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Visão geral 
 
Apresentação da disciplina: 
A disciplina Gestão de Pessoas tem a finalidade de 
proporcionar aos alunos a oportunidade de 
compreender e identificar os conceitos e a evolução da 
área de Gestão de Pessoas, bem como seus 
subsistemas e principais processos e atividades 
estratégicas, frente às exigências do mercado de 
trabalho atual. 
 
 
Objetivos: 
Nessa disciplina os alunos serão levados a: 
 Refletir sobre a evolução da área de Gestão de 
Pessoas; 
 Entender a importância de a área de Gestão de 
Pessoas estar alinhada ao Planejamento 
Estratégico da organização; 
 Conhecer os subsistemas da área de Gestão de 
Pessoas; 
 Analisar a influência do mercado de trabalho e 
mercado de RH nas organizações, ações de 
Gestão de Pessoas e comportamento dos 
trabalhadores; 
 Aprender o que é o instrumento de Descrição e 
Análise de Cargos e os métodos para colher 
informações dos cargos; 
 Conhecer os tipos e técnicas de Recrutamento, 
bem como as principais técnicas de Seleção; 
 Compreender a importância do sistema de 
recompensas para a satisfação do trabalhador: 
Remuneração e Benefícios; 
 Conhecer os tipos de remuneração e os tipos de 
benefícios praticados pelas organizações; 
 Avaliar a importância do treinamento e 
desenvolvimento das pessoas para o sucesso 
organizacional; 
 Evidenciar a relevância da higiene e segurança 
do trabalho para o bem-estar da organização. 
Conteúdo Programático: 
 
Unidade 1 
 A evolução da área de Gestão de Pessoas: Era 
da Industrialização Clássica, Era da 
Industrialização Neoclássica e Era da 
Informação; 
 Gestão de Pessoas articulada à Missão, Visão e 
Valores organizacionais; 
 Os Subsistemas da área de Gestão de Pessoas: 
processos e atividades estratégicas; 
 O Mercado de Trabalho e o Mercado de Recursos 
Humanos; 
 Subsistema de Aplicação – Descrição e Análise 
de Cargos, e os métodos para colher 
informações dos cargos; 
 Subsistema de Provisão – Recrutamento e 
Seleção: tipos e técnicas de Recrutamento e 
técnicas de Seleção; 
 Subsistema de Manutenção – Remuneração e 
Benefícios: tipos de remuneração e classificação 
dos planos de benefícios. 
 
Unidade 2 
 A função e os objetivos da Gestão de Pessoas; 
 A constituição do talento humano; 
 Treinamento e Desenvolvimento. 
 As novas tendências de desenvolvimento 
humano: universidade corporativa,coaching, 
mentoring e counseling; 
 Avaliação de desempenho; 
 Higiene e segurança do trabalho; 
 Auditoria em Recursos Humanos; 
 Sistema de Informações Gerenciais em Recursos 
Humanos. 
 
Metodologia: 
Os conteúdos programáticos ofertados nessa 
disciplina serão desenvolvidos por meio das teleaulas 
de forma expositiva e interativa (chat - tira dúvidas 
em tempo real), aula-atividade por chat para 
aprofundamento e reflexão e webaulas que estarão 
disponíveis no Ambiente Colaborar, compostas de 
conteúdos de aprofundamento, reflexão e atividades 
de aplicação dos conteúdos e avaliação. Serão 
 
também realizadas atividades de acompanhamento 
tutorial, participação em Fórum, atividades práticas e 
estudos independentes (autoestudo), além do 
material didático da disciplina. 
 
 
Avaliação Prevista: 
O sistema de avaliação da disciplina compreende em 
assistir à teleaula, participação no Fórum, produções 
textuais interdisciplinares (Portfólio), realização de 
avaliações virtuais e avaliação presencial embasada 
no material didático, teleaulas, webaula e material 
complementar. 
 
 
Habilidades e competências 
Espera-se que, ao final dos estudos, os alunos possam 
conhecer a área de Gestão de Pessoas, sua evolução 
no mundo do trabalho e das organizações, e os 
subsistemas que a compõem. Além disso, possam 
reconhecer a importância da área de Gestão de 
Pessoas no cuidado com o trabalhador e para o 
sucesso organizacional. E, por fim, consigam articular 
a relação teoria e prática no desempenho profissional 
por meio dos conhecimentos e reflexões 
desenvolvidos nas unidades. 
 
ADMINISTRAÇÃO 
WEBAULA 1 
Unidade 1 – Gestão de Pessoas, sua evolução e os 
subsistemas que a compõem 
 
Olá, querido aluno! 
Sabemos que toda organização de trabalho é composta por pessoas. 
Esta parece ser uma afirmação óbvia, mas não é tão simples assim 
atrair, manter e desenvolver as pessoas dentro da organização. Isto 
porque, primeiramente, as pessoas que fazem parte de um 
determinado local de trabalho apresentam perfis diferentes, formas de 
ser, pensar e agir muito particulares, além de trazerem expectativas, 
anseios, dificuldades, sonhos. Por isso, as pessoas constituem o bem 
mais precioso de qualquer organização e devem ser olhadas com 
cuidado! 
A Gestão de Pessoas é a área que busca (ou 
deveria buscar) cuidar das pessoas que compõem a organização. Você 
já parou para pensar que a Gestão de Pessoas está presente em toda 
a vida profissional do trabalhador? Desde o momento em que ele 
“nasce”, ou seja, ingressa na organização, até mesmo antes dele 
ingressar nela e, uma vez inserido naquele contexto organizacional, irá 
acompanhá-lo durante toda sua a permanência, em seu percurso de 
desenvolvimento, até o momento em que se desliga da organização, 
seja por motivos do próprio trabalhador, seja por motivos da empresa 
ou porque esse trabalhador já cumpriu todo o tempo de trabalho que 
lhe cabia, processo que conhecemos como aposentadoria. 
Apenas com essa reflexão inicial, podemos afirmar que a Gestão de 
Pessoas é uma área vital, pois atravessa a organização como um todo, 
perpassando por todas as outras áreas organizacionais. 
Sabemos também que o mundo em que vivemos passa por mudanças 
constantemente. Hábitos e até crenças e valores foram se modificando 
ao longo do tempo, dando lugar a novas formas de pensar e agir diante 
de determinados fatos da vida. A tecnologia é um excelente exemplo. 
As gerações atuais não conseguem se ver sem o computador, o celular, 
e todas as ações da vida cotidiana, inclusive no trabalho, são 
desempenhadas com a ajuda desses recursos eletrônicos. Mas, 
antigamente, no início do século passado, as pessoas utilizavam outros 
tipos de recursos, que para nós hoje são arcaicos, e tinham hábitos de 
vida bastante diferentes dos dias de hoje, e nem poderiam imaginar 
que as mudanças seriam tão velozes e radicais. 
Mas há algo que não mudou e, provavelmente, não mudará: a 
importância do trabalho na vida do ser humano! 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO: 
Qual é a importância do trabalho para você? Que sentido o trabalho 
traz para a sua vida? 
A história da humanidade nos ensina que as 
primeiras ações do ser humano eram voltadas para realizar uma 
atividade. Assim, Codo (2006, p. 80), ao citar Marx, nos ensina que 
“trabalho, antes de tudo, é um ato que se passa entre o homem e a 
natureza. Ao mesmo tempo em que age, por esse movimento, pela 
natureza exterior e a modifica, modifica a sua própria natureza e 
desenvolve faculdades que nela dormitavam”. 
Com essa afirmação, podemos entender que, ao mesmo tempo em que 
o homem modifica a natureza, por meio do trabalho, para satisfazer 
suas necessidades, ele também é transformado pelo trabalho, 
descobrindo e desenvolvendo aptidões que nem imaginava possuir. 
A relação que o homem estabelece com o trabalho continua sendo 
extremamente relevante para sua vida enquanto ser humano, mas, 
com as transformações ocorridas na sociedade ao longo dos tempos, a 
forma de organização, produção e gestão do trabalho, bem como suas 
condições, também sofreram intensas mudanças, e a Gestão de 
Pessoas nas organizações acompanhou todo esse processo. 
Vamos entender quais foram as principais mudanças no mundo do 
trabalho e aevolução da área de Gestão de Pessoas. Vamos lá? 
De acordo com Chiavenato (1999; 2010), o 
conceito de trabalho que conhecemos hoje é fruto de um grande marco 
da nossa sociedade: a Revolução Industrial (final do século XVIII). 
E, posteriormente, ao longo do século XX, o trabalho sofreu grandes 
metamorfoses, apresentando uma configuração decorrente destas 
fases. 
O autor apresenta três eras organizacionais que aconteceram durante 
todo o século XX: 
1. Era Industrial Clássica; 
2. Era Industrial Neoclássica; 
3. Era da Informação. 
Vamos conhecer, de forma breve, cada uma destas eras: 
1. Era da Industrialização Clássica 
É o período ocorrido logo após a Revolução Industrial, estendendo-se 
até a primeira metade do século XX, aproximadamente até meados de 
1950, apresentando como maior característica o processo de 
intensificação do fenômeno da industrialização (CHIAVENATO, 1999; 
2010). 
SAIBA MAIS: 
Para saber mais a respeito das condições da classe trabalhadora na 
época da Revolução Industrial, acesse o link: 
Nesta fase, segundo o autor, as empresas passaram a adotar um 
modelo organizacional burocrático, cujas decisões eram centralizadas 
no topo da hierarquia. O trabalho era padronizado, simplificado e 
totalmente fragmentado. A maior preocupação era a eficiência e 
produtividade, portanto, buscava-se controlar firmemente as pessoas 
para o alcance destes propósitos. 
E a área de Gestão de Pessoas nesse período? 
Neste período não havia o termo “gestão de pessoas”. Chiavenato 
(1999; 2010) explica que a administração de pessoas recebia o nome 
de Relações Industriais. Nesta concepção, as pessoas eram 
consideradas apenas recursos de produção, assim como os demais 
recursos organizacionais: as máquinas, os equipamentos e o capital. 
Era o homem quem deveria ser ajustado às máquinas e não o 
contrário. “Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva 
para obter a máxima eficiência no trabalho e os empregados deveriam 
ajustar-se a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização” 
(CHIAVENATO, 1999, p. 28). O homem era visto como uma parte da 
máquina. 
VÍDEO: 
Você não pode deixar de assistir ao filme Tempos Modernos, de Charles 
Chaplin! É um grande clássico que nos ensina, de forma bem-
humorada, a visão de homem como apêndice da máquina. Assista 
ao link: 
https://www.youtube.com/watch?v=zBRJKdnWXls 
e veja uma das cenas mais interessantes do filme, que desperta 
intensas reflexões. 
Você viu que interessante esta cena? 
Esse filme deixa claro o trabalho frenético ao qual o trabalhador era 
submetido na época, e as consequências desta forma de trabalho para 
a vida do ser humano. O momento em que o personagem de Chaplin 
“mergulha” no interior do maquinário pode ser analisado como uma 
crítica ao sistema de trabalho deste período, que tratava o homem da 
mesma forma que a máquina, ou seja, homem e máquina tinham o 
mesmo valor. 
Será que esta forma de pensar o trabalhador mudou? 
2. Era da Industrialização Neoclássica 
Nesta fase as mudanças foram mais velozes, acentuadas e menos 
previsíveis. Estendeu-se entre as décadas de 1950 a 1990, segundo 
Chiavenato (1999). O próprio autor nos explica que a estrutura 
burocrática foi dando lugar a uma teoria de sistemas: 
A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo 
tomam conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrático e funcional, 
centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, 
tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações 
do ambiente. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a 
inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas (CHIAVENATO, 1999, p. 
29). 
Aos poucos, a forma antiga de administrar pessoas, as Relações 
Industriais, foi sendo substituída por um novo formato: 
a Administração de Recursos Humanos, composta por 
departamentos de recursos humanos. Com essa mudança, as pessoas 
passaram a ser consideradas como “recursos vivos e inteligentes” 
(CHIAVENATO, 1999, p. 29) dentro da organização, começando a 
serem vistas como determinantes para o seu sucesso. 
Não só a visão das pessoas passou por uma evolução, mas também a tecnologia, 
que começou a apresentar significativos avanços, o que passou a influenciar o 
comportamento das organizações e das pessoas que nelas estavam inseridas. 
Perceba que foi a partir desta época que se deu início à utilização do 
termo “recursos humanos”, presente até hoje nas empresas para 
designar a área que cuida das pessoas. As mudanças nesta fase foram 
relevantes, mas as organizações ainda traziam resquícios da era 
anterior. 
3. Era da Informação 
Chiavenato (1999; 2010) considera esta a fase que estamos vivendo 
atualmente, sendo que seu início ocorreu na década de 1990. Se na 
era anterior as mudanças já provocaram grandes efeitos, nesta era as 
mudanças foram turbulentas e imprevisíveis. A característica principal 
desta fase é o avanço da tecnologia e o fenômeno da globalização, 
que acarretou num ambiente de extrema complexidade, numa 
competitividade acirrada, além de contribuir para novas formas e 
relações de trabalho, pautadas em regimes flexíveis. O próprio autor 
esclarece: 
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da 
informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da 
economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. 
A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações 
(CHIAVENATO, 1999, p. 30). 
LINK: 
Acesse o link abaixo e reflita sobre as principais mudanças no mercado 
de trabalho, segundo o especialista entrevistado. Você concorda com 
ele? Comente no Fórum de Discussão sua opinião. 
Nesta perspectiva, as organizações que conseguem 
transformar a informação em resultado sobressaem-se no mercado. Com isso, o olhar 
da gestão das empresas se volta para o conhecimento. “Tornar o conhecimento útil 
e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial” (CHIAVENATO, 1999, p. 
30). 
Os processos organizacionais, então, passam a ser mais dinâmicos. Os 
departamentos e setores apresentam uma estrutura mais provisória e 
os cargos e funções passam a ser regulados de acordo com as 
mudanças no ambiente e na tecnologia. O autor destaca o surgimento 
da organização virtual, cujo funcionamento ocorre sem limites de 
tempo ou espaço físico. 
E o conhecimento, onde o encontramos? Nas pessoas! 
Sendo assim, as pessoas e seus conhecimentos (capacidade intelectual 
e cognitiva) transformaram-se no fundamento das organizações 
atuais. É neste contexto que nasce a Gestão de Pessoas. Termos 
como “capital intelectual”, “capital humano”, “competências” começam 
a predominar no ambiente organizacional e o discurso das 
organizações é o de que as pessoas são parceiras do negócio. “Nesta 
nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos 
(humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados 
de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destreza, 
aspirações e percepções singulares” (CHIAVENATO, 1999, p. 31). 
A preocupação das empresas passa a ser a de atrair talentos, mantê-
los, desenvolver suas aptidões e habilidades, além de proporcionar um 
espaço que contribua com a qualidade de vida no trabalho. 
Vejamos, no quadro abaixo, a mudança de foco das organizações do 
século XX para o século XXI: 
 
SAIBA MAIS: 
E no Brasil? Como a evolução da área de Gestão de Pessoas ocorreu? 
Acesse o linkabaixo e conheça as cinco fases evolutivas da 
Administração de Recursos Humanos no Brasil. Link: 
Agora que conhecemos um pouco mais a respeito da história da área 
de Gestão dePessoas no mundo das organizações e do trabalho, 
daremos início a algumas reflexões sobre seu conceito e os 
subsistemas que compõem essa área dentro das empresas. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO: 
Você sabe o que é Gestão de Pessoas e quais são os processos que 
envolvem esta área? Você já teve a oportunidade de conhecer a área 
de Gestão de Pessoas de uma empresa? 
Vamos recorrer a Dutra (2006) para definirmos Gestão de Pessoas. 
Segundo ele, podemos caracterizá-la como “um conjunto de políticas 
e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a 
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo 
do tempo” (p. 17). O autor ainda completa: 
Ao falarmos de um conjunto de políticas e práticas, estamos referindo-nos 
a políticas como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da 
organização e das pessoas em sua relação com a organização e a práticas como os 
diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação 
de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com 
o ambiente externo (DUTRA, 2006, p. 17, grifos do autor). 
Neste sentido, organização e pessoas compartilham 
responsabilidades e ambas assumem o papel de alcançarem tanto os 
objetivos organizacionais (produtividade, qualidade nos produtos e 
serviços, prospecção de novos clientes, melhor imagem no mercado de 
trabalho, etc.), quanto os objetivos individuais (melhores salários e 
benefícios, estabilidade e segurança no trabalho, qualidade de vida no 
trabalho, oportunidade de crescimento, autonomia, etc.). 
É importante destacarmos que, diante desta 
definição, o Gestor de Pessoas não é só aquele profissional que 
constitui o setor de Recursos Humanos da empresa, mas todo 
gestor que faz parte da organização e que é responsável por uma área 
de trabalho. Assim, o gerente financeiro, o gerente comercial, o 
gerente de produção, o gerente de TI (Tecnologia da Informação) e 
tantos outros gerentes, são, em primeiro lugar, gestores de pessoas, 
que devem cuidar de sua equipe e primar pelo desenvolvimento das 
pessoas que a compõem, bem como colaborar para a construção de 
um espaço de trabalho em que predominem o bem-estar e a qualidade 
de vida. 
Assim como a organização e as pessoas têm que caminhar lado a lado, 
é primordial que a área de Gestão de Pessoas conheça (ou defina) e 
dissemine o planejamento estratégico da organização, representado 
pela descrição da Missão, Visão e Valores organizacionais. 
Vamos entender o que cada uma dessas palavras quer dizer? Veja o 
quadro abaixo: 
 
VÍDEO: 
Assista a esse vídeo, acessando o link abaixo, que trará os conceitos 
de Missão, Visão e Valores organizacionais, bem como exemplos destes 
conceitos, de uma forma bem dinâmica e didática. 
Link: 
https://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso 
Você gostou do vídeo? Conseguiu articular as políticas e práticas de 
Gestão de Pessoas com o planejamento estratégico da organização, 
com a Missão, Visão e Valores organizacionais? 
Por meio deste vídeo foi possível perceber que a definição de Missão, 
Visão e Valores da organização é a base para o trabalho das pessoas e 
para o alcance dos resultados esperados. 
Agora é o momento de conhecermos os subsistemas que abrangem a 
área de Gestão de Pessoas, bem como suas ações estratégicas. 
Veja abaixo a figura que corresponde aos subsistemas de Gestão de 
Pessoas: 
 
São estes os cinco processos que abrangem os cinco subsistemas que 
caracterizam a área de Gestão de Pessoas. Antes de apresentarmos os 
subsistemas, perceba que estes e seus processos estão articulados, ou 
seja, a figura acima forma uma “estrela”, indicando que os processos 
são interdependentes e encadeados. 
Os subsistemas de Gestão de Pessoas, que abrangem esses processos, 
são os seguintes (CHIAVENATO, 1999; 2010): 
 Subsistema de Provisão ou Suprimento = processo de 
agregar pessoas; 
 Subsistema de Aplicação = processo de aplicar pessoas; 
 Subsistema de Manutenção = processo de manter pessoas; 
 Subsistema de Desenvolvimento = processo de desenvolver 
pessoas; 
 Subsistema de Monitoração = processo de monitorar dados 
das pessoas. 
Agora vamos conhecer as diversas atividades estratégicas que 
constituem cada um destes sistemas, em concordância com 
Chiavenato (1999; 2010): 
Subsistema de Provisão ou Suprimento: É o subsistema 
responsável por suprir a organização dos talentos necessários para o 
desempenho dos variados cargos. Envolve as atividades de 
Recrutamento e Seleção de Pessoal; processo de Integração de novos 
colaboradores; Entrevista de desligamento; entre outros. 
Subsistema de Aplicação: É o subsistema responsável por planejar 
o papel de cada colaborador dentro da organização por meio da 
descrição de funções e responsabilidades que deverão ser 
desempenhadas e aprimoradas. Envolve as atividades de Descrição e 
Análise de cargos; Avaliação de Desempenho; entre outros. 
Subsistema de Manutenção: É o subsistema responsável por utilizar 
recursos com a finalidade de manter as pessoas na organização, 
promovendo recompensas justas, bem como proporcionando um 
ambiente seguro e com qualidade de vida, além de facilitar o 
estabelecimento de relações saudáveis entre trabalhadores, empresa 
e comunidade externa. Envolve as atividades de Remuneração e 
Benefícios (Plano de Cargos e Salários); Higiene e Segurança no 
Trabalho; Relações Sindicais; entre outros. 
Subsistema de Desenvolvimento: É o subsistema responsável por 
incentivar os colaboradores a desenvolverem habilidades e 
competências em prol da organização e também do crescimento de si 
mesmos, além de prepará-los para os processos de mudanças que 
constantemente as organizações enfrentam. Envolve as atividades de 
Treinamento e Desenvolvimento de pessoas; Desenvolvimento 
Organizacional; entre outros. 
Subsistema de Monitoração: É o subsistema responsável por 
monitorar os dados organizacionais, bem como controlar e administrar 
os resultados das pessoas, muitas vezes, por meio de recursos 
tecnológicos. Envolve atividades de controle de banco de dados e 
sistemas de informações; Auditoria de Gestão de Pessoas; entre 
outros. 
Veja, na figura abaixo, um esquema prático e bastante didático que 
traz todos os Subsistemas de Gestão de Pessoas reunidos, bem como 
suas atividades estratégicas: 
 
A partir da explicação dos Subsistemas de Gestão de Pessoas, você 
conseguiu perceber a relevância desta área nas organizações e o 
quanto ela está presente na vida do trabalhador? É uma área dinâmica, 
sistêmica, que deve acompanhar as mudanças que constantemente 
estão presentes na sociedade e que afetam diretamente as 
organizações, sem perder de vista o olhar para o humano e a busca do 
bem-estar, da saúde e da qualidade de vida para todas as pessoas que 
delas fazem parte. 
RESUMO: 
Espero que você tenha gostado dos temas abordados até aqui! No 
decorrer desta webaula você refletiu sobre a relevância do trabalho 
para a vida do ser humano e conheceu as diferentes eras 
organizacionais que caracterizam a evolução da área de Gestão de 
Pessoas. Também aprendeu sobre o conceito de Gestão de Pessoas e 
o quanto é importante alinhá-lo ao planejamento estratégico da 
organização, mais especificamente à definição e prática da Missão, 
Visão e Valores organizacionais. Por fim, foram apresentados os 
processos, subsistemas e atividades estratégicas que compõem a 
Gestão de Pessoas, de forma que percebesse o alinhamento e 
interdependência entre eles. 
Caro aluno, espero que você tenha compreendido todo o conteúdo 
abordado até aqui! O foco agora será apresentar alguns dos 
subsistemas da área de Gestão de Pessoas e algumas das ações que 
as compõem:Subsistema de Aplicação, Subsistema de Provisão ou 
Suprimento e Subsistema de Manutenção. Pudemos verificar, até o 
momento, que a Gestão de Pessoas é uma área vital para as 
organizações e está presente em todas as etapas do percurso 
profissional dos trabalhadores, bem como, perpassa por todas as 
outras áreas de gestão. Agora é a vez de conhecermos estes 
subsistemas e algumas de suas atividades estratégicas, 
compreendendo sua ligação entre si e com as demais áreas 
organizacionais. 
Mas, antes disso, precisamos entender, mesmo que brevemente, como 
funciona o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH, pois da análise 
desses dois fatores depende a condução das ações desses subsistemas 
de Gestão de Pessoas que iremos trabalhar. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO: 
Você certamente já ouviu falar em Mercado de Trabalho. Mas, sabe o 
que significa? E o Mercado de RH? Você sabe a diferença entre eles? 
Vimos na webaula anterior que as organizações dependem das 
pessoas. E onde buscamos as pessoas para trabalharem nas 
organizações? Ou o contrário, onde as pessoas buscam as 
oportunidades de trabalho que as organizações oferecem para 
desempenharem seu exercício profissional? Estamos falando do 
Mercado de Trabalho e Mercado de RH. Vamos entender melhor! 
Mercado de Trabalho (MT) é o contexto de 
trocas entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles 
que os procuram. Ele é composto pelas ofertas de oportunidades de 
trabalho oferecidas pelas mais variadas organizações. O Mercado de 
Trabalho é condicionado por inúmeros fatores, dentre eles podemos 
destacar: a economia do país, a busca pela produtividade, a natureza 
e qualidade dos postos de trabalho, o mercado internacional, etc., por 
isso ele é dinâmico e sofre contínuas interferências (CHIAVENATO, 
1999; 2010). 
Mercado de Recursos Humanos 
(MRH) refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, isto é, ao 
contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar, ou ainda, que 
estão trabalhando, mas que buscam novas oportunidades de emprego. 
Ele é constituído por pessoas que oferecem seus conhecimentos e 
habilidades e, como tal, são dotadas de características particulares, 
expectativas e limites. É dinâmico e apresenta intensa mobilidade, 
ainda mais por se tratar de pessoas, as quais exigem cuidado 
(CHIAVENATO, 1999; 2010). 
Podemos verificar que o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH são 
interdependentes entre si e ambos influenciam fortemente as 
organizações e as práticas de Gestão de Pessoas, bem como o 
comportamento dos candidatos que buscam oportunidades de 
trabalho. 
De acordo com Chiavenato (1999; 2010), tanto o Mercado de Trabalho 
quanto o Mercado de RH são regulados pelo mecanismo 
de OFERTA e PROCURA, sendo este a principal característica de todo 
o mercado. Assim, quando o Mercado de Trabalho está em situação 
de oferta, significa que háabundância de oportunidades de 
emprego. A situação de procura é o seu oposto, ou seja, quando 
há escassez de oportunidades de emprego. 
Com relação ao Mercado de RH, quando este se apresenta em situação 
de oferta, significa que háabundância de candidatos a emprego, 
e na situação de procura é o contrário, quando háescassez de 
candidatos a emprego. 
Vejamos no quadro abaixo algumas das principais características do 
Mercado de Trabalho e do Mercado de RH quando em situação de 
Oferta e Procura: 
 
SAIBA MAIS: 
Para saber mais a respeito do Mercado de Trabalho, assista ao vídeo, 
que nos mostrará uma reportagem a respeito da análise do Mercado 
de Trabalho para as pessoas da terceira idade. Vamos assistir? 
Acesse o link: 
https://www.youtube.com/watch?v=Zt0g_qRARgY 
Agora que entendemos o quanto o Mercado de Trabalho e o Mercado 
de RH influenciam a organização e as ações de Gestão de Pessoas, uma 
vez que toda organização precisa abastecer seu quadro de profissionais 
dos talentos necessários para o funcionamento de seus serviços e 
negócios, vamos conhecer quais são os subsistemas responsáveis por 
suprir a organização de pessoas que apresentem o perfil adequado 
para os diversos cargos que nela existem e, além disso, qual é o 
subsistema que nos ajudará a manter esses trabalhadores por meio de 
recompensas justas e de um ambiente de trabalho saudável. 
Imagine que você é um Gestor de Pessoas de uma 
organização e será necessário contratar novos colaboradores para 
abastecer essa empresa. O que fazer primeiro? 
Para buscarmos profissionais no mercado, precisamos, antes de mais 
nada, saber o que queremos buscar! Você se lembra que conversamos 
a respeito da Missão, Visão e Valores organizacionais? Nesse momento, 
é importante que estes conceitos estejam bem esclarecidos, pois 
devemos conhecer a organização onde estamos inseridos, para, a 
partir daí, procurarmos aqueles candidatos que mais se adéquem ao 
perfil que a organização apresenta. 
Todo novo colaborador irá atuar em um setor da organização e compor 
um cargo. Este, por sua vez, demandará funções, responsabilidades e 
requisitos que devem estar de acordo com as características e aptidões 
que esse trabalhador tem a oferecer. Mas, como saber quais são as 
funções, responsabilidades e requisitos que os cargos exigem? 
Estamos começando a falar sobre o Subsistema de Aplicação, no 
qual uma das atividades estratégicas é a Descrição e Análise de 
Cargos. Vamos aprender? 
 
LINK: 
Sabendo que o organograma é um gráfico que representa a estrutura 
formal de uma organização, acesse o link abaixo e conheça a 
composição do organograma da Petrobrás, e descubra em qual área da 
organização está inserido o setor de Recursos Humanos (Gestão de 
Pessoas). 
Link: 
Segundo Chiavenato (1999; 2010), a Descrição de Cargos, como o 
próprio nome já diz, refere-se a descrever o que o ocupante do cargo 
faz (as atividades e tarefas), como ele faz (os recursos que utiliza e 
sob quais condições ele faz) e para que ele faz (a finalidade da 
realização destas atividades). “A descrição de cargo é um retrato 
simplificado do conteúdo das principais responsabilidades do cargo” 
(CHIAVENATO, 1999, p. 176). 
Já analisar um cargo significa, de acordo com o mesmo autor, detalhar 
o que o cargo exige de seu ocupante, ou seja, quais os conhecimentos, 
habilidades e capacidades são necessários que o ocupante do cargo 
apresente para desempenhá-lo de forma adequada. É a definição dos 
requisitos técnicos, ou seja, os conhecimentos e saberes necessários, 
e os comportamentais, isto é, as habilidades, capacidades e atitudes 
que o ocupante deve possuir ou desenvolver. Trata-se da Análise de 
Cargos, que é feita a partir da descrição do cargo, sendo ambas 
(Descrição e Análise de Cargos) complementares. 
É muito importante destacar que o documento de 
Descrição e Análise de Cargos deve ser o 
mais claro e detalhado possível, para facilitar o trabalho do Gestor 
de Pessoas, juntamente com os demais gestores da organização, em 
buscar o candidato que mais se aproxime do perfil exigido por 
determinada ocupação. 
SAIBA MAIS: 
Vamos conferir dois exemplos interessantes de modelos de Descrição 
de Cargos, acessando os seguintes links abaixo: 
Cargo – Analista de Recursos Humanos: 
Cargo – Gerente de Projetos: 
O que é necessário para elaborar um documento de Descrição de 
Cargos? Como devemos buscar as informações e onde encontrá-las? 
Para responder a essas perguntas, Chiavenato (1999; 2010) nos 
apresenta alguns métodos para colhermos as informações necessárias 
que irão compor o documento de Descrição de Cargos: 
Um desses métodos, e talvez o mais utilizado, é 
a Entrevista. Ela pode ser realizada com cada funcionário 
individualmente, com grupos de funcionários ou com o gerente 
responsável por determinado cargo. Esta decisãovai depender do perfil 
da organização. São várias as questões a serem abordadas durante a 
entrevista, sendo as mais comuns: 
→ O que você faz? Como faz? Por que faz? 
→ Quais seus principais deveres e responsabilidades? 
→ Quais conhecimentos, experiências, habilidades e atitudes o seu 
cargo requer? 
Outro método é o Questionário, cuja vantagem é poder ser aplicado 
em um grande número de funcionários e, por isso, tende a ser mais 
rápido. Pode seguir o mesmo roteiro da entrevista. 
Também é possível colher informações para a 
Descrição de Cargos por meio daObservação. Trata-se de observar, 
no próprio local de trabalho e com o consentimento do funcionário e 
gerente, o que o ocupante do cargo faz e como faz. Este método é 
melhor indicado para cargos simples, rotineiros e repetitivos. O 
observador pode anotar as informações que achar relevantes. 
É importante destacar que a descrição dos cargos deve ser 
constantemente atualizada, para acompanhar as mudanças 
organizacionais que são inevitáveis. É um documento estratégico para 
a Gestão de Pessoas, pois serve de subsídio para as ações referentes 
aos outros subsistemas da área, como o processo de Recrutamento e 
Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, 
Plano de Cargos e Salários, entre outros (CHIAVENATO, 1999; 2010). 
É uma verdadeira bússola, cuja função é dar a direção mais 
aproximada do que se espera encontrar! 
Continuando a nossa missão de abastecer a empresa, agora com o 
documento de Descrição e Análise de Cargos em mãos, é a hora de 
buscarmos os candidatos! Trata-se do Subsistema de Provisão ou 
Suprimentos, cuja atividade estratégica que iremos abordar é o 
processo de Recrutamento e Seleção. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO: 
Você já passou por um processo de Recrutamento e Seleção? Ou já 
aplicou? Como foi? Quais técnicas foram utilizadas? Quais resultados 
foram alcançados? 
Embora, de acordo com Dutra (2006), o Recrutamento e a Seleção não 
são ações separadas e sim um processo, para fins didáticos 
abordaremos estas duas ações separadamente, para entendermos sua 
aplicabilidade. 
Comecemos, então, pelo Recrutamento. Recrutar é o mesmo que 
atrair. Chiavenato (1999; 2010) afirma que o Recrutamento é um 
processo de comunicação, no qual divulga-se as oportunidades de 
trabalho para atrair as pessoas nelas interessadas. 
Há três tipos de Recrutamento que conhecemos, de acordo com o 
autor: o interno, o externo e o misto. Veja, no quadro abaixo, a 
definição resumida de cada um destes tipos: 
 
No caso do Recrutamento Externo, para atrair os candidatos que estão 
no Mercado de RH, várias técnicas podem ser utilizadas. Vejamos 
algumas delas (CHIAVENATO, 1999; 2010; DUTRA, 2006): 
→ Indicações; 
→ Consulta aos arquivos de candidatos; 
→ Anúncios (em jornais, revistas e outros meios); 
→ Cartazes em locais visíveis e estratégicos; 
→ Contatos com entidades e instituições como escolas, universidades, 
agremiações, etc.; 
→ Agências de recrutamento (Agências de Emprego), sites; 
→ Divulgação na internet. 
VÍDEO: 
Acesse o link abaixo e veja uma conversa sobre o Recrutamento nas 
empresas brasileiras. Tente identificar técnicas de Recrutamento que 
são mencionadas no vídeo. Você concorda com os argumentos da 
repórter Miriam Leitão? Poste sua opinião no Fórum e vamos discutir 
sobre o tema. 
Link: 
https://www.youtube.com/watch?v=u4NhMaJp6mk 
Geralmente, a forma como os candidatos manifestam seu interesse 
pela vaga divulgada é encaminhando à organização o seu Currículo, 
que funciona como uma carta de apresentação, que contém os 
principais dados, pessoais e profissionais, do candidato. Agora que 
conseguimos atrair os candidatos para as oportunidades oferecidas 
pela empresa, é o momento da Seleção! 
Selecionar é decidir, dentre os candidatos, aquele que mais se 
aproxima do perfil requerido por determinado cargo. Mais uma vez, 
ressaltamos a importância da Descrição de Cargos. Assim, conforme 
explica Chiavenato (1999, p. 107), a seleção é “(…) uma comparação 
entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser 
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro 
lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam 
para disputá-lo”. 
E como podemos avaliar as características desses candidatos e obter 
informações sobre eles? Por meio das técnicas de Seleção. 
Importante: a técnica de Seleção (ou técnicas) 
deve ser escolhida de acordo com o perfil da organização e da 
descrição do cargo a ser preenchido! 
Vamos conhecer as principais técnicas de Seleção, conforme nos relata 
Chiavenato (1999; 2010): 
Entrevista: é ainda a técnica mais utilizada e pode ser aplicada em 
vários momentos durante a Seleção. Os pontos mais comuns 
abordados na entrevista são: formação acadêmica, experiências 
profissionais, características pessoais, expectativas para o futuro, etc. 
Provas de Conhecimentos ou Capacidades: são 
instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos 
do candidato; avalia-se também as capacidades do candidato por meio 
de amostras de trabalho, como, por exemplo, a capacidade na direção 
de um veículo. 
Testes Psicológicos: são instrumentos desenhados para avaliar, no 
indivíduo, construtos não observáveis diretamente, como 
funcionamento cognitivo, personalidade. Só podem ser aplicados por 
profissionais formados em Psicologia e devidamente registrados no 
conselho da categoria profissional. 
Dinâmicas de Grupo (técnicas de simulação): é a 
técnica realizada em grupo, na qual os candidatos serão estimulados a 
desenvolverem determinados papéis, interagindo entre si, com a 
finalidade de avaliar como reagem mediante dadas situações. É 
interessante que seja aplicada por um profissional de Psicologia ou 
especialista no assunto, e que tenha bem claro o objetivo desta técnica. 
Observação: É de extrema importância que o requisitante da vaga, 
ou seja, o Gerente responsável pelo cargo a ser preenchido, possa 
participar de uma das etapas do processo. Normalmente, ele 
acompanha e/ou realiza a entrevista final com os candidatos. 
Uma tendência atual da área de Gestão de Pessoas é a Gestão por 
Competências. Portanto, o processo de Seleção por 
Competências tem sido bastante utilizado atualmente pelas 
empresas. Para Leme (2012), seu objetivo é procurar no candidato 
evidências que constatem que ele possui tanto competências técnicas, 
quanto competências comportamentais. Estas últimas, em destaque, 
são identificadas a partir do histórico profissional do candidato, isto é, 
qual ou quais os comportamentos que ele teve mediante situações que 
efetivamente viveu, e não em situações futuras ou hipotéticas. 
SAIBA MAIS: 
Para saber mais a respeito da Seleção por Competências e também da 
Gestão por Competências, assista ao vídeo que traz uma entrevista 
com a psicóloga Maria Odete Rabaglio, um nome bastante conhecido 
neste campo de atuação da Gestão de Pessoas. Acesse o link: 
https://www.youtube.com/watch?v=GStis3BJoZU 
O mais importante de tudo é termos a consciência de 
que, por mais experiência que possamos ter, nenhum profissional 
que atue com processo de Seleção tem bola de cristal! Portanto, 
quanto mais técnicas de Seleção forem utilizadas para conhecer o 
candidato, maior será a probabilidade de selecionarmos aquele que se 
adéqua ao perfil exigido pelo cargo e pela organização. Além disso, 
devemos ter todo o respeito com o candidato que se dispôs a participar 
do processo seletivo, devendo ser encaminhado a ele um feedback, 
mesmo se não for selecionado para o cargo. 
Depois de recrutarmos e selecionarmos os candidatos que mais se 
aproximam dos requisitos exigidos, é a hora de proporcionarmos a 
estes novos colaboradores,e aos já atuantes na organização, 
recompensas justas que os mantenham satisfeitos no desempenho de 
seus cargos. Estamos falando do Subsistema de Manutenção, no 
qual conheceremos as atividades de Remuneração e Benefícios. 
Falar em recompensas, para Dutra (2006), é falar em valorização das 
pessoas pela organização. Segundo o autor, 
Essas recompensas podem ser entendidas como o atendimento das 
expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, 
crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, 
reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc. (DUTRA, 
2006, p. 171, grifos do autor). 
Dessa forma, as recompensas não são apenas financeiras, mas 
também não financeiras, o que afeta significativamente a satisfação 
das pessoas (CHIAVENATO, 1999; 2010). 
Uma forma de recompensa financeira bastante comum nas empresas 
é a Remuneração. Ela pode ser classificada em diferentes tipos. 
Vamos conhecê-los, de acordo com Chiavenato (1999; 2010) e Dutra 
(2006): 
Remuneração Direta: é o total de dinheiro que o 
trabalhador recebe pelo seu trabalho (Salário). Pode ser fixa ou 
variável; 
Remuneração Indireta: é o conjunto de Benefícios; 
Remuneração Básica: é a Remuneração Fixa (Salário); 
Remuneração por Senioridade: é a remuneração recebida por 
tempo de experiência ou tempo de casa; geralmente, são adicionais 
percentuais ao salário; 
Remuneração Tradicional: é a remuneração baseada apenas nas 
descrições de cargos, na qual a Remuneração Fixa é predominante; 
Remuneração por Desempenho: é a Remuneração Variável, 
vinculada a metas de resultados; 
Remuneração Variável ou Flexível: é a remuneração baseada na 
produtividade, nos resultados alcançados (Ex.: participação nos lucros 
– PLR); 
Remuneração Estratégica: é a remuneração baseada naquilo que a 
organização deseja no futuro; é uma combinação de formas diferentes 
de remuneração (Remuneração Fixa + Variável); 
Remuneração por Competências: está alinhada 
ao programa de Gestão por Competências. É uma remuneração 
personalizada, que foca a pessoa e não o cargo, ou seja, os 
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador. 
Diante desta classificação, podemos perceber que os tipos de 
remuneração comumente praticados nas organizações são 
a Remuneração Fixa e a Remuneração Variável. 
Outra forma de recompensa, muito utilizada pelas organizações para 
atrair pessoas e mantê-las em seus cargos, é o pacote de Benefícios, 
isto é, a chamada Remuneração Indireta, pois tende a ser 
complementar à remuneração direta e visa oferecer segurança e 
conforto aos trabalhadores (DUTRA, 2006). 
Assim, os benefícios apresentam alguns objetivos importantes a serem 
satisfeitos (CHIAVENATO, 1999; 2010): 
1. Objetivos Individuais: atender as necessidades individuais dos 
colaboradores; 
2. Objetivos Econômicos: cumprir a missão de atrair e reter os 
funcionários na organização; 
3. Objetivos Sociais: preencher deficiências e lacunas da Previdência 
Social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo 
governo ou pela comunidade. 
SAIBA MAIS: 
Vamos aprofundar nosso conhecimento sobre os Benefícios, acessando 
o link: 
Nele você vai encontrar a classificação dos planos de benefícios sociais, 
bem como vários exemplos de benefícios. Aproveite! 
Para acompanhar a inovação que o mercado de trabalho vem 
apresentando, as organizações têm utilizado programas de Benefícios 
Flexíveis. Vamos entender o que é isto? 
Trata-se de programas flexíveis de recompensa, ajustando-os às 
diferenças individuais. Neste sistema, o colaborador pode escolher o 
pacote de benefícios que melhor satisfaça a sua necessidade. A ideia é 
demonstrar o reconhecimento de que cada colaborador apresenta 
necessidades individuais e que podem mudar com o passar do tempo 
(CHIAVENATO, 1999; 2010). 
Seja qual o seu tipo ou classificação, os Benefícios apresentam 
inúmeras vantagens, entre elas: 
→ Atração de talentos às organizações; 
→ Contribuir para a redução da rotatividade e do absenteísmo; 
→ Contribuir para o aumento da produtividade; 
→ Melhora na qualidade de vida do trabalhador. 
Você conseguiu verificar o quanto os subsistemas de Aplicação, 
Provisão e Manutenção estão interconectados? O bom profissional de 
Gestão de Pessoas é aquele que está antenado ao mundo à sua volta, 
ao mercado de trabalho e ao interior da organização, buscando 
estratégias que tragam resultados positivos à empresa, ao mesmo 
tempo em que contribui com a satisfação e bem-estar do trabalhador. 
RESUMO: 
Estamos chegando ao fim da Unidade 1. Tomara que você tenha 
gostado do conteúdo e aprendido bastante! Nesta webaula você pôde 
analisar a interferência do Mercado de Trabalho e Mercado de RH nas 
organizações, nas ações de Gestão de Pessoas e também no 
comportamento dos candidatos. Pudemos aprender sobre os 
Subsistemas de Aplicação, representados pela Descrição e Análise de 
Cargos e seus métodos; de Provisão, no qual refletimos sobre os tipos 
e técnicas de Recrutamento e as principais técnicas de Seleção, e, por 
fim, o subsistema de Manutenção, compreendendo o que é 
Remuneração, quais os tipos praticados pelas empresas e a 
importância dos Benefícios, enquanto forma de recompensa. Espero 
que o conteúdo tenha despertado para aprofundar ainda mais seu 
conhecimento na área de Gestão de Pessoas! 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
CODO, W. Por uma psicologia do trabalho: ensaios recolhidos. São 
Paulo: Casa do Psicólogo, 2006. 
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e 
perspectivas. 1. ed. 5. reimp. São Paulo: Atlas, 2006. 
LEME, R. Seleção e entrevista por competências com o 
inventário comportamental: guia prático do processo seletivo para 
redução da subjetividade e eficácia na seleção. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2012. 
 
ARAÚJO, Luís C. G.; GARCIA, Adriana A. Gestão de pessoas: 
estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2009. 
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento 
organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. 
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos: PRH: 
conceitos, ferramentas e procedimentos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de vida no trabalho: como 
medir para melhorar. Salvador. Casa da Qualidade, 1996. 
GRAMIGNA. Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos 
talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: 
princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. 
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de 
Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1999. 
OLIVEIRA, Elisete Alice Zanpronio de. Gestão do capital intelectual: 
recursos humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2006. 
WEB AULA 1 
Unidade 2 – A Gestão de Pessoas no contexto 
organizacional 
 
Olá, seja bem-vindo à Unidade 2 da disciplina de Gestão de 
Pessoas, uma área emergente da administração, que na atualidade 
exerce papel estratégico para as organizações. Mergulhar nesse tema 
irá possibilitar-lhe não só compreender o que as empresas estão 
fazendo para se tornarem bem-sucedidas, como também permitirá que 
você possa influenciar as empresas por onde passar e que ainda não 
percebem a importância de se investir na gestão de pessoas. Vamos 
aos estudos? 
Gestão de Pessoas é a função gerencial 
que visa a cooperação das pessoas que atuamnas organizações para 
o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. 
Constituem a rigor uma evolução das áreas designadas no passado 
como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração 
de Recursos Humanos (GIL, 2001, p. 17). 
Porém, Chiavenato (2002, p. 17) explica que a gestão de pessoas é 
uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários 
aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura 
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o 
negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e 
uma infinidade de outras variáveis importantes. 
Chiavenato (2002, p. 162) apresenta os 
principais objetivos da Gestão de Pessoas: 
a) criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com 
habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da 
organização; 
b) criar, manter e desenvolver condições organizacionais de 
aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance 
dos objetivos individuais; e 
c) alcançar a eficiência e eficácia através das pessoas. 
Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam 
alcançados, compete à Gestão de Pessoas: 
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua 
missão. 
b) Proporcionar competitividade à organização. 
c) Proporcionar à organização empregados treinados e motivados. 
d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no 
trabalho. 
e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 
f) Administrar a mudança. 
g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
Para entender esse “novo’ papel do RH, assista ao vídeo Minuto RH Neo 
Gestão de Pessoas: RH Estratégico: 
https://www.youtube.com/watch?v=_A0-kypq98I 
O vídeo esclarece que atualmente a nova visão de gerenciar pessoas 
traz a premissa “gestão com pessoas”, passando de uma área 
burocrática, fechada, monopolística e centralizadora, para uma área 
aberta, moderna, flexível e descentralizadora, ajustada ao 
planejamento estratégico da organização. Essa área emergente da 
administração vem recebendo novas nomenclaturas nas organizações, 
tais como gestão de pessoas, gestão do capital intelectual, gestão de 
talentos, entre outras. 
A visão da Gestão de Pessoas estratégica está em dotar a organização 
de talentos, visando atingir a eficácia organizacional. 
Como vimos na Unidade 1, a nova concepção da gestão de pessoas 
consiste em acreditar que são as pessoas que podem dotar as 
organizações de maior competitividade e conduzi-las a patamares não 
imaginados. Um dos maiores desafios da Gestão de Pessoas está em 
dotar a organização de talentos, visando atingir a eficácia 
organizacional. 
Mas como encontrar tais talentos? 
Quer entender na prática? Então assista ao vídeo sobre o processo de 
seleção da Heineken. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k 
Já imaginou a emoção desse candidato ao saber de forma inusitada 
que foi aprovado no processo de seleção? Esse é um exemplo de 
processo inovador de captação de talentos, onde se avalia não apenas 
o conhecimento, mas a proatividade e o diferencial dessa pessoa em 
relação às demais, pois como Chiavenato (2002) explica, para ser 
um talento o indivíduo precisa possuir algo peculiar, algum diferencial 
competitivo. Os talentos são dotados de conhecimentos, habilidades 
e competências (CHA), que são constantemente reforçados, 
atualizados e recompensados. 
 
Para saber mais 
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se 
relacionam com o desempenho no trabalho. Visando complementar as 
explicações, convido você a ler o artigo “O CHA da Competência”, 
acessando olink: 
Sob a ótica de Almeida (2009), a conscientização das organizações 
para o valor do capital humano como diferencial competitivo fez com 
que os talentos fossem considerados um dos pilares das organizações. 
Questões para reflexão 
Você já deve ter ouvido que “fulano de tal” é uma pessoa talentosa. 
Mas o que ela tem de especial que a difere dos demais? E você, qual é 
seu grande talento? 
Portanto, administrar os talentos nas organizações é tarefa 
imprescindível e complexa, pois ter pessoas não significa ter talentos, 
pois os “talentos” são pessoas especiais, sendo um desafio aos 
gestores tornar trabalhadores medianos em pessoas talentosas, 
fortalecendo o diferencial competitivo das organizações. 
Para saber mais 
Leia o artigo Evolução da área de recursos humanos frente ao 
ambiente de mudanças organizacionais” 
Este artigo complementa o tema abordado até o momento e em seu 
item 2.4 apresenta as “Tendências da atual gestão de pessoas”. 
Aproveite e assista à entrevista de Mário Sérgio Cortella, explicando o 
que se espera do novo gestor de pessoas. 
https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg 
Acredito que você deva estar se questionando: como essa nova área 
pode ser estruturada para ser estratégica? 
O desafio é enorme, mas é possível, como pode ser constatado 
no case de Modelo de gestão de pessoas da Tetra Pak. 
http://www.youtube.com/watch?v=JVEjmlBeWU8&list=PL90B96FC3C
7B4DCC4&index=4 
Na entrevista, Aluisio Fonseca – vice-presidente de RH da Tetra Pak 
para as Américas Central e Sul, afirma que na atualidade 50% da área 
de gestão de pessoas é operacional e 50% é estratégica, cujo papel é 
agregar valor à organização, e que o Brasil é um dos exportadores de 
talentos para os demaisclusters. 
Desta forma, convido você a compreender a importância de 
desenvolver, aplicar, manter e monitorar os talentos das organizações. 
Vamos adentrar no estudo sobre T&D – Treinamento e 
Desenvolvimento humano? 
Você já deve ter ouvido falar sobre T&D – Treinamento e 
Desenvolvimento, mas você sabe o que significa esse termo? 
O treinamento e desenvolvimento é uma forma de enriquecer o 
patrimônio humano, agregando valor às pessoas, organizações e 
clientes. 
 
Treinar e desenvolver pessoas são conceitos muito próximos, pois seus 
métodos de aprendizagem são muito similares. O que diferencia um do 
outro é a questão do tempo, pois o treinamento é orientado para o 
presente, foca o cargo atual, busca preparar o funcionário para 
resultados imediatos de desempenho, enquanto que 
o desenvolvimento é um processo mais longo, prepara o indivíduo 
para ocupar cargos futuros na empresa ou para adquirir novas 
competências necessárias para os desafios e estratégias da empresa 
(CHIAVENATO, 2010). 
 
O quadro acima demonstra claramente a diferença entre treinar e 
desenvolver. O treinamento é utilizado para referenciar todo esforço 
que as organizações fazem para estimular o aprendizado dos 
funcionários, objetivando a mudança de comportamento permanente, 
com foco em objetivos de curto prazo. Já o desenvolvimento é 
empregado para a ampliação de habilidades dos funcionários, 
fornecendo subsídios para o aumento da responsabilidade e para a 
tomada de decisão. 
Para saber mais 
Treinamento é o processo de preparar as pessoas para ocupar um 
determinado cargo. 
O Desenvolvimento é utilizado para ampliar as habilidades dos 
funcionários e está relacionado com o crescimento individual, sem uma 
relação específica com o trabalho desempenhado. 
Não deixe de ler o artigo “Treinar ou desenvolver, eis a 
questão!” 
Sob a ótica de Chiavenato (2002), os treinamentos têm o objetivo de 
provocar mudanças no comportamento do funcionário, para que o 
mesmo trabalhe de acordo com os princípios da empresa. Sendo assim, 
normalmente, o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos 
de mudançasde comportamento, que são: 
1) A transmissão de informações: representa a transmissão de 
conteúdo para os treinandos, e geralmente engloba informações sobre 
a realização do trabalho, da empresa, das normas e regulamentos. 
Como, por exemplo, um treinamento que apresenta os dados da 
empresa, seu mercado de atuação, o perfil dos clientes e suas 
principais características. 
2) O desenvolvimento de habilidades: esse treinamento tem foco 
nas habilidades e conhecimentos relacionados a um cargo específico 
atual e futuro, portanto o objetivo básico são as tarefas e operações 
desenvolvidas. Como, por exemplo, um treinamento que ensina o 
manuseio de um equipamento específico, que orienta sobre as 
atividades de um operador de caixa de supermercado. 
3) O desenvolvimento ou modificação de atitudes: o treinamento 
concentra-se na mudança de atitudes negativas para atitudes mais 
favoráveis entre os trabalhadores, e na estimulação para aumentar a 
motivação. Como exemplo, podemos ter os treinamentos de técnicas 
de vendas para funcionários que estão desmotivados. 
4) O desenvolvimento de conceitos: nesse treinamento busca-se a 
elevação do nível de abstração e conceituação de ideias e de filosofias, 
para que esses conceitos sejam utilizados na prática administrativa. 
Podemos ter como exemplo os treinamentos que ensinam conceitos 
sobre a ética empresarial, sobre planejamento a longo prazo. 
Utilizando recursos audiovisuais 
Escolhi o vídeo “Apreender a Aprender” para que, nesse momento, 
você reflita sobre a importância de ensinar e desenvolver as pessoas 
de acordo com suas necessidades, expectativas e motivação. Espero 
que aprecie minha escolha! 
http://www.youtube.com/watch?v=Pz4vQM_EmzI 
 
Evidenciamos no vídeo que o treinamento tem um sentido mais 
restrito, determinando o “saber fazer” dentro das organizações, e o 
desenvolvimento tem uma abrangência mais ampla, mostrando o 
“saber ser” dos indivíduos. 
Marras (2000) subdivide os objetivos 
em específicos e genéricos. Para este autor, dentre osobjetivos 
específicos relevantes da área de treinamento, destacam-se: 
 Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal 
de capacidade laboral para determinada profissão, repassando 
todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom 
desempenho de uma função. 
 Especialização: oferece ao treinando um campo de 
conhecimento ou prática específica dentro de uma área de 
trabalho para otimização dos resultados. 
 Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, 
conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou 
atualizando-os de acordo com as necessidades. 
Já em relação aos objetivos genéricos mais importantes, ele 
destaca: 
 Aumento direto da produtividade: na medida em que o 
treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais 
precisas e corretas, haverá melhoria nos tempos de produção, 
nos movimentos e, portanto, na relação insumo, fatores de 
produção e resultados no trabalho. 
 
 Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende 
a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao 
conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem 
feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo 
produtivo. 
 Incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a 
ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz – meta de todo ser 
humano. Quanto mais real essa afirmação, maior a possibilidade 
do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a fazê-lo 
bem feito, para sua própria satisfação. 
 Otimização pessoal e organizacional: os objetivos anteriores 
levam, no seu conjunto, à otimização pessoal e organizacional – 
objetivo maior dos indivíduos e das organizações. É pelo 
treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, 
projetando-se socialmente, alavancado pelas melhorias 
econômicas que consegue como resultado de sua ascensão 
profissional. Trabalhadores em ascensão, satisfeitos e 
motivados, transformam os ambientes das organizações, 
deixando-os apropriados para atingir a excelência em termos de 
desenvolvimento organizacional. 
 Atendimento de exigências das mudanças: as empresas do 
final do milênio estão cada vez mais premidas pela avalanche de 
mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. 
São mudanças tecnológicas, de processos, comportamentais, 
etc., que pressionam diariamente os membros da estrutura 
organizacional. As organizações convencionais utilizam-se de 
treinamento como instrumento principal para enfrentar e 
acompanhar os efeitos das mudanças que as atingem. As 
empresas de ponta fazem uso do treinamento para prevenir-se 
de eventuais mudanças impostas por esses mesmos ambientes. 
Segundo Marras (2000), em relação à sua abrangência, os objetivos 
do treinamento dividem-se em dois aspectos: 
a) Aspecto técnico 
No que tange ao aspecto do treinamento, a área de T&D deve submeter 
sua programação a cada setor específico da empresa em que o 
treinamento será aplicado, principalmente no que diz respeito ao 
conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do 
instrutor. A ‘homologação’ desses itens pelo setor ‘cliente’ garante à 
área de T&D uma maior probabilidade de acerto técnico nos resultados 
finais, ao mesmo tempo que cria um laço de comprometimento entre 
o cliente e a organização de T&D extremamente importante para a 
credibilidade e visibilidade do sistema. 
b) Aspecto comportamental 
Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos módulos de 
treinamento, embora busque sugestões e convide as demais áreas da 
empresa a apreciar o desenho dos módulos, a área de T&D deve ser a 
responsável prioritária pelas informações e valores que serão 
repassados aos treinandos, levando em conta um ‘padrão’ de 
comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus 
trabalhadores. 
Para saber mais 
Escolhi o artigo “Treinamento e desenvolvimento de pessoas: 
dois lados da mesma moeda”para leitura, onde apresenta a 
importância e os objetivos do treinamento. Assim, acesse o siteabaixo 
e boa leitura! 
Sendo assim, as empresas podem realizar um treinamento visando 
modificar apenas um tipo de comportamento, ou então, combinar dois 
ou mais tipos, como a transmissão de informações e a modificação de 
atitudes, dependendo do objetivo que ela pretende alcançar. 
 
O processo de treinamento é complexo, sendo dividido em quatro 
etapas: (1) o levantamento das necessidades de treinamento, (2) a 
elaboração do programa de treinamento, (3) a implementação desse 
programa, e, por fim, a (4) avaliação dos resultados obtidos. 
 
Báccaro (2009) enfatiza que para realizar o levantamento das 
necessidades de treinamentodevemos analisar a empresa como um 
todo, analisar as tarefas e realizar a análise das pessoas. Após o 
levantamento das necessidades de treinamento, realizado na etapa 
anterior, passamos para oplanejamento do programa, que deve 
contemplar os seguintes questionamentos: 
 O que treinar? 
 Quem deve aprender? 
 Quando deve ser ensinado? 
 Onde deve ser ensinado? 
 Como se deve ensinar? 
 Quanto se deve ensinar? 
 Quem deve ensinar? 
Com o planejamento do programa do treinamento realizado, devemos 
colocá-lo em prática de acordo com o cronograma estabelecido. No 
Brasil, desde a década de 90, os treinamentos out the job (fora do local 
de trabalho) ganharam força no desenvolvimento de pessoas, 
principalmente para cargos que requerem tomada de decisão (gestores 
e executivos). Dentre as técnicas mais utilizadas estão: palestras, 
seminários e conferências, simulações, dramatizações, estudos de caso 
e jogos de empresa. Mas quero chamar a atenção para os treinamentos 
vivenciais, que fazem com que as pessoas se desliguem do trabalhoe 
se “entreguem” ao treinamento. 
Para saber mais 
Quer compreender melhor? Então assista com atenção ao vídeo 
“Treinamento Vivencial ao Ar Livre”, que demosntra como os indivíduos 
interagem entre si, transpondo barreiras e emoções, criando confiança 
e fortalecendo o trabalho em equipe. 
https://www.youtube.com/watch?v=PYBxjwCPEsA 
Mas como saber se os treinamentos surtiram os resultados esperados? 
Seguindo o raciocínio de Chiavenato (2002), a verificação dos 
resultados do treinamento pode ocorrer em três momentos distintos: 
 Pós-treinamento – de curto prazo, reação imediatamente ao 
fim do treinamento, do treinamento em relação ao curso; 
 Médio prazo – avaliação realizada posteriormente ao 
treinamento. Pode ser através de uma avaliação de desempenho, 
por exemplo, onde pode ser verificado se a lacuna existente 
entre a eficiência atual e a eficiência desejada diminuiu, 
possibilitando avaliar o resultado do treinamento; 
 Longo prazo – avaliação realizada em cima dos resultados da 
própria empresa (resultados operacionais). 
Questões para reflexão 
Como são avaliados os treinamentos realizados na sua empresa? Qual 
sua eficácia? Se você fosse o responsável pela área de T&D, quais as 
mudanças que você faria nos programas de treinamento existentes? 
A Figura 4 apontou as quatro etapas do processo de treinamento. Para 
compreendê-las, leia o artigo “Treinamento e Desenvolvimento de 
Pessoal ...ênfase em agregar valor às pessoas e à organização.” 
 
Para saber mais 
Os treinamentos são classificados em on the job – treinamento no local 
de trabalho e out the job – fora do local de trabalho. Para entender 
melhor as técnicas utilizadas em T&D, acesse o link: 
 
Lembre-se de que treinamento é trabalho, e deve ser levado a sério 
pelos treinadores e treinandos, haja vista os valores de investimentos 
que a organização aplica nesse processo, servindo ao treinando como 
fator de empregabilidade. 
Assista ao vídeo sobre treinamento e entenda como ele é 
imprescindível para as empresas de vanguarda. 
https://www.youtube.com/watch?v=ejWS5V89ypc 
,editando e finalizando em 12’50 min. 
 
Antes de investir em um programa de treinamento é essencial levantar 
as necessidades de treinamento, investigando quem precisa de 
treinamento e o que deve ser ofertado. Toda empresa, independente 
do seu tamanho ou ramo de atuação, possui carências com relação às 
necessidades de treinamento. 
Atualmente, empresas estão investindo em 
universidades corporativas.Universidade Corporativa é a empresa 
ou área da empresa com responsabilidade e autoridade formais de 
elaborar e operacionalizar programas de desenvolvimento e 
disseminação do seu capital humano, sustentado pelos conhecimentos, 
habilidades e atitudes – atuais e potenciais – dos seus profissionais, 
com a finalidade de otimizar as diversas questões estratégicas, 
principalmente táticas e operacionais, da empresa. (OLIVEIRA, 2012, 
p. 49) 
Vamos entender como elas funcionam? 
Assista à reportagem exibida sobre o assunto. 
https://www.youtube.com/watch?v=Ge7q4-JsuR4 
O vídeo nos mostra que a universidade corporativa (UC) surge como 
uma nova proposta à aprendizagem e ao desenvolvimento dos 
indivíduos e grupos organizacionais. 
A primeira Universidade Corporativa surgiu nos Estados Unidos na 
década de 50, com a iniciativa de Jack Welch, da General Eletric, e sua 
difusão se deu a partir do final dos anos 80. A Universidade 
Corporativa, ao ser criada, tinha o objetivo de complementar a 
formação acadêmica de seus profissionais, já que as escolas 
tradicionais não acompanhavam o ritmo das mudanças impostas pela 
globalização. 
Do ponto de vista do funcionário, as universidades corporativas são 
oportunidades de desenvolvimento, de empregabilidade e preparação 
para o seu plano de carreira. 
 
 
Link: Visite o site da Universidade Corporativa da Algar. O link de 
acesso é:http://www.unialgar.com.br/apresentacao.aspx 
Atualmente muito se discute sobre o papel da educação como fonte de 
motivação para o trabalho. Rodrigues et al. (2003) apresentam três 
tipos de educação: educação organizacional, educação pessoal e 
educação técnica. 
A educação organizacional refere-se ao conhecimento que o 
indivíduo possui sobre a realidade organizacional, ou seja, sua história, 
missão, visão, valores, objetivos, estrutura e sistemas; aeducação 
pessoal refere-se ao grau de conhecimento que o indivíduo possui de 
seus talentos e potencialidades e de como os utiliza no planejamento 
das atividades no trabalho, portanto a educação pessoal desenvolve o 
autoconhecimento; a educação técnica refere-se ao aprendizado dos 
conceitos, valores e técnicas necessários para a realização das tarefas. 
O autor resume a importância desses três tipos de educação da 
seguinte forma: 
[...] a educação técnica abre novas perspectivas para a execução das tarefas; a 
educação pessoal revela as diferentes capacidades individuais a serem exploradas; e 
a educação organizacional propicia novos mecanismos de planejamento, 
organização, controle e avaliação do trabalho (RODRIGUES et al., 2003, p. 103). 
Toda e qualquer avaliação do trabalho deve ser sustentada por 
informação. Na sociedade do conhecimento, a informação é matéria-
prima para as organizações, podendo significar vantagem competitiva. 
A educação dá subsídios para o uso eficaz da informação. Assim, cabe-
nos apresentar a função da informação sustentando a tomada de 
decisões nas transformações do ambiente corporativo: 
A informação tem a função de exercer um impacto e influenciar sobre o julgamento 
e comportamento do indivíduo, tentando moldar o seu receptor, fazendo diferença 
em sua perspectiva de inovação, criação e/ou mudanças tanto para uma organização 
quanto para o próprio indivíduo. Para que isso ocorra, ela deve ser atualizada, caso 
contrário tende a ser uma informação nada condizente ao contexto em que poderia 
ser utilizada (TAVARES, 2010, p. 20). 
Tavares (2010) complementa afirmando que a tomada de decisão 
correta sobre uma determinada situação só é possível se a informação 
for utilizada adequadamente para a construção de novos 
conhecimentos. 
Dessa forma, podemos concluir que a informação compreendida e 
trabalhada gera novos conhecimentos que direcionam o crescimento 
profissional (técnico), pessoal e organizacional, favorecendo a 
motivação necessária para que as pessoas usem seus talentos e 
criatividade para o alcance de objetivos pessoais e organizacionais. 
 
Para saber mais 
Como estamos falando de mudanças, estamos falando em abandonar 
o status quo que pode nos levar à inovação. 
Quero aproveitar para compartilhar com vocês um vídeo muito bacana 
sobre uma nova técnica de ministrar educação organizacional, 
denominada “Palestra musical - Treinamentos Empresariais com 
Música - Educação Corporativa - Parte I”. Vamos conhecer essa nova 
metodologia? Acesse: 
https://www.youtube.com/watch?v=lPjxNEEFHaM 
Atualmente, a competitividade das empresas relaciona-se às pessoas 
que atuam nas organizações e não somente à tecnologia e às 
máquinas. Em virtude disso, muitas organizações vêm gradativamente 
aumentando o investimento nas pessoas, desde a seleção dos 
candidatos até seu desligamento, muitas vezes através de ações de 
treinamento, coaching, desenvolvimento, educações, entre outras. 
O que você sabe sobre coaching? 
O termo é muito utilizado no mundo esportivo, vem de coach, que 
significa treinador. Por ser uma metodologia de desenvolvimento de 
profissionais recente dentro das organizações, ainda se discute quais 
são exatamente suas características, como é o método e a forma de 
atuar do profissional designado a colocá-la em prática, bem como para 
quaissituações o programa de coaching deve ser aplicado. 
Para saber mais 
As definições sobre o assunto são muitas, mas a essência do coaching é 
ajudar uma pessoa a ir à direção que deseja. É apoiar para que ela se 
torne aquilo que deseja, auxiliando-a a revelar seu potencial e 
melhorar seu desempenho. Para se inteirar mais sobre o assunto: 
 
 
Nos últimos anos tornou-se possível aplicar o coaching a qualquer área, 
seja na vida pessoal ou profissional, buscando um coach para ajudá-lo 
a alcançar suas metas, na vida e no trabalho. O profissional de sucesso 
é aquele que entende a necessidade de se desenvolver 
constantemente, e para tanto pode valer-se de profissionais 
capacitados (coaching, mentoring, counseling) que o auxiliem a atingir 
seus objetivos. Para compreender o que cada um desses profissionais 
pode oferecer, e leia sobre o papel do coaching, 
mentoring e counseling. 
http://www.alfacentauricoaching.com.br/2014/coaching/diferenca-
coaching-mentoring-counseling-consultoria-terapia/ 
Além de treinar e desenvolver seus talentos, é necessário avaliá-los, e 
para tanto, o administrador deve mensurar o desempenho da sua 
equipe utilizando técnicas de controle que forneçam dados e fatos. 
Nesse sentido, a avaliação de desempenho tem um papel de 
possibilitar um melhor aproveitamento do investimento. Vamos 
definir Avaliação de Desempenho - AD? 
é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu 
potencial futuro. Toda “avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a 
excelência, as qualidades de alguma pessoa” (CHIAVENATO, 2002, p. 325). 
Já sob a ótica de Dessler (2003, p. 172), a avaliação de desempenho 
é “a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um 
funcionário e seus padrões de desempenho”. 
Pontes (1999, p. 26) destaca que a avaliação de desempenho tem por 
finalidade, entre outras: 
 Estabelecer os resultados esperados das pessoas na 
organização; 
 Obter o comprometimento das pessoas em relação aos 
resultados desejados pela empresa; 
 Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na 
organização, criando clima de diálogo construtivo e eliminando 
dissonâncias, ansiedades e incertezas; 
 Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, 
buscando melhorias; 
 Gerar informações; 
 Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação 
de todo o corpo empresarial; 
 Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de 
carreira, salários e participação nos resultados da empresa; 
 Servir como instrumento para levantamento de necessidades de 
treinamento e desenvolvimento. 
Robbins (2007) explicita que nem sempre o superior hierárquico ou 
mesmo o profissional que atua na gestão de recursos humanos são as 
pessoas que devem realizar esta avaliação. Analise os exemplos 
citados pelo autor: 
Por ser o responsável pelo funcionário, o superior imediato, quase 
sempre, é o mais lembrado, mas nem sempre é o mais indicado, pois 
em organizações que atuam por processos, o superior imediato não 
tem contato suficiente para poder avaliar eficazmente seu 
subordinado. Pode existir também a falta de habilidade do superior 
imediato para avaliar o desempenho de seu subordinado. 
Há os colegas de trabalho, que passam grande parte do tempo 
atuando junto ao funcionário e possuem grandes chances de obter 
informações suficientes para avaliar o desempenho. Além disso, 
normalmente fazem parte de um grupo de trabalho várias pessoas, e 
isto possibilita observar e avaliar um funcionário a partir de diferentes 
visões. Contudo, as avaliações podem prejudicar o relacionamento de 
trabalho, ou mesmo um colega pode não estar disposto a avaliar outro 
colega. 
A autoavaliação também é uma forma de avaliar o desempenho, de 
modo que a própria pessoa se avalia. Neste caso é importante que o 
ambiente da organização possibilite o autogerenciamento e a 
autonomia das pessoas. Todavia, há a possibilidade de a pessoa não 
se avaliar corretamente (mesmo sem intenção), distorcendo a 
avaliação. 
Os subordinados imediatos também podem realizar a avaliação, mas 
deve-se atentar para que não sejam identificados, de forma a evitar 
punição do chefe. 
Já a avaliação de 360 graus é feita por todas as pessoas que têm 
algum contato com o funcionário avaliado na execução de seu trabalho. 
Sendo a mais utilizada atualmente em organizações estruturadas por 
processos ou por células, por resultar em uma forma mais completa de 
informações acerca do desempenho do avaliado. 
Para saber mais 
O desempenho dos funcionários é sempre um motivo de preocupação 
por parte da gestão de uma organização, porém nem sempre é fácil 
trabalhar com um sistema de avaliação. Para aumentar seu 
conhecimento, leia o artigo “Avaliação do Desempenho por 
Competências”: 
E assista ao vídeo “Minuto RH Neo Gestão de Pessoas: Avaliação de 
Desempenho”. 
https://www.youtube.com/watch?v=QeWhMHVU4PA 
É importante ressaltar que, independente de quem vai avaliar o 
funcionário, faz-se necessário que os motivos da realização da 
avaliação de desempenho sejam divulgados e plenamente esclarecidos 
para todos os envolvidos no processo, assegurando uma avaliação 
imparcial, com uma cultura de desenvolvimento, de abertura, 
transparência, assegurando que as pessoas recebam o feedback da 
avaliação de desempenho como um presente e não como um 
castigo, caso contrário ela poderá ser a causadora de doenças físicas e 
mentais. 
 
Assim, preocupação com a prevenção da saúde e segurança no 
ambiente de trabalho constitui uma das principais bases para a 
preservação da integridade física e mental dos funcionários, além de 
ser essencial para garantir o bom desempenho de suas atividades. 
A Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades 
intimamente relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e 
materiais de trabalho capazes de manter certo nível de saúde dos 
empregados. Para compreender melhor, leia o artigo “Higiene e 
segurança no trabalho”: 
Para saber mais 
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e 
procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do 
trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do 
cargo e ao ambiente físico onde são executadas. 
Segurança no Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, 
educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir 
acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer 
instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas 
preventivas. 
As normas regulamentadoras (NR’s) que regem a 
higiene e segurança do trabalho estão disponíveis para consulta 
no site do Ministério do Trabalho e devem ser obedecidas pelas 
empresas. Assim, leia sobre elas, com atenção especial às 
NR’s: http://portal.mte.gov.br/legislacao/normas-regulamentadoras-
1.htm 
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (NR 05) 
PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional 
(NR 07):https://www.youtube.com/watch?v=oSRpL77auOQ 
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (NR 
09): https://www.youtube.com/watch?v=ocP3hJZJpM8 
EPI – Equipamento de Proteção Individual 
(NR 06): https://www.youtube.com/watch?v=vwUcMH6cmCU 
Percebeu como a não utilização de um EPI pode causar acidentes e até 
levar o trabalhador à morte? Você já ouviu falar em atos e condições 
inseguras? Você sabe a diferença entre ato e condição insegura? Então 
leia o texto e fique por dentro desse assunto relevante para o dia a dia 
do trabalhador. 
 
Agora que você já sabe a diferença entre atos e condições inseguras, 
assista ao vídeo “Atos Inseguros”. 
http://www.youtube.com/watch?v=cSSJGVGC7BU 
E aí, será que você algum