se adaptar a mudanças é uma competência 
de base para a ação de liderança.
- Nosso personagem Destrutor ajuda a compreender e 
desenvolver sua capacidade de adaptação a mudanças 
bem como propiciar reflexões para uma ação flexível no 
seu cotidiano.
- Ao entender a dinâmica e as etapas da mudança, 
podemos ajudar nossos colegas a percorrer essa trajetória.
52
Módulo 4
Artistas, Amantes e Magos
Neste módulo você vai avaliar objetivamente o nível 
pessoal da competência criatividade e inovação. 
Identificar conhecimentos, habilidades e atitudes 
relacionados a essa competência e ainda, criar fatores que 
estimulam e descobrir formas de destruir seus 
bloqueadores.
O Módulo 4 está dividido em quatro tópicos:
4.1 - O Líder Artista
4.2 - O Líder Amante
4.3 - O Líder Mago
4.4 - Recapitulando
53
4.1 O Líder Artista
Existem mitos sobre a competência criatividade, vamos 
explicá-los e desmistificá-los para que você entenda o 
conceito de criatividade e exerça com excelência o que 
aprender.
 A Criatividade é Nata
A crença de que o ser criativo já nasce pronto é muito 
popular. As pessoas dizem “Não sou criativo”, “Não 
consigo imaginar nada diferente”. Na realidade, 
nascemos com um potencial ilimitado e, dependendo das 
condições às quais somos submetidos, esse potencial 
poderá se expressar ou não nas diversas formas de 
inteligência. Entre elas, podemos citar:
- Social
- Corporal
- Artística
- Lógica
Ou seja, há atores criativos, ginastas criativos, pessoas 
sociáveis com comentários criativos, administradores 
criativos. Em qualquer área, dependendo do seu 
potencial, você pode ser muito criativo.
 
 A Criatividade é para gente excêntrica. 
Às vezes olhamos pessoas extremamente criativas com 
roupas, estilos e jeito de ser que consideramos “malucos” 
e jamais nos imaginamos daquela forma. A visão de que 
todo criativo é excêntrico, emotivo, louco, melancólico 
e/ou revolucionário foi reforçada pelo comportamento de 
alguns gênios conhecidos pela humanidade. Porém a 
54
Mito 1 
Mito 2 
crença de que “somente os gênios são criativos” precisa 
ser desmistificada.
Somos, por cultura, medrosos e preferimos, muitas vezes, 
deixar de fazer algo do que tentar e falhar. Cultivamos 
alguns medos aprendidos, dentre eles: de se expor, de 
ousar, de transgredir, de errar e da crítica. Reconhecê-los 
e superá-los é o passo fundamental em direção à 
expressão do potencial. A criatividade está diretamente 
ligada à ação. É uma forma de perceber, sentir e se 
comportar que resulta em uma resposta prática e usual a 
problemas e desafios.
Até bem pouco tempo, a criatividade foi tratada como um 
dom reservado à algumas pessoas e era pouco valorizada 
nos meios empresariais – período em que as mudanças 
eram quase imperceptíveis. Tempo de calmaria. O barco 
navegava em águas mansas, sem alterações na maré. 
Justamente, na calmaria perdeu-se de vista o valor da 
criatividade e da necessidade de buscar novas 
alternativas. Hoje estamos vivendo o tempo, onde os 
mares a cada dia se agitam mais. Precisamos descobrir 
novas rotas, ou o barco poderá afundar.
Quem fará isso? Todos que estão envolvidos no 
empreendimento - do comandante aos ajudantes. 
Contudo, a principal responsabilidade pela iniciativa do 
processo é do dirigente - aquele que detém o poder de 
decisão e que determina os rumos da empresa. É ele 
quem inicia o processo. Inovação e criatividade são 
requisitos imprescindíveis no atual contexto. Cabe ao 
dirigente buscar respostas às perguntas: Criar para quê? 
Mudar em que direção? Inovar de que maneira?
Naturalmente, há fatores que estimulam a criatividade (já 
ouviu falar das salas bem informais da Microsoft?) e 
55
outros que a bloqueiam. Vamos conferir esses fatores 
para ver como podemos desenvolver nossa criatividade.
Estimuladores
Pode ser que você se pergunte por que a criatividade é tão 
importante em nossos dias. Para responder essa questão, 
acompanhe a história de Yoshiro.
No livro “Grande Idéia”, Charles Thompson conta a 
história de Yoshiro Nakamats, detentor de mais de duas 
mil e trezentas patentes de invento, dentre elas o disquete 
flexível de computador,o compact disc, o CD player e o 
relógio digital. 
Confira as condições que favoreceram a criatividade para 
Yoshiro e as utilize em seu dia-a-dia para desenvolver a 
sua criatividade também.:
 1º - Dar espaço e liberdade para criar 
Seus pais lhe deram liberdade para criar desde se julgou 
capaz.
A liberdade é o mais importante de tudo. É crucial ser 
capaz de encontrar tempo e liberdade para desenvolver as 
suas melhores idéias.
 2º - Existência de ambiente adequado. 
Ao desenvolver idéias, a primeira regra é ficar calmo. Vá 
jogando idéias e deixe sua mente divagar.
 3º - Identificação do melhor momento para 
gerar idéias. 
56
Existem momentos em que nossa mente pode gerar idéias 
com mais facilidade por estar mais descansada, ou, em 
alguns casos, mais agitada.
4º - Buscar um método
Agir com foco para atravessar os três elementos da 
criação:
- Teoria do conhecimento.
- Inspiração. 
- Praticabilidade, viabilidade e negociabilidade.
 5º - Cultura de participação e possibilidades de 
interação. 
Precisamos abrir o mundo, compartilhar e interagir.
 6º - Esforço e satisfação com resultados. 
Você precisa usar a sua vida. Se você tem potencial de 
dez e usa só oito, isso não é satisfação. Se você tem um 
potencial de dez e usa doze, isso é satisfação.
 7º - Jovialidade e criatividade.
Muitos cientistas acreditam que podemos viver até os 
cento e vinte anos.
Bloqueadores
Há vários fatores que bloqueiam a criatividade. Esses 
fatores são apresentados por Margarita de Sánchez, 
professora do Mestrado em Criatividade Aplicada da 
Universidade de Santiago de Compostela. Ela os chama 
de limitadores da criatividade.
57
Veja abaixo os bloqueadores da criatividade e procure 
eliminá-los de seu dia-a-dia.
1º - Polarização
Adoção de posições extremas, causada geralmente por 
falhas na percepção. A pessoa: 
- Considera somente uma parte da informação que recebe.
- Sustenta seus conceitos com argumentos que mostram 
uma visão incompleta da realidade.
2º - Rigidez
Inflexibilidade para mudar enfoques e pontos de vista. A 
pessoa tende a utilizar padrões em cadeia e pensamento 
linear. Além disso, ela tem dificuldades para incorporar 
novas informações e enriquecer seus pontos de vista com 
os de outras pessoas e não aceita argumentos diferentes 
dos seus.
3º - Visão otimizada da realidade.
Observação de elementos soltos, sem integrá-los dentro 
de uma totalidade, nem relacioná-los entre si. A pessoa 
percebe e observa elementos soltos e forma juízos, 
argumentos, descrições etc. sem significação pertinente 
ao contexto.
4º - Opiniões sem respaldo.
Emissão de conclusões apressadas, sem obter as 
informações necessárias. A pessoa opina sem ter a 
informação completa, argumenta sem bases conceituais e 
sem justificativas apropriadas e não usa o pensamento 
para explorar possibilidades. Além disso, ela emite 
58
opiniões geralmente baseadas em preconceitos, crenças 
pessoais, emoções, idéias fixas etc.
5º - Fixação em determinado tempo.
Observação somente de certos períodos de tempo. A 
pessoa vive do passado, pensa só no tempo presente ou 
no futuro e só consegue observar períodos curtos de 
tempo. Além disso, ela tem dificuldades em perceber a 
relação entre passado, presente e futuro.
6º - Baixo auto-conceito.
- Sentimento de menos valia. A pessoa:
- Pensa que não é capaz.
- Tende a exagerar suas limitações.
- Se sente inferior.
- Se auto-sugestiona e de fato impõe limites a si.
Depois de conferir os facilitadores e bloqueadores, está 
na hora de ver qual a estratégia do líder artista. O que 
diferencia o artista das outras pessoas? 
Em resumo, o artista procura enxergar a realidade que a 
maioria ainda não descobriu, o artista é uma pessoa 
aberta às idéias e busca se livrar de preconceitos e 
pensamentos rígidos. Para entendê-lo melhor, conheça 
algumas características do líder artista.
 Viver atento e procurar enxergar as sombras, os 
matizes, os detalhes e contrastes nas diversas 
situações.
 Estabelecer um contato intenso com seu mundo 
interno, seu próprio banco de dados, suas 
59
experiências, intuições, recordações, idéias e 
sentimentos.
 Acreditar nas intuições e na conversão dos sonhos 
em realidade.
 Adotar atitude experimental: estar disposto a 
correr riscos.
 Cultuar a arte do desprendimento (como Picasso 
que, uma vez dominado um estilo, permitia-se 
experimentar e explorar novas possibilidades 
expressivas ao invés de acomodar-se com o 
sucesso conquistado).
Que tal um pouco de reflexão? 
Assim como não se chegou a uma conclusão sobre 
quem veio primeiro, o ovo ou a galinha, mudança e 
criatividade caminham lado-a-lado. Mudar é um 
processo dinâmico. Exige habilidade para perceber 
cenários e contextos, sensibilidade e vontade de 
melhorar algo, esforço na busca de meios para 
efetivar a mudança, sistematização de 
procedimentos, decisão e coragem para agir. 
Tornando-nos criativos estaremos nos 
aperfeiçoando enquanto pessoas, melhorando nossa 
forma de viver, tornando-nos mais felizes e plenos, 
o que certamente se refletirá em nossas empresas. 
Na medida em que conquistamos pequenos saltos 
qualitativos em nossas vidas, tornamo-nos mais 
disponíveis, produtivos e úteis àqueles que nos 
rodeiam.
A criatividade representa uma revolução mental, 
uma nova forma de conhecer e pensar, que enfatiza 
60
a evolução do saber. Implica na construção de 
novos conhecimentos e na maximização da 
dimensão inventiva e fantástica da mente humana e 
sua capacidade de ampliação. A criatividade não 
nos ensina o que aprendemos nos livros e sim as 
práticas diárias e reflexões de todas as formas de 
expressão, unidas à imaginação transformadora e 
transgressora que convertem o ser humano em um 
crítico e transformador de seus contextos.
4.2 O Líder Amante
Você já viu alguém apaixonado pelo que faz? Já viu 
como é prazeroso para aquela pessoa envolver-se com o 
que ela mais gosta de fazer? Já percebeu que a pessoa 
contagia os outros só de falar sobre sua paixão? Assim é 
o Líder Amante.
Agora você vai avaliar objetivamente o nível pessoal da 
competência motivação e energia para o trabalho. 
Reconhecer seu valor e identificar as características 
relacionadas a ela.
Nem todas as tarefas de algo que gostamos são 
agradáveis. Muita gente gosta de projetar uma casa, mas 
não gosta de preencher relatórios técnicos para a 
prefeitura. É aí que entra a paixão, que faz você se 
concentrar naquilo que mais gosta e seguir em frente. 
Esse é o primeiro passo. 
Muita gente confunde amor às pessoas, com relações 
amorosas no trabalho. É muito diferente. Querer bem as 
pessoas com quem você se relaciona, tratá-las bem e 
valorizar o que fazem é fundamental em nossos dias, até 
porque passamos mais da metade da nossa vida em 
contato com pessoas no trabalho ou na escola. 
61
Observe as principais marcas do líder amante: auto-
aceitação e auto-estima.
O líder amante demonstra capacidade de resolver 
conflitos de forma harmoniosa e imparcial e 
comprometimento com o que faz.
Às vezes imaginamos que momentos de paixão intensa – 
quando comemoramos a entrega de um projeto, ou 
quando recebemos um novo colega de trabalho – são 
rápidos e passageiros. Porém, cabe a cada um de nós se 
apaixonar de tal maneira pelo que fazemos e pelas 
pessoas ao nosso redor de maneira que o dia-a-dia seja 
cheio de alegria e prazer. Esse é o desafio do Líder 
Amante.E para criar esse clima agradável e prazeroso, há ações 
práticas que você pode fazer. Veja quais são elas.
Função: Liderar é obter algum tipo de resultado através 
do esforço da equipe. Há uma diferença fundamental no 
trabalho operacional e no de liderança. No primeiro, 
existe a responsabilidade pela execução. Na liderança, a 
responsabilidade principal é auxiliar a equipe a trabalhar 
com mais eficácia, fornecendo os recursos necessários 
para atingir resultados.
Injeção de Ânimo: O líder não é um super-homem. 
Entretanto ele é o responsável pela energização de sua 
equipe. Ao assumir o cargo, ele também assume os 
encargos.
Negociação: Uma das competências exigidas em sua 
função é a negociação. A todo momento as oportunidades 
surgem e devem ser aproveitadas. Ao contrário do que 
62
pensam algumas pessoas, a negociação não está presente 
somente quando estão envolvidos valores financeiros. O 
cotidiano é feito de diversos espaços negociais que, se 
bem aproveitados, contribuem para as boas relações 
profissionais e interpessoais.
Sensibilidade: Agir com sensibilidade na identificação e 
administração de conflitos torna o líder um ponto de 
referência para sua equipe. O conflito geralmente surge 
quando contratos são quebrados. Logo, é necessário 
manter uma boa comunicação e ações coerentes com os 
tratos (formais ou informais).
4.3 O Líder Mago
Chegamos ao módulo que trata de Administração de 
Conflitos. Você vai descobrir a causa principal de 
conflitos e aprender orientações práticas sobre como 
reagir diante de situações de “guerra”.
Mago porque aprende a desenvolver a capacidade de 
relacionar-se com o grupo diante de conflitos, prestando 
muita atenção nas atitudes e comportamentos para que 
sejam adequados ao contexto. Essa é a chave para 
entender o contexto de líder mago.
Os valores importantes para desenvolvimento desta 
capacidade são: tolerância, harmonia e unidade. 
Trajetória de um mago
Confira quais são os quatro estágios da trajetória de um 
líder mago importantes para lidar com situações de 
conflito que surgem no dia-a-dia.
63
Estágio da incompetência 
inconsciente
A pessoa não sabe que não 
sabe e desconhece suas 
dificuldades.
Estágio da incompetência 
consciente
Hora em que surge um 
“clique” interno, tornando 
claro para alguém a sua 
ignorância: “agora eu sei 
que não sei!”.
Estágio da competência 
consciente
Resultado do aprendizado, o 
que leva ao reconhecimento 
das próprias capacidades e 
talentos: “Agora, eu sei que 
sei!”.
Estágio da competência 
inconsciente
Momento do sábio, onde as 
pessoas não sabem que 
sabem, mas o aprendizado 
já ficou armazenado.
Porém, um líder obtém mais resultados quando adquire a 
habilidade para lidar com equipes em conflito. Equipes 
motivadas trabalham em harmonia e produzem mais do 
que aquelas em conflito.
Para entender o motivo que leva a um clima pesado no 
trabalho, é necessário compreender a causa principal do 
conflito: a quebra de contrato.
Veja quais são as etapas do processo de quebra de 
contrato.
64
Início do Empreendimento
Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe 
(pessoal ou profissional), tudo se inicia com um contrato 
de expectativas e responsabilidades. Neste contrato são 
definidas as normas de participação, as responsabilidades, 
as metas a alcançar, os prazos e outros detalhes que 
interessem às partes. Daí inicia-se o empreendimento. 
Enquanto todos os envolvidos cumprem sua parte, tudo 
segue bem.
Quebra de Contrato
No momento em que alguém quebra um item do que foi 
negociado, inicia-se o conflito.
Conflito 
Muitas vezes, o processo é lento e não se revela às claras. 
As pessoas não se confrontam imediatamente, mas dão 
pistas de sua insatisfação: mau humor, agressividade no 
trato com o outro, atrasos, etc. Outras pistas surgem de 
maneira mais velada, através de boatos, fofocas, 
formação de “panelinhas” e redução do nível de 
produtividade.
65
Início do 
Empreendimento
Renegociação 
Pacto/Contrato 
Quebra de Contrato 
Conflito Ruptura 
Ruptura
Há casos em que a quebra de contrato perdurou por tanto 
tempo e afetou tão intensamente o clima de trabalho que 
houve uma ruptura entre as partes. É necessário um 
conjunto de ações interligadas, tais como:
- Sessões orientadas de feedback;
- Reuniões de renegociação;
- Acompanhamento psicológico à equipe em conflito;
- Aconselhamentos individuais.
Renegociação
Neste momento, o líder só tem uma opção: enfrentar o 
problema, assumindo seu papel de educador e procurar 
realinhar sua equipe. A administração do conflito tem 
como principal objetivo descobrir onde estão os pontos 
da quebra de contrato e buscar estratégias para reajustar 
as responsabilidades
Pacto/Contrato 
Normalmente, quando a intervenção é realizada logo no 
início do conflito, uma simples conversa em reunião de 
trabalho poderá trazer resultados rápidos e eficazes e tudo 
volta ao normal. Será necessário um novo contrato ou 
pacto entre as partes, um consenso sobre a forma de agir 
diante das circunstâncias para resgatar o que se perdeu ou 
reparar as perdas tanto quanto possível. A quebra desse 
novo pacto reinicia o ciclo. Caso haja muitas quebras do 
mesmo pacto, pode ser que as pessoas já não acreditem 
nas tentativas de renegociação e o relacionamento 
enfraqueça, correndo o risco de rupturas irreparáveis.
De acordo com as etapas de quebra de contrato, conflito, 
ruptura e renegociação, acompanhe um estudo de caso:
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Na empresa “X”, recém privatizada, a equipe de 
vendas formada por vinte profissionais vinha 
apresentando resultados abaixo do esperado. O líder 
percebeu que as pessoas se encontravam 
rapidamente no início do dia, mal se 
cumprimentavam e se dirigiam aos computadores 
para elaborar seu plano individual de visitas. As 
atitudes de cooperação, a alegria e as brincadeiras, 
que antes aconteciam freqüentemente, já não 
existiam mais. Certa manhã, ao presenciar uma 
conversa entre os vendedores, onde prevaleceram 
palavras agressivas, o líder resolveu tomar uma 
atitude: marcou uma reunião para o final da tarde, 
com a presença de todos.
Na reunião, pediu que cada pessoa apontasse um 
motivo de satisfação e um de insatisfação no 
trabalho. Ouviu atentamente cada vendedor, 
registrou os resultados e pediu sugestões que 
pudessem sanar os problemas que estavam gerando 
a insatisfação. 
Veja abaixo as respostas obtidas dos vendedores.
Motivos de satisfação: O clima de trabalho entre os 
vendedores é muito bom. Os produtos que vendemos têm 
boa aceitação pelos clientes. O treinamento de 
vendedores ajuda na nossa atuação.
Motivos de insatisfação: Nunca recebo feedback direto 
de meu gerente. Sempre são meus colegas que me falam 
onde não estou indo bem. Gostaria de receber o retorno 
direto de minha chefia. As metas são passadas aos 
vendedores sem discutir com a equipe. Gostaria de 
participar da definição de metas. Às vezes prometemos a 
67
entrega do produto em determinado dia e a empresa não 
cumpre os prazos. Gostaria de ter um cronograma de 
entregas da área de produção.
De posse das sugestões, tratou logo de colocar em 
prática aquelas que estavam ao seu alcance. As que 
dependiam da equipe foram negociadas e cada um 
se comprometeu em cumprir a sua parte. Qual não 
foi a surpresa da gerente de vendas, quando na 
semana seguinte à reunião, notou que o clima de 
trabalho estava mais leve, os sorrisos voltaram aos 
rostos dos vendedores e o principal é