comportamento_organizacional

Prévia do material em texto

Comportamento 
Organizacional
Autora
Eunice Nascimento
2008
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos 
direitos autorais.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel 
80730-200 • Curitiba • PR
www.iesde.com.br
N244 Nascimento, Eunice. / Comportamento Organizacional. / Eunice 
Nascimento. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008. 
204 p.
ISBN: 978-85-7638-823-4
1. Psicologia Organizacional. 2. Comportamento Organizacional. 
3. Comportamento Humano. I. Título. 
CDD 158.7
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Sumário
Tendências nas organizações | 9
Introdução | 9
A importância da liderança | 9
A voz do cliente | 15
Gerenciando a multiculturalidade | 15
Novos modelos de trabalho e organização | 16
Vantagem competitiva | 16
Comunicação caleidoscópica | 17
A organização e os talentos | 17
Desafios complexos | 17
Desemprego | 18
Inteligência organizacional | 18
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligência | 19
O ser humano no ambiente de trabalho | 27
Introdução | 27
Os valores e sua importância | 27
As competências essenciais nas relações | 29
Dissonância cognitiva | 33
Alguns aspectos essenciais do comportamento | 34
Estrutura da personalidade | 37
Mecanismos de defesa | 38
Como eliminar o medo no ambiente de trabalho | 39
O diferencial competitivo no ambiente de trabalho | 40
Quais são os componentes que levam à competência social? | 41
Os oito hábitos para a eficácia nas atividades | 42
O processo motivacional | 49
Introdução | 49
É possível motivar uma pessoa? | 49
A motivação segundo Sigmund Freud | 51
Teoria de motivação de Maslow | 51
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Teoria da fixação de metas | 53
Teoria da eqüidade | 54
Teoria da expectativa | 54
Teoria ERC | 55
Teoria da auto-eficácia | 56
Teoria motivacional dos dois fatores | 56
Teoria do R.A.P. | 57
Fatores que levam o ser humano à ação | 58
Auto-motivação como um caminho | 58
O líder como agente de transformação | 65
Introdução | 65
O que é um líder | 66
Aprender e aplicar ferramentas de liderança | 71
Papéis da liderança | 72
Algumas teorias significativas sobre liderança | 73
Novos fundamentos do comportamento | 81
Introdução | 81
Como surgem as emoções? | 81
O que é emoção? | 82
Como definir inteligência emocional? | 82
Aptidões emocionais básicas | 84
Aquisição da competência interpessoal | 85
Utilizando a inteligência é possível mudar o mundo | 89
Desenvolvimento em inteligência emocional | 93
A percepção e a tomada de decisões | 99
Introdução | 99
Fatores que influenciam a percepção | 100
Como podemos fazer uma conexão da percepção com a tomada de decisão | 102
Como são tomadas as boas decisões? | 104
A tomada de decisão e seus modelos | 107
Melhorando a tomada de decisão e a aprendizagem | 109
Mobilizar a mudança através da liderança executiva | 111
O potencial do ser humano | 111
O que é decisão afinal? | 114
O processo de comunicação como diferencial competitivo | 119
Introdução | 119
Ciclo de corporação | 119
Comunicação | 120
Disciplina mental | 125
Competências essenciais | 125
Autoconhecimento | 125
Processo educacional contemporâneo | 126
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Sonho | 126
O ser humano comparado a um diamante | 127
Formas de comunicação | 127
Comunicação não-verbal | 128
Comunicação multicultural | 132
Grupos e equipes de trabalho | 141
Introdução | 141
O comportamento dos grupos | 142
Grupos: um pouco da história | 142
O significado de grupo segundo Kurt Lewin | 143
Os papéis de grupo no ambiente de trabalho | 144
A evolução de grupos em equipes | 146
Quais são os resultados de um trabalho em equipe? | 147
Quais são as características de uma equipe eficaz? | 149
A transição para times de trabalho | 150
As mudanças e a cultura organizacional | 159
Introdução | 159
As mudanças e suas variáveis | 160
O ideal é que a mudança seja implementada sem dor | 160
Significado de cultura organizacional | 161
A cultura organizacional com base em percepções | 162
É possível mudar a cultura de uma organização? | 167
Misturando culturas organizacionais | 170
Como pode ser implementada a intervenção organizacional? | 171
O conflito e a negociação | 181
Introdução | 181
Normalmente qual é o foco dos negociadores? | 181
É possível negociar em equipe? | 182
É preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociação? | 182
Como lidar com o conflito? | 183
Qual é a visão positiva do conflito? | 183
Quais são as possíveis causas do conflito? | 183
Quais são os níveis de conflito? | 184
Quais são os tipos de conflito? | 185
Quais os conflitos interpessoais que ocorrem nas organizações com maior freqüência? | 185
Quais as conseqüências do conflito? | 186
Quais são os efeitos benéficos dos conflitos? | 186
Como fazer para administrar os conflitos? | 187
Como deve ser considerado o processo de desenvolvimento interpessoal? | 187
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
A evolução da humanidade nos mostra que os obstáculos são opor-
tunidades de crescimento que surgem para que possamos constatar o 
enorme potencial que se vislumbra diante de nós. É possível relacionar 
alguns desafios atuais como o desemprego, a competição no ambiente 
de trabalho e a globalização. 
As pessoas no novo contexto organizacional terão que aprender a con-
viver com a ambigüidade, ampliando a capacidade de lidar com as frus-
trações e, principalmente, aprendendo a reconsiderar as situações. O ser 
humano, independentemente do estágio que esteja em sua trajetória 
profissional, deve conhecer seus pontos favoráveis e desfavoráveis, pro-
curando desenvolvê-los com qualidade e analisando as possibilidades 
de realização. 
É muito comum percebermos pessoas inseridas no ambiente organi-
zacional que enfrentam um grau de resistência acentuada diante de 
situações incertas e que nem sempre são adequadas à realidade, obten-
do como respostas muitas vezes conclusivas, questões que não preen-
chem suas dúvidas, gerando assim um grau de insegurança acentua-
do. Momentos em que se perguntam se tudo que fizeram efetivamente 
em sua trajetória profissional valeu a pena. É comum questionamentos 
como: Quantos degraus terei que superar? Para que tudo isso afinal? 
Momentos de tristeza, de desistência e muitas vezes de frustrações.
A vida apresenta inúmeras possibilidades de transformar obstáculos 
em oportunidades objetivando um processo de crescimento e de forta-
lecimento. É necessário romper barreiras e superar processos de transi-
ção, essa é uma capacidade inerente ao ser humano. Mudanças ocor-
rem em ritmos e velocidade sem precedentes, o que nos faz pensar que é 
tempo de criar, experimentar, assumir riscos e tomar decisões, buscando 
sustentação para não ficarmos vulneráveis. 
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Cada vez mais se faz necessário enfrentar o ambíguo e o desconhecido 
sem medo, procurando alternativascom coragem, buscando reciclagem 
emocional e intelectual, podendo ser realizada com cooperação, alian-
ças e com uma busca constante de resultados e caminhos diferentes ao 
percorrido, com eficaz negociação e gestão de conflitos.
No ambiente organizacional, embora as mudanças tecnológicas sejam 
revolucionárias, muitos aspectos relacionados ao comportamento do 
ser humano permanecem inalterados, como a necessidade de uma co-
municação clara e transparente, preparar os colaboradores com conhe-
cimento necessário para que possam enfrentar as mudanças e para que 
compreendam a cultura organizacional e, principalmente, que possam 
passar pela transição de grupos para equipes, com engajamento, ética 
acrescido de profissionalismo. 
Com os conteúdos abordados no livro, o leitor terá possibilidades de en-
tender uma tríade inseparável no processo de comportamento e desen-
volvimento organizacional, iniciando pelo individual, inserindo-se no 
momento do grupo e seus estágios de crescimento e, por fim, focando o 
sistema organizacional e sua dinâmica. A idéia é que se possa entender a 
grandiosidade e a complexidade que o ambiente de trabalho apresenta. 
Para enriquecer o aprendizado constam ainda no livro, artigos atuais, 
questões para revisão e reflexão crítica.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
As mudanças e a 
cultura organizacional
Introdução
Educar não é cortar as asas e sim preparar para o vôo. O autor Eric Abrahamson, em seu livro 
Mudança Organizacional (2006), aborda que não se deve destruir para construir, e sim ratificar a abor-
dagem alternativa de mudança, fundamentada na premissa de que a mudança organizacional, assim 
como a educação, pode ser um processo de extrair mais do que introduzir. É importante nessa aborda-
gem reconhecer que as organizações possuem sua própria casa, pessoas, processos, estruturas, culturas 
e redes sociais de que necessitam para promover as mudanças. É essencial descobrir quais são os ativos 
organizacionais existentes, disponibilizar e recombinar para atingir os objetivos propostos. O autor cha-
ma essa alternativa de recombinação criativa, isto é, extrair o que já tem e recombinar de uma maneira 
nova e bem-sucedida. Abaixo é possível visualizar a organização com alguns dos seus processos de 
trabalho, que devem ser vistos pelos colaboradores como um todo.
Figura 1
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
160 | Comportamento Organizacional
As mudanças e suas variáveis
A melhor prática de gerenciar a mudança é reconfigurar, recombinar e reorganizar o conheci-
mento recebido sobre gestão de mudança, de uma forma mais adequada aos tempos atuais. Quando 
as empresas mudam de forma rápida, sem um planejamento adequado, podem cair na síndrome da 
mudança repetitiva, podendo ocasionar alguns sintomas como: 
sobrecarga de iniciativa;::::
caos decorrente de mudanças e falta de transparência;::::
desgaste físico e emocional;::::
ansiedade disseminada entre funcionários;::::
causam sofrimento em todos os níveis da empresa;::::
tornam a mudança mais difícil de administrar;::::
a mudança torna-se dispendiosa;::::
aumenta a probabilidade de fracasso;::::
interfere na rotina operacional;::::
o foco se concentra mais para o interior, esquecendo as pressões externas tão importantes no ::::
contexto atual;
esquecem, muitas vezes, do consumidor a quem as mudanças devem atender.::::
Recombinação criativa
Concepção:: abordagem alternativa (distinta de destruição criativa) que reutiliza, reorganiza 
e recombina peças desconexas que a organização já possui espalhadas em seu porão corporativo. 
Expressões comuns:
“Não jogar o bebê fora, junto com a água do banho” e/ou::::
Bricolage:::: (termo francês, dá-se um jeito) e/ou
Bulup bulustumak:::: (expressão turca, encontrar e combinar).
O essencial é poder ver a empresa como um conjunto de partes interdependentes, é preciso sa-
ber recombinar, utilizando a criatividade e o talento dos colaboradores, para fazer os ajustes necessários 
e adequados ao momento.
O ideal é que a mudança seja implementada sem dor
Kurt Lewin, renomado cientista comportamental, disse certa vez “Não existe mudança sem sofri-
mento”. Se a pessoa estiver em uma situação de conforto, ela não vai querer mudar, o pensamento fica 
assim: em time que está ganhando não se deve implementar mudanças. Esta afirmação não é verda-
deira, não se encaixa no contexto atual. Às vezes nenhum sofrimento significa nenhuma mudança, mas 
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
161|As mudanças e a cultura organizacional
algumas vezes níveis excessivos de sofrimento decorrentes da mudança também podem torná-la mais 
lenta, cara e muito mais suscetível ao fracasso. Segundo Abrahamsom (2006) mais sofrimento pode sig-
nificar menos mudança, é possível considerar que menos sofrimento equivale a mais mudança.
A terminologia muito utilizada “não sofre não muda”, não pode ser o padrão de referência para 
julgarmos o gerenciamento da mudança, podendo ser utilizada como desculpa para toda mudança 
mal administrada. Conforme o gráfico a seguir é possível perceber que existem muitas variáveis que 
envolvem as pessoas como emoção, química e regras sociais e a própria natureza do grupo, todo este 
contexto faz parte também do processo de mudança.
Figura 2
A cultura ou química 
social do grupo 
depende de:
Emoção
Cola emocional entre os 
membros do grupo e entre os 
indivíduos e o próprio grupo, 
a quem é assim atribuída uma 
personalidade particular.
Natureza do Grupo
A existência de um grupo de 
indivíduos que estão em conta-
to sistemático e que partilham 
propósitos comuns.
Regras Sociais
Regras sociais acordadas 
que governam como a 
organização opera, como 
eles interagem.
Significado de cultura organizacional
Cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma 
organização, distinguindo uma organização das outras, pode ainda ser definido como um conjunto de 
características fundamentais valorizadas pela organização. 
Segundo Stephen Robbins (2006) em pesquisas realizadas recentemente, foram detectadas al-
gumas características básicas, que ao serem analisadas como um todo demonstraram a essência da 
cultura de uma organização, conforme abaixo podem ser constatadas:
Inovação e ousadia –:::: o grau em que os funcionários são incentivados a serem inovadores e 
a correrem riscos.
Atenção ao detalhe –:::: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, 
análise e atenção aos detalhes.
Busca de resultados – :::: o grau em que a administração se concentra mais em resultados ou 
efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para alcançar esses resultados.
Concentração nas pessoas – :::: o grau em que as decisões da administração levam em conside-
ração o efeito dos resultados sobre o pessoal da organização.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
162 | Comportamento Organizacional
Orientação para a equipe – :::: o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais 
em torno das equipes do que em torno de indivíduos.
Agressividade – :::: o grau em que as pessoas são mais agressivas e competitivas do que con-
temporizadoras.
Estabilidade – :::: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do sta-
tus quo em oposição ao crescimento.
A cultura organizacional com base em percepções
Cultura organizacional é a base de percepções comunsque os profissionais de uma organização 
compartilham sobre como as coisas são feitas, sobre o modo como devem se comportar e sobre a pró-
pria organização, podemos dizer que é um sistema de significados comuns. Quando esta cultura é bem 
trabalhada, deve-se esperar, portanto, que os indivíduos com diferentes antecedentes ou em níveis di-
ferentes na hierarquia da organização possam descrever a cultura da organização em termos similares, 
conforme figura abaixo:
Figura 3 – Níveis da cultura organizacional e suas inter-relações
Valores compartilhados 
(Maior nível de conscientização)
Aspectos visíveis 
(Freqüentemente não-decifráveis)
Pressupostos básicos 
fundamentais 
(Fundamentos invisíveis)
Produtos visíveis, práticas, 
estrutura organizacional, 
processos
Estratégias, políticas, 
Filosofias, objetivos
Crenças, percepções, 
pensamentos inconscientes 
e sentimentos aceitos como 
verdadeiros
Fonte: SCHEIN (1989).
É essencial reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns, no en-
tanto, é interessante atentar que podem haver subculturas em toda cultura considerada. A maio-
ria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. 
Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros 
da organização. Quando falamos sobre a cultura de uma organização, estamos nos referindo à sua 
cultura dominante. É essa visão macro da cultura que confere a uma organização sua personali-
dade distinta.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
163|As mudanças e a cultura organizacional
O que são subculturas?
As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para contemplar problemas e 
situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros. Essas subculturas são muitas vezes defi-
nidas por rótulos departamentais e separação geográfica, podendo ser representada pela figura abaixo, 
temos uma parte aparente e outra submersa no iceberg. As subculturas nem sempre são vistas, mas elas 
têm um poder de ação dentro da organização.
Figura 4 
Recursos 
Humanos
Inovação
Resultados
Formal
Informal
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas 
de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida, 
porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou 
inadequado. É o aspecto de “significados comuns” da cultura que faz dela um poderoso dispositivo para 
orientar e moldar o comportamento. Mas não podemos ignorar a realidade de que muitas organizações 
também possuem subculturas que podem influenciar o comportamento de seus colaboradores.
Cultura organizacional ou cultura nacional?
A variação cultural refere-se primordialmente aos hábitos e comportamentos de um grupo ou so-
ciedade para outros. A grande questão que permanece, refere-se ao modo pelo qual o comportamento 
das organizações varia culturalmente e como as diferenças têm sido encontradas nos valores, atitudes e 
comportamentos dos indivíduos no ambiente de trabalho, que normalmente são filtradas pelo conjun-
to de crenças e atitudes que cada ser humano possui. 
A cultura organizacional está voltada especificamente para a organização, mas a cultura nacional, 
diz respeito a similaridades e diferenças nas práticas gerenciais entre dois países.
Como se comparam esses dois conceitos em termos de força? Mais especificamente, como a cul-
tura nacional sobrepuja a cultura de uma organização? Uma instalação da IBM na Alemanha, por exem-
plo, tende a refletir mais a cultura étnica alemã ou a cultura empresarial da IBM?
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
164 | Comportamento Organizacional
Stephen Robbins (2006) detectou em suas pesquisas, que a cultura nacional produz um impacto 
maior sobre os funcionários que a cultura de sua organização. Na prática observou que funcionários 
alemães em uma unidade da IBM em Munique, são mais influenciados pela cultura alemã do que pela 
cultura da IBM. Isso significa que, por mais influência que a cultura organizacional tenha na conforma-
ção das práticas gerenciais e no comportamento do funcionário, a cultura nacional é predominante.
Como uma cultura é criada?
Os costumes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organização devem-
se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcançado com seus esforços. 
Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma organização: seus fundadores.
Figura 5
CRIAR
SUPORTAR DAR CONDIÇÕES
COMUNICAR
VISÃO
Os fundadores de uma organização tradicionalmente exercem um impacto importante na cultu-
ra inicial da empresa. Eles possuem uma visão daquilo que a organização deve ser. Não são restringidos 
por costumes ou ideologias anteriores. 
Podemos pegar como exemplo o fundador do McDonald´s, Ray Kroc, que faleceu em 1984, no 
entanto, sua filosofia de prestar serviços aos clientes com qualidade, atendimento, limpeza e valor agre-
gado continua a moldar as decisões gerenciais. Existem ainda outros empresários contemporâneos que 
exerceram um impacto incomensurável na cultura de sua organização, são eles: Akio Morita, na Sony, 
Bill Gates, na Microsoft, Fred Smith, na Federal Express, Mary Kay, na Mary Kay Cosmetics, Chung Ju 
Yung, na Hyundai, Steve Jobs, na Apple Computer e David Packard, na Hewlett-Packard.
Como é possível aprender a cultura de uma organização?
As histórias circulam no interior das organizações, elas contêm uma narrativa sobre aconteci-
mentos envolvendo os seus fundadores, quebra de regras, sucesso a partir do zero, cortes de pessoal, 
recolocação de funcionários, reações a erros passados e disputas. Essas histórias ancoram o presente no 
passado e fornecem justificativas e legitimidade para as práticas em curso. 
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
165|As mudanças e a cultura organizacional
Figura 6
GESTÃO EMPRESARIAL
ESTUDOS DE CASOS, VISITAS TÉCNICAS E PALESTRAS
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
AMBIENTE MACROECONÔMICO
Linhas de pesquisa:
POLÍTICA E 
PLANEJAMENTO 
ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDADE 
COOPERAÇÃO E 
SUSTENTABILIDADE 
ORGANIZACIONAL
MUDANÇA 
CULTURA E 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL
Estratégias Funcionais
MARKETING
PESSOAS CUSTOS
OPERAÇÕES
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
FINANÇAS
ESTRATÉGIAS 
EMPRESARIAIS
INTEGRAÇÃO 
TEORIA E 
PRÁTICA
É possível interpretar a cultura de uma organização?
A capacidade de avaliar a cultura de uma outra organização pode ser uma vantagem na realiza-
ção bem-sucedida, no entanto, fazer uma leitura adequada da cultura de uma organização não é tarefa 
simples. Devido ao fato de acessar informações que os membros da organização geralmente tomam 
como pressupostos e às quais não dão muita importância, é necessário desenvolver uma ótima percep-
ção, através de múltiplas observações e fazer as mesmas perguntas a muitas pessoas. Somente dessa 
forma será possível aumentar a confiabilidade dos dados levantados. 
Formação e consolidação da cultura organizacional
Cultura em formação (emergente)
Filosofia dos Fundadores/Líderes ::::
Poucos Líderes::::
Valores::::
Contratações::::
Procedimentos::::
Socialização::::
Cultura institucionalizada
muitos anos::::
personalidade própria::::
fixação do DNA::::
Fusões / alianças
nova empresa X cultura resultante::::
Cultura nacional X cultura organizacional
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informaçõeswww.aulasparticularesiesde.com.br
166 | Comportamento Organizacional
O uso de fontes múltiplas também possibilita a identificação e distingue entre a cultura dominan-
te e as subculturas de uma organização. É importante observar:
o ambiente físico; ::::
prestar atenção às placas; ::::
quadros; ::::
estilo de roupa; ::::
grau de abertura entre os escritórios e mobílias; ::::
disposição dos móveis.::::
quem lhe entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou também os seus ::::
futuros colegas, gerentes de outros departamentos, altos executivos? 
com base naquilo que revelaram, até que ponto as outras pessoas, além do supervisor imedia-::::
to, participaram da decisão de contratá-lo?
como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Sério? ::::
Jovial?
a organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de ::::
pessoal?
em caso afirmativo, qual o grau de detalhe dessa política?::::
Figura 7 – Desenvolvimento da organização
LIDERANÇA
PRÁTICAS 
GERENCIAIS
CLIMA 
UNIDADES
MOTIVAÇÃO
CULTURA 
ORGANIZACIONAL
VISÃO 
ESTRATÉGICA
SISTEMAS 
POLÍTICASESTRUTURA
NECESSIDADES 
VALORES 
INDIVIDUAIS
REQUISITOS 
DA TAREFA
AMBIENTE 
EXTERNO
PERFORMANCE
Fonte: Baseado em Modelo Burke-Litwin
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
167|As mudanças e a cultura organizacional
É importante fazer perguntas às pessoas, as informações mais válidas e confiáveis tendem a re-
sultar de perguntas iguais feitas a muitas pessoas (para ver o quanto suas respostas se aproximam) e da 
conversa com ampliadores de limites. Abaixo, as perguntas que podem auxiliar:
Qual é a formação dos fundadores?::::
Qual a formação dos atuais diretores? ::::
Quais as sua especializações funcionais? ::::
Foram promovidos internamente ou contratados de fora?::::
Como a organização integra os novos funcionários? ::::
Existe um programa de orientação? ::::
E de treinamento? ::::
Se existe você consegue descrevê-lo?::::
Como o seu chefe define o sucesso no emprego? ::::
Volume de lucros? ::::
Atendimento aos clientes? ::::
Cumprimento de prazos? ::::
Conquistas de aumentos orçamentários?::::
Qual é a base para a distribuição de recompensas? ::::
Tempo de casa? ::::
Desempenho?::::
Quem está na frente na corrida? ::::
Como chegaram lá?::::
Quem parece ser considerado dissidente na organização? ::::
Como a organização tem reagido a ele?::::
Crise ou acontecimento crucial recentemente ocorrido na organização? ::::
Como a alta administração reagiu? ::::
Qual a lição que foi tirada dessa experiência?::::
É possível mudar a cultura de uma organização?
O fato de que a cultura organizacional é constituída de características relativamente estáveis e 
permanentes – que é reforçada por seu processo de seleção, comportamento da alta administração e 
métodos de socialização – tende a tornar a maioria das culturas muito resistentes às mudanças. Uma 
cultura leva muito tempo para se formar e, uma vez estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada.
Se uma dada cultura, no curso do tempo, torna-se inadequada a uma organização e uma situação 
desfavorável para a administração, pode haver pouca coisa que a administração possa fazer para mudá-
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
168 | Comportamento Organizacional
la, particularmente em curto prazo. Mesmo sob as condições mais favoráveis, as mudanças culturais 
precisam ser calculadas em anos, não em semanas ou meses.
Compreendendo os fatores situacionais
Quais “condições favoráveis” podem facilitar a mudança cultural? Os dados sugerem que a mu-
dança cultural tende a ocorrer quando existe a maioria ou todas as seguintes condições:
Ocorrência de uma crise:::: – é o choque que coloca em questão a pertinência da cultura em 
vigor. Como exemplos podem ser citados: um retrocesso financeiro surpreendente, a perda de 
um cliente importante, um declínio pronunciado da participação de mercado ou uma inova-
ção drástica introduzida por um concorrente.
Rotatividade na liderança:::: – uma nova liderança de cúpula, capaz de fornecer um conjunto 
alternativo de valores fundamentais, pode ser percebida como necessária para responder à 
crise. Além do presidente da organização, ela também pode precisar incluir todos os postos 
da administração sênior.
Organizações novas e pequenas:::: – quanto menor e mais nova a organização mais fácil é co-
municar seus novos valores.
Cultura forte:::: – quanto mais amplamente assumida uma cultura e quanto maior o acordo de 
seus membros quanto aos seus valores, mais difícil será mudar.
Figura 8
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 OperacionalUnidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Coordenador 
Geral
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
2
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
9
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
1
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
3
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
4
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
5
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
6
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
7
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
8
Organização 
X
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
169|As mudanças e a cultura organizacional
Como se pode realizar a mudança cultural?
Se os fatores situacionais são favoráveis, como a administração deve implementar a mudança 
cultural? O desafio é “descongelar” a cultura em vigor. Nenhuma medida isolada tende a produzir o 
impacto necessário a derreter algo que é entrincheirado e extremamente valorizado. Portanto, é neces-
sária uma estratégia abrangente e coordenada para gerenciar a cultura.
O melhor ponto de partida é uma análise cultural. Esta inclui uma auditoria cultural para avaliar a 
cultura corrente, uma comparação da cultura presente com a cultura desejada e uma avaliação de hiato 
para identificar quais elementos culturais precisam ser especificamente alterados.
Figura 9
Excelência 
dirigida ao 
cidadão
Publicidade
Eficiência
Legalidade
Impessoalidade
Moralidade
Controle 
social
Gestão 
participativa
Foco em 
resultado
Visão de 
futuro
AgilidadeInovação
Valorização das 
pessoas
Gestão 
baseada em 
processos e 
informações
Aprendizado 
organizacional
Em seguida, a administração precisa deixar claro aos funcionários que a sobrevivência da organi-
zação estará realmente ameaçada se não houver mudança iminente. Neste ponto é que entra o apro-
veitamento de uma crise grave. Se existe uma crise, mas ela não é visível a todos os membros da orga-
nização, a administração precisa soar o alarme. 
A nomeação de um novo diretor ou vice-presidente tende a enfatizar que mudanças importantes 
irão ocorrer. Esse novo executivo pode apresentar um novo modelo de papel, uma nova visão e novos 
padrões de comportamento. O esforço de mudança tende a sermais eficaz se o novo executivo passa 
rapidamente a introduzir sua nova visão e a preencher postos-chave da administração com indivíduos 
similarmente comprometidos com esta visão.
A nova liderança desejará dar passos rápidos na criação de novas histórias, símbolos e rituais, para 
substituir aqueles que eram anteriormente utilizados para transmitir aos funcionários os valores dominan-
tes na organização. Essa mudança precisa ser feita rapidamente. Atrasos permitirão que a cultura em vigor 
passe a ser associada com a nova liderança, fechando, com isso, a janela da oportunidade para a mudança.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
170 | Comportamento Organizacional
Misturando culturas organizacionais
Um exame de grandes fusões e aquisições nos leva à conclusão de que nem todos os casamentos 
são “felizes para sempre”. De fato, as pesquisas constantemente sugerem que, na melhor das hipóteses, 
apenas metade de todas as fusões e aquisições satisfaz as expectativas iniciais, conforme podemos ob-
servar nos relatos abaixo.
Casos - como as empresas tratam as diferenças culturais
Quando a matriz atrapalha (VITURINO, 2005)
A produtora de café mineira Três Corações foi vendida em dezembro de 2000 para um grupo 
israelense. Enquanto a gestão era feita pelos executivos enviados da matriz e por brasileiros obrigados 
a seguir à risca a cartilha dos controladores, o negócio não decolou e teve resultados devastadores, 
apresentando um prejuízo de quase 9 milhões de reais. A direção percebeu que seria melhor se afastar 
do dia-a-dia da empresa e deixar alguém com conhecimento do mercado local comandar, foi quando 
em janeiro de 2004, o então diretor de vendas Valdir Sevaios foi promovido à presidência.
A crise vivenciada por esta empresa é um exemplo de como a interferência excessiva de uma 
matriz internacional e com pouco conhecimento do mercado local pode trazer problemas para uma 
subsidiária. Uma das maiores dificuldades encontradas pelos executivos de Israel era descobrir a me-
lhor forma de atuar em um país onde existem mais de 1600 marcas de café. Para recuperar a empresa, 
Sevaios cortou 40% da folha de pagamento e em seguida reformulou a linha de cafés mais sofisticados, 
que ganhou novos nomes e embalagens, e lançou produtos mais baratos.
Ainda em 2004, a empresa alcançou um lucro de 6 milhões de reais e em 2005 fechou com um 
lucro próximo a 9 milhões de reais.
A invasão dos brasileiros na Bélgica (CORREA, 2005)
Normalmente as empresas que fazem aquisições internacionais simplesmente absorvem as uni-
dades de outros países. Não foi o caso da Ambev, que foi adquirida pelo grupo belga Interbrew em 
março de 2004, em que o estilo brasileiro gerou transformações positivas. No imponente edifício que 
abriga a sede mundial da empresa, em Leuven — próximo a Bruxelas, 30 executivos ocupam os princi-
pais cargos, destes, 14 são oriundos da Ambev. Segundo fontes, os brasileiros estão fazendo um ótimo 
trabalho, mas poucos amigos, pois, aliar a cultura secular da Interbrew com o ritmo acelerado da Ambev 
está sendo uma tarefa complexa. 
A prova que a influência brasileira está sendo benéfica é que no primeiro semestre de 2005 o 
lucro bruto aumentou em 11% em comparação com o mesmo período de 2004. Até a chegada do time 
brasileiro, a cervejaria belga vivia sob o controle de três dinastias aristocráticas, com seus barões, condes 
e viscondes. As reuniões executivas e de conselhos aconteciam em hotéis de luxo e regadas a cham-
panhe, no entanto, a implacável gana do pessoal da Ambev em reduzir custos, colocou em prática o 
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
171|As mudanças e a cultura organizacional
Orçamento Base Zero, em que muitos hábitos tiveram que ser abolidos, estadas em hotéis de luxo foram 
cortadas, as contas de celulares têm limite de gastos e vôos em classe executiva somente em trechos 
com mais de seis horas. 
O principal desafio da Ambev talvez seja o de levar a cultura da meritocracia para a Bélgica com 
o mesmo apelo que ela tem no Brasil. Quem trabalha no Brasil sabe que se as metas forem atingidas 
será muito bem remunerado e terá condições de ascender rapidamente na carreira. Na Europa, porém, 
a situação é outra, as relações de trabalho são muito diferentes, pois trabalhar não é prioridade para os 
europeus, eles preferem ter um salário fixo e garantido a ter que lutar por bônus. 
No entanto, para a sobrevivência da antiga Interbrew esse choque de eficiência e a possibilidade 
de se expandir geograficamente eram fundamentais, e apesar das trepidações internas o estilo brasi-
leiro foi escolhido por ser mais eficiente para o alcance do objetivo final, que é o de tornar-se a melhor 
cervejaria do mundo.
O mal-estar da internacionalização – Votorantin o desafio no exterior, a resistência dos estrangeiros 
chefiados por brasileiros (LETHBRIDGE; NAIDITCH, 2005)
A Votorantin deu o primeiro passo no exterior ao comprar a canadense St. Mary, e pouca coisa 
parecia tão urgente quanto aumentar a eficiência das fábricas. As unidades adquiridas não recebiam 
investimentos há anos, os sistemas de gestão eram obsoletos e a companhia traçou um plano agressivo 
de mudanças. A meta era conseguir recuperar o investimento em três anos, faltou, porém, combinar 
com os canadenses.
Os brasileiros encontraram uma resistência inesperada, enquanto eles achavam que era preciso 
mudar tudo, os funcionários locais queriam que tudo ficasse como estava. Foi uma guerra, “chegaram 
aqui querendo nos ensinar a fazer nosso trabalho e até nos acusaram de sabotagem”, diz um sindicalista 
canadense. Não havia a menor confiança entre canadenses e brasileiros, a reação foi tão violenta que o 
plano inicial teve de ser inteiramente refeito e as metas foram adiadas por mais dois anos. Os canaden-
ses tinham uma expectativa além do razoável, fizeram os planos com o perfil do trabalhador brasileiro 
em mente e talvez tenham subestimado uma questão fundamental, a realidade cultural, como as desa-
venças inevitáveis entre brasileiros e estrangeiros. 
Nesse aprendizado é fundamental compreender as idiossincrasias de cada país, de cada povo, de 
cada região, de cada organização. Na América do Norte, os sindicatos são muito fortes, as mudanças são 
precedidas de diálogo e o medo da demissão é bem menor que no Brasil. Em boa parte, graças à rede 
de proteção social comum, nos países desenvolvidos, os funcionários tornam-se mais acomodados e 
menos adeptos a atitudes. 
Como pode ser implementada a intervenção organizacional? 
Se analisarmos alguns dos vários autores que trabalham com os modelos de intervenção organi-
zacional como Edgar H. Schein; Richard E. Walton; Warren G. Bennis; George S. Odiorne; William Edwards 
Deming, podemos observar alguns movimentos de intervenções, conforme a seguir:
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
172 | Comportamento Organizacional
Segundo Schein (1989):::: – a abordagem é sobre os aspectos psicológicos e procedimentos 
humanos, vigentes nas organizações, o seu foco sobre variáveis intervenientes no processo 
organizacional, tais como: a comunicação organizacional; funções dos membros grupais; lide-
rança e autoridade e os relacionamentos entre grupos. Para ele, os problemas principais das 
organizações está no fato de elas não conseguirem utilizar eficientemente os seus recursos 
disponíveis, além de haver a falta de concordância dos objetivos pessoais com os organizacio-
nais, fazendo com que haja distorções no funcionamento da organização.
 Para Schein (1989), um trabalho organizacional deve seguir algumas etapas consideradas por 
ele como essenciais:contato inicial com a organização,:::: procurando detectar a demanda; 
definir de forma clara como será a relação:::: entre as partes envolvidas, 
é essencial um :::: contrato formal entre as partes e um contrato psicológico; 
escolher um ambiente:::: para iniciar o trabalho e definir o método de trabalho;
procurar reunir informações sobre a situação a ser trabalhada, o contexto em que está inse-::::
rida, reunir dados e informações, programando em seguida uma reunião para verificar se os 
objetivos estão claros, de acordo com o material pesquisado;
elaborar um :::: diagnóstico sobre a situação estudada no momento; 
levantar quais são os :::: caminhos mais adequados para o processo de intervenção a ser coloca-
do em prática, em seguida partir para ação; 
devolutiva do trabalho:::: realizado, seu desenvolvimento e conclusão. Ter em mente que o 
consultor neste modelo é um facilitador do processo de trabalho e a sua posição deve ser 
a de encontrar soluções, envolver e engajar as pessoas envolvidas no processo organiza-
cional. O objetivo principal é que façam uma auto-avaliação pessoal e organizacional, com 
foco claro na efetividade, no processo de mudança baseado em valores culturais e nos re-
lacionamentos efetivados na organização.
Para o autor :::: George Odiorne (1976) o modelo de intervenção organizacional mais adequado 
deve ser com base na administração por objetivos, focando e definindo claramente o proble-
ma, que significa a diferença entre a condição presente e a condição almejada. É essencial para 
o autor a definição dos objetivos de forma clara, será esta definição que conduzirá o processo 
de trabalho a ser implementado e o atingimento dos objetivos organizacionais, que deve ser 
desempenhado por um profissional que exerça uma posição de liderança, tendo como atri-
buição diagnosticar os problemas existentes, propondo soluções e alternativas adequadas à 
situação levantada. 
Willian Edward Deming (2000):::: ressalta que o maior problema nas organizações, é a admi-
nistração central, que não possui uma compreensão dos processos que estão sendo desen-
volvidos como um todo, surgindo assim, uma visão distorcida da realidade, ocasionando uma 
administração ineficaz. Na visão do autor todos os processos internos da empresa devem ser 
mensurados, através de controle estatístico, objetivando desenvolver um padrão uniforme de 
qualidade para toda a organização. Descobrir as doenças e problemas organizacionais inter-
nos existentes deve fazer parte de um diagnóstico inicial.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
173|As mudanças e a cultura organizacional
 A transformação das organizações, não deve ser conduzida de forma solta, e sim seguir alguns 
princípios, conforme descreveremos abaixo, se isso não ocorrer, corre-se o risco de perdas no 
meio do processo de mudança. 
É relevante que o líder esteja à frente no processo de intervenção. Seu papel é de vital ::::
importância, pois vai possibilitar a harmonia no contexto vivenciado, tendo que atingir os 
objetivos organizacionais, equilibrando as necessidades organizacionais com as necessida-
des e expectativas dos funcionários.
No modelo de intervenção organizacional é importante a identificação das situações que ::::
desviam a organização do seu foco, procurando formas de saná-las através do controle 
permanente do processo produtivo.
As mudanças devem ser constantes e gradativas, necessitando do envolvimento e do com-::::
prometimento de todos os participantes no processo organizacional. 
É importante denotar a preocupação com os profissionais que estão inseridos no ambiente ::::
organizacional, não esquecendo que estes são os principais intervenientes no processo 
produtivo. 
Para:::: Richard E. Walton (in LOBOS, 1976) o modelo de intervenção organizacional tem como 
objetivo principal colaborar com o administrador na resolução de conflitos organizacionais, 
sendo constituído de três fases e realizado por um consultor externo:
primeiramente é realizado um diagnóstico para detectar os principais conflitos existentes; ::::
na segunda fase são analisados os riscos e os benefícios da utilização da confrontação dire-::::
ta entre os participantes do processo; 
e por último, são formuladas hipóteses para se atingir o objetivo proposto inicialmente. ::::
 O foco de abordagem desse modelo são os conflitos organizacionais existentes, e as principais 
variáveis consideradas no processo são: comportamentos, interação, aspectos psicológicos, 
negociação e confrontação.
Warren G. Bennis (1976):::: propõe que as mudanças sejam realizadas por agentes de mudan-
ças, que têm como tarefa principal orientar e direcionar a empresa na solução dos seus proble-
mas. As principais variáveis que devem ser levadas em conta são: 
a integração; ::::
a influência social;::::
a colaboração entre os membros organizacionais;::::
as adaptações e a revitalização. ::::
Seu foco de abordagem são os conflitos existentes entre os membros da organização. Assim, o 
modelo de intervenção é constituído de três fases: 
o diagnóstico organizacional, com o objetivo de detectar os principais problemas; ::::
a formulação de proposições, que poderão solucionar os problemas; ::::
a implantação de proposições, que deverão convergir para a resolução dos problemas. ::::
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
174 | Comportamento Organizacional
É possível identificar alguns elementos comuns às propostas apresentadas pelos diversos auto-
res, como:
diagnóstico efetuado; ::::
conjunto de proposições/formulações; ::::
criação de condições para efetivação da mudança organizacional. ::::
Finalizando, a cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do meio em que 
a empresa opera e pelas subculturas existentes na própria empresa, que também são culturas que se 
fazem presentes, com contornos claramente definidos, ainda que muitas vezes não aceitos. É preciso ter 
o entendimento que na maioria dos casos a cultura organizacional é fragmentada. É essencial transmitir 
os valores, compartilhá-los de forma efetiva, para que as pessoas entendam e se comuniquem de forma 
transparente, não esquecendo algo fundamental: que é somente através da percepção e do processo de 
comunicação efetivo que podemos pensar e sentir a organização com um todo.
Texto complementar
Liderança e alto desempenho: gestão da mudança
(CORBELLINI, 2006)
Primeiras considerações
O verdadeiro desafio que as organizações enfrentam para o século XXI é propiciar um ambien-
te em que possa ser gerado conhecimento, inovação e relacionamento eficazes.
Sabemos que a revolução tecnológica encurta distâncias e cada vez mais nos aproxima, mas por 
outro lado as relações de trabalho se alteraram muito nos últimos dez anos e os desafios da gestão or-
ganizacional em uma economia cada vez mais globalizada, e em um mercado fortemente competitivo 
exigem gestores com capacidade e competência para tirar proveito destas transformações.
Por onde começar?
A gestão de pessoas é componente essencial para a excelência das organizações, muito mais 
do que suas competências específicas tecnológicas. O papel do gestor em uma nova conjuntura 
produtiva e de relações de trabalho é de caráter estratégico, vinculando com eficiência os objetivos 
da organização como um todo e a gestão de pessoas dentro de um contexto de ampliação de rela-
cionamentos com a sociedade, de performance e convivencialidade, envolvendo sinergia, valores e 
diferenciação das pessoas que irão contribuir para criar uma rede sócio-profissional ampla e diver-
sificada, com relacionamentos de alta qualidade.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-linedo IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
175|As mudanças e a cultura organizacional
Por onde iniciar a discussão dos estilos de gestor do futuro? O que necessitam estes gestores 
para atuarem em um contexto diversificado, global e tecnológico? Quais os conhecimentos, habili-
dades e atitudes que deverão estar presentes para a gestão de pessoas no trabalho?
Para que possamos identificar as principais demandas e ferramentas do gerente líder para ges-
tão de pessoas, e as estratégias que poderão ser utilizadas para atender as mudanças organizacio-
nais com foco no alto desempenho, são necessários determinados procedimentos de ação. Estes 
procedimentos incluem a identificação de variáveis contextuais (da conjuntura sócio-econômica-
política) onde a organização está inserida.
A identificação de variáveis contextuais
Variáveis de 
contexto
Turbulências 
políticas
Mudanças na 
economia
Mudanças no campo 
da tecnologia e do 
conhecimento
Responsabilidade 
social da empresa
Nova ordem 
mundial
Este entendimento do macroambiente, ou seja, das variáveis econômicas, tecnológicas, de-
mográficas, legais e sociais, funcionam como um campo dinâmico de forças que interagem entre si, 
provocando mudanças e influências positivas ou negativas nas organizações.
Desconhecer esta primeira variável impedirá que o gestor identifique e aprenda a desenhar 
um mapa contextual e conjuntural de sobrevivência e sucesso da organização buscando ferramen-
tas gerenciais favoráveis a responder a este complicado caleidoscópio de emaranhado de forças. É a 
partir da leitura deste mundo externo que o gestor poderá focar o trabalho gerencial no atendimen-
to de demandas de gestão de relacionamentos mais flexíveis, diversificados, com estilos múltiplos 
adaptáveis, de aprendizado contínuo e coletivo. O desafio central é compreender que o sucesso 
das empresas depende do modo como elas estão estruturadas e da visão que o gestor tem de seu 
papel.
A gestão dos atuais paradoxos com vistas a uma mentalidade global exige uma inteligência 
com habilidades de perspicácia nos negócios, ou seja:
a) a compreensão do setor de negócios; 
b) a empresa como criadora e apropriadora de valores dos produtos e serviços para a sociedade; 
c) as responsabilidades operacionais; 
d) as percepções estratégicas para identificar tendências do setor.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
176 | Comportamento Organizacional
A segunda variável que concorre como ferramenta para o gestor é o entendimento do modo 
como a organização opera, e a cultura correspondente.
A identificação da variável cultural e a mudança organizacional
Variável da 
cultura e 
mudança
Compreensão dos 
valores e do clima 
organizacional
Leitura das 
limitações e 
multiculturalismo
Diversidade e possibilidades 
de mudança organizacional 
e a prescrição dos ritos
A cultura prescreve “o jeito de fazer as coisas aqui” e permite visualizar uma rede de significa-
ções que caminham dentro e fora do contexto, revelando luzes e sombras da organização. Exemplos 
desta leitura estão nos comportamentos sombrios identificados por Shapiro nos ritos de engran-
decimento (“sabemos sempre o que está acontecendo na empresa”/”temos todas as informações 
necessárias”/”sabemos o que os funcionários e os consumidores querem”).
A relevância do conhecimento dos rituais, a partir da cultura organizacional, permite conhecer 
a organização e suas características: missão, filosofia, valores, atitudes, aspirações, enfim a perso-
nalidade e a mentalidade que predomina. Assim como um iceberg, a cultura pode mostrar não só 
seus aspectos visíveis (como os artefatos das políticas, estruturas métodos e tecnologia), mas tam-
bém aspectos invisíveis como percepções, sentimentos, atitudes, valores e interações informais, 
que podem impedir uma cultura de criatividade, inovação, qualidade, e principalmente o processo 
de mudança organizacional.
Atualmente, a diversidade (o grau das diferenças humanas) é um dos desafios culturais 
que não podem deixar de ser considerados dentro do contexto globalizado e competitivo de 
nossos dias e que em seu conceito mais amplo se concretiza no multiculturalismo, ou seja, nas 
diferentes culturas, etnias, raças e credos da força de trabalho. O maior desafio para a gestão 
da eficiência intercultural é a gestão entre os valores culturais locais e a ética comercial globa-
lizada.
A compreensão da cultura organizacional constitui uma ferramenta necessária da liderança 
nos novos tempos e incide no sucesso ou fracasso das empresas.
A terceira variável que concorre como estratégia para a área de gestão de pessoas, pertence ao 
âmbito emocional, processo fundamental para que as pessoas lidem com as pressões de futuro, e 
que se constitui marca registrada da gestão eficaz.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
177|As mudanças e a cultura organizacional
O gerenciamento de si mesmo
Variáveis de auto 
gerenciamento
Auto conceito, 
auto desenvolvimento
Compreensão das 
influências dos scripts 
familiares
Competência do self 
interdependente: 
humildade, confiança e 
responsabilidade social
O gerenciamento de si mesmo obtém para o gerente líder vantagens de suas forças pessoais, 
ajudando-os a aprender, a se adaptar e a reagir de forma positiva neste novo milênio.
A autoconsciência, fator imprescindível para o autogerenciamento é o primeiro componente 
de inteligência emocional e significa um entendimento das emoções, forças, fraquezas, limitações e 
necessidades. Para a construção da autoconsciência é importante a compreensão do autoconceito, 
porque este influencia o modo de pensar, de como nos sentimos e nos comportamos no cotidiano 
da vida organizacional. Gestores que conhecem a importância da ferramenta da inteligência emo-
cional sabem que a autogestão é a capacidade de gerir as emoções das pessoas na turbulenta aldeia 
global das relações comerciais socioculturais. O autoconceito é um dos fatores que mais afetam o 
comportamento gerencial, pois influencia a visão de mundo (mapa mental), o relacionamento, a 
compreensão dos valores, o significado que se dá ao trabalho e à complexidade do papel gerencial 
e as contradições da vida organizacional contemporânea.
Não menos importante é a quarta variável que é a gestão de relações interpessoais, baseada 
em confiança, respeito e reciprocidade.
Gestão das relações interpessoais
Variáveis da 
gestão das 
relações 
interpessoais
Consultoria de 
coaching
Gestão da 
comunicação e 
feedback
Mentalidade 
compartilhada e 
comprometimento
Desenvolvimento 
de equipes de alto 
desempenho
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
178 | Comportamento Organizacional
Em um mundo de rápidas mudanças, poucas gerações acompanharam processos de trans-
formação tão turbulentos e rápidos. Na área de relacionamentos, é necessária a convivencialidade 
organizacional, substituindo controles e autoritarismos por autonomia e orientações de acompa-
nhamento de vida e carreira, substituindo obediência por autogerenciamento, lealdade pessoal por 
comprometimento, ausência do desconhecimento do eu e do outro por feedback. Quanto mais o 
líder se conhece, se auto-descobre, mais consegue dar feedback construtivo e trabalhar de forma 
compartilhada. O líder do século XXI é um comunicador pessoalista, que busca comunicar-se com 
seus colaboradores diretamente (não descuidar da Internet). A comunicação informal permite aos 
gestores que recebam informações oportunas e cultivem relacionamentos. Ouvirativamente é uma 
atitude de inclusão, de franqueza e respeito, e é condição para comunicação em ambientes multi-
culturais.
Em nível de ferramenta gerencial, o coaching oferece ao líder auxílio, a si e aos seus colabo-
radores, através de uma auditoria pessoal para a busca de identidade pessoal e profissional, capa-
citando as pessoas para tomada de decisões e ações futuras eficazes. Como coach, o gerente líder 
possui ferramentas para o autoconhecimento e prescrição, inspirando confiança no momento que 
comunica metas e necessita conseguir apoio e cooperação.
O impacto dos fluxos de informação e da tecnologia não substitui a necessidade da interação 
humana. As pessoas em tarefa interagem continuamente, e neste contexto o trabalho estará, ao 
olhar para o futuro, cada vez mais interconectado e baseado em equipes. Equipes de alto desem-
penho possuem líderes que se importam com elas e inspiram suas mentes e corações, liberando-as 
e motivando-as a se tornarem mais do que pensaram ser, transformando colaboradores em líderes, 
compartilhando recursos e poder.
As batalhas corporativas do futuro serão mais voltadas à compreensão das complexidades e 
do lugar da dimensão humana do que às discussões das mudanças de tecnologias. As tendências 
nas organizações deste novo século deslocam as discussões para este olhar. 
Atividades
1. Qual o significado de cultura organizacional?
a) Cultura organizacional diz respeito aos mitos e símbolos comuns aos membros de uma orga-
nização, mostrando as semelhanças das organizações, pode ainda ser relacionada com um 
conjunto de características fundamentais desvalorizadas pela organização.
b) Cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de 
uma organização, distinguindo uma organização das outras, pode ainda ser definida como um 
conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização.
c) Cultura nacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma orga-
nização, distinguindo uma organização das outras, pode ainda ser definida como um conjunto 
de características fundamentais valorizadas pela organização.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
179|As mudanças e a cultura organizacional
d) Cultura institucional diz respeito a um fluxo de significados comuns aos membros de uma 
organização, unindo uma organização a outras, pode ainda ser definida como um conjunto de 
derivados fundamentais considerados essenciais pela organização.
2. Podemos considerar a definição de cultura organizacional e cultura nacional como:
a) A cultura organizacional está voltada especificamente para a organização, já a cultura nacio-
nal, diz respeito a similaridades e diferenças nas práticas gerenciais entre dois países.
b) Não existem diferenças entre as duas.
c) A cultura nacional se refere às práticas realizadas pelas empresas. A cultura organizacional, aos 
costumes e as crenças de uma determinada população.
d) As duas são compatíveis.
3. Como uma cultura é criada?
a) As atitudes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organização devem-
se, em grande parte, ao que ela fez antes, e ao grau de sucesso que ela tem alcançado com 
seus esforços. Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma organização: seus cola-
boradores.
b) O nível de escolaridade, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organi-
zação devem-se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcan-
çado com seus esforços. Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma organização: 
seus dirigentes.
c) Os costumes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organização de-
vem-se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcançado 
com seus esforços. Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma organização: seus 
fundadores.
d) Os costumes, as estruturas e as normas existentes em uma organização devem-se, em grande 
parte, ao que ela fez nos últimos dez anos e ao grau de sucesso que ela tem alcançado na mí-
dia. Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma organização: seus fundadores.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
180 | Comportamento Organizacional
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Gabarito
As mudanças e a cultura organizacional
1. B
2. A
3. C
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br