unid_3

Prévia do material em texto

81
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Unidade III
5
10
15
20
11 RISCOS AO OUVIR OS CLIENTES
Objetivo
Ao final deste módulo, você estará capacitado a discutir os 
riscos na atividade de ouvir os clientes para quaisquer tipos de 
organizações e a sensibilizar-se para a importância de ouvir os 
clientes, especialmente no tocante a suas necessidades reais e 
declaradas.
Síntese
Compreender os riscos inerentes ao processo de comunicação 
(ouvir os clientes) é de suma importância para as organizações, 
pois pode evitar vários problemas de ordem operacional. 
Entender que os clientes nem sempre sabem o que querem e 
que os valores e requisitos mudam com o tempo são formas de 
auxiliar as organizações a serem mais voltadas para os clientes, 
oferecendo, portanto, soluções que melhor os atenda.
11.1 Os clientes sabem o que querem
Estudar os riscos ao ouvir os clientes remete-nos à seguinte 
indagação: os clientes sabem o que querem? Riscos existem 
sempre que a condição de certeza é inexistente, ou seja, a 
condição de incerteza é alta. Quando os clientes não estão certos 
do que realizar (comprar – consumir), algumas dificuldades 
podem surgir, como, por exemplo, podem desenvolver um 
sentimento de insatisfação e/ou repúdio sobre algo ou alguém 
(marca, produto, empresa-lugar, funcionário).
82
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Para as organizações, quanto mais riscos como esse forem 
evitados, maiores serão as chances de reter clientes satisfeitos. 
Tal condição deve ser buscada com afinco, de forma que a 
organização seja reconhecida, pela maioria das pessoas que 
atende, como comprometida com o sucesso de seus clientes.
11.2 Mais do que voltado para o cliente
No livro Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para 
obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã, 
Hamel e Prahalad (1995) são críticos quanto à ideia de ouvir 
clientes. Para eles, os clientes não sabem identificar aquilo de que 
necessitam, motivo pelo qual eles consideram que as empresas 
devem buscar antecipar-se às necessidades dos clientes em vez 
de atender suas necessidades articuladas.
Para tais autores, existem três tipos de empresas:
• as que tentam levar os clientes para onde eles não 
querem ir;
• as que escutam os seus clientes e respondem às suas 
necessidades articuladas;
• as empresas que levam os clientes para onde eles querem 
ir, mas ainda não sabem disso.
No terceiro tipo estão as empresas que criam o futuro. Elas 
fazem mais do que satisfazer os clientes; elas os surpreendem 
constantemente. Empresas do segundo tipo, de acordo com 
Hamel e Prahalad, talvez estejam em mercados nos quais as 
necessidades dos clientes já estejam sendo satisfeitas por 
concorrentes com maior capacidade de prever o futuro.
A seguir, está transcrito um trecho do livro anteriormente 
referido, que trata mais detalhadamente desse assunto. Por 
enquanto, interessa-nos destacar isto: o fato de Hamel e 
Prahalad serem céticos a respeito da capacidade dos clientes 
de identificar produtos/serviços que atendam suas necessidades 
5
10
15
20
25
30
83
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
não significa que eles não devam ser investigados. Porém, o que 
se tem a aprender com os clientes refere-se a suas necessidades 
(requisitos, expectativas e preferências) não atendidas ou 
atendidas de forma insatisfatória e, depois disso, buscar formas 
adequadas e/ou inovadoras de atendê-las. Ao que parece, a 
proposta dos autores pode ser assim traduzida: em lugar de 
perguntar ao cliente sobre o produto ou serviço que ele deseja, 
deve-se investigar quais são suas necessidades não atendidas 
(no todo ou em parte).
Segundo Hamel e Prahalad:
“(...) Você precisa entender a distinção entre características 
e benefícios, que é igual à distinção entre características 
objetivas do produto daquilo que você oferece ao cliente e 
o valor subjetivo que ele obtém ao experimentá-lo.
Caso em questão: várias centenas de milhares de pessoas 
compram, todos os anos, brocas de um quarto de polegada 
nas lojas de ferragens. Muito poucas entre elas querem 
brocas de um quarto: a maioria quer furos de um quarto.
Milhões de pessoas pagam, para que gás e eletricidade 
sejam levados até suas casas. Elas não querem gás ou 
eletricidade. Querem aquilo que o gás ou a eletricidade 
faz para elas. A razão pela qual uma pessoa compra um 
pequeno Honda e outra compra um Mercedes não está 
nos produtos em si, mas no significado que eles têm na 
vida dos respectivos compradores. São esses significados 
que precisamos descobrir – a verdade oculta por trás das 
características objetivas.
Charles Revson, executivo-chefe da multibilionária 
Revlon, resumiu da melhor forma a ideia do valor subjetivo 
ao explicar os produtos da sua empresa: ‘Quando ele sai 
da fábrica, é batom’, disse ele, ‘mas, quando passa por 
cima do balcão da loja de departamentos, é esperança’” 
(Albrecht, 1997, p. 100).
5
84
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
11.3 Valores e requisitos mudam com o tempo 
e são variáveis entre clientes
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 93), os valores de 
mercado que os clientes buscam são:
• instrumentais;
• dinâmicos;
• hierárquicos;
• cada vez mais diversificados, à medida que atingem níveis 
mais altos;
• sinérgicos;
• específicos dos papéis;
• variáveis entre clientes.
Em relação à nossa preocupação com o risco de ouvir os 
clientes, ênfase especial deve ser dada ao fato de que os valores 
são dinâmicos e variáveis entre clientes. 
De acordo com os três autores referenciados:
a. Os valores de mercado que os clientes buscam 
mudam com o tempo. Em primeiro lugar, eles 
mudam porque as necessidades e os desejos 
dos clientes individuais alteram-se em virtude 
de mudanças em seu estágio de vida e em seus 
recursos. Em segundo lugar, eles mudam em razão 
de expectativas que surgem em todo o mercado. 
À medida que [as organizações] satisfazem e 
excedem as expectativas do mercado, elas se 
tornam um novo ponto de referência, pelo qual 
[as organizações] são julgadas. Se ninguém no 
mercado oferece um serviço de primeira classe, 
5
10
15
20
25
85
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
os clientes estarão satisfeitos com um serviço 
meramente adequado, por exemplo (p. 94).
b. (...) O que um cliente valoriza em um produto ou 
serviço, pode não ser valorizado por outro cliente. 
Consequentemente, um produto ou serviço é mais 
versátil se for capaz de gerar valores múltiplos, 
para satisfazer pessoas diferentes. Por exemplo: os 
computadores pessoais têm alto grau de versatilidade 
porque devem satisfazer a diferentes necessidades: 
processamento de textos, armazenamento de 
informações, comunicação com o mundo externo via 
e-mail, recepção das informações do mundo externo 
pela Internet e assim por diante (p. 94).
Não parece fácil a missão daqueles que devem ouvir o 
cliente e/ou antecipar-se às suas necessidades: os clientes não 
sabem identificar aquilo de que necessitam; o que eles valorizam 
parece sempre caminhar para níveis maiores de exigência e, não 
bastasse isso, o que um cliente valoriza não é – necessariamente– o mesmo que um outro valoriza.
Que os valores mudam, de cliente a cliente, é fácil 
compreender e constatar, porém também é necessário 
entender que os valores de um determinado cliente mudam 
com o tempo.
As necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-
se em decorrência de modificações em seu estágio de vida e 
em seus recursos. Além disso, os valores mudam em razão de 
expectativas que surgem em todo o mercado (Silva; Zambon, 
2006, p. 86).
Outra referência importante sobre os valores é o fato de que, 
à medida que atingem níveis mais altos, eles se diversificam e 
cada cliente pode ter a própria dimensão de valor para cada 
produto ou serviço.
5
10
15
20
25
30
86
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
11.4 A miopia de marketing e o cuidado ao 
ouvir as necessidades dos clientes
Inicialmente, é importante destacar que a miopia de 
marketing é uma das justificativas para que se instalem 
problemas desnecessários na estrutura organizacional. Um 
dos principais obstáculos, para que a melhor competência seja 
atingida ao ouvir os clientes, é acreditar que já se sabe o que 
fazer e como fazer (Silva; Zambon, 2006, p. 84).
Muitas organizações apresentam problemas porque não 
conseguem enxergar corretamente o seu ambiente e seu 
comportamento, as expectativas e as necessidades de seus 
clientes. Assim, muitos riscos ao ouvir os clientes não estão 
ligados à sua forma de pensar e agir, mas à forma como as 
organizações entendem o que eles realmente querem dizer.
Nesse sentido, a miopia de marketing é um ato consciente ou 
inconsciente de muitos profissionais que teimam em não querer 
enxergar o que está, de certa forma, revelado a seus olhos e 
ouvidos.
É preciso que os clientes sejam estimulados a pronunciar-se, 
então é necessário ouvi-los, interpretá-los, compilar suas falas e 
buscar medidas para cumprir suas expectativas, necessidades e 
seus desejos, superando-os.
12 SELECIONANDO CLIENTES
Objetivo
Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender 
o que é o processo de seleção de clientes e qual a sua importância 
para uma organização.
Síntese
Nem todos os clientes são interessantes para as organizações 
e, com isso, é importante que se saiba identificar quem são eles e 
5
10
15
20
25
87
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
se é possível fazer algo para torná-los rentáveis, ou se o melhor 
a fazer é “abandoná-los”.
12.1 Selecionando clientes
É importante destacar que o contexto de selecionar clientes 
não trata apenas de uma forma de identificação, mas sim 
de seleção, ou seja, avaliar quais clientes interessam e quais 
não interessam para o seu negócio, obviamente, com muitas 
ressalvas, inclusive éticas.
O destaque aqui é o entendimento de que, por mais que 
se diga que todos os clientes são importantes, que devem ser 
preservados, entre outros, não é exatamente assim na prática.
Eu costumo dizer aos meus alunos a seguinte frase: Não há 
pior cliente que cliente nenhum.
É claro o motivo dessa fala. Toda organização precisa 
concentrar-se em atender bem e, de certa forma, agradecer pelos 
clientes que tem, pois é melhor ter todos os clientes complicados 
do mundo do que não ter nenhum – o que significaria que o 
negócio não existe.
Então, vamos aos fatos; pense nestas indagações:
• Será que todos os clientes são interessantes?
• Será que todos os clientes são lucrativos?
• Será que todos os clientes são promissores?
Ainda a resposta às questões é não.
A verdade é que nem todos os clientes interessam. E por que 
isso? Justamente porque alguns clientes podem ser tão danosos 
para o negócio que os manter poderia representar muito mais 
problemas do que simplesmente deixá-los partir.
5
10
15
20
25
88
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
A esse respeito, na entrevista “Invista nas contas estratégicas”, 
concedida por Ben Shapiro à Revista HSM Management, aparece 
a seguinte introdução:
Uma empresa deve saber responder a três perguntas 
para ter uma boa relação com seu cliente: o que está 
oferecendo, quão diferenciado é isso em relação 
à concorrência e, também, quanto ganha. Se ela 
descobrir, no último item, que seu ganho mais parece 
prejuízo, precisa acionar o alarme. Essa não é uma conta 
estratégica, ou seja, não tem o potencial de longo prazo. 
Deve ser reformulada ou dispensada, por mais doloroso 
que seja (p. 58).
12.2 A questão dos clientes não rentáveis
Por mais que as organizações busquem conhecer seus 
clientes, para poder conquistá-los, mesmo assim, os clientes não 
devem ser mantidos a qualquer custo.
A seguir, alguns trechos da entrevista anteriormente 
mencionada que podem ajudar a melhor compreender essa 
questão:
• Pode acontecer, por exemplo, de alguns clientes 
exigirem muito e seus produtos e serviços não estarem 
à altura. Então, a você caberá sempre corrigir erros, 
fazer grandes esforços e até se endividar com isso. Em 
relacionamentos desse tipo, os clientes podem 
estar muito felizes, mas você, não. Esses clientes 
não são contas estratégicas, como chamamos nos 
Estados Unidos, as contas de clientes que mostram 
um potencial de trabalho de longo prazo. Digo 
sempre: invista nas contas estratégicas (p. 58).
• Uma vez que você tenha a informação sobre a 
rentabilidade das contas, a primeira providência é 
5
10
15
20
25
30
89
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
dividir em dois grupos os problemas detectados: o dos 
problemas de caráter interno – os custos da empresa 
são altos demais para o que os clientes querem – e o 
dos pedidos com características não rentáveis. Então, 
você age de acordo com o grupo de problemas em 
que ele se enquadra. Há um modo de lidar com os 
problemas internos, do primeiro grupo, e outros 
dois modos para os problemas externos, do segundo 
grupo. Modo um: resolva seu problema interno para 
manter o cliente de forma rentável. Suponhamos 
que você tem um grupo de contas que exige entrega 
mais rápida dos produtos, pouco compatível com 
sua produção em massa. Você pode instalar uma 
fábrica menor para atender o que algumas empresas 
chamam de ‘pequenos pedidos’ – pedidos em que 
há pressa e fazem você voar dentro da fábrica. Você 
torna muito rentável o que era um negócio não 
rentável por causa das modificações internas. Modo 
dois: descubra as características não rentáveis dos 
pedidos dos clientes e aponte-as diretamente para o 
cliente. Diga: ‘Veja, isso não faz sentido. É muito caro 
para mim e provavelmente para você.’ Por exemplo, 
um cliente costuma fazer vários pequenos pedidos, 
depois os altera. Isso cria um enorme problema para 
você porque há um custo para colocar todos esses 
pequenos pedidos no sistema – eles interrompem o 
fluxo de pedidos maiores. E as alterações posteriores 
são particularmente inconvenientes, porque não 
é possível planejá-las. O cliente está mexendo na 
estrutura de custos de sua empresa. Ele pode ouvir o 
que você tem para dizer, reconhecer e procurar uma 
solução junto com você (p. 59).
• Você pode aumentar o preço, chamar o cliente e 
abrir o jogo: ‘Não posso mais fazer isso pelo que 
estou cobrando hoje; quero ser um bom fornecedor 
para você, mas também preciso que seja um bom 
5
10
15
20
25
30
35
90
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2ºR
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
cliente para mim. Portanto terei que cobrar mais 
por esses produtos ou esses serviços para que 
sejam rentáveis.’ (...) Se não for possível resolver 
o problema de modo algum, seja interno ou 
externo, então o cliente é irrecuperável e você 
simplesmente deve afastar-se dele. (...) Portanto, 
você tem três modos de agir e um deles, o 
último, é deixar o cliente ir embora. Você pode 
fazer isso aumentando o preço continuamente ou 
simplesmente dizendo ‘tchau’ (p. 60).
• A pressão sobre preços é enorme e, na maior parte 
do tempo, você precisa reduzir cada vez mais o 
custo daquilo que faz, porque o cliente não está 
disposto a pagar constantemente mais. Acredito 
que, quando pensa nisso, você deve direcionar seus 
negócios para serem mais e mais eficientes. Não dê 
aos clientes o que eles não querem, mas somente 
aquilo que eles realmente querem (p. 62).
Esse não é um processo fácil; selecionar clientes requer 
informações seguras e bem compiladas e capacidade de tomar 
decisões, assumindo riscos mesmo em momentos conturbados. 
Ou alguém acha que é fácil assumir a posição, frente ao conselho 
diretor da empresa, de que alguns clientes não servem mais e 
precisam ser abandonados?
Outro item importante é o Código de Defesa do Consumidor, 
que esclarece quais as condutas de uma organização frente a 
seus clientes, portanto, mesmo não existindo uma norma sobre 
como abandonar cliente, quando é necessário abandoná-los, isso 
não pode ser feito de qualquer maneira, e em hipótese alguma o 
cliente pode ser exposto negativamente ao meio.
12.3 Como selecionar clientes
Primeiramente, é preciso bom senso. Não basta imaginar 
que os clientes não servem mais e pronto; é necessário ter 
5
10
15
20
25
30
91
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
certeza, ou seja, estar respaldado por estatísticas históricas 
que mostram a evolução do cliente. Além disso, é importante 
ter em mente que a informação histórica, em caso de clientes 
novos, tende a não ser muito segura, pois pode não haver 
tempo suficiente para a construção de um histórico seguro, 
ou o cliente pode ter mudado, por exemplo, seu padrão de 
consumo, talvez justamente o que o levou a seu negócio.
O ato de como selecionar clientes leva-nos a uma reflexão 
sobre o fato de o homem ter sempre dois motivos para tudo 
que faz: uma boa razão e uma razão verdadeira. No que diz 
respeito à “boa razão”, pode-se afirmar que a lucratividade está 
totalmente voltada para esse cenário. E, quando se faz referência 
à “razão verdadeira”, isto não se deve modificar: as estruturas 
de atendimento, produção e logística, enfim, todos os processos 
organizacionais, para atender um outro tipo de cliente apenas 
(Silva; Zambon, 2006, p. 97).
Selecionar clientes, portanto, implica estratégia; a 
organização precisa conhecer muito bem os clientes que tem, 
uma vez que, sabendo quando e por que não são lucrativos 
ou vice-versa, pode-se decidir mantê-los ou não. A seleção 
de clientes é uma medida estratégica porque considera a 
viabilidade de curto, médio e longo prazos de cada cliente; 
além disso, precisa considerar o tipo de clientes que os 
concorrentes possuem, para então identificar se é vantajoso 
ou não empenhar esforços e recursos para atraí-los.
Você deve lembrar-se de que não se deve abandonar 
clientes indiscriminadamente; pelo contrário: se isso 
realmente precisa ser feito, que seja com o máximo de 
conhecimento sobre as partes e os fatores envolvidos, 
evitando, assim, que o cliente sinta-se discriminado e 
ataque a empresa na saída.
Todo e qualquer negócio deve voltar-se ao cliente e, 
principalmente, ser focado nele e nas suas necessidades 
5
10
15
20
25
30
92
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
e desejos, passando, portanto, para o sentido de “foco 
do cliente”. É uma verdade que sempre será defendida 
e estará entranhada nas organizações, do mesmo modo 
que todos concordam com que o lucro está diretamente 
ligado à qualidade do que se faz e para quem se faz, isto 
é, bons clientes tendem a ser sempre bons clientes se bem 
atendidos.
13 CANAIS DE ACESSO DOS CLIENTES ÀS 
ORGANIZAÇÕES
Objetivo
Ao final deste módulo, você estará capacitado a identificar e 
avaliar alguns dos canais de acesso dos clientes às organizações, 
especialmente no tocante à eficiência de tais meios.
Síntese
O aluno estará capacitado a saber quais os principais meios 
de acesso dos clientes às organizações e sua importância, bem 
como refletir sobre sua eficiência e relevância. Deverá também 
compreender a grande atenção que deve ser destinada ao acesso 
por meio telefônico quando o cliente entra em contato com a 
organização ou vice-versa.
13.1 Canais de acesso dos clientes às 
organizações
Os canais de acesso dos clientes às organizações são os meios 
pelos quais as organizações recebem os mais diversos tipos de 
contatos de seus clientes.
Seja qual for a forma desejada de contato dos clientes 
com a empresa, é ela que deve atender a tal expectativa do 
cliente. Por exemplo: as organizações que buscam submeter 
suas práticas de gestão à avaliação do Prêmio Nacional da 
5
10
15
20
25
93
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Qualidade (PNQ) devem responder à seguinte questão: como 
são selecionados e disponibilizados canais de relacionamento 
para os clientes? Apresentar os canais de relacionamento 
utilizados pela organização (FPNQ, 2004, p. 30).
Essa exigência, contida numa sistemática de avaliação 
organizacional tão completa e rigorosa como é a avaliação do 
PNQ, certamente serve para indicar que empresas que buscam 
a excelência do desempenho devem ter entre suas práticas de 
gestão as que permitam que os clientes relacionem-se com a 
organização; para isso, um requisito fundamental é que sejam 
disponibilizados canais de acesso.
Os canais de acesso devem possibilitar o retorno de 
todas as pessoas que, de alguma forma, são impactadas 
pelos resultados da organização. Uma estrutura eficiente 
de atendimento ao cliente deve incluir um conjunto de 
fatores ligados à infraestrutura (vias pelas quais circulam 
as interações do cliente com a empresa) e aos recursos 
humanos (todas as pessoas envolvidas em cada uma das 
etapas do processo de interação).
Alguns dos elementos que compõem a infraestrutura: canais 
(por onde ingressa, transita e retorna a comunicação com o 
cliente), formulários e padrões de atendimento (ferramentas 
por meio das quais são estruturadas, registradas e organizadas 
as interações com o cliente) e equipamentos e softwares (em 
que são armazenadas, processadas e consolidadas as interações) 
(Velardez, 2006, p. 106).
13.2 Canais de acesso geralmente utilizados
No quadro a seguir, está reproduzido o que:
 [1] - o Hospital Taquaral,
 [2] - a Politeno (ganhadora do PNQ 2002),
5
10
15
20
25
94
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
 [3] - a Bahia Sul (ganhadora do PNQ 2001) e
 [4] - o 7º Ofício (casos para estudo)
oferecem em termos de canais de acesso a seus clientes:
[1] - Hospital 
Taquaral
[2] - Politeno [3] - Bahia Sul 
(*)
[4] - 7º ofício
SAC – Serviço 
de Apoio ao 
Cliente
• Telefone 
(0800 e ramal)
• Carta
• Fax
• Contato 
pessoal
Site na Internet
0800-Disque 
Ambulância
Entrevista de 
saída
Contato 
do Comitê 
Executivocom 
os clientes
Centrais de 
atendimento ao 
cliente (telefone)
Programa Fat 
Line e Fast Line 
Export (contato 
eletrônico com 
senha)
Sistema de 
telefonia via 
satélite e 0800 
(conferência 
telefônica ou 
videoconferência)
Sistema de 
telefonia celular
Correio eletrônico 
por home page
Visitas a clientes 
pela força de 
vendas
Telefones fixos e 
celulares
Linha 0800 
Home page/
Internet
Correio eletrônico
Visitas dos clientes
Feiras e congressos
SAC – Serviços de 
Atendimento ao 
Cliente
�• Internet
�• Caixas de sugestão
�• Telefone
�• Pesquisas periódicas
Quadro 3: Canais de acesso dos clientes
13.3 Sobre os serviços de telefonia
Nos canais de acesso anteriormente mencionados, há um 
destaque para o uso do telefone. A esse respeito, sugiro que seja 
consultado o site <www.embratel.com.br> e verificado o que 
vem a ser cada um dos produtos abaixo:
• 0300;
• 0800 (verificar quais as semelhanças e diferenças com o 
0300);
• Call Center 21;
• Cesta Vox;
5
10
95
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
• DigiDial;
• FreePhone;
• Vip-et;
• Vip-Phone.
No referido site, aparecem a descrição, os benefícios, a 
aplicação e os casos de sucesso relacionados a cada um dos 
produtos mencionados.
13.3.1 A respeito do atendimento telefônico
Ainda a respeito do uso de telefones, vale reproduzir 
um trecho do livro Marketing de relacionamento no varejo 
(1999), que aparece no capítulo “Como preparar o pessoal de 
atendimento”, de autoria de Maria Aparecida Fonseca, diretora 
de desenvolvimento de recursos humanos da Cia. Brasileira de 
Distribuição.
Atendimento telefônico
“Acabamos de explicitar quão delicado é o atendimento. 
Se o atendimento feito pessoalmente, in loco, é delicado, 
imagine o atendimento telefônico.
Ele é ainda mais delicado, pois nesse caso não podemos 
usar outros recursos de comunicação, como o contato visual, 
a leitura corporal, o sorriso e todas as outras expressões 
que, se bem utilizadas, sem dúvida, muito contribuem no 
atendimento. Geralmente, é muito mais difícil imprimir 
atenção, interesse, cortesia no contato telefônico, tanto para 
quem oferece o atendimento como para quem o recebe. As 
pessoas também parecem sentir-se menos comprometidas 
quando não há o contato pessoal.
Talvez, por tudo isso, o atendimento telefônico 
represente hoje um dos principais pontos de atrito no 
que se refere à formação de boa imagem e relações 
entre as empresas e os consumidores.
5
10
96
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Em nossa empresa, não é diferente e, por ser assim, 
dedicamos atenção especial a essa habilidade de prestar 
atendimento via telefone, objetivando capacitar nossos 
funcionários para melhores níveis de desempenho.
Nossa estratégia foi então desenvolver um programa de 
treinamento: ‘O primeiro alô o cliente nunca esquece.’
Nossa população-alvo, obviamente, foram as 
telefonistas e, embora tenhamos trabalhado sobre 
técnicas de atendimento telefônico, nosso grande objetivo 
foi sensibilizá-las quanto à importância de seu papel 
profissional. Assim, trabalhamos conteúdos, como:
Conscientização do papel profissional
Como receber uma ligação
• a disponibilidade de linhas;
• atender no primeiro toque: a prontidão;
• identificar-se (seu nome e o da empresa);
• o que revela o tom de voz;
• atenção exclusiva àquela ligação, sem atividades 
paralelas.
Como realizar o atendimento telefônico
É trabalhada a importância de imprimir eficiência e 
cortesia por meio de:
• estar bem informado e atualizado sobre o que acontece em 
uma loja e de que maneira;
• conhecer o organograma e os nomes dos responsáveis;
• conceito de seção e linha de produtos;
• ofertas;
97
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
• campanhas promocionais;
• procedimentos básicos;
• tipos de pagamentos aceitos pela loja;
• política de troca de mercadorias; 
• horário de funcionamento;
• endereço e telefone de outras lojas (quando houver);
• entre outros.
A arte de ouvir o cliente implica as seguintes 
características:
• com atenção;
• sem interrupção;
• anotando dados/recados quando necessário (não se deve 
confiar na memória).
A comunicação clara e precisa é ágil:
• a linguagem simples e objetiva;
• a utilização de termos técnicos;
• as informações corretas;
• a ingestão de alimentos durante uma ligação;
• como minimizar o impacto da espera do cliente no telefone.
Outros meios complementam a comunicação:
• o uso do telex;
• o uso do fax.
Ao finalizar uma ligação:
• como encerrar uma ligação, com cortesia e educação;
• a importância do retorno, quando persistirem pendências” 
(Ângelo; Giangrande, 1999, p. 62-64).
98
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Veja que o texto anterior ajuda a entender a importância do 
atendimento telefônico. Ele é, sem dúvida, um dos principais 
meios de acesso dos clientes e aos clientes, um excelente meio 
para o desenvolvimento e a realização de negócios, desde que 
utilizado com consciência e responsabilidade.
13.3.2 A respeito do ombudsman e o exemplo do Pão de 
Açúcar
Não consta do conjunto de canais de acesso dos clientes, 
apresentado no quadro anterior, o ombudsman utilizado por 
algumas organizações, cujo papel é atender e representar o 
cliente junto à organização, buscando solucionar quaisquer 
problemas que outros não puderam resolver.
Independentemente do segmento que represente, 
é esperado que o ombudsman conheça seus 
representados e saiba expor suas expectativas, 
para melhorar o atendimento que a empresa lhes 
dispensará; atenda a suas reivindicações dentro de 
critérios legais, de justiça e das promessas que a 
empresa explicitou; colha seus elogios, transmitindo-os 
de forma abrangente, para que sirvam de motivação e 
reforço às atitudes percebidas como positivas; acolha 
suas sugestões, passando-as às áreas competentes 
para estudá-las, dando retorno quanto a sua 
implantação ou não, sempre explicando por que não 
podem ser implantadas. (...) Um ombudsman não 
pode confundir-se com um juiz – não sendo essa sua 
função -, podendo e devendo ser um facilitador ou 
mediador (Ângelo; Giangrande, 1999, p. 22).
Um dos casos mais conhecidos da atuação do ombudsman 
no Brasil é o do Grupo Pão de Açúcar. Para o grupo, que 
implantou o ombudsman em 1993, os objetivos dessa função 
são os seguintes:
5
10
15
20
25
30
99
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
• conhecer e atender adequadamente às reivindicações dos 
clientes no sentido de humanizar a relação entre eles e o 
Grupo Pão de Açúcar;
• tornar a alta administração do grupo consciente da 
preocupação, das necessidades e dos problemas das 
comunidades por ele servidas;
• conscientizar as administrações das lojas da necessidade 
de solução dos eventuais problemas nas próprias lojas em 
que são causados, promovendo, assim, uma mudança de 
cultura de toda a gestão;
• criar com o cliente um canal direto de comunicação; este 
funcionará como um catalisador de ideias para gerar 
ações destinadas à plena satisfação do consumidor;
• colaborar para o aumento de padrões de qualidade do 
atendimento, dos produtos e dos serviços;
• reforçar a credibilidadedo Grupo Pão de Açúcar perante 
os clientes e o mercado;
• colaborar na preservação e disseminação dos padrões 
éticos do grupo.
A seguir, a forma como o Grupo Pão de Açúcar descrevia 
o papel do ombudsman em relação a sua estrutura 
organizacional:
• será independente, de forma a legitimar seu papel de 
defensor do cliente Pão de Açúcar;
• terá acesso ao presidente, ao vice-presidente e a toda a 
diretoria do Grupo Pão de Açúcar;
• acionará os mecanismos disponíveis dentro da empresa, 
para solucionar os problemas em sua origem, descobrir 
como surgiram e a razão de não terem sido resolvidos em 
primeira instância;
5
10
15
20
25
30
100
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
• não deixará nenhum cliente sem atendimento ou 
resposta;
• representará o cliente de maneira personalizada junto 
à alta administração da empresa, para atender a suas 
reclamações, sugestões e dúvidas;
• funcionará como um crítico interno;
• criará um sistema de controle e acompanhamento dos 
problemas resolvidos e não resolvidos, para avaliar a 
eficiência do programa;
• manterá a diretoria executiva informada de todas 
as queixas, soluções e dificuldades encontradas no 
processo; 
• alimentará as áreas e divisões da empresa com informações 
específicas por meio de relatórios, reuniões e visitas de 
campo.
O ombudsman do cliente no Grupo Pão de Açúcar recebeu 
da empresa a estrutura necessária para o funcionamento, 
compreendendo quatro assistentes e uma coordenadora e 
equipamento de telefonia e informática. Coube à coordenadora 
(ombudsman) o desenvolvimento do software necessário. 
Seguindo as medidas implantadas na busca por resultados 
satisfatórios, a ombudsman intitulou sua área de Grupo 
de Representação do Cliente (GRC), para tornar claro ao 
cliente a que se propõe, ou seja, para que toda a estrutura 
chamada ombudsman (pessoas e recursos) serve. Ressaltou-se 
ainda que o atendimento é função de todos na empresa, mais 
especificamente, dos integrantes das lojas.
O GRC passou a atuar acolhendo os telefonemas dos clientes, 
anotando seu conteúdo, contatando a loja ou o responsável 
pela solução e voltando ao cliente num espaço de tempo ideal 
de 48 horas. E sempre que a solução demandasse mais tempo, o 
cliente seria avisado rapidamente.
5
10
15
20
25
30
101
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Após a solução do problema apontado pelo cliente, é feito 
contato com ele para medir sua satisfação e, obtida esta, o 
caso é encerrado. Ao final, é remetida carta do ombudsman, 
agradecendo a oportunidade oferecida pelo cliente para 
melhoria das atividades. A partir de 1998, foi implantado 
o serviço “Fale com a ombudsman” no site do Grupo Pão de 
Açúcar, por meio da Internet. O número de mensagens recebidas 
cresceu rapidamente; em 1999, o número já chegava a trinta 
mensagens por dia, sendo todas respondidas em até 24 horas 
(Ângelo; Giangrande, 1999, p. 23-25).
14 PADRONIZAÇÃO DO ATENDIMENTO AOS 
CLIENTES
Objetivo
Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender 
a importância da padronização do atendimento prestado aos 
clientes pelos canais de acesso.
Síntese
Desenvolver a capacidade de compreender a importância 
da padronização do atendimento prestado aos clientes é 
fundamental e, de certa forma, serve para ressaltar as vantagens 
competitivas da padronização; logo, leva a compreender 
os padrões relacionados ao atendimento e/ou retorno às 
manifestações (reclamações, sugestões, solicitações) dos clientes. 
Assim, apontam-se requisitos das pessoas que interagem com 
os clientes.
14.1 Padronização no atendimento das 
reclamações e sugestões
Havendo novamente como referência os critérios de 
excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), outra 
pergunta que deve ser respondida por organizações que se 
5
10
15
20
25
102
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
submetem ao PNQ é a seguinte: “Como as reclamações ou 
sugestões dos clientes, inclusive as obtidas por meio de contatos 
informais, são tratadas e como é assegurado que sejam pronta e 
eficazmente atendidas ou solucionadas?” (FPNQ, 2004, p. 30).
Ou seja, destacar como os resultados das análises dessas 
informações e as ações implementadas são repassadas para 
os demais setores da empresa e para os clientes. Lembre que a 
qualidade da informação é igualmente importante ao acesso das 
pessoas envolvidas/interessadas nelas, e também a qualidade e o 
trabalho de divulgação (fazer com que as informações cheguem 
aos destinatários rápida e integralmente).
De nada adianta haver canais de acesso para que os clientes 
possam realizar suas reclamações ou sugestões se eles não 
receberem um tratamento adequado. É disso que trataremos 
a seguir.
14.1.1 Tratamento de reclamações
Sugere-se uma acurada análise dos extratos dos Relatórios 
de Gestão da Politeno, Bahia Sul, Hospital Taquaral e 7º Ofício, 
que virão a seguir, pois isso permitirá o conhecimento do 
conjunto de práticas que podem ser adotadas para o registro e 
tratamento de reclamações.
Em síntese, as práticas de tratamento de reclamações tendem 
a envolver:
a. Recebimento e registro das reclamações
Cabe às organizações definir a quem compete 
receber reclamações. Pode ser somente um Serviço 
de Atendimento ao Cliente (SAC), ou qualquer pessoa 
que faça interação com os clientes. O importante 
é que haja registro da reclamação em formulário 
próprio, pelo qual se possa identificar o reclamante e 
5
10
15
20
25
103
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
a reclamação. Na Bahia Sul, por exemplo, utiliza-se o 
Relatório de Atendimento ao Cliente (RAC). Afora isso, 
deve existir sempre um ou mais órgãos responsáveis 
pelo recebimento e tratamento das reclamações.
b. Análise da procedência de cada reclamação
Nem sempre os clientes têm razão, visto que nem 
todas as reclamações são procedentes. Cabe à 
organização designar pessoas competentes para 
avaliar a procedência ou não de uma reclamação. 
No caso de reclamações não procedentes, deve-se 
retornar ao cliente, justificando a não procedência.
c. No caso de reclamações procedentes
Deve-se buscar classificá-las segundo o grau de 
dificuldade/gravidade dos problemas apresentados. 
Problemas mais simples e rotineiros devem ser, 
quando possível, resolvidos pelos próprios agentes 
do atendimento. Problemas mais complexos podem 
exigir a criação de “grupos de trabalho” para análise 
e solução de cada um deles. Regra geral, esses 
grupos devem seguir métodos específicos de análise 
e solução de problemas (por exemplo: o método 
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas 
–, que tem uma sequência específica e um conjunto 
de ferramentas adequadas para cada etapa da 
sequência).
d. Deve-se fixar um mínimo de tempo ideal para 
a solução dos problemas
Como exemplo: 24h ou 48h como tempo máximo de 
resposta. Caso alguns problemas demandem tempo 
superior ao mínimo desejado, o cliente deverá ser 
informado.
5
10
15
20
25
30
104
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
e. Resolvido o problema, o cliente deve ser 
informado
Lembre-se, por exemplo, do Pão de Açúcar que trata do 
ombudsman: não só se informa o cliente das medidas 
relacionadasà sua reclamação, como também se avalia sua 
satisfação em relação às soluções adotadas.
f. As reclamações e as respectivas soluções devem 
ser registradas
Em algum banco de dados da organização, as 
informações são constantemente analisadas por 
órgãos competentes (da própria organização ou 
externos se for necessário) de forma abrangente. 
O objetivo é criar medidas voltadas para a redução 
do número de reclamações, combatendo-se suas 
causas geradoras, geralmente com a proposta de 
medidas que buscam ou evitar sua ocorrência ou 
a sua rápida e eficiente reparação se ocorrerem.
g. Informar as diferentes áreas da organização
É recomendável que as diferentes áreas da organização 
sejam informadas a respeito das reclamações recebidas e 
das providências tomadas, com o objetivo de evitarem-se 
fatos geradores de outras reclamações. Além disso, tal 
medida esclarece, para todos os funcionários, quais 
procedimentos foram adotados pela organização para 
solucionar os entraves, fato que acaba preparando os 
demais envolvidos a auxiliar os clientes em eventuais 
problemas, solucionando-os rapidamente.
14.1.2 Tratamento de sugestões, dúvidas ou solicitações
Procedimentos similares aos das reclamações devem 
ser dados às sugestões dos clientes: registro, definição de 
5
10
15
20
25
105
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
responsáveis, definição de tempo de resposta e feedback 
(retorno) aos clientes são práticas desejadas. O mesmo 
fato deve acontecer quanto a esclarecimentos de dúvidas e 
solicitações (principalmente de informações).
Lembre que o fundamental, em qualquer atendimento a 
sugestões, dúvidas, solicitações ou reclamações é o bom senso. 
Dizer a verdade, registrar o ponto de vista do cliente, estabelecer 
prazos, entre outros, não adiantarão se o atendente/respondente 
não for preparado para lidar com o cliente.
Lembre também que, em muitos momentos, os clientes 
encontram-se exaltados, cansados e indignados com situações 
cujo erro não é de sua responsabilidade, ou, pelo menos, eles 
pensam que não é. A atenção e a cautela redobradas nesses 
momentos podem evitar que se perca um bom cliente e podem 
até torná-lo um cliente ainda melhor para a organização.
Clientes não gostam de surpresas desagradáveis, e sim 
de soluções e agilidade. Mudar as regras constantemente é, 
sem dúvida, o que mais pode desagradar um bom cliente.
Nota: veja, a seguir, os casos selecionados para maior 
compreensão do assunto tratado aqui.
15 ESTUDOS DE CASOS
Objetivo
Ao final deste módulo, você ampliará seus conhecimentos 
referentes à padronização do atendimento prestado aos clientes 
pela leitura dos estudos de casos.
Síntese
Você, por intermédio da leitura dos estudos de casos, 
compreenderá algumas das medidas que buscam levar ao 
5
10
15
20
25
106
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
melhor relacionamento entre empresas e seus clientes, partindo 
de medidas que visam à padronização de atendimento.
Você terá acesso a quatros estudos de caso: Bahia Sul 
Celulose, Politeno, Hospital Taquaral e Cartório 7º Ofício, que 
ajudarão a compreender como padronizar o atendimento de 
maneira sustentável. Isto é: você conhecerá um pouco mais 
a respeito do escopo da gestão do relacionamento do cliente 
contemporâneo.
15.1 Estudos de casos sobre canais de acesso 
e tratamento das manifestações dos clientes
Casos:
[1] – da Bahia Sul;
[2] – da Politeno;
[3] – do Hospital Taquaral;
[4] – do 7º Ofício. 
Os estudos de casos propostos podem ajudar sobremaneira 
a compreender a importância do adequado tratamento das 
manifestações dos clientes.
15.1.1 Relacionamento com clientes: o caso da Bahia Sul 
Celulose
Na Bahia Sul Celulose, vencedora do PNQ 2001, a seleção 
e a disponibilização dos canais de acesso são feitas visando 
aos diferentes tipos de relacionamento com os clientes e às 
respectivas necessidades, detectadas no trabalho de contato da 
força de vendas, agentes e representantes, internalizadas nas 
reuniões do Serviços ao Cliente (quadro 4). Além disso, o sistema 
de informações SAP R/3, em seu módulo SD (Sales & Distribution), 
consolida todas as transações comerciais, auxiliando a definição 
de canais de acesso.
5
10
15
20
25
107
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Necessidades de 
relacionamentos/mercado Canais de acesso
Estreitar e personalizar o atendimento 
aos clientes/mercado interno.
Visitas a clientes diretamente pela 
força de vendas, via representante do 
PMI, participação em seminários e 
congressos específicos do setor.
Acesso imediato para consultas 
técnicas, comerciais, financeiras e de 
logística/mercados interno e externo.
Telefones fixos e/ou celulares 
– disponíveis para aqueles com trato 
direto com os clientes.
Contato gratuito para assuntos 
diversos, principalmente relativos 
à entrega de produtos/mercado 
interno.
Linha 0800 – discagem gratuita com 
suporte da GEPIN para atendimento e 
encaminhamento do assunto.
Contato rápido para consulta de 
informações institucionais/mercados 
interno e externo.
Home page/Internet – página 
eletrônica com informações e dados 
da empresa.
Contato rápido para consultas 
específicas comerciais e técnicas/
mercados interno e externo.
E-mails – sales, vendas, GETCO 
– correio eletrônico via Internet.
Contato rápido para trocas de 
informações de caráter geral/mercados 
interno e externo.
E-mail dos colaboradores – correio 
eletrônico via Internet.
Conhecimento da área operacional da 
empresa (fábrica)/mercados interno e 
externo.
Visita feita pelos clientes à fábrica, 
para conhecimento dos processos.
Levar a empresa fisicamente ao 
mercado por stands em feiras/
mercados interno e externo.
Feiras e congressos específicos de 
interesse da BSC.
Quadro 4: Relacionamento com clientes: o caso da Bahia Sul Celulose
Em face das características dos produtos da Bahia Sul 
Celulose, os canais de acesso servem tanto aos mercados de 
papel quanto aos de celulose e são disponibilizados de acordo 
com as particularidades de cada um pela ação da força de 
vendas e nos documentos associados aos produtos. Sugestões 
e solicitações dos clientes recebidas pelos vários canais de 
acesso são internalizadas na empresa, conforme o tipo de ação 
requerida, sob a GETCO.
A gestão das reclamações é feita conforme o PR.07.001 – 
Atendimento a Reclamações de Clientes – e de maneira integrada, 
conforme fluxograma explicativo da figura 7, a seguir.
5
10
108
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Esse procedimento estabelece sistemáticas para processar as 
reclamações e os padrões para a investigação de causas, ações 
corretivas e retorno técnico-comercial. Em face da peculiaridade 
do mercado da empresa, no qual os clientes só usam produtos 
com cerca de seis meses de fabricação (exportação por portos 
remotos e localmente via estoques-pulmões na maioria dos 
casos), as ocorrências de reclamação são eventuais e suas 
soluções geralmente implicam análises e providências não 
imediatas. Nosso padrão para resposta é de até dez dias úteis.
Como medida facilitadora, as reclamações podem ser 
recebidas por qualquer colaborador ou pelos representantes 
comerciais da empresa no Brasil ou exterior, que executam a 
primeira análise das informações e encaminham formalmente 
ao GETCO pelo formulário 305 (RAC – Relatório de Atendimentoao Cliente).
Geralmente, informações adicionais e amostras de produtos 
são solicitadas aos clientes e, quando necessário, pode ser 
efetuada uma visita de caracterização para avaliar o problema 
in loco. Havendo necessidade de ação de disposição imediata, 
casos típicos ligados a transporte, a solução do problema é 
discutida entre os departamentos envolvidos, sendo o feedback 
informado imediatamente aos clientes pelo GETCO. 
O acompanhamento, o aprendizado e a divulgação das 
reclamações são feitos mensalmente por uma reunião do 
Comitê Reclamações, do qual participam os responsáveis do 
trato das reclamações. Essas reuniões de follow-up avaliam 
o desempenho da empresa face aos problemas ocorridos e às 
ações necessárias para a sua solução. A vinculação das ações 
corretivas ou preventivas à sistemática do PMC, incluindo a 
análise formal, a eficácia das soluções e a atuação do Comitê 
da Qualidade ocorre como fórum para análises críticas. No caso 
de não conformidades às instruções, responsabilidades e metas 
estão estabelecidas nos procedimentos PR 10.00208 – Tratamento 
de não conformidades — e PR 10.000733 – Tratamento de não 
conformidade potencial.
5
10
15
20
25
30
35
109
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Registro no formulário
# 305
“Reclamações Clientes”
Notificação recebida por
qualquer colaborador ou
representante
Envio para a GETCO, que 
coordena ação de disposição 
e, quando aplicável, 
feedback ao cliente
GETCO designa responsável 
pela visita de caracterização 
ao cliente, se necessário
DIRID define responsável 
pela investigação
Reclamação
referente à
fabricação
Registro de não 
conformidade de acordo 
com critérios formais
Ação corretiva preventiva 
e análise de eficácia via 
PMC
Reclamação
procede
Área comercial soluciona
o problema
Parecer técnico no
# 305
“Reclamações Clientes”
Área de interface define
responsável pela investigação
Técnica Finanças Logística Comercial
Indicador 
ponderado 
Insatisfação
Análise 
Crítica 
Comitê 
Qualidade
Feedback
ao cliente
F
F
Sistema follow-up via 
Comitê de Reclamações
N
N
S
S
Figura 7: Fluxograma gestão das reclamações da Bahia Sul Celulose.
Glossário do caso Bahia Sul Celulose
BSC: Bahia Sul Celulose.
DIRIC: Diretoria Industrial.
GEPIN: Gerência de Comercialização de Celulose/Papel 
 Mercado Interno.
GETCO: Gerência Técnica Comercial.
PMC: Programa de Melhoria Contínua.
PMC: Sistema Informatizado do programa de melhoria 
contínua.
PMI: Papel para o Mercado Interno.
5
110
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
15.1.2 Relacionamento com clientes: o caso da Politeno
A Politeno dispõe de modernos meios de comunicação para 
ajudar os clientes a acessar qualquer informação nas diversas 
situações. A seleção desses meios está relacionada diretamente 
à facilidade de acesso e à capacidade dos clientes de se 
comunicarem com a empresa, quando as principais práticas 
utilizadas podem ser evidenciadas pelos próprios canais de 
comunicação.
Seleção e disponibilização dos canais de relacionamento
Prática Aplicação/Evidência
Centrais de 
Atendimento 
ao Cliente 
- CAC’s
Os profissionais dessa área dão suporte à equipe de vendas e 
à área técnica. Usualmente utilizam o telefone como principal 
meio de contato. Prestam o esclarecimento solicitado pelo 
cliente e, quando identificado um problema, encaminham às 
áreas responsáveis para pronto-atendimento e solução.
Programa 
Fast Line e 
Fast Line 
Export
É um contato eletrônico, disponibilizado a todos os 
clientes pela área de vendas. São programas de acesso à 
rede, com senha exclusiva, que permitem a consulta direta 
do cliente ao banco de dados da Politeno e possibilitam a 
visualização e o acompanhamento de todo o seu histórico, 
suas movimentações, o atendimento da programação de 
compras efetuadas, entre outros. Foi o primeiro sistema do 
gênero empregado por uma Empresa Petroquímica a dar 
esse tipo de acesso.
Sistema de 
telefonia via 
satélite e 
0800
Esse sistema é disponibilizado pela área de informática 
e permite integrar, simultaneamente, clientes, vendedores, 
engenheiros de desenvolvimento e assistência técnica 
e logística da Politeno das diversas regiões do país, com 
todas as áreas da fábrica, pela conferência telefônica ou 
videoconferência (disponível no escritório de São Paulo e na 
fábrica em Camaçari).
Sistema de 
telefonia 
celular
Todos os profissionais da Politeno que mantêm contato 
com os clientes, vendas, assistentes técnicos e de logística, 
têm telefone celular da empresa para facilidade de acesso 
dos clientes. Esse sistema é disponibilizado pela área de 
Informática.
Correio 
eletrônico 
por home 
page
O site da Politeno na Internet disponibiliza o Polimail, 
que permite os contatos com as diversas áreas da empresa 
aos clientes e ao mercado. Essa prática é disponibilizada 
pela Assessoria de Planejamento, Mercado e comunicação 
(APMC).
5
111
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Os profissionais de linha de frente (vendas, assistência 
técnica e logística) que mantêm contato direto com os 
clientes têm, no mínimo, cinco anos de experiência na 
função. Além da capacitação técnica, eles são treinados para 
desenvolver habilidades na coleta de dados, para que toda 
e qualquer informação recebida ou percebida durante uma 
visita ou contato com um cliente possa ser transformada 
em oportunidade de melhoria, aprendizado e crescimento 
da equipe, contribuindo também para o aumento da 
performance no atendimento às necessidades técnicas dos 
clientes e usuários finais.
Para melhor atender às necessidades e dinâmica do 
mercado, a Politeno divide seu corpo de engenheiros de produto 
por especialização (flexíveis, rígidos e EVA), porém com uma 
formação genérica em todos os segmentos de transformação.
a. Tratamento das reclamações ou sugestões dos clientes
As reclamações técnicas, comerciais e de logísticas são 
tratadas com a mesma intensidade, como forma de garantir 
ao cliente a melhor performance possível em relação aos 
produtos e serviços oferecidos pela Politeno. As práticas 
de classificação das reclamações são estabelecidas nos 
procedimentos PG-13-01 (Tratamento das Reclamações 
Técnicas), PG13-02 (Ações Corretivas) e PG-13-03 
(Tratamento das Reclamações Comerciais).
O gerenciamento das reclamações é tratado pelas áreas 
técnica, comercial, logística e de tecnologia e objetiva solucionar 
os problemas dos clientes e identificar oportunidades 
de introduzir melhorias nos processos de serviços e 
atendimento. As reclamações recebidas são internalizadas, 
direcionadas para a área de atendimento e classificadas 
como procedentes e não procedentes, definindo, assim, o 
tratamento dos problemas e a responsabilidade pelas ações 
corretivas. O meio de retorno da solução do problema 
5
10
15
20
25
30
112
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
é registrado no relatório de reclamação, no programa de 
gerenciamento PROSERV.
A figura 2 apresenta, de forma resumida, como é feito o 
tratamento de uma reclamação, caracterizada como procedente, 
quando é detectada uma falha de alguma propriedade de 
produto, de um pedido, de logística ou por aspectos de mercado/
aplicação do produto.
A Politeno também disponibiliza esse serviço para a área de 
exportação, se necessário.
A reclamação é nãoprocedente quando fica caracterizado 
que o problema é interno do cliente. Nesse caso, a assistência 
técnica resolve o assunto in loco, apresentando soluções e 
implementando ações corretivas que bloqueiem suas causas. A 
Politeno classifica internamente as reclamações, conforme se 
verá no quadro 5 adiante.
Nas reuniões de produto, realizadas mensalmente 
e coordenadas pela gerência de assistência técnica e 
desenvolvimento, são avaliadas todas as reclamações 
ocorridas no período, disponibilizando dados para todos os 
participantes de modo a permitir a análise e estabelecer as 
ações corretivas.
Caso haja uma reclamação por parte de um cliente 
sobre um determinado lote de produto, em função do tipo 
do problema, a gravidade deste e os reflexos que isso pode 
causar no mercado, avalia-se a necessidade de recall junto 
aos demais clientes do lote reclamado, permitindo verificar, 
de forma abrangente, a extensão do fato, para que possam 
ser tomadas todas as medidas necessárias à solução.
5
10
15
20
25
113
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Cliente encaminha para 
a Politeno a reclamação 
por qualquer meio
A reclamação é 
internalizada na Politeno
- Técnica
- Comercial
- Logística
Tratamento da 
reclamação
- Técnica
- Comercial
- Logística
Tratamento da 
reclamação
- Análise
Precedente
Não precedente
Atec/Gepro:
CQ, Tec e Proc,
Produção
Gedat: Merc. 
Aplicação
Registra na PROSERV
Controle de qualidade
Tecnologia e processo
Produção
Mercado Aplicação
1. Retorno do cliente
2. Tratamento das não 
conformidades
3. Ações corretivas
4. Verificação da efetividade das 
ações corretivas
Notas: (1) Todas as etapas da reclamação são registradas no PROSERV. (2) 
Todas as reclamações procedentes são tratadas com a mesma intensidade.
Figura 8: Tratamento das reclamações de clientes
 No quadro a seguir, você pode constatar como a Politeno 
classifica internamente as reclamações:
Classificação da 
reclamação Discriminação
Reclamações comerciais 
de Cliente – RCC
São aquelas relativas ao atendimento: venda 
de material diferente do solicitado, venda da 
quantidade não solicitada, recebimento fora do 
prazo acordado, entre outros.
Reclamações Técnicas de 
Clientes - RTC
São aquelas relativas à qualidade, transformação e 
aplicação dos produtos Politeno: contaminação do 
produto (por outros polietienos, metais, pó, entre 
outros), processamento (má-aparência, fora de 
especificação), entre outros.
Reclamações Comerciais 
de Logística – RCL
São aquelas relativas a problemas no ensaque, 
armazenamento, expedição ou transporte: sacos 
rasgados, identificação errada na embalagem, 
entre outros.
Quadro 5: Classificação interna das reclamações da Politeno
114
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Glossário
APMC: Assessoria de Planejamento Comercial, Mercado e 
 Marketing.
ATEC: Assessoria de Tecnologia.
EVA: Copolímero de Eteno e Acetato de Vinila.
GEDAT: Gerência de Assistência Técnica e Logística.
GEPRO: Gerência de Produção.
PG: Procedimento de Gestão.
PROSERV: Sistema de gestão das reclamações de clientes e 
 de serviços técnico-comerciais.
15.1.3 Relacionamento com os clientes: o caso do Hospital 
Taquaral/2000
O Hospital Taquaral não mede esforços para manter com 
seus clientes uma relação estreita. Existe a consciência geral de 
que o contato direto gera oportunidade para estabelecer um 
processo sistemático de aprendizado mútuo.
a. Acessibilidade e gestão das reclamações ou sugestões 
Para facilitar o acesso ao Hospital Taquaral, dispõe-se de 
várias alternativas eficazes, como:
• Serviço de Apoio ao Cliente – SAC;
• site na Internet;
• 0800 – disque ambulância;
• entrevista de saída;
• contato do CE com clientes.
O sucesso dessas formas de acesso está diretamente 
ligado ao seu esforço de divulgação, o que vem ocorrendo 
5
10
15
20
115
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
pela publicidade em revistas e jornais da região, outdoors 
colocados em locais de grande circulação de pessoas e, 
ainda, pelo patrocínio de eventos esporádicos relacionados 
ao esporte e à saúde.
b. Serviço de Apoio ao Cliente – SAC
O fluxo dos processos do SAC está representado na figura a 
seguir.
Os contatos dos clientes com o SAC (figura 9) ocorrem 
por carta (1%), pessoalmente (4%), via Internet (12%) e pelo 
telefone (83%). Para suprir essa demanda, foi disponibilizado 
um canal telefônico externo gratuito – 0800-0231 – e um ramal 
telefônico interno no Hospital Taquaral – ramal 3000 –, quando 
todos os clientes que entram em contato são atendidos por 
representantes do SAC. 
A partir daí, eles podem optar por entrar em contato com 
outros tipos de serviço, como sistema de localização médica, 
solicitação de informações para médicos e convênios ou 
agendamento de consultas e exames clínicos. Por esse sistema, 
o acesso dos clientes ao hospital é rápido e eficaz, e todas as 
suas manifestações (solicitações, sugestões, informações e 
reclamações) são registradas, permitindo desde o direcionamento/
tratamento até a efetiva solução:
• sistema de localização médica: pelo SAC, qualquer pessoa 
devidamente cadastrada junto ao Hospital Taquaral 
consegue acesso, por telefone, ao médico responsável 
pela obtenção de informações sobre determinados 
pacientes. Esse sistema atende a uma das expectativas de 
clientes identificadas nas pesquisas, quando relacionadas 
com a diminuição de informações, ansiedade e carga 
emocional;
• solicitação de informações para médicos credenciados 
e convênios: com esse recurso, disponibiliza-se a todos 
5
10
15
20
25
30
116
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
os médicos credenciados e convênios um banco de dados 
com levantamentos de informações e dados referentes às 
transações efetuadas entre eles e o hospital, classificadas 
por tempo, tipo de atividade, tipo de serviço prestado, 
nome de paciente, entre outros. Ainda podem ser 
realizadas “reservas de espaço”, como salas de cirurgia, 
equipamentos de diagnósticos, entre outros;
Contato via:
• telefone;
• carta;
• fax;
• pessoal;
• Internet.
Cadastro de:
• nome;
• telefone;
• endereço;
• pessoal;
• tipo de manifestação.
Para:
• setores responsáveis;
• times de trabalho;
• assistência social;
• comitê executivo.
Tratamento da
manifestação
Recebimento 
do contato
Registro da
manifestação
• Sistema de 
localização 
médica
• Consultas, 
 exames e 
internações
• Serviço de 
assistência 
social
• Atendimento
de reclamações
• Solicitação 
de informações 
Médicos e 
convênios
• Recebimento 
de sugestões
Por:
• Contato telefônico
• Visita/entrevista pessoal
Pós-
atendimento
Figura 9: Serviço de Apoio aos Clientes – SAC
• agendamento de consultas, exames clínicos e 
internações: por um sistema de pré-cadastro, qualquer 
pessoa tem rápido acesso e escolha de horário de 
5
10
117
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
atendimento, agendamento de internações e marcação 
de consultas, com o mínimo de burocracia;
• serviço de assistência social: acessando o SAC, 
qualquer paciente ou familiar pode ser encaminhado 
a assistentes sociais,os quais estão aptos a auxiliar 
tanto em problemas decorrentes da prestação de 
serviço do Hospital Taquaral quanto em circunstâncias 
de saúde de pessoas internadas. Esse direcionamento 
ocorre por decisão dos atendentes do SAC devidamente 
qualificados.
Esse expediente visa canalizar assuntos envolvidos 
em situações emotivas, tão frequentes nas atividades 
destacadas.
De forma amostral, todos os meses são selecionados ex-
pacientes/familiares, os quais são visitados pelos assistentes 
sociais, com o objetivo de averiguar a evolução de sua situação 
e o grau de satisfação em relação ao serviço recebido no 
Hospital Taquaral. Os dados levantados pelas entrevistas são 
encaminhados ao Time de Satisfação dos Clientes (TSC).
• Atendimento de reclamações: os atendentes são treinados 
para fornecerem, com presteza, informações básicas 
padronizadas e orientações para a resolução de problemas. 
Casos eventualmente mais graves são encaminhados aos 
setores competentes para análise e solução.
Ao tratamento dado às reclamações, segue um processo 
formal, cujo foco é a efetiva resolução de sua causa.
Todas as informações recebidas e fornecidas fazem parte 
do banco de dados do SAC, o qual gera, sistematicamente, 
levantamentos estatísticos que auxiliam a monitorar o grau de 
satisfação dos clientes.
5
10
15
20
25
30
118
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Pelo fluxograma apresentado na figura 10, pode-se observar 
o processo de recebimento, registro, tratamento e solução de 
reclamações de clientes, via Serviço de Apoio ao Cliente:
SAC recebe 
reclamação do 
cliente
Atendente registra e 
avalia a reclamação
É grave
Atendente envolve 
equipe de trabalho 
responsável
Equipe trata o 
problema com 
MASP
Atendente informa 
cliente sobre resolução 
do problema
Atendente informa 
cliente sobre ações 
tomadas
Área responsável toma 
ações necessárias
Sistema processa as 
informações
SAC emite 
relatório mensal
sim
não
Figura 10: Tratamento de reclamações
• Recebimento e tratamento de sugestões: quaisquer 
sugestões efetuadas por clientes são devidamente 
cadastradas e encaminhadas às equipes de trabalho, que 
as analisam criteriosamente para possível incorporação 
ao processo pertinente.
O fluxo que rege o recebimento de sugestões está descrito 
na figura 11:
5
10
119
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
SAC recebe sugestão 
do cliente
Sugestões
são consideradas
viáveis
Atendente cadastra 
cliente e sugestões
Atendente encaminha 
sugestões à equipe de 
trabalho
Elabora-se plano para 
a implementação
Feedback
ao cliente
sim
não
Figura 11: Recebimento e tratamento de sugestões
c. Site 
O site do Hospital Taquaral foi idealizado para propiciar 
maior acesso e comunicação dos clientes e da comunidade. 
Sua estrutura permite rápida entrada a canais abertos/e-mail 
a pacientes, familiares, profissionais de saúde, convênios e 
estudantes. Os principais serviços disponibilizados são:
• pacientes e familiares: agendamento de consultas e 
exames clínicos, serviços médicos disponíveis, corpo 
clínico externo, assistência médica e internações, 
honorários médicos, diárias e depósitos, normas de 
visitas e acompanhantes, medicamentos e materiais, alta 
hospitalar, publicações e artigos sobre saúde pela página 
“Saúde e Qualidade de Vida”;
5
10
120
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
• profissionais da saúde: biblioteca virtual com acesso 
a informações gerais de interesses técnicos específicos, 
programações de cursos, seminários e simpósios, 
publicação de artigos de interesse tecnológico, 
banco de dados para convênios sobre medicamentos, 
banco de dados para convênios com levantamento 
de informações sobre transações efetuadas entre os 
convênios e o hospital;
• convênios: banco de dados para os convênios, com 
levantamento de informações sobre transações efetuadas 
entre eles e o Hospital Taquaral.
O número de visitas ao site do Hospital Taquaral é 
registrado eletronicamente e vem crescendo desde a sua 
inauguração.
d. 0800: disque ambulância
O serviço de atendimento telefônico do Hospital Taquaral foi 
idealizado para proporcionar o maior nível possível de acesso e 
comunicação dos clientes e da comunidade.
Por esse serviço, qualquer pessoa, em qualquer parte da região 
de Campinas, tem rápido acesso às solicitações de ambulância 
para transporte em caráter de emergência.
e. Estabelecimento e desdobramento dos padrões de 
atendimento
O estabelecimento dos padrões apropriados de 
atendimento junto aos clientes é obtido por intermédio 
de estudos de benchmarking realizados junto às empresas 
reconhecidas nacionalmente como detentoras das melhores 
práticas de atendimento, independentemente do seu ramo 
de atividades.
5
10
15
20
25
121
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
O desdobramento dos padrões identificados ocorre, 
principalmente, pelas alterações nos processos e em 
mudanças no sistema atual, as quais acarretam revisões 
de documentação tipicamente composta por fluxogramas, 
tabelas 5W1H e de treinamento para dar suporte à nova 
forma de trabalho.
O quadro a seguir exemplifica alguns dos principais 
padrões de atendimento para cada uma das formas de 
acesso ao hospital.
Formas de 
acesso Descrição do padrão
Serviço de
Apoio ao 
Cliente
• Tempo de atualização de informações no sistema: 
diariamente (ou sempre que necessário).
• Facilidade de acesso: sete dias x 24h.
• Tempo de resposta a sugestões e reclamações: máximo 16h.
• Perfil dos atendentes: autossuficiência técnica, habilidade de 
comunicação, cortesia e empatia; capacidade de gerenciar 
crises e autonomia para resolver problemas.
Site na 
Internet
• Atualização semanal das páginas (ou sempre que 
necessário).
• Respostas via e-mail em 16h.
• Reavaliação mensal do conteúdo. 
Entrevista de 
saída
• Utilização de questionário específico.
• Duração da entrevista: máximo 5 min.
• Feedback a manifestações: máximo 24h.
• Pessoal treinado e com habilidade de comunicação, cortesia 
e empatia.
0800 – disque-
ambulância
• Envio de ambulância: sete dias x 24h.
• UTI móvel: verificação sistemática do funcionamento 
adequado dos equipamentos. 
• Profissionais com experiência mínima de três anos em 
transporte médico.
Quadro 06: Padrões de atendimento
5
122
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Glossário
5W1H: What, when, who, where, why, how.
CE: Comitê Executivo.
MASP: Metodologia de Análise e Solução de Problemas.
SAC: Serviço de Apoio ao Cliente.
TSC: Time de Satisfação dos Clientes.
15.1.4 Relacionamento com os clientes: o caso do 
cartório 7º Ofício
O cartório 7º Ofício tem consciência de que um dos 
principais mecanismos de melhoria de seus processos advém 
das participações de seus clientes, colaboradores, fornecedores 
e parceiros. O cartório disponibiliza diversos mecanismos de 
acesso para que seus clientes participem positivamente de 
sua melhoria.
O principal mecanismo de acesso dos nossos clientes (figura 
6) é o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). Os acessos ao 
SAC do 7º Ofício podem ocorrer de quatro formas: Internet, 
caixas de sugestões, telefone ou pesquisas periódicas. Para 
cada uma delas,existe uma sistemática de tratamento que 
focaliza os seguintes aspectos:
• estabelecer respostas prontas e eficazes às solicitações 
dos clientes;
• permitir ações corretivas imediatas para resolver não 
conformidades;
• identificar ações preventivas para evitar a ocorrência de 
não conformidades;
• identificar ações de melhoria nos processos e serviços.
5
10
15
20
25
123
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
Verificação da possibilidade 
de resposta imediata
Resposta
Separação em
urgente e normal
Envio de cópia do formulário 
para gerência geral ou chefia 
responsável
Resposta das chefias ou gerência geral 
no prazo estabelecido (conforme a 
qualificação da participação)
Registro das participações dos 
clientes, resposta associada e 
ações resultantes
Envio da resposta por 
carta ou e-mail
sim
não
Resposta ao cliente
Figura 12: Resposta ao cliente
As caixas de sugestões estão dispostas nas duas áreas 
que os clientes acessam: sala dos guichês de títulos de 
protestos e certidões e sala dos guichês de cancelamento. 
Próximo às urnas são dispostos os formulários específicos, 
para que os clientes realizem suas sugestões, criticas ou 
elogios. As urnas são abertas pelo responsável do SAC 
semanalmente, seguindo uma padronização.
As solicitações são realizadas por um telefone 
específico, divulgado no site da Internet e nos meios 
de comunicação do cartório. Sugestões, reclamações 
ou elogios são registrados em formulário próprio e 
diariamente encaminhados ao responsável pelo SAC, que 
segue rigorosa sistemática.
5
10
124
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
As participações realizadas pela Internet são recebidas 
automaticamente na caixa de mensagem do SAC; em 
seguida, o responsável realiza a mesma sistemática.
Por fim, as sugestões realizadas na pesquisa semestral 
com os clientes são analisadas junto à consolidação dos 
dados de satisfação, necessidade dos clientes, entre outros, e 
apresentadas na reunião específica de análise dos resultados 
da pesquisa.
Para todos os canais mencionados anteriormente, quando 
as sugestões são pertinentes ou conduzem a ações corretivas, 
preventivas ou de melhoria, elas circulam em documento 
informativo para todas as áreas, ou são apresentadas e discutidas 
na reunião mensal seguinte.
Importante
Em decorrência da importância, da legalidade e do impacto 
social dos serviços oferecidos, todo novo serviço é exaustivamente 
averiguado antes de ser disponibilizado aos clientes. Sempre 
que possível, são realizadas simulações antes de disponibilizar 
o novo serviço. Quando se torna disponível, o novo serviço é 
acompanhado cuidadosamente por um responsável designado 
pela alta direção.
Exemplos mais recentes podem ser apresentados, como 
a implementação da apresentação dos títulos a serem 
distribuídos, de forma magnética e pela Internet, realizada 
pela maioria dos bancos, e a informatização dos serviços. No 
caso da entrega de títulos em meio magnético, os bancos 
que aderiram a essa inovação tiveram um responsável do 
cartório designado para assessorar e interagir, até que as 
inovações estivessem totalmente dominadas. Atualmente, 
esse serviço representa uma quantidade considerável dos 
títulos distribuídos.
No caso da oferta de serviços por meio automático e 
Internet, eles ainda não foram oferecidos, dados os contínuos 
testes e análises para sua disponibilização. O Dr. Penteado, 
5
10
15
20
25
30
125
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
titular do 7º Ofício, por meio da ANOREG/RJ, incentiva que esses 
serviços sejam oferecidos também por outros cartórios do Rio 
de Janeiro.
Caro aluno, faça uma profunda reflexão sobre o texto a 
seguir. O propósito do mesmo é estimulá-lo a partir do que você 
estudou até agora e do que virá na unidade seguinte (unidade IV) 
deste material. Certamente, o texto será muito útil para você.
Dicas para manter seu cliente fiel1
É o auge do inverno, nos Estados Unidos, e os canos 
das casas estão tão congelados quanto o ar do lado 
de fora. Encontrar um bombeiro parece uma tarefa 
mais complicada do que esperar que o verão chegue.
Em busca de clientes regulares
Não, se você for cliente da Benjamin Franklin 
Plumbing, sediada em Rogersville, Missouri, EUA. Você 
pode fazer parte do principal programa da empresa, o 
que significa que seu problema de encanamento será 
tratado como prioridade. Você será o primeiro a ser 
atendido ao telefone e, caso necessário, receberá uma 
visita no dia seguinte — sem espera na linha ou sem 
aquela dúvida de quando será atendido.
E aí, gostou? Parece o tipo de vantagem que faria você 
se tornar um cliente a longo prazo? Pois é.
Programas e estratégias semelhantes ao programa 
“frente de linha” da Benjamin Franklin Plumbing 
podem ser o diferencial que transforma um cliente 
acidental em um cliente para sempre. Há diversas 
maneiras de alcançar esse objetivo. A seguir, estão 
sete formas que podem se encaixar como uma luva 
em sua empresa:
1Por Jeff Wuorio, disponível em <http://www.microsoft.com/brasil/
pequenasempresas/issues/running/retail/keeping.mspx>.
5
10
15
20
25
30
126
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
1. Faça o que prometeu fazer 
“Se uma empresa não é capaz de oferecer o básico, 
então qualquer outra medida seria uma perda de 
tempo”, diz Ruth Stevens da eMarketing Strategy, uma 
empresa de consultoria. Em outras palavras, muitas 
empresas se concentram demais em como manter 
seus clientes e acabam não percebendo que seu 
produto ou serviço não é exatamente como deveria. 
Antes de qualquer coisa, é importante ter certeza de 
que o que você está oferecendo merece a fidelidade 
do cliente a longo prazo, e só depois procurar formas 
de alimentar essa fidelidade.
2. Espere o melhor
Outro obstáculo para muitas empresas é ter que 
esperar que os clientes “provem” que são importantes 
antes de começar a investir na solidificação do 
relacionamento. Em vez disso, encare qualquer pessoa 
como um cliente em potencial a longo prazo: “Não 
adote a postura que um cliente tem que ‘merecer’ 
seu lugar ao sol na empresa”, diz Erin Duckhorn, 
da Crucial Technology, uma empresa provedora de 
upgrade de memória on-line. “Devemos é assumir 
desde o início que esse novo cliente vai se tornar um 
cliente a longo prazo e tratá-lo como tal”. Ao tratar 
seus clientes com respeito desde o princípio e ao 
esperar que com o tempo valerão a pena — em vez de 
ficar desafiando-os com prazos de pagamento antes 
mesmo que se tornem uma questão a ser considerada 
—, você pode conseguir aumentar a lealdade dos 
clientes a longo prazo, afirma Duckhorn. 
3. A partir daí, busque novos desafios
Assim que o básico estiver funcionando bem, uma 
forma de conquistar para sempre um cliente é superar 
5
10
15
20
25
30
127
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
so
n 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/1
1/
09
 /
/ 
2º
 R
ev
is
ão
: T
at
ia
ne
 / 
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
23
/1
2/
09
cada vez mais as expectativas. Estabeleça um parâmetro 
para “bom” e defina uma diretiva para alcançar o “muito 
bom” e assim por diante. Por exemplo, E.D. Foods, 
um fornecedor on-line de sopas e outros produtos 
alimentícios, é aclamado por oferecer novos produtos 
que os clientes ainda não encontram em seu catálogo 
on-line.