ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO SOCIAL (1)

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ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO SOCIAL
Para facilitá-lo na construção desse conhecimento apresentamos a disciplina em oito módulos, a saber:
 
1º. As teorias organizacionais e os modelos gerenciais na organização do trabalho e nas políticas sociais;
2º.  Planejamento e Administração em Serviço Social;
3º. Competências Essenciais do Assistente Social na Gestão Social;
4º.  O planejamento como ferramenta do Assistente Social;
5º. Funções da administração e planejamento nas organizações;
6º. Gestão participativa no planejamento e implementação de projetos sociais;
7º. Planejamento Social: Voluntariado, Parcerias e Alianças Estratégicas; 
8º. Planejamento Social como estratégia de desenvolvimento e inclusão social.
 
Cada um desses módulos vem acompanhado de atividades de reforço que recomendamos serem feitas individualmente no caso de filmes e em equipe quando se tratar de análise de textos e estudos de casos. Assim também, para cada módulo, você terá exercícios – pelo menos quatro em cada módulo. Faça-os e se auto-avalie, consultando após,  as respostas corretas preparando-se para futuras avaliações.
	CRONOGRAMA (PROF. MA. LUCIANA LOPES)
	18/08/2015
	Leitura da ementa e introdução da disciplina 
	01/09/2015
	Módulo 1, 2
	15/09/2015
	Módulo 3 e 4 - Revisão
	06/10/2015
	NP1
	27/10/2015
	Módulo 5 e 6
	10/11/2015
	Módulo 7 e 8 - Revisão
	24/11/2015
	NP2
MÓDULO 1 - As teorias organizacionais e os modelos gerenciais na organização do trabalho e nas políticas sociais
1. Modelo da Administração Científica
 
Inicialmente nos reportamos ao modelo da Administração Científica que tem suas origens em Descartes no apogeu do Racionalismo, advento das máquinas.  No início do século XX surgem os pioneiros da racionalização do trabalho e, como em muitos aspectos suas ideias eram semelhantes, ficaram conhecidos como fundadores da Escola de Administração Científica ou Escola Clássica. O pensamento central dessa escola pode ser resumido na afirmação de que alguém será um bom administrador à medida que planejar cuidadosamente seus passos, organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e souber comandar e controlar suas atividades.
Uma das ideias centrais do modelo é a do "Homo Economicus". O homem é um ser eminentemente racional e ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem como as consequências da opção por um deles. Na perspectiva da “Produção-Padrão” é função do administrador determinar a "única maneira certa" de realizar o trabalho e selecionar o "homem de primeira classe para executá-los, assim como conceder o “incentivo monetário”, ou seja, pagar mais aquela pessoa que produzisse mais. Tal modelo também enfatiza a divisão do trabalho em uma organização. Entende-se nesse caso que, um forte agrupamento de tarefas em departamento e obedecendo o critério de semelhança, tornará a empresa mais eficiente; que um pequeno número de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralização das decisões, de forma que o controle possa ser cerrado e completo, tenderá a tornar as organizações mais eficientes. O objetivo da ação, é de organizar mais as tarefas do que os homens. Desta forma, ao organizar, o administrador não deverá levar em consideração os problemas de ordem pessoal daqueles que vão ocupar a função. Deverá criar uma estrutura ideal.
Os principais formuladores desse modelo são:
Frederic Taylor - engenheiro, foi mestre de fábrica. Era um técnico. A sua formação americana e suas atividades como consultor técnico levaram-no a preferir sempre a experiência e a indução ao método dedutivo e consequentemente, a interessar-se mais pelos métodos e sistemas de racional idade do trabalho.
Henri Fayol - Engenheiro, administrador de alta cúpula. A sua formação francesa e sua experiência como administrador de cúpula conduziram-no a uma análise lógico-dedutiva para estabelecer os princípios da boa administração.
2. Modelo das Relações Humanas
Esse modelo nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter, como você deve ter percebido ao estudar o modelo da Administração Científica. Entre os conceitos e ideias centrais desse modelo está que, mais importante que o indivíduo é o grupo. O trabalho é uma atividade grupal. O "Homo Social" substitui ao "Homo Economicus", com as seguintes características: o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; o homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica; em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto realização.
O modelo reconhece a importância dos grupos informais como aqueles constituídos por um conjunto de indivíduos, suficientemente pequenos, de forma que as pessoas possam comunicar-se entre si direta e frequentemente. Os grupos informais dentro da fabrica exercem grande controle sobre os hábitos no trabalho e atitudes do trabalhador individual. A colaboração grupal não ocorre por acidente, mas, ao contrario, deve ser planejada e desenvolvida. Se tal colaboração for alcançada, as relações no trabalho podem chegar a uma coesão que resista aos efeitos do desmembramento de uma sociedade em adaptação.
O modelo preconiza a participação nas decisões em que o homem deve participar da própria decisão que dá origem à tarefa que deve executar, porém esta participação tem restrições. A sua amplitude deveria variar de acordo com a situação e com o padrão de liderança. Imaginava-se que o tipo de liderança mais eficaz seria o democrático, onde o subordinado teria ampla possibilidade de opinar sobre o próprio trabalho, contribuindo para o seu aperfeiçoamento, e o controle deveria ser feito por resultados.
O modelo entende a necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a algo são mais importantes na determinação do moral do trabalhador e da produtividade, que as condições físicas sob as quais trabalha. O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiência são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica.
 Os principais formuladores desse modelo são:
 
Parker Follet – Pode ser considerada precursora do modelo; a autora propõe a existência de três métodos. para solução do conflito industrial: o método da força; o método da barganha; o método da integração. Para ela a utilização do método da integração, muita imaginação e estudo aprofundado do problema eram necessários, advertindo que nem sempre a solução integradora era viável. A eficiência de qualquer dos três métodos dependerá em última instância, das. relações de força entre os grupos em conflito.
 
Elton Mayo - Considerado fundador deste modelo. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob sua coordenação, colocou em xeque os principais postulados do Modelo Clássico de Administração. Para Mayo o conflito social deve ser evitado a todo custo através de uma administração humanizada que taça um tratamento preventivo e profilático. As relações humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social. Valoriza a cooperação humana que se alcançada levará ao bem-estar social.
3. Modelo de Administração Burocrática
As críticas feitas tanto à Teoria Clássica - pelo seu mecanicismo - como à Teoria das Relações Humanas - pelo seu romantismo ingênuo - revelavam a falta de uma teoria da organização sólida e abrangente e que servisse de orientação para o trabalho do administrador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de um sociólogo, Max Weber, a inspiração para essa nova teoria da organização. Surgiu assim, a Teoria da Burocracia na Administração. A burocracia é uma forma de organização humana e que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dosmeios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance destes objetivos.
Segundo Max Weber, considerado o pai desse modelo, as organizações precisam de normas e regulamentos exaustivos; divisão do trabalho com cargos definidos; desempenho estabelecido por padrões e procedimentos definidos; hierarquia pré-estabelecida; autoridade única do superior; seleção e promoção através da competência técnica; profissionalização das pessoas. Esse modelo traz como consequência a previsibilidade do comportamento humano e a padronização do desempenho dos participantes.
O processo de tomada de decisão é considerado uma das ideias centrais deste modelo. Esse processo decisório envolve a seleção consciente ou inconsciente de determinadas ações entre aquelas que são fisicamente possíveis para o agente e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influência e autoridade. O modelo enfatiza: normas e regulamentos; formalismo das comunicaç6es; divisão racional do trabalho; impessoalidade; hierarquia da autoridade; rotinas padronizadas; meritocracia e competência técnica.
Os principais formuladores desse modelo são:
 
O modelo burocrático de Max Weber foi intensamente  estudado e analisado em todas as suas características, no sentido de se buscar nele a inspiração para uma nova teoria administrativa, especialmente pelos seguintes autores:
Herbert Simon - O maior expoente deste modelo apresenta o Comportamento Administrativo. Na sua obra merece especial destaque o tratamento dado ao processo de tomada de decisão e aos limites da racionalidade.
Chester Barnard - Na sua obra destaca o tratamento da tomada de decisões como centro da administração e sua colocação teórica ampla e inovadora do conceito de autoridade.
Douglas Mcqreqor - Colaborou extremamente para o desenvolvimento deste modelo através da formulação da teoria Y. Para ele a administração é um processo de criação de oportunidades, de realização de potenciais, de remoção de obstáculos e de encorajamento ao crescimento.
4. Modelo de Administração Por Objetivo (APO)
Nesse modelo o enfoque baseado nos "processos" e a preocupação maior com as atividades (meio) passou a ser substituído por um enfoque nos “resultados” e objetivos alcançados (fins). A Administração por objetivos (APO) ou Administração por Resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro, no qual caracteriza pela primeira vez a Administração por Objetivos, sendo considerado o criador da APO.
É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administrativo fundamentado no principio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio esta atuando e aonde pretende chegar.
A "APO”, um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio desenvolvimento. É um estilo exigente e compensador de administração. Na APO, os gerentes, superiores e subordinados de uma organização em conjunto definem suas metas comuns  especificam as áreas principais de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um, e utiliza essas medidas como guia para a melhor operação do setor e verificação da contribuição de cada um de seus membros."
O principal formulador desse modelo é John W. Humble. Ele define a APO como "um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e recompensador". O autor salienta que o funcionamento de um programa de APO provê os seguintes aspectos:
a) A revisão crítica dos planos estratégicos e táticos da companhia.
b) Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e padrões de desempenho que ele precisa atingir. Estes estão ligados aos objetivos departamentais e organizacionais, aumentando seu engajamento e sua contribuição para estes objetivos.
c) Criação de um plano de melhoria da função que permita mensurar sua contribuição para o alcance dos objetivos da companhia.
d) Estabelecimento de condições que permitam atingir os resultados-chave e o plano de melhorias, como:
- uma estrutura de organização que dê ao gerente a máxima liberdade e flexibilidade de operação;
- um sistema de informações para a gerência com uma freqüência e dinamismo que tornem mais eficaz o autocontrole e possibilitem decisões melhores e mais rápidas.
e) Uso sistemático da avaliação de desempenho para ajudar os gerentes a superarem seus pontos fracos, aproveitarem seus pontos fortes e aceitarem responsabilidade pelo autodesenvolvimento.
f) Aumento da motivação do gerente por maior responsabilidade, melhores planos de salário e planejamento de carreira.
5. Modelo de Administração Estratégica
Em meados da década de 60, teve início o uso de “estratégia” como forma de adequar ambiente e sistema de planejamento como a resposta ao obsoletismo dos processos tradicionais de planos a médio e longo prazos. Para lidar com mudança e turbulência crescentes, surgiu o sistema de planejamento estratégico. A partir da década de 70, uma a nova forma, denominada administração estratégica, deu mais complexidade ao sistema administrativo no trato com o novo ambiente.
Ansott, define a palavra estratégia de uma forma técnica através de algumas exposições, como:
- O negócio em que estamos.
- As tendências  que se verificam.
- Decisões heurísticas (perguntas e respostas) de primeira ordem.
- Padrão em decisões.
- Nicho competitivo.	
- Características de portfólio.
- Em síntese: onde, quando, com quem, como etc. fará a empresa seus negócios?
Entre os principais formuladores desse modelo estão:
H. Igor Ansof – Considerado o pai desse movimento, foi quem mais contribuiu para o amadurecimento dessas ideias e o primeiro a usar o termo Administração Estratégica.
Henry Mintzberg – Elaborou um estudo sobre as teorias estratégicas.
Michael Porter – Preocupou-se em estudar forças externas à empresa para definir sua estratégia competitiva.
 
6. Modelo de Administração Participativa
 
Uma das grandes mudanças nas organizações modernas é a valorização do trabalho em equipe fruto especialmente da administração participativa. Neste modelo a divisão rígida do trabalho cede lugar a equipes multifuncionais, nas quais cada operário está preparado para cumprir tarefas variadas.  Entre as condições essenciais para a implantação desse modelo estão:
- Eliminação do autoritarismo dos dirigentes. (Democratização)
- Redução violenta dos níveis hierárquicos.
- Desaparecimento progressivo das especializações funcionais.
- Co- envolvimento do sindicato.
- Espaço para surgimento de novos líderes efetivos.
- A utilização da caixa de sugestões.
- A ratificação do nome do gerente pelos.
- Os comitês gerenciais (decisões por voto).
- A avaliação cruzada e divulgada
- Definição conjunta dos objetivos e forma de organizar os trabalhos.
- Abertura da contabilidade.
- Participação nos lucros.
- Promoção interna para outros cargos fora da área.
- Parede de pichação.
- A fixação dos salários dos diretores e gerentes é discutida abertamente pelos subordinados, após uma proposta.
- A constituição comum  “carta de princípios”.
- Realocação espontânea dentro da empresa.
 
 Esse modelo traz, entre outros benefícios:
 
- O afastamento da apatia degrada o processo decisório.
- A aplicação da liderança democrática
- Empregados assumem a gestão e detêm o capital da empresa (autogestão).
- Empregados participam da gestão da empresa (cogestão).
- Equilíbrio de poderes.
- Participação na organização do trabalho.
- Participação na políticageral da empresa.
- Comissões e conselhos paritários.
 
Entre os principais formuladores desse modelo está  Walter Lerner que estudou a organização participativa. E descreveu as experiências de organizações que estão utilizando a administração participativa.
Enfim, a administração participativa sugere a descentralização das decisões e a consequente delegação das tarefas. Embora esse modelo seja moderno, existem vestígios de que, na Bíblia, já se fazia referência a essa necessidade. A atividade de reforço a seguir ilustra isso.
7. Outros modelos de administração
 
7.1. Modelo sistêmico de administração: entre 1950 e 1970, há uma tendência para a integração das várias ciências naturais e sociais. Essa integração parece orientar-se para uma teoria geral dos  sistemas.  Neste ambiente o biólogo alemão Ludwinq von Bertalanffy concebeu o modelo do sistema aberto, entendido como complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente. A ideia central desse modelo é o "Homem Funcional". Há uma tendência muito grande a enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham do que as próprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto de atividades associadas a um ponto específico do espaço organizacional, a que se pode chamar cargo. O pressuposto básico desse modelo é, evidentemente, o de que a organização é um sistema aberto.
7.2. Modelo Contingencial da Administração: a Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade, etc. os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar. Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições. Essas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domínio de operação. Em outras palavras, essas condições são ditadas "de fora" da empresa, isto é, do seu ambiente. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos da organização. Salienta que as características das organizações são variáveis dependentes do ambiente e da tecnologia. Daí a enorme importância do estudo sobre o ambiente e a tecnologia. Procura explicar que não há nada de absoluto nos princípios de organização. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste entre organização e ambiente e tecnologia. A premissa contingencial é  de que tudo muda, o ambiente, a tecnologia, as leis, logo: as situações administrativas são específicas que exigem tratamento personalizado (sob medida) dos gerentes. Todos os modelos administrativos são ferramentas válidas, cabe ao gerente usá-las e combiná-las no momento adequado segundo as características exigidas pela situação. Enfim, para a  Administração Contingencial não existe "a melhor maneira de administrar"; é impossível usar um único modelo, a combinação de modelos, necessária; a flexibilidade é um imperativo para decidir conforme as contingências do momento; conviver com a ambiguidade, tudo muda. Não há uma receita para administrar.
7.3 Modelo das Organizações “Trevo de Quatro Folhas”: O autor desse modelo defende que as organizações tendem a ser cada vez mais “enxutas”, ou seja, alocando o menor número possível de pessoas em seus quadros fixos e terceirizando parte dos serviços. Ele apresenta o modelo do trevo de quatro folhas sendo que, na primeira folha, estão os empregados essenciais, aqueles cujo cargo é estratégico; na segunda folha estão os serviços terceirizados e mesmo os quarteirizados; na terceira folha estão os serviços temporários e na quarta folha os “clientes” fazem os serviços que, no modelo tradicional, eram feitos pelos funcionários. Exemplo: clientes fazendo operações no caixa eletrônico dos bancos que anteriormente eram feitos pelos caixas.
 
MÓDULO 2: Planejamento e Administração em Serviço Social
Creio que você deva ter compreendido a contribuição das teorias organizacionais e dos modelos de gerenciamento possíveis para o planejamento, implementação, controle e avaliação do trabalho do Assistente Social seja numa instituição pública, privado ou no terceiro setor.
É possível que muitas organizações ainda se prendam ao modelo da Administração Científica em que, entre outros aspectos, o planejamento é centralizado, a gestão é autoritária e as pessoas são pagas para fazer e não para pensar o trabalho.
Outras organizações fazem contraposição ao modelo da Administração Científica e adotam o modelo das Relações Humanas e por vezes são reféns do romantismo no planejamento em que a preocupação com as pessoas sobressai demais em detrimento da preocupação com os resultados.
Certamente o sonho dos planejadores sociais seja o do modelo da administração participativa, do compartilhamento de decisões e responsabilidades.
Mas, o que significa exatamente “administrar”?
A palavra administração tem sua origem no latim: ad (direção) + minister (obediência ou subordinação) ou seja, administrar é ter uma função abaixo de alguém e dar a direção.
Para Chiavenato, a tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação. Assim, a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.”
Não podemos esquecer que o processo de administração pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, tenha ela o tamanho que tiver; estamos falando aqui de um supermercado, um hospital, uma universidade, indústrias, clubes, agremiações, prestadoras de serviço, etc.
É absolutamente necessária grande habilidade interpessoal porque o Assistente Social irá lidar com pessoas. Conhecimentos em Tecnologia da Informação são fundamentais porque ela impacta fortemente no ambiente organizacional além é claro, de uma capacidade técnica e instrumental que irá propiciar a pesquisa, seleção e análise das informações que advém do mercado e da própria empresa. O que não podemos esquecer é que conhecer internamente a empresa, seus processos, estruturas e clima organizacional trará uma visão mais nítida e detalhada que deverá nortear as decisões estratégicas. As organizações devem buscar ajustar o ambiente de negócio, suas estratégias e os principais componentes da gestão – pessoas, arquitetura, rotinas e cultura – como forma de obter melhor desempenho ou mesmo sobreviver no mercado. Quando estamos falando de gestão, estamos falando de uma palavra que tem origem também no latim, gerere que significa conduzir, governar, dirigir. Podemos então definir gestão organizacional como sendo a atividade que vai gerir cenários para se atingir objetivos ou seja, é a atividade que através da administração dos mercados interno e externo à empresa, gerará resultados positivos para a mesma, atingindo os objetivos inicialmente propostos.
A administração é multidisciplinar porque se utiliza de diversos campos do saber para desenvolver seu processo de gestão.
Referências pré-históricas acerca das magníficas construções erigidas durante a Antiguidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria, testemunharam a existência, em épocas remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforçosde milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduraram até os nossos dias. Os papiros egípcios atribuídos à época de 1300 a.C. já indicam a importância da organização e administração da burocracia pública no Antigo Egito. É só pensarmos nas pirâmides do Egito, na maneira perfeita com que foram construídas, no tamanho das mesmas e na quantidade de pessoas envolvidas durante décadas para que elas pudessem ser edificadas. As três mais famosas pirâmides são as de Gizé (Quéops, Quéfren e Miquerinos). Acredita-se que para a construção da maior delas, Queóps, foram empregados cem mil operários durante 20 anos e se enfileirássemos os blocos de granito das três pirâmides, eles dariam a volta ao mundo. Um outro dado importante que não podemos esquecer é que a construção da pirâmide foi feita com pedras justapostas, ou  seja "encaixadas", sem auxílio de cimento ou    qualquer material colante, e alguns blocos  estão  tão  bem  unidos  que  não  é     possível passar entre eles uma folha de papel.
Neste módulo você deve entender preliminarmente que a gestão social deve ser entendida exatamente, dentro dos princípios da administração participativa como ações a serem desenvolvidas  por meio da negociação das partes envolvidas no processo afastando-se ao máximo de procedimentos meramente burocráticos  Dessa maneira o Assistente Social deve extrapolar no planejamento social a visão estreita do utilitarismo, dos cálculos de meios, recursos e verbas, para levar pessoas e organizações à busca da emancipação e auto realização com alcance da satisfação social e concretização das potencialidades.
Ocorre que ainda nos dias de hoje a gestão social de programa e projetos tem sido estudada no Serviço Social  mais sob o ponto de vista da obtenção de eficiência nos processos de planejamento e implementação e gestão de políticas públicas, do que sob o ponto de vista da gestão concreta das organizações com as quais atua.
Quantas vezes encontramos profissionais de Serviço Social correndo desesperadamente de lá para cá, de cá para lá, e como dizem “matando um leão por dia e deixando um reservado para amanhã”  para dar conta de seus programas e projetos. Entretanto, a maioria se diz insatisfeita com os resultados de seu trabalho e sem tempo para satisfazer gregos e troianos.
Para contribuir na melhor organização do trabalho desses profissionais, Domingues, Pedro Antônio (2012) sugere Mapeamento do Trabalho do Assistente Social em uma organização,  baseado em Onze Competências. Certamente essas competências podem ser delegadas, mas cabe ao administrador social acompanhar a implementação e avaliação dos resultados.
1o: Planejamento Operacional: Envolve entre outros: planejamento da semana de trabalho, formulação e apresentação de projetos, distribuição de trabalho, definição de rotinas transitórias e rotinas permanentes, etc.
2o.: Gestão Operacional: Envolve entre outros: acompanhamento da rotina do trabalho direcionado ao cliente interno, intermediário e ao cliente final, em especial. Compreende a  organização do dia de trabalho, acertos operacionais com a sua  equipe para bom andamento do turno de trabalho, resolução de pendências, atendimento ao cliente, recepção e expedição de telefones, cartas, comunicados,  relatórios, etc.
3o.: Gestão  de pessoas  no aspecto Administrativo: Envolve entre outros: conferência de cartão de ponto, faltas, atrasos, remanejamentos, previsão de férias, substituições, controle de pagamentos, de benefícios, participação em recrutamento e seleção, etc.
4o.: Gestão de pessoas no aspecto Técnico: Envolve entre outros: orientações individuais para melhoria de desempenho, orientações grupais para melhoria de desempenho e clima de trabalho, preparação da equipe para promoções ou novos lançamentos, avaliação de desempenho, orientações iniciais e reciclagem individuais ou grupais sobre: descrição de cargos, treinamento operacional, etc.
5o.: Gestão de pessoas no aspecto Humano: Envolve entre outros: acompanhamento disciplinar dos funcionários, desenvolvimento do funcionário para o trabalho em equipe, administração de conflitos, acompanhamento pessoal e familiar, análise de causas e efeitos de mudanças comportamentais, recuperação de funcionários-problemas com bom desempenho anterior, entrevistas para audiência dos problemas e expectativas dos funcionários, recontratação psicológica periódica dos funcionários para determinação de exigências e expectativas, integração e ambientação permanente dos funcionários, envolvimento dos funcionários em decisões operacionais (não estratégicas) , etc.
6o.: Gestão da Capacidade Instalada: Envolve entre outros: checagem rigorosa e preventiva das instalações, equipamentos, instrumentos, materiais de sua área de trabalho observando: conservação, manutenção, funcionamento, acondicionamento, limpeza, segurança, eficiência, etc ; envolve também a checagem quantitativa, controle de tudo o que está locado em seu setor, entradas, retiradas, baixas, empréstimos,  etc.
7o.: Gestão de Suprimentos: Envolve entre outros: controle rotineiro e periódico de estoques, preenchimento de requisições de compras, realização de cotação de preços, encaminhamento de pedidos,   realização de compras, atendimento a fornecedores substituições ou retiradas de produtos avariados ou vencidos, controle dos pagamentos de compras realizadas no seu setor, etc.
8o.: Gestão Financeira: Envolve entre outros: planejamento periódico de receitas advindas de verbas, doações, promoções, etc e despesas, previsão de vendas, estabelecimento de metas com a equipe de trabalho e a diretoria, controle rotineiro e periódico do caixa, leitura e interpretação de relatórios financeiros, controle rotineiro de recebimentos a vista, a prazo, cartões, etc,  controle de trocos,  medidas de segurança  contra  roubos, perdas, desvios, etc.
9o.: Gestão Mercadológica: Envolve entre outros: realização de pesquisas junto a parceiros atuais e  clientes; preparação e realização de campanhas promocionais, análise e atualização do portfólio dos produtos e serviços de sua área, visitas a empresas, instituições, igrejas, imprensa, órgão públicos, providências para soluções e respostas a reclamações de parceiros e assistidos  limpeza e da arrumação do se ambiente de trabalho: inclui a iluminação, som e imagem no ambiente,  uniforme dos funcionários, higiene dos funcionários, higiene e limpeza dos ambientes, etc.
10o. Gestão Parceirizada dos Serviços: Envolve entre outros: participação em reuniões e treinamentos com profissionais de outras áreas de competência envolvidos no projeto, participação em grupos de melhoria, apresentação de projetos gerais, realização de promoções integradas com outros setores da organização para melhoria de metas, desempenhos, reuniões patrocinadores, etc.
11o: Gestão da Comunicação Organizacional Interna: Envolve entre outros: preparação e encaminhamento de comunicados internos no setor e na organização; respostas a correspondências internas; preparação e encaminhamento de relatórios; respostas a solicitações de informações, etc.
 Hudson (1999, P. 129-161) destaca os seguintes procedimentos que o Assistente Social pode adotar para o planejamento, direção, controle e avaliação do seu trabalho:
1. Planejamento de serviços:  Os planos de serviço definem os objetivos, estratégias e planos para cada um dos serviços definidos pela organização. O processo para definição das estratégias de serviço começa com uma revisão dos serviços (coleta de dados sobre o ambiente externo e interno para identificar aspectos que o plano deve incorporar) e termina com a preparação de um plano;
2. Planejamento operacional e provisão orçamentária: Objetiva vincular as atividades propostas a um orçamento. O processo começa com diretrizes aprovadas pelo conselho e termina com o acordo sobre o orçamento para o ano seguinte. Os planos operacionais devem destacar o número de pessoas que serão beneficiadas, o total de ajuda a ser dada, os padrões de qualidade, o custo de cada tipo de ajudadada, o cronograma de implementação e os mecanismos para revisão do desempenho e dos resultados.
3. Administração de pessoal: Os processos de gerenciamento de pessoal devem levar em conta quatro elementos: recrutamento, integração, supervisão e avaliação. Esses processos objetivam desenvolver as capacidades e as habilidades das pessoas, cooperando para que os objetivos da organização sejam atingidos.
4. Participação e comunicação: Os processos que permitem às pessoas participarem ativamente da administração são comunicação, consulta, consenso e decisão. Os administradores precisam decidir quem consultar e quando o consenso não existir precisam assumir a responsabilidade pela tomada de decisão.
5. Administração financeira: O processo de administração financeira assegura que os administradores tenham a informação financeira de que precisam para executar suas tarefas. O gerenciamento contábil é um serviço que tem de satisfazer às diferentes necessidades dos vários usuários.
6. Monitorização do desempenho:  As organizações devem se esforçar para desenvolver e melhorar os sistemas para monitorar o desempenho estratégico. Esse sistema deveria ter três objetivos: fornecer indicadores de desempenho, permitir que a organização realoque recursos e medir a qualidade para que a administração possa tomar providências para melhorar o padrão de serviços que oferece. O desempenho deve ser medido a partir de indicadores quantitativos e qualitativos.
 
Serva (1997) apresenta um Modelo Instrumental de Gestão que pode contribuir para a eficácia da administração e implementação do planejamento social. O autor apresenta quatro características desse modelo, a saber:
 
1. Cálculo - projeção utilitária das consequências dos atos humanos;
2.  Fins – metas de natureza técnica, econômica ou política;
3.  Maximização dos recursos – busca da eficiência e da eficácia máximas, sem questionamento ético no tratamento de recursos disponíveis;
4.  Rentabilidade – medida de retorno econômico dos êxitos e dos resultados esperados.
 
Nesse sentido o modelo de gestão desenvolvido pelo serviço social deve estar marcado pelos elementos que caracterizam o modelo substantivo, a saber:
 
1. Autorealização – processo de concretização do potencial inato do indivíduo, complementado pela satisfação;
2. Entendimento – ações pelas quais se estabelecem acordos e consensos racionais mediados pela comunicação livre;
3. Julgamento ético – deliberação baseada em juízos de valor que se processa em debate racional;
4. Valores emancipatórios – valores de mudança e aperfeiçoamento do social nas direções do bem-estar coletivo, da solidariedade, do respeito à individualidade, da liberdade e do comprometimento, presentes nos indivíduos e no contexto normativo do grupo;
5. Autenticidade – integridade, honestidade e franqueza dos indivíduos nas interações;
6. Autonomia – condição plena para os indivíduos agirem e expressarem-se livremente nas interações.
MÓDULO 3: Competências essenciais do Assistente Social em Gestão
Neste módulo você estudará as quatro competências essenciais para que você possa dar conta de ser eficiente, eficaz e efetivo na administração e implementação do planejamento de programas e projetos sociais.
Esclarecendo que:
Ser eficiente: é fazer o processo corretamente
Ser eficaz: é obter resultados com o processo realizado
Ser efetivo: é obter bons resultados sempre (não apenas na 1ª.vez)
 
Para Domingues, P.A. (2012) os melhores profissionais e as melhores organizações são aquelas que são eficientes, eficazes e efetivas. O autor um quadro que apresenta essas diferenças em quatro atos:
1º. Ato: Ele não foi eficiente e nem eficaz: quer dizer: ele não seguiu o processo corretamente e, em decorrência disso, o resultado não foi bom.
2º. Ato: Ele não foi eficiente, mas não foi eficaz: quer dizer: ele não seguiu o processo corretamente de acordo com o padrão, mas, nessa oportunidade conseguiu obter um bom resultado. No caso de um líder ele, para atingir as metas pode ter sido, por exemplo, antiético com seus liderados ou clientes ou manipulado os relatórios.
3º. Ato: Ele foi eficiente, mas não foi eficaz: quer dizer: ele seguiu o processo corretamente, mas o resultado não foi bom, talvez porque o processo precisa ser melhorado.
4º. Ato: Ele foi eficiente e foi eficaz: quer dizer: ele seguiu o processo corretamente e, em decorrência disso, o resultado foi bom, também porque o processo foi adequado.
O resumo disso é que para ser eficiente você precisa seguir adequadamente os processos formulados e que, para ser eficaz, você precisa saber direcionar os seus esforços, se necessário, adaptativamente, para os resultados esperados.
As quatro competências essenciais:
1. Liderança
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção – aquela que toca mais perto as pessoas. Não se deve confundir liderança com direção. Um bom dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente. Os líderes devem estar presentes não apenas no nível institucional, mas em todos os níveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.
Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos. A liderança é um fenômeno social e ocorre exclusivamente em grupos sociais. É um tipo de influência. A influência é uma força psicológica e envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A influência pode ocorrer de diversas formas, indo desde formas violentas de imposição até formas suaves de convencimento.
 
Conceito: A liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. O líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. A definição de liderança envolve duas dimensões: a primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. A segunda é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que eles percebem como instrumentos para satisfazerem os seus próprios objetivos pessoais e necessidades. Assim, a liderança é uma lâmina com corte duplo: nenhuma pessoa pode ser um líder, a menos que possa fazer com que as pessoas façam aquilo que ela pretende fazer, nem será bem-sucedida, a menos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais. O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.
Também convém distinguir entre liderança como uma qualidade pessoal (combinação especial de características pessoas que fazem de um indivíduo um líder) e liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa): o grau em que o indivíduo demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias características, mas também das características da situação na qual se encontra.
A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, ao seu estilo de comportamento para liderar.
Estilos:  
Liderança centrada na tarefa – é a liderança estreita e preocupada com a execução da tarefa e com os seus resultados. É a liderança apregoada pela Administração Científica de Taylor e que tende a subdividir e fragmentar o trabalho em tarefas componentes, a selecionar e treinar as pessoas mais adequadas para o tipo de tarefa e pressioná-lasconstantemente a fim de obter os níveis de produção estimados. É típica das empresas que tendem a concentrar as pessoas em ocupações restritas ao ciclo de trabalho, de modo padronizado, em ritmos baseados em padrões de produção preestabelecidos. É á liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis.
Liderança centrada nas pessoas – é a liderança preocupada com os aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro da maior participação nas decisões. É o tipo de liderança que dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados. A curto prazo, este tipo de liderança pode promover resultados melhores de eficiência e produtividade. Contudo, a médio e longo prazos, a liderança centrada na tarefa provoca insatisfação, redução do ritmo de trabalho, rotatividade de pessoal, elevado absenteísmo, desperdício, reclamações freqüentes e envolvimento em questões trabalhistas. Quanto maior a percepção de conflito tanto menor o nível de produção.
2. Criatividade e Inovação
Muitos autores da administração definem criatividade como a geração de uma nova ideia, e inovação como a transformação de uma nova ideia em uma nova empresa, em um novo produto, em um novo serviço, em um novo processo ou em um novo método de produção.
Assim como os indivíduos diferem na capacidade de transformar seus talentos criativos em resultados, as organizações diferem em sua capacidade de transformar os talentos de seus membros em novos produtos, processos ou serviços. Para permitir que suas organizações usem a criatividade com mais eficácia, os administradores precisam conhecer o processo de inovação nas organizações e tomar providências para encorajar esse processo. O processo criativo nas organizações envolve três etapas: geração de ideias, processo de solução de problemas ou desenvolvimento de ideias, e implementação.
 
Processo criativo
Geração de ideias – a geração de ideias em uma organização depende em primeiro lugar do fluxo de pessoas e de informações entre a empresa e seu ambiente. Por exemplo: a grande maioria de inovações tecnológicas foi realizada em resposta às condições do mercado. Se os administradores da organização não sabem que existe demanda potencial por um novo produto ou que há insatisfação com produtos existentes, provavelmente não buscarão inovações. A geração de ideias tem mais probabilidade de promover inovações quando essas ideias partem das pessoas que estão na base da organização. 
Desenvolvimento de ideias – diferentemente da geração de ideias, que é estimulada por contatos externos, o desenvolvimento de ideias depende da cultura e dos processos internos da organização. As características, os valores e os processos organizacionais podem apoiar ou inibir o desenvolvimento e o uso de ideias criativas. A estrutura organizacional também representa um papel importante. As organizações estruturadas rigidamente e que inibam a comunicação entre departamentos impedirão que as pessoas saibam da existência de um problema. Ao criar barreiras à comunicação, essas organizações podem impedir que as soluções cheguem aos administradores que precisam delas.
Implementação – a implementação do processo criativo nas organizações consiste nas etapas que levam uma solução ou intervenção até o mercado. Para bens manufaturados, estas etapas incluem a engenharia, a ferramentaria, a fabricação, os testes de mercado e a promoção. Apesar de uma alta taxa de inovação reduzir a lucratividade de curto prazo, ela é fundamental para um crescimento de longo prazo. Para que a inovação tenha sucesso, é necessário um alto grau de integração entre as várias unidades da organização. Especialistas técnicos – responsáveis pela engenharia do novo produto – devem trabalhar com especialistas administrativos e financeiros responsáveis por manter o custo da inovação dentro de limites práticos.
 
3. Trabalho em equipe
As equipes não são estimuladores automáticos de produtividade. Elas também podem representar decepções para a administração. Pesquisas recentes fornecem dados a respeito das principais características associadas com as equipes eficazes.
 
Objetivos claros – equipes com alto desempenho possuem tanto uma clara compreensão do objetivo a ser alcançado quanto a crença de que este objetivo engloba um resultado importante e útil. Além disso, a importância desses objetivos incentiva os indivíduos a redirecionarem as preocupações pessoais para os objetivos do grupo. Em equipes eficazes, os membros estão comprometidos com os objetivos grupais, sabem o que se espera que eles façam e compreendem como deverão trabalhar juntos para atingir esses objetivos.
Habilidades relevantes – as equipes eficazes são compostas de indivíduos competentes. Eles possuem as habilidades e competências técnicas necessárias para alcançar os objetivos desejados e as características pessoais exigidas para alcançar a excelência, ao mesmo tempo em que trabalham harmoniosamente uns com os outros. Este segundo ponto é importante e muitas vezes esquecido. Nem todo mundo que é tecnicamente competente possui as habilidades para trabalhar bem como membro de uma equipe. Equipes de alto desempenho possuem membros com habilidades técnicas e interpessoais.
Confiança mútua – as equipes eficazes são caracterizadas por uma alta confiança mútua entre seus membros. Ou seja, eles acreditam na integridade, caráter e competência uns dos outros. A confiança leva um bom tempo para ser construída e pode ser destruída com facilidade. Além disso, como confiança atrai confiança e desconfiança atrai desconfiança, a manutenção da confiança exige muito cuidado por parte da administração. O clima de confiança em um grupo tende a ser fortemente influenciado pela cultura da organização e pelas ações da administração. As organizações que valorizam abertura, honestidade e processos colaborativos e que incentivam o envolvimento e a autonomia do empregado têm maiores possibilidades de criar culturas de confiança.
Compromisso unificado – os membros de uma equipe eficaz exibem grande lealdade e dedicação a ela. Eles estão dispostos a fazer qualquer coisa que seja necessária para ajudar sua equipe a ter sucesso. Chamamos esta lealdade e dedicação de compromisso unificado.
Boa comunicação – não é surpresa que as equipes eficazes sejam caracterizadas pela boa comunicação. Os membros conseguem trocar mensagens entre si de uma forma rápida e imediatamente compreendida. Isto inclui mensagens faladas e também não-verbais. A boa comunicação também se caracteriza por uma dose saudável de feedback por parte dos membros da equipe e da administração. Isto ajuda a guiar os seus componentes e a corrigir mal-entendidos.
Habilidades de negociação – quando as funções estão projetadas em torno de indivíduos, as descrições de tarefas, regras e procedimentos e outros tipos de documentação formal esclarecem o papel dos empregados. As equipes eficazes, por outro lado, tendem a ser flexíveis e a realizar ajustes continuamente. Isto exige que seus membros possuam boas habilidades de negociação.
Liderança apropriada – os líderes eficazes podem motivar uma equipe a segui-los através das situações mais difíceis. Eles ajudam a tornar os objetivos mais claros. Eles demonstram que a mudança é possível através da superação da inércia. E aumentam a autoconfiança dos membros, ajudando-os a compreender o seu potencial de uma forma mais completa. Os melhores líderes não são necessariamente diretivos ou controladores. Cada vez mais os líderes eficazes estão adotando o papel de treinadores e facilitadores. Eles ajudam a guiar e apoiar a equipe, mas não a controlam.
Apoio interno e externo – a última condição necessária para ser uma equipe eficaz é um clima favorável. Internamente a equipe deve possuir uma sólida infraestrutura. Isto inclui treinamento adequado, um sistemade avaliação claro que os membros podem usar para conhecer o seu desempenho geral, um programa de incentivo que reconhece e recompensa as atividades da equipe e um sistema de recursos humanos de apoio. A infraestrutura correta deve apoiar os membros e reforçar os comportamentos que levam a altos níveis de desempenho. Externamente, a administração deve dar às equipes os recursos necessários para fazer o trabalho.
 
4. Motivação de pessoas
Para se compreender o comportamento humano, é fundamental o conhecimento da motivação humana. O conceito de motivação tem sido utilizado com diferentes sentidos. De um modo genérico, motivo é o impulso que leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto é, que dá origem a um comportamento específico.
O ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) é a situação que a pessoa percebe e interpreta a respeito de seu ambiente externo mais próximo. É o ambiente relacionado com suas atuais necessidades.
O comportamento humano pode ser explicado por meio do ciclo motivacional, isto é, o processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento humano, levando-o a algum estado de resolução. As necessidades ou motivos não são estáticos, ao contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamento. A necessidade quando surge, rompe o equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento ou ação capaz de descarregar a tensão ou de livra-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e à sua forma normal de ajustamento ao ambiente.
A teoria da motivação desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando uma espécie de pirâmide. As necessidades humanas são:
 
Necessidades fisiológicas – são as necessidades vegetativas relacionadas com a fome, o cansaço, o sono, o desejo sexual etc. Essas necessidades dizem respeito à sobrevivência do indivíduo e da espécie e constituem pressões fisiológicas que levam o indivíduo a buscar ciclicamente a sua satisfação.
Necessidades de segurança – levam o indivíduo a proteger-se de todo perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. A procura de segurança, desejo de estabilidade, fuga ao perigo, busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas destas necessidades de segurança. Tal como as necessidades fisiológicas, as de segurança estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.
Necessidades sociais – relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas: amor, afeição e participação levam o indivíduo à adaptação social ou não. As relações de amizade, a necessidade de dar e receber afeto,  a busca de amigos e a participação em grupos estão ligadas a este tipo de necessidade.
Necessidades de estima – relacionadas com a auto avaliação e autoestima dos indivíduos. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, auto apreciação, reputação, reconhecimento, amor próprio, prestígio, status, valor, força, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo.
Necessidades de auto realização – relacionadas com o desejo de cumprir a tendência que cada indivíduo tem de realizar o seu potencial. Essa tendência se expressa por meio do desejo de tornar-se mais do que é de vir a ser tudo aquilo que se pode ser. Estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada um tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.
MÓDULO 4: Planejamento como ferramenta do Assistente Social
Uma organização, para ampliar a sua visão de mundo deve ter um foco claro sobre a sua missão, visão e vocação.
Missão
Significa essencialmente se perguntar “qual e a razão de ser da organização”, “para que ela existe?”, “o que ela deve causar?” “que diferença ela pretender fazer na comunidade, no mundo etc?”
De forma geral, missão:
É a razão de ser da organização;
Implica conhecer seus clientes, seu público-alvo;
Implica saber o que se quer;
Significa assumir passado, presente e futuro;
Fortalece a identidade; § Faz parte de todas as reuniões;
É compartilhada;
Precisa ser construída.
 
Exemplos de Missão: Alcoólicos Anônimos: "Mantermo-nos sóbrios e ajudar outros alcoólicos a alcançarem a sobriedade".
Doutores da Alegria: "Levar alegria a crianças hospitalizadas, seus pais e profissionais de saúde, através da arte do Teatro clown, nutrindo esta forma de expressão como meio de enriquecimento da experiência humana".
Fundação Abrinq: "Sensibilizar e mobilizar a sociedade sobre as questões da infância, promovendo o engajamento social e empresarial em propostas para a solução dos problemas da criança".
 
Visão
Pode ser entendida como ”onde queremos chegar e como queremos estar quando chegarmos lá” Pode ser entendida como a busca de um novo estágio, desejável por todos e superior ao estágio atual.
A visão da Microsoft, por exemplo é  "Ter em cada mesa de trabalho em casa e nos escritórios um computador rodando um software Microsoft". Outro belíssimo exemplo de visão, levada a cabo por uma instituição muito conhecida: "Eliminar a pólio no mundo". Esses são exemplos de visões de longo prazo.
Já na Idade Média a visão de um estaleiro na Inglaterra era “Aqui faremos bons navios, com prejuízo se preciso for, mas sempre bons navios”.
 Vocação
 Está vinculada às necessidades do contexto e à época em que a organização atua e existe.
A tradução simples de “vocação” é “chamamento” ou seja, relaciona-se com o que o "mundo" chama a organização.