EMPREENDEDORISMO

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EMPREENDEDORISMO
E-BOOK
Criatividade e a ideia da empresa
APRESENTAÇÃO
Ser empreendedor tem uma importante ligação com identificar oportunidades, avaliar se estas 
são viáveis economicamente para se transformarem em um negócio e, caso sejam, desenvolver a 
estratégia adequada para a implementação desse negócio, colocando-o em funcionamento.
Existem diversos conceitos e técnicas envolvidos nesse processo, que não pode ser realizado 
baseado somente na emoção ou em percepções.
É necessário compreender quais são as principais necessidades que não estão sendo atendidas e 
que podem se transformar em boas fontes de inspiração para os bons negócios. Também é 
importante perceber quais são as tendências que o mercado está vivendo e que podem ser 
aproveitadas para se criar um bom negócio.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer diversos pontos muito importantes que vão 
colaborar com todo o processo de desenvolvimento de novos negócios, desde a sua concepção 
até formas de tornar sua implementação mais atrativa ao mercado.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as diversas fontes de ideias para novos empreendimentos.•
Caracterizar o conceito de tendência.•
Descobrir os métodos disponíveis para a geração de novas ideias de empreendimentos.•
DESAFIO
Os empreendedores devem ter em mente que sua concorrência também está trabalhando a todo 
vapor para identificar tendências e aproveitar as melhores oportunidades do mercado. Sete 
tendências podem oferecer oportunidades aos empreendedores:
• Tendência verde (respeito socioambiental) 
• Tendência da energia limpa (geração de energias sustentáveis, carbono neutro, eólica, solar, 
etc) 
• Tendência dos alimentos orgânicos 
• Tendência econômica 
• Tendência social 
• Tendência de saúde 
• Tendência web
Escolha uma tendência e identifique uma empresa ou um empreendedor que se baseou nela para 
ofertar produtos e serviços ao mercado.
Você deverá produzir um texto descrevendo:
a) A empresa ou empreendedor que você escolheu e seu negócio de atuação.
b) O tipo de tendência em que a empresa ou o empreendedor se baseou para estruturar o negócio 
e as ações que a empresa tem realizado relacionadas a essa tendência.
INFOGRÁFICO
As tendências para as próximas décadas são uma importante fonte de inspiração para os novos 
negócios e também para repensar negócios existentes. No infográfico a seguir, serão discutidas 
algumas delas.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
CONTEÚDO DO LIVRO
Todo empreendimento bem-sucedido necessita de um produto ou serviço a ser oferecido ao 
mercado consumidor. A ideia sobre um novo produto ou serviço pode ser gerada interna ou 
externamente por meio de diversas técnicas, no entanto, é importante que o empreendedor tenha 
conhecimento das principais. Entre as fontes de ideias para mais produtivas entre os novos 
empreendedores estão consumidores, produtos e serviços existentes, canais de distribuição, 
governo federal e pesquisa e desenvolvimento.
Aprofunde seus conhecimentos com a leitura do capítulo Criatividade e a ideia da empresa, da 
obra Empreendedorismo. 
Boa leitura. 
EMPREENDEDORISMO 
Ligia Maria Fonseca Affonso 
Criatividade e a 
ideia da empresa
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar as diversas fontes de ideias para novos empreendimentos.
  Caracterizar o conceito de tendência.
  Descobrir os métodos disponíveis para a geração de novas ideias de 
empreendimentos.
Introdução
As mudanças ocorrem a uma grande velocidade no mundo de hoje. O 
surgimento e o avanço de novas tecnologias, em intervalos cada vez 
menores de tempo, mudam também a forma como as pessoas intera-
gem, consomem e vivem em sociedade. Produtos, serviços e negócios 
relativamente novos tornam-se rapidamente obsoletos, e a necessidade 
de renovação e adaptação para atender a novos desejos e necessidades 
é condição fundamental para a sobrevivência das empresas. Diante desse 
cenário, a criatividade e as ideias que podem gerar inovação são essenciais 
para que as empresas possam ter sucesso.
Neste capítulo, você vai conhecer algumas fontes de ideias para novos 
empreendimentos; o conceito de tendência e os métodos disponíveis 
para a geração de novas ideias de empreendimentos.
Fontes de ideias
O empreendedorismo impulsiona a economia de um país, uma vez que a cria-
ção de novas empresas aquece o mercado, gerando novas opções de produtos 
ou serviços. O empreendedorismo tem uma relação direta com a inovação, 
também considerada como a base do desenvolvimento econômico dos países 
desenvolvidos. No entanto, no Brasil, os empreendedores, experientes ou 
iniciantes, ainda não têm consciência da importância da inovação como ele-
mento fundamental, não só para o desenvolvimento econômico do país, como 
também para o desenvolvimento e crescimento de seu negócio. Apesar de o 
povo brasileiro ser conhecido como criativo e com grande volume de ideias, 
essas não se convertem em inovações sustentáveis que possam ser consideradas 
como um diferencial de mercado (SANTOS, 2012).
É papel do empreendedor fomentar a inovação, seja pela busca de soluções 
para problemas ainda não resolvidos, seja pelo aperfeiçoamento de soluções já 
existentes. Por isso, é necessário que mudem sua postura diante da inovação, 
uma vez que é ela que permite a sustentabilidade de seus negócios. Cabe lem-
brar que nem todo empreendedor é inovador: muitos não criam coisas novas e 
diferentes para inserir no mercado em que já atuam ou que pretendem atuar, 
não tendo assim, condições de competir com a concorrência. Isso nos mostra 
que ser criativo não necessariamente é ser inovador. Uma ideia só se transforma 
em inovação quando é materializada e resolve os problemas de forma eficaz, 
fazendo com que as pessoas queiram adquiri-la e usá-la (DORNELAS, 2013).
Um dos grandes desafios que os empreendedores enfrentam é definir algo 
que possa ser realmente novo, inédito, o que exige grande trabalho até chegar 
a um produto ou serviço viável e funcional, com pesquisa e desenvolvimento, 
criação de vários protótipos, testes de soluções, entre outros. O processo de 
criação exige grande esforço e investimento, além de muita pesquisa, conhe-
cimento significativo do problema que se quer resolver e da técnica que leva 
à solução. Sem isso, inovar torna-se um processo bastante difícil. 
Ideias simples e incrementais são fáceis de ser copiadas e, se isso acontece, o em-
preendedor não consegue se posicionar frente a seus concorrentes e deixa de ser 
competitivo (DORNELAS, 2013).
Mesmo com tanto trabalho, não existem garantias de que todo o pro-
cesso será positivo e trará retorno aos empreendedores. Por esse motivo é 
que dizem que criatividade apenas não é suficiente (Figura 1), ou melhor, 
é preciso ter preparo para transformar ideias criativas em oportunidades de 
negócios que agreguem valor ao cliente e tragam um diferencial competitivo 
ao empreendedor. 
Criatividade e a ideia da empresa2
Figura 1. Uma ideia criativa nem sempre leva à inovação.
Fonte: Dornelas (2013).
Ideia Criatividade Inovação
E de onde vêm as ideias que podem se transformar em produtos, processos 
e serviços inovadores? Dentre as fontes consideradas pelos empreendedores 
como as mais produtivas podemos destacar produtos e serviços já existentes, 
pesquisa e desenvolvimento, canais de distribuição e os próprios consumidores. 
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014):
  Consumidores: é de extrema importância que os empreendedores 
monitorem seus possíveis consumidores, buscando identificar suas 
necessidades. Um cuidado necessário é se certificar de que tais neces-
sidades justificam um novo empreendimento, isto é, de que o mercado 
é suficientemente grande para sustentar um novo empreendimento.
  Produtos e serviços existentes: a concorrência também deve ser mo-
nitorada eé um aspecto muito importante na formação de um empreende-
dor, ainda que não seja necessária para iniciar um negócio. Muitos negócios 
fracassam por falta de conhecimentos específicos dos empreendedores, por 
exemplo, conhecimentos nas áreas de finanças, marketing, planejamento 
estratégico e administração. Não é necessário ter uma especialização, mas a 
educação, nesse contexto, possibilita a integração de novos conhecimentos, o 
que permite a identificação de oportunidades e a avaliação e decisão sobre se 
estas são viáveis ou não, além de auxiliar os empreendedores a se adaptarem 
a novas e diferentes situações. 
Na verdade, apesar de a educação contribuir para que o empreendedor des-
cubra novas oportunidades, ela não é decisiva na criação de um novo negócio 
para a exploração da oportunidade descoberta. Por outro lado, a educação 
fortalece a ação empreendedora, uma vez que faz com que os indivíduos 
acreditem em sua chance de se tornarem empreendedores. Ou seja, quanto mais 
os indivíduos acreditarem que sua educação torna a ação empreendedora mais 
viável, maior a chance de se tornarem empreendedores, conforme apontam 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014).
Por sua vez, a educação não formal diz respeito aos conhecimentos ad-
quiridos pelo empreendedor ao longo de sua vida, por meio das experiências 
vividas, o que também é importante para a formação do empreendedor. Ou 
seja, o empreendedor utiliza sua experiência na criação de seu negócio, mas 
sente necessidade de maiores conhecimentos sobre finanças, marketing, pla-
nejamento estratégico e administração, buscando-os em meios formais.
A importância da educação para o empreendedor se reflete não apenas no 
nível educacional obtido por ele, mas também no fato de que ela desempenha 
constantemente um grande papel, uma vez que auxilia os empreendedores a 
lidarem com os problemas que enfrentam, conforme apontam Hisrich, Peters 
e Shepherd (2014).
3O perfil do empreendedor: histórico e características
O capital humano de um empreendedor propicia a criação de conhecimento, aptidões 
e habilidades necessárias para solucionar problemas em diferentes situações, conforme 
apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2014).
A idade, tanto empreendedora como cronológica, é outro aspecto que in-
fluencia a ação do empreendedor. A idade empreendedora reflete a experiência 
do empreendedor; quanto maior ela for, maiores as chances de sucesso do novo 
empreendimento, principalmente se este estiver relacionado à experiência 
prévia do empreendedor. Em relação à idade cronológica, muitos empreen-
dedores iniciam seus negócios entre os 22 e 45 anos, o que não quer dizer que 
isso não possa acontecer antes ou depois, apesar de ser improvável, devido à 
falta de experiência, recursos e energia para criar e administrar um negócio. 
É bastante comum que os homens iniciem um novo negócio por volta dos 30 
anos e as mulheres, por volta dos 35 anos. No entanto, é relevante ressaltar 
que muitos indivíduos se tornam empreendedores com idades mais avançadas, 
quando se aposentam, quando os filhos já saíram de casa, quando a situação 
financeira não é mais uma grande preocupação e quando, então, a vontade 
de realizar algo pelo resto de suas vidas fala mais alto, conforme lecionam 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
O histórico profissional também exerce influência na criação de um novo 
negócio e contribui para seu crescimento e sucesso. Ou seja, a experiência téc-
nica do indivíduo é importante quando este decide empreender. Conhecimentos 
nas áreas de finanças, desenvolvimento de produtos ou serviços, produção e 
desenvolvimento de canais de distribuição também são necessários, pois, con-
forme o negócio vai se estabelecendo, mais a experiência e os conhecimentos 
se tornam fundamentais para a sua sobrevivência, e, mais ainda, conforme o 
número de funcionários for aumentando. Ou seja, quanto maior for o número 
de funcionários no empreendimento, maior a exigência de habilidades admi-
nistrativas, conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
O perfil do empreendedor: histórico e características4
Informações e experiências sobre como iniciar uma empresa, tomar decisões em 
situações e ambientes com alto nível de incerteza, construir a cultura da empresa, 
buscar recursos em outras fontes e gerenciar altos índices de crescimento também 
são importantes para o empreendedor, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2014).
Cabe destacar que experiências em negócios anteriores também são de 
grande ajuda para decidir sobre novos negócios, pois proporcionam aos empre-
endedores os conhecimentos exigidos para a administração de uma empresa 
independente. Além disso, as experiências anteriores também garantem pa-
râmetros de referência que ajudem o empreendedor a identificar a verdadeira 
importância das novas oportunidades de entrada, agilizando o processo de 
criação do negócio e potencializando seu desempenho. Quanto maior for a 
segurança dos empreendedores em relação à sua experiência no alcance de 
bons resultados, mais fortes serão as intenções empreendedoras.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014), outras qualidades requeridas aos empre-
endedores e que merecem atenção são: foco, ou seja, a dedicação integral ao negócio 
para alcançar e manter os objetivos do negócio; resiliência, ou seja, a capacidade de 
resistir a pressões, dificuldades e problemas; e integridade, ou seja, manter-se fiel aos 
princípios éticos e morais em sua conduta.
Sistemas de apoio ao empreendedor 
Você já parou para pensar que, para alcançarmos tudo aquilo que desejamos, 
precisamos do apoio de outras pessoas? Por exemplo, para conseguir concluir 
uma graduação ou uma pós-graduação, precisamos de uma universidade, 
dos professores, secretários e colegas, e até de nossa família. Por mais que 
consigamos caminhar sozinho em busca de algo, em determinado momento 
5O perfil do empreendedor: histórico e características
precisaremos de outras pessoas. Ou seja, nenhum de nós consegue alcançar o 
sucesso, em qualquer empreendimento, sem a participação de outras pessoas. 
Assim acontece com o empreendedor, que ao longo de todas as fases de seu 
negócio necessita de um forte sistema de apoio e aconselhamento. 
Esse apoio é fundamental, principalmente, na fase inicial do negócio, 
quando os empreendedores necessitam de informações, conselhos e orientações 
sobre os mais variados aspectos, como a importância da pesquisa de mercado 
e da elaboração de um plano de negócios. Nesse momento, é recomendável que 
o empreendedor inicie uma rede de contatos e estabeleça conexões estratégicas 
que o apoiem na formação do novo empreendimento. 
O empreendedorismo no Brasil não é algo novo, mas foi alavancado com a 
reformulação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
(Sebrae), em 1990. A crise econômica pela qual o país passava no final dessa 
década, a instabilidade do emprego formal e a abertura dos mercados contri-
buíram para esse movimento revolucionário no país. Desde 1972, o Sebrae 
vem trabalhando para estimular o empreendedorismo no país e possibilitar a 
competitividade e a sustentabilidade dos empreendimentos de micro e pequeno 
porte (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS, 2018).
O Sebrae é uma entidade privada sem fins lucrativos cujo objetivo é capacitar e 
promover o desenvolvimento de pequenos negócios de todo o país. Teve início em 
1972 como Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena Empresa (Cebrae) e foi 
transformado em Sebrae por meio do Decreto nº. 99.570, que complementa a Lei nº. 
8.029, de 12 de abril de 1990 (BRITO; PEREIRA; LINARD, 2013; GLOBAL ENTREPRENEURSHIP 
MONITOR, 2017).
Cabe destacar que os pequenos negócios são responsáveis por mais de um 
quarto do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. As micro e pequenas empresas 
são as principais geradoras de riqueza no comércio, com 53,4% do PIB desse 
setor. Na indústria, representam 22,5% do PIB, bem próximas das médias 
empresas, que representam 24,5% do PIB brasileiro.No setor de serviços, mais 
de um terço da produção nacional (36,3%) tem origem nos pequenos negócios. 
Os pequenos negócios representavam, em 2017, 98,5% dos empreendimentos no 
país, gerando a renda de 70% dos brasileiros ocupados no setor privado, o que 
O perfil do empreendedor: histórico e características6
comprova sua importância para a economia do país (SERVIÇO BRASILEIRO 
DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2018). 
A qualidade do empreendedorismo no Brasil vem melhorando bastante 
nos últimos anos. Isso se deve à ampliação do acesso às informações sobre 
criação e manutenção dos negócios, à atuação dos sistemas e redes de apoio aos 
negócios e à capacitação e às políticas públicas que vêm sendo desenvolvidas 
e adotadas nos últimos anos, como o Simples Nacional, a criação do Micro-
empreendedor Individual (MEI) e a reformulação do Portal do Empreendedor 
(GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR , 2017). 
Para saber mais sobre o Simples Nacional, o MEI e o Portal do Empreendedor, acesse 
os links a seguir:
https://goo.gl/UEPK5K
https://goo.gl/NHeTI
Existem ainda outros portais, bem como revistas e programas que visam a 
apoiar os empreendedores na criação, manutenção e expansão de suas empresas; 
por exemplo, o Endeavor Brasil, a Revista de Empreendedorismo e Gestão 
de Pequenas Empresas e o Programa Instituição Amiga do Empreendedor, 
entre outros.
Segundo o Sebrae (2018), toda essa rede de apoio tem por objetivo:
  desenvolver e ampliar as habilidades, os conhecimentos e as atitudes 
de empreendedores e estudantes;
  aperfeiçoar o perfil empreendedor e o ato de empreender;
  preparar o empreendedor para alcançar maiores índices de sucesso e 
sobrevivência de seus negócios e gerar riqueza;
  promover o comportamento e a mentalidade empresarial, ou seja, estimu-
lar no empreendedor a criatividade, o espírito de iniciativa, a aceitação 
do risco, a autoconfiança, a independência, etc.; 
  reduzir os riscos para o empreendedor.
É importante destacar que, além dos sistemas e redes de apoio formais 
para os empreendedores, as redes informais para apoio moral e profissional 
7O perfil do empreendedor: histórico e características
também podem beneficiar o empreendedor, conforme apontam Hisrich, Peters 
e Shepherd (2014). 
Rede de apoio moral: inclui amigos e familiares (filhos, tios, sogros, etc.) 
que podem apoiar o empreendedor com sua torcida pelo sucesso do negócio 
ou em momentos difíceis e solitários pelos quais o empreendedor passa ao 
longo do processo de empreender. Muitos empreendedores veem em seus 
cônjuges a maior fonte de apoio, uma vez que estão sempre ao seu lado e lhes 
permitem dedicar o tempo necessário ao novo empreendimento. Os amigos 
também são importantes fontes de apoio, uma vez que sua opinião e crítica 
são sempre mais verdadeiras do que as de outras fontes externas. 
Rede de apoio profissional: esse apoio também é fundamental, uma vez 
que o empreendedor necessita de várias orientações no processo de criação 
e implementação do novo empreendimento. Mentores, sócios, associações 
comerciais, afiliações pessoais, entre outros, podem ser fontes de aconse-
lhamento. O mentor, por exemplo, é o indivíduo que ajuda o empreendedor 
em suas atividades empresariais; é alguém com quem o empreendedor pode 
compartilhar problemas e sucessos e que precisa ser um especialista no ramo, 
ou seja, ser capacitado, para proporcionar o aconselhamento prático necessá-
rio. As associações comerciais, por sua vez, podem auxiliar na manutenção 
da competitividade do novo empreendimento, uma vez que estão sempre 
informadas sobre tendências e novidades, com dados atuais sobre o setor. As 
afiliações pessoais do empreendedor (clubes, ações cívicas e grupos de ex-
-colegas de faculdade) também são excelentes fontes de referências, conselhos 
e informações. 
Rede de associados ao negócio: aqui estamos falando de indivíduos au-
tônomos que tenham a experiência em iniciar um negócio, clientes ou consu-
midores do produto ou serviço oferecido pelo empreendimento, especialistas, 
como consultores, advogados ou contadores, e os fornecedores. Clientes ou 
consumidores são extremamente importantes, pois, além de representarem 
a fonte de lucro do negócio, se satisfeitos, atuam na divulgação do negócio 
por meio do boca a boca, o que ajuda na formação da reputação e imagem do 
negócio. Os fornecedores possuem papel não menos importante do que o dos 
consumidores, uma vez que são eles que vão disponibilizar matéria-prima e 
outros suprimentos para o funcionamento do negócio. Assim, é extremamente 
importante manter boas e confiáveis relações com eles, que também podem 
contribuir com informações valiosas sobre a concorrência no setor. 
O perfil do empreendedor: histórico e características8
Você sabia que os indivíduos cujo exemplo o empreendedor pode almejar e copiar 
são conhecidos como modelos de conduta? Isso mesmo! Um dos principais fatores 
que influenciam os empreendedores em sua carreira é a escolha do modelo de con-
duta, representado pela figura de familiares, amigos ou empreendedores de sucesso, 
conforme lecionam Hisrich, Peters e Shepherd (2014).
Dessa forma, é importante que o empreendedor possua sua rede de apoio 
moral e profissional, pois esses contatos transmitem confiança, segurança, 
amparo, conselhos e, sobretudo, informações, elemento crucial em qualquer 
negócio. A confiança estabelecida nessas redes pode, por exemplo, permitir ao 
empreendedor ter acesso a recursos altamente valiosos, como conhecimentos 
e informações de difícil acesso, ou a troca de produtos e serviços difíceis de 
se obter por meio de arranjos contratuais. Além disso, com esses grupos de 
apoio, é possível compartilhar problemas e soluções que atuem como base 
e apoio para o novo empreendimento, conforme lecionam Hisrich, Peters e 
Shepherd (2014). Assim, à medida que a rede de apoio dá ao indivíduo maior 
certeza sobre sua chance de alcançar resultados com sucesso, mais fortalecidas 
serão suas intenções empreendedoras.
A força dos laços entre o empreendedor e qualquer indivíduo de suas redes de apoio 
está condicionada à frequência, ao nível e à reciprocidade do relacionamento entre 
eles. Ou seja, quanto maior a frequência e a profundidade desse relacionamento e os 
benefícios decorrentes dele, mais forte e duradoura será a conexão entre eles, segundo 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014).
9O perfil do empreendedor: histórico e características
Empreendedorismo sustentável 
O mundo vem passando por rápidas transformações nos âmbitos político, 
econômico, social, cultural e ambiental. A degradação do meio ambiente, 
as mudanças climáticas e a falta de água potável são exemplos de problemas 
com que as sociedades têm sido obrigadas a conviver e lidar. Isso explica a 
preocupação cada vez mais crescente da sociedade com o desenvolvimento 
sustentável do planeta. Esses problemas são irreversíveis e suas consequ-
ências geram impactos na consciência e nas atitudes das pessoas, mudando 
seu comportamento em relação ao consumo de produtos e serviços de forma 
mais responsável, dando prioridade às empresas social e ambientalmente 
responsáveis, conforme aponta Degen (2009). 
As empresas, por sua vez, têm sido cada vez mais cobradas a participarem 
e se comprometerem com o desenvolvimento sustentável, contribuindo para o 
crescimento econômico por meio de geração de empregos e renda, inovação, 
investimentos e também ações que contribuam para o equilíbrio e a preser-
vação ambiental. Esse movimento em prol do desenvolvimento sustentável 
trouxe consigo muitas questões, fazendo surgir novos segmentos de atuação 
e o termo empreendedorismo sustentável, que se refere à adoção de práticas 
que visem a reduzir os danos causados ao meio ambiente. 
É possível definir o empreendedorismo sustentável como uma forma de 
empreendedorismo com foco no mercado e na criação de valor, com respeito 
aos aspectos ambiental e social. O empreendedorismo sustentável é a combi-
nação das dimensões econômica,social e ambiental do empreendedorismo. 
Ou seja, um empreendimento só pode ser considerado sustentável quando 
é ambientalmente, socialmente e economicamente sustentável, conforme 
lecionam os autores Pimentel; Reinaldo e Oliveira (2010) e Spence, Gherib 
e Biwolé (2011). 
Ou seja, o empreendedorismo sustentável tem seu foco na preservação da 
natureza e no suporte da vida e da comunidade, buscando oportunidades de 
criar novos produtos, processos e serviços para a geração de ganhos futuros, 
incluindo benefícios econômicos e não econômicos a indivíduos, à economia 
e à sociedade como um todo. Dessa forma, o empreendedor sustentável é 
aquele que busca alcançar seus lucros por meio de processos humanizados 
e que respeitem o meio ambiente, segundo Degen (2009) e Hisrich, Peters e 
Shepherd (2014). 
Em relação aos ganhos ambientais para terceiros, podemos citar a redução 
da poluição atmosférica, as melhorias na qualidade do ar ou da água potável e 
outros aspectos ligados à qualidade de vida. Como ganhos para a sociedade, 
O perfil do empreendedor: histórico e características10
podemos citar menores índices de mortalidade infantil, aumento da expectativa 
de vida, educação de qualidade, oportunidades igualitárias, etc. Outro ponto 
importante que deve ser lembrado é que a comunidade onde o empreendimento 
está inserido também deve ser beneficiada, conforme apontam Hisrich, Peters 
e Shepherd (2014).
O empreendedor com maiores conhecimentos sobre meio ambiente, como biodiversi-
dade e ecossistemas, possui maiores chances de perceber as mudanças e oportunidades 
no ambiente e agir em relação a elas, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2014).
Nesse sentido, as empresas devem se preocupar em mudar seu modelo de 
gestão, buscando minimizar todo e qualquer impacto negativo que sua atividade 
possa causar no meio ambiente, sensibilizando também seus consumidores 
quanto à importância de questões ambientais. 
Vejamos algumas dicas para ser um empreendedor sustentável:
  Investir em capital humano, incentivando o desenvolvimento contínuo 
dos colaboradores e permitindo que eles apresentem suas ideias e ino-
vações, contribuindo para os resultados da empresa; ouvir as pessoas 
e aceitar suas ideias é uma prática que envolve a sustentabilidade.
  Adotar processos ambientalmente corretos, sempre pensando em reduzir 
o impacto negativo ao meio ambiente. Isso vale para grandes e pequenas 
empresas, com ações como: troca de maquinários de alto consumo; 
redução do consumo de água, energia e combustível; eliminação da 
impressão de papel, etc. Ou seja, deve-se rever todos os processos que 
podem ser eliminados ou substituídos por processos mais econômicos 
e limpos.
  Estimular a consciência coletiva dos colaboradores sobre a impor-
tância de suas ações para o meio ambiente, envolvendo-os em ações 
sustentáveis.
  Buscar conhecimentos sobre práticas de empreendedorismo sustentável 
adotadas em outras empresas do mercado nacional e internacional que 
deram certo e podem ser adotadas em sua empresa.
11O perfil do empreendedor: histórico e características
  Conversar com os consumidores para conhecer sua percepção em relação 
a formas de redução de impactos negativos e economia de recursos 
escassos. Procurar saber como eles produziriam o produto ou serviço 
que você oferece. Dessa forma, você pode conseguir boas ideias. 
  Se o empreendimento estiver no estágio inicial, deve-se trazer na mala 
a cultura do empreendedorismo sustentável.
  Procurar inserir no mercado produtos e serviços compatíveis com as 
regras ambientais. Isso é um diferencial para o negócio, ou seja, produtos 
ambientalmente corretos possibilitam o crescimento da empresa em 
variados nichos de mercado. 
Cabe destacar que transformar uma empresa já estabelecida em uma em-
presa sustentável pode levar um tempo, pois ninguém muda o comportamento 
da noite para o dia. Para se tornar uma empresa social e ambientalmente 
sustentável, é necessário o envolvimento de todos, ou seja, do empreendedor 
e de seus colaboradores, em todas as áreas e níveis da empresa. 
Cada vez mais as empresas necessitam da licença social para atuar, uma vez que a 
sociedade está mais consciente da necessidade de promover o desenvolvimento 
sustentável. Essa licença pode ser cassada caso as empresas desrespeitam o meio 
ambiente, com práticas abusivas e agressivas, conforme leciona Degen (2009).
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13O perfil do empreendedor: histórico e características
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir apresenta o perfil empreendedor, os modelos de conduta e sistemas de apoio, e 
o empreendedorismo sustentável. Veja:
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EXERCÍCIOS
1) Embora algumas pessoas achem que os empreendedores têm menos educação formal 
do que a população em geral, algumas pesquisas indicam claramente que esse não é o 
caso. Considerando que a educação é importante na criação do empreendedor, 
assinale a alternativa INCORRETA:
A) A educação não formal está relacionada aos conhecimentosque o empreendedor adquire 
ao longo de sua vida, através das experiências que vive, e também é importante na criação 
do empreendedor.
B) As áreas em que os empreendedores demonstram mais necessidades de conhecimentos são 
finanças, marketing, planejamento estratégico e administração.
C) Em geral, o capital humano de um empreendedor cria conhecimento, aptidões e 
habilidades para solucionar problemas, os quais são transferíveis para várias situações.
D) Quanto mais os indivíduos acreditarem que sua educação torna a ação empreendedora 
mais viável, menor a chance de se tornarem empreendedores.
E) Sua importância se reflete não só no nível educacional obtido, mas também no fato de que 
continua a desempenhar um grande papel ao auxiliar os empreendedores a lidar com os 
problemas que enfrentam.
2) 
Leia as seguintes afirmativas:
(1) À medida que um empreendimento se estabelece e começa a crescer, a experiência 
e as habilidades administrativas se tornam mais importantes...,
... PORQUE...
(2)... oferecem aos empreendedores uma segurança maior na sua possibilidade de 
alcançar resultados empreendedores, esse aumento da viabilidade percebida fortalece 
as intenções empreendedoras.
No que diz respeito às duas afirmativas, assinale a alternativa correta:
A) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
B) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda falsa.
D) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
E) as duas afirmativas são falsas.
Quanto mais frequente, profundo e mutuamente benéfico for um relacionamento, 
mais forte e mais durável será a rede entre o empreendedor e outros indivíduos. 
Embora a maioria das redes não seja formalmente organizada, uma rede informal 
para apoio moral e profissional ainda beneficia muito o empreendedor. ,Com base 
nas redes, numere a segunda coluna de acordo com a primeira:,
(1) Rede de apoio moral 
(2) Rede de apoio profissional
( ) A maioria dos empreendedores indica que seus cônjuges são seus maiores 
defensores e lhes permitem dedicar a enorme quantidade de tempo necessária para o 
novo empreendimento. 
3) 
( ) Conselhos obtidos por um mentor, associados, associações comerciais ou de 
filiações pessoais. 
( ) Indivíduos que ajudam o empreendedor nas atividades empresariais. 
( ) Os amigos desempenham um papel crucial na rede de apoio moral. Além de dar 
conselhos, que muitas vezes são mais honestos do que os recebidos de outras fontes, 
eles oferecem estímulo, compreensão e até assistência. 
( ) Os parentes (filhos, pais, avós, tias e tios) podem ser fontes importantes dessa rede, 
especialmente se forem colegas empreendedores.
Agora, assinale a sequência correta:
A) 1-2-2-1-1
B) 1-2-1-2-1
C) 2-1-2-1-2
D) 2-2-1-1-2
E) 1-1-2-2-1
4) Os indivíduos cujo exemplo o empreendedor pode almejar e copiar são conhecidos 
como:
A) Modelos de conduta.
B) Benchmarking.
C) Sistema de apoio.
D) Financiadores.
E) Patrocinadores.
5) Marque a alternativa que apresenta o conceito de empreendedorismo sustentável:
A) É focado em preservar a natureza, o suporte de vida e a comunidade, em busca de 
oportunidades de criar novos produtos, processos e serviços no futuro para gerar ganho 
exclusivamente econômico a indivíduos, à economia e à sociedade.
B) É focado em buscar ganhos exclusivamente econômicos para os indivíduos e a sociedade 
preservando a natureza, o suporte de vida e a comunidade.
C) É focado em buscar ganhos exclusivamente econômicos para indivíduos, preservando a 
natureza.
D) É focado em preservar a natureza, o suporte de vida e a comunidade, em busca de 
oportunidades de criar novos produtos, processos e serviços no futuro para gerar ganho, 
sendo ganho definido, em termos gerais, de modo a incluir benefícios econômicos e não 
econômicos a indivíduos, à economia e à sociedade.
E) É focado em buscar ganhos exclusivamente econômicos para os indivíduos, preservando 
as comunidades em situação de risco.
NA PRÁTICA
Veja como as práticas empreendedoras estão presentes em nosso dia a dia:
McDonald's - Normas de Conduta Empresarial: A Promessa dos Arcos Dourados.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Empreendedorismo no Brasil :2013
Neste artigo página 32-33: gráfico demonstra que no Brasil, no ano de 2013, houve um 
percentual de 71.3 de indivíduos empreendedores que declararam ter aberto uma empresa por 
oportunidade. Páginas 21; 32 (em diante); 119: você poderá encontrar informações sobre o 
empreendedorismo por necessidade.
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Bota Pra Fazer - Michael Dell, Mario Chady e Eduardo Ourivio
Vídeo sobre Mario Chady e Eduardo Ourivio, fundadores do Spoleto que hoje constituem um 
grupo que carrega as marcas Koni Store e Domino ́s Pizza.
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9 dicas essenciais para novos empreendedores
Artigo de Sam Bahreini para a Forbes Brasil mostrando 9 dicas essenciais para novos 
empreendedores
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Identificação e análise de oportunidades 
nacionais e internacionais
APRESENTAÇÃO
À medida que mais países se tornam orientados para o mercado e se desenvolvem, a distinção 
entre os mercados doméstico e estrangeiro é reduzida. O crescimento da globalização de 
mercado, fez com que a diferença entre concorrentes aumentasse, tornando os consumidores 
cada vez mais conscientes e exigentes. O que era produzido apenas domesticamente hoje é 
produzido em nível internacional. 
Como das consequências,cada vez mais as empresas se veem obrigadas a ampliar seu campo de 
atuação, buscando novas oportunidades não só no seu mercado de atuação além da expansão 
global.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você conhecerá os aspectos e a importância de identificar 
boas oportunidades de empreendimentos em nível nacional e internacional.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Perceber os aspectos e a importância de identificar boas oportunidades nacionais ou 
internacionais;
•
Reconhecer a importância do plano de avaliação de oportunidades;•
Desenvolver um plano de avaliação de oportunidades.•
DESAFIO
Leia a seguir caso de sucesso, publicado pelo SEBRAE-MG, que apresenta a trajetória de uma 
pequena empresária que montou uma confecção de roupas cirúrgicas para cães.
Bom pra cachorro
Empresária cria roupas pós-cirúrgicas para pets e potencializa seu negócio no Campo das 
Vertentes.
Unir duas paixões: os cães e a costura. Assim começa a história da Pet Show, confecção para 
pets criada pela administradora de empresas Débora Lacerda. Moradora de Carmópolis de 
Minas, no Campo das Vertentes, ela aprendeu a costurar quando criança e, já adulta, trabalhou 
como costureira em casa por muitos anos. Nesse período, foi proprietária de duas confecções, 
uma de moda e outra de uniformes, que, por falta de conhecimento em administração, fecharam 
as portas.
Matéria completa.
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Após fazer a leitura, considere que você é a empresária Débora no início de seu negócio, quando 
teve a ideia de montar a confecção de roupas cirúrgicas para cães. Você precisa avaliar melhor 
esta ideia para verificar se é lucrativa, para tanto, irá elaborar a primeira seção do plano de 
avaliação da oportunidade, o desenvolvimento do produto.
Considere os seguintes itens e estrutura: 
a) Descrição do produto; 
b) Necessidade de mercado do produto; 
c) Aspectos específicos do produto; 
d) Produtos concorrentes; 
e) Empresa(s) concorrente(s); 
f) Proposições de vendas exclusivas do produto.
INFOGRÁFICO
O infográfico apresenta uma síntese sobre o plano de avaliação da oportunidade. Veja:
CONTEÚDO DO LIVROO segredo do sucesso no empreendedorismo doméstico e internacional é desenvolver uma ideia 
direcionada a um mercado que necessita da ideia de produto concebida. O que se considera 
lucrativo varia de acordo com a ideia do produto ou serviço. A melhor maneira de determinar a 
lucratividade de um produto ou serviço é com o desenvolvimento de um plano de avaliação de 
oportunidades. Este plano é diferente de um plano de negócios. O plano de avaliação de 
oportunidades enfoca a oportunidade e não o empreendimento.
Aprofunde seus conhecimentos com a leitura do capítulo Identificação e Análise de 
Oportunidades Nacionais e Internacionais, da obra Empreendedorismo.
EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria Affonso
Identificação e análise de 
oportunidades nacionais 
e internacionais 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever os aspectos e a importância de identificar boas oportuni-
dades nacionais ou internacionais.
  Reconhecer a importância do plano de avaliação de oportunidades.
  Desenvolver um plano de avaliação de oportunidades.
Introdução
A ampliação dos mercados, proporcionada pela globalização, fez com 
que a concorrência no mercado aumentasse, tornando os consumidores 
cada vez mais conscientes e exigentes. Desde então, as mudanças vêm 
ocorrendo em uma velocidade cada vez maior, gerando novas necessi-
dades, tornando as empresas cada vez mais complexas, sem fronteiras e 
dependentes de uma gestão de qualidade que garanta seu crescimento 
e seu sucesso no mercado. Assim, as empresas se veem obrigadas a 
ampliar seu campo de atuação, buscando novas oportunidades não só 
no mercado nacional como também no mercado internacional. 
Neste capítulo, você vai estudar sobre a importância das oportuni-
dades nacionais e internacionais de negócios. Você também vai verificar 
a importância do plano de avaliação de oportunidades e as etapas que 
o compõem. 
Oportunidades nacionais e internacionais
Você já pensou em ser dono do próprio negócio? Não ter mais chefe e ganhar 
muito dinheiro fazendo aquilo que você gosta? Se você já imaginou isso, saiba 
que não está sozinho, pois esse é o quarto grande sonho dos brasileiros. É 
isso mesmo, ter o próprio negócio é o sonho de muitos brasileiros, depois da 
compra da casa própria, de poder viajar pelo Brasil e de comprar um automóvel 
(GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR, 2017). Muitos são os motivos 
que levam alguém a empreender, como um sonho ou uma necessidade. Dessa 
forma, quando falamos em empreender, temos dois fatores motivadores dessa 
ação, a necessidade e a oportunidade, conforme aponta Dornelas (2013).
Empreender por necessidade normalmente está ligado à busca de uma fonte 
de renda para a própria sobrevivência e a da família. Nesse caso, é comum 
vermos pessoas que perderam seus empregos e que encontram dificuldades 
para se inserir novamente no mercado de trabalho, seja por falta de qualificação 
profissional ou por um momento de crise econômica no país, o que reduz as 
oportunidades de trabalho em todos os setores.
Empreender por oportunidade, por outro lado, surge da identificação de uma 
boa chance no mercado. Ou seja, os indivíduos decidem empreender porque 
vislumbram a possibilidade de realizar seu sonho e aumentar sua renda, além 
de conquistar sua independência financeira e profissional. Nesse contexto, 
situações como aposentadoria planejada e disponibilidade de recursos finan-
ceiros, seja por herança, ganho em loterias, rescisão de contratos de trabalho, 
bonificação salarial, entre outros meios, podem ser o impulso necessário para 
que uma oportunidade seja aproveitada. Normalmente o empreendedor por 
oportunidade está sempre atento às oportunidades, possui um propósito, tem 
planejamento, visa ao crescimento e à geração de empregos, lucros e riquezas 
e sabe aonde quer chegar, conforme aponta Dornelas (2013). 
As oportunidades são a chance que os empreendedores possuem de alcançar 
o sucesso em seus negócios, atendendo às necessidades de mercado e obtendo 
lucro com isso. Uma oportunidade pode aparecer sob a forma de produtos ou 
serviços inovadores e diferenciados, que, além de gerar lucro, geram valor 
ao consumidor e contribuem para o sucesso de um negócio. Também pode 
surgir a oportunidade de abertura de um novo mercado, de implementar novos 
modelos de organização, de utilizar novas tecnologias, novos materiais e novas 
técnicas de produção, etc. Assim, as oportunidades beneficiam tanto os novos 
negócios como os negócios já existentes, conforme Baron e Shane (2011) e 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais2
Identificar oportunidades não é uma tarefa fácil e depende da capacidade do indivíduo 
em percebê-las no mercado e de meios adequados. Nesse contexto, segundo Picanço 
e Periotto (2017), identificar oportunidades é uma das principais características de um 
empreendedor bem-sucedido, ou seja, ele identifica a oportunidade e a transforma 
em lucro.
Outro aspecto importante e que deve ser destacado é que as oportunidades 
podem ser descobertas após um período de avaliação e então exploradas, ou 
criadas e motivadas por mudanças tecnológicas, ou, ainda, devido a condições 
políticas, econômicas, sociais e demográficas que podem gerar algo novo, 
conforme apontam Shane e Venkataraman (2000) e Baron e Shane (2007). 
As oportunidades podem ser percebidas:
  a partir de uma necessidade, uma deficiência ou tendências identificadas 
no mercado;
  quando se tenta encontrar outras utilidades para produtos que já existem; 
  a partir da identificação de algo semelhante com a atividade atual 
desempenhada pelo indivíduo;
  a partir de lançamentos realizados pela concorrência;
  a partir da intenção de empreender.
Ou seja, o indivíduo que deseja realizar seu sonho abrindo um negócio e 
pensa em investir em um determinado setor vai buscar informações que lhe 
ajudem a verificar se o que pretende é viável ou não. Isso inclui a verificação de 
necessidades, deficiências, tendências e oportunidades no mercado, conforme 
Degen (2009) e Machado (2013).
No entanto, identificar oportunidades de mercado e expandir o negócio 
para outros mercados ainda é algo bastante difícil para muitos empreendedo-
res, principalmente quando falamos em mercados nacional e internacional. 
Conforme os países vão se desenvolvendo e se orientando para o mercado, a 
diferença entre os mercados domésticos e internacionais diminui.
O mercado mudou, e muito do que era produzido no mercado nacional é 
hoje produzido em outros países, o que, em muitos casos, tem deixado de ser 
uma opção de competitividade, tornando-se uma questão de sobrevivência 
3Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais
no mercado. Ou seja, os negócios internacionais assumem cada vez mais 
importância para empresas de todos os portes, uma vez que estas competem 
em um mercado global, extremamente competitivo (HISRICH; PETERS; 
SHEPHERD, 2014; AMRCONSULT, 2017).
Com o crescimento e o amadurecimento dos empreendimentos, novas habilidades 
administrativas são requeridas. No entanto, alguns empreendedores esquecem uma 
premissa básica dos negócios: a única constante é a mudança. Ou seja, é preciso admi-
nistrar com eficiência as mudanças, conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2014).
Você pode estar se perguntando: qual é a diferença entre empreendedorismo 
nacional e internacional? Apesar de os empreendedores domésticos e inter-
nacionais terem em comum a preocupação com suas vendas, custos e lucros, 
a diferença entre eles está no nível de importância dos fatores envolvidos em 
cada decisão. As decisões empresariais internacionais, por exemplo, envolvem 
maior complexidade, uma vez que fatores como economia, política, cultura 
e tecnologia não podem ser controlados, fato que exige das empresas que 
pretendem se internacionalizar uma maior capacidade de adaptação a esses 
fatores, conformeHisrich, Peters e Shepherd (2014).
  Em relação à economia, no mercado doméstico as empresas precisam se 
preocupar apenas com a economia do país, já que o sistema econômico 
é único em todo o país e a moeda é a mesma. Ao atuar em outros países, 
por sua vez, as empresas precisam enfrentar e se adaptar a aspectos 
como: diferenças nos níveis de desenvolvimento econômico; valorização 
da moeda; leis e regulamentações do governo; atuação dos sistemas 
bancários; entre outros fatores que influenciam o plano de negócio 
internacional e a forma de o empreendedor fazer negócios. 
  No mercado internacional, existem diferentes ambientes políticos, 
cada qual com suas diretrizes e estabilidade, influenciando as empre-
sas, por exemplo, com a flutuação de preços. Os aspectos jurídicos 
também exercem influência sobre todas as estratégias de negócio do 
empreendedor, como exigências legais em relação a produtos, rótulos, 
ingredientes e embalagens.
Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais4
  A cultura é outro aspecto que deve ser levado em consideração, pois 
aspectos como idioma, estrutura social, religião, educação, hábitos e 
costumes influenciam diretamente no empreendimento. Em relação 
ao idioma, por exemplo, ao se internacionalizar, a empresa deve ter 
alguém que fale o idioma do país em que o negócio será realizado, para 
estabelecer a comunicação com os envolvidos no negócio e para a busca 
e o entendimento de informações necessárias e importantes ao negócio. 
  A tecnologia é outro aspecto que pode variar muito entre diferentes 
países e que influencia, por exemplo, a qualidade de um produto, de-
pendendo das condições, disponibilidade e infraestrutura vigentes no 
país. Países desenvolvidos não apresentam tantos problemas para o 
empreendedor, como é o caso dos Estados Unidos, cujos produtos são 
mais padronizados e uniformes, atendendo aos padrões industriais, o 
que pode não acontecer em outros países. 
Ou seja, empreender internacionalmente requer, além de investimento, 
aspectos como: conhecimento profundo da legislação e das normas que re-
gem o país ou a região; adaptação do produto ao tipo de mercado e à cultura; 
contratação de funcionários especializados em operação no mercado interna-
cional; adaptação interna da empresa em relação aos recursos e capacidades. 
Por isso, é de fundamental importância que o empreendedor saiba avaliar as 
oportunidades internacionais, seus riscos e vantagens para o negócio, conforme 
apontam Barney e Hesterly (2010). 
Mas, como escolher o mercado a ser explorado? É preciso ter em mente 
que existem diferenças significativas entre os mercados nacional (domés-
tico) e internacional (global). Para tomar essa decisão e optar, por exemplo, 
por entrar no mercado global, o empreendedor precisa reunir o máximo de 
informações possíveis de um período de pelo menos três anos, para que seja 
possível identificar as tendências. São vários os modelos existentes para a 
seleção de mercados, mas existem cinco passos que são, sem dúvida, os mais 
eficientes para essa ação, conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2014):
1. o desenvolvimento de indicadores adequados e corretos;
2. a conversão dos dados obtidos em indicadores comparáveis;
3. a definição adequada dos pesos de cada indicador;
4. a análise dos dados;
5. a seleção do mercado adequado nos rankings de mercados.
5Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais
Os dados obtidos e analisados para a seleção dos mercados também serão usados ao 
se desenvolver a estratégia de entrada e o plano de marketing adequados. 
Cabe destacar a importância de se conhecer, também, as características 
do mercado externo, como a concorrência internacional, que pode colocar 
tudo a perder, uma vez que é extremamente forte. Outro fator que deve ser 
considerado é que as empresas nacionais com certeza encontrarão outras 
empresas já consolidadas nesse mercado e que possuem como forte vantagem 
um relacionamento comercial com o exterior mais profundo, consolidado e 
integrado, conforme aponta Minervini (2008).
O empreendedorismo internacional gera emprego e riqueza, beneficiando 
as pessoas e a economia das nações de todo o mundo. Atualmente, com o 
mercado extremamente competitivo e com a tecnologia mudando rapidamente, 
entrar em mercados que ultrapassem as fronteiras nacionais é fundamental. 
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014), o empreendedorismo internacional com-
bina diversos aspectos do empreendedorismo doméstico com disciplinas como 
antropologia, economia, geografia, história, direito e linguística.
Plano de avaliação de oportunidades
Identifi car e explorar oportunidades nos mercados nacional e internacional 
exige do empreendedor certas habilidades e visão de futuro. É importante que o 
empreendedor possua a capacidade necessária para explorar as oportunidades, 
visando a não perder a chance de alavancar seu negócio e o manter sustentável. 
Uma oportunidade de negócio significa uma chance para o empreendedor 
atender com sucesso as necessidades existentes no mercado, obtendo lucro 
com isso. Cabe destacar que o reconhecimento de oportunidades é resultado 
Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais6
da interação do empreendedor com o ambiente; ou seja, quanto mais ele es-
tiver atento às movimentações do mercado, maior as chances de reconhecer 
oportunidades. No entanto, as oportunidades também podem surgir sem que 
o empreendedor se movimente no sentido de explorá-las.
Veja na Figura 1 um modelo que identifica claramente os aspectos do 
processo de reconhecimento de oportunidades.
Figura 1. Modelo de processo de reconhecimento de oportunidades.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 86).
Educação
Experiência
Experiência
profissional
Experiências
pessoais
Conhecimento
prévio dos mercados
e dos problemas
dos clientes
Resultado:
reconhecimento
de oportunidade
bem-sucedido
Alerta
empreendedor
Redes
Como visto no modelo da Figura 1, geralmente o reconhecimento de uma 
oportunidade é resultado da combinação do conhecimento e da experiência 
que o empreendedor ou a empresa empreendedora possui. O conhecimento 
prévio é decorrente da combinação entre educação e experiência, e a expe-
riência, por sua vez, é adquirida ao longo da vida, seja por meio do trabalho, 
da participação em diversos eventos e, até mesmo, das experiências pessoais. 
Para aplicar esses conhecimentos no reconhecimento de oportunidades, o 
empreendedor deve estar motivado e consciente de seu domínio.
A atenção empreendedora e as redes empreendedoras são outros fatores 
importantes nesse processo, no qual a atenção empreendedora e o conhecimento 
prévio sobre o mercado (tendências, necessidades deficiências) interagem entre 
si. Reconhecer oportunidades relevantes é fundamental para os empreendedo-
res, pois, além de auxiliá-los na elaboração do planejamento e desenvolvimento 
de produtos, serviços, processos e novos negócios, coloca-os em uma posição 
estratégica, conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
Nesse contexto, o conhecimento é um elemento essencial para o empre-
endedor, tomando muitas vezes uma importância maior do que os recursos 
financeiros; ou seja, o conhecimento é um instrumento valioso de vantagem 
7Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais
competitiva. A capacidade que o empreendedor possui de aprender contribui 
não só para o reconhecimento de oportunidades, mas também para a geração 
de ideias. Tais ideias podem ser transformadas em oportunidades com grande 
potencial de retorno financeiro, contribuindo para o sucesso do empreendi-
mento nacional e internacional e para a sustentabilidade do modelo de negócio 
da empresa, produto ou serviço a ser criado, gerando receita e lucro e criando 
valor. Cabe destacar que tais ideias devem ser direcionadas para a satisfação 
de uma necessidade específica de mercado, aumentando o lucro do cliente, 
seja ele um negócio, umconsumidor ou um governo, segundo Dornelas (2013) 
e Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
A ideia de lucro pode sofrer variação, dependendo do produto ou serviço, principal-
mente se for um produto industrial (mercado business-to-business) ou um produto 
para consumidores diretos (mercado business-to-consumer).
Outro aspecto que vale ser lembrado é a atenção que o empreendedor deve 
ter para evitar a ocorrência de erros que podem levá-lo ao insucesso na hora de 
reconhecer oportunidades de negócio. O erro mais comum é a falta de objetivi-
dade em relação à ideia para um negócio. Muitas vezes, existe uma contradição 
entre ousadia e excesso de cuidado, o que pode atrapalhar o empreendedor 
ao desenvolver a oportunidade identificada. É muito importante avaliar os 
riscos envolvidos na oportunidade e avaliar se poderão ser administrados. 
Outro erro bastante comum é desconhecer o mercado em que se pretende 
atuar, ou seja, é não estudar suficientemente a necessidade existente. Isso 
parece absurdo? Pois saiba que é muito comum. Muitos empreendedores, 
por exemplo, não conhecem seus clientes e iniciam seus negócios ou lançam 
novos produtos ou serviços motivados por aspectos como a boa localização 
do negócio, a facilidade de aquisição de matéria-prima, o aproveitamento de 
mão de obra, etc. Isso é muito comum em pequenos negócios, como padarias, 
lojas de roupa, academias de ginástica, etc. O empreendedor leva em consi-
deração aspectos relevantes, mas desconsidera as necessidades dos clientes 
e, por isso, muitas vezes, deixa escapar oportunidades valiosas, deixando 
seu empreendimento propenso ao fracasso ou com rentabilidade abaixo das 
expectativas, conforme aponta Degen (2009).
Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais8
Para evitar esses e outros erros, a melhor forma de determinar se uma ideia 
pode ou não ser lucrativa é com o desenvolvimento de um plano de avaliação 
da oportunidade. Cabe destacar que o plano de avaliação da oportunidade 
não é o mesmo que um plano de negócio. Ao compararmos os dois, o plano 
de avaliação de oportunidade é mais curto, possui seu foco na oportunidade, 
e não no negócio, não requer a elaboração de planilhas eletrônicas e serve 
de base para decidir pelo aproveitamento da oportunidade ou por esperar o 
surgimento de outra ainda melhor, conforme Degen (2009). 
Segundo Degen (2009), para que uma oportunidade seja considerada viável, não basta 
apenas acreditar na ideia — é necessário avaliá-la e calcular seu potencial de mercado.
Etapas do plano de avaliação de oportunidades 
O plano de avaliação da oportunidade tem quatro partes, de acordo com Hisrich, 
Peters e Shepherd (2014). A primeira e principal parte visa ao desenvolvimento 
da ideia do produto ou serviço, abrangendo a análise dos produtos e serviços 
da concorrência, a análise de empresas concorrentes e a identifi cação da 
exclusividade da ideia com relação às suas proposições de venda exclusivas. 
Essa etapa inclui as seguintes ações: 
  descrição do produto ou serviço; 
  identificação da necessidade de mercado do produto ou serviço; 
  descrição dos aspectos específicos do produto ou serviço;
  relação dos produtos da concorrência que atendem à necessidade iden-
tificada e seus recursos;
  descrição das empresas que atuam nesse espaço de mercado do produto;
  descrição das propostas de venda exclusivas do produto ou serviço. 
A segunda parte do plano de avaliação da oportunidade, tão importante 
quanto a primeira, visa a analisar aspectos do mercado, como seu tamanho, 
tendências, características e índice de crescimento. Essa etapa inclui as se-
guintes ações: 
9Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais
  descrição da necessidade de mercado atendida;
  descrição da condição social que existe por trás da necessidade de 
mercado;
  descrição das dimensões, tendências e características do mercado do-
méstico e/ou internacional; 
  apresentação do índice de crescimento do mercado.
A terceira parte tem seu foco no empreendedor e na equipe administrativa, 
incluindo histórico, educação, habilidades e experiências de cada um. Nessa 
etapa, as seguintes perguntas devem ser respondidas: 
  Por que essa oportunidade o estimula? 
  De que forma a ideia do produto ou serviço se adapta em seu histórico 
e em sua experiência pessoal? 
  Quais habilidades de negócios são requeridas?
  Quais são suas habilidades de negócios?
  Você conhece alguém que possua tais habilidades? 
A quarta e última parte do plano de avaliação da oportunidade tem por 
finalidade desenvolver uma linha do tempo com a indicação das etapas neces-
sárias para o lançamento do empreendimento com sucesso e para transformar 
a ideia em um negócio viável. Essa etapa, menor que as demais, inclui as 
seguintes ações: 
  identificação de cada etapa;
  estabelecimento sequencial das atividades por ordem crítica de sucesso;
  identificação das ações necessárias em cada etapa; 
  determinação do tempo e dos recursos financeiros necessários em 
cada etapa;
  determinação do total de tempo e recursos financeiros necessários;
  identificação da fonte dos recursos financeiros necessários.
Nesse contexto, as informações também possuem um papel valioso, pois 
são elas que nos darão a base para decidir sobre a melhor e mais viável opor-
tunidade. Ou seja, a informação é um elemento de vantagem competitiva, uma 
vez que, a partir dela, as decisões sobre oportunidades podem ser tomadas 
com maior grau de confiança e menores riscos. Informações sobre produtos 
e serviços oferecidos pela concorrência e sobre as empresas concorrentes, 
bem como as dimensões e características do mercado, podem ser colhidas 
Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais10
pelo empreendedor em diversas fontes, auxiliando-o na identificação da opor-
tunidade apropriada. Cabe destacar que a seleção de informações deve ser 
realizada com cuidado, pois muitas são de procedência duvidosa, ocasionada 
principalmente pelo aumento do fluxo e da quantidade de informações que 
circulam no mundo o tempo todo, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
São fontes de informação que podem ser utilizadas pelos empreendedores 
na elaboração de seu plano de avaliação de oportunidades:
  o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), 
que treina, capacita e auxilia o empreendedor com serviços de consul-
toria em todo o país;
  fontes governamentais, como o Instituto de Pesquisa Econômica Apli-
cada (IPEA), o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e 
o Portal do Empreendedor;
  sites na Internet como o Endeavor;
  revistas especializadas nacionais e internacionais que tratam sobre 
setores específicos, com informações sobre tendências, empresas e 
eventos, apresentando uma perspectiva mais local sobre o mercado 
específico e suas condições.
As associações comerciais aqui no Brasil e em todo o mundo também são 
uma excelente fonte de dados sobre os setores de um determinado país, uma 
vez que algumas delas possuem o levantamento de atividades domésticas e 
internacionais de seus membros, bem como as normas que regem os setores, 
conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
Cabe ressaltar que a avaliação de oportunidades é uma atividade voltada 
para o futuro e não representa ainda a decisão de empreender. Ou seja, avaliar 
uma oportunidade representa a capacidade que o empreendedor possui de 
imaginar o futuro, de modo que consiga antecipar as necessidades do mercado 
e traçar um plano realista que possa ser colocado em prática. Antes de tomar a 
decisão sobre uma oportunidade, o empreendedor deve explorá-la mentalmente, 
de modo que consiga imaginar estratégias que o permitam entrar em novos 
mercados e alcançar diferentes resultados, conforme apontam Gaglio (2004) 
e Haynie, Shepherd e McMullen (2009).
Outro ponto importante é que, entre a avaliação e a exploração da oportu-
nidade, está a tomada de decisão. A ação dedecidir está relacionada à forma 
como o empreendedor combina seus desejos, representados por seus valores 
pessoais e objetivos, e suas crenças, representadas por suas expectativas e 
11Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais
conhecimentos prévios. Nesse contexto, a tomada de decisão envolve três 
elementos, conforme Haynie, Shepherd e McMullen (2009):
  a escolha entre as possibilidades existentes;
  as crenças sobre os meios e as condições sob as quais os objetivos 
podem ser alcançados; e
  os desejos, os valores, a utilidade da decisão e suas consequências, 
associadas aos resultados de cada combinação de ação.
Assim, qualquer decisão sobre uma oportunidade requer do empreendedor 
informação, seleção, análise e estimativa das consequências, para que possa 
tomar a decisão sobre se vai agir e como vai agir, dando a ele um sentido para 
a sua ação que reflita a sua vontade. 
AMRCONSULT. Adrego & Associados – Consultores de Gestão. Desafios da internacio-
nalização. 2017. Disponível em: . Acesso em: 
13 nov. 2018.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos 
e casos. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. (Edição do Kindle).
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: 
Thompson Learning, 2007.
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: 
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DEGEN, R. J. O empreendedor: empreender como opção de carreira. São Paulo: Prentice-
-Hall do Brasil, 2009.
DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios inovadores 
para um mundo em transformação. Rio de Janeiro: LTC, 2013. 
GAGLIO, C. M. The role of mental simulations and counterfactual thinking in the op-
portunity identification process. Entrepreneurship: Theory & Practice, v. 28, n. 6, p. 
533–52, Dec. 2004.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM). Empreendedorismo no Brasil: 2016. Curi-
tiba: IBQP, 2017.
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resources in opportunity evaluation decisions. Journal of Management Studies, v. 46, 
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Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais12
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MACHADO, H. P. V. (Org.). Empreendedorismo, oportunidades e cultura: seleção de casos 
no contexto brasileiro. Maringá, PR: Eduem, 2013. 
MINERVINI, N. O exportador: ferramentas para atuar com sucesso no mercado interna-
cional. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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promise? Moving forward with entrepreneurship as a science of the artificial. Academy 
of Management Review, v. 37, n. 1, p. 21–33, Jan. 2012.
Leituras recomendadas
CHRISTENSEN, C. O dilema da inovação: quando as novas tecnologias levam empresas 
ao fracasso. São Paulo: M. Books, 2001. 
DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios inovadores 
para um mundo em transformação. Rio de Janeiro: LTC, 2013
13Identificação e análise de oportunidades nacionais e internacionais
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Assista ao vídeo a seguir sobre a identificação e a análise de oportunidades.
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EXERCÍCIOS
1) De acordo com os autores do livro "Empreendedorismo", existe um axioma básico 
nos negócios: a única constante é a mudança. Este axioma está relacionado a:
A) Administrar com eficiência as mudanças. 
B) Resistir às mudanças. 
C) Como as mudanças trazem riscos, o melhor é optar por um negócio de baixo risco. 
D) Pensar em um negócio que não seja afetado por mudanças. 
E) Pensar em um negócio cujas mudanças sejam lentas e gradativas. 
2) A internacionalização do empreendedorismo e dos negócios gera riqueza e emprego 
que beneficiam as pessoas e as nações no mundo todo. Marque a alternativa correta 
no que se refere ao processo de internacionalização:
A) Têm sido raras as oportunidades empresariais internacionais interessantes e animadoras. 
B) A internacionalização do empreendedorismo tem gerado negócios apenas em países com 
economias emergentes. 
C) No mundo hipercompetitivo da atualidade, com a tecnologia mudando rapidamente, é 
muito difícil para um empreendedor tentar entrar em mercados além das fronteiras 
nacionais de sua empresa. 
D) O empreendedorismo internacional combina diversos aspectos do empreendedorismo 
doméstico com outras disciplinas, como Antropologia, Economia, Geografia, História, 
Direito e Linguística. 
E) Para internacionalizar o seu negócio é necessário que o empreendedor faça cursos 
específicos sobre o mercado global. 
3) A melhor maneira de determinar se uma ideia pode ser lucrativa ou não é com o 
desenvolvimento de um plano de avaliação da oportunidade. De acordo com as 
sentenças a seguir, marque a alternativa correta que reúne as características do 
plano de avaliação da oportunidade: 
 
I. Não é o mesmo que um plano de negócio. 
II. É extenso e bem detalhado. 
III. Enfoca o empreendimento em todos os detalhes. 
IV. Serve de base para a tomada de decisão, seja ela de aproveitar a oportunidade ou 
de esperar o surgimento de outra melhor. 
V. Não apresenta planilhas eletrônicas.
A) Somente as opções I, II e III estão corretas. 
B) Somente as opções I, IV e V estão corretas. 
C) Somente as opções I, III e IV estão corretas. 
D) Somente as opções II, IV e V estão corretas. 
E) Somente as opções II, III e IV estão corretas. 
4) Marque a alternativa que corresponde à primeira seção do plano de avaliação da 
oportunidade:
A) A necessidade do mercado atendida. 
B) A descrição do produto ou serviço. 
C) A condição social por trás das necessidades do mercado. 
D) As habilidades de negócios. 
E) Identificação de cada etapa para implantação do negócio. 
5) Diversas fontes de informações sobre empresas e produtos/serviços concorrentes e 
sobre dimensões e características de mercado estão disponíveis para os 
empreendedores que buscam identificar uma oportunidade apropriada. Marque a 
alternativa que corresponde às fontes de informações:
A) Plano de avaliação da oportunidade. 
B) Plano de negócio. 
C) Fontes governamentais e informações gerais. 
D) Histórico do empreendedor. 
E) Habilidades do empreendedor. 
NA PRÁTICA
Conheça agora a história da empreendedora Belinda Guadarrama.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como identificar oportunidades de negócio em 6 simples passos
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Quatro dicas para identificar oportunidades de negócio
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Acompanhe um trecho da obra Empreendedorismo, de Robert Hisrich, Michael Peters e 
Dean Shepherd. Inicie sua leitura no tópico "Introdução" até "Publicações especializadas" 
(páginas 100-105) e também do "Perfil de Abertura - Belinda Guadarrama - 
www.gcmicro.com" (página 153 e 154)
Passo a passo para elaborar o plano de negócios de sua empresa
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A proteção da ideia e outras questões 
legais para o empreendedor
APRESENTAÇÃO
O empreendedorismo tem forte vínculo com a criatividade, a inovação e 
a proposição de novos produtos e serviços. A obtenção da patente é a segurança que você 
precisa ter. Duranteum bom tempo, sua empresa produzirá produtos com exclusividade e a 
patente se faz importante para exploração comercial deste produto. 
O nome do seu empreendimento e das novas marcas que você criar, também devem ser 
registrados para sua segurança. Quando criamos algo novo precisamos conhecer a legislação 
envolvida naquilo que criamos, para que proteção dos nossos próprios direitos intelectuais para 
que não usurpemos o direito de outras pessoas. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você conhecerá o conceito de propriedade intelectual e sua 
importância para a proteção do negócio do empreendedor. Verá também as diversas formas de 
proteção da propriedade intelectual, como patentes, marcas registradas e segredos comerciais.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer o conceito de propriedade intelectual;•
Identificar quais são as questões legais no estabelecimento de uma organização;•
Explicar as diversas formas de proteção da propriedade intelectual de um empreendimento.•
DESAFIO
Mary Ricci tem uma nova ideia de produto, a Beach Carrier, pronta para levar ao mercado. Ricci 
é criativa, otimista, entusiasmada, flexível e motivada, e está disposta a empregar boa parte de 
seu tempo para desenvolver e levar o projeto adiante. Embora necessite de capital, Ricci está 
relutando em licenciar ou vender o modelo a um fabricante; está determinada a manter o 
controle e a propriedade do produto durante as fases de introdução e penetração no mercado. Ela 
acredita que pode fazer muito dinheiro e se recusa a vender sua ideia de produto por uma taxa 
fixa. 
O Produto
A Beach Carrier é uma sacola suficientemente grande para carregar tudo o que for necessário 
para um dia na praia, inclusive uma cadeira. Quando vazia, a sacola pode ser dobrada em um 
quadrado de 30 cm para fácil armazenagem. O tamanho da sacola, 90 cm × 90 cm, a alça de 
ombro acolchoada regulável e os bolsos de vários tamanhos a tornam ideal para levar cadeiras e 
outros objetos para a praia ou quaisquer atividades externas, como shows, piqueniques e 
churrascos. A sacola também serve para transportar itens, como botas de esqui, que são difíceis 
de carregar. Fabricada em um tecido leve, resistente, que não desbota e seca facilmente, a sacola 
estará disponível em várias cores, fluorescentes e tradicionais. 
Orientações:
Neste trecho do texto é possível observar que Mary Ricci não está disposta a licenciar o produto 
e, além disso, pretende manter o controle e a propriedade do produto durante as fases de 
introdução e penetração no mercado. Deste modo, quais são as ações que ela deve fazer para 
conseguir uma vantagem competitiva para sua empresa?
Redija um texto descrevendo as iniciativas que Ricci deve ter para conseguir proteger o seu 
negócio e buscar uma vantagem competitiva.
INFOGRÁFICO
Neste infográfico você verá um checklist simples que deve ser seguido pelo empreendedor para 
minimizar os riscos com as patentes.
CONTEÚDO DO LIVRO
Esta unidade apresenta algumas das principais preocupações sobre a propriedade intelectual do 
empreendedor, assim como outros aspectos jurídicos importantes. A propriedade intelectual, que 
abrange patentes, marcas registradas, direitos autorais e segredos comerciais, representa ativos 
importantes para o empreendedor. Os problemas com a propriedade intelectual tornaram-se mais 
complexos com o crescimento da Internet e exigem do empreendedor atenção e conhecimento 
para que possa proteger o seu negócio. 
Acompanhe um trecho da obra Empreendedorismo. Inicie sua leitura no tópico "A Proteção da 
Ideia e Outras Questões Legais para o Empreendedor"
EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria Affonso
A proteção da ideia e 
outras questões legais 
para o empreendedor
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o conceito de propriedade intelectual.
  Identificar quais são as questões legais no estabelecimento de uma 
organização.
  Explicar as diversas formas de proteção da propriedade intelectual 
de um empreendimento.
Introdução
O empreendedorismo tem forte vínculo com a criatividade, a inovação e 
a proposição de novos produtos e serviços. Quando criamos algo novo, 
porém, devemos conhecer a legislação envolvida na proteção e nos di-
reitos de propriedades intelectuais. Da mesma forma, esse conhecimento 
também é necessário para que não usurpemos o direito de outras pessoas, 
usando indevidamente criações que não nos pertencem.
Neste capítulo, você vai estudar o conceito de propriedade intelectual, 
as questões legais envolvidas no estabelecimento de uma organiza-
ção e as diversas formas de proteção da propriedade intelectual de um 
empreendimento. 
Propriedade intelectual
O empreendedorismo impulsiona a economia por meio da criação de novas 
empresas no mercado. Essas empresas por sua vez, atendem às necessidades 
dos consumidores. Podemos dizer que o empreendedorismo tem relação 
direta com a inovação, seja por meio do comércio ou do desenvolvimento 
e uso de novas tecnologias. A inovação pode gerar direitos de propriedade 
intelectual, e, mesmo que esse não seja o caso, as atividades realizadas por 
seu empreendimento podem de alguma forma impactar diretamente no direito 
de propriedade intelectual de terceiros, concorrentes ou outros agentes do 
mercado (ENDEAVOR, 2014).
O empreendedor deve estar atento para não utilizar indevidamente os 
direitos de propriedade industrial e intelectual de terceiros, o que pode resultar 
em problemas legais e indenização ao titular por eventuais danos morais e 
materiais. O uso indevido e proposital dos direitos de terceiros com a intenção 
de confundir ou desviar consumidores, ou ainda para a união indevida aos 
direitos de terceiros, é considerado como um crime contra a concorrência e 
pode incorrer em penalidade. O empreendedor deve conhecer a legislação 
que trata de propriedade intelectual, a fim de proteger sua empresa e suas 
criações, e o direito de propriedade de terceiros.
Você já deve ter ouvido falar em patentes, marcas registradas, direitos 
autorais e segredos comerciais. E propriedade intelectual, você sabe o que é? 
São vários os significados de propriedade, e vamos aqui destacar um deles: 
o direito de usar e dispor de bens, impedindo que sejam utilizados por quem 
não detém poder sobre eles, desde que esse uso não infrinja a lei. Intelectual, 
por sua vez, significa a posse de inteligência, de espírito. Dessa forma, pro-
priedade intelectual possui um sentido mais amplo, referindo-se às criações 
vindas do espírito humano e o direito de proteção dessas criações. Tudo 
aquilo que é criado pelo intelecto humano pode ser chamado de propriedade 
intelectual, por exemplo, softwares, músicas, livros, obras de arte, marcas de 
produtos e serviços e todas as formas de criatividade humana que de alguma 
maneira podem ser materializadas e protegidas (FERREIRA; GUIMARÃES; 
CONTADOR, 2009; ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA PROPRIEDADE 
INTELECTUAL, 1967; INMETRO, [20--]).
Propriedade intelectual é, então, o conjunto de direitos imateriais que 
incidem sobre o intelecto humano e que possuem valor econômico. 
Ideias não podem ser protegidas sob nenhum meio, mas a ideia materializada pode 
ser protegida de acordo com sua natureza (INMETRO, [20--]). 
A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor2
Além de ser considerada um ativo importante para o empreendedor e para a 
economia de um país, a propriedade intelectual é um instrumento fundamental 
para proteger o conhecimento e para transformá-lo em benefícios sociais. 
Empresas preocupadas com a gestão do conhecimento reconhecem que o 
conhecimento mantido por apenas uma pessoa, não possui valor agregado. 
Nessas empresas, o compartilhamento do conhecimento tácito, isto é, aquele 
que a pessoa adquire ao longo de sua vida por meio de experiências vividas 
e que envolve crenças pessoais e sistemas devalor, vem sendo incentivado 
e, muitas vezes, padronizado por meio de manuais (TARAPANOFF, 2009). 
Inovar e proteger o conhecimento que gerou a inovação é fundamental. Uma 
empresa inovadora é aquela que transforma a propriedade intelectual em fonte 
de riqueza e benefícios para a sociedade, utilizando os conhecimentos produ-
zidos. Assim, as principais atividades de uma empresa devem ser centradas 
na produção e distribuição de informações e conhecimentos. Cabe destacar 
que criar produtos/serviços e processos diferenciados é uma estratégia e, ao 
mesmo tempo, um grande desafio para empresas que desejam se inserir em 
outros mercados, nacionais ou internacionais (DRUCKER, 1993; BRANCO 
et al., 2011; HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). 
Para promover a inovação e gerar competitividade no mercado global, a 
propriedade intelectual precisa ser gerida por meio de atividades que envolvem 
a identificação de tecnologias que possam ser patenteadas; a negociação e 
contratação de licenças e utilização de marcas; o uso de desenhos industriais 
e patentes que aumentem o valor agregado e promovam a diferenciação com-
petitiva (JUNGMANN; BONETT, 2010b).
O sistema de proteção para inventores foi criado com o objetivo de incentivar a criação 
de novas invenções. Em troca, ao revelarem a solução para determinado problema, 
os inventores teriam o direito de explorá-las, excluindo a exploração por terceiros 
sem autorização. Esse é um conceito antigo, mas que permanece até os dias atuais, 
em que novas criações só são interessantes se gerarem algum ganho financeiro em 
troca (INMETRO, [20--]).
Os direitos de propriedade intelectual garantem a proteção legal das cria-
ções de qualquer ser humano, reconhecendo a obra e a sua possibilidade de 
exposição, disposição e exploração comercial. São direitos de propriedade 
3A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor
intelectual: os fonogramas, transmissões, performances ou os artistas perfor-
máticos; invenções em todos os campos de atividade; trabalhos e descobertas 
científicas, artísticos e literários; desenhos industriais; marcas de serviços e 
industriais; designações e nomes comerciais; proteção contra a concorrência 
desleal e todos os demais direitos referentes à atividade intelectual nos campos 
da arte, ciência, literatura e indústria (ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA 
PROPRIEDADE INTELECTUAL, 1967, art. 2, VIII). 
A propriedade intelectual oferece retorno financeiro da comercialização das 
criações, que, uma vez protegidas legalmente, potencializam a competitividade, 
agregando valor à capacidade inovadora das empresas. Isso estimula a criação 
de novos métodos de produção e produtos, impulsionam a produtividade e 
o desenvolvimento das nações, gerando riquezas, enriquecendo o comércio 
internacional, e, consequentemente, melhorando a qualidade de vida das 
pessoas e empresas (JUNGMANN; BONETT, 2010a).
A propriedade intelectual envolve patentes, marcas registradas, direitos autorais e 
segredos comerciais (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). 
Questões legais
As mudanças no mundo e nas sociedades vêm acontecendo de forma rápida, 
tornando o mercado cada vez mais competitivo e os consumidores cada vez 
mais exigentes. Da mesma forma, produtos e serviços tornam-se obsoletos 
com maior rapidez, exigindo das empresas maior capacidade de inovação, no 
sentido de oferecer bens e serviços diferenciados e que atendam às necessidades 
do consumidor, de forma plena. 
Agora eu te pergunto: será que, para inovar, uma empresa precisa apenas de 
boas e novas ideias? Será que isso é suficiente? Qual será o valor de uma ideia? 
Bom, se a ideia não estiver disponível no mercado, e nem estiver protegida, 
provavelmente ela não possui qualquer valor. E a criatividade? Será mesmo 
que ela é tão importante para o sucesso das empresas? Sim, ela é importante 
e pode estar presente em várias áreas e locais, porém, para gerar valor para 
as empresas, precisa ser apoiada e encorajada. 
A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor4
A ousadia e a coragem são outros aspectos fundamentais para o sucesso de 
empreendimentos novos e também dos antigos, uma vez que, se estimuladas, 
podem gerar novas oportunidades às empresas, permitindo que elas explorem 
novos caminhos. Assim, o ambiente empresarial deve estimular o processo de 
criação e apoiar a inovação, protegendo o conhecimento desenvolvido. Nesse 
sentido, a propriedade intelectual possui papel importante uma vez que atua 
como instrumento de proteção do conhecimento e de sua transformação em 
benefícios para a sociedade. 
Entretanto, tal lógica não é isenta de críticas: Paranaguá e Reis (2011) des-
tacam que a proteção, por si só, pode ser um elemento gerador de problemas, 
devido aos privilégios que tal mecanismo proporciona, principalmente em 
países em desenvolvimento. Os autores apontam que a proteção seria uma 
severa limitação à livre concorrência e, portanto, prejudicial aos consumidores 
e ao livre comércio. Adicionalmente, inferem que tais problemas estariam 
relacionados à dificuldade de implantação de uma política nacional efetiva 
de proteção de interesses em relação às outras nações; ao desequilíbrio no 
desenvolvimento de tecnologias e na apropriação do conhecimento gerado, 
já que ambos exigem recursos financeiros altos e de risco; e também à desi-
gualdade na distribuição dos lucros advindos das diversas formas de proteção 
para a sociedade.
É importante lembrar que a propriedade intelectual se refere a ativos impor-
tantes para o empreendedor, e, por isso, ele deve entendê-la para que possa ter 
direitos sobre sua propriedade e criações, respeitando os direitos de terceiros. 
Normalmente, por desconhecimento dos aspectos relacionados à propriedade 
intelectual, os empreendedores acabam pulando passos importantes ao requerer 
proteção para esses ativos (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
A busca por uma regulamentação em nível global da propriedade intelectual 
subsidiou o surgimento da Organização Mundial da Propriedade Intelectual 
(OMPI) criada em 1967, mediante a cooperação dos Estados em colaboração 
com outras organizações internacionais (PARANAGUÁ; REIS, 2011). No 
Brasil, a Constituição Federal (CF/88) destaca os direitos e as garantias funda-
mentais relacionadas à propriedade intelectual em seu artigo 5º, inciso XXIX:
- a lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporário 
para sua utilização, bem como a proteção às criações industriais, à proprie-
dade das marcas, aos nomes de empresas e outros signos distintos, tendo em 
vista o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do país 
(BRASIL, 1988, documento on-line).
5A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor
Todavia, a proteção não é irrestrita, visto que o mesmo artigo, no inciso 
XXIX, prevê que esta ocorra na medida em que (i) visar ao interesse social do 
país; (ii) favorecer o desenvolvimento tecnológico nacional; e (iii) favorecer 
o desenvolvimento econômico nacional. E, ainda, que “por esse entendi-
mento, por exemplo, são inconstitucionais leis ou normas que abram mão do 
desenvolvimento de indústria nacional em favor de compras exclusivamente 
no mercado exterior” (BRASIL, 1988, documento on-line). Na Figura 1 você 
pode visualizar todos os direitos compreendidos pela propriedade intelectual.
Figura 1. Direitos de propriedade intelectual.
Fonte: Jungmann e Bonett (2010b, p. 20).
Bom, agora que você já conhece todos os direitos de propriedade intelectual, 
veja a legislação que rege cada um deles (JUNGMANN; BONETT, 2010b):
  Direitos Autorais: Lei nº. 9.610, de 19 de fevereiro de 1998, que dispõe 
sobre a proteção dos direitos do autor sobre suas obras e dos direitos 
que lhes são conexos; Lei nº. 9.609, de 19.02.1998 (Lei do Software).
  Propriedade industrial: Lei nº. 9.279, de 14 de maio de 1996 que regu-
lamenta os direitos e obrigações relacionados a propriedade industrial 
(invenção, modelo de utilidade, desenho industrial,avaliada por meio de métodos formais. Tal análise permite 
identificar que serviço ou produto novo possui maior potencial de mer-
cado, de vendas e de lucro. Destaca-se que tantas empresas existentes, 
quanto empresas novas e futuras devem adotar esse procedimento.
  Canais de distribuição: são ótimas fontes de novas ideias, uma vez 
que possuem familiaridade com as necessidades do mercado. Além de 
sugestões sobre novos produtos, podem ajudar na comercialização de 
produtos recém-desenvolvidos pelo empreendedor. 
  Pesquisa e desenvolvimento (P&D): sem dúvida são a maior fonte de 
novas ideias para o empreendedor. O P&D pode ser fomentado em 
conjunto com outros parceiros, utilizando, até mesmo, um laboratório 
informal ou uma garagem. 
3Criatividade e a ideia da empresa
Pesquisas mostram que os empreendedores brasileiros são os que menos inovam no 
mundo. Cerca de nove entre cada dez brasileiros não inovam. Em outras palavras, apenas 
um inova. A definição de inovação utilizada por essa pesquisa era o desenvolvimento 
de um produto ou serviço que seja novo no mercado de atuação do empreendedor 
ou no mercado como um todo (DORNELAS, 2013). 
Tendência
Vivemos em um mundo marcado por rápidas transformações e, nesse cenário, 
o empreendedorismo se depara com oportunidades e desafi os, que devem ser 
aproveitados e superados, contribuindo para a sobrevivência e o crescimento 
de novos e antigos negócios. Importante destacar que os empreendedores 
tornam a economia do país mais dinâmica e competitiva, uma vez que geram 
novas oportunidades, inovações, mudanças, novos produtos ou serviços, assim 
como novos hábitos de consumo.
Você já parou para pensar que empreender não necessariamente significa 
abrir um negócio próprio? No entanto, paradoxalmente, a forma mais comum de 
ser um empreendedor é criando uma empresa. São muitos os motivos que levam 
alguém a empreender, seja por necessidade, seja por oportunidade. Dentre os 
fatores que motivam o empreendedorismo por necessidade destacam-se: a falta 
do trabalho formal, por falta de capacitação ou alto índice de desemprego; a 
falta de recursos financeiros para sobrevivência própria e da família; a falta 
de conhecimento explícito, como baixa escolaridade e demissão. Esses são 
alguns dos motivos que podem levar ao empreendedorismo por necessidade. 
Nesses casos, empreender acaba sendo inevitável. Cabe destacar que o empre-
endimento por necessidade pode ser o primeiro passo para o empreendimento 
de oportunidade (DORNELAS, 2013).
O empreendedorismo por oportunidade, por sua vez, pode ser motivado por 
decisão deliberada e/ou planejada, ou seja, existe um planejamento prévio para 
o início de um negócio, com metas predefinidas e objetivos a serem alcançados. 
Pode ser motivado por uma ideia, descoberta ou inovação que ocorre a partir 
da vontade de solucionar um problema individual ou coletivo e, ao solucionar 
tal problema, tem-se uma empresa com base em inovação. Pode ser motivado 
Criatividade e a ideia da empresa4
por convite, e nesse caso o empreendedor convidado não é o dono original da 
ideia do negócio. No entanto, nada o impede de liderar o desenvolvimento da 
empresa, pela busca sistemática e pelo desejo de prosperar, o que leva algumas 
pessoas a perseguirem ideias que se transformem em grandes oportunidades 
de negócio (DORNELAS, 2013).
Outras motivações para esse tipo de empreendimento são o desejo de 
autonomia, de ser independente e não ter que responder à chefes ou outros 
superiores; o ganho de recursos inesperados, como por ganho de boladas 
significativas de dinheiro ou heranças; a sucessão de empresa familiar, que 
passa de geração para geração; um projeto pós aposentadoria; e a “missão 
de vida”, com a intenção de gerar benefícios para a sociedade, deixando um 
legado inspirador para as próximas gerações (DORNELAS, 2013).
O empreendedor, ao pensar em iniciar seu negócio, deve acreditar em sua capacidade 
técnica e profissional, além de usar o bom senso, ser cauteloso e prever todos os possí-
veis riscos e tendências que lhe permitam alcançar o sucesso em seu empreendimento 
(BRITO; PEREIRA; LINARD, 2013).
É importante destacar que o empreendedorismo, de necessidade e de opor-
tunidade, pode ser motivado pelos fatores apresentados anteriormente ou por 
vários outros, pois empreender é um processo dinâmico, que pode ser realizado 
de várias formas, em diferentes momentos e circunstâncias ao longo da vida 
de uma pessoa. Independente da forma como o empreendimento é realizado, o 
essencial é que seja motivado por uma boa ideia que gere produtos ou serviços 
adequados às necessidades do público-alvo. 
Por isso, para que se tenha sucesso no empreendimento, é preciso avaliar 
e analisar oportunidades. Uma forma eficiente de fazer isso é analisar as ten-
dências já que muitas vezes elas podem representar as melhores oportunidades 
para o início de um novo empreendimento. São tendências que oferecem boas 
oportunidades de negócio: a tendência verde; de energia limpa; de orienta-
ção orgânica; econômica; social; de saúde e na web (HISRICH; PETERS; 
SHEPHERD, 2014; SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E 
PEQUENAS EMPRESAS, 2018). Veja cada uma delas:
5Criatividade e a ideia da empresa
  Tendência verde: esse setor oferece várias oportunidades para empre-
endedores do mundo todo, uma vez que os consumidores estão cada 
vez mais exigentes e conscientes, mostrando preocupação com questões 
ambientais e dispostos a pagar mais por produtos verdes e de empresas 
social e ambientalmente responsáveis, ou seja, há um crescimento do 
consumo mais responsável, sustentável e significativo. Negócios na 
área de irrigação e reciclagem, por exemplo, são boas oportunidades 
de negócio.
  Tendência de energia limpa: os consumidores têm refletido sobre seus 
valores e prioridades optando por um consumo mais consciente e que 
reduza os danos tanto para si como para o próximo. Com isso, negócios 
na área de energia limpa são promissores, como a instalação de painéis 
de energia solar.
  Tendência de orientação orgânica: a opção por produtos orgânicos 
tem aumentado e vem sendo estimulada pela redução da diferença 
de preços entre orgânico e não orgânico. A orientação orgânica está 
aumentando significativamente, com força especial no setor agrope-
cuário e alimentício.
  Tendência econômica: o impacto da crise do crédito, das falências 
bancárias, da queda dos preços dos imóveis e da execução de hipotecas 
tem levado os consumidores a tomarem mais cuidado com os seus 
gastos. Isso favorece oportunidades de negócio em áreas de coaching 
de negócios, gestão de crédito, viagens, etc. Mas, cabe destacar que, 
apesar das crises que acontecem em vários países, a economia mundial 
continua com tendência de crescimento econômico. 
  Tendência social: há crescente aumento na utilização de redes sociais e 
de networking, favorecendo o surgimento e aumento de oportunidades 
de negócios na Internet. As redes sociais são veículos importantes de 
venda e participação. Há destaque também para a possibilidade de 
transmissão ao vivo, que possibilita ao empreendedor se inserir em 
novos mercados e conquistar novos clientes que até então poderiam 
desconhecer a existência de seu negócio.
  Tendência de saúde: há crescente preocupação com a saúde e qualidade 
de vida, principalmente em decorrência do aumento da expectativa de 
vida, fazendo surgir oportunidades na área de procedimentos estéticos, 
expansão intelectual, academias, alimentação saudável, clínicas de saúde 
em locais convenientes e assessores de bem-estar, etc. 
  Tendência Web: novas formas de comunicação e consumo fazem surgir 
novas e várias oportunidades de negócio. Por exemplo, consultoria de 
Criatividade e a ideia da empresa6
Web 2.0, blogs, vídeos online, aplicativos móveis (apps) e vendas de 
variados produtos.
Considerar tendências é fundamental para o empreendedor, pois permite 
a ele ter uma visão mais ampla sobre o futuro do mercado, servindo de base 
paramarca, indicações 
geográficas).
  Proteção sui generis: Lei nº. 11.484, de 2007 (proteção da topografia de 
circuitos integrados); Lei nº. 9.456, de 25.04.1997 (proteção aos cultiva-
A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor6
res); Medida Provisória nº. 2.186, de 23 de agosto de 2001(patrimônio 
genético e proteção e acesso ao conhecimento tradicional associado).
Outras legislações relacionadas à propriedade industrial e às inovações 
tecnológicas (BRANCO et al., 2011):
  Inovação e pesquisa científica e tecnológica: Lei nº. 10.973, de 2 de 
dezembro de 2004.
  Organismos geneticamente modificados e seus derivados (biossegu-
rança): Lei nº. 11.105, de 25 de março de 2005.
  Inovação tecnológica: Lei nº. 11.196, de 21 de novembro de 2005.
Cabe destacar que o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (Sebrae) é outro órgão que auxilia as empresas em seu crescimento 
e consolidação no mercado brasileiro, incentivando práticas de proteção ao 
patrimônio das empresas, a marca entre elas, ajudando na fidelização do 
consumidor e na identificação com produtos/serviços diferenciados. Afirma 
ainda que a patente protege a empresa contra cópias de produtos e serviços 
inventados ou melhorados por ela, impedindo que a concorrência comercialize 
ou usufrua de produtos ou processos nos quais nada investiu para criar ou 
desenvolver (BRANCO et al., 2011).
Tipos de proteção intelectual
A manutenção e o desenvolvimento de práticas inovadoras são protegidas pela 
legislação sobre propriedade industrial. Contudo, tal conceito não se aplica 
somente ao ambiente industrial. A proteção intelectual divide-se em direito 
autoral, propriedade industrial e proteção sui generis. Veja, na Figura 2, os 
campos de aplicação do direito autoral.
Figura 2. Campos de aplicação do direito autoral.
Fonte: Jungmann e Bonett (2010a, p. 55).
7A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor
Direitos autorais
Você com certeza já ouviu falar em direitos autorais. São eles os responsáveis 
por proteger as obras originais de um autor. Ideias, por si só, não são protegidas 
e, por isso, podem ser utilizadas por terceiros, de uma forma diferente da 
intenção ou forma original. É o direito autoral que regula as relações jurídicas 
entre as criações artísticas, literárias e científi cas e a utilização econômica 
das mesmas, proporcionando ao dono da obra proteção por direito de criação 
intelectual, cujo uso é por ele controlado (PONTES et al., 2008; HISRICH; 
PETERS; SHEPHERD, 2014).
Cabe destacar que o direito de autor nasce a partir do momento da criação 
da obra, independentemente da existência de registro ou formalidade. No 
entanto, o registro é importante, pois atua como facilitador na resolução de 
questões como disputas de titularidade e autoria, e também em transações 
financeiras, cessões, licenças e transferências de direitos (JUNGMANN; 
BONETT, 2010a).
No Brasil, uma obra é protegida pelo direito autoral desde sua criação até 70 
anos após o falecimento de seu criador (a partir do falecimento, os direitos são 
transferidos aos sucessores do autor), quando, então, cai em domínio público, 
podendo ser utilizada por qualquer pessoa, sem a necessidade de autorização 
específica do titular dos direitos de autor. Os direitos de autor podem ser de 
proteção patrimonial e proteção moral (PONTES et al., 2008) 
Direito patrimonial: permite que o autor ceda ou licencie sua obra, de forma definitiva 
ou temporária, podendo explorá-la economicamente como desejar. Por exemplo, o 
cantor José Musical pagou 20 milhões para Jackson Pera para ter os direitos sobre 
suas músicas, mas Jackson Pera continua sendo dono delas. Ainda assim, o direito de 
comercialização passou a ser de José Musical. 
Direito moral: são direitos pessoais, inalienáveis e intransferíveis. Mesmo que o 
autor ceda os direitos sobre a sua obra, ainda possui o direito moral de ver seu nome 
reconhecido e citado. Por exemplo, a música do Jackson Pera, mesmo quando é cantada 
pelo José Musical, será sempre do Jackson Pera (PONTES et al., 2008).
Os direitos conexos protegem artistas, gravadoras e empresas de radiodi-
fusão que interpretam, executam, gravam e veiculam criações. É um tipo de 
A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor8
proteção ligada aos direitos de autor, mas que não exerce qualquer influência 
sobre as garantias já asseguradas. A diferença entre os direitos de autor e os 
direitos conexos está na proteção a pessoas diferentes. No caso de uma música, 
por exemplo, os direitos de autor são garantidos ao compositor da música e 
ao autor da letra, ao passo que os direitos conexos garantem proteção aos 
músicos e aos cantores que interpretam a música, bem como ao produtor da 
gravação sonora da música e à empresa de radiodifusão que transmite a música 
(JUNGMANN; BONETT, 2010a).
Cabe lembrar que a validade dos direitos conexos é também de 70 anos, 
porém, com início em 1º de janeiro do ano seguinte após ser fixada, e a pe-
nalidade por sua violação é de detenção de um a quatro anos e multa, como 
previsto também nos direitos de autor.
A proteção a programas de computador, por sua vez, é a mesma que se dá 
às obras literárias pela Lei dos Direitos Autorais e conexos, a chamada Lei de 
Direito Autoral e Lei do Software (Lei nº. 9.609, de 19 de fevereiro de 1998) 
(BRASIL, 1998a). É importante destacar que questões ligadas ao acesso de 
obras pela Internet, no setor de entretenimento, na maioria das vezes acabam 
em grandes batalhas judiciais. É fato que ainda existe grande preocupação em 
relação à proteção dos direitos autorais relacionada à Internet, com regula-
mentações que ainda necessitam ser esclarecidas. Em relação à violação dos 
direitos de autor de programa de computador, a penalidade é a mesma aplicada 
à violação dos direitos de autor e direitos conexos (JUNGMANN; BONETT, 
2010a; HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). A Lei dos Direitos Autorais 
ganhou maior importância e notoriedade com o aumento significativo do 
acesso à Internet, principalmente em relação ao download de músicas, obras 
literárias, imagens, vídeos, etc. (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
Para saber mais sobre direitos autorais, acesse a Lei de Direitos 
Autorais no link a seguir.
https://goo.gl/WNKvz
9A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor
Propriedade industrial
A propriedade industrial refere-se a todas as criações aplicáveis em algum 
tipo de indústria. Dentre as três categorias de propriedade intelectual, essa é a 
mais abrangente e que envolve patentes de invenção ou modelos de utilidade, 
marcas registadas, desenhos industriais, indicações geográfi cas, segredos 
industriais e repressão à concorrência desleal (JUNGMANN; BONETT, 2010a).
A patente de invenção é um contrato firmado entre governo e inventor, em 
que este possui exclusividade sobre a invenção por determinado período de 
tempo em troca da divulgação da invenção por parte do governo. Ao término 
desse período, a invenção é publicada e cai em domínio público. A patente 
impede a produção, o uso e a venda da invenção por parte de terceiros. É 
importante que o inventor conheça as diferenças entre patentes de utilidade, 
de design e internacionais, para que não viole, sem querer, os direitos de 
patentes alheios (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
  Patentes de utilidade: é a proteção contra produção, uso e/ou venda da 
invenção identificada, por parte de terceiros e geralmente está relacio-
nada a processos novos, úteis e não óbvios, por exemplo, a revelação 
de filmes, máquinas copiadoras, compostos químicos ou mistura de 
ingredientes e manufaturados, como o tubo de pasta de dentes.
  Patente de design: refere-se à aparência de um objeto, tem duração de 
14 anos e impede que terceiros produzam, usem e vendam artigos que 
possuam aparência decorativa fixada aos desenhos incluídos na patente.
  Patente internacional: é uma estratégia de proteção contra imitações e 
falsificaçõesnos mercados globais. 
Os modelos de utilidade referem-se a uma modalidade de patente que visa a proteção 
de inovações com menor grau de carga inventiva, resultantes da atividade de operários 
ou artesãos (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
O registro da marca é a forma mais comum de proteção da propriedade 
intelectual. Registrar a marca da empresa permite ao empreendedor se proteger 
de marcas semelhantes ou idênticas, que confundam o consumidor em relação 
A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor10
à origem de produtos ou serviços. Uma marca registrada pode ser um slogan, 
um desenho, uma palavra, um símbolo, um desenho, um som, ou ainda a 
combinação de todos esses elementos que permitem a identificação da fonte 
ou do patrocínio de determinados produtos ou serviços. A duração da marca 
registrada pode ser por tempo indeterminado, desde que a mesma mantenha o 
desempenho da função estabelecida (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). 
Outro ponto importante da marca registrada é que ela permite ao consumidor 
identificar aspectos importantes da empresa como o controle de qualidade, 
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, ações sociais, qualificação 
dos quadros de funcionário, qualidade do design do produto e sua reputação 
junto à sociedade (JUNGMANN; BONETT, 2010a).
São exemplos de marcas registradas relevantes: a etiqueta vermelha presa ao bolso 
traseiro esquerdo da calça Levi’s; os arcos dourados do McDonald’s; o rugido do leão 
nos filmes da Metro Goldwyn Mayer; o Dutch Boy, mascote famoso no mundo das 
tintas; e a maçã mordida da Apple (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
O desenho industrial está relacionado a uma grande variedade de produtos 
industrializados, como eletrodomésticos, eletrônicos, veículos, joias, moda, 
etc. Proteger um desenho industrial significa ter o direito de impedir que ele 
seja copiado ou imitado por terceiros, bem como que o produto seja produzido, 
vendido ou exportado sem a autorização do titular do desenho. Cabe destacar 
que a proteção do desenho industrial diz respeito apenas à aparência do objeto, 
não se estendendo às suas funções técnicas. 
O desenho industrial pode ser utilizado ou cedido a terceiros, pelo titular, por meio 
do pagamento de royalties.
11A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor
A indicação geográfica sinaliza a origem geográfica de produtos e serviços, 
o que pode indicar também a qualidade e a reputação dos mesmos. A indicação 
de procedência de um produto refere-se ao nome geográfico do país, cidade, 
região ou localidade de determinado território, conhecido como referência 
em extração, produção ou fabricação de determinado produto ou prestação de 
determinado serviço. Comunidades produtoras aqui no Brasil, que já possuem o 
registro de suas indicações de procedência, têm obtido significativa valorização 
de seus produtos e aumento de seu desempenho comercial. 
Tal registro é importante para impedir que produtos sejam falsificados, 
imitados e utilizados por terceiros sem a autorização do proprietário. Outro 
aspecto a ser destacado é que esse registro não possui prazo de vigência, tendo 
validade enquanto as razões pelas quais ele foi concedido forem mantidas. 
São exemplos de indicações geográficas: o queijo Roquefort, produzido na região de 
Roquefort-sur-Soulzon na França; o cristal Boemia, produzido na região da República 
Tcheca; ou o Champanhe, vinho espumante famoso, produzido somente na região 
de Champagne na França).
O segredo industrial significa manter uma ideia ou um processo em estado 
confidencial, ou ainda vendê-los ou licenciá-los como segredo comercial. Sua 
duração depende do tempo em que ambos se mantiverem em segredo. Você já 
sabe que o conhecimento e a informação são ativos valiosos para as empresas 
que querem se manter no mercado e obter vantagem competitiva. Nesse con-
texto, proteger informações é fundamental para que não sejam indevidamente 
apropriadas por terceiros, visando a obtenção de alguma vantagem, seja ela 
comercial, industrial, pessoal ou política (JUNGMANN; BONETT, 2010b). 
Há pouco tempo, tentar descobrir tal segredo era chamado de espionagem 
industrial, em que os indivíduos utilizavam máquinas fotográficas, gravadores, 
cópias de diversos documentos e outros meios capazes de obter informações 
preciosas da concorrência. Atualmente, são muitos e diversos os meios tecno-
lógicos utilizados para esse fim. Você já se deparou com carros disfarçados ou 
camuflados circulando pelas ruas de sua cidade ou por estradas? Essa é uma 
forma de manter o modelo do carro em sigilo e é muito comum (BRANCO 
et al., 2011).
A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor12
Para saber mais sobre proteção industrial acesse o link a seguir 
e conheça o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), 
uma autarquia federal brasileira criada em 1970 e vinculada ao 
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
https://goo.gl/EnuOl
Os acordos de não concorrência ou repressão à concorrência desleal referem-
-se ao impedimento de práticas desonestas na indústria ou no comércio, que 
influenciem no livre funcionamento da propriedade intelectual e na vanta-
gem financeira que ela oferece. No passado, os empreendedores protegiam 
informações confidenciais ou sigilosas simplesmente não as compartilhando 
com terceiros. Atualmente, com a prática frequente do compartilhamento 
de informações com os funcionários para que eles sejam mais criativos e 
eficazes, um grande volume de informações fica disponível e, de certa forma, 
desprotegida (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). 
Nesse sentido, muitas empresas preparam documentos para que sejam 
assinados pelos funcionários, que se comprometem a não divulgar ou utilizar 
informações valiosas sobre o produto ou serviço, ideias de marketing e estra-
tégias organizacionais. Cabe lembrar que a pena para quem pratica a concor-
rência desleal é a detenção, que pode variar de três meses a um ano ou multa 
(JUNGMANN; BONETT, 2010b; HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). 
São exemplos de segredos industriais mais cobiçados no mundo: a fórmula da Coca-
-Cola; do sorvete Häagen-Dazs; do perfume Chanel nº 5; do Nescafé e do uísque 
Johnnie Walker. 
13A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor
Proteção sui generis
A proteção sui generis abrange a topografi a de circuito integrado, cultivares, 
conhecimentos tradicionais e acesso ao patrimônio genético.
Topografia de circuito integrado
A topografi a de circuito integrado ou chip é aquela placa que existe na memória 
ou no processador de um computador, smartphones e correlatos. A proteção 
à topografi a de circuito só pode ser aplicada àquelas originais, resultantes 
do esforço intelectual de quem as criou e que não sejam comuns a técnicos, 
especialistas ou fabricantes de circuitos integrados, no momento de sua criação. 
O atual mercado tecnológico, formado, dentre outras coisas, por compu-
tadores, Internet, navegação por satélite, telefonia sem fio, etc., movimenta 
centenas de bilhões de dólares todos os anos. A complexidade e intensidade 
tecnológica requerida para o desenho e industrialização de circuitos integra-
dos, requer a proteção de propriedade intelectual, para garantir a titularidade 
dos direitos da empresa em suas transações comerciais e para manter sua 
competitividade no mercado (JUNGMAANN; BONETT, 2010b).
Um aspecto importante é em relação ao requerimento do registro da to-
pografia. Quem faz isso é o seu criador ou criadores, no caso de o mesmo ter 
sido desenvolvido por duas ou mais pessoas, sendo necessário o pedido ser 
requerido por todos ou por qualquer um deles, desde que sejam nomeados 
e qualificados para tal. Não obstante, se a criação desse chip for decorrente 
da natureza do trabalho, firmado em contrato de trabalho, de prestação de 
serviços ou de vínculo estatutário, havendo ainda a utilização de variados 
recursos para seu desenvolvimento, os direitos pertencem exclusivamenteao 
empregador. Esse procedimento também se estende a bolsistas, estagiários 
e assemelhados. Cabe lembrar que a concessão de proteção à topografia tem 
duração de dez anos, a partir da data do depósito ou da primeira exploração 
do mesmo.
A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor14
A violação dos direitos da topografia incorre em detenção de um a quatro anos e multa, 
se a violação envolver a reprodução, importação, venda, manutenção em estoque 
ou distribuição de topografia protegida ou de circuito integrado, para fins comerciais 
(JUNGMANN; BONETT, 2010b).
Cultivares
O cultivar é uma nova variedade de planta com características especifi cas que 
são provenientes de pesquisas em agronomia e biociências, ou seja, plantas que 
não são descobertas naturalmente na natureza, contando com a intervenção 
humana para a alteração de sua composição genética, com vistas a obter uma 
variedade não encontrada no meio ambiente.
A proteção aos cultivares busca reconhecer o esforço empreendido pelos 
pesquisadores e os resultados das pesquisas na área, concedendo a seus cria-
dores, por determinado período de tempo (15 ou 18 anos em todo o território 
brasileiro), um direito exclusivo. O sistema de proteção aos cultivares tem 
por objetivo incentivar o desenvolvimento de novas espécies de plantas que 
beneficiem a sociedade. Além disso, o direito exclusivo concedido ao criador 
dessa nova variedade de planta permite que este tenha a possibilidade de 
recuperar os custos financeiros envolvidos no processo de criação, que não 
são baixos, gerando receitas para investimentos futuros. Assim, sem tais 
direitos de proteção, a criação de novas variedades se torna difícil, pois não há 
impedimento legal para que terceiros multipliquem as sementes e as vendam 
sem que qualquer recompensa seja dada ao criador de fato. Estabelecer direitos 
exclusivos aos criadores, além de incentivar novas pesquisas, impulsiona o 
desenvolvimento de novas variedades vegetais para a agricultura, a horticultura 
e o reflorestamento (JUNGMANN; BONETT, 2010b).
Cabe destacar que violação dos direitos do titular do cultivar incorre em 
indenização, determinada de acordo com regulamento específico, e em apre-
ensão do material e pagamento de multa de 20% sobre o valor comercial do 
material apreendido, constituindo-se ainda como crime de violação dos direitos 
do criador/pesquisador.
15A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor
A proteção de cultivares permite ao seu titular a reprodução comercial em todo o 
território brasileiro. No entanto, se ele não tiver condições de exercer seus direitos 
sobre o material de multiplicação ou reprodução, ele pode conceder a autorização a 
terceiros e requerer o pagamento de royalties. Exemplo disso é quando um agricultor 
compra sementes com os royalties incluídos no preço (BRANCO et al., 2011). 
Conhecimentos tradicionais 
Os conhecimentos tradicionais são aqueles relacionados aos saberes empíri-
cos, prática, crenças e costumes, que são passados de geração a geração nas 
comunidades indígenas ou em comunidades locais, em relação À utilização 
de vegetais, micro-organismos ou animais cujas amostras trazem informações 
de origem genética, o que justifi ca o acesso controlado, em todo o território 
nacional, para impedir o uso indevido em pesquisa e desenvolvimento de novos 
produtos ou bioprospecção para fi ns industriais e comerciais (JUNGMANN; 
BONETT, 2010b).
Cabe ressaltar que a propriedade desses conhecimentos geralmente é 
mantida de forma coletiva e seus detentores buscam meios de resguardar seus 
interesses por meio do sistema de propriedade intelectual. Assim, os mantêm 
protegidos da apropriação indevida para fins econômicos, uma vez que o 
aperfeiçoamento de uma tecnologia antiga gera novos e valiosos produtos.
Patrimônio genético
Finalmente, o patrimônio genético refere-se à
Informação de origem genética, contida em amostras do todo ou de parte de 
espécime vegetal, fúngico, microbiano ou animal, na forma de moléculas e 
substâncias provenientes do metabolismo destes seres vivos e de extratos 
obtidos destes organismos vivos ou mortos, encontrados em condições in 
situ, inclusive domesticados, ou mantidos em condições ex situ, desde que 
coletados in situ no território nacional, na plataforma continental ou na zona 
econômica exclusiva (BRASIL, 2001).
A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor16
O acesso ao patrimônio genético e ao conhecimento tradicional associado a ele é 
regulamentado no Brasil pelo Decreto nº. 4.946/03. 
Podemos concluir que patentear ou registrar produtos, serviços, marcas 
e processos são meios importantes de proteção ao patrimônio das empresas, 
pois, são uma forma de preservá-lo formalmente de reproduções roubos, 
venda e uso indevidos. 
BOCCHINO, L. O.; CONCEIÇÃO, Z.; GAUTHIER, F. A. O. Propriedade intelectual: principais 
conceitos e legislação. Curitiba: UTFPR, 2010.
BRANCO, G. et al. Propriedade intelectual. Curitiba: Aymará, 2011.
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federal do Brasil: promulgada em 
5 de outubro de 1988. Brasília, DF, 1988. Disponível em: . Acesso em: 6 nov. 2018.
BRASIL. Decreto nº. 4.946, de 31 de dezembro de 2003. Altera, revoga e acrescenta 
dispositivos ao Decreto no 3.945, de 28 de setembro de 2001, que regulamenta a 
Medida Provisória no 2.186-16, de 23 de agosto de 2001. Diário Oficial da União, Brasília, 
DF, 5 de janeiro de 2004.
BRASIL. Lei nº. 9.456, de 25 de abril de 1997. Institui a Lei de Proteção de Cultivares e 
dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 28 abr. 1997.
BRASIL. Lei nº. 9.609, de 19 de fevereiro de 1998. Dispõe sobre a proteção da propriedade 
intelectual de programa de computador, sua comercialização nos pais, e dá outras 
providencias. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 20 fev. 1998a. 
BRASIL. Lei nº. 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. Altera, atualiza e consolida a legislação 
sobre direitos autorais e dá outras providencias. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 20 
fev. 1998b.
BRASIL. Lei nº. 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Dispõe sobre incentivos à inovação e 
à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras providências. 
Brasília, DF, 2004. Disponível em: . Acesso em: 6 nov. 2018.
17A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor
BRASIL. Lei nº. 11.105, de 24 de março de 2005. Regulamenta os incisos II, IV e V do § 1o 
do art. 225 da Constituição Federal, estabelece normas de segurança e mecanismos 
de fiscalização de atividades que envolvam organismos geneticamente modificados – 
OGM e seus derivados, cria o Conselho Nacional de Biossegurança – CNBS, reestrutura 
a Comissão Técnica Nacional de Biossegurança – CTNBio, […], e dá outras providências. 
Brasília, DF, 2005a. Disponível em: . Acesso em: 6 nov. 2018.
BRASIL. Lei nº. 11.196, de 21 de novembro de 2005. Institui o Regime Especial de Tributação 
para a Plataforma de Exportação de Serviços de Tecnologia da Informação - REPES, o 
Regime Especial de Aquisição de Bens de Capital para Empresas Exportadoras - RE-
CAP e o Programa de Inclusão Digital; dispõe sobre incentivos fiscais para a inovação 
tecnológica [...]. Brasília, DF, 2005b. Disponível em: . Acesso em: 6 nov. 2018.
BRASIL. Lei nº. 11.484, de 31 de maio de 2007. Dispõe sobre os incentivos às indústrias 
de equipamentos para TV Digital e de componentes eletrônicos semicondutores e 
sobre a proteção à propriedade intelectual das topografias de circuitos integrados [...]. 
Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 31 maio 2007. 
BRASIL. Medida Provisória nº. 2.186-16, de 23 de agosto de 2001. Regulamentao inciso 
II do § 1º e o § 4º do art. 225 da Constituição, os arts. 1º, 8º, alínea “j”, 10, alínea “c”, 15 e 
16, alíneas 3 e 4 da Convenção sobre Diversidade Biológica [...] e dá outras providências. 
Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 23 ago. 2001.
CHIARI, T. Todos querem a fórmula. Veja on-line, São Paulo, ed. 1680, 20 dez. 2000.
DRUCKER, P. F. Post-capitalist society. New York: HarperCollins Publishers, 1993.
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JUNGMANN, D. M.; BONETT, E. A. A caminho da inovação: proteção e negócios com 
bens de propriedade intelectual: guia para o empresário. Brasília, DF: IEL, 2010a.
JUNGMANN, D. M.; BONETT, E. A. Inovação e propriedade intelectual: guia para o docente. 
Brasília: SENAI, 2010b.
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ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA PROPRIEDADE INTELECTUAL (OMPI). Convenção de 
estabelecimento da Organização Mundial da Propriedade Intelectual. Estocolmo, 14 
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PARANAGUÁ, P.; REIS, R. Patentes e criações industriais. Rio de Janeiro: FGV, 2011.
PONTES, E. C. et al. Cartilha de propriedade intelectual: cartilha completa. Belo Horizonte: 
PUC Minas – Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação, 2008.
TARAPANOFF, F. Tecnologia para gestão de pessoas. Ed. Segmento. ABRH-Nacional. 
Saber para todos, p. 40–41, 2009.
Leituras recomendadas
BARBOSA, C. R. Propriedade Intelectual: introdução à propriedade intelectual como 
informação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
BRASIL. Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Ministério da Indústria, Comércio 
Exterior e Serviços (INPI). 2018. Disponível em . Acesso em: 
6 nov. 2018.
PAESANI, L. M. Manual de propriedade intelectual. São Paulo: Atlas, 2012. 
19A proteção da ideia e outras questões legais para o empreendedor
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Assista ao vídeo a seguir sobre as questões legais para o empreendedor.
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EXERCÍCIOS
1) Marque a alternativa correta no que se refere ao conceito de propriedade intelectual:
A) Abrange apenas as patentes relacionadas a um novo produto.
B) Por não ser um ativo importante para o empreendedor é frequentemente ignorada.
C) Cabe ao empreendedor buscar por conta própria as formas de proteção do negócio.
D) Abrange patentes, marcas registradas, direitos autorais e segredos comerciais.
E) O empreendedor não necessita de assessoria para agir na proteção de negócio, pois o 
processo é simples e claro.
No que se refere aos tipos de propriedade intelectual, podemos afirmar que: 
 
I. Em troca da divulgação da invenção, o governo concede ao empreendedor 
exclusividade sobre a invenção por um período de tempo específico. 
II. Variam muito em termos de uso e aplicação e representam ativos importantes 
para uma empresa. 
III. Durante a produção ou comercialização da invenção, ele poderá descobrir que 
está violando os direitos de patente alheios. 
IV. Pode ter duração indefinida, desde que continue a desempenhar a função 
indicada. 
2) 
V. Pode ser uma palavra, um símbolo, um desenho ou uma combinação desses. 
VI. O empreendedor deve contratar um advogado para auxiliá-lo a redigir um 
acordo desse tipo. 
VII. Concede aos proprietários um direito negativo, pois impede que qualquer outra 
pessoa produza, use ou venda a invenção definida.
A) As afirmativas I, V e VII dizem respeito a patentes.
B) As afirmativas II e IV dizem respeito à marca registrada.
C) As afirmativas VI e VII dizem respeito aos segredos comerciais.
D) As afirmativas II e III dizem respeito à patente.
E) As afirmativas III e IV dizem respeito à marca registrada.
3) Marque a alternativa que descreve o que é uma patente de utilidade:
A) Concede ao proprietário proteção contra a produção, o uso e/ou a venda por terceiros da 
invenção identificada.
B) Refere-se à aparência de um objeto.
C) Representam uma área de interesse muito limitada, portanto são muito raras.
D) Está relacionada ao processo de globalização da economia mundial.
E) Está relacionada à proteção de um método de negócio criado por uma empresa.
Nem todas as iniciativas terão um produto ou conceito patenteável, mas é possível o 4) 
empreendedor proteger o seu negócio de outras formas. De acordo com as afirmações 
a seguir, marque a alternativa correta: 
 
I. O empreendedor deve conhecer o ambiente competitivo para certificar-se das 
vantagens que podem existir. 
II. O empreendedor deve contratar um advogado para processar empresas que 
oferecem produtos similares. 
III. O empreendedor deve identificar se existem patentes vencidas relacionadas ao 
tipo de produto ou negócio que está lançando. 
IV. O empreendedor deve identificar uma estratégia de posicionamento única para 
que possa obter uma vantagem competitiva. 
V. O empreendedor deve atacar os concorrentes e depois obter um fluxo estável de 
receita procedente de royalties ou taxas de licenciamento.
A) Apenas as afirmativas I e V são falsas.
B) Apenas as afirmativas II e III são verdadeiras.
C) Apenas as afirmativas IV e V são falsas.
D) Apenas as afirmativas I e IV são verdadeiras.
E) Apenas as afirmativas I e III são verdadeiras.
Diversas marcas renomadas possuem registro e todos nós as conhecemos. Às vezes 
consideramos os significados de seus símbolos como “óbvios”, por representarem 
ativos importantes para a empresa. Veja abaixo a descrição de algumas marcas e 
assinale a alternativa correta., I. Nike: parece um sinal de “correto”, mas na 
realidade representa a asa da estátua da deusa grega da vitória. 
II. Audi: arcos dourados. 
III. Adidas: três listras paralelas. 
IV. Apple: maçã mordida. 
V. McDonald’s: rugido do leão. 
5) 
VI. Metro-Goldwin-Mayer: quatro argolas unidas.
A) Apenas as alternativas I e II estão corretas.
B) Apenas as alternativas I e III estão erradas.
C) Apenas a alternativa VI está correta.
D) Apenas as alternativas I, III e IV estão corretas.
E) Apenas as alternativas V e VI estão corretas.
NA PRÁTICA
Veja agora algumas marcas que tornaram-se valiosas em 2017.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Lei da Propriedade Intelectual - Leandro Karnal
Leandro Karnal é professor Doutor na Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP) , desde 
1996. Graduado em História pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (RS) e Doutor em 
História Social pela Universidade de São Paulo (USP). Possui pós doutorados pela UNAM, 
México, e pelo CNRS de Paris. Sua formação cruza História Cultural, Antropologia e Filosofia. 
Fala em entrevista sobre a perspectiva histórica e o futuro da Propriedade Intelectual.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Propriedade Intelectual e empreendedorismo: o que todo empresário deve saber.
Não existe um processo padronizado para criar e por em prática um empreendimento.Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Estratégia Empreendedora: geração e 
exploração de novas entradas
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem você conhecerá uma das ações básicas do empreendedorismo, 
denominada de nova entrada, que pode ser baseada em um novo produto, novo mercado ou nova 
organização. Você aprenderá que as estratégias empreendedoras representam o conjunto de 
decisões, ações e reações que primeiramente geram e, depois, exploram, no decorrer do tempo, 
uma nova entrada, de modo a maximizar os benefícios da novidade e minimizar seus custos. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Entender que a ação básica do empreendedorismo abrange uma nova entrada.•
Identificar como os recursos estão envolvidos na geração de oportunidades.•
Analisar como uma empresa pode criar um pacote de recursos valioso, raro e inimitável.•
INFOGRÁFICO
O infográfico ilustra os componentes importantes de uma estratégia empreendedora, que possui 
três estágios principais: (1) a geração de uma nova oportunidade de entrada, (2) a exploração de 
uma nova oportunidade de entrada e (3) uma malha de realimentação de informações sobre a 
geração e a exploração de uma nova entrada voltada para o estágio 1.
CONTEÚDO DO LIVRO
As estratégias empreendedoras representam o conjunto de decisões, ações e reações que 
primeiramente geram e, depois, exploram, no decorrer do tempo, uma nova entrada, de modo a 
maximizar os benefícios da novidade e minimizar seus custos. A geração de uma nova entrada 
resulta de uma combinação de conhecimento e outros recursos em um pacote que seus criadores 
esperam que seja valioso, raro e de difícil imitação. Portanto, quem deseja gerar uma inovação 
deve examinar as experiências exclusivas e o conhecimento existente de si mesmo e de suas 
equipes.
Acompanhe o capítulo Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas da 
obra Empreendedorismo, que é a base teórica desta Unidade de Aprendizagem.
Boa leitura.
EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria Affonso
Estratégia empreendedora: 
geração e exploração 
de novas entradas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer que a ação básica do empreendedorismo abrange uma 
nova entrada.
  Identificar como os recursos estão envolvidos na geração de 
oportunidades.
  Analisar como uma empresa pode criar um pacote de recursos valioso, 
raro e inimitável.
Introdução
O ambiente turbulento, a volatilidade dos mercados, as mudanças de 
comportamento do consumidor, os ciclos de vida mais curtos de pro-
dutos e serviços, o avanço da tecnologia e o crescente aprimoramento 
da concorrência exigem das empresas atitudes proativas no sentido de 
lançar novidades que atendam às necessidades do mercado, saindo na 
frente e se destacando junto à concorrência. No entanto, as empresas 
devem estar atentas a todos os aspectos que envolvem a geração e a 
exploração de novas entradas, uma vez que qualquer falha nesse sentido 
pode expor o empreendedor a um grande risco, tornando o novo produto, 
serviço ou empresa inviável financeiramente. 
Neste capítulo, você vai estudar aspectos relacionados à nova entrada 
de um produto, serviço ou empresa no mercado. Você vai também 
verificar o papel dos recursos na geração de oportunidades e como 
a empresa pode criar um pacote de recursos valioso, raro e inimitável.
Empreendedorismo e a nova entrada
O cenário atual tem sido marcado por muitas transformações, que acontecem 
em um ritmo cada vez mais acelerado e que afetam diretamente a vida das 
pessoas, das sociedades e das empresas. Tais transformações têm modifi cado 
também a forma como as pessoas consomem produtos e serviços, que se tornam 
ultrapassados mais rapidamente, gerando nos consumidores novas necessidades 
a serem atendidas. Essas necessidades exigem das empresas maior capacidade 
de adaptação e de inovação e novas formas de fazer negócio. Nesse sentido, 
todo o esforço direcionado para a satisfação das necessidades do mercado é 
fundamental para a sobrevivência e competitividade das empresas. Ou seja, 
todo esforço empreendido pode ser considerado estratégico e necessário para 
que a empresa continue no mercado. 
Estratégia é a ação ou o caminho que guia as decisões e ações da empresa no sentido 
de seus objetivos. Ou seja, sua explicitação mostra o que se deseja para o futuro da 
empresa e os meios para alcançar o objetivo desejado, conforme lecionam Nickels 
e Wood (1999). Por sua vez, a competitividade é a capacidade que a empresa possui 
de elaborar e implementar estratégias que lhe permitam ampliar ou conservar, de 
forma duradoura, sua sustentabilidade no mercado frente à concorrência, conforme 
apontam Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995).
Assim, a criação de algo novo é o que alimenta a expectativa de as empresas 
aumentarem sua participação no mercado e sua lucratividade. Cabe destacar 
que a vantagem competitiva de uma empresa está diretamente relacionada à 
sua capacidade de introduzir algo novo no mercado que atraia a atenção dos 
consumidores e que remunere os investimentos feitos pela empresa, conforme 
leciona Baxter (2003). 
Mas, você sabe o que é vantagem competitiva? Vamos destacar aqui duas 
definições do termo:
  Para Maximiano (2012), trata-se do conjunto de atributos da empresa 
e de seus produtos e serviços que influenciam a decisão do cliente, ou 
seja, é o motivo pelo qual os clientes preferem um produto ou serviço, 
em vez de outro. 
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas2
  Para Porter (1985), a vantagem competitiva é o resultado do valor que 
a empresa cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para 
criá-la. Dessa forma, a elaboração de uma estratégia competitiva é 
essencial para a empresa criar uma posição única e valiosa.
Cabe destacar que a empresa pode obter vantagem competitiva pelos se-
guintes meios:
  inovação, eficiência na administração de custos, eficácia de suas ope-
rações e qualidade de seus produtos, serviços e processos;
  informação e conhecimentos disponíveis;
  tecnologia;
  relacionamento que mantém com seus clientes;
  estratégias de diferenciação de produtos e serviços; entre outros. 
Obter vantagem competitiva por meio da diferenciação de produtos e 
serviços, por exemplo, é oferecer produtos ou serviços que agreguem valor 
ao cliente e que atendam exatamente às suas necessidades — nem mais, 
nem menos do que elas. É também trabalhar com preços que aumentem a 
lucratividade da empresa — compreendendo todos os custos envolvidos — e, 
principalmente, criar um diferencial que seja difícil de ser imitado, conforme 
apontam Kotler e Keller (2007). 
A diferenciação, em sua forma mais básica, refere-se aos atributos que um produto 
possui e que o distinguem do produto da concorrência, tornando-o único e difícil de 
ser copiado, conforme lecionam Kotler e Keller (2007).
Você já sabe que o empreendedorismo possui papel importante na economia 
de um país, uma vez que a criação de novas empresas impulsiona o mercado, 
gerando novas opções de produtos ou serviços que atendam às necessidades 
dos consumidores. Nesse sentido, podemos definir empreendedorismo como 
a capacidade de reconhecer uma oportunidade para a criação de algo novo, 
um novo mercado, um novo modo de produção ou o uso de uma nova matéria-
-prima, conforme lecionam Baron e Shane (2007).
3Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
Assim, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2014), a nova entrada é con-
siderada umas das ações mais básicas do empreendedorismo e se refere à: 
  oferta de um novo produto em um novo mercado ou em um mercado 
já existente;
  oferta de um produto existente em um mercado novo; ou 
  criação de uma nova empresa.
É preciso ter em mente que o “novo”, seja um produto, um mercado ou uma 
empresa, possui dois lados antagônicos.De um lado, o “novo” representa a 
possibilidade de a empresa se diferenciar da concorrência. Por outro lado, o 
“novo” pode ser um desafio para o empreendedor, pois gera incerteza em torno 
do novo produto ou serviço, requerendo a mobilização de mais recursos que 
permitam que a nova entrada seja explorada com sucesso, conforme lecionam 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
A criação de algo novo, seja um produto, serviço ou empresa, ou a extensão destes em 
uma nova versão, deve representar uma melhoria radical das opções atuais, capaz de 
captar novos clientes e mercados, não se limitando a substituí-las, conforme apontam 
Norton e Kaplan (1997).
Cabe destacar que, para gerar e explorar uma nova entrada, é necessário 
ter uma estratégia empreendedora, que podemos definir como um conjunto 
de decisões, ações e reações cujo foco está nos benefícios do novo produto, 
serviço, mercado ou empresa, bem como na redução de seus custos, segundo 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014). Veja na Figura1 os componentes de uma 
estratégia empreendedora e seus principais estágios.
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas4
Figura 1. Estratégia empreendedora: geração e exploração de oportunidades de novas 
entradas.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 47).
Estágio 3: malha de realimentação de recursos
Estágio 1: geração da nova entrada Estágio 2: exploração da nova entrada
Conhecimento
Outros
recursos
Pacote
de recursos
Estratégia
de entrada
Avaliação
da nova
oportunidade
de entrada
Estratégia
de redução
de riscos
Organização
Desempenho
da empresa
Ainda de acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2014), os principais 
estágios da estratégia empreendedora são: 
  Estágio 1 — geração de uma nova oportunidade de entrada: é decorrente 
da combinação de conhecimentos e outros recursos que o empreendedor 
possui, que gera um pacote raro, valioso e difícil de ser imitado.
  Estágio 2 — exploração de uma nova oportunidade de entrada: exige 
uma estratégia de entrada e de redução de riscos e depende da organi-
zação da empresa e da competência do empreendedor e de sua equipe 
administrativa para o bom desempenho nesse sentido. 
  Estágio 3 — malha que retroalimenta as informações sobre a geração e 
a exploração de uma nova entrada voltada para o estágio 1: o empreen-
dedor deve estar sempre preparado para gerar e explorar várias novas 
entradas ao longo do tempo, pois, ao se limitar a apenas uma nova 
entrada, corre o risco de levar a empresa a uma situação de declínio, 
quando o ciclo de vida útil do produto entrar na maturidade e decair. 
Isso quer dizer que as empresas precisam introduzir continuamente 
algo novo para evitar que concorrentes mais agressivos tomem parte 
de seu mercado, conforme aponta Baxter (2003). 
5Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
Segundo Porter (1985), não existe uma receita ou método padrão para as empresas 
alcançarem vantagem competitiva, mas é preciso saber onde buscar os ingredientes.
Recursos na geração de novas oportunidades
Você sabe que uma empresa não funciona sem recursos, certo? São eles os 
elementos básicos para que qualquer empresa possa ter um desempenho 
satisfatório e sustentável. Podemos defi nir recurso como uma força que ajuda 
a empresa a por em prática suas estratégias competitivas. Trata-se de ativos 
tangíveis e intangíveis de uma empresa, como os profi ssionais e a cultura 
organizacional, respectivamente, que ajudam no alcance dos objetivos de 
forma efi ciente e efi caz. Assim, é possível dizer que os recursos são fontes de 
vantagem competitiva, uma vez que exercem impacto direto na atratividade da 
empresa, levando a mesma a alcançar altos níveis de rentabilidade, conforme 
apontam Barney e Hesterly (2010) e Oliver (1997).
Você pode estar se perguntando: de que forma os recursos podem influen-
ciar a rentabilidade da empresa? Existem quatro pontos de vista que podem 
explicar esse fato, segundo Wernerfelt (1984):
  Recursos como inputs (entradas): a produção e o controle a montante 
dos recursos por um número reduzido de produtores (ou mesmo por 
um grupo monopolista) leva à redução dos retornos para quem adquire/
utiliza tais recursos.
  Recursos como outputs (saídas): a empresa que utiliza determinado 
recurso para atender a um único mercado de escoamento (ou seja, um 
único cliente) ganha menos do que ganharia caso tivesse mais clientes 
a quem vender o seu produto.
  Recursos alternativos fazem com que os retornos esperados do detentor 
de determinado recurso sejam diminuídos.
  O fato de uma empresa dispor de um recurso ainda não disponível 
aos seus concorrentes (ou seja, a posição de pioneiro) cria vantagens 
competitivas na forma de custos adicionais e/ou limitação nos bene-
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas6
fícios para os adquirentes posteriores, caracterizando-se como uma 
proteção ou barreira de posição do recurso, permitindo, assim, retornos 
potencialmente elevados.
Assim, quanto maior for a capacidade de um recurso, de forma direta ou 
indireta, de aumentar as dificuldades dos concorrentes, aumentar os ganhos 
da empresa que o detém e gerar vantagem competitiva, maior será sua atrati-
vidade. A experiência de produção, as patentes e a liderança tecnológica são 
exemplos de recursos, conforme aponta Wernerfelt (1984).
Os recursos podem ser classificados de diversas formas. Veja a classificação 
de acordo com Grant et al. (2006): 
  recursos financeiros; 
  físicos;
  humanos;
  tecnológicos;
  reputação; 
  organizacionais.
Barney e Hesterly (2010), por sua vez, subdivide os recursos em três grupos: 
recursos físicos, que são os equipamentos, máquinas e materiais; recursos 
humanos, que são as pessoas, com suas experiências e relações; e recursos 
organizacionais, como o planejamento, a coordenação, etc.
Com relação aos atributos dos recursos, conforme lecionam Dierickx e Cool 
(1989), para que os recursos sejam capazes de atingir vantagem competitiva, 
eles devem ser não comercializáveis, sendo produzidos e criados internamente 
na empresa, não imitáveis, ou seja, difíceis de serem imitados, e não substituí-
veis, ou seja, serem únicos. Já para Grant et al. (2006), os recursos devem ser: 
  duradouros, ou seja, demorar a perder sua utilidade;
  ocultos, dificultando sua cópia pela concorrência; 
  não transferíveis, ou seja, difíceis de serem adquiridos; 
  não imitáveis, sendo desenvolvidos internamente pela empresa. 
No entanto, para que os recursos atuem como vantagem competitiva sus-
tentável para uma empresa, ou seja, para que se forme um pacote de recursos 
que leve a empresa a um desempenho superior, segundo Barney e Hesterly 
(2010) e Hisrich, Peters e Shepherd (2014), tais recursos devem ser:
7Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
  Valiosos: devem possibilitar a busca de oportunidades, minimizando os 
efeitos das ameaças, bem como permitir que a empresa ofereça produtos 
ou serviços com valor agregado aos clientes e aumentar a rentabilidade 
da empresa, reduzindo os custos.
  Raros: devem ser escassos, ou seja, disponíveis a poucos ou a nenhum 
concorrente ou possível concorrente.
  Inimitáveis: devem ser difíceis de serem reproduzidos, ou onerosos 
demais para a concorrência ou os possíveis concorrentes. 
  Não substituíveis: ou seja, devem ser únicos. 
Cabe destacar que esses recursos, para que se traduzam em um pacote 
de recursos significativo para o empreendedor, devem ser combinados. Isso 
quer dizer, por exemplo, que uma equipe de profissionais altamente experien-
tes e competentes, combinada a uma cultura organizacional que estimule o 
trabalho em equipe, a comunicação e a criatividade, pode gerar um impacto 
muito maior na empresa. Ou seja, os recursos assumem maior amplitude se 
combinados adequadamente.
Em resumo, para que contribuam para o alto desempenho de uma empresa, 
destacando-se como um diferencial competitivo junto à concorrênciae por um 
longo período de tempo, os recursos devem ser valiosos, raros, inimitáveis e 
insubstituíveis, conforme lecionam Barney e Hesterly (2010) e Hisrich, Peters 
e Shepherd (2014). 
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014), o termo recurso empreendedor corresponde 
à possibilidade de se obter e, depois, recombinar os recursos em um pacote valioso, 
raro e inimitável.
Pacote de recursos 
Você já viu que os recursos são componentes fundamentais para o sucesso de 
qualquer empreendimento, seja ele pequeno, médio ou grande, principalmente 
quando estes são combinados e bem administrados, formando um pacote de 
recursos valioso, raro e inimitável. Porém, você já se perguntou qual seria a 
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas8
base desse recurso empreendedor tão relevante e essencial nos dias de hoje? 
Se você respondeu que é o conhecimento, acertou! 
O conhecimento é a base do recurso empreendedor e, por si só, já é valioso. 
O conhecimento adquirido ao longo do tempo, por meio da experiência, e que 
está na mente do empreendedor, é diferenciado, ou seja, é único na vida dessas 
pessoas e, por isso, é raro. Este é um conhecimento difícil de ser transmitido 
a outras pessoas e, por isso, é mais difícil de ser copiado. Isso explica o por-
quê de o conhecimento ser tão importante para gerar um pacote de recursos 
que possibilite que um novo empreendimento seja criado com sucesso e se 
mantenha sustentável. 
Mas, você pode estar se perguntando: apenas os empreendedores e/ou em-
presas experientes é que geram as novas entradas? Claro que não! Pesquisas 
afirmam que as inovações mais radicais surgem no ambiente externo às empresas. 
Cabe destacar que o conhecimento formal também é importante para o empre-
endedor, pois o reconhecimento de uma oportunidade resulta da combinação 
entre conhecimentos formais e as experiências que o empreendedor possui.
Assim, o conhecimento é importante não só no processo de reconheci-
mento de uma oportunidade como também na geração de novas entradas. 
Geralmente, ao pensar em criar algo novo, o empreendedor recorre primeiro ao 
conhecimento adquirido com a experiência, aquele que está nele, que é único 
e não está em nenhum manual ou sala de aula, conforme lecionam Hisrich, 
Peters e Shepherd (2014). 
O empreendedor precisa ter o hábito de pesquisar e buscar conhecimentos na área 
em que atua para poder inovar. A criatividade, sozinha, não é capaz de transformar 
boas ideias em oportunidades de negócios e boas oportunidades em novas entradas 
que criem um diferencial competitivo e gerem valor ao cliente, conforme aponta 
Dornelas (2013).
Agora eu lhe pergunto: que tipo de conhecimento é relevante para a geração 
de novas entradas? Se você respondeu que é o conhecimento do mercado e 
da tecnologia, você está correto. Conhecer o mercado significa possuir infor-
mações, tecnologia, know-how e competência necessárias para analisá-lo e 
aos seus clientes. Conhecer o mercado e os clientes desse mercado possibilita 
9Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
uma análise mais aprofundada, necessária para a identificação dos problemas 
dos clientes em relação aos produtos ou serviços existentes. Isso vai permitir 
aos empreendedores a criação de algo novo, que solucione o problema, ou 
seja, algo novo que satisfaça por completo às necessidades dos consumidores. 
É importante destacar que esse conhecimento que o empreendedor deve 
ter sobre o mercado deve ser mais amplo do que aquele que se obtém por 
meio da pesquisa de mercado. Esta possui uma eficiência limitada, uma vez 
que, geralmente, é difícil para os clientes apontarem os problemas básicos 
enfrentados com um produto ou serviço. Assim, é condição fundamental para 
os empreendedores conhecer o mercado, os consumidores, suas atitudes e 
seu comportamento, para que oportunidades atraentes para novos produtos, 
serviços ou mercados possam ser criadas, conforme lecionam Hisrich, Peters 
e Shepherd (2014). 
O conhecimento tecnológico também é uma base essencial para gerar novas 
oportunidades de negócio e também requer do empreendedor informações, 
tecnologia, know-how e competência necessárias para que uma análise mais 
aprofundada possa ser realizada e novas formas de criar conhecimento pos-
sam ser identificadas. Ou seja, o conhecimento tecnológico pode gerar nova 
tecnologia, que servirá de base para a criação de uma nova entrada, mesmo 
que a sua aplicação no mercado não seja óbvia. Um exemplo disso é o laser, 
inventado há mais de 30 anos e que estimulou o surgimento de novas opor-
tunidades de negócio, uma vez que quem possui conhecimento sobre a sua 
tecnologia pode adaptá-la para ser utilizada em várias áreas, como navegação, 
cirurgias, fibra óptica, entre outras. Ou seja, o empreendedor que conhece 
sobre tecnologia terá mais chances de fazer uso das que já existem para criar 
algo novo e que atenda às necessidades dos consumidores, conforme apontam 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
O empreendedor não precisa ser um expert em tecnologia, mas, para poder 
identificar e explorar boas oportunidades e novas entradas, precisa ser curioso 
e buscar informações sobre tendências, estando atento aos problemas que a 
evolução tecnológica vem gerando, para que possa sair na frente e buscar 
soluções. Ou seja, mesmo que o mundo da tecnologia não seja a área em que 
o empreendedor deseja investir, é necessário ter a consciência de que a evo-
lução da tecnologia impacta diretamente em seu trabalho e negócio. Por isso, 
é recomendável que o empreendedor acompanhe de perto os acontecimentos 
na área, para não se tornar refém dessa evolução que vem transformando o 
mundo, conforme leciona Dornelas (2013).
Quanto maior for o conhecimento prévio que o empreendedor possui 
do mercado e da tecnologia utilizada para criar um possível novo negócio, 
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas10
maior sua capacidade de avaliar se o novo é atrativo ou não. Dessa forma, 
o empreendedor pode aumentar seu conhecimento por meio de pesquisas. 
Quanto maior for seu conhecimento, mais eficiente será seu processo de 
pesquisa, uma vez que saberá onde buscar as informações necessárias para 
transformá-las em conhecimento útil para a avaliação. Em relação ao tempo 
de pesquisa, quanto maior for o período de pesquisa, maiores as chances de 
o empreendedor obter informações seguras que o permitam avaliar se seus 
recursos são valiosos, raros e inimitáveis. 
Ou seja, a maior quantidade de informações permite ao empreendedor 
avaliar com precisão a quantidade necessária do produto e impedir que a 
concorrência o imite. Por outro lado, quanto maior for o tempo gasto com 
pesquisa, maiores os custos financeiros e de tempo, pois o tempo que o empre-
endedor gasta pesquisando para tomar a melhor decisão quanto à atratividade 
do produto pode fazê-lo perder uma oportunidade promissora. Isso quer dizer 
que as oportunidades surgem e, se não forem aproveitadas, o empreendedor 
poderá perdê-las. É a chamada janela de oportunidades.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014), quando a janela de oportunidades se abre, 
significa que o ambiente está propício à exploração de algo novo ou de um novo 
mercado para algo que já existe. No entanto, essa janela pode se fechar, tornando o 
ambiente desfavorável para a exploração de oportunidades. 
Assim, após combinar recursos, verificar seu valor e avaliar o poder de 
atração do produto, serviço ou mercado, o empreendedor pode explorar a 
oportunidade e desenvolvê-la. Lembrando que todas essas ações dependem do 
nível de informações obtidas pelo empreendedor ao longo de suas pesquisas, 
possibilitando a tomada de decisão mais precisa, conforme lecionam Hisrich, 
Peters e Shepherd (2014).
Podemos dizer, então, que a base de sustentação para um novo negócio é 
um pacote de recursos valioso, raro e inimitável, formado pelo empreendedor 
a partir de seus conhecimentos sobre o mercado e sobre a tecnologia, que, 
combinadosa outros recursos, permitem à empresa alcançar um desempenho 
superior.
11Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos 
e casos. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. (Edição do Kindle).
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: 
Thompson Learning, 2007.
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 2. ed. 
São Paulo: Edgard Blucher, 2003.
DIERICKX, I.; COOL, K. Asset stock accumulation and sustainability of competitive 
advantage. Management Science, v. 35, n. 12, p. 1504–1511, Dec. 1989.
DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios inovadores 
para um mundo em transformação. Rio de Janeiro: LTC, 2013. 
FERRAZ, J. C.; KUPFER, D. S.; HAGUENAUER, L. Made in Brasil: desafios competitivos para 
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GRANT, R. M. et al. Dirección estratégica. 1st ed. Cizur Menor, Navarra: Thomson Civitas, 2006.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, A. D. Empreendedorismo [recurso eletrônico]. 
9. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014. 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2007.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
NICKELS, W. G.; WOOD, M. B. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de 
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NORTON, D.; KAPLAN, R. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: 
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OLIVER, C. Sustainable competitive advantage: combining institutional and resource-
-based views. Strategic Management Journal, v. 18, n. 9, p. 697–713, Dec. 1997. 
PORTER, M. E. Competitive advantage. 1st ed. New York: Free Press, 1985. 
WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, 
n. 2, p. 171–180, Apr./June, 1984.
Leituras recomendadas
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 7. ed. São Paulo: 
Empreende, 2018.
SILVA, F. A. Geração de valor. Rio de Janeiro: Sextante, 2014. 
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas12
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Assista ao vídeo a seguir e veja algumas estratégias empreendedoras.
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EXERCÍCIOS
1) As afirmações abaixo representam o que pode ser considerado em uma nova entrada: 
 
I. Oferecer um produto novo a um mercado já estabelecido. 
II. Oferecer um produto já estabelecido a um mercado já estabelecido. 
III. Oferecer um produto já estabelecido a um mercado novo. 
IV. Criar uma nova organização. 
V. Expandir o portfólio de produtos ofertados. 
 
Marque a alternativa correta: 
A) Somente as alternativas I, II e III estão corretas.
B) Somente as alternativas II, IV e V estão corretas.
C) Somente as alternativas I, II e V estão corretas.
D) Somente as alternativas I, III, IV estão corretas
E) Somente as alternativas III e V estão corretas.
Os recursos são os componentes básicos para o funcionamento e desempenho de uma 
empresa. Esses recursos podem ser combinados de várias maneiras, o que 
2) 
denominamos pacote de recursos. Para que um pacote de recursos seja a base para 
um desempenho superior de uma empresa em relação aos concorrentes durante um 
período de tempo prolongado, os recursos devem ser valiosos, raros e inimitáveis. 
 
Marque a alternativa correta: 
A) Um recurso pode ser considerado valioso quando permite que a empresa busque 
oportunidades, neutralize ameaças e ofereça produtos e serviços valorizados pelos clientes.
B) Um recurso pode ser considerado valioso quando a réplica desta combinação de recursos 
seria difícil ou dispendiosa para os possíveis concorrentes.
C) Um recurso pode ser considerado valioso quando é possuído por poucos ou por nenhum 
dos concorrentes.
D) Um recurso pode ser considerado raro quando a réplica desta combinação de recursos seria 
difícil ou dispendiosa para os possíveis concorrentes.
E) Um recurso pode ser considerado inimitável quando é possuído por poucos ou por nenhum 
dos concorrentes.
3) A possibilidade de obter e, depois, recombinar os recursos em um pacote valioso, raro 
e inimitável trata-se de: 
A) Um recurso empreendedor.
B) O conhecimento do mercado.
C) Uma estratégia empreendedora.
D) Uma nova entrada.
E) Um conhecimento tecnológico.
4) O conhecimento particularmente relevante para a geração de novas entradas é 
aquele relacionado a: 
A) Questões técnicas sobre o produto que se deseja ofertar.
B) Mercado e tecnologia.
C) Administração de empresas.
D) Legislação de pessoal.
E) Legislação ambiental.
5) O conhecimento do mercado por parte do empreendedor é mais abrangente do que 
aquele que poderia ser assimilado em uma pesquisa de mercado, porque: 
A) Devido aos altos custos de realização de uma pesquisa de mercado, ela acaba sendo 
inacessível ao empreendedor.
B) A pesquisa de mercado tem uma eficiência limitada porque geralmente é difícil para os 
clientes apontar os problemas básicos enfrentados com um produto ou serviço.
C) O conhecimento de mercado não leva em consideração as experiências pessoais do 
empreendedor.
D) O conhecimento de mercado não possibilita que o empreendedor faça uma análise 
profunda dos problemas enfrentados pelos clientes com os produtos atuais do mercado.
E) A pesquisa de mercado não é bem aceita pelos empreendedores.
NA PRÁTICA
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos
Trott, Paul J. Capítulo 1.
Finanças e Estratégias de Negócios para Empreendedores
Rogers, Steven
Gestão da Inovação e Competitividade no Brasil - Da Teoria para a Prática
Proença, Adriano; Lacerda, Daniel Pacheco; Antunes Júnior, José Antonio Valle; Távora Junior, 
José Lamartine; Salerno, Mario Sergio Capítulo 9.
Empreendedorismo corporativo
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, apresentaremos o conceito de intraempreendedorismo ou 
empreendedorismo corporativo. Os indivíduos que acreditam fortemente em seus próprios 
talentos com frequência desejam criar algo seu: querem assumir responsabilidades e têm uma 
grande necessidade de expressão individual e de mais liberdade em seu ambiente de trabalho. O 
empreendedorismo corporativo trata-se de uma ação empreendedora dentro de uma organização 
já estabelecida.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o conceito de empreendedorismo corporativo;•
Diferenciar as empresas administradas de modo tradicional daquelas administradas de 
modo empreendedor;
•
Analisar os desafios vividos pelas empresas no estabelecimento de uma cultura 
empreendedora.
•
DESAFIO
Que tal fazer uma reflexão sobre o nível em que se encontra a cultura empreendedora na 
empresa em que você trabalha ou de alguma outra empresa que você conhece bem? Você não 
precisa identificar o nome do empreendimento, mas deve apresentar qual é o setor de atuação. 
Você considera que a empresa incentiva os funcionários a terem um comportamento 
empreendedor?
1) Como você classifica a orientação estratégica da empresa? Está mais voltada para a 
percepção e busca de novas oportunidades ou está focada no controle dos recursos, sejam eles 
humanos, materiais ou financeiros?
2) Como é a estrutura administrativa desta empresa? Há uma forte hierarquia, com níveis 
hierárquicos bem definidos, ou apresenta uma estrutura simples, com várias redes informais?
3) Quanto à orientação para o desenvolvimento da empresa, o foco é um crescimento rápido e o 
risco é aceito para atingir este crescimento, ou a empresa está mais focada em um crescimento 
seguro,lento e firme?
Baseando-se nas questões apresentadas produza um texto apresentando a sua análise.
INFOGRÁFICO
A administração empreendedora difere da tradicional em oito dimensões: (1) orientação 
estratégica; (2) comprometimento com a oportunidade; (3) comprometimento de recursos; (4) 
controle de recursos; (5) estrutura administrativa; (6) filosofia de recompensas; (7) orientação 
para o crescimento; e (8) cultura empreendedora. Neste infográfico você verá a natureza das 
diferenças entre essas dimensões.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
As empresas estabelecidas podem criar condições ambientais para motivar as pessoas de suas 
organizações a agir de modo empreendedor, mas cabe ressaltar que o empreendedorismo 
corporativo exige uma abordagem administrativa empreendedora.
Aprofunde seu conhecimento com a leitura do capítulo Empreendedorismo Corporativo, da obra 
Empreendedorismo.
Boa leitura.
EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria Fonseca Affonso
Empreendedorismo 
corporativo 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar o conceito de empreendedorismo corporativo.
  Diferenciar as empresas administradas de modo tradicional daquelas 
administradas de modo empreendedor.
  Analisar os desafios vividos pelas empresas no estabelecimento de 
uma cultura empreendedora.
Introdução
O ambiente competitivo tem sido marcado por várias e rápidas mu-
danças decorrentes principalmente da grande popularização de novas 
tecnologias e do desenvolvimento de novos modelos de negócios que 
possibilitaram o acesso à inovação, contribuindo para aumentar a com-
petição entre as empresas.
Nesse contexto, empresas que não criarem produtos ou serviços 
que substituam aquilo que o mercado já oferece ficarão para trás, e 
outras empresas tomarão seu lugar no mercado. Para que a inovação 
seja possível, as empresas precisam proporcionar aos funcionários um 
ambiente propício ao desenvolvimento de novos projetos, com auto-
nomia e independência. 
Neste capítulo, você vai estudar o conceito de empreendedorismo 
corporativo, verificando as diferenças entre empresas administradas 
tradicionalmente e empresas administradas de modo empreendedor 
e os desafios para as empresas que desejam estabelecer uma cultura 
empreendedora.
Empreendedorismo corporativo
O empreendedorismo possui várias defi nições, mas, em síntese, podemos 
dizer que se trata de um processo de criação de algo novo ou diferente, que 
pode ser um produto, um serviço ou mesmo uma nova empresa, ou, ainda, a 
adição de algo novo a alguma coisa que já existe. Podemos dizer, então, que o 
empreendedorismo é um termo relacionado à inovação, ao risco, à criatividade, 
à organização e à riqueza., 
O empreendedorismo vem assumindo importância crescente no Brasil e no 
mundo e é considerado como meio de desenvolvimento econômico e social, 
uma vez que a criação de novas empresas, além de aquecer o mercado, gerando 
novos produtos ou serviços, gera também emprego e renda. É a atividade 
empreendedora que contribui para o desenvolvimento de um país, uma vez que 
gera riqueza por meio da inovação, e também é considerada como a base do 
desenvolvimento econômico dos países desenvolvidos, por meio do aumento 
da produtividade, conforme Dornelas (2013).
A globalização ampliou os mercados e derrubou barreiras econômicas, 
e o resultado disso foi o aumento da concorrência, cada vez mais acirrada. 
Essa ampliação do mercado e a grande concorrência possibilitaram o acesso 
dos consumidores a um maior número de opções de produtos e serviços, 
fazendo com que esses consumidores se tornassem cada vez mais conscientes 
e exigentes em suas escolhas. Desde então, as mudanças vêm ocorrendo em 
uma velocidade cada vez maior, gerando novas necessidades e tornando as 
empresas cada vez mais complexas, sem fronteiras e dependentes de uma 
gestão de qualidade, que garanta seu crescimento e seu sucesso no mercado.
Quando falamos em empreendedorismo, não podemos deixar de falar no 
empreendedor, figura de igual importância no desenvolvimento da economia 
de um país, uma vez que produz novas ideias por meio de sua imaginação e 
criatividade. Assim, podemos definir um empreendedor como aquele que cria 
e inicia uma novidade, que enxerga oportunidades onde ninguém vê, que é 
determinado e não tem medo de correr riscos. Ou seja, é do empreendedor o 
papel principal de fazer com que a inovação aconteça, por meio da busca de 
soluções para problemas ainda sem resolução, ou pelo aperfeiçoamento de 
soluções já existentes, conforme aponta Dolabela (2012).
Empreendedorismo corporativo2
É a inovação que permite a sustentabilidade dos negócios. No entanto, uma ideia só 
se transforma em inovação quando é materializada e resolve os problemas de forma 
eficaz, fazendo com que as pessoas queiram adquiri-la e usá-la, segundo Dornelas (2013).
Diante de todo esse cenário, a necessidade de as empresas inovarem conti-
nuamente para ampliar seu potencial competitivo e manter sua sobrevivência 
no mercado vem aumentando. Tal fato exige dos gestores a busca e a imple-
mentação de práticas gerenciais capazes de estimular e ampliar a capacidade 
de inovação de produtos, serviços, processos e modelos de gestão e a criação 
de novos negócios e novos mercados. Assim, é importante que os gestores 
criem um ambiente interno que favoreça as práticas de empreendedorismo 
corporativo. 
Podemos entender empreendedorismo corporativo como o processo de 
criação e inovação de produtos, serviços e negócios complementares aos já 
existentes na empresa ou que promovam a renovação de seu negócio prin-
cipal, desenvolvido e executado por funcionários dessa empresa. Ou seja, o 
empreendedorismo corporativo resulta da ação de funcionários, que criam 
uma nova organização ou estimulam a renovação ou inovação dentro de uma 
organização existente. Cabe destacar que o empreendedorismo corporativo 
também é chamado de intraempreendedorismo, que significa a capacidade 
de os funcionários de uma empresa agirem como empreendedores, conforme 
apontam os autores Dornelas (2013) e Vilas Boas e Santos (2014). 
A inovação e a atitude empreendedora podem ser comuns em todos os níveis de 
uma empresa; ou seja, cada funcionário é capaz de inovar e ser um empreendedor a 
partir de suas próprias experiências e recursos, conforme Vilas Boas e Santos (2014). 
3Empreendedorismo corporativo
O empreendedorismo corporativo é um meio de a organização estimular 
e aproveitar os indivíduos que acham que algo pode ser feito de um modo 
diferente e melhor. Dessa forma, estimular nos funcionários o espírito empre-
endedor é fundamental para o crescimento e a inovação de uma empresa. Cabe 
destacar que flexibilidade e criatividade são significativamente importantes 
para que as empresas possam alcançar desempenho eficiente no mercado 
competitivo, conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2013). 
Assim, ao estimular o empreendedorismo interno, as empresas têm a 
possibilidade de alavancar competências existentes, ampliar o aprendizado 
sobre novos conhecimentos e novas habilidades e desenvolver competências 
inovadoras que a permitam superar suas expectativas em relação aos ganhos 
financeiros, estando também preparadas para competir em ambientes cada 
vez mais concorridos e dinâmicos, segundo Andreassi (2005).
São as pressões sociais e culturais e a alta competitividade no mercado que fazem o 
empreendedorismo corporativo crescer, de acordo com Hisrich, Peters e Shepherd 
(2013).
Empresa tradicional x empresa empreendedora
O ato de empreender é motivado pela percepção da viabilidade de criar algo 
novo para realizar uma oportunidade, que é a chance que os empreendedores 
ou empresas possuem de alcançar o sucesso em seus negócios, satisfazendo às 
necessidades de mercado e obtendo lucro com isso. Isso vale para o empreen-
dedorismo individual, para as empresas iniciantes e para as já estabelecidas. 
Ou seja, as oportunidades benefi ciam tanto osnovos negócios como também 
os negócios já existentes. 
Empreendedorismo corporativo4
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2013), uma oportunidade pode estar em um 
produto ou serviço inovador e diferenciado — que gera lucro e valor ao consumidor 
e contribui para o sucesso de um negócio —, na abertura de um novo mercado, em 
novos modelos de empresa, na utilização de novas tecnologias, novos materiais e 
novas técnicas de produção.
Para que o empreendedorismo possa ser praticado em uma empresa, é 
preciso que a mesma crie um ambiente que favoreça e estimule o potencial 
criativo e inovador dos colaboradores. Ou seja, a administração deve criar 
um ambiente que encoraje o funcionário a perceber que o comportamento 
empreendedor é desejável, bem como criar uma cultura corporativa que in-
centive a geração de novas ideias. É esse ambiente que pode gerar a intenção 
empreendedora, que, quanto mais forte, maior a chance de virar realidade. 
A prática empreendedora nas organizações requer uma mudança de com-
portamento, envolvendo a criação de uma cultura empreendedora que permita 
e apoie o surgimento de inovações e a agilidade para a implementação dos 
novos projetos. Cabe destacar que a criação de uma cultura empreendedora 
exige das empresas uma orientação diferente em relação à sua administração. 
Assim, apesar dos benefícios que o empreendedorismo corporativo pode gerar 
para as empresas, muitas delas ainda adotam práticas gerenciais que inibem a 
criatividade e a inovação, conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Podemos traçar um diferencial entre empresas com gestão tradicional e 
empresas com gestão empreendedora a partir dos seguintes aspectos, segundo 
Hisrich, Peters e Shepherd (2013): orientação estratégica, comprometimento 
com a oportunidade, comprometimento com recursos, controle de recursos, 
estrutura administrativa, sistema de recompensas, orientação para o cresci-
mento e cultura empreendedora. 
A orientação estratégica em empresas geridas no modelo tradicional é 
voltada para a utilização eficiente dos recursos da empresa. Ou seja, o futuro 
da empresa é pensado a partir do tipo e da quantidade de recursos que a 
empresa possui ou que pode acessar rapidamente. Nesse modelo de gestão, 
as oportunidades devem ser buscadas de forma eficiente e com base nos 
recursos existentes. Por sua vez, essa orientação, na gestão empreendedora, 
é voltada para a geração ou existência de oportunidades de novas entradas, 
5Empreendedorismo corporativo
sem a preocupação com os recursos necessários para buscá-las. Ou seja, a 
obtenção e a organização dos recursos necessários para buscar uma oportu-
nidade fazem parte de uma etapa secundária, como a etapa da elaboração da 
implementação das oportunidades descobertas. Isso quer dizer que os recursos 
não restringem o pensamento estratégico de uma empresa administrada de 
modo empreendedor, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Novas entradas: podem ser representadas pela oferta de um novo produto em um 
novo mercado ou em um mercado já existente, pela oferta de um produto existente 
em um mercado novo ou pela criação de uma nova empresa. As novas entradas são 
consideradas como parte das ações mais básicas do empreendedorismo, conforme 
Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Em relação ao comprometimento com a oportunidade, podemos dizer que 
empresas geridas de modo tradicional costumam avaliar bem a oportunidade 
antes de se decidir por ela. Para isso, se baseiam na coleta de dados e informa-
ções, bem como na projeção do retorno sobre os recursos que serão distribu-
ídos com a escolha de determinada oportunidade. Ao decidir por ela, há um 
investimento inicial superior e a intenção de explorá-la por muito tempo. Já as 
empresas administradas de modo empreendedor buscam as oportunidades de 
modo muito mais rápido, aproveitando todas as suas janelas de possibilidades. 
Assim como distribuem recursos, também podem retirá-los rapidamente se 
verificarem que certa oportunidade não é favorável à empresa, minimizando 
as perdas da busca inicial, segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Em relação ao comprometimento com os recursos voltados à oportunidade, é 
importante refletir sobre eles, sobre como privilegiam a busca de oportunidades 
e como podem ser minimizados na busca de uma oportunidade específica. 
Ou seja, ao minimizar os recursos necessários para investir na busca inicial 
de uma oportunidade, a empresa também minimiza o volume de recursos que 
colocará em risco se a oportunidade não for bem-sucedida. 
Empresas geridas pelo modo tradicional, quando decidem por uma opor-
tunidade, comprometem grande volume de recursos ao estudarem todas as 
possibilidades, riscos, etc. Ou seja, essas empresas utilizam uma análise 
detalhada das informações disponíveis para seguir em frente, ou não, em uma 
Empreendedorismo corporativo6
oportunidade e, quando o fazem, é difícil reverter os recursos investidos. As 
empresas com perfil empreendedor, por sua vez, costumam comprometer uma 
pequena parte de recursos em cada etapa da exploração de uma oportunidade, 
o que lhes dá flexibilidade de realizar mudanças rápidas conforme forem 
surgindo informações sobre a oportunidade ou o ambiente. Ou seja, como 
elas investem poucos recursos, caso mudem de rumo, as perdas são menores, 
conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Quando o assunto é controle dos recursos, as empresas administradas 
de modo tradicional têm seu foco na posse e no acúmulo de mais recursos, 
acreditando que sua independência se dá por meio do controle destes. O 
pensamento é que a posse dos recursos permite que estes sejam distribuídos 
de modo mais eficaz, favorecendo a empresa. As empresas empreendedoras, 
por sua vez, têm preocupação com o capital financeiro e intelectual, as expe-
riências e competências e o acesso a recursos alheios, ou seja, ao investimento 
de outros, que pode favorecer a empresa na medida em que esta distribui esses 
recursos, trazendo ganhos também para o investidor. 
A estrutura administrativa de empresas administradas de modo tradicional 
segue uma hierarquia formal, com funções e responsabilidades bem definidas, 
com rotinas formais de trabalho e pessoas para gerenciar a utilização dos 
recursos, que são controlados. Sua estrutura interna é focada na eficiência, 
e não na detecção e na ação rápida diante das mudanças ocorridas no am-
biente externo. Já as empresas com perfil empreendedor são marcadas por 
uma estrutura administrativa menos burocrática e por redes informais de 
comunicação, com menor distância entre a alta administração e os clientes. 
Assim, conseguem se comunicar com o ambiente externo com maior faci-
lidade, captando informações necessárias para a descoberta, a geração e a 
exploração de oportunidades. Ou seja, elas utilizam tanto suas redes internas 
(canais de comunicação informais no trabalho) quanto as redes externas (os 
compradores, os fornecedores e as instituições financeiras) para obterem as 
informações sobre recursos e oportunidades, de acordo com Hisrich, Peters 
e Shepherd (2013). 
A filosofia de recompensas em empresas tradicionais prevê a recompensa 
aos gerentes e aos funcionários de acordo com suas responsabilidades, que, 
por sua vez, são estabelecidas de acordo com os recursos que cada um deles 
controla. Quanto mais recursos os funcionários e gerentes controlam, maiores 
são as recompensas. Na empresa administrada de modo empreendedor, as 
recompensas são oferecidas aos funcionários com base em sua contribuição 
para a descoberta, a geração e a exploração de oportunidades; ou seja, nesse 
7Empreendedorismo corporativo
modelo de gestão, os funcionários possuem liberdade para testar as possíveis 
oportunidades e são recompensados por isso.
Em relação à orientação ao crescimento, empresas administradas de modo 
tradicional optam por um crescimento mais lento e gradual, que possa ser ad-
ministrado sem desestabilizar a empresa, colocando os recursos que controlam 
em riscoentender o movimento e o comportamento dos consumidores, assim 
como identificar novas ideias, oportunidades de negócio e oportunidades de 
posicionamento. 
As tendências devem ser monitoradas pelos empreendedores com bastante cuidado 
e atenção para que seja possível identificar que ideias e oportunidades cabem melhor 
a seu negócio (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). 
Métodos de geração de ideias
Os avanços tecnológicos vêm transformando a forma de criação, distribui-
ção e consumo de produtos e serviços, fazendo surgir novas relações entre 
empresas e consumidores. As rotas de mercado foram reinventadas com a 
Internet e hoje, com apenas um clique, é possível comprar tudo aquilo de que 
necessitamos. No entanto, a rapidez com que as tecnologias se renovam e 
com que os produtos e serviços se tornam obsoletos, preocupam as empresas 
que não conseguem acompanhar tantas mudanças, gerando uma crise de 
inovação dentro delas (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E 
PEQUENAS EMPRESAS, 2018).
Dessa forma, é importante adotar novas metodologias e ferramentas que 
fomentem a geração de ideias e a inovação e que estimulem o potencial criativo 
das pessoas. Assim, o primeiro passo deve ser a incorporação do espírito 
inovador nas estratégias da organização, como a implementação de equipes 
multidisciplinares especializadas e dedicadas à inovação.
7Criatividade e a ideia da empresa
A criatividade pode diminuir com o passar do tempo, por motivos como idade e falta de 
estímulo, e pode ser sufocada devido a fatores culturais e organizacionais. No entanto, 
pode ser desbloqueada por meio de qualquer técnica de solução criativa de problemas.
Existem muitas fontes disponíveis para geração de ideias, dentre elas 
destacamos os grupos de discussão, o brainstorming (tempestade de ideias), 
a análise de inventário de problemas e a solução criativa de problemas, com 
suas diversas técnicas (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014; SERVIÇO 
BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2018).
O grupo de discussão é um método utilizado desde os anos 1950 para 
uma série de finalidades. No contexto de geração de ideias ele funciona da 
seguinte forma: é liderado por um moderador que, ao invés de perguntar e 
solicitar respostas, dirige uma discussão aberta e aprofundada, estimulando 
a participação de todos os membros (normalmente entre 8 a 14 pessoas) no 
sentido de conceituarem e desenvolverem, de forma criativa, a ideia de um 
novo produto ou serviço que atenda as necessidades do mercado. Cabe destacar 
que, além de ser um método bastante útil para a geração de ideias de novos 
produtos, o grupo de discussão também atua na triagem de ideias e conceitos. 
O brainstorming é um método que estimula as pessoas a gerarem a maior 
quantidade de ideias que elas conseguirem, sem a preocupação se serão usadas 
ou não, se são lógicas ou não. É uma forte ferramenta de incentivo à criati-
vidade, uma vez que permite a quebra dos bloqueios mentais, criados pelas 
pessoas, que inibem o potencial criativo. Normalmente, em um brainstorming 
as ideias iniciais tendem a ser óbvias e previsíveis, no entanto, com o tempo e 
a prática, as ideias geradas tornam-se mais criativas. A descontração natural 
pelo hábito do trabalho em grupo faz com que, gradualmente, a criatividade 
assuma lugar de destaque nas reuniões para solução de problemas (MATTAR; 
SANTOS, 2003; HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). A utilização desse 
método impõe cinco regras básicas: 
  Críticas ou comentários negativos a membros do grupo não são 
permitidas.
  A improvisação deve ser estimulada.
Criatividade e a ideia da empresa8
  Deve haver estímulo à geração de grande número de ideias, pois, quanto 
maior o número, maior as chances de surgirem boas ideias.
  As ideias devem ser combinadas, estimulando o surgimento de novas 
ideias.
  A sessão de brainstorming deve ser divertida, sem ninguém dominando 
ou inibindo a discussão. 
O termo brainstorming foi criado por Alex Osborn em 1953, em seu livro Applied Ima-
gination, lançado no Brasil como “O Poder Criador da Mente”, em 1975 (BAXTER, 2008). 
O brainwriting é uma evolução do brainstorming, que conserva suas van-
tagens e busca reduzir suas desvantagens. Como funciona? As ideias são 
escritas de forma individual até que se esgotem. Após o esgotamento de ideias 
de um dos membros do grupo, este consulta os papéis de outro participante, 
e então parte-se para a sessão convencional de brainstorming, em busca de 
uma nova ideia. 
Cabe destacar que no brainwriting a geração de ideias, além de acontecer 
de forma escrita, acontece de forma silenciosa, e os participantes (geralmente 
seis) escrevem suas ideias em formulários que vão passando de participante 
a participante. Para cada um é solicitada a geração de pelo menos três ideias 
novas. Essa seção é monitorada por um líder que controla o tempo, podendo 
aumenta-lo ou diminui-lo, de acordo com as necessidades do grupo. Outro ponto 
que merece destaque é que esse método pode ser realizado com participantes 
separados geograficamente, cujas planilhas circulam de modo eletrônico 
(MATTAR; SANTOS, 2003).
9Criatividade e a ideia da empresa
O brainwriting foi criado por Bernd Rohrbach no final dos anos 1960, com o nome de 
Método 635. Além de estimular a geração de ideias por escrito, concede mais tempo 
aos participantes para que possam pensar e expressar suas ideias de forma espontânea 
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
A análise de inventário de problemas é outro método de geração de ideias, 
no entanto, ao invés de formar grupos de discussão para gerar ideias de novos 
produtos, são os consumidores que recebem uma lista de problemas em uma 
categoria geral de produtos. Seu trabalho é identificar e discutir sobre os 
problemas dos produtos, até chegar à ideia de um novo produto, ao invés de 
gerar uma ideia totalmente inédita. Esse método também pode ser utilizado 
para testar a ideia de um novo produto, todavia, seus resultados devem ser 
avaliados criteriosamente, uma vez que existe a possibilidade de não refle-
tirem realmente uma nova oportunidade de negócio (HISRICH; PETERS; 
SHEPHERD, 2014). 
A solução criativa de problemas é um método que permite a obtenção de 
novas ideias com concentração em parâmetros. Dentre as várias técnicas de 
solução criativa de problemas destacamos aqui o brainstorming inverso; o 
método Gordon; o método de livre associação; o método de anotações coletivas 
e o método de análise de parâmetros (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014):
  Brainstorming inverso: se assemelha ao brainstorming comum, mas, 
permite críticas. A técnica consiste em descobrir falhas utilizando a 
seguinte pergunta: “de que modo essa ideia pode fracassar?”. É um 
método cujo foco se concentra nos aspectos negativos de um produto, 
serviço ou ideia, e que pode ser utilizado eficazmente antes de outras 
técnicas criativas visando estimular o pensamento criativo. Na maioria 
das vezes apresenta resultados compensadores, pois criticar uma ideia 
é mais fácil do que apresentar uma nova. Cabe destacar que por conta 
da permissão de críticas, é necessário tomar cuidado para manter o 
moral do grupo elevado. 
  Método Gordon: é um método em que os membros do grupo não pos-
suem, inicialmente, informações sobre a natureza do problema, o que 
garante que a solução não seja influenciada por ideias preconcebidas ou 
Criatividade e a ideia da empresa10
por padrões de comportamento. A seção inicia com o grupo expressando 
ideias relacionadas ao conceito geral associado ao problema, com a 
orientação do líder. Após a apresentação de diversas ideias, o problema 
é revelado, permitido sugestões para o aperfeiçoamento da ideia final.
  Livre associação: dentre todos é o mais simples e mais eficaz na geração 
de novas ideias. É útil no desenvolvimento de uma visão totalmente 
inédita do problema e sua dinâmica consiste na escrita de uma palavra 
ou expressão relacionada ao problema, seguida de várias outras, acres-
centadas de algo novo, come não arriscando, assim, os cargos e o poder da alta administração. 
Já as empresas com administração empreendedora visam ao crescimento 
acelerado da organização.
A cultura organizacional é outro aspecto que diferencia as empresas admi-
nistradas de modo tradicional das empresas administradas de modo empre-
endedor. As empresas tradicionais, apesar de possuírem interesse por ideias, 
têm os recursos como centro de seus negócios, o que reflete em sua cultura 
organizacional. Dessa forma, seu interesse é por ideias que girem em torno 
dos recursos que elas controlam, restringindo o horizonte de oportunidades. 
A cultura organizacional em empresas com orientação empreendedora, por 
sua vez, estimula a geração de ideias e experimentos e a participação dos 
funcionários em outras atividades que possam estimular sua criatividade, 
cujos resultados são muito valorizados, por serem fonte de oportunidades 
de novas entradas. Ou seja, empresas administradas de modo empreendedor 
têm seu foco nas oportunidades, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Desafios da cultura empreendedora
Vimos anteriormente que o empreendedorismo corporativo, também chamado 
de intraempreendedorismo, pode alavancar os negócios de uma empresa, 
aumentando seu potencial inovador, sua competitividade no mercado e, con-
sequentemente, sua lucratividade. Vimos também que, apesar dos benefícios 
gerados, ainda existem empresas que adotam práticas que inibem a ação em-
preendedora, ou seja, não estimulam o potencial criativo de seus colaboradores. 
É importante ter em mente que, para que as empresas sobrevivam nesse 
mercado cada vez mais competitivo, elas precisam inovar em seus produtos, 
serviços, processos e, até mesmo, em seu modelo de gestão. Elas precisam 
estar preparadas para enfrentar as rápidas mudanças que têm ocorrido no 
ambiente externo e que impactam em seu ambiente interno e para atender às 
necessidades do mercado. Para isso, precisam inovar e, para inovar, devem 
contar com pessoas capazes de transformar ideias em realidade.
Para que o empreendedorismo corporativo aconteça, é fundamental a ma-
nutenção de um ambiente favorável à criação, ao compartilhamento de ideias 
Empreendedorismo corporativo8
e à inovação. Para começar, é fundamental promover uma mudança na cultura 
da organização. Ou seja, é importante adotar uma cultura empreendedora. 
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2013), um bom ambiente empreendedor 
necessita de:
  tecnologia avançada para a prática de pesquisa e o desenvolvimento de 
novos produtos, estimulando e apoiando novas ideias; 
  experimentação, ou seja, a tentativa e erro não devem ser punidos 
— uma empresa empreendedora deve permitir erros e fracassos no 
desenvolvimento de inovações, já que aprender com a experiência é 
importante para o empreendedor e para a empresa;
  certificar-se de que não existem obstáculos que inibam a criatividade 
no desenvolvimento de um novo produto; 
  recursos suficientes e de fácil acesso;
  incentivo ao trabalho em equipe, formando equipes de trabalho mul-
tidisciplinares, com a participação das pessoas necessárias, indepen-
dentemente da área a que pertençam;
  estímulo ao espírito empreendedor, ou seja, permitir que este se desen-
volva sem pressão e de forma voluntária entre as pessoas da organização; 
  sistema de recompensa ao empreendedor corporativo, que precisa ser 
recompensado de forma adequada pela energia, esforço e riscos em-
preendidos na criação de um novo empreendimento; 
  patrocinadores e defensores em toda a empresa que apoiem o processo 
criativo e que sejam flexíveis no planejamento, ao estabelecerem novos 
objetivos e direções, quando necessário;
  apoio e aceitação da alta administração, participando fisicamente do 
processo e também disponibilizando recursos humanos e financeiros 
necessários — esse talvez seja o principal aspecto para a criação de 
um ambiente empreendedor de sucesso. 
É recomendável que o estabelecimento de um ambiente empreendedor seja realizado 
por alguém externo à organização, para facilitar o processo, principalmente se este 
se der em uma empresa tradicional e com histórico de poucas mudanças e poucos 
lançamentos de novos produtos, apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
9Empreendedorismo corporativo
Ao falarmos em empreendedorismo corporativo, não podemos deixar de 
falar no empreendedor corporativo e nas características necessárias para que 
este tenha sucesso, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2013):
  conhecer o ambiente — além de ser criativo, é necessário conhecer 
muito bem os ambientes internos e externos da organização;
  ser visionário e sonhar alto — ou seja, ser um líder visionário, que 
enxergue o futuro, que possua um sonho e que não meça esforços para 
superar obstáculos para sua concretização, fazendo com que os outros 
sonhem seus sonhos;
  criar opções administrativas e ser flexível — não pode ser estático, 
deve ser dinâmico, ser aberto a novas ideias, iniciativas e mudanças;
  encorajar o trabalho em equipe — ou seja, utilizar uma abordagem 
multidisciplinar;
  estimular a discussão aberta — incentivar o diálogo e a discussão 
aberta para fortalecer uma equipe criativa; a equipe deve ter liberdade 
para discordar e criticar ideias, até chegar à melhor solução; o grau de 
abertura e liberdade entre os integrantes da equipe vai depender do 
grau de abertura e liberdade dado pelo líder empreendedor; 
  construir uma coalizão de patrocinadores — ou seja, contar com o 
comprometimento de todos da equipe no novo empreendimento, es-
pecialmente nos momentos difíceis; o empreendedor deve conseguir 
isso sem contar com fatores motivadores, e sim com sua capacidade 
de influenciar;
  ser persistente — apesar da frustração e dos obstáculos comuns que 
existem ao longo do processo de estabelecimento de um empreendi-
mento, é preciso ser persistente para que o novo empreendimento possa 
ser concluído com sucesso. 
Para implementar uma cultura empreendedora em uma organização, é 
fundamental o apoio e o interesse da alta administração em relação à criação 
e ao desenvolvimento de novas ideias, bem como o comprometimento dos 
demais níveis da organização. Só assim será possível passar por todas as 
etapas do processo de mudança cultural.
Empreendedorismo corporativo10
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2013) e Vilas Boas e Santos (2014), 
são imprescindíveis para a sustentação de uma cultura empreendedora, que 
estimule, apoie e promova o desenvolvimento de novas ideias:
  recursos materiais, humanos e financeiros necessários, disponíveis e 
de fácil acesso;
  tecnologia avançada;
  treinamento dos funcionários;
  novas formas de se aproximar dos clientes;
  ser produtiva com menos recursos e distribuir o controle destes aos 
funcionários, em todos os níveis da organização;
  adotar comportamento flexível e inovador, com maior autoridade sobre 
gastos e recursos;
  adoção de sistemas de recompensa justos;
  incentivos e reconhecimento que estimulem o processo empreendedor;
  tolerância ao erro;
  autonomia para experimentação de novos métodos de organizar e exe-
cutar o trabalho; e
  um sistema de avaliação que permita expandir atitudes bem-sucedidas 
e eliminar as fracassadas.
Cabe destacar que, apesar de várias pesquisas realizadas na área que com-
provam que ações de empreendedorismo corporativo são ampliadas quando 
existem nas empresas práticas gerenciais que apoiam, estimulam e promovem 
as iniciativas dessa natureza, como apresentado anteriormente, o empreende-
dorismo corporativo ainda enfrenta vários desafios e exige diversos atributos, 
como os apresentados no parágrafo anterior. Para finalizarmos, destacamos 
como desafios para o empreendedor a dificuldade de a organização manter 
um comprometimento de longo prazo com a cultura empreendedora, a falta 
de liberdade dos funcionários para tomar decisões autônomas e o ambiente 
restritivo, que inibe as práticas criativas e inovadoras, segundo Hisrich, Peters 
eShepherd (2013).
11Empreendedorismo corporativo
ANDREASSI, T. Empreendedorismo corporativo. Fator humano: empreendedorismo 
corporativo, v. 4, n. 3, p. 63–67, ago./out., 2005.
DOLABELA, F. O Segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2012.
DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios inovadores 
para um mundo em transformação. Rio de Janeiro: LTC, 2013. 
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, A. D. Empreendedorismo [recurso eletrônico]. 
9. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013. 
VILAS BOAS, E. P.; SANTOS, S. A. Empreendedorismo corporativo: estudo de casos 
múltiplos sobre as práticas promotoras em empresas atuantes no Brasil. Rev. Adm., 
São Paulo, v. 49, n. 2, p. 399–414, abr./maio/jun. 2014.
Leituras recomendadas
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Corporativo. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2016.
HASHIMOTO, M. et al. Práticas de empreendedorismo: casos e planos de negócios. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2012.
Empreendedorismo corporativo12
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir trata do empreendedorismo corporativo. Veja:
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EXERCÍCIOS
1) Marque a alternativa que apresenta as razões do crescente interesse, demonstrado 
pelas organizações existentes, pelo empreendedorismo:
A) Falta de interesse dos indivíduos em seguir o próprio caminho.
B) O empreendedorismo corporativo é um meio de estimular e aproveitar os indivíduos em 
uma organização que acham que algo pode ser feito de um modo diferente.
C) Aumento dos prejuízos das empresas, forçando-as a buscar alternativas.
D) Falta de produtividade nas empresas.
E) Manter ou instigar o espírito empreendedor dentro das empresas não é algo possível.
Existem diversas maneiras pelas quais as empresas existentes podem buscar 
oportunidades de novos empreendimentos, e o papel da equipe administrativa é 
fundamental. 
I. A administração deve incentivar o funcionário a se desligar da empresa para 
montar seu próprio negócio. 
II. A administração deve criar um ambiente que encoraje o funcionário a perceber 
que o comportamento empreendedor é desejável. 
III. A administração deve criar uma cultura corporativa que seja avessa ao risco. 
IV. A administração deve criar uma cultura corporativa que incentive a geração de 
2) 
novas ideias. 
V. A administração da empresa deve focar nas regras, regulamentos e elaborar e 
disseminar o código de ética aos funcionários.
Marque a alternativa correta:
A) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
B) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
C) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
D) Somente as afirmativas I e V estão corretas.
E) Somente as afirmativas IV e V estão corretas.
3) Marque a alternativa que apresenta os dois primeiros fatores que ajudam a 
distinguir as empresas administradas de modo mais empreendedor daquelas 
administradas de modo mais tradicional:
A) Estrutura administrativa e cultura empreendedora.
B) Orientação estratégica e comprometimento com a oportunidade.
C) Comprometimento de recursos e orientação estratégica.
D) Orientação para o crescimento e filosofia de recompensas.
E) Controle de recursos e estrutura administrativa.
4) 
No que se refere à orientação estratégica de uma organização no processo 
empreendedor, podemos afirmar que:
A) A orientação estratégica não pode ser interpretada como a missão da empresa.
B) A estratégia da gestão empreendedora é orientada pela presença ou geração de 
oportunidades de novas entradas.
C) A estratégia de uma gestão empreendedora é orientada pelos recursos necessários para 
buscar novas oportunidades.
D) Obter e organizar os recursos necessários para empreender é prioridade na gestão 
empreendedora.
E) Os recursos restringem o pensamento estratégico de uma empresa administrada de modo 
empreendedor.
5) Marque a alternativa correta no que se refere às características das empresas 
administradas de modo tradicional:
A) As reflexões sobre os recursos privilegiam a análise de como a empresa pode minimizar os 
recursos necessários na busca de uma oportunidade específica.
B) Comprometem uma pequena quantidade de recursos em várias etapas.
C) Usa a análise detalhada das informações disponíveis para seguir em frente ou não.
D) Consideram menos a posse dos recursos e se preocupam mais com o acesso aos recursos.
A estrutura organizacional tem menos camadas de burocracia entre a alta administração e E) 
o cliente.
NA PRÁTICA
Veja a seguir um exemplo de empreendedorismo corporativo:
 
Os 10 princípios da inovação 3M.
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Os desafios da inovação e os aprendizados da 3M.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Intra-empreendedorismo: mais um modismo corporativo? – Sandro Magaldi
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A importância do empreendedorismo corporativo.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Endeavor.
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Fontes de capital
APRESENTAÇÃO
Um dos problemas mais difíceis no processo de criação de um novo empreendimento é obter 
financiamento. Para o empreendedor, o financiamento disponível precisa ser considerado a 
partir da perspectiva de dívida versus capital próprio e do uso de recursos internos versus 
recursos externos. Nesta Unidade de Aprendizagem, você entenderá a importância do 
financiamento para o empreendedor alavancar o seu negócio e conhecerá os diferentes tipos de 
financiamento existentes adequados a cada realidade de empreendimento. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer o papel dos financiamentos para o empreendedor;•
Definir os conceitos de financiamento por endividamento e financiamento por capital 
próprio;
•
Identificar os tipos de recursos internos e externos.•
DESAFIO
Você é um empreendedor que está iniciando um negócio de venda de alimentos orgânicos: 
frutas, verduras e legumes.
Você identificou a tendência de os consumidores estarem cada vez mais preocupados com uma 
alimentação mais saudável e dispostos a pagar um preço um pouco mais alto, desde que tenham 
a certeza de que o alimento é de fato orgânico e de uma boa procedência. Sua ideia é montar 
uma espécie de loja de conveniência de alimentos orgânicos, com uma identidade visual 
diferenciada, em um ambiente com um pouco mais de sofisticação que os mercados tradicionais. 
Os produtos serão vendidos já embalados em pequenas porções e as embalagens também serão 
diferenciadas, todas recicláveis e com a identificação clara da origem do produto e de qual o 
produtor que forneceu. Você já tem uma rede de contatos com produtores locais de alimentos 
orgânicos, já identificou uma empresa que irá fornecer as embalagens e já localizou o ponto em 
que irá montar a loja. O ponto está localizado em um bairro da Zona Sul da cidade, em um local 
de grande movimento. O valor do aluguel é alto, mas você considera que valerá a pena, pois a 
loja será montada em um bairro onde as pessoas possuem maior poder aquisitivo e terão mais 
condições de investir em uma alimentação saudável e diferenciada. 
O problema é que mesmo utilizando as economias que juntou ao longo dos últimos anos, 
durante o período em que trabalhou com gerente de marketing em uma grande empresa, você 
concluiu que seus recursos serão insuficientes para montar o negócio da forma que está 
planejando e será necessário encontrar mais recursos para investir na implantação do negócio.
Reflita sobre esta situação e responda as perguntas abaixo: 
1) Neste caso, quais são as opções que você pode tentar para obter mais recursos para 
montar o seu negócio? Identifique pelo menos duas opções. 
2) Quais são as vantagens e desvantagens de cada opção que você pensou?
INFOGRÁFICO
O infográficoa seguir apresenta os tipos de financiamento para o empreendedor, uma breve 
descrição e as principais considerações sobre cada um deles. Veja:
CONTEÚDO DO LIVRO
Todos os empreendimentos exigem capital. Embora o capital seja necessário no decorrer do 
tempo de vida da empresa, o novo empreendedor enfrenta muitas dificuldades para a aquisição 
de capital no estágio inicial. Porém, antes de procurar financiamento externo, o empreendedor 
deve explorar todos os métodos de financiamento interno usando lucros, vendendo os ativos não 
utilizados, reduzindo o capital de giro, obtendo crédito junto aos fornecedores e cobrando as 
contas a receber imediatamente. Depois que todas as fontes internas forem exauridas, o 
empreendedor talvez considere necessário buscar recursos por meio do financiamento externo, o 
que é efetivado na forma de dívida ou de capital próprio. Ao considerar o financiamento 
externo, é preciso levar em conta a duração, o custo e o nível de controle de cada alternativa de 
acordo financeiro.
Acompanhe um trecho da obra Empreendedorismo. Inicie sua leitura no tópico Fontes de 
Capital.
Boa leitura.
EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria Affonso
Fontes de capital
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o papel dos financiamentos para o empreendedor.
  Definir os conceitos de financiamento por endividamento e financia-
mento por capital próprio.
  Identificar os tipos de recursos internos e externos.
Introdução
Neste capítulo vamos tratar de um dos problemas mais difíceis quando da 
criação de um novo empreendimento: a obtenção de financiamento. O 
empreendedor deve considerar a possibilidade de dois tipos de financia-
mento: o financiamento por endividamento e o financiamento por capital 
próprio. O financiamento por endividamento envolve um instrumento 
com juros, em geral um empréstimo, cujo pagamento está apenas indi-
retamente relacionado com as vendas e os lucros do empreendimento. 
O financiamento por endividamento (também chamado financiamento 
baseado em ativos) costuma exigir que algum ativo (como automóvel, 
casa, fábrica, máquina ou terreno) seja usado como garantia.
Já o financiamento por capital próprio não exige garantias e oferece 
ao investidor alguma forma de participação no empreendimento. A 
decisão por um ou outro tipo de financiamento pode depender da dis-
ponibilidade de recursos, dos ativos do empreendimento e das taxas de 
juros em vigor. Com frequência, o empreendedor satisfaz as necessidades 
financeiras do negócio empregando uma combinação de financiamento 
por endividamento e por capital próprio.
Papel do financiamento
A importância do empreendedorismo para a economia brasileira e mundial 
vem crescendo ao longo do tempo, uma vez que ele tem sido responsável 
pela geração de empregos e renda, além da criação de produtos e serviços 
que atendam às necessidades dos consumidores, cada vez mais exigentes e 
conscientes sobre seus desejos e sua forma de consumo. 
Podemos dizer que empreender consiste na identificação, análise e explo-
ração de oportunidades, com foco na inovação e na criação de valor. Isso se 
torna possível por meio da criação de produtos ou serviços, de novas abordagens 
de produtos e serviços já existentes, da criação de novas empresas ou de uma 
nova configuração para empresas já existentes, ou ainda por meio da criação 
de um novo mercado, da inserção de um novo produto em um mercado já 
existente, entre outros meios, conforme Dornelas (2013). 
No entanto, é preciso destacar que nada disso seria possível sem o empre-
endedor, considerado como aquele que enxerga oportunidades onde ninguém 
vê e que não tem medo de correr riscos. Um empreendedor normalmente é 
aquele que ama o que faz, possui iniciativa e utiliza os recursos disponíveis 
de forma criativa, contribuindo para a transformação social e econômica do 
meio onde está inserido.
O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica vigente, por meio da 
introdução de novos produtos e serviços, da criação de novas formas de organização 
e da exploração de novos recursos e materiais, conforme Schumpeter (1949 apud 
DORNELAS, 2013).
Você sabe como acontece o processo empreendedor? Ele tem início quando 
as aptidões pessoais do empreendedor se aliam a fatores externos ambientais 
e sociais. Veja mais sobre esses fatores na Figura 1.
Fontes de capital2
Figura 1. Fatores que influenciam o processo empreendedor.
Fonte: Adaptada de Dornelas (2001).
Fatores Pessoais
• realização pessoal
• assumir riscos
• valores pessoais
• educação
• experiência
Ambiente
• oportunidade
• criatividade
• modelos (pessoas)
 de sucesso
implementação crescimento
Ambiente
• competição
• recursos
• incubadoras
• políticas públicas
Ambiente
• competidores
• clientes
• fornecedores
• bancos
• advogados
• recursos
• políticas públicas
Fatores Pessoais
• assumir riscos
• insatisfação com
 o trabalho
• ser demitido
• educação
• idade
Fatores Sociológicos
• networking
• equipes
• influência dos pais
• família
• modelos (pessoas)
 de sucesso
Fatores Pessoais
• empreendedor
• líder
• gerente
• visão
Fatores Organizacionais
• equipe
• estratégia
• estrutura
• cultura
• produtos
inovação evento inicial crescimento
Ao falarmos em inovação, peça-chave do processo empreendedor, não 
podemos deixar de falar em pessoas, tecnologia, conhecimento e capital. As 
pessoas são fundamentais nesse processo, pois são as responsáveis por fazer 
o negócio funcionar. Você pode ter todos os recursos necessários para operar, 
mas, sem as pessoas, eles não valem nada. São elas que dão vida aos recursos 
e imprimem a eles esforço, inteligência, criatividade e qualidade, aumentando 
a produtividade da empresa.
A tecnologia é um aspecto tão importante quanto as pessoas; aliás, ambos 
estão relacionados e são fundamentais para a administração de qualquer 
empresa. A tecnologia pode diferenciar as empresas em relação a seus con-
correntes e, quanto mais avançada for, maior o diferencial competitivo e a 
independência em relação a fornecedores, por exemplo. Além de utilizada 
para a inovação de produtos, serviços e processos, a tecnologia é fundamental 
na pesquisa do ambiente externo, uma vez que sua evolução exerce impacto 
direto nas empresas, conforme Dornelas (2013).
O conhecimento, além de valioso, é a base do recurso empreendedor. Ou 
seja, o conhecimento é um recurso que pode gerar vantagem competitiva 
sustentável às empresas e, por isso, deve ser constantemente atualizado, espe-
cialmente em relação ao cenário e aos desafios atuais e futuros. Nesse sentido, 
além dos conhecimentos formais e daqueles adquiridos ao longo da vida, por 
meio das experiências, o empreendedor deve possuir o conhecimento sobre o 
mercado externo, pois geralmente é nesse mercado que estão as oportunidades 
que geram inovações mais radicais e novas entradas, segundo Hisrich, Peters 
e Shepherd (2013).
3Fontes de capital
As novas entradas são vistas como uma das ações mais básicas do empreendedorismo 
e podem se apresentar como a oferta de um novo produto em um novo mercado ou 
em um mercado já existente, a oferta de um produto existente em um mercado novo 
ou a criação de uma nova empresa, de acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
O capital, por sua vez, é o recurso mais necessário a um empreendimento. 
Sem ele, nenhum negócio pode ser iniciado ou se sustentar. Na economia, o 
capital é definido como qualquer bem econômico utilizado na produção de 
outros bens e serviços, ao lado da terra e do trabalho. Para ser capital, segundo 
a Endeavor Brasil (2015a), os bens devem:
  ser utilizados na produção de outros bens;
  ser produzidos por humanos; 
  não se esgotar imediatamente ao processo de produção, como ocorre com 
matérias-primas e bens intermediários (materiais utilizados na produção 
de produtos finais, ou seja, dos produtos que chegam ao consumidor).
O capitalestá associado à riqueza financeira, ou seja, ao conjunto de 
recursos, valores e bens mobilizados (maquinários, edifícios, etc.) que com-
põem um patrimônio, podendo assumir a forma de papel moeda, depósitos 
bancários, cheques, etc. Se você está se perguntando como os empreendedores 
podem ter acesso ao capital, saiba que essa é uma pergunta que eles também se 
fazem, uma vez que é por meio do capital ou da captação de recursos que eles 
podem realizar o sonho de ter uma empresa e fazê-la crescer e se desenvolver, 
conforme Endeavor Brasil (2014).
Dentre as várias formas de o empreendedor ter acesso ao capital ou captar 
recursos, podemos destacar os créditos bancários, ou seja, os financiamentos. 
Muitas vezes, o empreendedor se depara com a falta de recursos para investir 
em tecnologia, para contratar um profissional que o ajude a alavancar o negócio, 
para investir no marketing da empresa, para investir em um novo produto ou 
serviço, entre outras ações. Dessa forma, o financiamento é uma opção que 
o empreendedor tem disponível para iniciar seu negócio ou para acelerar o 
crescimento de um negócio já existente. 
Fontes de capital4
Não podemos esquecer que hoje as empresas atuam em um cenário cada 
vez mais competitivo, com o aumento acelerado da concorrência e a exigência 
crescente dos consumidores, o que torna o mercado dinâmico, forçando as 
empresas a se adaptarem para enfrentar os desafios e acompanhar as mudanças. 
E, para isso, o empreendedor precisa ter disponíveis os recursos necessários 
para seu crescimento e sustentabilidade.
Para saber mais sobre as fontes de captação de recursos, acesse 
o link ou código a seguir.
https://goo.gl/erfbCQ
Financiamento por endividamento e 
financiamento por capital próprio
Ao pensar em captar recursos, o empreendedor deve tomar alguns cuidados, 
principalmente quando se trata de recursos fi nanceiros, pois esse é um pro-
cesso lento e que requer atenção, cuidado e foco. O processo não é simples, 
e a prova disso é que muitas empresas, quando buscam esse tipo de recurso, 
não conseguem obtê-lo. Assim, é fundamental verifi car alguns aspectos antes 
de decidir, por exemplo, por um fi nanciamento. Segundo a Endeavor Brasil 
(2014), o empreendedor precisa se perguntar:
  Será a hora certa de buscar capital para o empreendimento, ou a em-
presa consegue se manter com os recursos que possui, evitando riscos 
desnecessários e negociações desvantajosas? 
  A empresa conhece bem o tamanho do mercado? Possui um produto 
atrativo e um plano de retorno de investimento claro? Quanto custa 
adquirir um cliente? A empresa possui condição de satisfazer as ne-
cessidades e expectativas dos stakeholders?
5Fontes de capital
Stakeholders: público que tem interesses na empresa e com o qual ela se relaciona, 
como clientes, acionistas, fornecedores (ENDEAVOR BRASIL, 2015b). 
  Onde a empresa deve investir os recursos captados? Quais serão os 
impactos desses recursos na empresa? Se o empreendedor não obtiver 
respostas para tais perguntas, é sinal de que não está pronto para buscar 
recursos financeiros.
  A empresa conhece o montante que será distribuído na participação 
dos seus proprietários? Qual será a dívida da empresa para obter os 
recursos necessários e quanto pagará de juros?
A obtenção de financiamento para a criação de um novo empreendimento é um dos 
maiores problemas do empreendedor.
Existem dois tipos de financiamento disponíveis: o financiamento por 
endividamento e o financiamento por capital próprio. Vamos ver cada um deles?
O financiamento por endividamento, também conhecido como financia-
mento baseado em ativos, é um tipo de financiamento geralmente em forma 
de empréstimo, com juros, cujo pagamento está relacionado às vendas e aos 
lucros da empresa, mesmo que de forma indireta. Cabe destacar que, para a 
concessão desse financiamento, é exigido um ativo como garantia, como uma 
casa, um terreno, um automóvel, etc. Ou seja, algo de valor que possa cobrir 
o montante do empréstimo, caso o empreendedor não consiga cumprir com 
tal pagamento da forma como foi acertada com o banco.
No financiamento por endividamento, o empreendedor deve pagar a quantia 
de recursos que tomou emprestado, acrescido de uma taxa de juros, e uma 
possível taxa adicional, chamada de pontos, cobrada para a obtenção e o uso 
do dinheiro. Esse financiamento pode ser de curto prazo ou de longo prazo, 
segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Fontes de capital6
  Financiamento de curto prazo: quando falamos em curto prazo, estamos 
falando de um período de menos de um ano. Nesse caso, normalmente 
o dinheiro é obtido para gerar capital de giro para financiamento de 
estoque, contas a receber e demais operações da empresa. Os fundos 
são pagos com as vendas e os lucros obtidos pela empresa durante o ano. 
  Financiamento de longo prazo: quando falamos em longo prazo, estamos 
falando em um período maior do que um ano. Esse tipo de financiamento 
é utilizado para a compra de ativos como um edifício, um terreno, 
máquinas, entre outros. Esse financiamento usualmente cobre de 50 a 
80% do valor total dos ativos.
Capital de giro: também chamado de ativo circulante, diz respeito aos valores que 
a empresa utiliza para custear e manter as despesas operacionais do dia a dia, tanto 
as que são fixas, referentes à estrutura da empresa, quanto àquelas que se referem 
aos gastos utilizados na produção e comercialização de bens ou na prestação de 
serviços. Trata-se, portanto, de uma reserva de recursos necessários, que são renovados 
rapidamente e são utilizados para atender às necessidades da gestão financeira ao 
longo do tempo, como contas a receber, estoque, caixa/bancos, conforme aponta a 
Endeavor Brasil (2017).
Um aspecto que merece destaque é que, no financiamento por endivida-
mento, quando as taxas de juros são baixas, o empreendedor pode reter uma 
parte maior da propriedade individual no negócio, obtendo um retorno maior 
sobre o patrimônio líquido. 
O termo endividamento pode remeter a algo negativo. No entanto, nem sempre ter 
dívidas é sinal de problema. Isso quer dizer que, se o endividamento for contraído 
visando ao crescimento e desenvolvimento da empresa, possibilitando um aumento 
no faturamento, podemos dizer que é um endividamento saudável (SERVIÇO DE APOIO 
ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2016).
7Fontes de capital
No entanto, é preciso ter cuidado, pois, se a dívida for muito alta, além de 
dificultar ou inviabilizar o pagamento dos juros regulares, pode prejudicar o 
crescimento e o desenvolvimento do negócio, podendo levá-lo à falência. Nesse 
contexto, quanto maior for o grau de alavancagem (processo de utilização de 
dívidas para financiamento), maior é o risco que o empreendimento corre. 
Ou seja, quanto mais dívidas por ativos totais a empresa tiver, maiores serão 
os riscos, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
O financiamento por capital próprio, por sua vez, permite que o investidor, 
de alguma forma, tenha participação no negócio e não exige garantias, como 
na modalidade por endividamento. Assim, o investidor também possui parti-
cipação nos lucros da empresa e nos ativos pertencentes a ela, de acordo com 
o percentual investido. Ou seja, o financiamento por capital próprio significa 
obter recursos para a empresa em troca de participação na propriedade.
A escolha por um ou outro tipo de financiamento vai depender dos recursos 
e ativos de que a empresa dispõe, bem como da taxa de juros praticada por cada 
um deles. Cabe destacar que, geralmente, o empreendedor faz uso dos dois 
tipos de financiamento para suprir as necessidades de recursos financeiros. 
É certo que todo negócio deve contar com capital próprio, seja ele de pessoa 
física ou jurídica e que a quantidade de recurso de capital próprio envolvido 
vai depender do tipo e do tamanho do negócio, conforme apontam Hisrich, 
Peters e Shepherd (2013).
O primeiro passo do empreendedor deve ser analisar as possíveis fontes de financia-
mentoe se perguntar se estará disposto a contrair uma dívida, ou se vai usar recursos 
próprios, ou seja, se utilizará recursos do próprio negócio ou externos ao negócio. 
Dessa forma, ele precisa avaliar dívida × capital próprio e recursos internos × recursos 
externos, de acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
No entanto, existem casos em que o capital investido no negócio é totalmente 
do proprietário, por exemplo, um carrinho de sorvetes em um shopping, uma 
boutique pet, etc. Ou seja, em empreendimentos menores, o uso de capital 
próprio é mais comum. No caso de empreendimentos maiores, são necessários 
vários proprietários, incluindo investidores particulares e/ou investidores de 
risco. São os recursos de capital próprio que oferecem a base para os fundos 
Fontes de capital8
por endividamento, que formam a estrutura do capital do empreendimento, 
conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
O financiamento pode ser a solução para o crescimento e o desenvolvimento de um 
negócio, ou pode ser sua ruína. Saber financiar o empreendimento é fundamental 
para não colocá-lo em risco e para honrar compromissos assumidos (SERVIÇO DE 
APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2016).
Recursos internos e externos
Um empreendimento pode contar também com fi nanciamento obtido por meio 
de recursos internos ou externos. Você deve estar se perguntando: o que são 
os recursos internos? Pois bem, os recursos internos são aqueles encontrados 
no interior da empresa, como os lucros, a venda de ativos, a prorrogação de 
prazos de pagamentos, as contas a receber e a redução do capital de giro. 
O lucro alcançado, por exemplo, em um empreendimento iniciante, deve 
ser reaplicado na própria empresa, pois todo empreendimento demora um 
tempo para gerar o retorno daquilo que foi investido, mesmo aqueles que 
utilizam os recursos externos.
A venda de ativos pouco utilizados é outra fonte de recurso interno. Por 
exemplo, se a empresa possui um galpão fechado, este pode ser vendido. No 
entanto, é recomendável que, em vez de possuir ativos próprios, a empresa os 
alugue, ou utilize leasing com opção de compra. Claro que isso é indicado se 
estivermos em um cenário de inflação estabilizada e as condições de aluguel 
ou leasing forem favoráveis ao negócio. Outro aspecto que merece destaque é 
que, sempre que possível, as atividades devem ser terceirizadas, o que ajuda o 
empreendedor a reter recursos, prática especialmente importante na fase inicial 
de um empreendimento, conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Outra fonte de recurso interno é a redução de ativos de curto prazo, que são 
os estoques, o caixa e outros elementos do capital de giro. O empreendedor 
pode conseguir isso prorrogando os prazos de pagamento aos fornecedores, 
por exemplo. Ou seja, para gerar capital para um período de 30 a 60 dias, 
o empreendedor negocia com os fornecedores a prorrogação dos prazos de 
9Fontes de capital
pagamento. É claro que isso deve ser feito dentro dos limites da boa relação 
com estes, uma vez que são fontes constantes de suprimentos necessários ao 
funcionamento do empreendimento. Dessa forma, ao negociar a extensão do 
prazo de pagamento, a empresa estará gerando recursos necessários de curto 
prazo, conforme explicam Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Por fim, outra forma de gerar recursos internos é adiantar as contas a 
receber. No entanto, a maioria dos grandes negociadores adota como prática 
o pagamento de suas contas em 60 ou 90 dias, independentemente da política 
de contas a receber da empresa fornecedora, do tamanho da empresa ou do 
desconto oferecido no pagamento à vista. Ou seja, muitos clientes possuem 
uma prática de pagamento já determinada e não abrem mão disso, mesmo 
que o pagamento à vista gere alguma vantagem. Dessa forma, é preciso ter 
cuidado para não se indispor com eles. Se a empresa quiser continuar mantendo 
suas relações comerciais com grandes negociadores, terá que se adaptar ao 
seu cronograma e à forma de pagamento, de acordo com Hisrich, Peters e 
Shepherd (2013). 
Além de buscar recursos para a empesa em fontes internas, o empreendedor 
também pode buscá-los em fontes externas. Ou seja, após esgotar todas as 
fontes de recursos internos, o empreendedor talvez ainda tenha a necessidade 
de buscar recursos externos, por meio de financiamento, o que pode acontecer 
por meio de dívida ou de capital próprio. 
No entanto, antes de optar por qualquer um dos recursos externos dispo-
níveis, o empreendedor precisa avaliar:
  Em quanto tempo esses recursos estarão liberados para uso?
  Quanto esses recursos vão custar?
  Quanto de controle a empresa perderá com a aquisição desses recursos?
Hisrich, Peters e Shepherd (2013), Endeavor Brasil (2014) e Banco Nacional 
de Desenvolvimento Econômico e Social (2017) apontam as seguintes fontes de 
recursos externos, que devem ser avaliadas considerando-se os três aspectos 
apresentados acima: 
  Recursos próprios: são chamados de patrimônio de sangue, cujas fontes 
mais comuns são a poupança, os seguros de vida ou as hipotecas de 
casa ou carro. Trata-se dos recursos com menores custos e que são 
fundamentais para atrair financiamento externo, principalmente quando 
se trata de bancos, investidores particulares e investidores de risco. Ou 
seja, são os fundos menos dispendiosos em termos de custo e controle.
Fontes de capital10
  Recursos da família e de amigos: é um tipo de recurso de acesso faci-
litado, uma vez que são de pessoas próximas ao empreendedor e que o 
conhecem bem. No entanto, a obtenção desses recursos deve ser tratada 
da mesma forma que um financiamento vindo de um investidor desco-
nhecido. Ou seja, os empréstimos devem especificar a taxa de juros e 
a forma como os recursos serão devolvidos ao investidor, incluindo o 
pagamento de juros e o montante principal.
  Recursos de bancos comerciais: são recursos de curto prazo e que envol-
vem uma garantia. Ou seja, são concedidos em forma de financiamento 
por endividamento e exigem algum bem de valor como garantia, como 
terreno, maquinário, casa, carro, ações ou títulos do empreendedor ou 
do avalista e que possuam valor superior à quantia emprestada. 
Os empréstimos bancários se baseiam nos bens ou no fluxo de caixa do empreen-
dimento. A base de ativos para empréstimos geralmente se constitui em contas a 
receber, estoque, equipamentos ou imóveis. Esses ativos são a base para a concessão de 
empréstimos bancários que visam a assegurar a devolução do montante emprestado, 
conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
  Recursos de investidores privados: também chamados de investidores-
-anjos, que podem ser parentes, amigos ou pessoas com capital disponível 
para investir. Para isso, utiliza-se o serviço de consultores, contadores, 
técnicos especializados, planejadores financeiros ou advogados, para 
ajudá-los a decidir sobre onde investir. 
  Recursos de sociedades limitadas para pesquisa e desenvolvimento: 
são indicados para empreendimentos na área de alta tecnologia e que 
envolvem um alto grau de risco e despesas significativas para a reali-
zação da pesquisa básica e do desenvolvimento. Esses recursos vêm de 
investidores que buscam se proteger de impostos e que possuem uma 
empresa patrocinada que desenvolve a tecnologia. 
  Recursos de programas de empréstimo e subsídios do governo: podem 
ser utilizados para lançar uma ideia inovadora que traga impactos 
positivos para a economia do país. Nesse sentido temos a dívida de 
fomento e a subvenção econômica.
11Fontes de capital
Dívida de fomento: linha de crédito especial com prazo e burocracia muito maiores e 
mais rigorosos do que os praticados por bancos privados. No entanto, oferece várias 
opções com juros menores do que os praticados no mercado privado, uma vez que 
é parcialmente subsidiada pelo governo.
Subvenção econômica: alocação de recursos do governo que visa a cobrir os déficits 
de inovação no mercado privado, com custos quase zero, para que empresasprivadas 
invistam em pesquisa e desenvolvimento (ENDEAVOR BRASIL, 2014).
  Recursos de capital de risco e de concessões particulares: são recursos 
obtidos junto a instituições financeiras que vendem participação na 
sociedade de empresas que vão crescer e que ainda não possuem seu 
capital aberto na bolsa de valores. São os recursos mais caros dentre 
os recursos externos, uma vez que a participação na sociedade que foi 
vendida pode ter uma alta valorização, mudando a dinâmica de controle 
da empresa e afetando a liberdade do empreendedor. Tal participação 
pode se dar de forma direta ou por meio de fundos de investiment 
Hisrich, Peters e Shepherd. 
O capital de risco pode ser de três tipos (BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO 
ECONÔMICO E SOCIAL, 2017):
  capital semente (seed capital), que são investimentos voltados a empresas pequenas, 
com perfil inovador e tecnológico;
  venture capital (séries A, B, C ou growth investments), que são voltados a micro, 
pequenas e médias empresas, novas ou já existentes e com grande potencial de 
crescimento;
  private equity, que são os investimentos voltados às grandes empresas já consolida-
das no mercado e que faturam milhões de reais, na forma de fusões e aquisições 
de empresas.
Fontes de capital12
Seja qual for a fonte externa de recursos escolhida pelo empreendedor, 
ele não deve jamais se esquecer de dar continuidade e atenção aos aspectos 
básicos do negócio. Vale destacar ainda que, sem crédito, nenhum negócio 
pode se desenvolver ou existir. Ou seja, o crédito é fundamental para em-
preendimentos iniciais e já estabelecidos. No entanto, sua utilização deve 
ter caráter estratégico, não deixando que as dívidas se tornem um pesadelo, 
em vez de uma solução para as empresas. Por isso, qualquer tipo de crédito 
merece atenção especial do empreendedor. 
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL (BNDES). A impor-
tância do capital de risco para inovação. 2017. Disponível em: . Acesso 
em: 26 nov. 2018.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de 
Janeiro: Campos, 2001. 
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios ino-
vadores para um mundo em transformação. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
ENDEAVOR BRASIL. Capital de giro: saiba como calcular e controlar. 2017. Disponível 
em: . Acesso em: 26 nov. 2018.
ENDEAVOR BRASIL. Financie seu sonho: guia Endeavor de acesso a capital para empre-
endedores. 2014. Disponível em: . Acesso 
em: 26 nov. 2018.
ENDEAVOR BRASIL. Noções básicas sobre capital. 2015a. Disponível em: . Acesso em: 26 nov. 2018.
ENDEAVOR BRASIL. Stakeholders: eles devem ser engajados com o seu negócio. 2015b. 
Disponível em: . Acesso 
em: 26 nov. 2018.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, A. D. Empreendedorismo [recurso eletrônico]. 
9. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013. 
SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Livre sua empresa do 
endividamento. São Paulo: SEBRAE–SP, 2016.
13Fontes de capital
Leituras recomendadas
ENDEAVOR BRASIL. Financie seu sonho: guia Endeavor de acesso a capital para empre-
endedores. 2014. Disponível em: . Acesso 
em: 26 nov. 2018.
SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Cartilha do empreen-
dedor. 3. ed. rev. e ampl. Salvador: SEBRAE–BA, 2009.
Fontes de capital14
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Assista ao vídeo a seguir sobre as fontes de capital disponíveis para o empreendedor.
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EXERCÍCIOS
1) Um dos problemas mais difíceis no processo de criação de um novo empreendimento 
é obter financiamento. Marque a alternativa que apresenta o que o empreendedor 
deve considerar ao analisar as possibilidades de financiamento: 
A) Dívida x capital próprio e recursos internos x recursos externos.
B) Reputação do banco de onde tomará o empréstimo.
C) Tipo de participação que o investidor deseja ter no negócio.
D) Tipo de participação que familiares e amigos desejam ter no negócio.
E) Retorno do investimento.
2) Marque a alternativa que apresenta as características de um financiamento por 
endividamento: 
A) Envolve a participação do investidor nos lucros da empresa.
B) Não exige garantias do empreendedor.
C) Envolve alguma participação do financiador no negócio.
D) Envolve a venda de ativos.
E) Método de financiamento que envolve um empréstimo com juros.
3) Marque a alternativa que apresenta somente as opções de financiamento com 
recursos internos: 
A) Lucros, venda de ativos e recursos próprios.
B) Lucros, venda de ativos e redução no capital de giro.
C) Lucros, venda de ativos e recursos de familiares.
D) Lucros, venda de ativos e prorrogação nos prazos para receber os pagamentos dos clientes.
E) Lucros, venda de ativos e aumento do estoque de mercadorias.
4) Marque a alternativa que apresenta as características da utilização de recursos 
pessoais no financiamento de um empreendimento: 
A) Os investidores desconfiam do empreendedor que utiliza recursos pessoais no 
empreendimento.
B) Não atraem investimentos externos.
C) São os fundos menos dispendiosos em termos de custo e controle.
D) São fundos mais dispendiosos em termos de investimento, pois exigem um grande 
comprometimento do empreendedor.
E) São fundos que exigem o respaldo de um investidor ou banco.
5) Marque a alternativa que apresenta as características da utilização de empréstimos 
bancários como fonte de financiamento: 
A) Baseiam-se nos bens ou no fluxo de caixa do empreendimento.
B) Não necessitam de garantia tangível.
C) Só é possível usar empréstimos bancários utilizando o estoque como garantia quando este 
traz dificuldade para ser vendido.
D) Os equipamentos só podem ser utilizados como garantia em um empréstimo bancário 
quando o empréstimo for de curto prazo.
E) Os imóveis não podem ser utilizados como garantia em um empréstimo bancário.
NA PRÁTICA
Conheça agora um exemplo de empreendimento que está crescendo no Brasil com a injeção de 
recursos vindos de investidores.
Clique na peça abaixo, para ler a reportagem: Moovit recebe US$ 50 mi e pretende dobrar no 
Brasil na integra. 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Onde buscar Recursos Financeiros para Alavancar o seu Negócio
Todo empreendedor de alto impacto tem o sonho de tirar uma ideia ou projeto do papel e 
transformá-lo em algo grande. Mas, onde conseguir os recursos necessários para chegar lá? 
Acesse o link para ler mais.
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Como financiar o meu negócio
Como financiar o meu negócio, na qual a consultora da Aliança Empreendedora Lina Useche 
fala sobre as opções de financiamento disponíveis no mercado para financiar um negócio.
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Inovação e Empreendedorismo
Este livro tem o objetivo de reintegrar esses dois campos, unificando seu estudo e prática. O 
texto analisa e sintetiza as principais teorias e pesquisas sobre inovação e empreendedorismo e 
as aplica em contextos amplos e contemporâneos, leia a parte II do livro, capitúlos 5,6 e 7 a 
respeito de criatividade empreendedora.
Empreendedorismo
O livro Empreendedorismo desvenda o processo de formular, planejar e implementar um novo 
negócio. Estudos de caso acompanham os conceitos apresentados em cada capítulo e fornecem 
exemplos aprofundados de muitos tipos de empresas empreendedoras, leia a parte I dolivro, 
capítulos 1,2 e 3.
Acessando recursos para o crescimento 
em fontes externas
APRESENTAÇÃO
Muito além da boa administração dos próprios recursos, os empreendedores podem usar os 
recursos (financeiros, conhecimento, etc.) alheios para ajudar o negócio a crescer. Isso é 
possibilitado por joint ventures, aquisições e fusões. Nesta Unidade de Aprendizagem, serão 
abordados esses modos de crescimento e também a franquia, que é uma forma de o 
empreendedor expandir sua empresa fazendo outras pessoas pagarem pelo uso do nome, 
processo, produto, serviço, etc.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer as principais estratégias de crescimento com base em recursos de fontes 
externas ao negócio;
•
Explicar como joint ventures joint ventures ajudam um empreendedor a expandir sua 
empresa;
•
Listar os prós e os contras do uso de aquisições, fusões e franquias para expandir uma 
empresa.
•
DESAFIO
Letícia sempre gostou de cozinhar desde a adolescência e, ao longo de sua vida, fez diversos 
cursos de culinária no Brasil e no exterior, inclusive durante o curso de Administração e durante 
o seu mestrado. O que começou como um hobby se tornou um negócio bastante promissor. Há 
10 anos atrás, aos 30 anos, ela trabalhava como professora universitária quando começou a fazer 
bolos de festas para os amigos. Os bolos que fazia eram diferenciados, pois eram bonitos e 
saborosos, algo que não era muito comum, pois geralmente os bolos eram muito bonitos, mas 
não tinham sabor, ou o contrário. 
Ela foi se aperfeiçoando, contratou ajudantes e após 2 anos fazendo bolos de forma improvisada, 
abriu a sua primeira loja de bolos. Coincidiu com a moda dos cupcakes, os bolinhos decorados 
que faziam sucesso nas festas. Ela fez cursos no segmento de bolos, especialmente os cupcakes, 
fez um MBA em Gestão de Estabelecimentos Gastronômicos, e passou a oferecer cupcakes 
também. Em seguida veio a moda dos naked cakes, os bolos sem cobertura, apenas com o 
recheio, e Letícia rapidamente passou a oferecer o produto, que fez o maior sucesso. 
Letícia tinha muito cuidado na escolha dos ingredientes para seus bolos, pois para ela a 
qualidade dos produtos que oferecia era fundamental. Ela já tinha identificado fornecedores que 
ofereciam insumos de qualidade e já tinha estabelecido uma boa relação comercial com eles. 
Também já tinha um sistema de vendas e entregas dos bolos muito bem planejado. Ela possuía 
cinco lojas na cidade em diferentes bairros, frequentados por um público das classes A e B. 
Todas as lojas possuíam exatamente a mesma identidade visual e a mesma decoração, que 
reproduzia uma casa de chá inglês. 
Como Letícia tinha amigos em outras cidades e estados do país, dois deles, ao perceberem o 
sucesso do negócio de Letícia, propuseram que ela abrisse uma franquia da loja e que eles 
fossem seus franqueados. Letícia, então, passou a analisar esta possibilidade como uma forma 
interessante de expandir seu negócio.
Responda de forma sucinta a pergunta abaixo: 
Quais são as vantagens de expandir um negócio por meio do estabelecimento de franquias?
INFOGRÁFICO
O infográfico a seguir apresenta as estratégias de crescimento que um empreendedor pode optar 
ao utilizar recursos externos como fonte. Veja:
CONTEÚDO DO LIVRO
Muito além da boa administração dos próprios recursos, os empreendedores podem usar os 
recursos (financeiros, conhecimento, etc.) alheios para ajudar o negócio a crescer. Isso é 
possibilitado por joint ventures, aquisições e fusões. Com o aumento dos riscos empresariais, da 
superconcorrência e das falências, as joint ventures têm ocorrido com mais regularidade e 
frequentemente envolvem uma ampla variedade de participantes. 
Uma joint venture é uma entidade separada que envolve a parceria entre dois ou mais 
participantes ativos. Às vezes chamadas alianças estratégicas, as joint ventures envolvem 
diversos parceiros, inclusive universidades, organizações sem fins lucrativos, empresas e o setor 
público. 
Outro modo de um empreendedor expandir o seu negócio é pela aquisição de um negócio 
existente. As aquisições oferecem uma excelente forma de expandir um negócio por meio da 
entrada em novos mercados ou em novas áreas de produtos. A aquisição é a compra de toda uma 
empresa ou de parte dela. 
Outra alternativa de crescimento dos negócios é a franquia, que é definida como um acordo em 
que o fabricante ou único distribuidor de um produto ou serviço de marca registrada concede 
direitos exclusivos de distribuição local para lojistas independentes em troca do pagamento de 
royalties e em conformidade com procedimentos operacionais padronizados. A pessoa que 
oferece a franquia é conhecida como franqueador. O franqueado é a pessoa que compra a 
franquia e tem a oportunidade de ingressar em um novo negócio com maior chance de sucesso 
do que começando um empreendimento desde o início. Há vantagens e desvantagens da 
franquia para o franqueado e para o franqueador.
Acompanhe um trecho da obra Empreendedorismo. Inicie sua leitura no tópico "Acessando 
Recursos para o Crescimento em Fontes Externas".
EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria Fonseca
Acessando recursos 
para o crescimento 
em fontes externas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer as principais estratégias de crescimento com base em 
recursos de fontes externas ao negócio.
  Explicar como joint ventures ajudam um empreendedor a expandir 
sua empresa.
  Listar os prós e os contras do uso de aquisições, fusões e franquias 
para expandir uma empresa.
Introdução
Abrir uma empresa, ser o próprio patrão e ser bem-sucedido na escolha 
do negócio são sonhos para muitas pessoas. Todos que iniciam um 
negócio carregam consigo planos, desejos e ambições. No entanto, a 
realidade pode ser muito diferente desses sonhos, se o empreendedor 
não tomar os cuidados necessários para iniciar e manter seu negócio. 
No cenário atual, são vários os desafios a serem enfrentados pelos 
empreendedores: o aumento da concorrência, novas regras a serem 
seguidas e as exigências dos consumidores, cada vez mais dinâmicas. 
Nesse sentido, para acompanhar as mudanças que vêm ocorrendo no 
mercado o empreendedor precisa ter disponíveis os recursos necessários 
para seu crescimento e sustentabilidade. Neste capítulo você vai conhecer 
algumas estratégias de crescimento com base em recursos de fontes 
externas; o conceito de joint ventures e de aquisições, fusões e franquias. 
Estratégias de crescimento e fontes externas ao 
negócio
Empreender signifi ca produzir novas ideias por meio da imaginação e da 
criatividade; é ver aquilo que ninguém vê; é sair na frente dos outros e da 
zona de conforto. Empreender é realizar sonhos, é transforma-los em realidade 
e em oportunidades, gerando valor para si e para a sociedade. Você é um 
empreendedor ou conhece alguém com essas características?
O olhar do empreendedor está constantemente voltado para o futuro e seu 
pensamento está na inovação, na criação de algo novo que traga melhorias 
para a vida das pessoas, com soluções criativas e sustentáveis, sem medo de 
correr riscos. Um empreendedor também consegue trazer inovação a algo que 
já existe, dando-lhe nova funcionalidade (DORNELAS, 2013). 
Características do empreendedor: desejo de auto realização, de assumir riscos e res-
ponsabilidades, de conquistar independência. Normalmente é criativo, autocrítico, 
controlado, determinado, organizado, possui facilidade de liderar pessoas e de conhecer 
tecnicamente etapas e processos (DORNELAS 2013).
Como resultado de atividades e ações empreendedoras espera-se a geração 
de valor e a transformação do ambiente que nos cerca. Assim, podemos dizer 
que os empreendedores além de impulsionarem o desenvolvimento econômico, 
transformam o mundo. Entretanto, para ser um empreendedor de sucesso, é 
necessário,além de buscar constantemente novas e boas oportunidades, buscar 
informações e conhecimentos para o êxito do negócio. 
O conhecimento é um recurso valioso para o empreendedor. Não só aquele 
que ele adquiriu ao longo do tempo e por meio da experiência individual e 
coletiva com os gerentes e funcionários, mas também, o conhecimento vindo 
de fontes externas à empresa, geralmente aqueles que contribuem para inova-
ções mais radicais. Cabe destacar que, para a geração de novas entradas, os 
conhecimentos mais importantes são os relacionados ao mercado e à tecnologia 
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014):
  Conhecimento do mercado: referente a informações sobre tecnologia, 
know-how e competência do mercado e de clientes. Conhecer o mercado 
Acessando recursos para o crescimento em fontes externas2
e os clientes permite uma análise profunda sobre os problemas e as 
oportunidades, essenciais ao empreendedor. 
  Conhecimento tecnológico: fundamental na geração de novas oportu-
nidades de negócio, também relacionado à informações, tecnologia, 
know-how e competência que permitem ao empreendedor analisar 
meios para a criação de novos conhecimentos. 
Dessa forma, o conhecimento é um recurso que pode gerar vantagem 
competitiva sustentável às empresas e deve ser constantemente atualizado, 
principalmente em relação ao cenário e aos desafios presentes e futuros.
O empreendedorismo, apesar de não ser algo novo, ganhou maior destaque aqui no 
Brasil, a partir dos anos 1990, impulsionado pela abertura da economia, decorrente 
da globalização; pelo aumento do desemprego e pela popularização da internet 
(DORNELAS 2013).
Os recursos são elementos básicos para o bom funcionamento e desempenho 
de uma empresa. Além do conhecimento, podemos dizer que os demais recur-
sos são aqueles relacionados à produção de bens ou serviços, como maquinas 
e equipamentos, e os que ajudam a empresa a crescer, como funcionários 
capacitados e competentes e os recursos financeiros. É a combinação desses 
recursos que permitirá à empresa atingir um desempenho superior. 
Cabe destacar que os recursos devem ser valiosos, raros e inimitáveis. São 
valiosos quando permitem à empresa buscar oportunidades, neutralizando 
ameaças e oferecendo produtos e serviços que os clientes valorizam. São 
raros quando poucos ou nenhum concorrente os possuem. E são inimitáveis 
quando sua imitação é difícil e/ou dispendiosa para a concorrência (HISRICH; 
PETERS; SHEPHERD, 2014).
O cenário atual, com mudanças na sociedade e no mundo ocorrendo ra-
pidamente; com o mercado cada vez mais competitivo; com inovações quase 
que diárias; com produtos e serviços se tornando obsoletos com maior rapidez; 
e com consumidores cada vez mais exigentes e descartando o que não lhes 
interessa mais, em uma velocidade nunca antes vista, tem levado os empre-
endedores a buscar meios para crescer e acompanhar a evolução do mercado, 
recorrendo muitas vezes a recursos em fontes externas (DORNELAS, 2013).
3Acessando recursos para o crescimento em fontes externas
É importante ter em mente que captar recursos, mais precisamente os 
financeiros, exige alguns cuidados, pois trata-se de um processo demorado, 
que exige atenção, cuidado e foco. Cabe destacar que muitas empresas que 
buscam esse tipo de recurso, não conseguem. Dessa forma, antes de tomar 
essa decisão, é importante verificar alguns aspectos (ENDEAVOR, 2014):
  Até onde a empresa pode caminhar com os recursos que possui, evi-
tando correr riscos desnecessários e entrar em negociações desvan-
tajosas? Quando é a hora certa de buscar recursos externos para o 
empreendimento?
  A empresa tem um produto? Possui conhecimento sobre seu tamanho no 
mercado? Possui um plano de retorno de investimento claro? Conhece o 
custo de aquisição de clientes? Desconhecer essas informações pode trazer 
problemas à empresa, como não satisfazer as expectativas dos stakeholders. 
  A empresa está certa de onde investirá os recursos captados? Para cres-
cer, a empresa investirá em tecnologia, em marketing ou em pessoal? A 
empresa possui conhecimento sobre como tais recursos podem impactar 
no negócio? Caso não saiba responder a essas questões a empresa ainda 
não está pronta para captar recursos externos. 
  A empresa possui conhecimento sobre: o montante que será diluído na 
participação dos seus proprietários? Quanto terá que se endividar para 
obter os recursos externos? Quanto pagará de juros? É importante que 
a empresa conheça as várias fontes externas de captação de recursos e 
os custos de cada uma, para pode escolher. 
Seja qual for a fonte de captação de recursos financeiros escolhida, todas precisam ser 
estudadas, pois todos os processos que as envolvem não são fáceis (ENDEAVOR, 2014).
Dentre as principais fontes de acesso a capital destacam-se o capital de 
risco, as dívidas bancárias, as dívidas de fomento e a subvenção econômica 
(ENDEAVOR, 2014). 
O capital de risco refere-se a instituições financeiras que ajudam as em-
presas a crescerem, vendendo participação na sociedade de empresas que irão 
crescer e que ainda não possuem seu capital aberto na bolsa de valores. Essa 
Acessando recursos para o crescimento em fontes externas4
participação pode se dar diretamente ou por meio de fundos de investimento. 
Existem três classificações do capital de risco (BRASIL, 2017): 
  Capital semente (seed capital): investimentos voltados a empresas 
pequenas, que estão iniciando e cujo perfil é inovador e tecnológico.
  Venture capital (séries A, B, C ou growth investments): investimentos 
voltados a micro, pequenas e médias empresas, novas ou em operação, 
com grande potencial de crescimento.
  Private equity: investimentos voltados a grandes empresas, já consoli-
dadas no mercado e que faturam milhões de reais. Nessa modalidade os 
investimentos ocorrem normalmente por meio de fusões e aquisições 
das empresas.
Dentre as opções de recursos externos o capital de risco é o que possui 
maior custo, uma vez que a participação na sociedade, que foi vendida, pode 
vir a sofrer alta valorização, acarretando mudanças na dinâmica de controle 
da empresa, o que pode afetar a liberdade do empreendedor.
Empresas inovadoras e com base tecnológica são importantes para o crescimento 
econômico e a competitividade internacional de um país. Por isso, é fundamental 
que se encontrem meios de garantir o capital que elas necessitam. Nesse contexto, o 
principal desafio está em atrair investimentos em projetos e empreendimentos com 
alto grau de risco e incerteza (BRASIL, 2017).
A dívida bancária é outra forma de captação de recursos e uma das mais 
conhecidas. Nesse caso, o banco concede um empréstimo à empresa, que 
deverá pagá-lo em várias parcelas, com juros. Mas antes disso, a empresa 
passa por uma análise criteriosa do banco para identificação de seu potencial 
para arcar com a dívida que pretende contrair. São várias as linhas de crédito 
voltadas para empresas em crescimento e que requerem das empresas garantias 
patrimoniais e de fluxo de caixa, que são concedidas com base nos números 
do negócio (ENDEAVOR, 2014). 
Assim, a dívida bancária é uma boa opção para empresas que possuem 
potencial de crescimento e condições de pagar juros. Cabe destacar que, ainda 
5Acessando recursos para o crescimento em fontes externas
assim, a construção de linhas de crédito para essas empresas pode levar anos 
para serem construídas com um banco. É interessante para a empresa, ao 
optar pela obtenção de recursos por meio da dívida bancária, ter a certeza de 
que seu crescimento é mais rápido do que os juros que terá que pagar. Um 
aspecto que deve ser considerado também, ao optar por essa modalidade, é 
que quanto maior forem as garantias oferecidas ao banco, menores serão os 
juros cobrados por ele. 
A dívida de fomento, por sua vez, apesar de ser parecida com a dívida 
bancária, possui prazo e burocracia muito maiores e rigorosos do que os 
praticados por bancos privados. Essa é uma linha de crédito especial, cujoobjetivo é alavancar o desenvolvimento de empresas com grande potencial 
para gerar impactos positivos na economia do país. Apesar do rigor do pro-
cesso para liberação do capital, a modalidade oferece várias opções com juros 
menores que os praticados no mercado privado, uma vez que são parcialmente 
subsidiadas pelo governo (ENDEAVOR, 2014). 
São exemplos de linhas de dívida de fomento: o Centro de Inovação, Empreendedo-
rismo e Tecnologia (CIETEC), entidade gestora da Incubadora de Empresas de Base 
Tecnológica de São Paulo USP, e o CRIATEC, fundo de investimento de capital semente, 
voltado à aplicação de investimentos em empresas inovadoras e em estágio inicial 
(ENDEAVOR, 2014).
A subvenção econômica refere-se à alocação de recursos do governo cuja 
finalidade é cobrir os déficits de inovação no mercado privado. Em outras 
palavras, o governo oferece recursos com custos quase zero, para que empresas 
privadas invistam em pesquisa e desenvolvimento. Esse é um instrumento 
político do governo muito utilizado em países desenvolvidos, sempre respei-
tando as normas da Organização Mundial do Comércio. No Brasil teve início 
em 2006 e ainda hoje segue o formato de editais. Cabe destacar que se trata 
de um processo altamente burocrático, acompanhado de perto pelo governo, 
mas sem exigência de grandes garantias e com custo de capital muito baixo 
(ENDEAVOR, 2014). 
Acessando recursos para o crescimento em fontes externas6
Toda empresa é única e cada tipo de fonte de recurso possui suas especificidades. É 
necessário, então, conhecer as características e limites de cada um para escolher aquele 
que melhor se adapta à empresa e suas condições (ENDEAVOR, 2014).
Joint ventures 
Você já sabe que o empreendedor vive constantemente em busca de oportuni-
dades, e que essas se apresentam muitas vezes como fonte de incerteza. Criar 
novas empresas, ou fazer as já existentes crescerem, envolve esforço, dedicação 
e risco, ou seja, exige que o empreendedor assuma a responsabilidade e os 
riscos dessas ações, principalmente se a intenção for expandir os negócios 
para o mercado internacional. Dessa forma, empreender signifi ca agir diante 
de uma oportunidade com potencial para ser trabalhada. 
O cenário atual, marcado pelo aumento da concorrência, falências e riscos, 
tem levado muitas empresas a recorrer com mais frequência às joint ventures. 
Você sabe o significado de joint venture? A expressão é de origem inglesa e 
basicamente significa a associação de duas ou mais empresas, que já existem 
no mercado, com a finalidade de explorar um novo mercado em conjunto. São 
chamadas também de alianças estratégicas, com a participação de diversos 
parceiros, incluindo universidades, organizações sem fins lucrativos, empresas 
privadas e o setor público.
Cabe destacar que as joint ventures vêm sendo utilizadas há muito tempo 
pelas empresas, como instrumento de crescimento e de entrada para o mer-
cado mundial e que, apesar da possibilidade de existir vários acordos de joint 
venture, o mais comum ainda é o que acontece entre duas ou mais empresas 
do setor privado.
7Acessando recursos para o crescimento em fontes externas
Empresas como a General Motors e a Toyota, a General Eletric e a Westinghouse, 
grandes rivais, recorreram a joint ventures para ingressar no mercado internacional 
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
Dá para imaginar a complexidade que envolve esse negócio? Pense que são 
duas ou mais empresas com características e culturas diferentes que irão se 
unir em busca de um objetivo comum, o lucro. A complexidade e as diferenças 
entre elas exigem que o negócio seja muito bem elaborado, contribuindo para 
o crescimento das empresas envolvidas. Dessa forma, elas precisam estar em 
sintonia e dialogar, como em um relacionamento, pois apesar do sucesso da 
maioria dos joint ventures realizadas, problemas existem, e nem todas são 
bem-sucedidas (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014; EDEAVOR, 2014).
Isso justifica a necessidade de o empreendedor avaliar esse método de 
crescimento com muito cuidado antes de decidir, buscando entender quais 
são os fatores que podem lhe ajudar a garantir o sucesso do negócio e a iden-
tificar os problemas relacionados a esse processo. Veja os fatores essenciais 
para o sucesso das joint ventures (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014; 
EDEAVOR, 2014):
  A avaliação minuciosa das partes envolvidas: permite identificar a me-
lhor forma de administrar a nova empresa. Obviamente, a joint venture 
será mais eficaz se os administradores trabalharem bem em conjunto. 
A “química” entre eles é importante, pois, do contrário, há chances de 
a joint venture apresentar dificuldades e não dar certo. 
  O grau de harmonia entre os parceiros: os administradores de cada 
empresa e da empresa nova devem compartilhar dos mesmos objetivos 
e empreender esforços e recursos no mesmo nível. Nesse caso, um 
empreender mais que os outros é problema na certa.
  Expectativas em relação aos resultados da joint venture: devem ser 
realistas e razoáveis. Não é prudente que os parceiros acreditem que a 
joint venture seja a solução para todos os problemas da empresa. 
  Exatidão no senso de oportunidade: é preciso verificar se a joint venture 
realmente funcionará como uma oportunidade de crescimento e de 
ingresso a novos mercados. É preciso avaliar os riscos envolvidos na 
Acessando recursos para o crescimento em fontes externas8
formação de uma joint venture, principalmente em ambientes mutáveis, 
hostis e com riscos crescentes. 
A joint venture é uma estratégia de crescimento e uma das várias opções 
disponíveis para que as empresas complementem seus recursos e reajam de 
forma rápida aos desafios competitivos e às oportunidades de mercado. 
Para saber mais sobre os riscos de uma joint venture, acesse 
o link a seguir.
https://goo.gl/xsbLun
Aquisições, fusões e franquias: prós e contras
Outras formas estratégicas de crescimento que podem ser utilizadas pelas 
empresas são as aquisições, fusões e franquias. 
As aquisições são consideradas um excelente instrumento de expansão do 
negócio, uma vez que possibilitam às empresas entrar em novos mercados ou 
em novas áreas de produtos. A aquisição significa a compra de uma empresa 
em sua totalidade ou parte dela. Assim, a empresa passa a não existir mais 
de modo independente uma vez que foi completamente absorvida por outra 
empresa.
Cabe destacar que a aquisição pode acontecer de várias formas, mas, isso 
depende do tipo de empresa, das metas estabelecidas, da quantidade de capital 
investido, etc. Outro ponto a ser destacado é que o mais importante nesse acordo 
é a sua estrutura e nem tanto o valor monetário envolvido, isto é, apesar de o 
preço da negociação ser relevante, o que determinará o sucesso da aquisição 
é o acordo de funcionamento da nova aquisição. É fundamental, por exemplo, 
que o empreendedor garanta que a empresa e o novo empreendimento estejam 
em equilíbrio, que a empresa se adapte à direção e às estruturas gerais do 
plano estratégico do atual empreendimento.
9Acessando recursos para o crescimento em fontes externas
Veja algumas vantagens de uma aquisição para o empreendedor (HISRICH; 
PETERS; SHEPHERD, 2014):
  Empresa constituída: essa talvez seja a vantagem mais significativa na 
aquisição de uma empresa, pois, ela já está formada, possui história e 
uma imagem consolidada. Mais vantajoso ainda será se ela for lucrativa, 
pois o trabalho do empreendedor será dar continuidade à estratégia 
adotada, mantendo ou aumentando o sucesso, om base nos clientes já 
existentes.
  Localização estabelecida: o que não exige que os cientes se familiarizem 
com novo local. 
  Estrutura de marketing definida: com toda a estrutura de vendas e distri-
buição; cartela de fornecedores, atacadistas, varejistas e representantes 
industriais conhecidos, o trabalho do empreendedor é aproveitá-la e 
manter o foco na melhoria e expansão da empresa adquirida.
  O custo: é uma vantagem quando o custo real da aquisiçãoé menor que 
o custo de outras opções de crescimento.
  Funcionários: esses são os principais e mais valiosos ativos de uma 
empresa, no processo de aquisição. São eles que fazem o negócio fun-
cionar e levam a empresa ao sucesso, uma vez que conhecem todos 
os processos, clientes, fornecedores e distribuidores que trabalham 
também junto quando a empresa for assumida pelo novo proprietário. 
Por dispor de todas essas bases já consolidadas e não ter a preocupação de 
construí-las, o empreendedor tem mais tempo para se dedicar à avaliação de 
oportunidades de crescimento ou de fortalecimento da atual empresa. Apesar 
de tantas vantagens, esse negócio também apresenta algumas desvantagens:
  Histórico marginal de sucesso: a empresa pode apresentar um histórico 
inverídico quanto a seu desempenho. Por isso é fundamental avaliar 
minuciosamente seu histórico e seu potencial de crescimento para o 
futuro. Existem aspectos que podem ser renovados sem grandes custos 
ou esforço. Outros, porém, se muito dispendiosos, não valem a pena e, 
nesse caso, é melhor recorrer a outra fonte de recursos para a expansão.
  Excesso de confiança: imaginar que o sucesso pode ser alcançado onde 
outros fracassaram e confiar em excesso na capacidade de superar as 
diferenças culturais existentes entre a empresa atual e a que está sendo 
adquirida pode ser um risco, pois mesmo que o empreendedor possua 
ideias novas e qualidade administrativa, o novo empreendimento pode 
Acessando recursos para o crescimento em fontes externas10
não ter sucesso, devido à existência de aspectos impossíveis de serem 
corrigidos. 
  Perda de funcionários: normalmente em uma aquisição, muitos fun-
cionários deixam a empresa quando esta passa a ser comandada por 
outros. Essa perda pode ser avassaladora para o empreendedor, uma 
vez que, com a saída desses funcionários, a empresa perde, dentre 
outras coisas, conhecimento e expertise. Por isso é importante que o 
empreendedor converse com os funcionários-chave, informando a eles 
suas intenções, sua importância para o negócio e os incentivos que 
lhes serão concedidos, visando garantir sua permanência na empresa. 
  Supervalorização: é importante que o empreendedor avalie o investi-
mento que será necessário para a aquisição da empresa; o potencial de 
lucro e o prazo do retorno desse investimento. Muitas vezes o valor de 
compra é alto e não justifica o investimento. É preciso pesar os prós e 
os contras e chegar a um preço justo para a negociação. 
Como você viu, apesar das muitas vantagens, as aquisições apresentam 
desvantagens também e ambas devem ser avaliadas cuidadosamente em relação 
a outras opções de crescimento. 
A fusão é outro meio para expandir um empreendimento. É um negócio 
que envolve duas ou mais empresas das quais, apenas uma sobrevive e cuja 
preocupação principal é a legalidade da compra. A opção pela fusão pode 
ser motivada pela necessidade de sobrevivência de uma empresa, quando 
esta se encontra limitada tecnicamente e vem perdendo mercado e capital; 
para protegê-la de infrações, de inovações de produtos ou de uma aquisição 
sem garantias; para diversificar sua atuação e promover seu crescimento em 
relação ao mercado, à tecnologia, administração e capital. 
A fusão exige do empreendedor, planejamento e avaliação criteriosa das 
empresas envolvidas com o intuito de verificar se os pontos fracos de ambas 
são semelhantes e se o modelo de administração adotado é capaz de promover 
o desenvolvimento e o sucesso da empresa formada. Cabe destacar que os 
objetivos da fusão devem estar claros, principalmente em relação ao lucro; os 
ganhos de cada proprietário devem ser explicados de forma detalhada, bem 
como a determinação do valor e a adequação dos recursos disponíveis. Outro 
aspecto importante é a criação de um clima de confiança entre as partes, pois 
isso minimiza os riscos de conflitos administrativos.
11Acessando recursos para o crescimento em fontes externas
Para optar pela fusão como uma opção estratégica o empreendedor deve avaliar, 
dentre outras coisas, os benefícios e custos da fusão, os problemas relacionados à 
contabilidade, às leis, aos tributos e à complexidade que envolve a integração de toda 
uma empresa em suas operações atuais (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
As fusões podem acontecer de cinco formas diferentes: 
  Fusão horizontal: união de duas (ou mais) empresas que produzem um 
ou mais produtos do mesmo tipo ou de produtos relacionados à mesma 
região geográfica. Tem como intuito a economia de escala da produção, 
logística, marketing e comercialização dos produtos. 
  Fusão de ampliação de mercado: similar à fusão horizontal, mas na 
situação em que os produtos do mesmo tipo são vendidos em merca-
dos geográficos diferentes. Busca-se combinar economicamente as 
capacidades e competências administrativas, de produção e marketing 
das empresas.
  Fusão vertical: união de duas (ou mais) empresas que atuam em pontos 
diferentes de uma cadeia de suprimentos, tendo entre elas a relação 
cliente–fornecedor. Visa estabilizar e dar robustez à cadeia, propiciando 
melhor controle das interfaces nas relações de fornecimento.
  Fusão de extensão de produtos: caracteriza-se pelo fato de que as empre-
sas envolvidas atuam na produção e/ou distribuição e comercialização 
de produtos que não são concorrentes.
  Fusão de atividades diversificadas: fusão de empresas não relacionadas, 
como alternativa de investimento e utilização, assim como excedentes 
de caixa. 
As fusões são uma opção estratégica interessante para um empreendedor 
quando existe sinergia, responsável por fazer com que duas empresas tenham 
mais valor juntas do que separadas. As fusões alavancam o processo de cresci-
mento da empresa, independente do setor em que esta atua, a nível nacional e 
internacional, e trabalham para conquistar uma fatia maior do mercado, mais 
clientes ou consumidores (MARTA FILHO et al., 2016). 
Acessando recursos para o crescimento em fontes externas12
São vantagens da fusão: ganhos com economia de escala e outras formas 
de sinergia; crescimento da empresa em prazo mais curto e com custos redu-
zidos; implantação de nova linha de produtos em menor tempo e com menores 
riscos; aumento do poder de mercado frente aos clientes, distribuidores e 
fornecedores; eliminação de potenciais concorrentes e de barreiras para entrar 
em novos mercados. A fusão proporciona um ganho de mercado, o aumento 
da produção e valorização da marca, fortalecendo a empresa em relação à 
concorrência (MARTELANC; PASSIN; PEREIRA, 2010).
Economia de escala: acontece quando o custo médio de produção fica mais barato 
conforme o volume de produção aumenta (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO 
E PEQUENAS EMPRESAS, 2015).
Em relação às desvantagens da fusão podemos destacar a alocação malfeita 
de capital; o alto investimento requerido; a lentidão e a burocracia, caracte-
rísticas de empresas muito grandes; a elevação do preço dos produtos aos 
consumidores; a perda de produtividade por falta de comprometimento de 
funcionários que não conseguem assimilar a ideia da fusão, etc.
Exemplos de fusões de sucesso: Unibanco com o Itaú; Rede Insinuante com a Ricardo 
Eletros; Sadia e Perdigão (MARTA FILHO et al., 2016).
A franquia, por sua vez, é um acordo firmado entre o franqueador, que 
pode ser um fabricante ou um único distribuidor de um produto ou serviço, 
e os franqueados, lojistas independentes. O franqueador possui uma marca 
registrada e cede ao franqueado os direitos exclusivos de distribuição local 
de seu produto ou serviço, de acordo com procedimentos padronizados de 
operação e em troca do pagamento de royalties. Assim, o franqueado tem 
a oportunidade de ingressar em um novo mercado com maiores chances 
13Acessando recursos para o crescimento em fontes externas
de sucesso do que se fosse iniciar um empreendimento do zero (HISRICH; 
PETERS; SHEPHERD, 2014).
Existem vários tipos de franquias e o empreendedor pode optar por aquela 
que melhoro intuito de criar uma cadeia de ideias que 
permitam chegar a criação de um novo produto.
  Método de anotações coletivas: consiste na distribuição de pequenos 
cadernos de bolso que trazem, além de páginas em branco, a afirma-
ção do problema e dados históricos sobre ele. Assim, os participantes 
registram as possíveis soluções para o problema, de preferência três 
vezes ao dia. Depois de uma semana, as melhores ideias são listadas 
juntamente com as sugestões. 
  Análise de parâmetros: método que envolve a identificação de parâme-
tros e a síntese criativa. O primeiro passo é identificar os parâmetros e 
consiste na análise das variáveis da situação, determinando sua impor-
tância relativa. Identificadas as principais questões, o próximo passo 
é verificar as relações existentes entre os parâmetros identificados, 
para desenvolver uma ou mais soluções, processo chamado de síntese 
criativa (Figura 2).
Figura 2. Análise de parâmetros – processo de invenção.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 82).
Cabe lembrar que todas as ideias geradas, independentemente do método 
utilizado, devem ser recolhidas e organizadas por tópicos e categorias, combi-
nando as ideias semelhantes e selecionando as melhores para serem analisadas, 
11Criatividade e a ideia da empresa
aperfeiçoadas e aproveitadas, por meio de um processo de planejamento e 
desenvolvimento. Outro ponto que merece atenção é a seleção das ideias, 
processo mais sistemático e que exige maior disciplina e rigor em relação 
aos procedimentos de geração de ideias. A finalidade é identificar, dentre as 
diversas ideias geradas, aquelas com maior potencial de desenvolvimento. 
Essas, passam pelas etapas de conceituação, desenvolvimento do produto, 
teste de mercado e, posteriormente, a comercialização (BAXTER, 2008; 
HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blucher, 2008.
BRITO, A. M. B.; PEREIRA, P. S.; LINARD, A. P. Empreendedorismo. Instituto Federal de 
Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará – IFCE, 2013. v. 1.
DORNELAS, J. Empreendedorismo para Visionários: desenvolvendo negócios inovadores 
para um mundo em transformação. Rio de Janeiro: LTC, 2013. 
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
MATTAR, F.; SANTOS, D. Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
SANTOS, C. A. (Coord.). Pequenos negócios: desafios e perspectivas: inovação. Brasília: 
SEBRAE, 2012. v. 3. 
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Caderno 
tendências: tendências para novos negócios 2018/2019. Curitiba: Sebrae, PR. 2018. 
Leituras recomendadas
BARBIERE, J. C.; ÁLVARES, A. C. T.; CAJAZEIRA, J. E. R. Gestão de ideias para inovação 
contínua. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
OECH, R. V. Um chute na rotina: os quatro papéis essenciais no processo criativo. São 
Paulo: Cultura, 1998.
OECH, R. V. Um toc na cuca: técnicas para quem quer ter mais criatividade na vida. São 
Paulo: Cultura, 1988.
SOLEDADE, S. Gestão e empreendedorismo: módulo 1: gestão empresarial. São Paulo: 
APRO, 2015. (Guia audiovisual: programa de capacitação de empres Brito, Andréia Matos).
Criatividade e a ideia da empresa12
DICA DO PROFESSOR
Assista ao vídeo a seguir sobre a criatividade e a ideia da empresa.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) As tendências muitas vezes representam as melhores oportunidades para iniciar um 
novo empreendimento, especialmente quando o empreendedor pode estar presente no 
princípio de uma tendência duradoura. De acordo com a obra Empreendedorismo, 
de Robert Hisrich, Michael Peters e Dean Shepherd, que serve de texto-base para 
esta Unidade de Aprendizagem, observe as afirmações a seguir e marque a 
alternativa correta:
I. A tendência de orientação orgânica está aumentando significativamente, com força 
especial no setor agropecuário e alimentício. 
II. A tendência econômica tende a se preocupar com o meio ambiente, considerando-
o como o mais urgente entre os consumidores, pequenas empresas e residências, 
representando desta forma um mercado potencial gigantesco. 
III. A tendência social está evidente em todo o mundo, com cada vez mais eventos e 
oportunidades de networking acontecendo frequentemente. 
IV. O impacto da crise do crédito, das falências bancárias, da queda dos preços dos 
imóveis e da execução de hipotecas forçou os consumidores a tomarem mais cuidado 
com os seus gastos. 
V. A tendência social está relacionada aos consumidores, que estão cada vez mais 
dispostos a pagar mais por produtos e serviços de empresas que seguem esta 
tendência.
A) Somente as alternativas I, II e III estão corretas.
B) Somente as alternativas I, III e IV estão corretas.
C) Somente as alternativas I, III e V estão incorretas.
D) Somente as alternativas I, II e V estão incorretas.
E) Somente as alternativas, I, II e IV estão incorretas.
2) De acordo com Empreendedorismo, de Robert Hisrich, Michael Peters e Dean 
Shepherd, existem diversas fontes de novas ideias para o empreendedor. Marque a 
alternativa que corresponde a essas fontes: 
I. Consumidores. II. Canais de distribuição. III. Produtos e serviços existentes. IV. 
Grupos de discussão. V. Brainstorming.
A) Somente as alternativas I, II e III estão corretas.
B) Somente as alternativas I, III e IV estão corretas.
C) Somente as alternativas II, III e IV estão corretas.
D) Somente as alternativas III, IV e V estão corretas.
E) Somente as alternativas I, IV e V estão corretas.
3) De acordo com Robert Hisrich, Michael Peters e Dean Shepherd, o método de 
geração de ideias é uma metodologia na qual um moderador lidera um grupo de 
pessoas em uma discussão aberta e aprofundada. Com base no exposto, assinale a 
alternativa que melhor elucida este método: 
 
A) Brainstorming.
B) Grupos de discussão.
C) Brainwriting.
D) Análise do inventário de problemas.
E) Brainstorming inverso.
4) Leia as sentenças a seguir e marque a alternativa que corresponda às principais 
regras para se realizar uma sessão de brainstorming de acordo com a obra 
Empreendedorismo, de Robert Hisrich, Michael Peters e Dean Shepherd.
I. Nenhuma crítica é permitida. 
II. São estimuladas as combinações e aperfeiçoamento de ideias. 
III. Os participantes não devem se comunicar oralmente, somente por escrito. 
IV. Incentiva-se que seja apresentado um número reduzido de ideias, mas com muita 
qualidade. 
V. A improvisação não é estimulada.
A) Somente as alternativas I e II estão corretas.
B) Somente as alternativas I e V estão corretas.
C) Somente as alternativas II e III estão corretas.
D) Somente as alternativas IV e V estão corretas.
E) Somente as alternativas III e V estão corretas.
A criatividade é um importante atributo de um empreendedor de sucesso. Marque a 
alternativa correta no que se refere à criatividade, de acordo com 
5) 
Empreendedorismo, de Robert Hisrich, Michael Peters e Dean Shepherd:
A) A criatividade tende a aumentar com a idade, educação, falta de uso e burocracia.
B) A criatividade aumenta em etapas, a partir do momento em que a pessoa passa a frequentar 
a escola.
C) A criatividade dá um salto na adolescência, fase em que desponta no indivíduo.
D) As ideias e inovações criativas podem ser geradas com o emprego de técnicas de soluções 
criativas de problemas.
E) A criatividade aumenta progressivamente com as idades de 30, 40 e 50 anos.
NA PRÁTICA
Cada vez mais os clientes e as organizações estão demonstrando a necessidade de se ter 
preocupação genuína com as questões vinculadas à sustentabilidade nos negócios. Uma empresa 
brasileira é considerada referência nesse tema e tem em toda a sua estratégia de negócio 
demonstrações da seriedade em lidar com esse tema. Vamos conhecer, a seguir, alguns dos 
pontos da visão de Sustentabilidade 2050 da Natura.
SAIBA MAIS
Parase adapte à sua estratégia de crescimento, considerando também 
o local de atuação e as responsabilidades que pretende transferir. Veja alguns 
modelos de franquia (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E 
PEQUENAS EMPRESAS, 2018):
  Franquia unitária: o franqueado tem o direito de abrir uma unidade, 
sendo exclusivo no local de atuação determinado pelo franqueador. 
Cabe destacar que o franqueado tem a possibilidade de abrir outras 
franquias unitárias, o que vai depender de sua capacidade financeira, 
do desempenho alcançado com a franquia já existente e com o plano 
de expansão do franqueador.
  Franquia master: o franqueado tem o direito de implantar e até terceirizar 
unidades franqueadas em regiões específicas, recebendo parte do valor 
da taxa de franquia e dos royalties cobrados dos outros franqueados, 
sendo também responsáveis pelo treinamento e apoio a eles. Esse é o 
modelo mais comum utilizado nos planos de internacionalização de 
franquias e em países de grandes dimensões geográficas, como o Brasil.
  Franquia de desenvolvimento de área: o franqueado tem o direito de 
explorar determinada região, abrindo mais de uma unidade em um 
espaço de tempo determinado. Para cada unidade aberta é assinado um 
contrato. Ele também pode receber parte do valor da taxa de franquia 
e royalties vendendo unidades em sua região. 
Para saber mais sobre franquia, acesse o link a seguir.
https://goo.gl/9jns7w
Veja algumas vantagens da franquia para o franqueado (HISRICH; PE-
TERS; SHEPHERD, 2014): 
Acessando recursos para o crescimento em fontes externas14
  Não correr os riscos inerentes à criação de uma empresa, relacionados 
à aceitação do produto, à imagem da marca e à necessidade de capital.
  Contar com apoio administrativo do franqueador, que oferece programas 
de treinamento relacionados a todos os aspectos da franquia como 
contabilidade, administração de pessoas, produção e marketing.
  Menor investimento de capital e tempo do que em um empreendimento 
novo. Com a franquia poupa-se tempo em buscar localização, pesquisar 
o mercado, concorrência etc., pois isto é feito pelo franqueador, que 
também, em alguns casos, financia o investimento inicial exigido.
  Um plano detalhado e continuamente atualizado contendo informações 
sobre o mercado, perfil do cliente, estratégias a serem adotadas, etc.
  A padronização de produtos e serviços, que facilita o controle das 
operações e da estrutura, garantindo também os padrões de qualidade. 
São exemplos de franquias de sucesso: McDonald’s, Merry Maids, Jiffy Lube, Burger 
King, KFC, Boston Market, Subway, Holiday Inn, Mail Boxes, Midas (HISRICH; PETERS; 
SHEPHERD, 2014).
Mas você deve estar se perguntando: e quais são as vantagens da franquia 
para o franqueador? As vantagens obtidas pelo franqueador com a franquia es-
tão relacionadas ao risco de expansão, às necessidades de capital e às vantagens 
de custos. Cabe destacar que, para que o franqueador utilize a franquia como 
instrumento de crescimento, ele precisa ter consolidado o valor e a credibilidade 
do negócio para que consiga atrair compradores para seu negócio. A principal 
vantagem da franquia é a expansão rápida e relativamente barata do negócio: o 
capital necessário é bem menor do que o exigido para iniciar um negócio novo. 
O franqueador pode expandir sua empresa nacional ou internacionalmente, 
quando autoriza e vende as franquias em locais selecionados. Outra vantagem 
é que as franquias requerem menor número de funcionários, contando apenas 
com os que são necessários para atender as demandas dos franqueados o que 
reduz custos com folhas de pagamento. A compra de suprimentos em grandes 
quantidades também permite a economia de escala que, de outra forma, não 
seria possível. Outra vantagem ainda é a contribuição do franqueado com 
15Acessando recursos para o crescimento em fontes externas
porcentagem de vendas de 1% a 2% para propaganda, o que dilui o alto custo 
com publicidade (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). 
Todavia, assim como todos os negócios, desvantagens também existem e 
dentre elas podemos destacar problemas de relacionamento entre franqueador 
e franqueado; incapacidade do franqueador em oferecer serviços, propaganda 
e locais; descumprimento do contrato de franquia; falência do franqueador 
por má administração do negócio, apesar dos treinamentos recebidos; e a 
dificuldade de controles rigorosos por consequência do aumento do número 
de franqueados. 
Isso nos faz chegar à conclusão de que nem sempre a franquia é a melhor 
opção para o empreendedor. Assim como as demais formas de estratégias de 
crescimento, a franquia também exige do empreendedor um estudo minucioso 
sobre todas as condições envolvidas no negócio, pesando os prós e os contras 
e evitando negócios malsucedidos. 
BRASIL. Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES). A importância do capital de risco 
para inovação. 2017. Disponível em: . Acesso em: 6 nov. 2018.
DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios inovadores 
para um mundo em transformação. Rio de Janeiro: LTC, 2013. 
ENDEAVOR BRASIL. Financie seu sonho: guia Endeavor de acesso a capital para em-
preendedores. 2014. Disponível em: . 
Acesso em: 6 nov. 2018.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
MARTA FILHO, J. et al. Fusões & aquisições no brasil: vantagens e desvantagens para 
as empresas brasileiras. Revista Científica UNAR, Araras, SP, v. 12, n. 1, p. 68–76, 2016.
MARTELANC, R.; PASSIN, R.; PEREIRA, F. Avaliação das empresas: um guia para fusões & 
aquisições e private equity. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Conheça 
os tipos de franquias. Sebrae Nacional, mar. 2018. Disponível em: . Acesso em: 6 nov. 2018.
Acessando recursos para o crescimento em fontes externas16
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Economia 
de escala: gaste menos e produza mais. Sebrae Nacional, nov. 2015 Disponível em: 
. Acesso 
em: 6 nov. 2018.
Leituras recomendadas
COMO crescer: estratégia, gestão e recursos para sua empresa. São Paulo: Ernest & 
Young Terco, 2013. 
ENDEAVOR BRASIL. Alguém pediu sua empresa em joint venture?: o que analisar antes do 
‘sim’. 2016. Disponível em: . Acesso em: 6 nov. 2018. 
INMETRO. Diretoria de Inovação e Tecnologia (DITEC). Divisão de Estudos Prospectivos 
e de Propriedade Intelectual (DEPPI). Propriedade Intelectual e Inovação. Brasília: Inmetro, 
s. d. Disponível em: . 
Acesso em: 6 nov. 2018.
REIS, E. P.; ARMOND, A. C. Empreendedorismo. Curitiba: IESD Brasil, 2012.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Cartilha 
do empreendedor. 3. ed. rev. e ampl. Salvador: Sebrae Bahia, 2009. 
17Acessando recursos para o crescimento em fontes externas
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Assista ao vídeo a seguir que mostra como o empreendedor pode acessar recursos para o 
crescimento de seu negócio em fontes externas.
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EXERCÍCIOS
1) Leia as alternativas abaixo e, em seguida, escolha aquela que apresenta o conceito de 
joint venture:
A) Duas ou mais empresas se unem formando uma nova empresa.
B) Duas ou mais empresas que se fundem.
C) Uma empresa que adquire outra empresa menor.
D) Dois ou mais empreendedores que se tornam sóciosem um negócio.
E) Uma empresa que licencia seu produto para outra empresa.
2) Leia as alternativas abaixo e responda qual é o tipo mais comum de joint venture que 
podemos observar no mercado:
A) Entre duas ou mais empresas privadas de um mesmo país.
B) Entre empresas e governos.
C) Entre duas ou mais empresas privadas de diferentes países.
D) Entre universidades e governos.
E) Entre universidades e empresas privadas.
3) Leia as alternativas abaixo e, em seguida, marque aquela que apresenta o conceito 
amplo de aquisição.
A) Transac ̧ão envolvendo duas ou, possivelmente, mais empresas em que só 
uma delas sobrevive.
B) Quando o empreendedor (ou um grupo de funciona ́rios) utiliza recursos de 
empréstimo para comprar um empreendimento existente com dinheiro.
C) Compra de toda uma empresa ou parte dela.
D) Duas ou mais empresas formando uma nova empresa.
E) Acordo em que o fabricante de um produto concede direitos exclusivos de distribuição 
para lojistas independentes em troca de pagamento de royalties.
4) Leia as alternativas abaixo e marque a alternativa que apresenta uma das vantagens 
da franquia para o franqueado: 
A) Receber investimentos de fundos de capital.
B) Não assume despesas para iniciar a franquia.
C) O empreendimento se expande rapidamente e com pouco capital.
Oportunidade de ingressar em um novo D) 
negócio com maior chance de sucesso do que começando um 
empreendimento desde o início.
E) Capacidade de destinar mais recursos para propaganda.
5) Leia as alternativas e, em seguida, marque aquela que apresenta um dos tipos de 
franquia existentes:
A) O revendedor é aquele tipo de franquia em que os fabricantes utilizam franquias para 
treinar seus franqueados.
B) O tipo mais comum de franquia é aquele em que se oferecem o nome, a imagem 
e o método de fazer negócios.
C) O tipo mais comum de franquia é do tipo revendedor.
D) Um dos tipos de franquia existentes é a fusão de empresas.
E) As joint ventures representam um tipo de franquia que vêm crescendo muito recentemente.
NA PRÁTICA
Veja um exemplo de estratégia para a expansão de um empreendimento.
 
 
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Vigor fecha acordo com Arla para ficar com 100% da Dan Vigor
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Plano de negócio: criando e dando início 
ao empreendimento
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, você conhecerá a importância do planejamento para o 
empreendedor. Há diferentes tipos de planos que podem fazer parte de uma operação 
empresarial. O planejamento é um processo que nunca termina em uma empresa. Ele é 
extremamente importante nos estágios iniciais de qualquer empreendimento, quando o 
empreendedor precisa preparar um plano de negócio preliminar. 
O plano estará finalizado quando o empreendedor conhecer melhor o mercado, os produtos ou 
serviços a serem comercializados, a equipe administrativa e as necessidades financeiras do novo 
empreendimento. À medida que o empreendimento evolui de uma empresa iniciante para uma 
empresa madura, o planejamento continuará enquanto a administração busca atingir suas metas 
de curto ou longo prazo. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o planejamento como parte da operação empresarial.•
Definir o que é o plano de negócio e como este deve ser elaborado e avaliado.•
Entender o escopo e o valor do plano de negócio para investidores, financiadores, 
funcionários, fornecedores e clientes.
•
DESAFIO
Se imaginarmos o plano de negócio como um mapa da estrada, entenderemos melhor o seu 
significado.
Suponhamos que você esteja decidindo como ir da cidade de Belo Horizonte para a cidade do 
Rio de Janeiro em um motor home. Há várias rotas possíveis, cada uma exigindo planejamento 
de tempo e custos diferentes. Assim como o viajante, o empreendedor deve tomar decisões 
importantes e reunir informações antes de preparar o plano. 
O plano de viagem consideraria fatores externos, como a existência de oficinas para consertos 
de emergência, as condições do tempo, as condições das estradas, as paisagens para admirar e a 
disponibilidade de lugares para acampar. Esses fatores em si não podem ser controlados pelo 
viajante, mas devem ser considerados no plano, do mesmo modo como o empreendedor 
consideraria fatores externos, como as novas regulamentações, a economia, a concorrência, 
mudanças sociais, mudanças nas necessidades do consumidor ou uma nova tecnologia. 
Por outro lado, o viajante tem alguma ideia de quanto dinheiro tem à disposição, de quanto 
tempo dispõe e das opções de rodovias, estradas, campings, paisagens, etc. De modo 
semelhante, o empreendedor tem algum controle sobre a fabricação, o marketing e o quadro de 
pessoal do novo empreendimento. 
O viajante deve considerar todos esses fatores ao determinar quais estradas tomar, em que 
camping ficar, quanto tempo permanecer nos lugares escolhidos, quanto tempo e dinheiro ele 
dispõe para a manutenção do veículo, quem vai dirigir, etc. Assim, o plano de viagem responde 
a três perguntas: Onde estou agora? Para onde estou indo? Como chegarei lá? O viajante, em 
nosso exemplo, ou o empreendedor, assunto desta disciplina, será capaz de determinar quanto 
dinheiro será necessário, a partir de fontes novas ou existentes, para realizar o plano.
Levando em consideração o exemplo apresentado no texto, elabore um plano de viagem fictício, 
considerando que você irá se deslocar de motor home (trailer) de São Paulo para o Rio de 
Janeiro. Você deverá responder as seguintes questões:
1) Existem oficinas no percurso caso sejam necessários consertos de emergência no motor 
home? 
2) Quais serão as condições do tempo durante o período da viagem? 
3) Que rodovia irá percorrer? Quais são as condições desta rodovia? 
4) Existem acampamentos ou lugares adequados para dar uma pausa na viagem? 
5) Quanto dinheiro será necessário utilizar durante a viagem? 
6) Quais são os riscos desta viagem?
INFOGRÁFICO
A elaboração do plano de negócios irá exigir do empreendedor diversas habilidades. Para ajudar 
a determinar se deve contratar um consultor ou fazer uso de outros recursos, o empreendedor 
pode fazer uma avaliação objetiva de suas próprias habilidades.
Neste infográfico você verá uma lista de habilidades, as quais poderá avaliar, classificando quais 
estão faltando e em que medida.
 
 
CONTEÚDO DO LIVRO
O plano de negócio, frequentemente criticado por ser um sonho de glória, é o documento mais 
importante para o empreendedor no estágio inicial. É provável que os investidores em potencial 
não pensem em investir em um novo empreendimento enquanto o plano de negócio não estiver 
concluído. Além disso, ele ajuda o empreendedor a sustentar a perspectiva sobre o que é preciso 
ser realizado. 
O desenvolvimento e a preparação de um plano de negócio envolvem vários obstáculos e 
exigem um firme compromisso do empreendedor para que ele seja efetivamente concluído e, 
depois, implementado.
Boa leitura.
EMPREENDEDORISMO
Léia Maria Erlich
Plano de negócio: dando 
início ao empreendimento 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar o planejamento como parte da operação empresarial. 
  Definir o que é o plano de negócio e como este deve ser elaborado 
e avaliado.
  Descrever o escopo e o valor do plano de negócio para investidores, 
financiadores, funcionários, fornecedores e clientes. 
Introdução
O plano de negócio consiste em uma ferramenta indispensável para o 
cotidiano do empreendedor. Um negócio planejado tem mais chances de 
sucesso; por isso, os empreendedores precisam saber planejar suas ações 
e delinear as estratégias da empresanascente ou em desenvolvimento. 
Nesse sentido, para gerenciar o empreendimento e apresentar sua 
ideia para investidores, bancos, clientes, entre outros, um plano de ne-
gócio bem elaborado é fundamental.
Neste capítulo, você vai estudar o planejamento como parte elemen-
tar da operação empresarial, verificando o conceito de plano de negócio 
e como este deve ser estruturado. Além disso, você vai compreender 
como o plano de negócio é representativo para a tomada de decisão e 
para esclarecer todos os stakeholders envolvidos com o negócio. 
O planejamento do empreendimento
No atual cenário competitivo vivenciado pelas organizações contemporâneas, 
estabelecer objetivos e metas organizacionais é uma premissa a ser alcançada 
tanto por parte de empreendimentos já existentes como para um novo negócio, 
sendo uma condição necessária para o sucesso e a prosperidade. Nesse sentido, 
destaca-se o planejamento como elemento importante, não só por constituir 
uma ferramenta formal para estruturar o plano de negócio ou business plan, 
mas também como um subsídio com capacidade para viabilizar a sobrevivência 
e a manutenção da empresa no mercado. 
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014), o planejamento é um processo que 
nunca termina em uma organização ou empreendimento, sendo fundamental 
tanto nas fases iniciais do negócio, quando o empreendedor necessita esta-
belecer um plano de negócio preliminar, como nos seus estágios vindouros. 
Ainda conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 155): “[…] à medida 
que o empreendimento evolui de uma empresa iniciante para uma empresa 
madura, o planejamento continuará, enquanto a administração busca atingir 
suas metas de curto e longo prazo”.
O planejamento exerce papel de destaque e importância quando se trata 
de novos empreendimentos, em especial, quando se trata da capacidade e 
sustentabilidade do negócio. É ele que proporciona a sustentação e o dire-
cionamento para que se estabeleça a melhor direção a ser seguida para o 
alcance dos objetivos buscados pelo empreendimento. Além disso, um bom 
planejamento proporciona um norte na busca de informações necessárias 
para o desenvolvimento do plano de negócios, especialmente sobre o ramo de 
atuação do negócio, os produtos e serviços que serão oferecidos, os clientes, 
os fornecedores e os concorrentes do negócio e os pontos fortes e fracos, 
contribuindo para a viabilidade da ideia a empreender. 
Assim, por meio do plano de negócio, os empreendedores/gestores podem 
traçar objetivos que o negócio necessita atingir e delinear os caminhos para 
que isso aconteça, compreendendo que, sem uma definição clara de objeti-
vos e metas e sem o desenho de um caminho para alcançar as mesmas, fica 
impossível mensurar recursos (humanos, técnicos e financeiros) necessários, 
bem como ter o controle dos resultados alcançados.
Cabe ainda destacar que o planejamento promove o envolvimento de todos 
da organização ou do empreendimento (gestores, colaboradores, etc.), pois 
aumenta a compreensão sobre as atividades, as metas, os valores, a missão e 
a visão do negócio. Além disso, proporciona apoio para antecipar problemas 
e oportunidades, favorecendo o direcionamento das estratégias.
Assim, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2014), a elaboração do plano 
de negócio deve levar em conta três perspectivas distintas:
1. perspectiva do empreendedor (expondo de maneira clara e objetiva o 
que é o empreendimento);
Plano de negócio: dando início ao empreendimento142
2. perspectiva do marketing (buscando a percepção do empreendimento 
pela visão do cliente); e
3. perspectiva dos investidores (demonstrando as projeções financeiras 
para o negócio).
O artigo Planejamento estratégico e empreendedorismo: uma combinação para alcançar 
bons resultados, disponível no link a seguir, aborda a combinação das características 
empreendedoras com as técnicas de planejamento estratégico e seu enorme potencial 
de sucesso.
https://goo.gl/w2wUqw
O plano de negócio
O plano de negócio consiste em um documento formal que contém informações 
acerca do conceito do negócio, dos riscos, dos concorrentes, do perfi l dos 
clientes, das estratégias de marketing e, ainda, de todo o plano fi nanceiro que 
vai viabilizar o novo negócio. De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2011), trata-se também de um ótimo 
instrumento para a apresentação do negócio para os interessados, como no 
caso do empreendedor que procura um sócio ou um investidor. 
O plano de negócios permite ainda organizar as ideias para o início de 
um novo empreendimento, ou orientar a expansão de empresas em atividade, 
apoiar a gestão do negócio delineando suas estratégias, proporcionar e faci-
litar a comunicação entre os stakeholders e viabilizar a captação de recursos 
financeiros, humanos e parcerias. 
O plano de negócios é o documento elaborado pelo empreendedor com a 
descrição de todos os elementos internos e externos relevantes para o novo 
empreendimento. Segundo os autores, este “[…] é o documento mais importante 
para o empreendedor em estágio inicial” (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 
2014, p. 150) e responde às seguintes perguntas: onde estou agora? Para onde 
estou indo? Como chegarei lá?
Assim, é por meio do plano de negócio que o empreendedor tem a possi-
bilidade de construir um retrato fiel do mercado, do produto ou serviço e das 
143Plano de negócio: dando início ao empreendimento
atitudes do empreendedor — o que proporciona maior segurança ao iniciar 
uma empresa, com melhores condições de êxito, ou mesmo ao ampliar ou 
promover inovações em um negócio já existente, conforme Rosa (2007).
Para a elaboração do plano de negócio, o empreendedor pode consultar as 
mais variadas fontes — advogados, consultores de marketing, contadores e 
até engenheiros são úteis na preparação do plano. Há ainda uma ampla gama 
de informações, modelos e esboços para o planejamento empresarial que se 
encontram disponíveis na internet. 
Dornelas (2017) destaca que o plano de negócio é uma ferramenta que se 
aplica tanto em casos de lançamento de novos empreendimentos quanto no 
planejamento de empresas maduras. Para esse autor, espera-se que o plano 
de negócio seja uma ferramenta propícia para que o empreendedor possa 
expor suas ideias, utilizando uma linguagem que os leitores entendam, e, 
especialmente, que demonstre a viabilidade e a probabilidade de sucesso do 
negócio em seu mercado. Para tanto, o plano de negócio deve se constituir 
tendo como conceito básico o planejamento. O autor alerta ainda o seguinte: 
“O plano de negócio é uma ferramenta dinâmica, que deve ser atualizada 
constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e constitui um processo 
cíclico” (DORNELAS, 2017, p. 94).
O plano de negócios não segue uma estrutura rígida e específica, visto 
que cada negócio tem suas particularidades. Dessa forma, não é possível 
definir um único modelo padrão de plano de negócios que possa ser aplicado 
universalmente (lembrando que, por exemplo, uma empresa de serviços é 
diferente de uma empresa que fabrica produtos ou outros bens). Entretanto, 
qualquer plano de negócio deve ser esclarecedor e apresentar alguns elementos 
mínimos, de forma a proporcionar um entendimento completo do negócio.
Terribili Filho (2012) sugere que a elaboração do plano de negócios pode 
ser feita a partir de alguns passos específicos:
1. Realização de pesquisa de mercado como forma de validar a ideia com 
potenciais clientes.
2. Definição clara do produto/serviço e investigação da legislação 
pertinente.
3. Análises SWOT, das cinco forças de Porter e PEST (Política, Econômica, 
Social e Tecnológica).
4. Elaboração do plano de marketing.
5. Confecção de estudo de viabilidade econômico-financeira.
6. Análise de riscos e elaboração de planos de ação para sua eliminação 
ou mitigação.
Plano de negócio: dando início ao empreendimento144
7. Construção de cronograma (plano de implementação).
8. Elaboração do sumário executivo etomada de decisão (Utilizar recursos 
próprios? Buscar financiamento? Ou desistir do negócio nascente?).
Um plano de negócio pode contar com sumário executivo, análise de mer-
cado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro, construção de 
cenários e avaliação de estratégias. Cada uma dessas etapas conta com uma 
série de atividades a realizar, que, por sua vez, vão auxiliar o empreendedor 
a compreender de forma exata o que será realizado e o que ele fará para que 
isso ocorra. Aqui, mais uma vez, destaca-se a coleta de informações como 
elemento fundamental para que o referido plano traga uma projeção da realidade 
esperada, da forma mais verdadeira possível.
O plano de negócios deve ser elaborado em diversas seções de conteúdo. 
Veja no Quadro 1 uma sugestão de plano de negócio para pequenas empresas 
manufatureiras em geral, que pode ser adaptado ou modificado de acordo com 
a realidade do empreendimento/organização a que se refere.
1. Capa Primeira parte que se destaca para quem vai ler 
o plano; deve ser feita de maneira enxuta e trazer 
informações necessárias e pertinentes. 
2. Sumário Deve conter o título de cada seção do plano de negócios 
e o número da página em que se encontra, para facilitar 
ao leitor encontrar rapidamente o que lhe interessa. 
3. Sumário
executivo
É a principal seção de um plano de negócio, pois fará com 
que o leitor continue ou não a leitura do documento. Deve 
ser elaborado com cuidado e atenção e revisado várias 
vezes — além de se dirigir ao público-alvo do documento. 
4. Análise
estratégica
Nessa seção são definidos os rumos da empresa, bem 
como visão e missão, situação atual, potencialidades e 
ameaças externas, forças e fraquezas, objetivos e metas 
do negócio. Essa seção serve como base para a realização 
das demais partes do plano, que vêm a seguir.
 Quadro 1. Plano de negócios — estrutura sugerida 
(Continua)
145Plano de negócio: dando início ao empreendimento
5. Descrição 
da empresa
Nessa seção é feita a descrição da empresa, com seu histórico, 
crescimento, faturamento dos últimos anos, razão social, 
impostos, estrutura organizacional e jurídica, localização, 
parcerias, certificações, serviços terceirizados, etc.
6. Produtos 
e serviços
Esta é a seção destinada ao esclarecimento sobre os 
produtos e serviços da empresa, descrevendo como são 
produzidos, o ciclo de vida, a tecnologia envolvida, o 
processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais 
clientes, a detenção de marcas e patentes, etc. Também são 
apresentadas aqui (se for o caso) pesquisas com nível de 
satisfação dos clientes com produtos ou serviços da empresa. 
7. Plano
operacional
Essa seção apresenta as ações que a empresa planeja para 
seu sistema produtivo. Deve conter informações como: 
lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a 
tempo, rotatividade do inventário, índice de refugo, lead 
time de desenvolvimento de produto ou serviço, etc. 
8. Plano de 
recursos 
humanos
Contempla os planos de desenvolvimento e treinamento 
de pessoal na empresa, indicando os esforços para a 
formação de pessoal adequado para o negócio. 
9. Análise de 
mercado
Nessa seção deve ficar claro o conhecimento sobre o mercado 
consumidor de seu produto/serviço (por meio de pesquisas 
de mercado), por exemplo: como está segmentando, 
como se dá o seu crescimento, as características do 
consumidor e onde se localiza, a sazonalidade existente 
e as ações para esse caso, as análises da concorrência, da 
participação no mercado, dos principais concorrentes, etc.
10. Plano/
estratégia de 
marketing
Essa seção deve demonstrar de que maneira a empresa 
pretende vender seu produto/serviço e conquistar 
clientes, além de manter seu interesse e ainda aumentar a 
demanda. Deve-se trazer informações sobre os métodos de 
comercialização, os diferenciais do produto/serviço para o 
cliente, a política de preços, os principais clientes, os canais 
de distribuição, as estratégias de promoção/comunicação 
e publicidade, as projeções de vendas, entre outras.
 Quadro 1. Plano de negócios — estrutura sugerida 
(Continuação)
(Continua)
Plano de negócio: dando início ao empreendimento146
É possível destacar que, na fase de elaboração do plano de negócio, a con-
sulta a especialistas se destaca como uma prática saudável, uma vez que estes 
podem proporcionar uma visão externa diferenciada e detalhes importantes 
para o sucesso do negócio.
Depois de delinear todas as seções acima para constituir o plano de negócio, 
é necessário que o empreendedor avalie também como foi o seu planejamento, 
tendo em vista que um plano bem estruturado e elaborado constitui um ins-
trumento adequado para trazer um retrato real do mercado, do produto e das 
ações a serem realizadas. Além disso, a elaboração e o entendimento dessas 
seções proporcionam uma maior segurança para o empreendedor, no sentido 
de possibilitar maiores chances de êxito, bem como a modificação ou inovação 
do negócio — quando necessária.
O plano de negócios deve ser utilizado de maneira dinâmica, com atua-
lizações periódicas em função das mudanças ocorridas no ambiente externo 
e nas políticas internas da empresa. Cabe ainda destacar que não existe um 
tamanho específico para o plano de negócios. Deve-se elaborar o mesmo tendo 
em vista o público-alvo que vai ler o documento. 
 Fonte: Adaptado de Dornelas (2017). 
11. Plano 
financeiro
A seção de finanças apresenta os números referentes a todas 
as ações planejadas para a empresa e as projeções futuras 
para que se alcance o propósito do negócio. Deve conter: 
demonstrativo de fluxo de caixa, com horizonte de, pelo 
menos, três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de 
equilíbrio; necessidade de investimento; demonstrativo de 
resultados; margem e faturamento previsto; prazo de retorno 
sobre o investimento inicial (payback); entre outros aspectos. 
12. Anexos Informações adicionais consideradas essenciais para 
o melhor entendimento do plano de negócio.
 Quadro 1. Plano de negócios — estrutura sugerida 
(Continuação)
147Plano de negócio: dando início ao empreendimento
No link abaixo, você pode assistir ao vídeo Como elaborar um plano de negócio, produzido 
pelo Sebrae/MG, que apresenta as etapas mais importantes para a elaboração desse 
documento tão fundamental para o empreendedor, no sentido de minimizar os riscos 
relacionados à abertura, expansão ou consolidação do negócio.
https://goo.gl/7rCckc
O escopo e os públicos-alvo do plano de negócio
O plano de negócio pode ser considerado um documento que possui fl exibilidade, 
uma vez que pode ser apresentado de diversas formas, levando-se em considera-
ção o público-alvo. Dornelas (2005) destaca que o plano de negócios pode ser:
  Completo: é o plano de negócios a ser utilizado quando se postula uma 
grande quantidade de recursos financeiros, ou nas situações em que é 
necessário apresentar uma visão completa do empreendimento. Esse 
modelo pode conter de 15 a 40 páginas, mais materiais em anexo.
  Resumido: é o plano de negócios utilizado nas situações que necessitam 
da apresentação de informações resumidas, como a apresentação a um 
investidor, com a finalidade de chamar a atenção para que o mesmo 
solicite visualizar o plano de negócios completo. Nesse caso, geralmente 
a elaboração conta com 10 a 15 páginas. 
O plano de negócio deve deixar claro o quanto necessita ser investido, 
quem são os empreendedores, qual é o produto, qual é o mercado, como 
funciona o processo de produção, como é a estrutura da empresa, quais são 
as suas projeções financeiras, entre outros detalhes. Trata-se de informações 
e características importantes para diversos públicos-alvo. 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014) apontam que o plano de negócio é im-
portante para o empreendedor, para potenciais investidores e até para novos 
colaboradores, que podem se familiarizar com o empreendimento, suas metas 
e seus objetivos propostos. Ainda segundoesses autores, como cada grupo 
de interessados faz a leitura do plano de negócio com diferentes propósitos, 
Plano de negócio: dando início ao empreendimento148
o empreendedor necessita elaborar o documento abordando ao máximo as 
questões e preocupações desses grupos.
Os autores apontam ainda que a profundidade e os detalhes do plano de negócio 
são proporcionais à dimensão e ao escopo do novo empreendimento proposto, 
ou seja, ao tipo de empreendimento: se é de serviços, se envolve fabricar algo 
ou se é um produto de consumo ou produto industrial. Ainda conforme Hisrich, 
Peters e Shepherd (2014, p. 157), “[...] a extensão do mercado, a concorrência e 
a possibilidade de crescimento também afetam o escopo do plano de negócio”. 
O Quadro 2 destaca os públicos-alvo com interesse no plano de negócio 
de um empreendimento/empresa.
Quem são? Exemplos
Mantenedores 
de incubadoras
Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associações 
e outras entidades — para fornecer financiamentos. 
Parceiros Entidades ou pessoas que vão contribuir para o sucesso 
do negócio (mas que não são nem funcionários 
nem fornecedores) — para definir as estratégias 
conjuntas e formas de interação entre as partes.
Bancos Instituições financeiras diversas — para o 
financiamento de equipamentos, capital de giro, 
imóveis, expansão da empresa, entre outros. 
Investidores Interessados em investir no negócio (empresas 
de capital de risco, bancos de investimentos, 
investidores-anjo e outros) — para investimentos.
Fornecedores Pessoa física ou pessoa jurídica que atende a 
empresa com atividades de produção, distribuição 
ou comercialização de produtos ou serviços. 
Público interno Os indivíduos diretamente relacionados com o andamento 
e bem-estar da empresa — para comunicação da gerência 
com o conselho de administração e funcionários.
Clientes Pessoa ou instituição que consome os produtos 
ou serviços da empresa — para venda do produto 
ou serviço e publicidade para o negócio. 
 Quadro 2. Públicos-alvo do plano de negócio 
(Continua)
149Plano de negócio: dando início ao empreendimento
O plano de negócio pode ser utilizado para os diversos públicos citados 
como uma espécie de cartão de visitas ou ferramenta para apresentação do 
negócio de forma condensada, mas englobando todas as suas características 
principais. 
Cabe destacar que o plano de negócio apresenta diversas funções, que 
vão desde o nível de planejamento até o nível operacional, buscando definir 
o negócio, suas metas e como alcançar as mesmas. Pereira e Santos (1995) 
apontam como principais funções do plano de negócio:
  avaliar o empreendimento nascente pelas perspectivas mercadológica, 
técnica, financeira, jurídica e organizacional;
  avaliar, de forma retrospectiva, a evolução do negócio no decorrer de 
sua implantação (comparando o previsto com o realizado); e
  trazer facilidade para que o empreendedor possa obter capital de ter-
ceiros quando o seu próprio capital não for suficiente para cobrir os 
investimentos iniciais do negócio. 
Por fim, enquanto instrumento de planejamento, o plano de negócio pro-
move uma autoavaliação e reflexão sobre questões importantes como: “[...] a 
ideia faz sentido? Ela vai funcionar? Quem é o meu cliente? A ideia satisfaz às 
necessidades do cliente? Que tipo de proteção posso ter contra a imitação dos 
concorrentes? Sei administrar esse tipo de negócio? Com quem vou competir?” 
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014, p. 157–158). Esses questionamentos 
fazem com que o empreendedor reflita sobre diversas perspectivas e contemple 
os obstáculos que poderiam impedir o sucesso do negócio. Assim, ele pode 
 Fonte: Adaptado de Dornelas (2017). 
Quem são? Exemplos
Sócios Aqueles que se associam à empresa — 
para convencer pessoas a participarem do 
empreendimento e formalizarem a sociedade. 
Gerentes de 
marketing
Responsáveis pelas estratégias de marketing 
— para desenvolver seus planos.
Executivos 
de alto nível
Funcionários de alto nível com poder de 
decisão — para aprovar e alocar recursos.
 Quadro 2. Públicos-alvo do plano de negócio 
(Continuação)
Plano de negócio: dando início ao empreendimento150
planejar formas de evitar os obstáculos identificados. Se isso não for possível, 
e os obstáculos inviabilizarem o empreendimento, é melhor interromper o 
esforço empresarial enquanto ainda está no papel. Não é o resultado esperado 
de um plano de negócio, mas é uma advertência a ser considerada antes que 
sejam investidos mais tempo e dinheiro.
DORNELAS, J. C. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2005.
DORNELAS, J. C. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed. São 
Paulo: Empreende/Atlas, 2017.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, A. D. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2014. 
PEREIRA, H. J.; SANTOS, S. A. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial 
empreendedor. Brasília: SEBRAE, 1995.
ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: SEBRAE, 2007.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Como 
elaborar um plano de negócio. 2011. Disponível em: . Acesso em: 14 nov. 2018. 
TERRIBILI FILHO, A. Plano de negócios: um caminho de 8 passos para transformar 
uma boa ideia em realidade. Qualimetria FAAP, São Paulo, n. 254, p. 58–63, out. 2012.
151Plano de negócio: dando início ao empreendimento
 
DICA DO PROFESSOR
Assista ao vídeo a seguir sobre a importância e a estrutura do plano de negócios.
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EXERCÍCIOS
1) Quanto ao plano de negócios, podemos afirmar que: 
A) O plano de negócios é extremamente importante nos estágios iniciais de qualquer 
empreendimento.
B) O plano de negócios estará finalizado quando o empreendedor encontrar alguém para 
investir em seu negócio.
C) À medida que o empreendimento evolui de uma empresa iniciante para uma empresa 
madura, torna-se menos necessário realizar o planejamento.
D) Os planos de negócios são sempre estratégicos e consideram o horizonte de longo prazo.
E) Elaborar um plano de negócios bem feito irá garantir o sucesso do empreendimento.
Quanto ao plano de negócios, leia as afirmações a seguir e marque a alternativa 
CORRETA. 
I. É um documento preparado pelo empreendedor, no qual são descritos todos os 
elementos externos e internos relevantes para o início de um novo empreendimento. 
II. Enfoca a oportunidade percebida pelo empreendedor e não o empreendimento. 
III. É com frequência uma integração de planos funcionais, como os de marketing, 
finanças, produção e recursos humanos. 
2) 
IV. Necessita ser desenvolvido por especialistas em planos de negócio. 
V. É necessário ser apresentado aos possíveis investidores para que possam avaliar a 
viabilidade de investirem no negócio. 
A) As afirmativas I, III e V estão corretas.
B) As afirmativas I, II e V estão corretas.
C) As afirmativas II, III e V estão erradas.
D) As afirmativas I, IV e V estão corretas.
E) As afirmativas IV e V estão corretas.
3) Três perspectivas devem ser consideradas ao elaborar o plano de negócios: a 
perspectiva do empreendedor, a perspectiva de marketing e a perspectiva do 
investidor. Quanto a estas perspectivas, podemos afirmar que: 
I. Na perspectiva do empreendedor, o plano de negócios deve ser capaz de expor 
claramente o que é o empreendimento. 
II. Na perspectiva do investidor, o plano de negócios deve considerar o mercado e se 
há clientes interessados em comprar o produto ou serviço. 
III. Na perspectiva do investidor, o plano de negócios deve apresentar boas projeções 
financeiras. 
IV. A perspectiva de marketing do plano de negócios significa apresentar a 
criatividade envolvida no empreendimento. 
V. A perspectiva de marketing do plano de negócios apresenta a criatividadee a 
tecnologia envolvidas no novo empreendimento. 
A) As alternativas I e II estão corretas.
B) As alternativas I e III estão corretas.
C) As alternativas II e V estão corretas.
D) As alternativas III e IV estão erradas.
E) A alternativa V está correta.
4) O plano de negócio é muito importante para o empreendedor, para os investidores 
em potencial e até para os novos funcionários, que estão tentando se familiarizar com 
o empreendimento e com suas metas e objetivos. O plano de negócio é importante 
para essas pessoas porque: 
A) Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um mercado específico.
B) Apenas com o plano de negócios é possível um empreendimento obter êxito.
C) É um documento que enfoca a oportunidade, não o empreendimento.
D) Apresenta normas, regras regulamentos para os funcionários da empresa.
E) É um documento estável, que necessita ser revisado.
5) Quanto aos diferentes públicos que irão avaliar o plano de negócios, podemos 
afirmar que: 
A) Os fornecedores podem querer ver o plano de negócios antes de assinar um contrato para a 
produção de peças ou de produtos acabados, ou mesmo para o fornecimento de grandes 
quantidades de material em consignação.
B) Os fornecedores de capital podem querer revisar o plano de negócios antes de comprar um 
produto que exija um compromisso significativo de longo prazo.
C) Os clientes podem querer ver o plano de negócios para verificar a viabilidade financeira do 
empreendimento.
D) Os fornecedores de capital podem querer ver o plano de negócios, pois estão interessados 
principalmente na capacidade criativa do novo empreendimento.
E) Os prováveis funcionários podem ver o plano de negócios para conhecer a capacidade 
financeira do empreendimento.
NA PRÁTICA
Conheça agora uma ferramenta fácil de ser utilizada no dia a dia e que pode ajudá-lo na 
estruturação do seu negócio.
Como utilizar o modelo canvas para elaborar seu negócio:
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão da inovação: Integrando Tecnologia, Mercado e Mudança Organizacional.
Capítulo 1 e 2.
Canvas: como estruturar seu modelo de negócio
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Endeavor
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Como elaborar um plano de negócios
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Planejamento Estratégico
APRESENTAÇÃO
O planejamento estratégico é um processo pelo qual as empresas se preparam para o futuro, de 
maneira que consigam garantir a continuidade do negócio. É a elaboração de caminhos para 
chegar ao objetivo. Uma empresa que não sabe onde quer chegar não terá como fazer um 
planejamento estratégico.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá compreender como funciona o planejamento 
estratégico e o planejamento da controladoria.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Apresentar as etapas do planejamento estratégico empresarial.•
Evidenciar a importância do planejamento estratégico dentro da controladoria.•
Diferenciar o planejamento estratégico organizacional do planejamento de controladoria.•
INFOGRÁFICO
O infográfico mostra a sequência das etapas do planejamento estratégico. Todas as etapas são 
importantes e uma depende da outra para completar o fluxo de informações necessárias ao 
planejamento. Confira!
CONTEÚDO DO LIVRO
O capítulo Planejamento estratégico, trecho selecionado do livro Controladoria, apresenta 
informações sobre o planejamento estratégico, as dimensões organizacionais e o planejamento 
da controladoria.
Voce verá que a diferença entre o planejamento estratégico organizacional e o da controladoria 
se resume aos objetivos, pois as etapas são as mesmas. Porém, no caso da controladoria, o 
profissional controller é envolvido diretamente nas decisões.
Boa leitura!
CONTROLADORIA 
Vaniza Pereira
120
INTRODUÇÃO
Planejamento Estratégico é um processo pelo qual as empresas se preparam 
para o futuro, de maneira que consigam garantir a continuidade do negócio.
É saber exatamente onde está e até onde quer chegar.
“É um processo que prepara a empresa para o que está por vir. ”
Padozeve (2003, p.96)
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta aula unidade, você deverá ser capaz de:
• Evidenciar passo a passo as etapas do Planejamento Estratégico empresarial;
• Mostrar a importância do PE dentro da controladoria.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico nasce das ideias dos gestores sobre como realizar 
as atividades empresariais, como executa-las e como propiciar as condições 
necessárias para atingir objetivos. Ele pode ser entendido como a forma de 
pensar do gestor organizacional.
A finalidade do planejamento estratégico é tornar a gestão da empresa mais 
fácil e por meio dele estabelecer os objetivos que podem ser alcançados.
O uso dos recursos disponíveis da maneira mais eficiente possível faz parte das 
premissas dos planos e das ferramentas de gestão utilizadas para executa-lo.
A área de finanças da empresa tem grande importância e participação no 
planejamento estratégico, pois e ela que se responsabiliza pelo fornecimento 
e gestão dos recursos necessários à sua execução.
121
O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais 
O planejamento é a forma mais básica de todas as funções gerenciais, e o 
modo como é desenvolvido e pode determinar o sucesso da empresa. 
Figura 01 – Planejamento e as Dimensões Organizacionais - Fonte: autor
De maneira geral o planejamento estratégico pode ser dividido em cinco 
diferentes etapas: 
1. Estabelecimento dos objetivos da organização – aonde a empresa quer 
chegar.
2. Avaliação de seu cenário atual – projeção de como a empresa ficará.
3. Análise de seus recursos – solução para que a gestão tenha um maior 
controle sobre recursos escassos, por exemplo.
4. Determinação da estratégia – finalidade de atingir os objetivos 
estabelecidos.
5. Delimitação de metas a serem alcançadas nos programas de curto e longo 
prazos inclusive com a utilização de recursos como o orçamento, por exemplo.
PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO CONTROLE
Planejamento
Institucional
Planejamento
dos Centros
Planejamento
do Dpto.
Planejamento
das Áreas
Organizar
dados
Analizar 
os dados
Implantar
decisões
Mensurar os
resultados
Avaliar os 
resultados
 Adotar ações
corretivas
122
PLANEJAMENTO DA CONTROLADORIA 
O planejamento da controladoria, por sua vez, envolve a participação ativa do 
controller nas diretrizes e decisões estratégicas juntamente com os gestores 
das demais áreas da empresa. 
Dentro desse contexto, podemos encontrar os seguintes tipos de planejamento:
Tabela 01 – Planejamento da Controladoria - Fonte: autor
Execução e controle 
Dentro da controladoria, encontramos as fases de execução e controle. 
Vejamos as características der cada uma delas: 
Execução 
É o momento em que os gestores implementam, de fato, as ações planejadas, 
processando os recursos e transformando-os em bens e serviços. 
Essa etapa pode ser caracterizada pelos seguintes aspectos:
• Auxílio às diversas unidades e funções organizacionais para a correta 
aplicação dos recursos planejados; 
• Suporte às unidades e funções na implementação de projetos; 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Atende objetivos empresariais
Define politicas e os objetivos 
operacionais da empresa.
É voltado para o desempenho da 
empresa
Tem como produtos do 
processo o orçamento 
empresarial.
Fornece uma visão especifica do 
futuro da empresa
Busca o equilíbrio entre os 
subsistemas internos
Utiliza a análise SWOT
Pode ocorrer tanto a curto 
quanto a médio prazo.
123
• Coordenação de esforços de gestores das diversas áreas e com inúmeras 
funções para atingir os objetivos tanto da controladoria quanto da empresa 
como um todo; 
• Apoio ao andamento dos planos em ação;• Tomada de decisão; 
• Direcionamento e coordenação das atividades.
Controle 
Essa fase ocorre de forma contínua. Ela corresponde à avaliação do grau de 
aderência entre os planos da empresa e sua efetiva execução. 
Essa etapa pode ser caracterizada pelos seguintes aspectos:
• Geração de informações relativas a eventos planejados e, de fato, 
concretizados; 
• Elaboração de relatórios indicando desvios do que foi planejado e realizado;
• Coordenação de processos; 
• Revisão periódica das ações em andamento para a correção ou manutenção 
dos processos.
Sugestões para o planejamento estratégico
Para facilitar a elaboração do planejamento estratégico, seguem algumas 
sugestões de perguntas a serem respondidas de acordo com Oliveira (2013):
• Qual será o setor de atuação da empresa? 
• Quais os mercados em que ela irá competir?
• Quais os competidores no mercado?
• Quais produtos e serviços a empresa oferecerá?
• Quem e como são os clientes?
• Que valores oferecerão a seus clientes? 
• Quais vantagens ela terá no longo prazo? 
• Qual será ou deverá ser o seu porte?
• Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade? 
• Quanto será agregado de valor aos acionistas?
124
REFERÊNCIAS
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JÚNIOR, J. H. de; SILVA, C. A. dos S. Controladoria 
estratégica – textos e casos práticos com solução. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2011. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 
2010.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico - Conceitos, 
Metodologia e Práticas, 8.ed. São Paulo: Atlas, 2013.
 
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir foi elaborado para apresentar a você um roteiro para o planejamento 
estratégico. Confira!
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EXERCÍCIOS
1) O planejamento estratégico é um processo pelo qual as empresas se preparam para o 
futuro, de maneira que consigam garantir a continuidade do negócio. A finalidade do 
planejamento estratégico é: 
A) Medir a satisfação dos colaboradores durante os últimos anos.
B) Elaborar e traçar novas viagens dos executivos a longo prazo.
C) Produzir com mais qualidade e alcançar novos mercados.
D) Auxiliar a gestão da empresa a controlar os gastos com viagens.
E) Tornar a gestão da empresa mais fácil e estabelecer os objetivos que podem ser 
alcançados.
2) A área de finanças da empresa tem grande importância e participação no 
planejamento estratégico. Por quê? 
A) Porque a empresa nunca tem dinheiro pra investir em planejamento estratégico.
Porque é ela que se responsabiliza pelo fornecimento e pela gestão dos recursos B) 
necessários à execução do planejamento estratégico.
C) Porque é a área mais importante da empresa.
D) Porque os diretores e sócios estão envolvidos com os resultados financeiros, e as outras 
áreas não despertam interesse.
E) Porque a constante instabilidade do mercado econômico deixa grandes margens de riscos e 
incertezas.
3) O planejamento estratégico é a forma mais básica de todas as funções gerenciais, e o 
modo como é desenvolvido pode determinar: 
A) O sucesso da empresa.
B) O custo do produto.
C) A quantidade de produtos ou serviços a serem produzidos.
D) A motivação dos colaboradores.
E) O comissionamento da equipe de vendas e os impostos a pagar.
4) O planejamento estratégico pode ser dividido em cinco diferentes etapas: 
1. Estabelecimento dos objetivos da organização. 
2. Avaliação do cenário atual.  
3. Análise de seus recursos. 
4. Determinação da estratégia. 
5. Delimitação de metas a serem alcançadas nos programas de curto e longo prazos. 
 
Podemos afirmar que a análise dos recursos é: 
A) Projeção de como a empresa ficará.
B) Solução para que a gestão tenha um maior controle sobre seus recursos, como os escassos, 
por exemplo.
C) Atingir os objetivos estabelecidos.
D) Onde a empresa quer chegar.
E) Utilização de recursos, como o orçamento.
5) O planejamento da controladoria envolve a participação ativa do controller nas 
__________ e ___________, juntamente com os gestores das demais áreas da 
empresa. Qual alternativa completa as lacunas da afirmação? 
A) Urgências; redução de custos.
B) Despesas; custos.
C) Inovações; desenvolvimento de produtos.
D) Diretrizes; decisões estratégicas.
E) Visão; missão.
NA PRÁTICA
O planejamento estratégico deve ser baseado nos valores que norteiam a empresa, nos objetivos, 
na missão e na visão. Veja o case da Danone:
Em 2005, a Danone apresentava resultados negativos no Brasil. Com a concorrência acirrada, 
não conseguia manter sua margem de lucros ou partir para novos investimentos. Para fugir da 
crise, a Danone criou em seu planejamento estratégico o DNA DANONE, que consistia em 
diversas ações para impulsionar o crescimento da empresa com benefícios a todos: funcionários, 
fornecedores e clientes.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Análise SWOT
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Planejamento Estratégico: Erros e Acertos
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Planejamento estratégico: como construir e executar com maestria
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Plano de marketing
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, você conhecerá a importância do plano de marketing para o 
planejamento de um novo empreendimento. Antes de preparar o plano de marketing, o 
empreendedor deve concluir a seção de análise do setor do plano de negócio. O foco básico da 
análise do setor é apresentar um conhecimento suficiente do ambiente (mercado nacional e 
local) que influencie a tomada de decisão da estratégia de marketing. O empreendedor deve 
entender as diferenças entre o plano de marketing e o plano de negócio. 
O plano de marketing enfoca todas as atividades de marketing do empreendimento por um ano 
ou mais, variando significativamente dependendo do setor, mercado-alvo e tamanho e escopo da 
organização. Ele é uma parte essencial do plano de negócio, mas também é um documento 
independente que precisa ser administrado no curto prazo para determinar se a organização está 
cumprindo suas metas e objetivos. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar a relevância da análise do setor e da concorrência para o processo de 
planejamento de mercado;
•
Perceber a diferença entre plano de negócio e plano de marketing;•
Reconhecer as etapas da preparação do plano de marketing.•
DESAFIO
Food truck: como atuar neste modelo de negócio
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
Imagine que você é um empreendedor que deseja montar um food truck. Você já foi gerente de 
um pequeno restaurante de comida a quilo e percebeu que o mercado de comida de rua está em 
franca expansão. Você iniciou a elaboração do plano de negócio e já concluiu a análise deste 
setor, inclusive fez uma análise detalhada da concorrência. Os dados são animadores e em uma 
análise preliminar você decide prosseguir. O próximo passo é a elaboração do plano de 
marketing e você percebeu que será necessário fazer uma pesquisa de mercado para colher mais 
informações que subsidiarão o plano de marketing.
Faça o planejamento de como irá realizar a pesquisa de mercado para colher informações para a 
elaboração do plano de marketing, respondendo as seguintes perguntas: 
1. Quais são os objetivos da pesquisa de mercado sobre o comércio de food truck? 
2. Como e onde você poderá obter dados de fontes secundárias? 
3. Como e onde você poderá obter dados de fontes primárias? 
4. Apresente uma análise preliminar dos dados obtidos.
 
INFOGRÁFICO
O empreendedor tem de elaborar um plano de marketing antes de tomar quaisquer decisões 
relacionadas à produção ou fabricação, a mudanças de pessoal ou a recursos financeiros 
necessários. Esse plano é anual e será a base para planejar outros aspectos da empresa edesenvolver orçamentos para o ano.
Acompanhe no infográfico um esboço do plano de marketing e os vários estágios para sua 
elaboração.
CONTEÚDO DO LIVRO
Antes de iniciar a seção do plano de marketing, o empreendedor deve realizar um exame 
detalhado e uma avaliação completa das tendências do setor e do mercado nos níveis nacional e 
local. Além disso, precisa ser documentada uma avaliação abrangente das estratégias dos 
concorrentes e de seus pontos fortes e fracos. A partir dessa análise, o empreendedor pode 
começar a formular a seção do plano de marketing. Esse plano responde a três perguntas: Onde 
estamos? Para onde vamos? Como chegaremos lá?
Para de fato responder a essas perguntas, em geral é necessário que o empreendedor faça uma 
pesquisa de marketing. Essa pesquisa pode englobar fontes secundárias ou um processo de 
coleta de dados primários. As informações da pesquisa são muito importantes para determinar 
os fatores do mix de marketing ou a estratégia de marketing a ser implementada no plano. Com 
os avanços da tecnologia, os empreendedores têm mais oportunidades de conduzir pesquisas 
utilizando ferramentas de questionário via Internet e redes sociais.
O plano de marketing implica uma série de etapas importantes. Primeiro, é fundamental fazer 
uma análise da situação para avaliar a pergunta "Onde estamos?". Os segmentos do mercado 
precisam ser definidos, e as oportunidades, identificadas. Isso ajudará o empreendedor a 
determinar um perfil do cliente. É necessário definir metas e objetivos realistas e detalhados (se 
possível, quantificados). Em seguida, a estratégia de marketing e os programas de ação serão 
estabelecidos. Novamente, estes têm de ser detalhados o suficiente, de modo que o 
empreendedor entenda como o empreendimento chegará onde pretende.
EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria Affonso
Plano de marketing
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar a relevância da análise do setor e da concorrência para o 
processo de planejamento de mercado.
 � Perceber a diferença entre plano de negócio e plano de marketing.
 � Reconhecer as etapas da preparação do plano de marketing.
Introdução
Neste texto, você aprenderá sobre o plano de marketing e entenderá sua 
importância para o planejamento de um novo empreendimento. Para 
que você possa elaborá-lo, precisa antes passar pelas etapas do plano 
de negócios que buscam analisar o setor. Com isso, você vai entender 
melhor o mercado e tomar decisões que estejam de acordo com a es-
tratégia de marketing.
Também é importante que você compreenda as diferenças entre o 
plano de marketing e o plano de negócio. O plano de marketing inclui 
todas as atividades de marketing do empreendimento por um ano ou 
mais. Ele varia bastante dependendo do setor, do mercado-alvo e do 
tamanho da organização. É uma parte essencial do plano de negócio, mas 
também é um documento independente que você precisa administrar 
no curto prazo para determinar se a organização está cumprindo suas 
metas e objetivos.
Por fim, você conhecerá os conceitos de sistema e mix de marketing 
e verá como eles relacionam com o plano de marketing.
Relevância da análise do setor e da concorrência 
para o processo de planejamento de mercado
O plano de negócios lhe dá uma boa ideia sobre o mercado e a forma como 
você pode obter informações sobre ele. Por exemplo, imagine que você queira 
chegar aos objetivos de mercado ou saber o posicionamento dele. Para alcançar 
essas informações, você primeiramente deve conhecer os seguintes aspectos: 
 � pontos fortes e fracos da concorrência local; 
 � tendências locais do setor; 
 � tendências locais ambientais e demográficas; 
 � tendências nacionais do setor; 
 � tendências gerais ambientais e demográficas. 
Nessa análise do setor, você, como empreendedor, ganha vantagem, pois 
passa a conhecer os pontos fortes e fracos dos concorrentes. Isso facilita seu 
posicionamento em relação aos produtos e serviços de seu negócio.
Neste ponto de análise, você deve considerar a concorrência como uma 
fonte de informações relevante. Inicialmente, você pode catalogar, isto é, 
relacionar, as estratégias de seus concorrentes mais importantes. O Quadro 1 
vai ajudá-lo a organizar essas informações que estejam acessíveis e públicas. 
Depois, você vai complementá-las com a pesquisa de marketing.
Com as informações do Quadro 1, você pode criar estratégias de posicio-
namento para seu novo negócio. Assim, você vai ter mais tranquilidade para 
tomar decisões baseadas ou nos concorrentes ou nas necessidades do mercado 
ainda não atendidas. O que você já desenvolveu no plano de marketing agora 
ganha corpo, pois as análises ficam mais concretas.
Portanto, como você pode notar, o plano de marketing faz parte do plano 
de negócios. Antes de estabelecer o plano de marketing, você precisa definir 
algumas etapas.
Empreendedorismo130
Etapas do plano de marketing
Para o plano de marketing, talvez você precise realizar uma pesquisa de mar-
keting. Para isso, deve coletar dados, por exemplo:
 � quem vai comprar o produto ou serviço;
 � qual é a dimensão ( o tamanho ) do mercado em potencial;
 � que preço deve ser cobrado; 
 � qual é o canal de distribuição mais adequado; 
 � qual é a estratégia de promoção mais eficiente.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd ( 2014, p. 198 ).
Concorrente A Concorrente B Concorrente C
Estratégias 
de produtos 
ou serviços
Estratégias 
de preços
Estratégias de 
distribuição
Estratégias de 
promoção
Pontos fortes 
e fracos
Quadro 1. Avaliação de estratégias de marketing de concorrentes e pontos fortes e fracos.
131Plano de marketing
Etapa 1
Na primeira etapa da pesquisa de marketing, você deve definir o propósito 
ou objetivos. Você pode investigar um dos objetivos perguntando aos clientes 
ou possíveis clientes o que eles acham do produto e se o comprariam. Outros 
objetivos que você pode pesquisar são:
 � Quanto os possíveis clientes estariam dispostos a pagar pelo produto 
ou serviço? 
 � Onde os possíveis clientes prefeririam comprar o produto ou serviço? 
 � Onde o cliente esperaria ouvir falar ou ficar sabendo sobre o produto 
ou serviço?
Etapa 2
Na segunda etapa, você deve coletar dados de fontes secundárias. Elas ser-
vem de base para análise do setor e se referem ao plano de negócios. Conheça 
algumas fontes secundárias:
 � revistas especializadas; 
 � artigos de jornais; 
 � bibliotecas; 
 � órgãos governamentais; 
 � internet.
Seu objetivo ao acessar as fontes secundárias é coletar informações que 
vão ajudá-lo a tomar as melhores decisões sobre a comercialização de seu 
produto ou serviço. 
Etapa 3
Na terceira etapa, você deve coletar informações de fontes primárias. Veja 
alguns exemplos de fontes primárias:
 � observação; 
 � rede de relacionamentos; 
 � entrevistas;
 � grupos de discussão ou experimentação; 
 � instrumento de coleta de dados ( questionário ).
Empreendedorismo132
Empreendedores usam questionários com frequência. Ao elaborar um 
questionário, você deve incluir questões especificas, fáceis e claras. Essas 
questões devem ter a finalidade de atingir um ou mais dos objetivos listados 
por você anteriormente. 
Etapa 4
Na quarta etapa, você deve analisar e interpretar os resultados obtidos. 
Uma forma de fazer isso pode ser comparando os resultados de questões da 
pesquisa entre diferentes grupos de idade, sexo, ocupação, localização, etc. 
Com essa avaliação, você pode chegar a conclusões valiosas, principalmente 
sobre a segmentação do mercado.
Diferença entre plano de negócios 
e plano de marketing
Você deve preparar o plano de marketing a cada ano, avaliando as metas e os objetivos 
do próximo ano e integrando-o, isto é, incorporando-o, ao plano estratégico, que é 
de longo prazo da empresa.
Você vai elaborar o plano de marketing com base em muitas informações 
já coletadas para o plano denegócios. Porém, para o plano de marketing, 
você seguirá outra linha de desenvolvimento, abordando pontos específicos e 
particulares do escopo desse plano. Nesse sentido, você deve buscar responder 
a três questões:
1. Onde estamos?
2. Para onde queremos ir ( em curto prazo )?
3. Como chegaremos lá? 
Para responder à primeira questão, você deve utilizar o plano como rota 
de plano operacional. Portanto, é necessário que você conheça a empresa, 
seus pontos fortes e fracos, o ambiente externo, etc.
133Plano de marketing
Como você viu, o plano de marketing pode ser integrado ao plano de 
negócios, então você já terá as informações da segunda pergunta. Esse 
questionamento se refere aos objetivos e metas do marketing do novo empre-
endimento nos próximos 12 meses. 
Na terceira questão, você deve definir: 
 � a estratégia de marketing específica a ser utilizada; 
 � quando essa estratégia vai ocorrer; e 
 � quem será responsável pelo monitoramento das atividades. 
Aqui, lembre-se de que as respostas podem vir da pesquisa de marketing.
Plano, sistema e mix de marketing
O Quadro 2, a seguir, mostra o que faz parte de um esboço de plano de mar keting.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd ( 2014, p. 206 ).
 � Análise da situação
 ■ Histórico do empreendimento
 ■ Pontos fortes e fracos do empreendimento
 ■ Oportunidades e ameaças do mercado
 ■ Análise da concorrência
 � Objetivos e metas de marketing
 � Estratégia de marketing e programas de ação
 � Orçamentos
 � Controles
Quadro 2. Esboço de um plano de marketing.
Empreendedorismo134
O Quadro 3 mostra as informações que você precisa para elaborar o pla-
nejamento de mercado.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd ( 2014, p. 207 ).
 � Quem são os usuários, onde estão localizados, quanto compram, de quem 
compram e por quê?
 � Como a promoção e a propaganda são utilizadas e qual é a abordagem mais 
eficiente?
 � Quais são as mudanças de preço no mercado, quem iniciou essas mudanças e 
por quê?
 � Quais são as atitudes do mercado em relação aos produtos concorrentes?
 � Que canais de distribuição suprem os consumidores e como funcionam?
 � Quem são os concorrentes, onde estão localizados e quais são suas vantagens e 
desvantagens?
 � Que técnicas de marketing são usadas pelos concorrentes mais bem-sucedidos? 
E pelos concorrentes malsucedidos?
 � Quais são os objetivos gerais da empresa para o próximo ano e para os cinco 
anos posteriores?
 � Quais são os pontos fortes da empresa? E os pontos fracos?
 � Qual é a capacidade de produção por produto?
Quadro 3. Informações necessárias para o planejamento de merca-do.
Plano de marketing: Declaração por escrito dos objetivos, das estratégias e das atividades 
de marketing a serem seguidos no plano de negócio
135Plano de marketing
Ao compreender o plano de marketing, você percebe a relevância de ir 
além e entender o que é o sistema de marketing e como ele se relaciona na 
empresa. Veja a Figura 1.
Figura 1. Sistema de marketing.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd ( 2014, p. 207 ).
Ambiente externo
Economia
Cultura
Tecnologia
Demanda
Considerações legais
Matérias-primas
Concorrência
Ambiente interno
Recursos financeiros
Fornecedores
Metas e objetivos
Equipe administrativa
Empreendedor
Decisões de
planejamento
de mercado
Estratégias de
marketing
direcionadas
aos clientes
Decisões de 
compra
dos clientes
Decisões do mix de marketing
Feedback
Sistema de marketing: Fatores internos e externos, em interação, que afetam a capacidade 
do empreendimento de oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades 
dos clientes.
A Figura 1 mostra que os ambientes, tanto externo quanto interno, são 
decisivos para o desenvolvimento do plano de marketing. Eles vão lhe dar 
suporte para colher informações que o ajudarão a tomar as decisões do mix 
de marketing. 
Empreendedorismo136
Mix de marketing: Combinação de produto, preço, promoção, distribuição e de outras 
atividades de marketing necessárias para atender aos objetivos de marketing.
O mix de marketing, ou composto de marketing, inclui os 4Ps: 
 � produto; 
 � preço; 
 � praça ( canais de distribuição ); 
 � promoção. 
O mix de marketing orienta toda a estratégia a ser definida pela empresa 
e pelo plano de marketing. No Quadro 4, você pode ver uma síntese do que 
faz parte de cada “P” do composto.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd ( 2014, p. 209 ).
Variável do mix 
de marketing Decisões cruciais
Produto
Qualidade dos componentes ou materiais, estilo, 
características, opções, nome de marca, embalagem, 
tamanhos, disponibilidade de serviços e garantias
Preço
Imagem de qualidade, preços, quantidade, 
descontos, reservas para pagamento rápido, 
condições de crédito e período de pagamento
Canais de 
distribuição
Uso de vendas por atacado ou a varejo, tipo 
de atacadistas ou de varejistas, quantidade de 
canais, extensão do canal, cobertura geográfica, 
estoque, transporte e uso de canais eletrônicos
Promoção
Alternativas de mídia, mensagem, orçamento de 
mídia, papel da venda pessoal, promoção de vendas 
( expositores, cupons, etc. ), uso de redes sociais, 
design do site e interesse da mídia na divulgação
Quadro 4. Decisões cruciais para o mix de marketing.
137Plano de marketing
1. Depois de reunir todas as 
informações necessárias, o 
empreendedor pode começar a 
preparar o plano de marketing. 
Marque a alternativa que descreve 
o que é o plano de marketing.
a) Tem foco em todos os detalhes 
do empreendimento.
b) Apresenta a descrição e 
as questões técnicas do 
produto ou serviço.
c) Representa um elemento 
importante do plano de 
negócios e deve responder 
às seguintes perguntas: 
“Onde estamos?”, “Para 
onde queremos ir?”, “Como 
chegaremos lá?”.
d) Apresenta as proposições de 
vendas exclusivas do produto.
e) Apresenta projeções 
financeiras detalhadas.
2. O plano de marketing é um guia 
para implementar as decisões de 
marketing. Dessa forma, ele deve:
a) descrever em detalhes 
a concepção do 
produto ou serviço.
b) apresentar todos os detalhes 
da oportunidade pensada 
pelo empreendedor.
c) ser feito considerando um 
tempo longo, de 5 a 10 anos.
d) ser baseado em suposições 
vagas sobre o mercado.
e) documentar e descrever 
formalmente os detalhes 
de marketing que vão fazer 
parte do processo de decisão 
do empreendedor.
3. O desenvolvimento do plano de 
marketing pode exigir alguma 
pesquisa de marketing para obter 
informações como: quem comprará 
o produto ou serviço; qual é a 
dimensão do mercado em potencial; 
que preço deve ser cobrado; qual é o 
canal de distribuição mais adequado; 
e qual é a estratégia de promoção 
mais eficiente para informar e atingir 
os possíveis clientes. Marque a 
alternativa que apresenta a ordem 
das etapas da pesquisa de marketing.
a) Definição do propósito da 
pesquisa, coleta de dados 
de fontes primárias, coleta 
de informações de fontes 
secundárias, análise e 
interpretação dos resultados.
b) Definição do propósito da 
pesquisa, coleta de dados 
de fontes secundárias, 
coleta de informações de 
fontes primárias, análise e 
interpretação dos resultados.
c) Definição do propósito da 
pesquisa, coleta de dados 
de fontes primárias, análise e 
interpretação dos resultados, 
coleta de informações de 
fontes secundárias.
d) Coleta de dados de fontes 
primárias, definição do propósito 
da pesquisa, coleta de dados 
de fontes secundárias, análise e 
interpretação dos resultados.
e) Coleta de dados de fontes 
secundárias, definição do 
propósito da pesquisa, coleta de 
dados de fontes primárias, análise 
e interpretação dos resultados.
Empreendedorismo138
4. As verdadeiras decisões de 
marketing de curto prazo no 
plano de marketing vão se basear 
em quatro variáveis principais: 
produto ou serviço, preço, praça 
ou distribuição e promoção. Esses 
quatro fatores são denominados:
a) sistema de marketing
b) planejamentoestratégico 
de marketing
c) mix de marketing
d) pesquisa de mercado
e) análise da situação de marketing
5. Existem vários estágios na 
elaboração do plano de marketing. 
Cada um dos estágios, quando 
concluído, lhe dá as informações 
necessárias para preparar 
formalmente tal plano. Leia as 
afirmações a seguir e, em seguida, 
marque a resposta correta.
I. A análise da situação é uma 
revisão de onde o empreendedor, 
ou seja, você, está. Para responder 
de vez a essa pergunta, você deve 
revisar o desempenho anterior 
do produto e da empresa. Se 
for um novo empreendimento, 
o histórico será mais pessoal, 
descrevendo como o produto ou 
serviço foi desenvolvido e por quê.
II. Sua primeira ação ao elaborar 
o plano de marketing deve 
ser definir o mercado-alvo.
III. No estágio de definição do 
mercado-alvo, é necessário que 
você realize a segmentação do 
mercado, que é o processo de 
dividir o mercado em grupos 
definíveis e mensuráveis ( ou 
seja, que podem ser medidos, 
calculados ) para orientar a 
estratégia de marketing.
IV. Uma importante etapa do 
plano de marketing é a 
análise dos pontos fracos e 
fortes da concorrência.
V. Após estabelecer as metas e os 
objetivos de marketing, você 
pode começar a desenvolver 
a estratégia de marketing e o 
plano de ação para atingi-los.
a) Somente as alternativas 
I e II estão corretas.
b) Somente as alternativas 
I, III e V estão corretas.
c) Somente as alternativas 
III e IV estão corretas.
d) Somente as alternativas 
III e V estão erradas.
e) Somente as alternativas 
I e V estão erradas.
139Plano de marketing
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
Leituras recomendadas
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
ROGERS, S. Finanças e estratégias de negócios para empreendedores. Porto Alegre: 
Bookman, 2011.
Referência
Empreendedorismo140
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Assista ao vídeo a seguir sobre a elaboração do plano de marketing.
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EXERCÍCIOS
1) Após reunir todas as informações necessárias, o empreendedor pode começar a 
preparar o plano de marketing. Marque a alternativa abaixo que descreve o que é o 
plano de marketing: 
A) Tem foco em todos os detalhes do empreendimento.
B) Apresenta a descrição e questões técnicas do produto ou serviço.
C) Representa um elemento importante do plano de negócios e deve responder às seguintes 
perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Como chegaremos lá?
D) Apresenta as proposições de vendas exclusivas do produto.
E) Apresenta projeções financeiras detalhadas.
2) O plano de marketing é um guia para se implementar as decisões de marketing. 
Desta forma, ele deve: 
A) Descrever em detalhes a concepção do produto ou serviço.
B) Apresentar todos os detalhes da oportunidade pensada pelo empreendedor.
C) Ser feito considerando um horizonte temporal longo, de 5 a 10 anos.
D) Ser concebido com base em suposições vagas sobre o mercado.
E) Documentar e descrever formalmente os detalhes de marketing que farão parte do processo 
de decisão do empreendedor.
3) As informações para o desenvolvimento do plano de marketing podem determinar a 
necessidade de alguma pesquisa de marketing, a fim de obter informações como: 
quem comprará o produto ou serviço, qual é a dimensão do mercado em potencial, 
que preço deveria ser cobrado, qual é o canal de distribuição mais adequado e qual é 
a estratégia de promoção mais eficiente para informar e atingir os possíveis clientes. 
Marque a alternativa que apresenta a sequência das etapas da pesquisa de 
marketing. 
A) Definição do propósito da pesquisa, coleta de dados de fontes primárias, coleta de 
informações de fontes secundárias, análise e interpretação dos resultados.
B) Definição do propósito da pesquisa, coleta de dados de fontes secundárias, coleta de 
informações de fontes primárias, análise e interpretação dos resultados.
C) Definição do propósito da pesquisa, coleta de dados de fontes primárias, análise e 
interpretação dos resultados, coleta de informações de fontes secundárias.
D) Coleta de dados de fontes primárias, definição do propósito da pesquisa, coleta de dados 
de fontes secundárias, análise e interpretação dos resultados.
E) Coleta de dados de fontes secundárias, definição do propósito da pesquisa, coleta de dados 
de fontes primárias, análise e interpretação dos resultados.
As verdadeiras decisões de marketing de curto prazo no plano de marketing 4) 
consistirão em quatro variáveis principais: produto ou serviço, preço, distribuição e 
promoção. Esses quatro fatores são denominados: 
A) Sistema de marketing.
B) Planejamento estratégico de marketing.
C) Mix de marketing.
D) Pesquisa de mercado.
E) Análise da situação de marketing.
5) Existem vários estágios na elaboração do plano de marketing. Cada um dos estágios, 
quando concluído, fornecerá as informações necessárias para preparar formalmente 
tal plano. Leia as afirmações a seguir e, em seguida, marque a resposta correta: 
I. A análise da situação é uma revisão de onde o empreendedor está. Para responder 
de vez a essa pergunta, o empreendedor fará uma revisão do desempenho anterior do 
produto e da empresa. Se for um novo empreendimento, o histórico será mais 
pessoal, descrevendo como o produto ou serviço foi desenvolvido e por que. 
II. A primeira ação do empreendedor ao elaborar o plano de marketing é definir o 
mercado-alvo. 
III. No estágio de definição do mercado-alvo é necessário que o empreendedor realize 
a segmentação do mercado, que é o processo de dividir o mercado em grupos 
definíveis e mensuráveis para orientar a estratégia de marketing. 
IV. Uma importante etapa do plano de marketing é a análise dos pontos fracos e 
fortes da concorrência. 
V. Após estabelecer as metas e os objetivos de marketing, o empreendedor pode 
começar a desenvolver a estratégia de marketing e o plano de ação para atingi-los. 
A) Somente as alternativas I e II estão corretas.
B) Somente as alternativas I, III e V estão corretas.
C) Somente as alternativas III e IV estão corretas.
D) Somente as alternativas III e V estão erradas.
E) Somente as alternativas I e V estão erradas.
NA PRÁTICA
Conheça agora algumas ferramentas que permitem ao empreendedor entender os hábitos de 
consumo de seus clientes.
Você vem sempre aqui?
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como elaborar um plano de marketing
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Empreendedorismo
Affonso, Ligia Maria Fonseca; Ruwer, Léia Maria Erlich; Giacomelli, Giancarlo
Plano financeiro
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, você entenderá o papel do plano financeiro para o 
empreendedor. O plano financeiro fornece ao empreendedor um panorama da quantidade de 
recursos financeiros que estão entrando na empresa, o momento em que entram, para onde estão 
indo, quanto está disponível e a posição financeira projetada pela empresa. Oferece, também, a 
base de curto prazo para o controle orçamentário e ajuda a prevenir um dos problemas mais 
comuns nos novos empreendimentos: a falta de dinheiro. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer a importância do planejamento financeiro para a sobrevivência dos negócios.•
Identificar o papel dos orçamentos na preparação de demonstrativos pro forma.•
Construir o fluxo de caixa, rendimento, balanço patrimonial e demonstrativos de origens e 
aplicações de recursos pro forma.
•
DESAFIO
Para que um empreendedor tenha condições de realizar um planejamento financeiro adequado 
de seu empreendimento, é importante iniciar fazendo um planejamento financeiro pessoal. Este 
hábito é muito útil,ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
7 Nichos Mais Lucrativos para 2019 e 2020
Assista neste vídeo algumas sugestões de negócios que podem trazer um bom resultado, pois 
são os nichos que mais vendem online.
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Brainstorming ou Brainwriting? Descubra a melhor forma de provocar a criatividade na 
sua equipe
Formas que incentivam a geração de ideias inovadoras: Neste texto você vai ler a respeito do 
Brains Storming e do Brain Writing, duas técnicas que colaboram com a criatividade.
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Criatividade e inovação nas empresas
A Criatividade e a Inovação traduzem-se na exploração bem-sucedida de novas ideias, 
essenciais para sustentar a competitividade e a geração de riquezas. Leia mais.
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O empreendedorismo e a mentalidade 
empreendedora
APRESENTAÇÃO
As mudanças que o mundo vem sofrendo ao longo dos anos geram na sociedade grande 
insegurança econômica e preocupação em relação a que caminho seguir. Apesar de 
tantas incertezas, o empreendedorismo cresce no Brasil já tem alguns anos. 
Em 2016, 48 milhões de brasileiros com idade entre 18 a 64 anos eram donos de seu próprio 
negócio, ou estavam envolvidos na criação de um. Conforme artigos publicados em 2018, com o 
aumento do desemprego, muitas pessoas investiram no empreendedorismo como fonte de renda 
no pais inteiro. Isso sem falar dos profissionais que aderiram a o "microempreendedor individual 
o MEI" para prestar serviços à grandes empresas que também conhecemos como freelancer. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, apresentaremos o conceito de empreendedorismo e como 
ocorre o processo de empreender. Você conhecerá como trabalha a mente do empreendedor em 
seu processo criativo.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o conceito de empreendedorismo.•
Explicar o processo de ação empreendedora.•
Definir os estágios de uma ação empreendedora.•
DESAFIO
A maioria de nós está acostumada e foi incentivada a pensar de modo racional, mas nem sempre 
os empreendedores agem dessa forma quando estão estruturando o seu empreendimento. Nem 
sempre eles esmiúçam um problema de modo a começar com um resultado almejado e se 
concentrar nos meios para alcançar este resultado. Este processo é conhecido como processo 
causal. Ao invés disso, os empreendedores usam um processo de efetuação, ou seja, eles fazem 
uso do que têm – quem são, o que conhecem e quem conhecem – e escolhem entre os possíveis 
resultados. 
Você provavelmente conhece um empreendedor, alguém que tenha montado seu próprio 
negócio. O seu desafio é: 
1) Escolher um empreendedor para entrevistar e descrever qual é o seu negócio. 
2) Produzir um texto com a descrição de como foi o processo de tomada de decisões dele para 
montar o negócio.  
3) Classificar se o processo foi causal (iniciou com um resultado almejado e se concentra nos 
meios para gerar esse resultado), de efetuação (iniciou com o que se tem e seleciona entre os 
possíveis resultados), ou ambos. Justifique sua resposta.
INFOGRÁFICO
O infográfico a seguir apresenta o modelo McMullen-Shepherd (2006), que explica como o 
conhecimento e a motivação influenciam dois estágios da ação empreendedora.
CONTEÚDO DO LIVRO
O empreendedorismo tem papel importante na criação e no crescimento dos negócios, assim 
como no crescimento e prosperidade de nações e regiões. As ações empreendedoras começam 
no ponto em que uma oportunidade lucrativa encontra um indivíduo empreendedor. Os 
empreendedores são movidos por dois fatores: conhecimento e motivação. Além disso, os 
empreendedores possuem uma forma muito peculiar de estruturar seu pensamento e usar sua 
criatividade.
Leia o capítulo O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora da obra 
Empreendedorismo, base teórica desta Unidade de Aprendizagem.
Boa leitura.
EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria 
Fonseca Affonso
O empreendedorismo 
e a mentalidade 
empreendedora 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar o conceito de empreendedorismo. 
  Explicar o processo de ação empreendedora 
  Definir os estágios de uma ação empreendedora. 
Introdução
As mudanças políticas, sociais, econômicas e tecnológicas que o mundo 
vem sofrendo ao longo dos últimos anos geram na sociedade grande 
insegurança e preocupação em relação a que caminho seguir. Apesar 
desse cenário repleto de incerteza, o empreendedorismo vem crescendo 
no Brasil.
Em 2016, 48 milhões de brasileiros com idade entre 18 a 64 anos eram 
donos de seu próprio negócio, ou estavam envolvidos na criação de um, 
ou seja, envolvidos em uma ação empreendedora. Neste capítulo, você 
vai conhecer o conceito de empreendedorismo; o processo e os estágios 
da ação empreendedora.
Empreendedorismo
Apesar de não possuir uma defi nição única, o empreendedorismo é considerado 
como um processo de criação de algo novo ou diferente, que agrega valor, que 
exige dedicação e esforço, e que incorre em riscos fi nanceiros, psicológicos e 
sociais, cujo retorno, na maioria das vezes, é a satisfação econômica e pessoal. É 
um termo então, relacionado à inovação, ao risco, à criatividade, à organização 
e à riqueza (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). 
O empreendedorismo vem se fortalecendo no Brasil e no mundo como 
um aspecto significativo e de grande importância para o desenvolvimento 
econômico e social, principalmente no que se refere à geração de emprego 
e renda. A atividade empreendedora contribui para o desenvolvimento de 
um país, uma vez que gera riqueza por meio da inovação e do aumento da 
produtividade (DORNELAS, 2013). 
No Brasil o empreendedorismo começou a alavancar a partir dos anos 1990, com a 
abertura da economia e também pela grande instabilidade dos vínculos empregatícios 
gerada pela crise econômica do final do século (BRITO; PEREIRA; LINARD, 2013).
Cabe destacar que todas as empresas, sejam elas grandes, micro, pequenas 
ou médias, são importantes para o desenvolvimento econômico de um país. 
Em alguns países, as microempresas individuais ou familiares chegam a 
representar 50% de seu Produto Interno Bruto (PIB) (DOLABELA, 2012).
O PIB representa a soma de todos os bens e serviços produzidos em um país ao longo 
de um ano. Trata-se de um dos principais indicadores econômicos de um país, criado 
pelo economista Richard Stone. No Brasil, o PIB é calculado pelo Instituto Brasileiro 
de Geografia e Estatística (IBGE) e seus resultados permitem que o governo, por 
meio de políticas públicas, se mobilize para promover um crescimento maior do país 
(TREMEA, 2011).
Aqui no Brasil a criação de empresas duradouras e a diminuição de sua 
taxa de mortalidade são fatores importantes para o desenvolvimento do em-
preendedorismo. Para estimular esse desenvolvimento é necessário diminuir 
a burocracia dos processos de abertura das empresas; criar linhas de crédito 
mais acessíveis e com menores taxas de juros aos empresários; tornar a le-
gislação brasileira menos complexa e ampliar a disseminação da educação 
empreendedora, em todos os níveis de ensino. Essas são algumas medidas 
O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora2
que podem facilitar a vida dos empreendedores, pois, quanto menor o tempo 
perdido com processos burocráticos e, maior o crédito concedido, mais tempo 
e recursos o empreendedor terá para se dedicar ao negócio, gerando benefícios 
à sociedade (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR, [2016?]; 2017). 
É importante destacar que a qualidade do empreendedorismo no Bra-
sil teve um salto significativo nos últimos anos. Isso se deve, dentre outros 
motivos, à ampliação do acesso à informação sobre negócios, à atuação das 
organizações que apoiam a capacitação dos empreendedores e às políticas 
públicasmas são poucas as pessoas que o fazem.  
Leia o artigo a seguir:
Como se planejar financeiramente de acordo com cada idade.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
Agora, responda:
a) Quanto à idade, em que estágio de vida você se encontra? 
b) Quais são os maiores desafios que você vive atualmente? 
c) Você já fez ou tem o hábito de fazer um planejamento financeiro pessoal, detalhando suas 
receitas e suas despesas? Como foi a experiência? Que dificuldades sentiu?
Dica: experimente fazer o seu planejamento financeiro durante um mês. Crie uma planilha e 
nela coloque suas receitas (salário, por exemplo) e todas as despesas. Você ficará surpreso ao 
perceber que gasta mais do que deveria!
INFOGRÁFICO
O infográfico a seguir apresenta exemplos de três itens que compõem o plano financeiro: o 
demonstrativo de resultados pro forma, o fluxo de caixa pro forma e o balanço patrimonial pro 
forma. Veja: 
 
CONTEÚDO DO LIVRO
O plano financeiro deve explicar para qualquer investidor em potencial como o empreendedor 
pretende cumprir todas as obrigações financeiras e manter sua liquidez para pagar dívidas ou 
oferecer um bom retorno sobre o investimento. Em geral, o plano financeiro precisará da 
projeção de dados financeiros por três anos para agradar aos investidores externos. O primeiro 
ano deve refletir os dados mensais.
Esta Unidade de Aprendizagem apresenta os principais itens que devem estar incluídos no plano 
financeiro: demonstrativo de resultados pro forma, fluxo de caixa pro forma, balanço 
patrimonial pro forma e análise do ponto de equilíbrio.
Boa leitura.
EMPREENDEDORISMO
Léia Maria Erlich
Plano financeiro
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer a importância do planejamento financeiro para a sobre-
vivência dos negócios.
 � Identificar o papel dos orçamentos na preparação de demonstrativos 
pro forma.
 � Construir o fluxo de caixa, o balanço patrimonial e os demonstrativos 
de origens e aplicações de recursos pro forma.
Introdução
Neste texto, você vai entender a importância que o plano financeiro tem 
para você, empreendedor. O plano financeiro lhe dará uma ideia dos 
seguintes aspectos sobre seu empreendimento: quantidade de recursos 
financeiros que estão entrando; o momento em que entram; para onde 
estão indo; quanto está disponível; e qual é a posição financeira projetada 
pela empresa. Esse plano vai servir de base de curto prazo para o controle 
orçamentário e ajudá-lo a prevenir um dos problemas mais comuns nos 
novos empreendimentos: a falta de dinheiro.
A partir deste texto, você também vai entender o papel dos orça-
mentos e saber quais são as ferramentas necessárias para que as tarefas 
financeiras sejam desenvolvidas e geridas com eficácia e eficiência.
A importância do planejamento financeiro 
para a sobrevivência dos negócios
Até aqui, você já aprendeu sobre a lógica dos planos de negócios e de marketing 
e do planejamento organizacional; agora, é a vez do planejamento financeiro. 
Com o planejamento financeiro, você esclarece e deixa transparente o cum-
primento das obrigações financeiras de seu novo empreendimento. Nele, você 
deve informar inclusive como será obtido o retorno sobre o investimento (ROI). 
Dentro da ideia de atrair e manter investidores, é prudente que seu plano 
financeiro projete três anos de atividades.
Em seu plano financeiro, você deve incluir:
 � os recursos financeiros que entram na empresa, 
 � quando eles entram na empresa; 
 � como é sua distribuição;
 � quanto está disponível para as demandas internas e externas;
 � qual é a posição da empresa em relação a esses valores.
O planejamento financeiro deve servir de base para o controle orçamentário. 
Além disso, ele precisa prevenir possíveis faltas dos recursos financeiros.
O planejamento financeiro vai ajudá-lo a atingir as metas de sua empresa, 
pois ele organiza e dá visibilidade aos recursos financeiros disponíveis. Dessa 
forma, esse planejamento é fundamental para suas tomadas de decisões sobre a 
distribuição e alocação dos recursos financeiros no investimento em melhorias 
na organização.
Para você, empreendedor, o planejamento financeiro torna-se ainda mais 
gerencial ao lhe dar uma boa ideia, na projeção dos primeiros anos, se você 
terá lucro ou prejuízo (Figura 1). Com esse planejamento, você pode estar no 
comando de tudo o que entra e sai, utilizando controles de gestão.
Figura 1. Plano financeiro e o auxílio à gestão.
Empreendedorismo152
Você precisa aprender a lidar com os recursos financeiros de seu empre-
endimento, e o plano financeiro é a opção para isso. A falta dessa ferramenta 
pode deixar sua gestão mais amadora, causando os seguintes problemas:
 � dificuldade de trabalhar a alocação dos recursos para o progresso da 
organização;
 � falta de conhecimento sobre quanto você paga e quanto recebe, por não 
ter noção de seu fluxo de caixa;
 � incapacidade de perceber se você tem lucro ou prejuízo;
 � impossibilidade de planejar e executar controles, por não conhecer os 
valores.
O papel dos orçamentos na preparação 
de demonstrativos pro forma
Quando você elabora um plano de negócios, deve incluir também os demons-
trativos pro forma. Eles apresentam aos possíveis investidores um cenário 
futuro sobre a saúde financeira da empresa. 
Demonstrativo de resultados pro forma: Projeção do lucro líquido, calculado a partir da 
receita projetada menos os custos e as despesas previstos.
O demonstrativo de resultados pro forma projeta, em primeiro lugar, as 
vendas do mês. É o plano de marketing que as dirige, pois é importante consi-
derar questões como, por exemplo, sazonalidade (ou seja, aquilo que acontece 
sempre na mesma época do ano) ou as próprias estratégias de marketing. 
Nos primeiros meses, talvez as vendas provoquem alguns custos que as 
projetem para uma maior proporção. Isso não deve assustá-lo; no início, isso 
pode ser normal. Porém, com o planejamento financeiro, você vai entender a 
situação e estar no comando, projetando um equilíbrio logo à frente.
Para os demonstrativos pro forma, você deve preparar orçamentos de 
operação e de capital. A preparação dos orçamentos deve estar de acordo com 
a constituição da empresa. 
153Plano financeiro
Caso você seja o único responsável pela gestão do empreendimento, você 
vai decidir sobre a preparação dos orçamentos. Caso sua empresa seja no 
formato de sociedade, funcionários específicos podem ficar responsáveis por 
orçar os demonstrativos. Porém, quem decide e responde sobre a finalização 
é você, o empreendedor.
Orçamento de vendas
O primeiro item que você deve considerar é o orçamento de vendas, que deve 
conter: 
 � as vendas projetadas; 
 � o estoque final almejado; 
 � o disponível para venda;
 � a produção total necessária. 
Descontando o disponível para venda do estoque inicial, você chegará à 
produção total necessária. Veja um exemplo na Tabela 1.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 233).
Jan Fev Mar
Vendas projetadas (unidades) 5.000 8.000 12.000
Estoque final almejado 100 200 300
Disponível para venda 5.100 8.200 12.300
Menos: estoque inicial 0 100 200
Produção total necessária 5.100 8.100 12.100
Tabela 1. Exemplo de orçamento de produção para os três primei-ros meses.
Na Tabela 1, a partir do volume de venda projetada, você pode ter uma 
noção, por exemplo, da projeção dos custos da produção interna necessários 
para esta venda, bem como os da produção terceirizada. Outro fator que você 
pode observar são os estoques necessários em função da demanda. Portanto, 
o próximo passo é concentrar forças nos custos operacionais, elaborando uma 
lista de despesas fixas.
Empreendedorismo154
Orçamento de operação
Seu próximo passo é concentrar forças nos custos operacionais, elaborando 
uma lista de despesas fixas:
 � aluguel; 
 � eletricidade; 
 � água; 
 � salários; 
 � publicidade; 
 � depreciação;implementadas e aperfeiçoadas, como o Simples e a criação do 
Microempreendedor Individual (MEI). Dentre as principais vantagens do 
empreendedorismo podemos destacar (BRITO, 2013):
  Geração de emprego e renda.
  Aumento do crescimento econômico.
  Estímulo à competição saudável, gerando produtos e serviços de maior 
qualidade.
  Estímulo ao desenvolvimento de novos mercados.
  Estímulo ao uso da tecnologia em pequena escala.
  Estímulo às pesquisas e ao desenvolvimento de máquinas e equipa-
mentos modernos para uso doméstico.
  Estímulo ao surgimento de novos empreendedores, ao desenvolvimento 
de qualidades e atitudes empreendedoras.
  Redução da economia informal e menor dependência do emprego formal.
  Possibilidade de grande retorno financeiro, caso o empreendedor esteja 
preparado e consciente de suas limitações e potencial. 
Dentre as principais desvantagens ou dificuldades relacionadas ao empre-
endedorismo podemos destacar a necessidade de maior dedicação e esforço 
mental, emocional e, algumas vezes, físico, bem como muitas horas de tra-
balho. Também deve ser mencionada a preocupação e a tensão em dirigir e 
fazer dar certo um negócio próprio e, por isso, uma maior responsabilidade 
com os processos de trabalho, além da constante ameaça da concorrência, da 
possibilidade de insucesso e a convivência contínua com os riscos inerentes 
a qualquer negócio (BRITO, 2013). 
Apesar de todas as dificuldades que você acabou de conhecer e que se im-
põem à abertura de novos negócios no país, a taxa total de empreendedorismo 
no Brasil, em 2017, foi de 36,4%, o que significa que entre 100 brasileiros, 
36 estavam ou criando e aprimorando um negócio novo, ou trabalhando na 
manutenção de um negócio já existente. Você sabe o que isso significa? Quase 
3O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora
50 milhões de brasileiros já possuíam seu negócio ou estavam trabalhando na 
criação de um novo negócio em um futuro próximo (GLOBAL ENTREPRE-
NEURSHIP MONITOR, [2018?]).
Veja, na Figura 1, as etapas do processo empreendedor, que tem início com 
a intenção das pessoas em iniciar um negócio e passam pelas etapas de criação, 
fases iniciais de desenvolvimento (nascentes e novos) até o estabelecimento do 
empreendimento (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR, [2016?]).
Figura 1. Processo empreendedor.
Fonte: Adaptada de GEM ([2016?], p. 22).
Contexto empreendedor
Estabelecidos
Novos
Nascentes
Intenções
• Vê oportunidades
• Tem conhecimento e habilidades
• Não tem medo de fracasso
• Atitude positiva
Potencial empreendedor
Características
do indivíduo
Postura da
sociedade
Ambiente
institucional
Descontinuidade
Fases do
empreendimento
Processos de ação empreendedora
Você já sabe que o empreendedorismo possui papel importante na economia e 
contribui para o desenvolvimento, crescimento e sustentabilidade de uma nação, 
por meio da criação de novas empresas no mercado e da inovação apresentada 
por elas. O empreendedorismo é o motor da economia e o desenvolvimento 
da economia depende de empreendedores, de crédito e de novas combinações 
de produtos (SCHUMPETER, 1982; ENDEAVOR, 2014).
Você sabia que ser dono do próprio negócio é o quarto principal sonho dos 
brasileiros? Isso mesmo, esse sonho perde apenas para o desejo de possuir 
a casa própria, de viajar pelo Brasil e de comprar um automóvel (GLOBAL 
ENTREPRENEURSHIP MONITOR, [2016?]). Mas, qual é o momento de 
empreender? Na verdade, não há um momento certo para isso. São muitos os 
motivos que disparam essa iniciativa, como o momento econômico favorável 
O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora4
ou não, a simples vontade de ter um negócio, ou ainda por circunstâncias 
alheias à vontade do indivíduo (DORNELAS, 2013). 
Cabe destacar que essa iniciativa pode ser provocada por um conjunto de 
fatores ou por apenas um, alguns claros e facilmente definidos e outros, nem 
tanto. Prova disso é que algumas pessoas se lembram do momento em que 
decidiram empreender e outras não conseguem se lembrar. O fato é que o 
empreendedorismo pode ser motivado por oportunidade ou por necessidade. 
Veja, na Figura 2, alguns dos fatores que motivam o empreendedorismo por 
necessidade e por oportunidade.
Figura 2. Modos de empreender.
Fonte: Adaptada de Dornelas (2013).
Convite
Ideia/descoberta
inovaçao
Decisão
deliberada
e/ou planejada
Carece de
conhecimento
explícito
Não tem acesso a
oportunidade de
trabalho formal
Necessita de
dinheiro para
sobreviver
Foco: sobrevivência/renda mínima
Busca sistemática
(quer ganhar dinheiro,
realização)
Foco: realizar sonho
Ganha recurso inesperado
Recebe herança/patrimônio,
participa de sucessão de
empresa familiar
Missão de
vida/quer
deixar legado
Pós-carreira
aposentadoria
Desejo de
autonomia
Demissão/
desemprego
Empreendedor
de necessidade
Empreendedor
de oportunidade
O empreendedorismo por necessidade é aquele no qual as pessoas acabam 
sendo levadas a empreender para a sua sobrevivência e de sua família. Essa 
necessidade ocorre, por exemplo, pela falta de emprego formal, seja por falta 
de preparo, de formação ou de capacitação do indivíduo; seja por um momento 
desfavorável na economia de um país, gerando um cenário de desemprego, ou 
ainda, pela perda do emprego formal. Nesse contexto, o trabalho informal se 
torna uma rotina no dia a dia do empreendedor de necessidade, que precisa 
prover o mínimo de recursos para sua sobrevivência e, nesses casos, empreender 
torna-se inevitável. Cabe destacar que, para alguns, o empreendedorismo por 
necessidade também pode representar o primeiro passo para o empreendedo-
rismo de oportunidade (DORNELAS, 2013). 
O empreendedorismo por oportunidade, assim como o empreendedorismo 
por necessidade, pode ser motivado por diversos fatores. Alguns desses mo-
tivos podem ser: o desejo ou sonho de ter um negócio próprio e perceber as 
vantagens para a sua realização; um convite recebido de amigos para formar 
5O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora
uma sociedade; uma sucessão familiar; a disponibilidade de recursos para 
aplicação, proveniente de demissão, aposentadoria, loteria ou herança; a 
vontade de oferecer soluções para os problemas das pessoas ou para seus 
próprios problemas, criando um produto ou serviço inovador; a vontade de 
alcançar independência financeira, autonomia e realização profissional; entre 
outros (DORNELAS, 2013).
Assim, independente da motivação, pode-se dizer que o empreendedo-
rismo exige uma ação empreendedora. O fato é que a ação empreendedora 
tem início com o surgimento de uma oportunidade, e sem oportunidade não 
existe empreendedorismo.
A ação empreendedora ocorre por meio da criação de novos produtos e processos 
e/ou da entrada em novos mercados por empresas recém-criadas ou por empresas 
já estabelecidas (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
Dessa forma, o processo da ação empreendedora é composto pelo reco-
nhecimento ou criação de uma oportunidade, seguido por avaliação, seleção e 
exploração de uma oportunidade, por meio do desenvolvimento de um produto 
ou serviço, ou ainda da combinação dos dois, que pode acontecer em uma 
empresa já existente ou com a criação de uma. A ação empreendedora passa 
então pela geração da ideia; pela criação de valor, isto é, pelo desenvolvimento 
de um produto ou serviço; pela criação de uma empresa; pela captura de 
valor com a comercialização da inovação e pelo compartilhamento do valor 
capturado com fornecedores e/ou outros atores (SALERNO; GOMES, 2018). 
Oportunidades empreendedoras são aquelas pelas quais produtos, serviços, recursos 
materiais e métodos organizacionais podem ser inseridos no mercado e gerar valor 
financeiro para o empreendedor (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora6
Estágios da ação empreendedora 
Você viu anteriormente que sem oportunidade não existe empreendedorismo, 
Mas o que é uma oportunidade? Na verdade, não existe uma defi nição única 
sobreo que seja uma oportunidade. Veja, no Quadro 1, algumas defi nições de 
oportunidade identifi cadas por Hansen, Shrader e Monllor (2011).
 Fonte: Adaptado de Hansen, Shrader e Monllor (2011). 
Visão 1: uma oportunidade é a possibilidade de introduzir um 
novo produto no mercado, com o intuito de obter lucro.
Visão 2: uma oportunidade é uma situação na qual os empreendedores 
visualizam ou criam novos frameworks do tipo meios–fins.
Visão 3: uma oportunidade é uma ideia que deve ser 
desenvolvida na forma de um negócio.
Visão 4: uma oportunidade é a percepção de um empreendedor 
de meios viáveis para obter e atingir benefícios.
Visão 5: uma oportunidade é a habilidade de um empreendedor 
em criar uma solução para um problema.
Visão 6: uma oportunidade é a possibilidade de servir 
os consumidores diferentemente e melhor.
 Quadro 1. Entendimentos sobre oportunidades 
Veja que as visões apresentadas, apesar de diferentes, possuem em comum 
a oportunidade como um problema de mercado ou uma necessidade dos 
consumidores e como a necessidade de mobilizar e combinar recursos para o 
desenvolvimento de um produto ou serviço.
É importante destacar que, diante das potenciais oportunidades, os em-
preendedores devem ter discernimento para decidir se essas valem a pena 
ou não. Cabe destacar que a dúvida pode interferir na ação empreendedora. 
Dessa forma, avaliar o nível de incerteza de uma oportunidade é fundamental 
para o sucesso da ação empreendedora, bem como conhecer a disposição 
do empreendedor em enfrentá-la. Nesse sentido, o conhecimento prévio do 
empreendedor também pode reduzir o nível de incerteza em sua decisão e sua 
motivação representa sua disposição para enfrentá-la (HISRICH; PETERS; 
SHEPHERD, 2014).
7O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora
Para reconhecer uma oportunidade e decidir explorá-la, os empreendedo-
res precisam combinar seus conhecimentos e motivações com informações 
complementares, uma vez que possuir informações prévias e capacidade 
cognitiva necessária para avaliar as oportunidades contribui para o sucesso 
da escolha (SHANE; VENKATARAMAN, 2000; AUTIO; DAHLANDER; 
FREDERIKSEN, 2013). O processo de reconhecimento de uma oportunidade 
envolve duas etapas: a de identificação, em que um conjunto de problemas e 
um conjunto de informações são apresentados aos empreendedores ao mesmo 
tempo, permitindo que eles imaginem possíveis soluções aos problemas e 
então possam identificar as oportunidades; e a etapa de avaliação, em que os 
empreendedores se imaginam em ação e, dessa forma, decidem se a oportu-
nidade é viável ou não (MCMULLEN; SHEPHERD, 2006).
O modelo teórico desenvolvido por McMullen e Shepherd (2006) explica 
como o conhecimento e a motivação atuam nos dois estágios da ação empre-
endedora: o estágio de atenção e o estágio de evolução. 
 Estágio de atenção: tem o conhecimento prévio como fonte de infor-
mação e as estratégias pessoais como fatores motivacionais. Nessa fase 
as incertezas são muitas devido à ignorância do empreendedor, que 
resulta em uma oportunidade para uma terceira pessoa. O resultado 
aqui é a percepção do empreendedor de que há uma oportunidade a 
ser aproveitada por alguém.
 Estágio de evolução: o empreendedor é levado a esse estágio quando 
reconhece a oportunidade. O conhecimento é gerado a partir da avalia-
ção da viabilidade e a motivação, a partir da avaliação de conveniência. 
Essa combinação leva o empreendedor a identificar oportunidades para 
si próprio e as incertezas, se são pontuais e se podem ser superadas por 
ele, dotado de conhecimento e motivação, por meio da ação 
empreendedora. Aqui o empreendedor decide se a oportunidade é 
viável para ele.
Dessa forma, entendemos que aqueles que possuem conhecimento sobre 
o mercado e as tecnologias, são capazes de identificar mudanças no ambiente
externo, principalmente se estiverem motivados para processar essas informa-
ções, tendo maiores chances de identificar uma oportunidade para explorar
ou não. Empreender significa, então, agir diante de uma oportunidade que
vale a pena ser aproveitada.
É importante entendermos que, além de pensarem de forma diferente 
dos outros, os empreendedores possuem um raciocínio diferente para cada 
situação, não sendo raro tomarem decisões em ambientes altamente inseguros, 
O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora8
com altos níveis de risco e pressão. É normal que, em ambientes com essas 
características, nossas decisões em relação a problemas sejam diferentes 
daquelas que normalmente tomaríamos em uma situação normal, na qual se 
tem tempo e conhecimento para solucioná-los. Dependendo do ambiente de 
tomada de decisões em que o empreendedor se encontra ele pode (HISRICH; 
PETERS; SHEPHERD, 2014): 
  Pensar estruturalmente: a ação do empreendedor parte de seu conhe-
cimento prévio sobre mercados existentes para a inserção de produtos/
serviços com nova tecnologia, capazes de satisfazer as necessidades 
desse mercado ou do conhecimento sobre uma tecnologia em um novo 
mercado que se beneficiaria de sua introdução. A conexão entre um 
novo produto ou serviço e seu mercado alvo pode ser apoiada pelas 
chamadas semelhanças superficiais e estruturais entre a fonte (mercado) 
e o destino (tecnologia). O conhecimento sobre um mercado ou uma 
tecnologia pode facilitar a capacidade de reconhecer as oportunidades 
empreendedoras. 
Semelhanças superficiais: acontecem quando os elementos básicos (fáceis de observar) 
da tecnologia se assemelham aos elementos básicos do mercado.
Semelhanças estruturais: acontecem quando os mecanismos fundamentais da tecno-
logia se assemelham ou correspondem aos mecanismos fundamentais do mercado 
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). 
  Adotar a bricolagem: refere-se a combinar recursos disponíveis para 
aplicar a novos problemas e oportunidades. Em outras palavras: experi-
mentar, remendar, reembalar e/ou reenquadrar os recursos disponíveis 
para que possam ser utilizados de um modo para o qual não foram 
projetados ou concebidos inicialmente. Isso quer dizer que os empre-
endedores conseguem improvisar para criar oportunidades.
  Efetuar: significa utilizar todas as informações que possui para imaginar 
diversos cenários para a empresa e, então, decidir, sem necessaria-
mente precisar optar pela ideia inicial de negócio. A efetuação ajuda 
os empreendedores a raciocinarem em um ambiente altamente incerto, 
9O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora
algo comum nos dias atuais, uma vez que as organizações atuam em 
ambientes complexos e dinâmicos, cada vez mais caracterizados por 
mudanças rápidas, substanciais e descontínuas, o que exige dos empre-
endedores uma mentalidade empreendedora para que consigam adaptar 
suas empresas a esse contexto.
Mentalidade empreendedora: capacidade que o empreendedor possui para detectar e 
agir rapidamente, principalmente em condições incertas (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 
2014).
  Adaptar-se de modo cognitivo: significa refletir, entender e controlar 
o pensamento e a aprendizagem sobre as atividades, situações e seus 
ambientes, para poder decidir sobre as oportunidades. Os empreende-
dores precisam ser dinâmicos, flexíveis, autorreguladores e engajados 
em seu processo de decisão, identificando e processando as mudanças 
em seus ambientes, que irão guiá-lo depois de sua ocorrência. Quanto 
maior a adaptabilidade cognitiva, maior a possibilidade de adaptação 
a novas situações, e maior a criatividade e o raciocínio. 
Pensamento empreendedor: processo mental que ajuda o empreendedor a superar 
sua ignorância para decidir sobre uma oportunidade para alguém e/ou para reduzir 
suas dúvidas quanto a essa oportunidade (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
É importante destacar também que toda ação empreendedora é intencional. 
Empreendedores buscam determinadas oportunidades e entrar em novos 
mercados, além de oferecer novos produtos e serviços, de forma intencional. 
Quanto mais forte for a intenção de se empenhar em um comportamento,maior será a probabilidade colocá-lo em prática. 
O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora10
Intenções empreendedoras: fatores motivantes que influenciam as pessoas a buscar 
resultados empreendedores (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014). 
Como você viu, na maioria das vezes as pessoas se tornam empreendedoras 
porque têm essa vontade e, quanto mais forte for a vontade de empreender, 
maior será a probabilidade de que isso aconteça. Quando as pessoas enxergam 
que empreender é viável, suas intenções se fortalecem. Cabe destacar que 
essa vontade é influenciada pela experiência e pelas características de cada 
um, como valores, crenças, experiências pessoais e profissionais. A ação 
empreendedora pode gerar ganhos econômicos para o empreendedor, sua 
família e para a sociedade em geral. 
Você sabia que a paranoia, no ambiente de negócios é importante? Para Andrew S. 
Grove, presidente e CEO da Intel Corp., em Santa Clara, Califórnia, ser paranoico consiste 
em não descansar sobre as vitórias passadas e ser detalhista em relação aos aspectos 
mais importantes do negócio (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
AUTIO, E.; DAHLANDER, L.; FREDERIKSEN, L. Information exposure, opportunity evalua-
tion and entrepreneurial action: an empirical investigation of an online user community. 
Academy of Management Journal, v. 56, n. 5, p. 1348–1371, jan. 2013.
BRITO, A. M.; PEREIRA, P. S.; LINARD, A. P. Empreendedorismo. Juazeiro do Norte: Instituto 
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará – IFCE, 2013.
DOLABELA, F. O Segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2012.
DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios inovadores 
para um mundo em transformação. Rio de Janeiro: LTC, 2013. 
11O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora
ENDEAVOR BRASIL. Financie seu sonho: guia Endeavor de acesso a capital para empre-
endedores. 2014. Disponível em: . Acesso 
em: 5 nov. 2018.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM). Empreendedorismo no Brasil: 2015. Curi-
tiba: IBQP, [2016?]. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2018.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM). Empreendedorismo no Brasil: 2016. Curi-
tiba: IBQP, 2017. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2018.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM). Empreendedorismo no Brasil: 2017. Curi-
tiba: IBQP, [2018?]. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2018.
HANSEN, D. J.; SHRADER, R.; MONLLOR, J. Defragmenting definitions of entrepreneurial 
opportunity. Journal of Small Business Management, v. 49, n. 2, p. 283–304, Apr. 2011.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, A. D. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2014. 
MCMULLEN, J. S.; SHEPHERD, D. A. Entrepreneurial action and the role of uncertainty in 
the theory of the entrepreneur. Academy of Management Review, v. 31, n. 1, p. 132–52, 
2006.
SALERNO, M. S.; GOMES, L. A. V. Gestão da inovação mais radical. Rio de janeiro: Elsevier, 
2018.
SCHUMPETER, J. A. A teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Nova Cultural, 
1982. (Série "Os Economistas”).
SHANE, S.; VENKATARAMAN, S. The promise of entrepreneurship as a field of research. 
Academy of Management Review, v. 25, n. 1, p. 217–226, jan. 2000.
TREMEA, N. J. C. As exportações e o produto interno bruto do Brasil no período de 
2000 a 2009. Revista ADMpg Gestão Estratégica, v. 4, n. 1, 2011. 
Leitura recomendada
DEGEN, R. J. O empreendedor: empreender como opção de carreira. São Paulo: Prentice-
-Hall do Brasil, 2009.
O empreendedorismo e a mentalidade empreendedora12
Conteúdo:
 
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir trata da importância do empreendedorismo. Veja:
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EXERCÍCIOS
1) Marque a alternativa que se refere ao conceito de ação empreendedora:
A) Uma ação empreendedora está relacionada à criação de novos produtos/ processos e/ou à 
entrada em novos mercados, que pode ocorrer por meio de uma organização recém-criada 
ou dentro de uma organização estabelecida.
B) Uma ação empreendedora está relacionada à criação de novos produtos/processos e/ou à 
entrada em novos mercados, que pode ocorrer apenas por meio de uma organização recém-
criada.
C) Uma ação empreendedora está relacionada à criação de novos produtos/processos e/ou à 
entrada em novos mercados, que pode ocorrer apenas por meio de uma organização 
estabelecida.
D) Uma ação empreendedora está relacionada a situações nas quais novos bens, serviços, 
matérias-primas e métodos organizacionais podem ser introduzidos e vendidos por um 
valor maior do que o seu custo de produção.
E) Uma ação empreendedora está relacionada a situações nas quais novos bens, serviços, 
matérias-primas e métodos organizacionais podem ser introduzidos e vendidos por um 
valor igual ao seu custo de produção.
Dada a natureza do ambiente de tomada de decisões de um empreendedor, este deve 2) 
assumir diferentes formas de pensar dependendo da situação: pensar 
estruturalmente, adotar a bricolagem, executar ou se adaptar de modo cognitivo. 
Responda a questão a seguir, considerando como os empreendedores pensam. 
 
Os processos mentais com que o indivíduo supera a ignorância para decidir se um 
sinal representa uma oportunidade para alguém e/ou reduz dúvidas quanto a esta 
oportunidade podem ser identificados como: 
A) Pensamento estrutural.
B) Bricolagem.
C) Execução de uma ideia.
D) Efetuação.
E) Pensamento empreendedor.
3) Dornelas (2013) trata do tema do Empreendedorismo e da Mentalidade 
Empreendedora. Para ele, conforme apresentado nas discussões desta UA, o 
chamado Empreendedor de Oportunidade possui alguns motivadores para que ele 
desenvolva seu negócio. Indique qual a alternativa que contém SOMENTE 
motivadores para um Empreendedor de Oportunidade. 
A) Necessita de dinheiro para sobreviver, Demissão/ desemprego, Desejo de autonomia
B) Ideia/descoberta/inovação, Missão de vida/quer deixar legado, Não tem acesso a 
oportunidade de trabalho formal
C) Ganha recurso inesperado, Pós-carreira aposentadoria, Carece de conhecimento explícito.
D) Desejo de autonomia, Recebe herança/patrimônio, participa de sucessão de empresa 
familiar, Busca sistemática (quer ganhar dinheiro, realização)
E) Convite, Busca sistemática (quer ganhar dinheiro, realização), Necessita de dinheiro para 
sobreviver
4) No que se refere ao pensamento estrutural do empreendedor ao pensar um negócio, 
quando elementos básicos da tecnologia se assemelham aos elementos básicos do 
mercado, podemos afirmar que existem: 
A) Semelhanças estruturais.
B) Semelhanças superficiais.
C) Oportunidade no mercado.
D) Salto mental criativo.
E) Pensamento empreendedor.
5) Geralmente, a ação empreendedora é intencional. Os empreendedores tencionam 
buscar certas oportunidades, entrar em mercados novos e oferecer novos produtos – 
e raramente esse processo é de conduta não intencional. 
 
As intenções capturam os fatores motivantes que influenciam um comportamento. 
Elas indicam a intensidade com que as pessoas desejam tentar, o quanto pretendem 
se esforçar para agir de uma determinada maneira. Em geral, quanto mais forte a 
intenção de se empenhar em um comportamento, maior será a probabilidade de 
praticá-lo. 
 
Marque a afirmativa que se refere ao conceito de intenção empreendedora. 
A) São fatores motivantes que influenciam as pessoas a buscarem resultados empreendedores.
B) São convicções de que é possível executar com êxito o processo empreendedor.
C) São percepções de viabilidade de execução de um empreendimento.
D) São percepções da capacidade pessoal de realizardeterminado trabalho ou conjunto de 
tarefas.
E) É uma avaliação favorável ou desfavorável dos possíveis resultados empreendedores.
NA PRÁTICA
Veja agora um exemplo de como o empreendedor Jim Boothe pensou na criação de seu negócio. 
Trata-se de um exemplo de salto mental criativo, que originou-se de uma tecnologia existente e 
inventada por ele para chegar a um mercado que se beneficiará dela.
Para ler na íntegra, veja o Caso 2 - Jim Boothe, Inventor, disponível junto ao Conteúdo do 
Livro.
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
O que é ser empreendedor
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O processo empreendedor em empresas criadas por necessidade
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Mentalidade empreendedora brasileira.
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O perfil do empreendedor: histórico e 
características
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, apresentaremos as características do empreendedor no que se 
refere à educação, idade e histórico profissional.
Você também conhecerá o que são modelos de conduta dos empreendedores e os sistemas de 
apoio com que devem contar para o êxito de seu empreendimento, considerando os conceitos do 
empreendedorismo sustentável.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir as principais características do empreendedor;•
Reconhecer os sistemas de apoio para o empreendedor;•
Identificar o conceito de empreendedorismo sustentável.•
DESAFIO
Empreendedores são indivíduos que sempre atraem a nossa atenção, pois se lançaram ao desafio 
de montar o próprio negócio. Identifique um empreendedor que você conhece e converse com 
ele para conhecer as características do seu perfil empreendedor.
No que se refere à educação formal e informal: qual é a escolaridade dele? Que cursos já fez? 
Quais são os seus principais interesses? 
Com que idade ele iniciou o negócio? Qual a idade dele hoje? 
No que se refere ao histórico profissional: em que trabalhava antes de montar o seu negócio? 
Como esta experiência anterior o influenciou na iniciativa de montar o negócio?
Para realizar este desafio, você deverá atender aos seguintes itens: 
1) Descreva objetivamente qual o negócio do empreendedor. 
2) Realize a entrevista com o empreendedor e responda as questões solicitadas produzindo um 
texto.
INFOGRÁFICO
Um dos principais fatores que influenciam os empreendedores em sua carreira é a escolha do 
modelo de conduta. Também é importante estabelecer uma rede de apoio moral de familiares e 
amigos, uma espécie de torcida organizada que lhes permitem dedicar a enorme quantidade de 
tempo necessária para o novo empreendimento. Veja o infográfico:
CONTEÚDO DO LIVRO
O perfil dos empreendedores é influenciado por três características: educação, idade e histórico 
profissional. Eles se espelham em modelos de conduta e necessitam de sistemas de apoio 
durante a implantação e existência de seu empreendimento. Muitos empreendedores consideram 
a sustentabilidade como um ponto chave, que abrange os benefícios econômicos e não 
econômicos para ele (o empreendedor), para a economia e a sociedade.
Aprofunde seu conhecimento com o capítulo Histórico e características do empreendedor, do 
livro Empreendedorismo, base teórica para esta Unidade de Aprendizagem 
EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria Affonso
O perfil do empreendedor: 
histórico e características
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir as principais características do empreendedor.
  Reconhecer os sistemas de apoio para o empreendedor.
  Identificar o conceito de empreendedorismo sustentável.
Introdução
O mercado empresarial vem passando por várias mudanças ao longo 
dos anos, acarretadas pelas alterações ocorridas em todos os aspectos 
da vida humana e em todo o mundo. Diante da instabilidade que toda 
mudança provoca, é preciso buscar meios de se adaptar a elas e, então, 
buscar a sobrevivência em um ambiente de incertezas. Muitas vezes, um 
novo negócio ou um negócio já existente são o meio que as pessoas 
encontram para sobreviver, conseguindo, ao mesmo tempo, realizar 
um sonho. 
Neste capítulo, você vai estudar as principais características do em-
preendedor. Você também vai verificar os principais sistemas de apoio 
ao empreendedor e o conceito de empreendedorismo sustentável. 
Características do empreendedor
Assim como o empreendedorismo, o empreendedor também possui papel 
importante no desenvolvimento da economia de um país. É ele quem produz 
novas ideias por meio de sua imaginação e criatividade, motivado pelo desejo 
de se realizar, de assumir responsabilidades e de conquistar sua independência. 
Em uma defi nição básica, o empreendedor é aquele que cria e inicia algo novo, 
que sai na frente dos outros, que enxerga oportunidades onde ninguém vê; é 
determinado e não tem medo de correr riscos, conforme aponta Dolabela (2012).
Há tempos pesquisadores tentam definir um padrão de perfil para o em-
preendedor e descobrir o que ele pensa e como ele age. Apesar de não existir 
uma definição única, algumas características ou traços empreendedores são 
sempre citados pelos pesquisadores como muito comuns aos empreendedo-
res, segundo Dornelas (2013). Dentre as características mais comuns de um 
empreendedor, podemos destacar:
  o otimismo e a visão de futuro;
  a capacidade de transformar crises em oportunidades e influenciar 
pessoas, no sentido de guiá-las em direção às suas ideias;
  a habilidade para inovar criando algo novo ou inovando o que já existe;
  a busca incessante por novos negócios e oportunidades;
  a preocupação em melhorar produtos e serviços;
  o interesse nas necessidades do mercado.
A autoavaliação, a autocrítica e o autocontrole são características do 
empreendedor que busca seu desenvolvimento, conforme aponta Dornelas 
(2013). A imaginação, a determinação e a habilidade de organizar, de liderar 
pessoas e de conhecer tecnicamente etapas e processos também são aspectos 
importantes de um empreendedor. É necessário que o indivíduo desenvolva 
suas habilidades empreendedoras, conhecendo bem os fatores externos à 
empresa, como o mercado e a concorrência, e os fatores internos, como as 
forças e fraquezas do negócio. 
Segundo Dornelas (2013), outras características comumente atribuídas 
aos empreendedores são:
  Motivação: geralmente os empreendedores são movidos pela motivação 
que possuem para cumprir uma missão ou realizar um sonho. Ou seja, 
a realização do empreendedor está além do ganho financeiro.
  Iniciativa: é uma característica forte nos empreendedores que se an-
tecipam às situações e não esperam acontecer; ou seja, eles chegam 
primeiro e vão atrás daquilo em que acreditam.
  Paixão: empreendedores são otimistas e apaixonados pelo que fazem, 
principalmente quando o negócio é a realização de um sonho.
  Networking: relacionamento é fundamental para os empreendedores; 
assim, é necessário desenvolver uma rede de contatos extensa, com 
os mais variados tipos de pessoas. Esse networking é o alicerce das 
relações que o empreendedor carregará por toda a vida e será útil ao 
seu desenvolvimento pessoal e empresarial.
O perfil do empreendedor: histórico e características2
  Trabalho em equipe: necessário para a sustentação do negócio, uma 
vez que, sozinho, o empreendedor não consegue realizar seu sonho e 
alcançar o sucesso no negócio. 
  Planejamento: também é fundamental para a manutenção do negócio, 
pois, se o empreendedor não sabe aonde quer chegar, dificilmente 
conseguirá ter sucesso no empreendimento. 
Outros aspectos importantes quando falamos em empreender são a educa-
ção, a idade e o histórico profissional do indivíduo, conforme apontam Hisrich, 
Peters e Shepherd (2014). A educação formal, ao contrário do que muitos 
imaginam,