Aula 05_Gestao_pessoas

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Aula 05
Noções de Administração Pública p/ TCE-CE (Técnico - Administração)
Professor: Rodrigo Rennó
Administração Pública p/ Técnico do TCE-CE 
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Aula 5: Gestão por Competências 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: 
¾ Gestão de Pessoas por Competências. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gestão por competências .......................................................................... 3 
Competências Humanas e Organizacionais ................................................... 6 
Fatores Chaves de Sucesso ................................................................... 10 
Modelo de Gestão ............................................................................. 12 
Etapas da Gestão por Competências ......................................................... 13 
Gestão de Competências versus Gestão por Competências ................................. 16 
Reflexos dos Modelos de Gestão por Competências nos Processos de Gestão de Pessoas 18 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 36 
Gabarito .......................................................................................... 47 
Bibliografia ...................................................................................... 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão por competências 
 
A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de 
pessoas. Tradicionalmente, a gestão de pessoas focava nos conhecimentos 
e habilidades para a execução de uma atividade ou tarefa, com uma 
supervisão rígida do desempenho por um superior. 
Ou seja, o foco era em contratar a pessoa certa para o lugar certo1. 
Não existia uma preocupação em selecionar este trabalhador de acordo 
com a estratégia de longo prazo da empresa e seus desafios futuros. Assim, 
o foco seria o de resolver um problema atual da empresa, não atrair 
PHPEURV�TXH�IRVVHP�³FRQVWUXLU´�D�HPSUHVD�QR�ORQJR�SUD]R� 
Mas o cenário mudou. Este modelo tradicional não mais é desejado 
pelas organizações. Os tempos de maior concorrência e a constante 
demanda por bens serviços com alto valor agregado exige um novo tipo de 
profissional: com capacidade de autogerenciamento, de iniciativa e maior 
criatividade. 
Por conta desta mudança, as empresas começaram a mudar o modo 
como selecionavam e gerenciavam seus funcionários. Para construir 
organizações modernas, como as organizações em rede e as organizações 
virtuais, devemos contratar as pessoas com os conhecimentos, habilidades 
e atitudes corretas. 
Para que possamos compreender melhor do que se trata a gestão por 
competências, precisamos conhecer seus elementos: os conhecimentos, 
habilidades e atitudes. (CHA para não esquecer depois!). Vamos ver 
cada um? 
 
1 (Taylor, 1982) apud (Dutra, 2010) 
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Vamos ver uma situação onde estes conceitos são aplicados? 
Todos vocês já encontraram professores na escola e na faculdade, 
não é mesmo? Muitos deles têm muito conhecimento, ou seja, dominam 
todo o conteúdo de suas matérias. 
Eu conheci um professor que sabia cada passagem do livro que 
utilizava nas aulas. Era só eu citar um trecho do livro e ele logo emendava: 
- ´HVWi�QD�SiJLQD������QR�FDStWXOR��´� 
Mas nem sempre este conhecimento é bem aplicado, não é mesmo? 
Muitos professores não sabem utilizar este conhecimento acumulado para 
gerar o interesse dos alunos em sala de aula. 
Assim, falam sempre com o mesmo tom de voz, não sabem como 
mostrar a aplicação prática da teoria, não utilizam exemplos interessantes 
nem fazem dinâmicas entre os alunos. Ou seja, a aula fica chata e 
desinteressante! O resultado é que os alunos não aprendem o desejado. 
O que falta para estes professores? Falta habilidade. Eles têm 
conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo na sala de aula. Finalmente, 
também é importante a atitude. 
O profissional pode dominar todo o conhecimento possível, ter 
habilidade para utilizar na prática, mas não ter mais motivação para fazer 
o que deve ser feito, por exemplo. 
Sem um equilíbrio emocional, uma motivação para o trabalho, 
provavelmente o resultado do empregado será decepcionante. Seria o caso 
de um professor que não deseja mais atuar na área, para citar o exemplo 
acima. 
Conhecimentos
ͻ Somatório de todas 
as informações, os 
dados e os conceitos 
que a pessoa 
acumulou e que 
podem ser usados 
por ele em seu 
trabalho.
ͻ É o saber do 
indivíduo. 
Habilidades
ͻ A capacidade que a 
pessoa tem de 
utilizar os 
conhecimentos na 
prática. Uma 
classificação muito 
conhecida de 
habilidades é a de 
Katz, que menciona 
as habilidades 
técnicas, humanas e 
conceituais.
ͻ É o saber fazer!
Atitudes
ͻModo como o 
funcionário lida com 
seus sentimentos e 
maneiras de pensar 
e como estes afetam 
seu comportamento 
em relação ao 
trabalho e seus 
colegas. 
ͻ É o querer fazer!
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Deste modo, a competência se faz presente quando juntamos os 
conhecimentos, as habilidades e as atitudes de maneira a alcançar os 
resultados desejados para a empresa ou instituição. 
Portanto, o conceito de competências engloba a aplicação desses 
conhecimentos e habilidades no contexto do trabalho, ou seja, na 
SUiWLFD��$VVLP��DOLDGR�DR�FRQFHLWR�GH�FRPSHWrQFLD�HVWi�R�GH�³entrega´2. 
Devemos saber o quanto cada pessoa agrega de valor na organização. 
De acordo com Le Boterf,3 
o conceito de competência está associado à ideia de 
valor e entrega a determinado contexto de forma 
independente do cargo, isto é, a partir da própria 
pessoa. 
As competências seriam, assim, o conjunto destes fatores: 
 
Figura 1 - Elementos das Competências 
Vamos ver como isso já foi cobrado? 
1 - (FCC ± TRF 5 ± ANALISTA ± 2012) Em recursos humanos, a 
competência é utilizada como um acrônimo conhecido como CHA, 
isto é, uma forma de representar as palavras: 
a) Confiança, Harmonia e Atitudes. 
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento. 
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades. 
 
2 (Rennó, 2013) 
3 (Le Boterf, 1994) apud (Dutra, 2010) 
Competências
Habilidades
Atitudes
Conhecimentos
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d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes. 
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.Questão bem fácil da FCC! A gestão por competências engloba três 
aspectos: o conhecimento, as habilidades e as atitudes. Estes formam o 
conhecido CHA. O gabarito é a letra D. As demais alternativas apenas 
WHQWDP�ID]HU�XPD�³EDJXQoD´�QD�FDEHoD�GR�FDQGLGDWR�� 
 
2 - (FCC ± INFRAERO ± ADMINISTRADOR ± 2009) Um órgão público 
instituiu recentemente um modelo gerencial de recursos humanos 
que estabelece a remuneração variável como princípio básico da 
motivação dos servidores públicos e de ascensão nas carreiras. 
Para alcançar seu objetivo, definiu um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes indispensáveis ao exercício de um cargo ou 
função, estabelecido a partir da visão estratégica de estado, da 
análise do cargo e mapeamento desses atributos, assim como a 
sistemática de evolução na carreira, mediante comprovação de que 
o ocupante efetivamente as possui. Neste caso, trata-se da 
aplicação de um modelo de 
(A) Empowerment. 
(B) Gerenciamento por Competências. 
(C) Reengenharia. 
(D) Gestão de Qualidade Total. 
(E) Job Enrichment. 
 
3HVVRDO��D�EDQFD�GHX�XPD�ERD�³FDPXIODGD´�QR�TXH�HVWDYD�SHGLQGR��
mas olha o CHA lá aparecendo. Se a organização definiu um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes para alcançar seu objetivo, 
estão se referindo à gestão por competências, não é verdade? Ficou fácil 
agora, não é mesmo? O gabarito é mesmo a letra B. 
 
 
Competências Humanas e Organizacionais 
 
As competências que vimos até aqui são as competências individuais, 
também chamadas de competências humanas. Além destas, temos 
também as competências dos grupos de pessoas, que também são 
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chamadas de competências organizacionais (relacionadas à capacidade 
da instituição como um todo)4. 
A gestão por competências abrange tanto as competências 
individuais quanto as competências organizacionais. De acordo com 
Carvalho5, 
³SRGHPRV�GHILQLU�D�JHVWmR�SRU�FRPSHWrQFLDV�FRPR�
um modelo de gestão empresarial que enfatiza 
dependência entre competências 
organizacionais e individuais��XPD�YH]�TXH�³VmR�
as pessoas que, ao colocarem em prática o 
patrimônio de conhecimentos da organização, 
concretizam as competências organizacionais e 
ID]HP�VXD�DGHTXDomR�DR�FRQWH[WR´´�� 
Portanto, as competências individuais e as organizacionais 
influenciam umas as outras. As competências individuais podem ser 
classificadas de acordo com o papel que o indivíduo ocupa na empresa. 
Estas seriam então técnicas ou gerenciais. As primeiras seriam 
ligadas às posições operacionais ou de assessoria, ou seja, sem exercerem 
posições de liderança. Já as gerenciais seriam relacionadas com as 
competências necessárias para a ocupação dos cargos de chefia e 
liderança. 
Outra classificação que existe destas competências individuais seria 
a divisão entre as competências gerais (que seriam executadas por todos 
os membros da empresa) e as competências específicas (que seriam 
relacionadas com algumas tarefas e atividades específicas de certos cargos 
dentro da organização). 
 
4 (Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias 
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001) 
5 (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008) 
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Figura 2 - Competências Individuais 
E como funcionam as competências organizacionais? 
Basicamente são aquelas competências que possibilitam à instituição 
alcançar seus objetivos estratégicos. 
De acordo com muitos autores, a competência organizacional seria 
dividida entre as básicas (ligadas ao funcionamento normal da 
organização) e as essenciais (core competences), que geraria uma 
diferenciação da organização e seus competidores. 
De acordo com Prahalad e Hamel, para que uma competência seja 
essencial deve atender a três condições6: 
³JHUDU�GLIHUHQFLDomR�HQWUH�FRQFRUUHQWHV��JHUDU�YDORU�
que possa ser percebido pelo cliente e possibilitar 
capacidade de expaQVmR´�� 
Esta seria a capacidade que as empresas teriam das empresas de 
agregar valor que é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser imitado 
por seus concorrentes, gerando assim vantagem competitiva7. 
Outra classificação comum das competências organizacionais é em 
relação à importância de cada uma com o passar do tempo. Elas seriam 
classificadas como emergentes (que tendem a ser mais importantes no 
futuro), declinantes (que perderão importância com o tempo), estáveis 
 
6 (Hamel e Prahalad, 1995) apud (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008) 
7 (Prahalad e Hamel) apud (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e 
técnicas para mapeamento de competências, 2005) 
Competências Individuais
Gerais - são desempenhadas por todos na 
organização 
Específicas - são ligadas às tarefas e cargos 
dentro da empresa 
Competências Individuais
Técnicas - ligadas às posições operacionais 
ou de assessoria, ou seja, sem exercerem 
posições de liderança
Gerenciais - seriam relacionadas com as 
competências necessárias para a ocupação 
dos cargos de chefia e liderança. 
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(manteriam sua relevância atual) e transitórias (que seriam relevantes 
somente em um período, como em uma crise)8. 
Outros conceitos de competências organizacionais são descritos por 
Mills9: 
 
Figura 3 - Classificação de Mills 
Vejam que o mesmo conceito utilizado para as competências 
distintivas por Mills é o utilizado por Hamel e Prahalad para definir as 
competências essenciais! Fiquem atentos, pois isso é usado nas 
provas para confundir o candidato. 
Vamos ver mais uma questão? 
3 - (FCC ± TRF 1° Região ± ANAL ADM. ± 2011) Gestão estratégica 
por competências implica 
A) incorporar ao planejamento estratégico da organização as 
competências das organizações parceiras com foco na missão 
principal. 
B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar 
cada um de acordo com sua especialização. 
 
8 (Rennó, 2013) 
9 (Mills et al.,2002) apud (Dutra, 2010) 
ͻfundamentais para a sobrevivência da organização e 
centrais em sua estratégiaEssenciais
ͻreconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação 
aos competidores; conferem à organização vantagens 
competitivas
Distintivas
ͻpequeno número de atividades-chave (entre três e seis) 
esperadas pela organização das unidades de negócio;
De unidades de 
negócio
ͻservem de alicerce para outras atividades da organização. De suporte
ͻcondição da organização de adaptar continuamente suas 
competências às exigências do ambienteDinâmica
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C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do 
comportamento dos funcionários frente aos desafios da 
globalização. 
D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as 
habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas. 
E) adequar a política de remuneração da organizaçãoao nível de 
competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado. 
 
$�SULPHLUD�IUDVH�ID]�XP�³HQURODWLRQ´�WRWDO��PLVWXUDQGR�SODQHMDPHQWR�
estratégico com as competências das organizações parceiras! Assim sendo, 
a alternativa está incorreta. 
Da mesma forma, a letra B menciona somente as competências 
técnicas. Ficou faltando algo, não é verdade? A letra C não se refere à 
gestão por competências. 
Já a letra D está correta (olha lá o CHA!) e é nosso gabarito. A letra 
E está tentando confundir a cabeça dos candidatos, mas não faz nenhum 
sentido, não é mesmo? As competências não precisam ser formais. O 
gabarito é mesmo a letra D. 
 
 
Fatores Chaves de Sucesso 
 
Um conceito importante para a Gestão por Competências é a dos 
Fatores Chaves de Sucesso ± FCS. Cada organização precisa dominar certos 
fatores para poder operar em um mercado ou setor, para que seus clientes 
ou usuários continuem utilizando seus serviços e não os de seus 
concorrentes. 
De acordo com Fernandes10, 
³)DWRUHV-chave de sucesso (FCS) são atributos 
específicos aos quais, em cada setor, os players 
têm de atender para permanecer no negócio. Por 
exemplo, na produção de aço, baixo custo é uma 
necessidade básica e, quanto maior a capacidade 
da empresa de produzir a custos baixos, 
provavelmentH�PDLRU�R�VHX�VXFHVVR´� 
Desse modo, os Fatores Chaves de Sucesso são atributos que são 
importantes para que a instituição seja competitiva no seu setor, para que 
 
10 (Fernandes, 2013) 
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ela consiga entregar produtos e serviços na qualidade, preço e no tempo 
esperado por seus clientes. 
Naturalmente, esses FCS não são os mesmos para todos os setores 
e empresas. Para uma empresa que fabrique móveis, o design pode ser um 
dos fatores chaves de sucesso, bem como a distribuição. Já para uma 
empresa de telefonia, o relacionamento com os clientes pode ser um FCS, 
bem como a área de tecnologia e inovação. 
O importante é que esses fatores sejam percebidos pelos clientes, 
que impactem diretamente na visão que o cliente/usuário tem da 
instituição. E qual a importância dos FCS para a gestão por 
competências? 
Ora, quando identificamos quais são os Fatores Chaves de Sucesso 
de uma organização, podemos identificar quais são as competências 
organizacionais que devem ser desenvolvidas para que a instituição consiga 
alcançar seus objetivos estratégicos. 
Se a distribuição, por exemplo, é identificada como um FCS de um 
fabricante de sabonetes, devemos descrever quais seriam as competências 
que fariam com que a distribuição da empresa seja aprimorada. 
Vamos ver como isso pode ser cobrado? 
4 - (FCC ± TRT-13º REGIÃO / ANALISTA ± 2014) Um dos passos 
para mapear e avaliar as competências organizacionais é a escolha 
de Fatores-Chave de Sucesso - FCS, que são 
A) Conjuntos de políticas que prescrevem as regras de 
funcionamento da organização e são seguidas por todos. 
B) Atributos específicos aos quais, em cada setor, a organização 
tem que atender para permanecer no negócio 
C) Princípios de atuação (valores) que influenciam o modus 
operandi da organização para concretização do negócio. 
D) Qualidades identificadas pelos clientes, que garantem a 
possibilidade da organização competir em seu setor. 
E) Sistemas de natureza tangível, os quais oferecem possibilidade 
de investimentos financeiros no negócio. 
 
Os Fatores Chaves de Sucesso são atributos que são fundamentais 
para que uma empresa possa conseguir sobreviver em um setor ou 
mercado. Como exemplo, podemos citar: custo baixo, atendimento ao 
cliente, distribuição etc. Desse modo, o gabarito da banca só pode mesmo 
ser a letra B. 
 
 
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Modelo de Gestão 
 
A gestão por competências deve estar inserida dentro da gestão 
estratégica da instituição. Após a formulação da estratégia da organização, 
em conjunto com a definição de sua missão, visão e objetivos estratégicos, 
deverá ocorrer um diagnóstico de quais seriam as competências essenciais 
para aquela organização. 
Abaixo, temos um diagrama que nos auxilia a ver como isto funciona: 
 
Figura 4 - Modelo de Gestão por Competências. Fonte: (Guimarães et al., 2001) apud (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 
2009) 
&RP� DV� FRPSHWrQFLDV� ³PDSHDGDV´�� D� HPSUHVD� GHYHUi� HQWmR�
desenvolver e captar as competências internas e externas, de modo que a 
empresa consiga atingir seus resultados. 
Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão que, 
FRQVLGHUDQGR� D� HVWUDWpJLD� GD� RUJDQL]DomR� FRPR� XPD� ³E~VVROD´�� EXVFD�
identificar e desenvolver as competências necessárias para que a mesma 
possa atingir seus objetivos estratégicos11. 
De acordo com Carbone,12 as empresas têm adotado a gestão por 
competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para 
 
11 (Rennó, 2013) 
12 (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009) 
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planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização (individual, grupal e organizacional), as competências 
necessárias à consecução de seus objetivos. 
Assim sendo, a gestão por competências deve alinhar as diversas 
competências individuais dos membros da empresa com a estratégia 
organizacional. 
 
Etapas da Gestão por Competências 
 
De acordo com Carbone13, a gestão por competências tem quatro 
fases ou etapas: a formulação da estratégia, o mapeamento das 
competências, o desenvolvimento e captação das mesmas e a 
avaliação. Este seria um processo contínuo de gestão. 
 
Figura 5 - Etapas da Gestão por Competências 
A etapa inicial seria, assim, a formulação da estratégia da 
organização. Após a definição da missão, da visão e dos objetivos 
estratégicos, teríamos como identificar quais seriam as competências 
necessárias para que a organização tenha sucesso. 
Infelizmente, este tema não é consenso entre os autores. Algumas 
bancas acabam considerando que a etapa inicial seria o mapeamento de 
competências, ou até a identificação destas competências. Este assunto 
tem sido alvo de diversos recursos dos candidatos em provas. 
 
13 (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009) 
Formulação da 
estratégia da 
organização
Mapeamento de 
competências
Desenvolvimento 
e captação dessas 
competências
Avaliação 
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A segunda etapa, do mapeamento de competências, é a etapa 
que identificará quais são as competências que já existem na organização. 
De acordo com Fernandes14, 
³Genericamente, a análise de competências 
organizacionais atende a três propósitos: 
identificar capacidades ou recursos superados 
(que também são fraquezas), capacidades ou 
recursos estratégicos existentes e 
capacidades ou recursos estratégicos 
potenciais´. 
Assim, devemos identificar quais são as competências que eram 
importantes e já nãosão mais, quais as competências que são dominados 
pela instituição e quais são as competências que devemos desenvolver, que 
hoje faltam, para que a instituição possa atingir seus objetivos. 
Essas competências podem ser identificadas com ferramentas como 
a dos grupos focais, que consiste de entrevistas coletivas e que é utilizado 
por muitas empresas para essa identificação das competências necessárias 
para uma organização. 
Essa etapa é fundamental, pois a análise das competências irá 
subsidiar as diversas ações de captação e desenvolvimento de 
competências, bem como as etapas de avaliação. 
Este mapeamento deverá LGHQWLILFDU�DV�ODFXQDV��RX�³JDSV´��de 
competências QD� RUJDQL]DomR�� RX� VHMD�� R� TXH� HVWDULD� ³IDOWDQGR´��
Comparando as competências necessárias com as existentes, teríamos de 
UHGX]LU�RX�HOLPLQDU�HVWD�³GLIHUHQoD´ 15. 
 Este mapeamento tem também suas fases ou etapas: 
 
14 (Fernandes, 2013) 
15 (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de 
competências, 2005) 
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Figura 6 - Etapas do Mapeamento de Competências 
Com a lacuna de competências mapeada, poderíamos começar o 
planejamento do desenvolvimento e da captação das competências que 
estão faltando16. 
Como o ambiente externo das empresas está sempre mudando, estas 
competências necessárias estarão também sendo alteradas com o tempo. 
Por isso, a gestão por competências deve ser um processo contínuo. 
E como iremos eliminar a lacuna de competências? 
Podemos captar ou desenvolver as competências. A captação das 
competências ocorre quando a empresa busca competências no meio 
externo e tenta atrai-las para o ambiente dela. 
 Isto pode acontecer de duas formas: através do recrutamento e 
seleção de pessoal (individualmente) e através de parcerias e joint ventures 
com outras organizações (no nível grupal ou organizacional). 
Já o desenvolvimento de competências ocorre por meio da 
aprendizagem individual ou grupal e através dos investimentos em 
pesquisa17. Ou seja, o desenvolvimento ocorre dentro da organização, com 
os membros atuais da empresa. 
Finalmente, temos a fase da avaliação dos resultados. Sempre 
devemos monitorar os resultados da empresa de modo a reavaliar os 
instrumentos utilizados. 
 
16 (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de 
competências, 2005) 
17 (Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias 
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001) 
Identificação das competências 
necessárias
Inventário das competências já 
existentes
Planejamento do desenvolvimento 
e da captação das competências
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Vamos ver mais uma questão? 
5 - (FCC ± TRT-13º REGIÃO / ANALISTA ± 2014) A análise de 
competências organizacionais atende a três propósitos: identificar 
capacidades ou recursos superados, capacidades ou recursos 
estratégicos existentes e capacidades ou recursos 
A) operacionais em uso. 
B) operacionais latentes. 
C) estratégicos desenvolvidos. 
D) mapeados para o segmento. 
E) estratégicos potenciais. 
 
Esta questão baseou-se na definição de Fernandes. De acordo com o 
autor18, 
³Genericamente, a análise de competências 
organizacionais atende a três propósitos: identificar 
capacidades ou recursos superados (que também 
são fraquezas), capacidades ou recursos 
estratégicos existentes e capacidades ou 
recursos estratégicos potenciais´. 
O gabarito da questão, dessa forma, é mesmo a letra E. 
 
 
 
Gestão de Competências versus Gestão por Competências 
 
Alguns autores fazem uma distinção entre o que seria a Gestão de 
Pessoas e o que seria a Gestão por Competências. Para Fernandes19, 
³*HVWmR�GH�FRPSHWrQFLDV�SRGH�VHU�HQWHQGLGD�FRPR�
uma atividade informal, que pode ser executada 
por qualquer gestor no exercício do seu trabalho. 
Quando esse gestor ou essa empresa oferecem 
treinamento às suas equipes, atribuem desafios, 
estimulam leituras, mantêm conversas e dão 
feedback, sempre visando promover o crescimento 
 
18 (Fernandes, 2013) 
19 (Fernandes, 2013) 
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profissional de suas equipes, realizam gestão de 
FRPSHWrQFLDV´� 
Assim, a gestão de competências seria relacionada com qualquer 
atividade que buscasse desenvolver as competências individuais dos 
funcionários, mesmo quando não existem competências descritas e 
formalizadas. 
Já a gestão por competências, de acordo com Fernandes, refere-
se a empresas que definem e formalizam um conjunto de competências 
que esperam de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como 
parâmetro para trabalhar suas pessoas20. 
Dessa forma, se a empresa não utiliza as competências como baliza, 
FRPR� XP� ³QRUWH´� SDUD� VXDV� Do}HV�� HOD� DSHQDV� SUDWLFD� D� gestão de 
competências, sem atrelar essas ações de desenvolvimento à um rol de 
competências definidas como importantes e necessárias. 
A gestão por competências envolve a definição de certas 
competências necessárias e estratégicas para que a organização tenha 
sucesso, de forma a subsidiar todas as atividades de gestão de pessoas. 
Vamos ver como isso já foi cobrado? 
6 - (FCC ± TRT-13º REGIÃO / ANALISTA ± 2014) ³8PD�HPSUHVD�
pode ter gestão de competências sem ter gestão por competências, 
PDV�R�LQYHUVR�QmR�p�YHUGDGHLUR´��%UXQR�5RFKD�)HUQDQGHV��2013). 
Com base nessa afirmação, a gestão por competências refere-se a 
A) atividade informal, que pode ser executada por qualquer gestor 
no exercício de seu trabalho, por meio da atribuição de desafios, 
leituras, conversas de coaching e feedback constante. 
B) empresas que definem e formalizam um conjunto de 
competências, que esperam de seus colaboradores e as utilizam 
sistematicamente como parâmetro para trabalhar suas pessoas. 
C) empresas que promovem ações de treinamento pontuais ou 
realizam outras ações de desenvolvimento, com base nas 
solicitações de seus gestores e de seus colaboradores. 
D) um conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam com 
vistas ao desenvolvimento de competências de seus profissionais, 
quando não há competências formalizadas. 
E) planos de desenvolvimento individuais estabelecidos entre o 
gestor e seus colaboradores, com foco no aprimoramento de 
capacidades intelectuais, que permitam elevar resultados. 
 
 
20 (Fernandes, 2013) 
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A questão se baseou no conceito de Fernandes21. Para esse autor, se 
a organização apenas executa ações ou atividades informais de 
desenvolvimento de competências, sem a definição de competências 
necessárias, ela estaria executando a gestão de competências. A letra A 
está errada. 
Já a letra B está perfeita e descreve o conceito de gestão por 
competências de Fernandes. A letra C repete oerro da primeira alternativa: 
as ações não estão atreladas às competências formalizadas e definidas pela 
organização como necessárias para que a instituição obtenha sucesso. 
A letra D está também equivocada, pois nos apresenta o conceito de 
gestão de competências, com sua falta de formalização das competências. 
Finalmente, a letra E está também errada, pois o foco está no 
GHVHQYROYLPHQWR� LQGLYLGXDO�� VHP� XP� ³QRUWH´� GD� HPSresa. O gabarito é 
mesmo a letra B. 
 
 
Reflexos dos Modelos de Gestão por Competências nos Processos de 
Gestão de Pessoas 
 
 
Um modelo de gestão de pessoas por competências devem funcionar 
integrado a todos os processos de Gestão de Pessoas da instituição. Ou 
seja, a organização deve ter como foco as competências, e não a descrição 
de cargos, atividades e funções. 
Assim, um modelo de gestão por competências integrado irá gerar os 
seguintes impactos nos processos de GP22: 
Processo Descrição dos Impactos 
Recrutamento e seleção 
Estabelece perfis de pessoas a serem 
buscadas no mercado ou promovidas 
internamente. 
Avaliação 
Define expectativas para as pessoas e 
instrumentos para avaliação que 
captam a diferença entre o que a 
pessoa faz e o que dela se espera 
(gaps). 
 
21 (Fernandes, 2013) 
22 (Fernandes, 2013) 
Administração Pública p/ Técnico do TCE-CE 
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Treinamento e 
desenvolvimento 
Fornece à empresa subsídios para 
estruturar programas de treinamento 
formais ou informais, a fim de 
desenvolver nas pessoas as 
competências necessárias. 
Carreira 
O modelo estabelece as competências 
necessárias a cada carreira (por 
exemplo, comercial, técnica, 
administrativa etc.) e os critérios para 
mudança. 
Remuneração 
As competências e os níveis de 
maturidade profissional necessários 
SDUD� ³HQWUHJi-ODV´� VmR� XPD� EDVH�
consistente para se construírem faixas 
e regras de remuneração. 
Sucessão 
O modelo ajuda a compor e preparar 
as pessoas para a sucessão em 
posições críticas ao negócio. 
&RPR�YRFr�SRGH�YHU�DFLPD��D�JHVWmR�SRU�FRPSHWrQFLDV�PXGD�R�³IRFR´�
das práticas de Gestão de Pessoas. Saem os cargos e entram as 
FRPSHWrQFLDV�FRPR�³DOYR´�GDV�Do}HV� 
O recrutamento e a seleção, por exemplo, são muito impactados 
no modelo de gestão por competências. Não buscamos mais pessoas que 
WHQKDP� XPD� ³IRUPDomR´� GHILQLGD�� PDV� VLP� SHVVRDV� TXH� WHQKDP� DV�
competências identificadas como importantes e necessárias. 
Deste modo, devemos selecionar as pessoas com base em técnicas 
de competências, que nos auxiliem na identificação de pessoas que possam 
trazer as competências desejadas pela instituição. 
Outro processo muito importante que é alterado profundamente na 
gestão por competências é o da remuneração. A remuneração deixa de 
estar atrelada aos cargos e níveis hierárquicos, como no modelo tradicional. 
Na remuneração por competências, definidas as competências 
necessárias para a organização, devemos descrever cada competência nos 
seus níveis de complexidade e de responsabilidade, gerando faixas ou 
níveis23. 
Para cada uma dessas faixas ou níveis de complexidade, existirá uma 
faixa salarial. Dessa forma, a complexidade da atuação do profissional no 
 
23 (França, 2010) apud (Ribas & Salim, 2013) 
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conjunto de competências é que definirá, portanto, a faixa salarial que ele 
será colocado24. 
Outra grande mudança nesse modelo, em comparação com o modelo 
de remuneração tradicional, é a transparência. O modelo de remuneração 
por competências deve ter seus critérios definidos e divulgados 
amplamente, de forma a servir de base para a tomada de decisão dos 
indivíduos, ou seja, para que cada pessoa possa saber quais são as 
competências consideradas estratégicas e como deve se capacitar para 
entregar os resultados esperados pela instituição. 
Portanto, a entrega dos resultados esperados é um fator importante 
para que a empresa possa definir em qual faixa de salário e benefícios o 
profissional será colocado. 
Vamos ver mais algumas questões agora? 
7 - (FCC ± TRT-19º REGIÃO / ANALISTA ± 2014) Acerca do conceito 
de Gestão por Competências, considere: 
I. Objetiva mapear as competências necessárias para a 
organização, identificar as competências já disponíveis e gerenciar, 
com vistas a eliminar, as lacunas ou gaps identificados. 
II. Possui foco no aprendizado e aprimoramento constante do 
empregado, realizando, como etapa vinculada à remuneração por 
resultados, o mapeamento das competências adquiridas. 
III. Aplica-se, também, às ações de recrutamento e seleção de 
pessoal, como forma de minimizar as lacunas de competência 
identificadas na organização. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) I e III. 
b) I e II. 
c) II e III. 
d) III. 
e) II. 
 
A primeira afirmativa está perfeita: a gestão por competências busca 
mapear as competências necessárias para a organização e identificar as 
competências que faltam (os gaps), para que essas sejam buscadas no 
mercado (através do recrutamento e da seleção) ou desenvolvidas. 
 
24 (Hipólito, 2002) apud (Ribas & Salim, 2013) 
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Já a segunda afirmativa está incorreta por uma ³SHJDGLQKD´� GD�
banca. A remuneração não está vinculada ao mapeamento das 
competências, mas sim a etapa de avaliação. 
Finalmente, a terceira afirmativa está certa: a gestão por 
competências relaciona-se também com os processos de recrutamento e 
seleção, que passam a ter um foco nas competências e não mais nos 
cargos. O gabarito é a letra A. 
 
8 - (FCC ± TRT-15º REGIÃO / ANALISTA ± 2013) Considere as 
afirmativas abaixo acerca da gestão por competências. 
I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação 
das competências necessárias a uma organização e consiste em 
uma entrevista coletiva. 
II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à 
definição de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da 
organização. 
III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de 
alocação dos colaboradores da organização na sua estrutura. 
Esta correto o que se afirma APENAS em 
a) III. 
b) II e III. 
c) I e III. 
d) I e II. 
e) I. 
 
A primeira frase está certa, pois os grupos focais são mesmo uma 
ferramenta que auxilia na identificação das competências necessárias para 
uma instituição. São utilizadas na etapa de mapeamento das competências. 
A segunda frase também está correta. A etapa inicial da gestão por 
competências seria, sim, a formulação da estratégia da organização, que 
engloba a definição da missão, da visão e dos objetivos estratégicos. 
Finalmente, o conceito de mapeamento das competências não tem 
relação com a alocação de pessoas na estrutura, mas sim com a 
identificação das competências necessárias para que a instituição alcance 
seus objetivos estratégicos. O gabarito é a letra D. 
 
9 - (FCC ± TRT 24° REGIÃO ± ANAL JUD ± 2011) Na gestão 
estratégica, é importante uma avaliação das competências das 
pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando 
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reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos 
competidores, são denominadas: 
(A) distintivas 
(B) essenciais 
(C) de suporte 
(D) dinâmicas 
(E) de unidades de negócio 
 
Vejam que a banca buscou utilizar a definição de Mills de 
competências distintivas. O problema é que esta definição (competências 
que criam distinção ou diferenciação) é bem semelhante à de Prahalad 
(competências essenciais), portanto muitos alunos entraram com recursos 
nesta questão. O gabarito, portanto, é a letra A. 
 
10 - (FCC ± TRE-CE ± ANALISTA ± 2012) A gestão por competências 
é uma prática estratégica que tem como objetivo 
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado 
pela falta de habilidades para a função. 
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a 
contribuição social da empresa. 
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do 
incremento do desempenho individual dos funcionários. 
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da 
equipe de colaboradores. 
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a 
equipe através de uma metodologia participativa. 
 
Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão que, 
FRQVLGHUDQGR� D� HVWUDWpJLD� GD� RUJDQL]DomR� FRPR� XPD� ³E~VVROD´�� EXVFD�
identificar e desenvolver as competências necessárias para que a mesma 
possa atingir seus objetivos estratégicos. 
A letra A está errada, pois o objetivo principal não é o de melhorar o 
clima organizacional, mas sim atingir os objetivos estratégicos. O 
desenvolvimento das equipes e a contribuição social são interessantes, mas 
também não são os objetivos centrais da gestão por competências. Com 
isso, a letra B também está incorreta. 
Já a letra C está perfeita. O objetivo é a melhora do desempenho da 
organização ± para que esta possa atingir seus objetivos. No caso da letra 
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D, o desenvolvimento pessoal dos membros não é o objetivo principal da 
Gestão por Competências, mas sim o desempenho da empresa. 
Finalmente, o oferecimento de ferramentas de gestão participativa 
também pode ocorrer, mas não é um objetivo. Deste modo, o gabarito é 
mesmo a letra C. 
 
11 - (FCC ± TRE-CE ± ANALISTA ± 2012) As competências 
organizacionais classificadas como essenciais são aquelas 
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem 
competitiva da empresa na manutenção de um clima de trabalho 
percebido pelos colaboradores como extremamente favorável. 
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o 
sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. 
c) necessárias para manter a produção funcionando e são 
percebidas no ambiente interno 
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas 
que podem gerar valor agregado. 
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que 
os valores indicados pelo mercado como essenciais sejam 
praticados. 
 
De acordo com um tipo de classificação, as competências 
organizacionais podem ser classificadas como básicas (ligadas ao 
funcionamento da organização, mas que não diferenciariam a empresa de 
seus concorrentes) e as essenciais, que representam aspectos que 
diferenciariam a empresa de seus concorrentes25. 
A letra A está errada porque as competências essenciais não buscam 
simplesmente uma melhoria do clima organizacional. Já a letra B está 
correta e é o nosso gabarito. 
$�OHWUD�&�HVWi�HTXLYRFDGD��SRLV�R�REMHWLYR�QmR�p�VRPHQWH�GH�³PDQWHU�
a produção funciRQDQGR´�H�HVWDV�FRPSHWrQFLDV�GHYHP�VHU�SHUFHELGDV�SHORV�
clientes, não só pelos empregados. 
No caso da letra D, o erro é o de que estas competências são sim 
relacionadas com as atividades fim da empresa. Finalmente, o erro da letra 
E é o de que estas competências devem ser desenvolvidas não somente 
pelos líderes da empresa, mas por todos os seus membros. O gabarito é 
mesmo a letra B. 
 
 
25 (Bundchen & Silva, 2005) 
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12 - (FCC ± DEFENSORIA/SP ± ADMINISTRADOR ± 2010) A gestão 
de competências tem como etapa inicial 
A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado. 
B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da 
organização. 
C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela 
organização. 
D) a identificação da lacuna de competências da empresa. 
E) captar as competências internas disponíveis na organização. 
 
Nesta questão de 2010, a FCC pediu a etapa inicial da gestão por 
competências e considerou correta a alternativa D. Esta alternativa se 
relaciona com a identificação do gap de competências, ou seja, após o 
mapeamento das competências da organização. 
Entretanto, a mesma FCC já considerou o mesmo tema de maneira 
diferente. Vamos a ela? 
 
13 - (FCC ± PGE/RJ ± AUDITOR ± 2009) A gestão por competências, 
alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, 
constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial 
A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho. 
B) a formulação da estratégia organizacional. 
C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo. 
D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências. 
E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as 
competências necessárias. 
 
Já nesta questão, a FCC considerou o conceito do Carbone como 
correto, ou seja, de que a gestão por competências começa com a 
formulação da estratégia organizacional. 
Veja que a alternativa D é exatamente a mesma afirmação que a FCC 
tinha considerado como correta na questão anterior. Portanto, o gabarito 
da questão é a letra B. Este seria o mais correto, em minha opinião. 
 
14 - (FCC ± TCM/CE ± AUDITOR ± 2010) A gestão de pessoas por 
competências envolve 
A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais 
para o aumento da produtividade. 
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B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e 
atitudes dos colaboradores de uma organização. 
C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior 
competência profissional. 
D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima 
organizacional. 
E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona 
de conforto para cada colaborador. 
 
Esta questão, que caiu em um concurso bastante concorrido, mostra 
os principais elementos das competências. Como já vimos, as competências 
envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes. Desta forma, a 
alternativa correta é a letra B. 
A letra A não se refere à gestão por competências, portanto está 
errada. A letra C tampouco se relaciona com este tema, pois a Gestão por 
Competências é muito mais do que um processo de seleção. 
Na alternativa D, os traços de personalidade não se desenvolvem 
para se adaptar ao clima organizacional. Já a letra E é totalmente descabida 
e irreal. Nosso gabarito é mesmo a letra B. 
 
15 - (FCC ± SEFAZ/SP ± FISCALDE RENDAS ± 2009) É tarefa 
essencial da gestão de competências 
A) articular competências técnicas e comportamentais dos 
indivíduos e integrá-las aos objetivos estratégicos da organização. 
B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem 
vir a ser aprimorados por meio de estratégias de coaching. 
C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma 
pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o 
desempenho de uma tarefa específica. 
D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a 
pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa. 
E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas 
com a administração competente dos funcionários de uma 
organização. 
 
A alternativa A está correta e é nosso gabarito. Já a letra B está 
incorreta, pois a gestão por competências vai além de trabalhar os talentos 
individuais. A Gestão por competências tem um aspecto global e 
estratégico, que abrange muito mais do que simplesmente o 
desenvolvimento pessoal. 
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Encontramos um problema semelhante na letra C. A gestão por 
competências vai mais além do que a execução de uma tarefa específica 
ou a capacidade de uma só pessoa. Na letra D, novamente a banca utiliza 
D�QRomR�GH�³XPD�SHVVRD´�H�³XPD�WDUHID´�� 
Portanto, esta alternativa está equivocada. A letra E também está 
errada, pois a gestão por competências não se limita aos gerentes. O 
gabarito é mesmo a letra A. 
 
16 - (FCC ± ALESP/SP ± GESTÃO PROJETOS ± 2010) Um dos 
principais objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é 
A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, 
desempenho e desenvolvimento do profissional. 
B) proporcionar o alinhamento das competências individuais às 
estratégias organizacionais. 
C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por 
meio da restrição da mobilidade funcional, às necessidades da nova 
gestão. 
D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar 
os recursos disponíveis aos resultados do negócio. 
E) direcionar o foco de atuação nos processos e no desenvolvimento 
da organização. 
 
Como vimos acima, um dos objetivos principais na gestão por 
competências é o alinhamento das competências individuais com as 
estratégias da empresa. O nosso gabarito é a letra B. 
 
17 - (FCC ± TRE/PB ± ANALISTA ADM ± 2007) Um programa 
sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que 
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, 
identificando pontos de excelência e pontos de carências, suprindo 
lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos 
critérios mensuráveis objetivamente é denominado: 
A) gestão social. 
B) gestão do conhecimento. 
C) educação corporativa. 
D) desenvolvimento organizacional. 
E) gestão por competências. 
 
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Agora ficou fácil, não é mesmo? Se a questão estiver se referindo a 
SHUILV� SURILVVLRQDLV� H� ³ODFXQDV´� TXH� GHYHP� VHU� VXSULGDV� Vy� SRGH� HVWDU�
relacionada à gestão por competências, não é mesmo? Desta maneira, 
nosso gabarito é a letra E. 
 
18 - (ESAF ± CVM / ANALISTA ± 2010) Sobre gestão por 
competência, é incorreto afirmar que: 
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente 
utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para 
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização (individual, grupal e organizacional), as atividades 
necessárias à consecução de seus objetivos. 
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do 
gap ou lacuna de competências eventualmente existente na 
organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A 
ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na 
organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos 
organizacionais. 
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de 
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade 
e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os 
pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, 
tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. 
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e 
descrição de Competências; Mensuração de Competências; 
Remuneração por Competências; Seleção por Competências; 
Desenvolvimento de Competências; Avaliação de Desempenho por 
Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências. 
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente 
utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para 
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização (individual, grupal e organizacional), as competências 
necessárias à consecução de seus objetivos. 
 
A banca pediu a alternativa incorreta nesta questão. E a opção 
equivocada é logo a letra A. Os erros da afirmativa são os seguintes: a 
JHVWmR� SRU� FRPSHWrQFLDV� QmR� p� XP� PRGHOR� ³WUDGLFLRQDOPHQWH´� XWLOL]DGR�
pelas organizações (ele é recente e ainda pouco utilizado) e baseia-se nas 
FRPSHWrQFLDV��H�QmR�QDV�DWLYLGDGHV��FRPR�VXJHUH�D� IUDVH�³as atividades 
QHFHVViULDV�j�FRQVHFXomR�GH�VHXV�REMHWLYRV´). 
As demais alternativas estão corretas e o gabarito é mesmo a 
alternativa A. 
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19 - (ESAF ± CVM / ANALISTA ± 2010) De forma prática, na 
descrição de competências, devem-se evitar as recomendações 
abaixo, com exceção de: 
a) a construção de descrições objetivas, claras e curtas e a 
utilização de termos que facilitem a compreensão das pessoas. 
b) ambiguidades, comR�� SRU� H[HPSOR�� ³LPSOHPHQWDU� PRGHORV� GH�
JHVWmR�EHP�VXFHGLGRV�HP�RXWUDV�RUJDQL]Do}HV´��1mR�VH�VDEH��QHVVH�
FDVR��VH�D�SHVVRD�GHYH�VHU�FDSD]�GH�³LPSOHPHQWDU��QD�RUJDQL]DomR�
em que trabalha, modelos de gestão que foram bem sucedidos em 
RXWUDV� RUJDQL]Do}HV´�� RX�� HQWmR�� ³LPSOHPHQWDU�� HP� RXWUDV�
RUJDQL]Do}HV��PRGHORV�GH�JHVWmR�EHP�VXFHGLGRV´��(VVD�UHGDomR�p�
ambígua, dando margem à dupla interpretação. 
F�� LUUHOHYkQFLDV� H� REYLHGDGHV� FRPR�� SRU� H[HPSOR�� ³FRRUGHQDU�
UHXQL}HV�TXH�VmR�PDUFDGDV´��1HVVH�FDVR��EDVWDULD�GL]HU� ³FRRUGHQD�
UHXQL}HV´� 
d) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou 
seja, que não representem comportamentos passíveis de 
observação no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, 
acreditar e pensar, entre outros. 
e) abstrações como, SRU� H[HPSOR�� ³SHQVD� R� LQpGLWR�� VXJHULQGR�
LGHLDV� TXH� UHVROYDP� GLYHUJrQFLDV´�� 1HVVH� H[HPSOR�� VHULD� PHOKRU�
GL]HU�VLPSOHVPHQWH��³VXJHUH�LGHLDV�SDUD�VROXFLRQDU�SUREOHPDV´� 
 
Esta questão demanda pouco conhecimento da teoria envolvida na 
gestão por competências e uma razoável noção de lógica. A banca está 
SHGLQGR�D�TXHVWmR�FRUUHWD��SRLV�FLWD�R�TXH�GHYH�VHU�HYLWDGR�³FRP�H[FHomR´�
de...). 
Naturalmente, a descrição das competências deve ser clara, objetiva 
e de fácil compreensão. A letra A está logo correta e é o nosso gabarito. Já 
a letra B está incorreta, pois a descrição não pode conter ambiguidades. 
'R� PHVPR� PRGR�� D� OHWUD� &� HVWi� HUUDGD� SRUTXH� ILFDU� ³HQFKHQGR�
linguiça", ou seja, escrevendo obviedades não ajuda em nada a 
compreensão. Da mesma forma, as letras D e E sugerem práticas nãorecomendadas para que a descrição seja clara e objetiva. Assim sendo, o 
gabarito é mesmo a letra A. 
 
20 - (ESAF ± AFC CGU Desen. Inst.± 2008) A adoção da gestão por 
competências pressupõe o desenvolvimento de um processo 
constituído de etapas ou fases. Indique a opção que descreve ação 
�}HV�� LGHQWL¿FDGD (s) com a fase formulação de estratégias 
organizacionais. 
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a) Levantamento das competências individuais e grupais existentes 
e comparação destas com as competências requeridas pela 
organização. 
b) Captação de competências externas por meio de recrutamento e 
seleção de pessoas e o estabelecimento de alianças estratégicas. 
F�� ,GHQWL¿FDomR� GH� FRPSHWrQFLDV� RUJDQL]DFLRQDLV� QHFHVViULDV� DR�
cumprimento da missão e alcance dos objetivos estratégicos 
GH¿QLGRV�SHOD�RUJDQL]DomR� 
d) Desenvolvimento de programas de capacitação visando o 
aprimoramento das competências internas existentes. 
e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, 
indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e 
individuais. 
 
Na fase da formulação das estratégias organizacionais deve ocorrer 
a definição das competências necessárias para que a empresa cumpra a 
missão e alcance a visão organizacional. Desta maneira, a letra C está 
correta e é o nosso gabarito. 
 
21 - (ESAF ± MPOG / EPPGG ± 2009) Em um ambiente 
organizacional onde se pratica a gestão por competências, é correto 
afirmar que: 
a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das 
funções atribuídas ao cargo. 
b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais 
subjetivos. 
c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos 
objetivos da organização. 
d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são 
competentes. 
e) os salários são mais elevados que a média do mercado. 
 
A primeira opção está incorreta, pois a competência não decorre 
apenas do exercício das funções do cargo (ou seja, da experiência). Esta 
competência se divide em conhecimentos, habilidades e atitudes ± CHAs. 
A letra B está também errada, pois os processos de recrutamento e 
VHOHomR� QmR� VH� WRUQDP� PDLV� ³VXEMHWLYRV´�� PDV� VLP� IRFDGRV� QDV�
competências essenciais já mapeadas pela empresa. Já a letra C está 
correta e é o nosso gabarito. 
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A letra D está, obviamente, errada. A gestão por competências não 
prescinde de treinamento, até porque as competências necessárias vão 
mudando, de acordo com as mudanças nos desafios da organização. 
Da mesma forma, a letra E não faz sentido e está errada. Não existe 
esta correlação entre a gestão por competências e o aumento de salário. 
Assim, o gabarito é mesmo a letra C. 
 
22 - (ESAF ± AFC CGU Desen. Inst.± 2008) A década dos anos 90 é 
marcada pela incorporação de novos paradigmas nas organizações, 
de modo a fazer face à busca de competitividade no setor 
empresarial e PDLRU� H¿FLrQFLD� H� H¿FiFLD� QR� VHWRU� S~EOLFR�� 8PD�
dessas mudanças é a incorporação do conceito de competências 
nas organizações. 
,QGLTXH� D� RSomR� TXH� DSUHVHQWD� FRUUHWDPHQWH� R� VLJQL¿FDGR� GH�
FRPSHWrQFLD� HQWUH� RV� SUR¿VVLRQDLV� GH� UHFXUVRV� KXPDQRV� QDV�
organizações. Competência está relacionada a (à): 
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à 
tarefa associada a resultados. 
E��FRQKHFLPHQWRV��KDELOLGDGHV�H�DWLWXGHV�GH�FDGD�SUR¿VVLRQDO�H�j�
sua capacidade de aprendizagem. 
c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de 
forma autônoma. 
G�� KDELOLGDGH� GH� VDEHU� ID]HU� FRUUHWDPHQWH� H� FRP� H¿FLrQFLD� XPD�
tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. 
H�� IRUPDomR� SUR¿VVLRQDO� fruto de conhecimentos adquiridos no 
trabalho, e à prática de tarefas rotineiras. 
 
Esta questão da ESAF é bem simplória. A banca basicamente está 
querendo saber se os candidatos conhecem o conceito do CHA ± 
conhecimentos, habilidades e atitudes. 
O que diferencia a letra A da letra B é a noção de que as competências 
devem ser aplicadas na prática e gerar resultados concretos. Desta 
maneira, o gabarito é a letra A. 
 
23 - (ESAF ± STN / DESENV. INSTITUCIONAL ± 2008) Considerando 
o sistema de gestão de pessoas por competências, assinale a opção 
que melhor caracteriza os procedimentos relativos à seleção de um 
perfil profissional por competências. 
a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que 
será incluída entre as existentes na organização. 
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b) A partir do levantamento das competências necessárias ao 
trabalho da organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de 
competências atende àquelas necessidades. 
c) A partir da competência comprovada pelo currículo do 
funcionário que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. 
d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao 
cargo, faz-se a adequação das competências requeridas. 
e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a 
ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da 
organização. 
 
Na gestão por competências, devemos fazer um mapeamento das 
competências necessárias para que a organização alcance seus objetivos 
estratégicos antes de contratar alguém. 
Assim, devemos partir deste levantamento das competências 
necessárias para selecionar pessoas com estas competências. Desta 
maneira, a alternativa que está corretamente relacionada com este 
processo é a letra B. 
 
24 - (FGV ± BADESC ± ANALISTA ADM - 2010) Assinale a alternativa 
que apresente a denominação da competência ao mesmo tempo 
central para as estratégias e sobrevivência das organizações. 
(A) Distintiva. 
(B) De suporte. 
(C) Essencial. 
(D) Dinâmica. 
(E) De unidade de negócio. 
 
Mais uma vez as definições de Mills são cobradas. Para o autor, as 
competências necessárias para a estratégia e a sobrevivência das 
organizações são as essenciais. Assim, o gabarito é mesmo a letra C. 
 
25 - (CESPE ± TELEBRAS / ESPECIALISTA ± 2013) O propósito do 
mapeamento de competências é identificar a lacuna entre 
competências, ou seja, a equivalência entre as competências 
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as 
competências internas existentes na organização. 
 
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$�TXHVWmR�HVWi� LQFRUUHWD�GHYLGR�j�XPD�³FDVFD�GH�EDQDQD´� ODQoDGD�
pela banca. O propósito do mapeamento de competências é mesmo o de 
identificar a lacuna entre as competências. 
2� SUREOHPD� p� TXH� GHYH� PRVWUDU� QmR� DV� ³HTXLYDOrQFLDV´�� PDV� DV�
³GLIHUHQoDV´�HQWUH�as competências necessárias e as existentes atualmente. 
Com isso, o gabarito da banca é mesmo questão incorreta. 
 
26 - (CESPE ± TELEBRAS/ESPECIALISTA ± 2013) O conceito de 
entrega refere-se ao saber teórico, responsável e reconhecido, que 
agrega valor à pessoa. 
 
O conceito de entrega não é voltado simplesmente para o saber 
teórico, mas sim ao que o indivíduo consegue realizar na prática, aos seus 
resultados dentro do contextoexistente na empresa. Não basta o 
empregado saber tudo sobre a operação de uma máquina se ele não tem 
conhecimento prático sobre a manutenção da mesma ou não tem 
responsabilidade. 
Assim, o indivíduo deve agregar valor para a empresa e seus clientes, 
não para si próprio. O gabarito da banca é mesmo questão errada. 
 
27 - (CESPE ± TRT-10 / ANALISTA ± 2013) Entre os resultados 
possíveis de um mapeamento de competências, o principal deles é 
a lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-se 
estabelecer as prioridades da gestão de pessoas. Quando há 
lacunas grandes de competências e não há mão de obra qualificada 
disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a capacitação das 
pessoas. Porém, quando há lacuna de competência, mas há mão de 
obra qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a 
movimentação nas organizações. 
 
Perfeito. A lacuna de competências é mesmo a diferença entre as 
competências necessárias e as que existem atualmente na instituição. Se 
existem pessoas qualificadas internamente ou no mercado de trabalho, 
podemos optar pela aquisição de talentos. 
Se isto não for possível, o melhor será escolher uma estratégia de 
desenvolvimento e capacitação dos profissionais da organização para que 
estes adquiram as competências necessárias. O gabarito é questão certa. 
 
28 - (CESPE ± TRT-10 / ANALISTA ± 2013) O mapeamento de 
competências nas organizações procura identificar as 
competências relevantes para o alcance dos objetivos 
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organizacionais a partir de técnicas de coleta e análise de dados 
como entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas, entre 
outros mecanismos. 
 
Exato. Para que possamos identificar quais são as competências 
necessárias e existentes na organização, devemos conhecer melhor a 
empresa, seu ramo de atuação e seus funcionários. 
Para isto, uma equipe deverá coletar dados da maneira mais 
adequada dentro do contexto da empresa. Esta equipe poderá fazer 
entrevistas com pessoas da própria organização, enviar questionários, 
analisar estatísticas, bem como qualquer técnica que possa esclarecer estes 
pontos. O gabarito é mesmo questão certa. 
 
29 - (CESPE ± MPU / TÉCNICO ± 2013) O modelo de gestão 
estratégica com base em competências é considerado uma prática 
cuja finalidade é melhorar o desempenho global da organização por 
meio do incremento do desempenho individual dos empregados. 
 
O modelo de gestão por competências busca desenvolver nos 
indivíduos as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) que 
possibilitarão a estas pessoas colaborar com a instituição e ajudá-la a 
alcançar seus objetivos estratégicos. 
Para isto, estas pessoas devem adquirir as competências necessárias 
para os desafios futuros da organização, e não somente as competências 
necessárias para os desafios atuais. Assim sendo, o gabarito é mesmo 
questão certa. 
 
30 - (CESPE ± ANAC / ANALISTA ± 2012) De acordo com o modelo 
de gestão de competências, deve-se evitar realizar o tradicional 
levantamento das necessidades e carências de treinamentos 
voltado a atender às necessidades imediatas da organização. 
 
Perfeito. A gestão por competências não tem como objetivo apenas 
focar nas necessidades e desafios atuais das organizações, mas sim nos 
seus desafios e necessidades futuros, potenciais. 
A ideia é não focar exclusivamente nas necessidades atuais nos 
processos de capacitação e treinamento. Com isso, busca-se preparar os 
empregados para o longo prazo. O gabarito é questão correta. 
 
31 - (CESPE ± ANAC / ANALISTA ± 2012) Nas organizações, o 
mapeamento de competências deve ser realizado a partir da 
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aplicação de diferentes técnicas de coleta e análise de dados 
qualitativos e quantitativos. 
 
O mapeamento de competências pode sim ser feito através de um 
conjunto de técnicas de coleta e análise de dados. Estes podem ser 
quantitativos, como uma análise estatística dos dados relativos à 
experiência profissional, por exemplo. 
As técnicas podem também ser qualitativas, como as entrevistas com 
pessoas chave dentro da organização. Desta forma, o gabarito é mesmo 
questão certa. 
 
32 - (CESPE ± ANAC / ANALISTA ± 2012) O mapeamento de 
competências origina tanto lacunas de aprendizagem a serem 
desenvolvidas como insumos para a realização de avaliações de 
desempenho nas organizações, o que representa uma tendência da 
gestão de pessoas no setor público. 
 
Beleza. O mapeamento daV�FRPSHWrQFLDV�Gi�XP�³SDQRUDPD´�JHUDO�
da situação da instituição. Com estes dados, a empresa poderá não 
somente entender quais são as ações de capacitação e desenvolvimento 
necessárias para reduzir o gap, como poderá desenvolver estratégias de 
captação destas competências no meio externo (através de contratações e 
ou parcerias). 
Outra utilização deste mapeamento é no próprio processo de 
avaliação do desempenho, pois esta avaliação deverá ser adaptada para 
medir se os funcionários estão mesmo adquirindo as competências 
apontadas no mapeamento. O gabarito é mesmo questão certa. 
 
33 - (CESPE ± MPE-PI / ANALISTA ± 2012) Por se fundamentarem 
na noção de competências, os sistemas integrados de gestão de 
pessoas são capazes de expressar as demandas por desempenho 
em termos de necessidades de aprendizagem. 
 
Quando existe um sistema integrado de gestão de pessoas, os 
resultados das avaliações de desempenho dos funcionários e das equipes 
subsidiam o processo de treinamento e desenvolvimento. 
Basicamente, os processos de gestão de pessoas passam a se 
retroalimentar, facilitando a tomada de decisão dos profissionais desta área 
e dos gerentes de linha. O gabarito é mesmo questão certa. 
 
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34 - (CESPE ± MPE-PI / ANALISTA ± 2012) Quando bem planejadas 
e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as 
ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no 
trabalho os novos CHAs aprendidos. 
 
3HJDGLQKD�QD�iUHD��$�TXHVWmR�HVWDYD�WRGD�³ERQLWLQKD´�DWp�R�WHUPR�
³JDUDQWHP´�� 1HQKXPD� DomR� GH� WUHLQDPHQWR�� SRU� PHOKRU� SODQHMDGD� H�
executada que seja, pode garantir que o funcionário aprenda seu conteúdo 
e possa realmente aplicar estas novas competências no ambiente de 
trabalho. 
O aprendizado é relativo a cada indivíduo. A cada processo de 
treinamento podemos avaliar o impacto deste treinamento, mas ele varia 
de pessoa para pessoa. Desta maneira, o gabarito é mesmo questão 
errada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula. 
 
1 - (FCC ± TRF 5 ± ANALISTA ± 2012) Em recursos humanos, a competência 
é utilizada como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de 
representar as palavras: 
a) Confiança, Harmonia e Atitudes. 
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento. 
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades. 
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.e) Colaboração, Habilidades e Autonomia. 
 
2 - (FCC ± INFRAERO ± ADMINISTRADOR ± 2009) Um órgão público 
instituiu recentemente um modelo gerencial de recursos humanos que 
estabelece a remuneração variável como princípio básico da motivação dos 
servidores públicos e de ascensão nas carreiras. Para alcançar seu objetivo, 
definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
indispensáveis ao exercício de um cargo ou função, estabelecido a partir da 
visão estratégica de estado, da análise do cargo e mapeamento desses 
atributos, assim como a sistemática de evolução na carreira, mediante 
comprovação de que o ocupante efetivamente as possui. Neste caso, trata-
se da aplicação de um modelo de 
(A) Empowerment. 
(B) Gerenciamento por Competências. 
(C) Reengenharia. 
(D) Gestão de Qualidade Total. 
(E) Job Enrichment. 
 
3 - (FCC ± TRF 1° Região ± ANAL ADM. ± 2011) Gestão estratégica por 
competências implica 
A) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências 
das organizações parceiras com foco na missão principal. 
B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um 
de acordo com sua especialização. 
C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do 
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização. 
D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as 
habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas. 
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E) adequar a política de remuneração da organização ao nível de 
competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado. 
 
4 - (FCC ± TRT-13º REGIÃO / ANALISTA ± 2014) Um dos passos para 
mapear e avaliar as competências organizacionais é a escolha de Fatores-
Chave de Sucesso - FCS, que são 
A) Conjuntos de políticas que prescrevem as regras de funcionamento da 
organização e são seguidas por todos. 
B) Atributos específicos aos quais, em cada setor, a organização tem que 
atender para permanecer no negócio 
C) Princípios de atuação (valores) que influenciam o modus operandi da 
organização para concretização do negócio. 
D) Qualidades identificadas pelos clientes, que garantem a possibilidade da 
organização competir em seu setor. 
E) Sistemas de natureza tangível, os quais oferecem possibilidade de 
investimentos financeiros no negócio. 
 
5 - (FCC ± TRT-13º REGIÃO / ANALISTA ± 2014) A análise de competências 
organizacionais atende a três propósitos: identificar capacidades ou 
recursos superados, capacidades ou recursos estratégicos existentes e 
capacidades ou recursos 
A) operacionais em uso. 
B) operacionais latentes. 
C) estratégicos desenvolvidos. 
D) mapeados para o segmento. 
E) estratégicos potenciais. 
 
6 - (FCC ± TRT-13º REGIÃO / ANALISTA ± ������³8PD�HPSUHVD�SRGH�WHU�
gestão de competências sem ter gestão por competências, mas o inverso 
não é verdadeLUR´��%UXQR�5RFKD�)HUQDQGHV��������� 
Com base nessa afirmação, a gestão por competências refere-se a 
A) atividade informal, que pode ser executada por qualquer gestor no 
exercício de seu trabalho, por meio da atribuição de desafios, leituras, 
conversas de coaching e feedback constante. 
B) empresas que definem e formalizam um conjunto de competências, que 
esperam de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como 
parâmetro para trabalhar suas pessoas. 
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C) empresas que promovem ações de treinamento pontuais ou realizam 
outras ações de desenvolvimento, com base nas solicitações de seus 
gestores e de seus colaboradores. 
D) um conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam com vistas 
ao desenvolvimento de competências de seus profissionais, quando não há 
competências formalizadas. 
E) planos de desenvolvimento individuais estabelecidos entre o gestor e 
seus colaboradores, com foco no aprimoramento de capacidades 
intelectuais, que permitam elevar resultados. 
 
7 - (FCC ± TRT-19º REGIÃO / ANALISTA ± 2014) Acerca do conceito de 
Gestão por Competências, considere: 
I. Objetiva mapear as competências necessárias para a organização, 
identificar as competências já disponíveis e gerenciar, com vistas a 
eliminar, as lacunas ou gaps identificados. 
II. Possui foco no aprendizado e aprimoramento constante do empregado, 
realizando, como etapa vinculada à remuneração por resultados, o 
mapeamento das competências adquiridas. 
III. Aplica-se, também, às ações de recrutamento e seleção de pessoal, 
como forma de minimizar as lacunas de competência identificadas na 
organização. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) I e III. 
b) I e II. 
c) II e III. 
d) III. 
e) II. 
 
8 - (FCC ± TRT-15º REGIÃO / ANALISTA ± 2013) Considere as afirmativas 
abaixo acerca da gestão por competências. 
I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação das 
competências necessárias a uma organização e consiste em uma entrevista 
coletiva. 
II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à definição 
de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da organização. 
III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de alocação 
dos colaboradores da organização na sua estrutura. 
Esta correto o que se afirma APENAS em 
a) III. 
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b) II e III. 
c) I e III. 
d) I e II. 
e) I. 
 
9 - (FCC ± TRT 24° REGIÃO ± ANAL JUD ± 2011) Na gestão estratégica, é 
importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas 
impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como 
diferenciais em relação aos competidores, são denominadas: 
(A) distintivas 
(B) essenciais 
(C) de suporte 
(D) dinâmicas 
(E) de unidades de negócio 
 
10 - (FCC ± TRE-CE ± ANALISTA ± 2012) A gestão por competências é uma 
prática estratégica que tem como objetivo 
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta 
de habilidades para a função. 
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição 
social da empresa. 
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento 
do desempenho individual dos funcionários. 
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe 
de colaboradores. 
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe 
através de uma metodologia participativa. 
 
11 - (FCC ± TRE-CE ± ANALISTA ± 2012) As competências organizacionais 
classificadas como essenciais são aquelas 
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva 
da empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos 
colaboradores como extremamente favorável. 
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do 
negócio e devem ser percebidas pelos clientes. 
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no 
ambiente interno 
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d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que 
podem gerar valor agregado. 
e) que