Fichamento Gestão do Conhecimento -Clinica De Pronto Atendimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho da disciplina Gestão do Conhecimento
Tutor: Prof. Norma Cristina Cardoso Brandão
Rio de Janeiro
2015
Estudo de Caso :
Gestão do Conhecimento
Caso University Health Services: Clinica De Pronto Atendimento
REFERÊNCIA: DAVID H MAISTER, SHAUNA DOYLE e ROCCO PIGNERI. University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento. Case 611 -P08, Harvard Business School, 16 de Junho de 2006.
O caso retrata o dilema enfrentado por Thomas Green após a sua promoção na Empresa Dynamic Display que foi fundada em 1990 para ser uma Prestadora de autoatendimento para bancos e em 1994 criou uma nova divisão para o segmento de Viagens e Hospitalidade. Em 2007 conseguiu deter 60% de Market Share com mais de 1500 quiosques ativos espalhados em aeroportos, com mais de 1.500 quiosques ativos em aeroportos. Sua carteira de clientes era formada por companhias aéreas regionais e internacionais, além de hotéis e locadoras de automóveis. A empresa oferecia um pacote de serviços como hardware, software, engenharia e suporte na manutenção. Oitenta por cento das receitas da divisão vinham somente das companhias aéreas. Apesar da praticidade dos quiosques, baixo custo e satisfação dos passageiros, outras opções de autoatendimento eram oferecidas pelas empresas aéreas através da internet e esta modalidade estava em fase de consolidação ascendente. 
 O caso se transcreve em torno de três personagens: o protagonista Thomas Green (28) que iniciou sua carreira como gerente de contas na National Business Solution em Atlanta, Geórgia. Trabalhou como vendedor de ATMs por seis anos para bancos regionais em todo o sudeste pelo Banking Division e em março de 2007 foi recrutado como Gerente de Vendas pela Dynamic Display. Muito ambicioso, logo surpreendeu a todos com seu talento, empenho e excelentes resultados. O segundo personagem é Frank Davis (45), veterano na Dynamic Display, ingressou na companhia em 1980 como gerente de contas Financial Services Solutions Division, e também ocupou posições como a de gerente de contas especialista de mercado, sênior da divisão de Travel e Hospitability e atualmente é o diretor de marketing na divisão de Travel e Hospitability. E a terceira personagem, Shanoon McDonald (42) Vice presidente de divisão, promovida a VP de Divisão em novembro de 2006 é responsável por todos os aspectos relacionados aos negócios da divisão de Viagem e Hospitalidade. Traz no seu portfólio posições como consultora estratégica na Chicago Consulting Group nas praticas de viagem e turismo e como analista de marketing na Quest Airlines. Detém o titulo de Bacharel em marketing pela University of Geórgia (1987) e um MBA na North Western’s Kellogg School of Management (1992)
O enredo ocorre logo após a rápida promoção de Thomas Green na empresa, passando a ser duramente criticado por seu chefe, Frank Davis, que tinha por estratégia escolher alguém mais velho e experiente para Vaga em aberto de Especialista Sênior de Mercado.
Green candidatou-se para esta vaga apesar de não possuir experiência como gestor, porém antes de candidatar-se, Green se encontrou com Shanoon Mcdonald, Vice-Presidente da divisão de Viagens e Hospitalidade que se sentiu impressionada com o êxito de Thomas, surgindo também bastante empatia por serem conterrâneos e formados na mesma Universidade (Unversity of Georgia). Assim, em setembro de 2007, Thomas deu um salto na carreira com um salário 50% maior que o anterior. Thomas foi promovido através de intervenção nada habitual da Vice-Presidente, passando cima da escolha do Diretor Frank Davis.  
 Logo após, Thomas foi advertido por Shanoon sobre as exigências fundamentais da nova posição para que tivesse um pensamento tático, uma maior atenção à orientação de gestores mais experientes além do dever de se reportar a Frank Davis sempre que solicitado.
A primeira atividade realizada por Green no novo cargo foi revisar os relatórios de vendas dos anos anteriores e na semana seguinte, viajou com seu chefe, Frank, pelas maiores companhias aéreas do segmento. Frank elogiou o desempenho geral de Thomas, mas criticou o despreparo para as reuniões com clientes e a falta de respaldos para as propostas oferecidas. Em seguida o Thomas foi ao encontro de clientes, Especialistas de Mercado e Gerentes de Conta em Nova York, Atlanta e Orlando. 
Na divulgação do plano de metas para 2008, Thomas discordou da meta estabelecida por Davis. Segundo as informações captadas diretamente dos clientes e executivos de Conta, as metas definidas eram irreais e sem embasamento para o atual ambiente de mercado o que contribuiu para deixar Frank Davis extremamente contrariado. 
Em outubro de 2007, durante uma reunião de análise de desempenho, Thomas Green foi surpreendido com uma lista de falhas encontradas no seu primeiro mês na nova função preparadas pelo seu gestor. Não comunicava seus planos, não demonstrava entusiasmo e não repassava informações importantes solicitadas. 
 Green e Davis discordam sobre estilos de trabalho e projeções de mercado. Outros embates foram travados e Davis sempre informava por e-mail à McDonald as falhas de Green.
 Green Começou a trabalhar de forma independente no desenvolvimento de um novo software para incrementar vendas cruzadas nos quiosques, buscando geração de receitas e outras vantagens inviáveis para o Check-In online das companhias aéreas. Ele só se reportava ao seu chefe quando necessário. O problema era que os novos softwares levariam meses de desenvolvimento sem ter impacto nas vendas de 2008 e Green não sabia como crescer nesse período. 
Em outra análise de desempenho, Davis se reportou por e-mail a McDonald as frequentes falhas de Green no respeito às políticas internas da empresa, principalmente relacionadas à comunicação, pois continuava deixando a sua agenda desatualizada e sem repassar informações ao seu gestor.
O Sênior parecia não dar o seu melhor e tinha resultados ruins.  Em resposta as solicitações de Davis, McDonald solicitou a Thomas Green o seu parecer sobre seu desempenho na nova função e quais ações ele tomaria para o alcance de melhorias. 
O caso retrata as consequências do não cumprimento das políticas internas das organizações e, principalmente, das falhas existentes na comunicação. Quando o nível de conflito começa a prejudicar a comunicação eficaz, é o momento de suspender as discussões sobre tarefas e tentar resolver, através de intervenções saudáveis como no caso da inclusão de um mediador, uma pessoa totalmente isenta do problema e que possa realizar uma reunião, de preferencia individual, escutando atentamente os lados envolvidos a fim de que cedam e cheguem a um consenso. O conflito é indispensavel para uma equipe chegar a um consensso, porem os conflitos emocionais que transformam o debate para questão pessoal é totalmente improdutivo para a organização afetando a cultura organizacional e os resultados da Empresa. 
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