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Resumo dos 3 Cap. do livro Gerenciamento da Cadeia de Suprimento

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Gestão da Cadeia de Suprimentos
Angra dos Reis - RJ, 17 de setembro de 2015.
Capítulo I – Compreendendo a Cadeia de Suprimento.
O que é uma Cadeia de Suprimento?
A cadeia de suprimentos nada mais é do que os estágios que o produto passa, direta ou indiretamente. Podemos usar como exemplo uma fábrica, o produto passar pelo processo de produção, transporte, depósitos, varejistas e os clientes. Indiretamente nessa mesma fábrica seria marketing, distribuição, finanças, serviços de atendimento ao cliente, entre outros. Para uma melhor explicação, observe o exemplo a seguir.
É iniciada a cadeia de suprimentos com a necessidade do consumidor pelo produto, o consumidor precisa de um sabonete. Sendo assim o consumidor procura a Rede Economia. A Rede Economia supriu as prateleiras com produtos do estoque que pode ter sido abastecida pelo CD da própria Rede Economia ou por distribuidor que usa caminhões de terceiros. O distribuidor e abastecido pelo fabricante de sabonetes LUX. A fábrica de sabonetes LUX recebe matéria-prima de outros fornecedores que estes também podem receber suas matérias-primas de outros fornecedores.
Na execução da cadeia de suprimentos há um grande fluxo grande informações, produto e dinheiro entre outros estágios. Cada estágio encaixa com o próximo estágio, como se fosse um grande quebra cabeça. A Rede Economia fornece o sabonete ao cliente com informações sobre preço e disponibilidade. O cliente paga pelo produto e a Rede Economia passa para o CD dados sobre a compra e pede reabastecimento, assim a Rede Economia paga pelo reabastecimento e o CD manda informações com preços e prazos para entrega.
Cliente quer sabonete e vai até ao mercado Rede Economia
Loja da Rede 
Economiaa
CD da Rede Economia ou terceiros
LUX ou outro fabricante
Indústria de madeira
Fabricante de papel
Embalagens 
	
Estágio da cadeia de Suprimento.
O cliente e o essencial na cadeia de suprimentos, o tornando o principal motivo para qualquer tipo de cadeia de suprimento que no objetivo final é satisfazer a necessidades do cliente e o mesmo tempo gerar lucro. Como vimos anteriormente, existem vários estágios na cadeia como fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. Porém para fabricação do produto os fornecedores podem adquirir matéria-prima de outros fornecedores fazendo com que assim possa se tornar uma rede. 
clientes;
varejistas;
atacadistas/ distribuidores;
fabricantes;
fornecedores de peça ou de matéria – prima.
Nem sempre todos os estágios apresentados fazem parte de uma cadeia de suprimentos, pois dependem das necessidades do cliente quantos do papel de cada estágio para satisfazer as necessidades. A Dell, por exemplo, fabrica por encomenda, o que significa que e após o pedido se inicia a fabricação do produto. A Dell não possui varejista, atacadista ou distribuidores.
Objetivo da cadeia de suprimento.
O objetivo é aumentar o valor global gerado. Esse valor é a diferença do produto final para o cliente e o esforço que houve na cadeia de suprimento. Para grande parte das cadeias o valor está ligado a lucratividade da cadeia de suprimento que é a diferença entre receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento. A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro a ser dividido pelos estágios, quanto maior o lucro melhor para a cadeia de suprimento.
O sucesso só ocorre na cadeia de suprimento quando é observada sua lucratividade. A somente uma fonte de receita para a cadeia de suprimento: o cliente. Ainda no exemplo da Rede Economia, o consumidor quer comprar o sabonete, e ele é o único a suprir o fluxo de caixa positivo a cadeia de suprimentos, os outros estágio são apenas ligações para chegar até ao cliente. Ao receber do consumidor, a Rede Economia retira uma parte e transfere ao fornecedor, essa transferência aumenta o custos na cadeia de suprimentos. Com um bom gerenciamento desses custos nos estágios na cadeia de suprimentos a lucratividade pode ser maior.
Fases de Decisão na Cadeia de Suprimento.
Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento - Nessa fase a empresa decide como será a cadeia de suprimentos, define que processos cada estágio desempenhará. Essas decisões são conhecidas também como decisões estratégicas. Tais decisões são tomadas pela empresa e incluem: local, capacidade de produção, lugar para armazenagem, produtos a serem fabricados ou estocados, meios de transporte de produto, entre outros. A empresa tem que garantir que a cadeia de suprimentos irá suprir seus objetivos durante todo o percurso. A cadeia de suprimento e pensada em longo prazo, pois seu custo de alteração é muito caro.
Planejamento da cadeia de suprimento – Já com as definições estratégicas tomadas, as empresas estabelecem restrições onde devem ser realizadas e iniciam a fase do planejamento com uma previsão de demanda. Esse planejamento inclui mercados que deverão ser supridos, construção de estoques reabastecimentos, terceirização da fabricação. Nessa fase as empresas também deve ter a incerteza na demanda, com as taxas de câmbio e na competição.
Operação da cadeia de suprimento – Nessa fase a cadeia de suprimento é considerada fixa e as políticas de planejamento já estabelecidas, são produtos que devem ser entregues na mesma semana ou dia. Durante essa fase as empresas distribuem os pedidos para estoque ou produção, estabelecem uma data para entrega, geram inventários nos depósitos, arrumam o produto para transporte, organizam a entrega e encaminham o produto para entrega. Como são produtos de curto prazo, há menos incerteza na demanda. O objetivo principal é explorar a redução da incerteza é otimizar o desempenho dentro das restrições estabelecidas pela configuração e pelas políticas de planejamento.
Visão do Processo de uma Cadeia de suprimento.
Visão cíclica – Os processos na cadeia de suprimentos são divididos em ciclos, cada realizado na interface entre dois estágios sucessivos.
Visão push/ pull (empurrados/puxados) – Pull – o cliente pede o produto. Push – o produto é empurrado ao cliente.
Visão cíclica dos processos da cadeia de suprimento.
Todos os processos da cadeia de suprimentos podem se desmembrados nos seguintes ciclos de procciclo de suprimentos. essos:
ciclo de pedido do cliente;
ciclo de reabastecimento;
ciclo de fabricação;
ciclo de suprimentos.
Em cada ciclo a interface de dois estágios sucessivos da cadeia de suprimentos. Sendo assim os cinco estágios de suprimento resultam em apenas quatro ciclos. Porém nem toda a cadeia de suprimentos terá os quatros ciclos nitidamente separados.
A visão cíclica facilita a visualização, pois ela especifica claramente os papéis e as responsabilidades de cada componente da cadeia de suprimentos. 
Ciclos							Estágios
Ciclo de pedido do cliente							Cliente
Ciclo de reabasteciment
o																															Varejista
Ciclo de suprimentos
Ciclo de fabricação																																																																															Distribuidor																																																																																															Fabricante																																																																							Fornecedor
Ciclo do pedido do cliente.
Este ciclo começa com o cliente e o varejista. Normalmente o cliente inicia esse ciclo no varejo, onde o varejista entra em contato com o cliente e termina quando o cliente recebe seu pedido O principal objetivo deste ciclo é satisfazer o cliente.
chegada do cliente
emissão do pedido do cliente;
atendimento ao pedido do cliente;
recebimento do pedido pelo cliente.
Chegada do cliente - Nada mais é do que a chegada do cliente ao local de compra do produto que ele deseja consumir. O ponto de partida de qualquer cadeia de suprimento é quando:
o cliente entra no supermercado para realizar a compra;
o cliente entra em contato com uma central de telemarketing para receber o pedido pelo correio;
o cliente usa a Internet ou algum link eletrônico e fazsua encomenda.
A cadeia de suprimento tem como objetivo chave facilitar o contato entre o cliente e o produto fazendo com que possa haver um aumento de transformação de maneiras de o produto chegar ao cliente.
Emissão do pedido do cliente – O objetivo principal e que a emissão do pedido do cliente seja ágil e precisa e que seja comunicados aos demais processos da cadeia de suprimentos. 
Atendimento ao pedido do cliente – O principal objetivo e enviar os pedidos dos clientes de uma maneira correta e completos em prazos determinados e com o menor custo possível. 
Recebimento do pedido pelo cliente – E quando o cliente já tem posso do produto e já efetuou o pagamento ou ainda irá efetuar o pagamento. Existe também o que já pagaram o produto, mas esperam pelo recebimento pelo correio.
Ciclo de reabastecimento.
Este ciclo se parece com o ciclo de pedido do cliente a diferença e que o cliente agora é o varejista. O objetivo deste ciclo e abastecer o estoque dos varejistas em um custo menor e ao mesmo tempo oferecendo um a disponibilidade do produto ao cliente.
Acionamento do pedido do varejista;
Emissão do pedido do varejista;
Atendimento ao pedido do varejista;
Recebimento do pedido do varejista.
 Acionamento do pedido do varejista – É o momento em que o varejista avisa ao fabricante que o produto do estoque está acabando a fim de aumentar a lucratividade mantendo em equilíbrio a disponibilidade do produto e o custo.
Emissão do pedido do varejista – É onde a fabrica organiza o pedido do varejista e seja rapidamente passado para todos os processos da cadeia de suprimentos.
Atendimento ao pedido do varejista – É abastecer o estoque o mais rápido possível para poder minimizar o custo.
Recebimento do pedido pelo varejista – É quando o varejista recebe os produtos e coloca rapidamente na prateleira para diminuir os custos.
Ciclo de fabricação.
Este ciclo inicia com o pedido do cliente pelo produto ou pela procura dos produtos nos comércio varejista.
Chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente;
Programação para produção;
Fabricação e transporte;
Recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.
Chegada do pedido – Este é semelhante ao processo de acionamento do pedido do varejista, o pedido e transmitido para o fabricante e o pedido e acionado com base na disponibilidade do produto.
Programação para produção – O objetivo é aumentar a quantidade de pedidos atendidos mantendo um custo menor.
Fabricação e transporte – O objetivo é atender aos clientes de uma maneira precisa e rápida dentro do prazo de entrega, com um padrão de qualidade de produto.
Recebimento – E o momento onde o deposito de produtos acabados, varejista ou cliente recebe o produto.
Ciclo de suprimento.
Este ciclo é muito parecido com o distribuidor e o fabricante, porém tem uma diferença. Há uma incerteza com a demanda do cliente no pedido do varejista e distribuidor. Já nesse caso não, pois já houve uma programação de produção do fabricante.
Visão push/pull nos processos da cadeia de suprimento
Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas categorias, no processo pull a execução é iniciada em resposta aos pedidos dos clientes, pois não há conhecimento da demanda; já o processo push são aqueles que são executados em antecipação dos pedidos, pois a demanda é conhecida com certeza. Uma visão push/pull é muito útil ao considerarmos decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento, essa visão nos força a uma análise global dos processos ligados ao pedido do cliente. Todos os processos integrantes do ciclo de pedido do cliente são processos full, já o processo de reabastecimento são realizados e antecipação à demanda e, portanto são processo push. 
Importância dos fluxos da cadeia de suprimentos.
Existe uma estreita ligação entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos (produtos, informação e caixa) e o sucesso de uma cadeia de suprimento. A Dell Computer é um exemplo de empresa que usou com sucesso boas práticas de cadeia de suprimento para apoiar sua estratégia competitiva. O modelo básico da cadeia de suprimentos da Dell é a venda direta ao cliente, como não há necessidade de distribuidores e varejistas, possui apenas três estágios – Cliente, Fabricante e Fornecedores. O projeto da cadeia de suprimento e o gerenciamento adequado de seus fluxos de produtos, informações e caixa tem um papel crucial no sucesso ou fracasso da empresa. 
O Desempenho da Cadeia de Suprimento Atingindo Alinhamento e Escopo Estratégicos
A estratégia competitiva de uma empresa define o conjunto de necessidades do consumidor que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e serviço. Por exemplo, a Wal Mart tem como objetivo oferecer uma grande variedade de produtos de boa qualidade a preços baixos. O que a Wal Mart oferece é o preço baixo e disponibilidade de produtos. Oferecem mais de 200 mil produtos diferentes por meio de um catálogo e de um site web. Podemos ainda comparar a Dell, com seu modelo de produção sob encomenda, com uma empresa como a compaq, que vende computadores pessoais (PCs) no varejo. A Dell deu prioridade a customização e a variedade a preços acessíveis e seus clientes tem de esperar cerca de uma semana para receber o produto. 
Por outro lado um cliente pode entrar em uma loja de informática, ser atendido por um vendedor e levar pata casa um computador compaq no mesmo dia. Entretanto, o leque de opções e a customização disponíveis na loja são limitados. 
A estratégia tem como alvo um ou mais segmentos de consumidores e pretende oferecer produtos e serviços capazes de satisfazê-los de acordo com suas necessidades. 
Uma empresa pode fracassar por falta de alinhamento estratégico como pelo fato de seus processos de recursos não oferecem condições para apoiar o alinhamento estratégico desejado. 
O alinhamento estratégico significa que ambas as estratégias, competitivas e de cadeia de suprimento, possuem os mesmos objetivos. Todas as funções que integram a cadeia de valor de uma empresa contribuem para seu sucesso ou fracasso. Tais funções não são operadas isoladamente.
A incerteza da demanda reflete a incerteza da demanda do cliente para um produto. A incerteza implícita da demanda, por sua vez, é a incerteza resultante para a cadeia de suprimento, dada a parcela de demanda que a cadeia deve manejar e os atributos desejados pelo cliente. 
Tanto a incerteza da demanda do produto, como as diversas necessidades dos clientes que a cadeia de suprimento tenta atender, afetam a incerteza implícita da demanda.
Como cada necessidade individual do cliente contribui significativamente para a incerteza implícita da demanda, podemos utilizar a incerteza implícita da demanda como parâmetro com o qual distinguimos diferentes tipos de demanda. A partir disso, podemos pensar sobre os diferentes tipos de demanda dentro do espectro da incerteza prevista.
Um exemplo é de um fornecedor de placas de circuitos que possui como clientes dois tipos diferentes de fabricantes de PC’s. Um de seus clientes é um fabricante que produz sob encomenda como a Dell, que exige lead times de 24 horas. Nesse caso, o fornecedor pode precisar manter o estoque ou ter um meio de fabricação bastante flexível para estar preparado para qualquer que seja a demanda da Dell naquele determinado dia. Erros de previsão seriam altos, assim como os esgotamentos de estoque. Devido a esses fatores, as margens provavelmente seriam altas. O outro cliente do fornecedor fabrica uma pequena variedade de PC’s e especifica com antecedência o número e o tipo de PC’s a serem produzidos. Essa informação proporciona um lead time muito maior ao fornecedor e reduz os erros de previsão e as taxas de esgotamento de estoques. Dessa maneira, o fornecedor provavelmente receberia menores margens do fabricante de PC’s. Esses exemplos demonstram que para o mesmo produto, diferentes segmentos de consumidores podem ter incertezas implícitas de demandas diferentes devido às diferentes exigências de serviços.
A primeiraetapa na realização do alinhamento entre as estratégias competitiva e a cadeia de suprimento é entender o cliente localizando sua demanda no espectro de incerteza implícita.
Segunda etapa: entender a cadeia de suprimento.
Ao entender as características da demanda, é necessária a criação de alinhamento estratégico, onde é adotado os melhores procedimentos para atender o tipo específico da demanda dentro da cadeia de suprimento visada pela empresa.
As cadeias de suprimento possuem características diferentes assim como as necessidades dos clientes, contudo, é necessário encontrar semelhanças a todos os procedimentos encontraremos a ideia de equilíbrio entre responsividade e eficiência.
Responsividade da cadeia de suprimento é a habilidade de a cadeia de suprimento realizar o seguinte:
Responder a amplos escopos de qualidade exigidos;
Atender com lead times curtos;
Manejar uma grande variedade de produtos;
Produzir produtos altamente inovadores e
Atender a um nível de serviço muito alto.
Essas habilidades são semelhantes a características da demanda, quanto maior for os números dessas habilidades da cadeia de suprimento mais responsivas será.
Porém, para atender um escopo maior de quantidade exigida, logicamente a capacidade de fabricação deve aumentar que logo tem o aumento nos custos. Esse aumento nos custos resulta na segunda definição: eficiência na cadeia de suprimento é o custa da produção e entrega ao cliente. Aumentos nos custos reduzem a eficiência.
O limite eficiente de custo-responsividade, demonstra o custo mais baixo possível em um determinado nível de responsividade. O mais baixo é definido como base na tecnologia existente.
As cadeias de suprimentos variam conforme sua exigência entre responsividade e eficiência com o objetivo de produzir e suprir com os menos custos possíveis.
Espetro da Responsividade:
Muito Razoavelmente 		Razoavelmente	 	 Muito
Eficiente		 Eficiente			 Responsiva			Responsiva
Usina Siderúrgicas		Roupas Hanes:			Maioria das 		 Dell: Servidores
Integradas: a produção fabricantes tradicionais		indústrias 		e PCs feitas sob
É programada com 		com produção para		automobilísticas:		encomenda.
Semanas ou meses de	estoque, com lead entrega de grandes 
Antecedência, com 		time de produção		variedades de produtos
Pequena variedade		durando				em algumas semanas.
Ou flexibilidade 
Ponto-chave: A segunda etapa na conquista do alinhamento entre as estratégias competitivas e de cadeia de suprimento é entender a cadeia de suprimento e localizá-la no espectro de responsividade. 
Terceira etapa: realizar o alinhamento estratégico
A terceira etapa é garantir que tudo que foi desempenhado pela cadeia de suprimento seja coerente com as necessidades dos clientes a serem atendidos. Para se ter uma cadeia de suprimento eficaz pode usar meio de transporte lentos, com menos despesas e economias de escala na produção. O grau de responsividade da cadeia de suprimento deve ser coerente com a incerteza implícita da demanda. A responsividade da cadeia de suprimento representa a estratégia da cadeia.
Para se ter a realização do alinhamento estratégico, quanto maior a incerteza implícita da demanda, mais responsiva deve se ser a cadeia de suprimento. Para um alto nível de desempenho, as empresas devem conduzir sua estratégia competitiva (e a incerteza implícita da demanda resultante) e sua estratégia de cadeia de suprimento (e responsividade resultante) em direção da zona de alinhamento estratégico.
Para se obter o alinhamento completo, uma empresa deve considerar todas as estratégicas funcionais dentro da cadeia de valor; deve garantir que todas as funções na cadeia de valor possuam estratégias coerentes que sustentam a estratégia competitiva.
Uma cadeia de suprimento altamente responsiva deve dedicar todas as suas estratégias funcionais à responsivilidade, ao passo que uma cadeia de suprimento eficiente deve focar todas as suas estratégias funcionais na eficiência.
Ponto-chave: O ultimo passo para se alcançar o alinhamento estratégico é misturar a responsividade da C.S. com a incerteza implícita da demanda, na zona do alinhamento estratégico.
Mudar as estratégias para realizar o alinhamento estratégico em alguns casos é muito difícil. Os principais pontos a serem lembrados após essa análise são os seguintes:
Não existe uma boa estratégia de cadeia de suprimento que seja independente da estratégia competitiva.
Existe uma estratégia de cadeia de suprimento certa para uma dada estratégia competitiva.
Sem uma comunicação apropriada entre os grupos e sem uma coordenação mantida
por altos níveis gerenciais como, por exemplo, pelo diretor, essas estratégias provavelmente não alcançarão o alinhamento estratégico. Para maioria das empresas, o fracasso no alcance do alinhamento estratégico é o motivo principal para sua incapacidade em obter sucesso.
	 Outras Questões que afetam o alinhamento estratégico.
Os produtos variados ou segmentos de cliente variados e o ciclo de vida do produto afetam o alinhamento estratégico.
Produtos e segmentos de cliente variados: na maioria das empresas fabrica e vende produtos variados e atende a vários segmentos de cliente, cada um com suas características. 
Os interesses de cada cliente são bastante diferentes em cada situação. Uma grande empresa é mais destinada a dar mais atenção com o preço, enquanto uma pequena empresa se atenta mais pela responsividade. Os dois segmentos atendidos são localizados em diferentes posições dentro do espectro de incerteza implícita.
Uma boa opção é criar cadeias de suprimento independentes para cada produto ou segmento do cliente, onde essas estratégias são executadas se cada segmento for grande o suficiente para sustentar a cadeia de suprimento a ele designada.
A aceitação da cadeia de suprimento obriga compartilhamento de alguns links na cadeia de suprimento com outros produtos, ao mesmo tempo em que possua operações distintas para outros links. Os links são compartilhados para alcançar a máxima eficiência possível, enquanto oferecem o grau dede responsividade apropriado para cada segmento.
A adaptação adequada da cadeia de suprimento ajuda a empresa a obter diversos graus de responsividade por um baixo custo total.
Ciclo de vida do produto: Conforme o produto atinge seu ciclo de vida, as características da demanda e as necessidades dos segmentos de clientes atendidos são alteradas. O produto começa seu ciclo de vida logo na introdução ao mercado, até a maior parte dos clientes demonstrarem interesse, até ai, é necessário passar por todas as etapas até chegar ao commodity e o mercado ficar saturado.
Estágio inicial:
Demanda incerta.
Margens na maioria das vezes em alta e tempo crucial para aumento das vendas.
Disponibilidade de produto crucial para aceitação no mercado.
Custos na maior parte das vezes em segundo plano.
A fase inicial do ciclo de vida de um produto corresponde a uma alta incerteza implícita da demanda. Logo o objetivo da cadeia de suprimento é a responsividade e a alta disponibilidade do produto. 
Conforme o produto se transforma em uma commodity de grande aceitação em seu ciclo de vida, as características da demanda se alteram.
Estágio de commodity:
A demanda se torna mais certa
As margens são menores devido ao aumento nos números de concorrentes e a uma maior pressão da concorrência.
O preço se torna um fator significativo na escolha do cliente.
Nessa etapa corresponde a um nível mais baixo de incerteza implícita da demanda, contudo, a cadeia de suprimento precisa mudar. Nessa situação, a intenção do objetivo da cadeia de suprimento é o menor custo possível, por um grau de serviço aceitável. Isso faz da eficiência a principal característica da cadeia de suprimento.
Ponto- chave: É Onde as características da demanda se alteram durante o ciclo de vida do produto. Já que se alteram as características da demanda é então necessária alterar também o ponto de vista estratégico, devendo estarsempre bem articuladas entre si.
Fatores-Chave de Desempenho da Cadeia de Suprimentos
Os fatores- chaves de desenvolvimento da cadeia de suprimentos são:
Estoque
Transporte
Instalações
Informação
Estoque - É a matéria prima, os produtos acabados ou em processamento, de uma cadeia de suprimentos, ou o abastecimento de uma loja.
Transporte - É a movimentação feita com o estoque dentro da cadeia de suprimento, seja em qualquer meio de transporte.
Instalações - É onde se guarda o estoque, há dois tipos de instalações principais:
Locais de produção
Locais de armazenamento
Informação - É o principal fator, pois afeta todos os demais fatores; e este é responsável por conceder os dados apropriados sobre mercado, demanda, tempo, quantidade, etc.
Uma Estrutura para a Organização dos Fatores-Chave
Deve se ter uma estratégia para desempenhar a Gestão de Cadeia de Suprimentos e nela tem que ser determinado o ponto principal.
Responsividade X Eficiência
A estratégia competitiva é o que define qual o rumo se deve tomar e qual decisão será a melhor.
Tem que se tentar manter o equilíbrio dos dois.
Ser responsivo e com eficiência.
O papel do Estoque na Estratégia Competitiva
O estoque é crucial para a estratégia competitiva, pois se a estratégia for ser responsivo então o estoque deve ser de Médio, para alto, mas se a estratégia for ser eficiente então o estoque fica médio, para baixo, para não ter custos com armazenamento.
O estoque se dividi em:
Estoque Cíclico- é a quantidade média para arcar com a demanda até o reabastecimento do produto.
Estoque de Segurança- é o estoque mantido por precaução para que, se exceder a demanda, tenha o estoque reserva.
Estoque Sazonal- é o armazenamento no período de baixa demanda para o período de alta demanda que é quando a produção fica muito elevada.
	O transporte mobiliza o produto entre diferentes estágios na cadeia de suprimento. Assim como outros fatores-chave da cadeia de suprimento, o transporte exerce grande influência tanto na responsividade quanto na eficiência. Um transporte mais rápido, utilizando diferentes meios ou diferentes quantidades a serem transportadas, contribui para que a cadeia de suprimento seja mais responsiva, mas acaba reduzindo sua eficiência. O tipo de transporte adotado por uma empresa também afeta os estoques e a localização das instalações na cadeia de suprimento. A Dell, por exemplo, envia seus componentes por via aérea partindo da Ásia porque, dessa maneira, pode baixar o nível de seus estoques. Nitidamente, tal atitude aumenta a responsividade, mas reduz a eficiência do transporte porque o meio escolhido é mais oneroso que o transporte de peças por navio.
	O papel do transporte na estratégia competitiva da empresa é representado proeminentemente quando a empresa está avaliando as necessidades-alvo de seus clientes. Se a estratégia competitiva tem como alvo o cliente que demanda um nível muito alto de responsividade e esse cliente está disposto a pagar por essa responsividade, a empresa pode então utilizar o transporte como um fator-chave para tornar a cadeia de suprimento mais responsiva. O oposto também procede. Se a estratégia competitiva da empresa tem como alvo clientes que apresentam o preço como principal critério de decisão de compra, a empresa pode então utilizar o transporte para baixar o custo do produto, sacrificando a responsividade. Como a empresa pode utilizar tanto o estoque como o transporte para aumentar a responsividade ou a eficiência, a solução mais favorável para a empresa é, muitas vezes, encontrar o equilíbrio exato entre ambos.
	O meio de transporte é a maneira pela qual um produto é deslocado de um ponto a outro na rede da cadeia de suprimento. As empresas possuem seis opções básicas de meios de transporte: via aérea, caminhão, trem, navio, dutos e transporte eletrônico.
	Cada meio de transporte possui características diferentes no que se refere à velocidade, dimensão das entregas, custo da entrega e flexibilidade. Essas particularidades definem cada meio e ajudam a empresa a definir a melhor opção.
Outra grande decisão que deve ser tomada pelos gerentes diz respeito à rota e à rede nas quais os produtos são despachados. A rota é o caminho pelo qual um produto é transportado e a rede é o grupo de locais e rotas pelos quais um produto pode ser transportado.
A escolha fundamental para o transporte se dá entre o custo de transporte de um determinado produto (eficiência) e a velocidade com que o produto é transportado (responsividade).
Fatores-Chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento.
Se adaptar com as necessidades que o mundo ansiosamente espera e está apta a renovação, tudo tem que entrar em um consenso. A internet é um meio de novidades fantástico, porém as empresas precisam alinhar seu campo estratégico para atender e ganhar com seus clientes, modificando sua cadeia de suprimentos torna um atendimento mais rápido.
Para isso se tem o escopo estratégico que detalha cada parte da cadeia de suprimentos com o intuito de maximizar o lucro. O escopo se dividi em duas partes; horizontal que é do fornecedor ao cliente, sendo considerado através de diferentes estágios. E a vertical que é alinhado por diferentes estratégicas, desenvolvimento de produto, marketing, competitividade e a cadeia de suprimentos.
O escopo intraoperacional planeja sua estratégia independentemente, nisso gera muitas das vezes resulta em operações e funções diferentes porem conflitantes. A visão de escopo limitado se resulta a espera de um estágio depender do outro, no exemplo dado (pág. 42) a compra de um produto em grande quantidade é melhor para o pagamento do transporte' pois reduz o custo local, porém o caminhão a uma demora, nisso a um transtorno até a chegada ao cliente.
O escopo intrafuncional não visa somente o transporte, mas também os custos de armazenagem entre outros relacionados a cadeia de suprimentos, pois preferem o produto ser mandado individualmente, do que gerar gastos com estoque.
Visando o lucro da empresa, todas as estratégias funcionais passaram a ser desenvolvidas para sustentarem-se umas as outras e apoiarem a estratégia competitiva.
Como lidar com a mudança? Ao invés de somente observar seus custos, agora observa a sua receita. Apesar de a empresa decidir que unidades individuais reduz o custo de estoque, mas a gerência percebe que o aumento de estoque poderá elevar as vendas. Sendo sua empresa reconhecida poderia manter um estoque grande diminuindo seus custos, o marketing traria um impacto na receita e no custo, sendo coordenadas e alinhadas essas decisões operacionais, assim visando o aumento de lucro da empresa.
O escopo do alinhamento estratégico interfuncional dentro da empresa possui duas grandes falhas. A primeira é o original, o cliente paga pelo produto e os demais fluxos são meramente remanejamentos de contas dentro da cadeia de suprimentos e são somados aos custos, a diferença é representada excedente da cadeia. O excedente da cadeia de suprimentos é elevado apenas quando todos os estágios coordenam juntos suas estratégia entre as empresas usada para atender as necessidades do cliente da melhor forma e maximizar o excedente da cadeia de suprimentos.
A segunda grande falha percebida em 1990, quando a velocidade se tornou um grande impulsionador do sucesso da cadeia de suprimentos, o sucesso das empresas se encaixaram ao conseguir responder rapidamente as necessidades do mercado e levar o produto certo, ao cliente certo, no tempo certo.
Essa inclinação a velocidade forçou as empresas a questionarem o que determina o tanto de velocidade que os clientes demandam. O escopo entre as empresas força cada estágio da cadeia de suprimentos a enxergar toda a cadeia e avaliar o impacto de suas ações em outros estágios e em outras interfaces. Sabendo-se que o alinhamento se encontra de cadeia de suprimentos versus cadeia de suprimentos.
A adoção desse posicionamento exige que as empresas avaliem suas ações no contexto de toda a cadeia de suprimento. Isso significa trabalhar com os estágiosde cadeia de suprimento, que não são de posse da empresa, como se pertencessem à empresa. 
Uma vez que manutenção desses estoques eleva os custos dos fornecedores, eles são obrigados a cobrar mais dos fabricantes ou a diminuir suas margens. No fim, não há uma redução de custos real aos membros daquela cadeia porque a cadeia de suprimento meramente transfere os custos para trás ou para frente entre seus links.
O escopo interfuncional entre as empresas propõe uma abordagem diferentes. Em vez de simplesmente obrigar a manutenção dos estoques pelo fornecedor, que por sua vez vai aumentar o preço, o fabricante e o fornecedor precisam trabalhar juntos para efetivamente reduzir a quantidade de estoque exigida a fim de atender as necessidades do fabricante.
O escopo entre as empresas resultará em um cadeia de suprimento com mais excedente do que no escopo dentro de uma das empresas. Esse resultado permitirá que a cadeia de suprimento eleve seus lucros ao dividir o excedente ou que reduza os preços ao repassar parte do excedente ao consumidor. Isso torna a cadeia de suprimento mais competitiva.
Até o momento, discutimos o alinhamento estratégico em um contexto estático, ou seja, os integrantes da cadeia de suprimento das necessidades dos clientes não se alteram com o tempo. A situação na realidade é muito mais dinâmica, uma vez que os ciclos de vida dos produtos diminuem e as empresas tentam satisfazer as necessidades variáveis de clientes individuais. Em tal situação, uma empresa pode ter de criar parcerias com muitas empresas diferentes, dependendo do produto que está sendo fabricado e do cliente a ser atendido. Nesse caso, é crucial que o alinhamento estratégico possua um escopo flexível interfuncional entre empresas.
As necessidades do cliente podem se alterar por causa de mudanças na tecnologia ou por conta de ações executadas pelos concorrentes. O escopo flexível entre as empresas permite que o alinhamento estratégico se aplique a um alvo em movimento. A flexibilidade se torna mais importante conforme o meio competitivo fica mais dinâmico.
Componentes das decisões sobre instalações
Etapa crucial do projeto de cadeias de suprimento, as seguintes:
Localização
A decisão sobre o local mais apropriado constitui uma grande parte do projeto. A ideia básica é centralizar para ganhar economias de escala ou descentralizar Para tornar mais responsiva. Deve-se tornar em consideração, qualidades e custos de funcionários, custo de instalações, etc.
Capacidade
Deve decidir qual será a capacidade da instalação para desempenhar suas funções. Um grande excesso na capacidades permite que a instalação seja bastante flexível. O excesso de capacidade, no entanto, custa dinheiro e pode reduzir a eficiência.
Metodologia de Fábrica
Uma fábrica focada no produto: desempenha diversas funções diferentes (fabricação/montagem)
Uma fabrica focada nas funções as desempenha pouco (apenas fabricação ou apenas montagem)
As empresas devem escolher qual tipo melhor de especialização poderá colaborar melhor para que possam atender aos anseios de seus clientes.
Capacidade flexível: pode ser usada para muitos tipos de produto.
Capacidade dedicada: para um número limitado de produtos mais e mais eficientes.
Metodologia de Armazenagem
Unidade de manutenção de estoque: estoque tradicional que armazena conjuntamente tudo de um tipo de produto.
Armazenagem de lote de produção: todos os diferentes tipos de produtos necessários para o desempenho de um trabalho específico ou para satisfazer um tipo particular de clientes.
Crossdocking: os produtos não são armazenados em um instalação, caminhões de fornecedores cada um transportando um tipo diferente de produto.
Informação 
1- Serve como uma conexão entre os diversos estágios.
2- Crucial para as operações diárias de cada estágios.
Papel da informação na Estratégia competitiva
É um fator chave, pois as empresas passaram a utilizá-la para se tornarem mais responsivas. Porém, assim como outros fatores chave, a informação exige que as empresas, optem entre eficiência e responsabilidade. Outra decisão fundamental é escolher qual informação é mais avaliada para a redução de custos e para a melhoria.
Componentes das decisões sobre informação
Push X Pul. Projeção dos processos há cadeia
Push: exigem uma informação em forma de sistemas elaborados de planejamento de necessidades de materiais para acompanhar ao máximo a programação da produção e reduzir seu custo.
Pull: exige uma informação sobre a demanda real a ser transmitida com extrema agilidade por toda a cadeia de suprimento.
Coordenação e Compartilhamento de informações
Ocorre quando todos os seus diferentes estágios trabalham com o objetivo de maximizar a lucratividade total em vez de cada estágio se dedicar à sua própria lucratividade.
Previsão a planejamento agregado
Previsão: é a arte e ciência de criar projeções sobre futuras necessidades e condições.
Planejament agregado: transforma as previsões em plano de ação para satisfazer a demanda projetada.
Tecnologias Disponíveis
1- Intercâmbio eletrônico de dados: permite que as empresas emitam pedidos de compras aos fornecedores instantaneamente sem papelada.
2- Internet: refere-se ao compartilhamento de informações, pode ser acessada por todos e transmitir muito mais informações, oferecendo mais visibilidade.
3- Planejamento dos Recursos da empresa: fornecem rastreamemto e visibilidade global de informação de qualquer parte da empresa e de sua cadeia, o que possibilita decisões inteligentes.
4- O Softwere: acrescenta um nivel mais alto ao sistema, oferece suporte para decisões analíticas além de visibilidade de informações.
A grande escolha: responsividade X eficiência
Muitos sistemas de informação podem aumentar tanto em uma quanto a outra, logo teremos que optar por custo da informação (redução da eficiência) entre a responsividade criado pela informação dentro da cadeia.
3.7- Obstáculo para alcançar o alinhamento estratégico
- aumento na variedade de produtos,
- redução dos ciclos de vida do produto,
- clientes cada vez mais exigentes,
- fragmentação da propriedade da cadeia,
- globalização,
- dificuldade para executar novas estratégias.
Ponto Chave: Muitos obstáculos, tais como crescimento da variedade de produtos e redução dos ciclos de vida dos produtos dificultam o alinhamento estratégico, a superação desses oferece uma oportunidade extraordinária para as empresas na obtenção de vantagens competitivas.
3.8- Resumo dos objetivos da aprendizagem
- identificação dos fatores-chave
- discussão sobre tais papéis
- discrição dos principais obstáculos

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