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AULA 1 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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Idalberto Chiavenato
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Comportamento Organizacional
Idalberto Chiavenato
Idalberto Chiavenato Comportamento organizacional
Elsevier/Campus
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Comportamento Organizacional
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Quadro 1.1 - Algumas definições de comportamento organizacional
CO pode ser definido como a compreensão, predição e gestão do comportamento humanos nas organizações
CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observáveis, lida com as ações internas, estuda o comportamento das pessoas e analisa comportamento dessas unidades maiores
CO é o estudo dos indivíduos e grupos nas organizações
CO é o campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupo e estrutura organizacional têm o comportamento dentro das organizações, com o propósito de aplicar tais conhecimentos para melhorar a eficácia organizacional
CO é o estudo de aplicação do conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro das organizações
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Comportamento Organizacional
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Fig. 1.1 – O comportamento organizacional como um iceberg
Aspectos visíveis
Estratégias
Objetivos
Políticas e procedimentos
Estrutura organizacional
Autoridade formal
Cadeia de comando
Tecnologia
Aspectos invisíveis
Percepções
Atitudes
Normas grupais
Interações formais
Conflitos interpessoais e intergrupais
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Comportamento Organizacional
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Fig. 1.2 – As relações entre CO e outras disciplinas correlatas
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Teoria das organizações (TO)
Comportamento organizacional (CO)
Desenvolvimento organizacional (DO)
Administração de recursos humanos (ARH) ou gestão de pessoas
Abordagem teórica
Abordagem aplicada
Macroabordagem
Microabordagem
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Comportamento Organizacional
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Fig. 1.3 – Os três níveis de abordagem do comportamento organizacional
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A organização
O grupo
O indivíduo
O universo das organizações
O contexto ambiental e organizacional
Macroperspectiva do CO
A dinâmica organizacional
Perspectiva intermediária do CO
Os grupos nas organizações
Microperspectiva do CO
As pessoas nas organizações
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Comportamento Organizacional
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Fig. 1.4 – Modelo para compreender o CO
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Variáveis independentes
Variáveis no nível da organização:
 Desenho organizacional
 Cultura organizacional
 Processos de trabalho
Variáveis no nível dos grupos:
 Equipes e empowerment
Dinâmica grupal e intergrupal
Variáveis no nível dos indivíduos:
 Diferenças individuais
 Percepção e atribuição
 Motivação
 Satisfação no trabalho
Variáveis dependentes
 Desempenho
 Engajamento
 Fidelidade
 Satisfação com o trabalho
 Cidadania organizacional
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Fig. 1.5 – As variáveis importantes no CO
Variáveis independentes:
 Nível organizacional
Nível grupal
 Nível individual
Variáveis resultantes:
 Alcance dos objetivos organizacionais
 Valor econômico agregado
 Renovação organizacional
 Crescimento organizacional
Variáveis dependentes:
 Desempenho
 Engajamento
 Fidelidade
 Satisfação no trabalho
 Cidadania organizacional
Variáveis intermediárias:
 Produtividade
 Adaptabilidade e flexibilidade
 Qualidade
 Inovação
 Satisfação do cliente
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Comportamento Organizacional
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Fig. 2.1 – De que são formadas as organizações
Organizações
O que são
O que têm
O que fazem
Tem pessoas
Comportamento humano
Satisfazem necessidades
Desenvolvem grupos
Criam ação organizada
Motivam as pessoas
Desenvolvem atitudes
Contribuições
São organizadas
Estrutura organizacional
Nascem
Crescem
Alteram-se
Combinam
Dividem-se
Têm pessoas exercendo alguma atividade
Processos organizacionais
Produzem produtos e serviços
Contribuem para o bem da sociedade
Comunicam
Tomam decisões
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Fig. 2.2 – Os parceiros da organização
PARCEIROS (participantes)
CONTRIUIÇÕES (investimentos feitos)
INCENTIVOS (retornos esperados)
Empregados
Contribuem com trabalho, esforço, dedicação pessoal, desempenho, conhecimento, habilidades, competências
São motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, reconhecimento, oportunidades, permanência no emprego
Investidores ou proprietários
Contribuem com dinheiro na forma de ações, empréstimos, financiamentos, créditos
São motivados por rentabilidade, lucratividade, liquidez, retorno do investimento, dividendos
Fornecedores
Contribuem com materiais, matérias-primas, tecnologias, serviços especializados
São motivados por negócios, preços, condições de pagamento, faturamento, lucratividade, retorno do investimento
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Clientes
Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos ou serviços oferecidos pela organização e pelo seu consumo ou utilização
São motivados por preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades, alcance de expectativas
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Fig. 2.3 – Relações de reciprocidade entre pessoas e organização
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As pessoas oferecem contribuições como:
 Trabalho
 Dedicação
 Esforço Alcance de objetivos
 Agregar valor
 Utilização do conhecimento
As organizações oferecem incentivos como:
 Salário e benefícios
 Treinamento e aprendizagem
Segurança no emprego
 Excelente ambiente de trabalho
 Oportunidades de crescimento
 Participação nas decisões
Pessoas
Organização
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Comportamento Organizacional
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Fig. 2.5 – As expectativas das organizações em relação às pessoas
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Foco na missão organizacional
Foco na visão de futuro da organização
Foco do cliente
Foco em metas e resultados
Foco em melhoria e desenvolvimento contínuo
Foco no trabalho participativo em equipe
Comprometimento e dedicação
Talento, habilidades e competências
Aprendizado e crescimento profissional
Ética e responsabilidade
O que as organizações esperam das pessoas
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Comportamento Organizacional
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Fig. 2.4 – As expectativas das pessoas nas organizações
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Um excelente lugar para trabalhar
Reconhecimento e recompensas: salário, benefícios e incentivos
Oportunidades de crescimento: educação e carreira
Participação nas decisões
Liberdade e autonomia
Apoio e suporte: liderança renovadora – coaching e mentoring
Empregabilidade e ocupabilidade
Camaradagem e coleguismo
Divertimento, alegria e satisfação
Qualidade de vida no trabalho
O que as pessoas esperam das organizações
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Fig. 2.6 – O ambiente geral e o ambiente de tarefa
Organização
Fornecedores
AMBIENTE DE TAREFA
Órgãos regulamentadores
 AMBIENTE GERAL
Variáveis legais
Variáveis tecnológicas
Variáveis políticas
Clientes
Concorrentes
Variáveis econômicas
Variáveis demográficas
Variáveis culturais
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Fig. 2.7 – A organização como um sistema aberto em interação com o ambiente
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Organização como um sistema aberto
Entradas
Saídas
Retroação
Ambiente
Recursos
Energia
Informação
Insumos
Conhecimento
Ambiente
Produtos
Serviços
Informação
Conhecimento
Entretenimento
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Fig. 2.9 – O foco das organizações
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Organizações mundiais
Etnocêntricas
Multinacionais
Enfatizam as características de seus países de origem
Policêntricas
Regionais
São orientadas para os mercados dos países hospedeiros
Geocêntricas
Globais
São orientadas para o mundo e sem qualquer identidade nacional
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Fig. 2.10 – Níveis de sensibilidade social das organizações
Organização
Comunidade
Ambiente organizacional
Abordagem de sensibilidade social
Satisfazer as obrigações legais e as obrigações sociais atuais e previstas relacionadas com problemas e tendências que estão surgindo, mesmo que afetem indiretamente a empresa
Abordagem de responsabilidade social
Satisfazer as obrigações legais e as obrigações sociais atuais que afetem diretamente a empresa
Abordagem de obrigação social e legal
Satisfazer somente as obrigações sociais exigidas pela legislação em vigor
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Fig. 3.1 – Os graus de burocratização das organizações
Divisão do trabalho
Hierarquia
Regras e regulamentos
Formalização das comunicações
Seleção e promoção de pessoal
Superespecialização, ordem
Excesso de comando, autocracia
Excesso de liberdade, falta de confiança
Excesso de papelório, impessoalidade, formalidade
Procedimentos técnicos
Excesso de exigências
Falta de especialização, confusão, bagunça
Falta de autoridade
Falta de disciplina, extrema liberdade
Inexistência de 
Documentos, informalidade.
Apadrinhamento, protecionismo
Improvisação, desperdício
Escassez de burocratização
Excesso de burocratização
DESORDEM, DESPERDÍCIO, CAOS
CONSEQÜÊNCIAS
Padronização, apego à rotina
RIGIDEZ, MECANICISMO
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Fig. 3.2 – O modelo burocrático de Weber
BUROCRACIA
Sistema social racional
Exigência de controle
Conseqüências previstas:
Previsibilidade do comportamento das pessoas
Conseqüências não previstas:
Disfunções da burocracia
Maior eficiência
Ineficiência
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Fig. 3.3 – As quatro funções administrativas
Planejamento
 Definindo objetivos
 Criando estratégias para atingi-los
 Desenvolvendo planos de ação
Organização
 Divisão do trabalho
 Designação de pessoas
 Alocação de recursos
 Coordenação de esforços
Direção
 Comunicando objetivos
 Inspirando compromissos
 Dirigindo esforços
 Liderando pessoas
Controle
 Monitorando desempenho
 Avaliando recursos
 Corrigindo distorções
 Dando reforço positivo
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Funções administrativas
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Fig. 3.4 – Diferenças entre eficiência e eficácia
Eficiência
Eficácia
 Ênfase nos meios
 Fazer corretamente as coisas
 Resolver problemas
 Salvaguardar recursos
 Cumprir tarefas e obrigações
 Treinar sempre os subordinados
 Manter as máquinas em funcionamento
 Jogar futebol com arte
 Rezar com fervor
 Ênfase nos resultados
 Fazer as coisas certas
 Alcançar objetivos
 Otimizar a utilização dos recursos
 Obter resultados
 Subordinados que atingem metas
 Produzir com máquinas
 Ganhar a partida
 Alcançar o céu
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Quadro 3.9 – As premissas da Teoria X e da Teoria Y
Teoria X
As pessoas normais têm aversão inerente ao trabalho e o evitarão sempre que isso for possível
Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada de punição para que se empenhe no alcance dos objetivos organizacionais
As pessoas médias preferem ser mandadas, desejam evitar a responsabilidade, possuem relativamente pouca ambição e, sobretudo, querem segurança e estabilidade
Teoria Y
Despender esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto o lazer e o repouso. As pessoas médias não são inerentemente avessas ao trabalho
O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de dirigir o esforço para os objetivos organizacionais. As pessoas praticarão o autocontrole e o autocomando a serviço de objetivos com os quais se sentem envolvidas
A dedicação a objetivos é uma função da recompensa associadas ao seu alcance. As recompensas mais significativas – como a satisfação do ego e das necessidades de auto-realização – podem ter resultados diretos do esforço dirigido a objetivos organizacionais
A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase na segurança não são características humanas inerentes. A maioria das pessoas aprende a buscar e a aceitar a responsabilidade
Imaginação, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas qualidades na solução dos problemas organizacionais são distribuídas entre as pessoas
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Fig. 3.6 – A percepção ambiental e a percepção da incerteza ambiental
Incerteza moderadamente alta:
Mudança imprevisível
Poucos subsistemas
Pouca diferenciação
Pequena integração
Ex: Fabricantes de roupas de moda
Elevada incerteza:
Mudança imprevisível
Muitos subsistemas
Muita diferenciação
Muita integração
Ex: Indústria aeroespacial e de tecnologia de ponta
Incerteza baixa:
Mudança previsível
Poucos subsistemas
Pouca diferenciação
Pequena negociação
Ex: Bares e restaurantes locais
Incerteza moderadamente baixa:
Mudança imprevisível
Muitos subsistemas
Muita diferenciação
Muita integração
Ex: Companhia de seguros
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Simples
Complexo
Dinâmica
Estável
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Fig. 3.7 – As principais teorias administrativas e seus enfoques
Ênfase
Teorias administrativas
Principais abordagens
Nas tarefas
Administração científica
Organização racional do trabalho
Na estrutura organizacional
Teoria clássica
Teoria da burocracia
Teoria da estruturalista
Teoria neoclássica
Organização formal / Princípios gerais de administração
Organização formal burocrática / Racionalidade organizacional
Múltipla abordagem: organização formal e informal / Análise intra e extra-organizacional
Centralização X Descentralização / Funções do administrador / Administração por objetivos
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Teoria das relações humanas
Teoria comportamental
Organização informal / Dinâmica de grupo / Motivação, liderança e comunicação
Teoria das decisões / Estilos de administração / Mudança organizacional planejada
Nas pessoas
No ambiente
Teoria dos sistemas
Teoria da contingência
Conceito de sistema aberto
Análise ambiental / Relatividade na administração
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