2015-2 TGA - SlidesAulas - Parte 01 -

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
Prof. Roberto KNITTEL Jr. 
SLIDES DE APOIO ÀS AULAS – PARTE 01 – 2015/2 
(apostila simplificada, recomenda-se leitura preliminar e anotações durante as aulas) 
STIEP – SALVADOR – BAHIA 
CAMPUS COSTA AZUL 
(fonte: autores diversos – vide plano de ensino) 
1 
1 
 TAREFAS: ênfase aplicada na racionalização e 
no planejamento das atividades operacionais; 
 ESTRUTURA: ênfase na configuração e 
estruturação das organizações; 
 PESSOAS: ênfase sobre todas pessoas e 
suas atividades dentro das organizações; 
2 
 AMBIENTE: ênfase na adequação das 
organizações às demandas e situações que 
ocorrem em seu contexto externo e interno; 
 TECNOLOGIA: ênfase na aplicação bem- 
sucedida da tecnologia (informática, telefonia, 
saúde, ...) na atividade organizacional; 
 COMPETITIVIDADE: disputa acirrada 
(até nociva) – sobrevivência – diferencial. 
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2 
• Falta de clareza na divisão das responsabilidades; 
• Não havia incentivos para melhorar o desempenho; 
• Decisões administrativas baseadas em intuição/palpite; 
• Falta de integração entre departamentos; 
• Trabalhadores executavam tarefas sem aptidões; 
• Haviam conflitos entre capatazes e operários. 
Iniciou vida profissional em 1874, sendo que 
em 1878 entrou na Midvale Steel Co. como 
operário, onde chegou a engenheiro chefe, 
em 1885 (formado em engenharia, em 1883, 
no Stevens Institute). Observou problemas: 
5 
CIÊNCIA, em lugar do empirismo; 
HARMONIA, em vez de discórdia; 
COOPERAÇÃO, não individualismo; 
DESENVOLVIMENTO de cada 
homem para alcançar maior 
eficiência e prosperidade. 
RENDIMENTO MÁXIMO, em lugar 
de produção reduzida; 
6 
Livro: Princípios da Administração Científica – 1911 
•Taylor dizia que as indústrias padeciam de três males: 
 Vadiagem sistemática operários: 
 1/3 da produção normal; 
1) produtividadeXdesemprego; 
2) choque interesses X ociosidade; 
3) empirismoXdesperdício; 
 Gerência desconhecia rotinas/tempos de tarefas; 
 Falta de uniformidade de técnicas/métodos. 
• Administração Científica: 75% análise e 25% bom senso; 
• Visão do homem: irresponsável, vadio, negligente. 
7 
Nada mais é que a forma de substituir métodos 
empíricos e rudimentares por métodos científicos. 
Taylor: “o operário não tem capacidade, nem formação, 
para analisar cientificamente seu trabalho”. 
Administração Científica dividiu as responsabilidades: 
* a administração (gerência) ficava com o planejamento 
 (estudo o método de trabalho do operário); 
* a supervisão ficava com assistência contínua ao 
 trabalhador durante a produção; 
* o trabalhador ficava com a execução do trabalho, 
 pura e simplesmente. 
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Análise do trabalho e estudo dos TEMPOS e movimentos: 
• melhoria da eficiência e eliminar “desperdício humano”; 
• estabelece métodos e facilidade de “treinamento”; 
• racionalização e uniformidade das atividades e salários; 
9 
Estudo da FADIGA humana: 
• evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa; 
• execução econômica dos movimentos úteis (fisiológicos); 
• seriação apropriada aos movimentos, economizando-os; 
10 
Estudo da FADIGA humana: 
• As L.E.R. são Lesões por Esforços 
Repetitivos (definição mais antiga) 
• A D.O.R.T. são as Doenças 
Osteomusculares Relacionados 
ao Trabalho) 
• São responsáveis pela alteração das 
estruturas osteomusculares – tendões, 
articulações, ossos, músculos e nervos. 
11 
DIVISÃO do trabalho e especialização do operário: 
• divisão do trabalho: desenvolvimento da tarefa: 
total (um só), em paralelo (vários) ou em série (vários); 
• especialização: trabalhador desenvolve uma única tarefa 
de forma continua e repetitiva - linha de montagem; 
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Desenho de CARGOS e Tarefas: 
• admissão com qualificação 
mínima, salários menores e custos 
de treinamento/produção reduzidos; 
• menos erros de execução e 
facilidade de supervisão; 
13 
Organização “Achatada” 
Organização “Alogada” 
14 
Gestão 
Centralizada 
Gestão 
Descentralizada 
15 
Incentivos Salariais e PRÊMIOS de Produção: 
• substituição da remuneração em tempo-padrão (mês, dia 
ou hora) pela remuneração por produção (peça); 
• prêmio de produção é estímulo para superar tempo-padrão; 
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SUPERVISÃO Funcional: 
• autoridade sobre 
operários da mesma 
especialização; 
• execução de uma 
menor variedade 
possível de funções; 
• baseada no princípio 
da unidade de comando 
(militarismo). 
17 
Conceito de homo ECONOMICUS (homem econômico): 
• o homem trabalha, não porque gosta, mas por necessidade; 
• a motivação é o medo da fome e querer ter dinheiro para 
viver – é um ser mesquinho, preguiçoso e mercenário; 
18 
Condições AMBIENTAIS 
de Trabalho: 
• adequação de ferramentas 
de trabalho ao esforço do 
operador e ao tempo da tarefa: 
racionalizar fluxo; 
• melhoria do ambiente físico: 
a ventilação, a iluminação, 
o ruído, ... não reduzem a 
eficiência do trabalhador; 
19 
PADRONIZAÇÃO de Métodos e Máquinas: 
• evitar a variabilidade e diversidade no processo; 
• eliminar desperdícios e aumentar a eficiência; 
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21 
Henry Ford iniciou sua vida como 
mecânico, fundador da Ford Motor Co., 
foi quem estabeleceu o salário mínimo 
de U$5/dia e a jornada diária de 8 horas 
de trabalho. Na Europa, nesta época, a 
jornada diária era de aproximadamente 
12 horas. Promoveu a grande inovação 
do século XX: a produção em massa. 
Henri Ford 
1863-1947 
Aspectos da PRODUÇÃO EM MASSA: 
 Progressão do produto via processo produtivo 
 (móvel) é planejada, ordenada e contínua; 
 Trabalhador recebe o trabalho, não vai buscá-lo; 
 Operação analisada em elementos constituintes. 
22 
1913: 800 carros “populares” por dia; 
 “Um homem a frente de seu tempo”; 
 
1914: Linha de montagem móvel do chassi reduzindade 12h28m para 1h33m; 
 Participação dos empregados como acionistas; 
 Salário mínimo dobrou para US$ 5,00 ao dia; 
 Jornada reduzida para 8 horas/dia; 
 
1926: 88 fábricas , 19 países , 150 mil funcionários; 
 2.100.000 de carros produzidos por ano; 
 Obs: No Brasil, hoje em dia, tem montadoras que não 
 alcançam essa marca de unidades produzidas. 
23 
 Princípio de Intensificação: 
 Diminuir o tempo de produção e colocar o produto 
 rapidamente no mercado. 
 Princípio de ECONOMICIDADE: 
 Reduzir ao mínimo o estoque, para que o recebimento dos 
 automóveis entrassem antes de pagar salários e materiais. 
 
 “O minério sai da mina sábado e é entregue sob a forma 
 de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à tarde” 
 Princípio de PRODUTIVIDADE: 
 Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo 
 período através da especialização e da linha de montagem. 
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MAXIMIANO (2004) - Modelo americano de administração de grande empresa. 
1) Linha de montagem móvel 
e em paralelo; 
2) Um produto para cada um; 
3) Personalização / customização; 
4) Divisão autônoma por produto; 
5) Administração central define 
objetivos e cobra resultados; 
6) Foco maior na qualidade; 
7) Custo de fabricação maior; 
8) Preço de venda maior. 
1) Linha de montagem móvel 
e em série; 
2) Um produto para todos; 
3) Padronização / universalização; 
4) Especialização do trabalhador 
5) Sistema produtivo adminis- 
trado de forma sistêmica; 
6) Foco maior na quantidade; 
7) Custo de fabricação menor; 
8) Preço de venda menor. 
25 
Princípio do Planejamento: substituir a improvisação pela 
ciência, através do planejamento do método de trabalho. 
Separar quem pensa e quem faz. 
 
Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os traba- 
lhadores de acordo com sua aptidões e treiná-los para 
produzirem mais e melhor de acordo com o método plane- 
jado. Organizar também as máquinas e ferramentas. 
 
Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certifi- 
cando-se que está se executando o que foi planejamento. 
 
Princípio da Execução: distribuir distintamente atribuições 
e responsabilidades para que a execução do trabalho seja 
disciplinada. Todos são co-responsáveis. 
 
Princípio da Exceção: administradores devem concentrar-se 
apenas nos desvios dos processos (anomalias). 
26 
• Mecanicismo da Administração Científica; 
• Ausência de Comprovação Científica; 
• Abordagem Incompleta da Organização; 
• Abordagem do Sistema Fechado; 
• Pioneirismo na Administração; 
• Superespecialização do Operário; 
• Visão Microscópica do Homem; 
• Limitação do Campo de Aplicação; 
• Abordagem Prescritiva e Normativa. 
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Formado em Engenharia de Minas, trabalhou 
toda a vida, de 1860 a 1918, na corporação 
mineradora e metalúrgica francesa 
Comambault. Em 1888, passou a gerente 
geral, transformando a empresa muito 
deficitária em um grande sucesso. 
Henri Fayol 
1841-1925 
• A Teoria Clássica iniciou-se na França em 1916; 
• Conhecida também como Anatomista (forma, estrutura) 
 e Fisiologista (função, funcionamento); 
• Objetivo: busca da eficiência nas organizações (=Taylor); 
• Ênfase exagerada na estrutura organizacional, isto é, 
 visão do todo organizacional (seções, departamentos); 
• Atenção para a complexidade do trabalho do Gestor. 
29 
Administrativas 
Técnicas 
Comerciais 
Financeiras 
Segurança 
Contábeis 
F
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 D
A
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M
P
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Produção; Manufatura; 
Compra; Venda; Troca; 
Procura e Gerência de Capitais; 
Proteção de Bens e das Pessoas; 
Estoques; Balanços; Custos; 
Interação: cúpula e 5 funções; 
30 
PREVISÃO 
ORGANIZAÇÃO 
COMANDO 
COORDENAÇÃO 
CONTROLE F
U
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 A
D
M
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N
I
S
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A
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I
V
A
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 Visualizar o futuro e traçar 
um plano de ação 
Constituir o duplo organismo 
material e social 
Dirigir e orientar o pessoal 
Reunir, unificar, harmonizar 
toda a atividade e esforço 
Cuidar para que tudo se realize 
conforme planos e ordens 
31 
01) DIVISÃO DO 
TRABALHO 
02) AUTORIDADE E 
RESPONSABILIDADE 
03) MANTER A 
DISCIPLINA 
05) UNIDADE 
DE DIREÇÃO 
04) UNIDADE 
DE COMANDO 
Especialização das tarefas e 
das pessoas 
Direito de dar ordens e poder 
de esperar obediência 
Respeito aos acordos 
estabelecidos 
Cada pessoa tenha apenas 
um superior 
Únicos chefe e plano para cada 
grupo com mesmo objetivo 
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9 
06) INTERESSE 
GERAL 
07) REMUNERAÇÃO 
DO PESSOAL 
Subordinação do interesse 
individual ao interesse geral 
Satisfação justa e garantida para 
trabalhadores e organização 
 
08) CENTRALIZAÇÃO 
 
09)CADEIA ESCALAR 
(LINHA DE COMANDO) 
Concentração da autoridade 
no topo da hierarquia 
Linha de autoridade do escalão 
mais alto para o mais baixo 
 
10) EQUIDADE 
 
Amabilidade e justiça para 
alcançar a lealdade do pessoal 
33 
Um lugar para cada coisa 
e cada coisa em seu lugar 
 
12) ORDEM 
 
14) ESPÍRITO 
DE EQUIPE 
11) ESTABILIDADE 
DO PESSOAL 
Harmonia e união entre 
as pessoas 
Manter equipe p/ promover o 
desenvolvimento.  Rotatividade 
Faz aumentar o zelo e a 
atividade dos agentes 
 
13) INICIATIVA 
 
34 
Abordagem Simplificada 
da Organização Formal 
Ausência de Trabalhos 
Experimentais 
Extremo Racionalismo 
na Concepção da ADM. 
Abordagem Incompleta 
da Organização 
“Teoria da 
Máquina” 
Não considera o conteúdo 
psicológico e social 
Conceitos fundamentados em 
observação e senso comum 
Enxerga organização sob prisma 
do comportamento mecânico 
Visa apenas a eficiência do ponto 
de vista técnico e econômico 
Preocupação com o lado formal, 
esquecendo-se do informal 
Abordagem de 
Sistema Fechado 
Poucas variáveis perfeitamente 
conhecidas e previsíveis 
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Em 1927, iniciou uma experiência na fábrica 
de Hawthorne da Western Eletric Company, 
em Chicago. Avaliava a correlação entre 
iluminação e a eficiência dos operários na 
produção. A experiência foi coordenadapor Georges Elton Mayo, que estudou 
também a fadiga e acidentes de trabalho 
sobre a produtividade. Verificou-se que 
os resultados eram prejudicados por 
variáveis de natureza psicológica. Tentaram 
eliminar ou neutralizar o fator psicológico, 
então estranho e impertinente, o que fez a 
experiência se prolongar até 1932. 
Elton MAYO 
1880-1949 
“Fundador 
da Teoria” 
37 
Organização como máquina 
Ênfase em tarefas/estrutura 
Sistemas de engenharia 
Autoridade centralizada 
Linhas de autoridade 
Especialização e Técnicas 
Divisão do trabalho 
Confiança nas regras 
Separação entre linha e staff 
Organização como grupos 
Ênfase nas pessoas 
Sistemas de psicologia 
Delegação de autoridade 
Autonomia do empregado 
Confiança e abertura 
Relação entre as pessoas 
Confiança nas pessoas 
Dinâmica interpessoal 
38 
 
•1ª FASE: Grupo de Observação 
sob intensidade de luz variável e 
o de Controle sob luz constante. 
O fator psicológico predominou sobre o 
fator fisiológico; 
 
• 2ª FASE: Grupo de Observação 
teve melhor desempenho que o 
Grupo de Controle, pois tinham 
supervisão e um ambiente de 
trabalho mais satisfatórios; 
 
39 
 
• 3ª FASE: Programa de Entrevistas 
revelou existência da Organização 
Informal com padrões de produção, 
práticas de punição social e liderança 
informais; 
 
• 4ª FASE: Dar salários maiores 
condicionados ao aumento da 
produção, porém a solidariedade 
informal impediu de atingir os 
resultados esperados. 
 
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• Os trabalhadores são criaturas sociais comple- 
xas, dotadas de sentimentos, desejos, temores; 
• As pessoas são motivadas por necessidades 
humanas e alcançam suas satisfações por meio 
dos grupos com quem interagem; 
• O comportamento dos grupos sociais é influ-
enciado pelo estilo de supervisão e liderança; 
• As normas sociais do grupo funcionam como 
mecanismos reguladores do comportamento 
dos membros, adotando sanções positivas 
(estímulos, aceitação social) e negativas 
(gozações, “esfriamento”). 
 
41 
 
Conceito: motivar a ação; causas ou 
motivos que produzem determinados 
comportamentos; energia ou força que 
movimenta o comportamento, baseando-
se em três propriedades: direção, 
intensidade e permanência. 
 
Contribuições: 
• Necessidade Humanas Básicas; 
• Ciclo Motivacional; 
• Moral e Clima Organizacional. 
42 
•Necessidades de Auto-Realização: 
decorrem da educação e cultura 
da pessoa, é o impulso de realizar 
o próprio potencial. 
• Necessidades Psicológicas: 
necessidades secundárias, 
pertinentes aos homens. 
Exemplos: segurança íntima, parti-
cipação, autoconfiança, afeição...; 
• Necessidades Fisiológicas: 
necessidades primárias, vitais ou 
vegetativas, relacionadas com a 
sobrevivência do indivíduo e 
pertinentes a todos os animais. 
Exemplos: alimentação, sono, sexo, 
proteção, ...; 
43 
EQUILÍBRIO 
Estímulo 
Necessidade 
Tensão 
BARREIRA 
SATISFAÇÃO 
Frustação 
Comportamento 
ou Ação 
Compensação 
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CLIMA ORGANIZACIONAL: 
é o ambiente psicológico e social 
que existe em uma organização e 
que condiciona o comportamento 
dos seus membros. 
O moral elevado conduz a um 
clima receptivo, amigável, 
quente e agradável, enquanto 
o moral baixo quase sempre 
provoca um clima negativo, 
adverso, frio e desagradável. 
45 
FANATISMO, EUFORIA, 
SATISFAÇÃO, OTIMISMO, 
COOPERAÇÃO, COLABORAÇÃO, 
BOA VONTADE, ... 
PESSIMISMO, OPOSIÇÃO, 
NEGAÇÃO, REJEIÇÃO, MÁ 
VONTADE, RESISTÊNCIA, 
DISPERSÃO, AGRESSÃO, ... 
46 
Conceito: 
É a troca de 
informações entre 
indivíduos, 
podendo ser 
transmitida 
através da 
fala, escrita, 
telefone, internet, 
... 
47 
Na TRH, as Falhas na Comunicação 
Organizacional, forçou Administradores a: 
• assegurar a participação das pessoas 
dos escalões inferiores na solução 
dos problemas da empresa; 
• incentivar franqueza e confiança entre 
indivíduos e grupos nas empresas. 
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COMUNICAÇÃO entre chefes e subordinados torna-se 
peça fundamental na avaliação de desempenho e 
habilidades, fundamentadas em três pontos: 
• O homem trabalha melhor quando se tem o 
CONHECIMENTO dos padrões de seu trabalho; 
• A organização opera mais eficientemente quando 
um homem e seu chefe têm um ENTENDIMENTO 
comum das suas responsabilidades e padrões de 
desempenho esperado; 
• Cada homem pode receber AUXÍLIO para dar a 
máxima contribuição e a utilizar o máximo de suas 
habilidades. 
49 
50 
Influência e Característica: 
• Abordagem Clássica: Autoridade Formal; 
• Abordagem Humanística: Liderança Informal. 
A Liderança pode ser conceituada como um(a): 
• Influência interpessoal 
(comunicação); 
• Redução de incerteza 
(tomada de decisão); 
• Relação líder e subordinados 
(necessidades); 
• Um processo total (conjunto). 
51 
Ênfase no 
Líder 
Ênfase no Líder 
e Subordinados 
Ênfase nos 
Subordinados 
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14 
• Relação de Coesão ou de Antagonismo: 
simpatia X antipatia; 
• Status: posição social; 
• Colaboração Espontânea: em prol dos objetivos da 
organização; 
• A Possibilidade da Oposição à Organização Formal: 
inabilidade do administrador para gerir as relações; 
53 
• Padrões de Relações e Atitudes: dos grupos sociais; 
• Padrões de Desempenho nos Grupos Informais: 
reconhecimento e aprovação social (sanções); 
• Mudanças de Níveis e Alterações dos Grupos Informais:“rodízio” nas funções, rotatividade; 
• A Organização Informal transcende da Formal: além do 
limite do ambiente formal. 
v 
54 
• Oposição cerrada à Teoria Clássica: 
formalidade X informalidade; 
• Inadequada visualização dos 
problemas de relações industriais: 
interesses da organização X das 
pessoas; 
• Concepção ingênua e romântica do 
operário: satisfação X produtividade; 
• Limitação do campo experimental: 
foco numa fábrica; 
55 
• Parcialidade das conclusões: 
empirismo radical; 
• Ênfase nos grupos informais: 
supervalorização social; 
• Enfoque manipulativo e 
demagógico das relações humanas: 
se exigir menos, produz mais; 
• Necessitou de uma reelaboração, 
feita pela Teoria Comportamental, 
para correção de lacunas. 
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ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
Max Weber 
Cronologia 
(1864-1920) 
Conceito De Burocracia (Weber): 
Forma de organização que enfatiza a precisão, a rapidez, 
a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficiência, 
atingidas através da criação de uma divisão de tarefas fixas, 
supervisão hierárquica, regras detalhadas e regulamentos. 
57 
Tipos 
SOCIE-
DADE 
Caracte-
rísticas 
Exem-
plos 
Tipos 
AUTORI 
DADE 
Caracte-
rísticas 
Legiti-
mação 
Aparato 
adminis-
trativo 
Tradi-
cional 
Patriarcal; 
Patrimo-
nialista; 
Conser-
vadora 
Clã, 
Tribo, 
Família, 
etc. 
Tradi-
cional 
Não é 
racional e 
o poder é 
herdado/ 
delegado 
Tradição, 
Hábitos, 
Usos, 
costumes 
Forma 
Patrimonial 
e Feudal. 
58 
Tipos 
SOCIE-
DADE 
Caracte-
rísticas 
Exem-
plos 
Tipos 
AUTORI 
DADE 
Caracte-
rísticas 
Legiti-
mação 
Aparato 
adminis-
trativo 
Caris-
mática 
Persona-
lista; 
Mística, 
Arbitrária 
Igrejas e 
Partidos 
Políticos 
Caris- 
mática 
Não 
racional; 
Não 
herdada; 
Não 
delegável 
Caracte-
rísticas 
Pessoais 
e Caris-
máticas 
do Líder 
Inconstante 
e Instável. 
Escolhido p/ 
Lealdade e 
Devoção 
ao líder 
59 
Tipos 
SOCIE-
DADE 
Caracte-
rísticas 
Exem-
plos 
Tipos 
AUTORI 
DADE 
Caracte-
rísticas 
Legiti-
mação 
Aparato 
adminis-
trativo 
Legal; 
Racio-
nal ou 
Buro-
crática 
Raciona-
lidade 
dos meios 
e dos 
objetivos 
Estados 
Modernos 
e Grandes 
Empresas 
Legal, 
Racional 
ou Buro-
crática 
Legal, 
Racional, 
Formal, 
Impessoal 
e Merito-
crática 
Justiça, 
Lei, 
Normas 
Legais 
Previa-
mente 
Definidas 
Burocracia 
60 
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
Prof. Roberto KNITTEL Jr. 
SLIDES DE APOIO ÀS AULAS – PARTE 01 – 2015/2 
(apostila simplificada, recomenda-se leitura preliminar e anotações durante as aulas) 
STIEP – SALVADOR – BAHIA 
CAMPUS COSTA AZUL 
(fonte: autores diversos – vide plano de ensino) 
16 
Escassez de 
Burocratização 
Excesso de 
Burocratização 
Falta de especialização, 
bagunça e confusão 
DIVISÃO DE 
TRABALHO 
Superespecialização, 
responsabilidade 
Falta de autoridade HIERARQUIA 
Autoridade, autocracia 
e imposição 
Liberdade excessiva 
REGRAS E 
REGULAMENTOS 
Ordem e disciplina 
Ausência de docu-
mentos, informalidade 
FORMULAÇÃO DAS 
COMUNICAÇÕES 
Excesso de papelório, 
formalismo 
Ênfase nas pessoas IMPESSOALIDADE Ênfase nos cargos 
Apadrinhamento 
SELEÇÃO E PRO-
MOÇÃO PESSOAL 
Excesso de exigências 
61 
iphone 
ipad 
redes 
sociais 
computação 
nuvens 
 Caráter legal e formal das normas, regulamentos e comunicações: 
Organização baseada em normas, ... e comunicações previamente escritas; 
62 
 Caráter racional da divisão de trabalho & Relações Impessoais: 
Ênfase na divisão de tarefas através dos cargos e não nas pessoas; 
Presidência 
Diretoria 
Gerência 
Super 
visão 
Operação 
Estágio 
Jovem 
Aprendiz 
63 
 Rotinas / procedimentos padronizados & Hierarquia e autoridade: 
Fixação de normas e regras de conduta do ocupante do cargo, 
obedecendo o princípio da hierarquia; 
64 
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17 
 Competência técnica e meritocracia: 
A escolha e avaliação das pessoas deve obedecer ao critério do 
mérito e competência técnica e não em preferências pessoais. 
65 
 Profissionalização e completa previsibilidade dos participantes: 
participante é um profissional especialista, assalariado, que ocupa 
um cargo e cujo o comportamento deve ser totalmente previsível; 
66 
 Racionalidade burocrática: 
Procurar escolher meios mais eficientes/eficazes; 
67 
 Univocidade de interpretação & Precisão definição do cargo: 
As informações chegam escritas e somente para que o interessado 
tenha conhecimento exato dos deveres – interpretação única; 
68 
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(fonte: autores diversos – vide plano de ensino) 
18 
 Rapidez, Constância e Confiabilidade nas decisões: 
O conhecimento prévio dos deveres facilita a decisão, padronizando-as em 
casos similares, enfatizando a racionalidade e eliminando aspectos pessoais; 
69 
 Garantia de continuidade com Redução de atrito interno: 
Processo padronizado de seleção e escolha do pessoal, onde 
cada funcionário conhece quais são as suas responsabilidades; 
70 
 Benefícios para as pessoas & Redução de custos, erros e tempo: 
Treinamento, divisão de responsabilidade, etc como garantia pela 
uniformidade de rotinas e procedimentos. 
71 
 A ênfase excessiva nas regras e regulamentos inibe a flexibilidade, 
havendo excessiva formalização das comunicações - muito papelório; 
 As regras acabam por se tornar sagradas para os funcionários, limitando 
a sua liberdade. Funcionário trabalha em função de regras; 
72 
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(fonte: autores diversos – vide plano de ensino) 
19 
 O mais alto posto hierárquico toma as decisões, existindo excessivaobediência à hierarquia, através de um sistema que explicite 
claramente quem detém o poder (mesas, salas, uniformes, etc); 
73 
 Os funcionários trabalham em função das regras, resistem 
às mudanças, pois a burocracia estimula a rotinização e 
padronização, gerando uma certa segurança/acomodação; 
74 
 Ênfase nos cargos em detrimento às pessoas, despersonaliza 
relacionamento, e consequentemente há também falta de flexibilidade 
e de personalização no atendimento a clientes. 
75 
 O excessivo racionalismo e conservantismo da 
burocracia (contrário à inovação) em função da 
excessiva ênfase no cumprimento de regras; 
 Abordagem de sistema fechado, desconsiderando a 
organização inserida num ambiente mutável; 
 Mecanicismo e as limitações da teoria da máquina; 
 Procura explicar as organizações ao invés de oferecer 
diretrizes aos administradores; 
 Desconsideração da organização informal. 
76