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ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
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16 REQUISITOS EXIGIDOS DOS QUE 
INTERAGEM COM OS CLIENTES
Objetivo
Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender 
os requisitos das pessoas que interagem com os clientes.
Síntese
Entre os itens, consideraremos o perfil das pessoas responsáveis 
por atender clientes, que, de certa forma, representam a própria 
organização; logo, quais são as habilidades necessárias para a 
realização de uma boa interação com os clientes.
16.1 Reflexões sobre os requisitos exigidos 
das pessoas que interagem com os clientes
Você já sabe que, quando se trata do relacionamento com 
os clientes, principalmente no que diz respeito a reclamações 
e/ou sugestões, os canais de acesso aos clientes são algo de vital 
importância, da mesma forma que também são importantes as 
sistemáticas padronizadas para o tratamento de tais reclamações 
ou sugestões. 
Não se pode esquecer, entretanto, de que, quando os 
clientes entram em contato com as organizações, eles querem 
comunicar-se com pessoas e ser atendidos por pessoas. 
Também são pessoas que deverão dar encaminhamento às 
reclamações ou sugestões.
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Pergunta-se: que tipo de pessoas as organizações precisam 
ter para atender adequadamente os clientes? Qual o preparo 
que elas devem ter? E para responder tais questões, entre outras, 
propõem-se os conteúdos a seguir.
16.2 Perfil dos atendentes
No caso do Hospital Taquaral, existe o Serviço de Apoio ao 
Cliente – SAC –, responsável por atender reclamações, solicitações 
e sugestões. 
Hospital Taquaral: padrões de atendimento
Serviço de 
Apoio ao 
Cliente
- Tempo de atualização de informações no sistema: 
diariamente (ou sempre que necessário).
- Facilidade de acesso: sete dias x 24h.
- Tempo de resposta a sugestões e reclamações: máximo 
16h.
- Perfil dos atendentes: autossuficiência técnica, habilidade 
de comunicação, cortesia e empatia; capacidade de 
gerenciar crises e autonomia para resolver problemas.
Os padrões mencionados anteriormente tratam da 
atualização das informações que devem ser acessadas pelos 
atendentes e mostram quando o cliente poderá recorrer ao SAC; 
definem também um tempo de resposta para reclamações e 
sugestões e o perfil dos atendentes, o que nos interessa nesse 
momento. De acordo com esse perfil, os atendentes devem ter:
• autossuficiência técnica;
• habilidade de comunicação;
• cortesia e empatia;
• capacidade de gerenciar crises;
• autonomia para resolver problemas.
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Com certeza, esse não é um perfil fácil de ser preenchido, 
motivo pelo qual se verifica que num SAC como o exposto 
ainda trabalhem pessoas inexperientes e em início de 
carreira.
16.2.1 Autossuficiência técnica
O atendente deve ter conhecimentos técnicos suficientes a 
respeito do funcionamento do hospital para, em primeiro lugar, 
poder entender a manifestação do cliente (solicitação, sugestão 
ou reclamação) e, depois, optar por decisões precisas tanto 
para resolver a situação quanto para providenciar o devido 
encaminhamento quando necessário. 
Essa regra válida para um hospital também deve ser 
válida para quaisquer outros negócios. Para alguém entender, 
solucionar ou encaminhar uma solicitação, reclamação ou 
sugestão de um cliente, é necessário que o atendente conheça 
a empresa, aquilo que ela faz e aquilo que fazem suas várias 
áreas/setores. Ele precisa entender aquilo que lhe está sendo 
comunicado e a quem compete dar o passo seguinte, inclusive 
ele.
16.2.2 Habilidade de comunicação
Saber ouvir e ser claro o suficiente para se fazer entendido é 
outra habilidade essencial de um atendente.
16.2.3 Cortesia e empatia
Entende-se empatia como a capacidade de uma pessoa 
colocar-se no lugar de outra, sentir como outra. Ocorrerá 
empatia no relacionamento com um cliente quando este sentir 
que quem o está ouvindo o está entendendo perfeitamente, 
porque está sabendo colocar-se, como se estivesse no lugar dele 
(o cliente). Cortesia, por sua vez, significa delicadeza, amabilidade 
e urbanidade.
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16.2.4 Capacidade de gerenciar crises
Tratar com pessoas não é simples, tampouco fácil. Nem 
todos aqueles que reclamam tratam os atendentes com cortesia. 
O que pode haver são pessoas exaltadas, malcriadas e, muitas 
vezes, até agressivas.
Ter o equilíbrio emocional suficiente para não se deixar 
envolver pela situação é o que se exige de atendentes. Assim, 
deve-se aplicar aquele princípio evangélico que diz que, 
quando lhe baterem numa face, você deve dar a outra ao 
agressor.
A esse respeito, percebe-se que muitas organizações têm 
cuidado para que seus colaboradores que se relacionam com 
os clientes tenham intervalos para descanso, de tempos em 
tempos, para recompor energias e equilíbrio pessoal.
16.2.5 Autonomia para resolver problemas
Atribuir autonomia às pessoas da organização não é simples. 
Regra geral, para que se possa dar autonomia a alguém, é 
necessário que:
• quem recebe a delegação de autoridade tenha 
autossuficiência técnica (conforme tratado anteriormente);
• quem recebe a delegação tenha acesso às informações 
necessárias para entender/avaliar as manifestações do 
clientes, resolver aquilo que poderá ser resolvido no seu 
âmbito de atuação e encaminhar para quem de direito 
aquilo que deverá ser encaminhado;
• haja aceitação de erros, visto que quem decide está sujeito 
a erros (só não erra quem não faz).
16.3 Indicação de estudo complementar
Abaixo seguem duas indicações de material e respectivas 
fontes interessantes referentes aos requisitos exigidos para 
atender os clientes.
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16.3.1 A escolha das pessoas certas: o caso Disney
No livro Nos bastidores da Disney, de autoria de Tom 
Connellan, o capítulo intitulado “Como a Disney escolhe 
as pessoas certas” é uma adequada referência de como as 
empresas podem atuar para escolher as pessoas que trabalham 
com elas.
Para que possa ser melhor entendido o conteúdo do 
referido capítulo, é importante ressaltar que o livro contém 
uma história romanceada que retrata a experiência de cinco 
diferentes pessoas, que, devidamente acompanhadas por um 
instrutor, fazem uma visita de treinamento a um dos parques 
da Disney, cujo objetivo é aprender sobre administração de 
negócios a partir do que eles observam na organização.
O capítulo indicado trata, fundamentalmente, do processo 
de seleção e dos treinamentos a que são submetidas as pessoas 
que fazem parte do cast Disney.
16.3.2 Só tem cliente fiel quem tem funcionário fiel
Para reforçar a importância das pessoas quanto ao 
atendimento dos clientes, indico o artigo “A lealdade 
como filosofia”, o qual, na verdade, é uma entrevista do 
guru Frederick F. Reichheld, publicada pela Revista HSM 
Management. Nesse artigo, o entrevistado focaliza diferentes 
partes interessadas da organização (clientes, funcionários, 
acionistas, entre outros), com destaque à lealdade dos 
funcionários como forma de obtera fidelidade dos clientes. 
Nas palavras do autor, 
(...) os líderes precisam, primeiro, garantir a lealdade de 
seus funcionários. É por meio deles que se consegue 
mudar a experiência dos clientes. (...) Descobrimos que 
metade de todos os funcionários da linha de frente 
das empresas norte-americanas não acredita que a 
organização mereça sua lealdade, e são essas pessoas 
que lidam diariamente com os clientes.
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17 AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO E DA 
INSATISFAÇÃO DOS CLIENTES 
Objetivo
Ao final deste módulo, você deverá saber (1) sobre os fatores 
que causam a satisfação e a insatisfação dos clientes e (2) 
algumas formas de como avaliá-las.
Síntese
Discutir a satisfação dos clientes é mais do que simples 
interesse das organizações: é necessidade. Cliente satisfeito 
pode ser cliente fiel e lucrativo; mas o contrário pode 
representar problemas, como perda de faturamento, imagem 
arranhada, entre outros. Avaliar a satisfação do cliente é uma 
oportunidade estratégica que pode tornar a organização mais 
competitiva.
17.1 Satisfação dos clientes = f (desempenho 
versus expectativas)
No tocante à satisfação do cliente, Philip Kotler, no seu livro 
Administração de marketing, afirma:
A satisfação do comprador após a realização da 
compra depende do desempenho da oferta em 
relação às suas expectativas. De modo geral:
• Satisfação consiste na sensação de prazer ou 
desapontamento resultante da comparação do 
desempenho (ou resultado) percebido de um 
produto em relação às expectativas do comprador.
Fica claro, por essa definição, que a satisfação é 
função de desempenho e expectativas percebidas. Se 
o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente 
ficará insatisfeito. Se o desempenho alcançar 
as expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se o 
desempenho for além das expectativas, o cliente 
ficará altamente satisfeito e encantado (grifo 
nosso) (...).
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Como os [clientes] formam suas expectativas? Com 
base em experiências anteriores em compras, conselhos 
de amigos e colegas e informações e promessas de 
profissionais de Marketing e concorrentes. Se estes 
estabelecem expectativas muito altas, o comprador, 
provavelmente, ficará desapontado. Por exemplo: 
a Holiday Inn realizou campanha há alguns anos 
denominada ‘Sem surpresas’. Entretanto, os hóspedes 
dos hotéis continuaram a encontrar uma infinidade de 
problemas, e a Holiday Inn teve de cancelar a campanha. 
Por outro lado, se a empresa estabelecer expectativas 
muito baixas, não atrairá compradores suficientes (embora 
satisfação àqueles que efetivamente comprarem) (Kotler, 
2000, p. 58).
Confirmando o que se expressou no parágrafo anterior, 
Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 514) afirmam: 
Se as comunicações e outros elementos do composto de 
Marketing (por exemplo: propagandas, vendedores, preço, 
aparência da loja e assim por diante) prometem demais, 
podem criar expectativas que o produto ou serviço 
quase, com certeza, não consegue satisfazer, correndo 
o risco de causar insatisfação do cliente. Sem dúvida, 
se as expectativas são muito baixas, a venda pode nem 
acontecer. A estratégia correta deve ser, portanto, criar 
expectativas realistas e não prometer demais; deve-se 
conceber o produto ou serviço de modo que expectativas 
realistas impliquem um nível de desempenho que o 
mercado-alvo julga atraente o bastante para selecionar 
a marca.
17.2 Avaliação da satisfação dos clientes
17.2.1 Instrumentos para avaliação da satisfação dos 
clientes
Certamente, são muitos os meios para acompanhar e medir 
a satisfação dos clientes. Entre os meios possíveis, Philip Kotler 
(2000, p. 60) sugere os seguintes:
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Ferramentas para acompanhamento e medição da 
satisfação dos clientes
Ferramentas Detalhamento
Sistemas de reclamações 
e sugestões
Uma organização centrada no cliente facilita o recebimento de sugestões e reclamações. 
Muitos restaurantes e hotéis oferecem formulários, para que seus clientes relacionem os 
itens de que gostaram e de que não gostaram. Algumas empresas, centradas no cliente, 
criaram sistemas de ligações gratuitas. Há ainda empresas que estão aderindo a páginas web 
e e-mail, para facilitar a recepção e resposta das comunicações. Esses fluxos de informação 
oferecem muitas boas ideias às empresas e permitem que elas ajam com rapidez para 
solucionar problemas.
Pesquisas de satisfação de clientes
Estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma a cada quatro 
compras, menos de 5% desses insatisfeitos reclamam. A maioria dos clientes simplesmente 
passa a comprar menos ou muda de fornecedor. Os níveis de reclamação, portanto, não são 
uma boa medida de sua satisfação. Empresas pró-ativas medem a satisfação dos clientes 
diretamente, realizando pesquisas periódicas. Elas enviam questionários ou telefonam para 
uma amostragem aleatória de clientes recentes. Também solicitam as opiniões de seus 
compradores quanto ao desempenho de seus concorrentes.
Ao coletar os dados de satisfação dos clientes, é útil medir também o nível da intenção 
de recompra, que normalmente será alto se houver alto nível de satisfação do cliente. 
Recomenda-se ainda avaliar a probabilidade de esse novo cliente recomendar a empresa e 
a marca para outras pessoas, assim como sua disposição para isso. Um alto índice positivo 
de propaganda boca a boca indica que a empresa está produzindo alto nível de satisfação 
de clientes.
Compras simuladas
As empresas podem contratar pessoas para se passar por compradores potenciais, para 
relatar pontos fortes e fracos vivenciados na compra de produtos da empresa e dos 
concorrentes. Esses compradores misteriosos podem até testar se a equipe de vendas da 
empresa está preparada para lidar adequadamente com diversas situações. Assim, um 
comprador misterioso pode reclamar da comida de um restaurante para testar como este 
lida com esse tipo de reclamação.
Análise de clientes perdidos
As empresas devem contar clientes que deixaram de comprar ou que tenham mudado para 
outro fornecedor, para verificar por que isso aconteceu. Quando a IBM perde um cliente, 
ela empreende um esforço minucioso para descobrir onde errou. É importante não apenas 
conduzir entrevistas de saída quando clientes param de comprar, como também acompanhar 
o índice de perda de clientes. Se este estiver crescendo, é um claro indício de que a empresa 
não está conseguindo deixar seus clientes satisfeitos.
A respeito do conteúdo das pesquisas, sugere-se que se 
busque identificar, inicialmente, o conjunto de atributos e 
sua importância relativa para os clientes. Feito isso, o passo 
seguinte será identificar, por pesquisa, o grau de atendimento 
de tais atributos (Witheley, 1996, cap. 6).
17.2.2 Evidências da avaliação da satisfação dos clientes
Com o intuito de demonstrar que avaliar satisfação 
e insatisfação dos clientes é uma prática adotada pelas 
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organizações, principalmente por aquelas que valorizam o 
foco nos clientes, reproduzimos abaixo parte dos relatórios 
de gestão de empresas premiadas pelo Prêmio Nacional da 
Qualidade que tratam do assunto:
“O acompanhamentode transações recentes com novos 
clientes e com produtos já entregues é feito principalmente 
pela Pesquisa de Satisfação do Cliente. (...) A Pesquisa de 
Satisfação avalia itens como a relação com os gerentes 
de projeto, facilidade em realização de modificações nos 
projetos, facilidade em agendar reuniões em obra, eficácia na 
realização de modificações em obra, limpeza do canteiro de 
obras, qualidade dos serviços prestados (mão de obra civil em 
pontos específicos e gerais, mão de obra elétrica e mão de 
obra hidro-sanitárias), entre outros. (...) Como última questão 
da Pesquisa de Satisfação Pós-ocupação, há uma pergunta de 
se o cliente construiria novamente com o EEJT e se indicaria a 
empresa a um amigo ou conhecido. Por esse método, avalia-
se a fidelização dos clientes à organização” (Escritório de 
Engenharia Joal Teitelbaum, ganhador do PNQ 2003).
“A avaliação da satisfação, insatisfação e fidelidade 
dos clientes e não clientes da Politeno é realizada pela 
pesquisa. Em 1995 e 1996, a Politeno realizou, via mala-
direta, pesquisas próprias junto a seus clientes. A partir de 
1997, utilizando-se do aprendizado das edições anteriores, 
contratou a empresa InterScience para a realização de 
pesquisas independentes, tendo sido feitas em 1997, 1999 
e 2001” (Politeno, ganhadora do PNQ 2002).
“A instituição realiza sistematicamente a avaliação da 
satisfação, da insatisfação e da fidelidade dos clientes, por 
meio de pesquisas, com todos os segmentos, por formulários 
padronizados.(...) Pela análise dos resultados das pesquisas, 
conseguem-se identificar os motivos de insatisfação dos 
clientes, agir corretiva e preventivamente nas suas causas 
e, assim, melhorar a satisfação deles mesmos. Os diferentes 
tipos de pesquisa para cada segmento da clientela têm 
tratamento diferenciado” (Santa Casa – Complexo Hospitalar 
– Porto Alegre, ganhadora do PNQ 2002).
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17.3 Um exemplo de questionário de 
avaliação da satisfação e/ou insatisfação dos 
clientes
Quando Sheth, Mittal e Newman, no livro Comportamento 
do cliente, tratam do assunto relacionado às pesquisas sobre o 
comportamento do cliente, eles abordam dois tipos de pesquisas: 
(a) as pesquisas qualitativas e (b) as pesquisas quantitativas. A 
respeito das pesquisas qualitativas, eles afirmam que 
(...) uma característica básica da pesquisa 
qualitativa é que os métodos qualitativos não 
solicitam que o cliente limite suas respostas a 
categorias pré-atribuídas. As respostas são verbais, 
e não numéricas, e pede-se que o entrevistado 
faça-as com as próprias palavras. Um aluno que 
responde a uma questão do tipo verdadeiro/falso 
ou de múltipla escolha está fornecendo uma 
resposta quantitativa. Todavia, se ele responde a 
uma pergunta dissertativa, está fornecendo uma 
resposta qualitativa (p. 439). 
Por outro lado, “na pesquisa quantitativa, as respostas do 
consumidor estão em uma escala numérica, como em uma 
escala de 0 a 10” (p. 452).
O exemplo a seguir, gentilmente fornecido pela Fundação 
Prêmio Nacional da Qualidade, mostra como, num só 
instrumento de avaliação, pode-ser ter pesquisa quantitativa 
e pesquisa qualitativa. A parte quantitativa refere-se ao 
cliente (no caso, o participante do curso de preparação da 
banca examinadora) que atribui seus conceitos (++, +, -, ou 
--) aos itens avaliados. A parte qualitativa, por sua vez, diz 
respeito às questões abertas, quando os participantes são 
convidados a dissertar sobre pontos fortes e oportunidades 
de melhoria relacionadas ao curso não abrangidos pelos itens 
quantitativamente avaliados.
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Cursos e Workshops da FPNQ - Pesquisa de Opinião
Nome:________________________________________________ Data: ____/____/____
(opcional) 
 
(Início do Seminário)
A melhoria contínua dos eventos da FPNQ depende de sua realimentação. Conceitue cada um dos quesitos 
abaixo, utilizando as seguintes notações: (++) excelente; (+) bom; (-) regular; (- -) fraco:
 
Quesitos Conceito
1 - A comunicação prévia com a FPNQ (divulgação, inscrição, negociação, entre 
outros). 
Comentários
2 - O programa do curso e a sua carga horária. 
3 - As publicações distribuídas quanto ao conteúdo didático e à apresentação. Avalie cada um deles:
- Instruções para Candidatura (IC);
- Critérios de Excelência(CE) / Primeiros Passos para a Excelência (PP);
- Apostila do seminário (xérox);
- Relatório de Premiada;
- Classe Mundial.
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4 - Os recursos audiovisuais (vídeos, slides, entre outros) quanto ao conteúdo e à 
apresentação. 
Comentários
5 - A metodologia de ensino (exposições teóricas, trabalhos práticos, trabalho em grupo, 
entre outros).
Comentários
6 - As instalações utilizadas (conforto, iluminação, espaço físico, segurança, banheiros, 
facilidade de acesso, apoio logístico às necessidades dos participantes, entre outros).
Comentários
Continua no verso
O(s) Instrutor(es) do seminário:
(conceitue cada um):
Nome do Instrutor A Nome do instrutor B
7 - Conhecimento sobre o assunto;
8 - Didática (facilidade de comunicação e 
esclarecimento de dúvidas);
9 – Administração de conflitos;
10 – Atitude, postura e relacionamento interpessoal;
11 – Organização;
12 – Autoconfiança;
13 – Condução do curso (cumprimento do 
programa dentro do prazo).
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(++ ou +) Pontos fortes
 
(- - ou -) Oportunidades para melhoria
 
 Fonte: FPNQ 57/03 - Rev.1 - Mar.04 
18 E-RELACIONAMENTO E AS NOVAS REGRAS 
DA ECONOMIA
Objetivo
Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender 
o sentido e a importância do e-relacionamento e das novas 
regras da economia (ambiente Internet).
Síntese
As novas regras da economia norteiam tanto nossos 
pensamentos e nossos atos na busca por uma resposta ideal 
para os clientes e para a organização quanto nos dão condições 
de identificarmos oportunidades e ameaças.
18.1 O e-relacionamento
Cuidar do relacionamento com os clientes não é uma 
necessidade recente; são novos alguns meios para que isso 
possa ser adequadamente realizado. Com o desenvolvimento de 
novas tecnologias e a profusão destas em diversos setores da 
economia, o que se vê, hoje, é uma alteração marcante no modo 
pelo qual as organizações, de todos os setores e tipos, interagem 
com seus clientes, seja vendendo-lhes algo, seja informando o 
lançamento de novos produtos ou serviços, como as dúvidas 
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são sanadas, as modalidades de pagamento, as possibilidades de 
entrega, entre outros.
Com o crescimento dos meios e métodos de comunicação 
com o público-alvo, cresceram também as preocupações 
com o desenvolvimento das estratégias mercadológicas 
e a formatação da comunicação desejada. A partir de tal 
realidade, é possível constatar um movimento articulado 
que objetiva reorganizar os recursos das organizações em 
função de seu perfil (missãoe visão) e em função do perfil 
dos clientes que atende, considerando que estes possuem 
necessidades e desejos, os quais, muitas vezes, não podem 
ser matematicamente explicados, o que faz do planejamento 
estratégico de marketing o fundamento pelo qual se 
compreendem as variáveis (momentos-verdade e atributos) 
valorizadas pelos clientes e por quê.
O momento para as organizações é crucial não apenas 
porque precisam aprender a lidar com novas ferramentas 
tecnológicas e mercadológicas, mas porque, se não o fizerem 
rapidamente, podem perder significativa participação de 
mercado para a concorrência. Com isso, é importante destacar 
que, quanto mais sensível a organização e seus dirigentes forem 
para a compreensão e o uso de novas ferramentas, em especial, 
quando se busca saber se os clientes são concordantes com 
o que se propõe e de que forma isso deve ser feito, maiores 
serão as chances de obter sucesso nesse momento da economia 
mundial, em que conhecimento, recursos e disposição de “fazer 
acontecer” são primordiais.
A gestão do relacionamento com o cliente torna-se cada 
vez mais importante para as organizações no que diz respeito 
à manutenção da estratégia competitiva e da identidade do 
negócio frente ao mercado. Partindo da necessidade de gerenciar 
o relacionamento com os clientes, propõe-se compreender o 
e-relacionamento, ou seja, o relacionamento por meio eletrônico, 
já que este está presente no cotidiano das grandes organizações, 
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na maioria das médias e é cada vez mais comum nas pequenas. 
Desse contexto, nascem algumas indagações:
• O que é a gestão do relacionamento com o cliente 
(e-relacionamento)?
• Quais são as novas regras da economia que norteiam 
o relacionamento entre organizações e clientes e, 
portanto, que servem como pano de fundo para o 
e-relacionamento?
• Quais os novos perigos da Era do relacionamento?
• Os clientes e as organizações conseguem falar a mesma 
língua?
• O que é permissão (marketing de permissão) no que se 
refere à gestão do relacionamento com o cliente? 
Muitas outras indagações poderiam ser feitas, mas é 
necessário concentrar-se nas genericamente relevantes.
18.2 Entendendo a gestão do e-
relacionamento com o cliente
A gestão do relacionamento com os clientes pode ser 
entendida como o gerenciamento dos meios utilizados para 
estabelecer e mensurar os contatos com os clientes; considera-se 
que cada contato pode ter como origem o cliente ou a própria 
organização.
O relacionamento com o cliente tornou-se mais notável nas 
organizações com o desenvolvimento do CRM, que entende 
as interações entre demanda e oferta (cliente e organizações) 
e as ferramentas tecnológicas necessárias para haver melhor 
proveito de tais interações regido pelos princípios da prática 
da administração. De certo modo, é como se o CRM fosse um 
tipo de ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento 
de Recursos Empresariais), só que voltado exclusivamente ao 
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cliente. Aliás, em soluções ERP completas, o CRM normalmente 
está presente.
O CRM não é um conceito nem um projeto; na verdade, 
é uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e 
administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de 
uma organização. 
É uma jornada de estratégias, processos, mudanças 
organizacionais e técnicas, pelas quais a empresa 
deseja administrar melhor o próprio empreendimento 
acerca do comportamento dos clientes. Acarreta em 
adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes 
e usar essas informações por meio de vários pontos 
de contato para equilibrar rendimentos e lucros com 
o máximo de satisfação dos clientes (Brown, 2001, p. 
XXIII).
Ainda segundo Brown, CRM é um processo de aquisição e 
retenção de clientes lucrativos. Essa definição é especialmente 
importante porque reluz na vida das organizações de uma 
maneira profissional, ressaltando que não é apenas necessário 
atender aos clientes, mas fazer isso de maneira sustentável, ou 
seja, a relação de ganho deve ser proporcional aos clientes e às 
organizações, pois elas também precisam ter suas necessidades 
atendidas para continuarem operando.
É importante destacar também que a implementação do CRM 
pode trazer diversas vantagens de marketing para a organização, 
e tais vantagens podem ser consideradas no e-relacionamento. 
Veja algumas delas:
• reduzir custos com propaganda;
• diminuir os riscos de comunicações (propagandas) 
generalizadas, que podem confundir ou irritar o 
público-alvo;
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• melhorar a abordagem de clientes específicos por se 
concentrar em suas necessidades e na capacidade de 
atendê-las;
• aumentar a capacidade de mensurar o resultado de 
determinada campanha;
• dar suporte à organização para competir por meio dos 
serviços e diferenciais agregados que fornece não apenas 
por preço;
• acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização 
de produtos;
• utilizar mais eficientemente o database marketing 
(banco de dados de marketing), que armazena, processa 
e distribui informações relevantes para quaisquer áreas 
organizacionais solicitantes;
• dimensionar melhor o investimento, isto é, redução 
de gastos com clientes de baixo valor e incremento de 
maiores gastos com clientes mais lucrativos;
• realizar a customização de massa; dentre outros (inspirado 
em Brown, 2001, p. 9).
Porém, para que qualquer benefício possa ser abstraído 
da administração do relacionamento com o cliente, seja no 
e-relacionamento, seja no relacionamento tradicional, é 
necessário planejamento adequado do uso das informações 
dos recursos disponíveis. Deve-se, pois, saber se o cliente é 
concordante ou não com certas atitudes da organização. Assim, 
é imprescindível a permissão do cliente, isto é, um levantamento 
pelo marketing de permissão, para descobrir se o cliente concorda 
com, por exemplo, ser fonte de informações diretas para a 
empresa, se aceita receber material publicitário, se autoriza a 
divulgação de seus dados, entre outros.
Logo, não basta apenas apoiar-se nos benefícios teóricos 
que o CRM ou e-CRM (eletronic-CRM) podem trazer; para 
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que se tornem práticas, é fundamental que as organizações 
ajam com responsabilidade e coerência, desde o momento em 
que solicitam informações aos clientes (ou simplesmente as 
capturam) até o momento em que fazem uso dela. As regras 
do jogo estão, cada vez mais, privilegiando os consumidores 
(já não era sem tempo!), portanto, respeite-os e as novas 
regras, para existirem maiores chances de sucesso no século 
XXI.
18.3 As novas regras da economia que 
norteiam o relacionamento entre organizações 
e clientes
Entre as novas regras da economia tidas como base 
para a maximização do valor do relacionamento entre 
organizações e clientes e, portanto, do e-relacionamento, 
destacam-se: (1) a perda de importância da matéria; (2) a 
“aceleração” do tempo; (3) a necessidade de importar-se 
com as pessoas; (4) entender que os clientes são recursos, 
portanto também podem ser transformados em agentes 
de venda, mesmo de maneira indireta; (5) a participação 
de mercado deve sera maior possível, o que se busca, 
pois, quanto maior, possivelmente, maior será o valor 
agregado; (6) a informação é a principal forma de valor 
para gerar valor, portanto, quanto maior sua quantidade 
e qualidade, maior o valor do negócio e das atividades 
práticas, e, na Era do relacionamento, a informação traz 
o redimensionamento do papel dos intermediários no 
e-business/e-commerce com a morte e a revitalização no 
ambiente Internet; (7) a customização deve ser utilizada 
como diferencial estratégico para agregar valor e reter 
clientes; (8) a acessibilidade deve ser desenvolvida e 
aproveitada a partir do cliente, especialmente na concepção 
de utilização adequada de espaço e tempo, o que pode 
gerar percepção de competência, além de satisfação e (9) 
repensar quem são os compradores e os vendedores – o 
duplo papel dos clientes.
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Ao discutirem-se novos e principais propulsores da 
economia:
18.3.1 A matéria perde sua importância
O tamanho das organizações deixa de ser justificativa 
irrefutável de poder e autonomia. Assim, se uma organização 
fabrica produtos maiores e mais pesados que outros, estes, 
talvez, não tenham maior valor que outros menores e mais 
leves. Por peso, por exemplo, os automóveis têm menos valor 
agregado que os computadores, e estes, menos valor que os 
softwares de computador.
Outro exemplo para entender a perda de valor da matéria 
é a Internet, cujo valor está na informação, nos serviços, no 
conhecimento e no entretenimento. Em contrapartida, o 
valor dos materiais utilizados na construção (montagem) dos 
computadores – metal, plástico, entre outros – diminui em 
custos periodicamente. Nesse caso, há uma valorização crescente 
das informações disponíveis na rede mundial de computadores 
ao mesmo tempo em que há um barateamento do custo do 
armazenamento de tais informações (Fiore, 2001, p. 26).
18.3.2 Ocorrem a “aceleração” do tempo e o colapso
Em função do ritmo do dia a dia, as pessoas têm menos tempo 
disponível para realizar suas tarefas do cotidiano, especialmente 
aquelas ligadas ao relacionamento, entretenimento, lazer 
e trabalho. O total de horas despendidas em frente aos 
computadores, para fins pessoais ou profissionais, cresce. Muitos 
motivos servem de justificativa para tal realidade, em que o 
tempo parece mais curto:
• quantidade de informações disponíveis;
• qualidade das informações disponíveis;
• fontes de informações de inseguras a muito seguras;
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• entretenimento visual e sonoro;
• busca por prazer;
• possibilidade de desenvolver relacionamento a distância;
• entre outros, inclusive de ordem biológica (como ritmo 
cardíaco, mas sem destaque).
Em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, é possível 
ter acesso a conteúdos específicos de própria autoria ou de 
outros. É possível escolher o que comprar e efetivar a compra, 
é possível solicitar informações, fazer certos tipos de ensaios, 
entre outros. Os clientes podem situar-se em qualquer lugar do 
mundo, podem entrar em contato a qualquer instante, podem 
mudar de opinião, podem até comparar produtos e preços com 
maior facilidade.
Embora para as organizações a Tecnologia da Informação 
(TI) proporcione melhores meios e chances de estabelecer 
relacionamento com os clientes, ela não é partidária de uma 
única organização; ela é, sim, possível e – até certo ponto – 
acessível a todas as organizações. Essa realidade remete a um 
maior potencial de contato com clientes e stakeholders, porém 
o mesmo fato ocorre com os concorrentes, uma vez que estes 
também podem ampliar sua capacidade de relacionamento com 
seus clientes.
Um das preocupações com essa noção simbólica de aceleração 
do tempo é que, por se basear em tecnologia e no cruzamento 
e comunicação entre diversas modalidades tecnológicas, ocorre 
também o risco de colapso, seja decorrente de uma situação 
natural, como sobrecarga de sistema, seja por um colapso 
provocado.
Veja que, na concepção do colapso, o que existe é a 
“parada” do tempo, como se toda a aceleração alcançada 
fosse bruscamente paralisada em função da capacidade de 
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continuidade provocada por forças, como falta de energia 
nos sistemas (fonte ou usuário), falta de capacidade de 
estabelecer conexão ou o rompimento dela, travamento de 
máquinas (hardwares) ou sistemas (softwares), ataque de 
hacker, entre outros.
A “aceleração” do tempo é uma dimensão simbólica que 
as sociedades criam, de certa forma naturalmente, em função 
do incremento de novas tecnologias. Mas serve também para 
lembrar que “o criador torna-se escravo de sua criação”. Ou seja: 
tudo o que é criado para melhorar, facilitar a vida de alguma 
maneira, pode ser representativo de um quase insuportável 
nível de desconforto e estresse, caso não funcione como outrora 
planejado.
Uma das principais decorrências dessa realidade é que os 
consumidores podem comunicar-se rápida e eficientemente, 
o que amplia exponencialmente a capacidade de divulgação 
de informações boas e ruins, como, por exemplo, casos que 
passaram com determinada empresa, bem ou mal-atendidos, 
tendo recebido uma adequada ou inadequada solução para sua 
reivindicação. Logo, a capacidade de publicidade dos clientes 
está maximizada; considerando-se que tal publicidade pode ser 
negativa, é melhor que as organizações estejam mais atentas 
aos relacionamentos que estabelecem.
Por fim, o colapso do tempo refere-se a todas as mudanças 
no modo como as organizações relacionam-se com seus 
clientes. A interatividade instantânea está acelerando a 
mudança, e as organizações que conseguirem adaptar-se 
rapidamente às mudanças, em seu espaço de mercado, serão 
as de maiores chances de sucesso. Tempo é dinheiro e, se as 
empresas puderem economizar tempo, especialmente o tempo 
de seus clientes e consumidores, isso certamente será revertido 
em maior quantidade de dinheiro disponível em seu caixa (Fiore, 
2001, p. 28).
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18.3.3 Importe-se com as pessoas
Na nova economia, a economia na qual a gestão do 
relacionamento ganha ainda mais importância estratégica, o 
capital intelectual é mais valioso do que o dinheiro. Para ter 
sucesso, é necessário desenvolver a capacidade de cultivar pelo 
menos dois tipos de fontes de capital intelectual fundamentais: 
os funcionários e os clientes (Fiore, 2001, p. 29).
Uma frase interessante pode ser colocada nesse 
momento: “Não há pior cliente que cliente nenhum”. Imagine 
uma organização que acaba de nascer, bem-estruturada, 
desburocratizada, de posse dos mais novos computadores e 
impressoras, softwares, entre outros. Agora imagine que não há 
capacidade (ignorância) para utilizar tais recursos para o bem 
comum, lembrando que o bem comum de uma organização 
começa pelos clientes.
Isto é: mesmo quando existem apenas clientes problemáticos, 
eles ainda são melhores que a sua ausência e, também, quando 
uma organização possui apenas problemas no que tange ao 
relacionamento com os clientes, o certo é que ela e os clientes 
são fonte de problemas.
18.3.4 Clientes também são recursos: transforme-os em 
vendedores
A ideia aqui não é ade usar os clientes como recursos 
estratégicos exploráveis unicamente, mas sim entender que, 
se forem bem-atendidos e surpreendidos, os clientes poderão 
tornar-se fonte segura e alternativa de comunicação positiva 
da organização.
Quanto melhor for a imagem da organização na mente 
do cliente, melhor será a relação deste com a organização 
e melhores serão as argumentações com base positiva em 
defesa desta. Surpreenda seus clientes, valorize o ciclo de 
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serviços. Na pior das hipóteses, o cliente apenas estará 
indiferente; pelo menos não será um emissor de publicidade 
negativa.
18.3.5 Quanto maior a participação de mercado, 
possivelmente, maior será o valor
Pouco antes de a Internet notabilizar-se no que diz respeito 
à oportunidade de negócio, Frank Fiore, especialista e consultor 
em e-commerce e autor de livros sobre o assunto, jantou com 
um investidor capitalista, com foco em capital de risco. Fiore 
indagou ao investidor se sua empresa estava investindo em 
empresas de Internet, já que isso era uma grande oportunidade 
(tendência). A resposta foi um taxativo não, pois, segundo o 
investidor, não era possível saber como ganhar dinheiro com tal 
tipo de investimento.
Os capitalistas de risco estavam acostumados a ver planos 
(propostas) que pediam dinheiro para primeiro desenvolver 
um produto, testá-lo, comercializando-o em seguida e 
vendendo-o para ter um retorno sobre o investimento 
realizado. Agora veja as empresas pontocom: precisam de 
recursos financeiros para desenvolver um produto ou serviço, 
testá-lo, comercializá-lo e, então, entregá-lo gratuitamente 
(Fiore, 2001, p. 32).
Na Internet, o sucesso ocorre com a participação de mercado 
e as relações advindas de tal participação.
18.3.6 Quanto maior a quantidade e a qualidade das 
informações disponíveis, maior o valor: o nascimento do 
infomediário
Uma interessante constatação com o advento da Internet 
é a relação de valor com a informação. Mesmo cada vez mais 
numerosa e disponível, ainda assim, quanto mais precisa for a 
informação disponível e corretamente relacionada aos fatos do 
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cotidiano, maior será a chance de esta ter seu valor aumentado 
em função de sua ação sobre os meios e fins a que se aplica, 
por exemplo, aos produtos e serviços ou ao planejamento 
estratégico de marketing das organizações.
Um fator que chama a atenção na relação entre valor e 
informação é o que vem ocorrendo com os intermediários. A 
rede mundial de computadores é capaz de facilitar o contato 
entre quem produz e quem consome, o que acaba pondo 
fim em muitas estruturas intermediárias. Enquanto a rede 
extingue uma série de intermediários, ela também cria outros 
(um tipo de ciclo natural do sistema capitalista). Nasce o 
“infomediário”: um tipo de intermediário que substitui 
os tradicionais intermediários, como agentes de viagem, 
corretores de ações, entre outros. 
O que justifica essa nova modalidade de intermediário 
(infomediário) é a necessidade de eficiência e acesso a 
conteúdos cada vez mais numerosos e dispersos – com 
isso, mais difíceis de manejar. A quantidade de informação 
disponível tornou-se tamanha que especialistas na 
identificação e utilização das suas partes específicas 
passaram a ser fundamentais. Ou seja, é preciso ser capaz 
de cruzar dados e/ou informações dispersos para gerar mais 
informações e ser capaz de, a partir do que se apurou, gerar 
informações relevantes e conhecimento.
Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações 
disponíveis, maior seu valor de uso, ou seja, o valor de certas 
atividades aumenta genericamente, tornando-as mais 
notórias, à medida que um maior número de pessoas passa 
a utilizá-las direta ou indiretamente. Logo, quanto maior 
o número de pessoas que utilizam serviços de comparação 
de preços em ambiente on-line, ou mesmo classificados de 
jornais, maior será o valor da prática profissional que dá 
suporte e possibilita aquele serviço prestado, e ainda, o valor 
da própria informação.
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18.3.7 Customização em massa e aumento de valor
É mais fácil customizar a informação do que os bens 
materiais (Fiore, 2001, p. 36). A customização em massa não 
é fácil de fazer, especialmente no mercado tradicional. Por 
outro lado, customizar a informação chega a ser algo feito 
automaticamente na rede. Por exemplo: em e-business, 
podem-se coletar informações sobre fornecedores, clientes e 
demais stakeholders e, a partir disso, melhorar o relacionamento 
com eles por meio da personalização dos relacionamentos.
Na tradicional economia, vivia-se em função das empresas 
de produtos, esse era o principal impulso à padronização 
da produção, dos produtos e dos processos de negócios. Os 
fabricantes buscavam beneficiar-se de economias de escala. 
A nova economia, por sua vez, é apoiada pelos dados, pelas 
informações e, naturalmente, pelo conhecimento advindo 
deles. A informação tem a vantagem de ser fácil de diferenciar, 
customizar, personalizar e transmitir pelas redes a velocidades 
cada vez maiores.
18.3.8 Acessibilidade: espaço e tempo
Na nova economia, em especial no ambiente projetado 
pela Internet, ocorre uma reconfiguração da ação de consumo. 
Não é mais necessário horário específico para a compra de 
determinado bem, a contratação de determinado serviço, porque 
há um horário estipulado de atendimento. É possível acessar 
os conteúdos disponíveis a qualquer hora do dia ou da noite, 
realizar suas compras e/ou contratações em geral.
Nesse contexto, McKenna, na obra Competindo em tempo 
real, de 1998, atenta para as organizações que precisam e se 
dispõem a competir em tempo real. Ele destaca que os clientes 
nunca estão totalmente satisfeitos e, por isso, é necessário sempre 
trabalhar para atrair e manter clientes, tanto conhecer bem o 
perfil de seus grupos (segmentos) quanto individualmente.
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Hoje, todo produto está virtualmente disponível em qualquer 
lugar, a todo momento, quanto ao acesso à informação e 
à possibilidade de aquisição. O espaço da prateleira da rede 
é ilimitado (Fiore, 2001, p. 38). Enfim, a acessibilidade é uma 
tendência que veio para ficar, sua notoriedade deve aumentar 
muito nos próximos anos, especialmente com o aumento do 
acesso móvel (sem fio). O tempo é visto de maneira simples: 
as pessoas buscam aproveitar o máximo possível os recursos 
disponíveis para “economizar” tempo, pois, assim, podem – pelo 
menos teoricamente – aproveitar melhor sua vida.1 
18.3.9 Compradores ou vendedores
Com o advento da Internet, os compradores têm mais poder 
de barganha, logo, possibilidade de negociação. Claro que nesse 
campo muito amadurecimento está por vir, mas, pelo menos, 
é cada vez mais comum o aumento de autonomia de quem 
compra, seja porque compra em volumes maiores, seja porque 
prefere pagar à vista, ou porque há concorrentes e, portanto, 
outros preços e formas de pagamento, deferências frente à vasta 
possibilidade de realizar pesquisas de preço, entre outros. 
Assim, ainda, a possibilidade de acesso e comparação de 
conteúdos disponíveis na rede, por exemplo, preço, prazo 
de entrega,quantidade em estoque, informações técnicas 
complementares servem como suporte a quem compra, enfim, 
quanto maior a quantidade de informações disponíveis ao 
comprador, maiores serão as chances de este realizar uma venda 
que dê a sensação de compra consciente, aumentando as chances 
de repetição da compra e da indicação para outras pessoas. Isso 
remete ao crescimento dos níveis de exigência dos compradores, 
porém, em contrapartida, diminui o risco de arrependimento 
pelo ato (compra) realizado (dissonância cognitiva2).
1Essa é uma questão que norteia outros estudos, ou seja, a relação 
entre tempo livre e trabalho, ócio e estresse, tempo livre e mais trabalho. Para 
maiores informações, sugere-se a leitura de O ócio criativo de Domenico De 
Masi (2000) e Comportamento do consumidor de Ernesto M. Giglio (2002).
2Dissonância cognitiva: comparação dos resultados da compra com 
a pós-compra e as expectativas que originaram esta mesma, e chega-se 
à constatação diferente e inferior à expectativa previamente estabelecida, 
ou seja, as expectativas presentes no ato da compra não foram atingidas e 
mantidas depois de ato de compra, fato que gera uma sensação de negação 
e/ou arrependimento (Zambon; Benevides, 2003, p. 84).
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Glossário
• CRM (Customer Relationship Management) – 
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente.
• E-business – negócio por meio eletrônico. Termo mais 
frequentemente aplicado aos negócios resultantes do uso 
da tecnologia digital e da Internet como principal meio de 
comunicação e interação.
• E-commerce – comércio eletrônico ou comércio virtual –, é um 
tipo de comercialização caracterizada pela troca de bits, 
cujas transações são feitas no cyberspace. O relacionamento 
é digital e, portanto, virtual. Os produtos ou serviços 
utilizam uma mídia digital, a multimídia, e os principais 
veículos desse comércio são CD-ROM, quiosques, Internet 
e BBS (Bulletin Board System: computadores acessados 
via telefone que disponibilizam informações específicas 
– tendem a desaparecer com o crescimento da Internet).
• E-CRM (e-Customer Relationship Management) 
– gerenciamento do relacionamento com o cliente por 
meios eletrônicos.
• E-customer – consumidor eletrônico, ou seja, o 
consumidor que utiliza recursos de tecnologia da 
informação, no comércio eletrônico, para ter acesso aos 
produtos que deseja.
• E-relacionamento – electronic-relacionamento, ou 
seja, relacionamento com o cliente ou stakeholders por 
meio eletrônico; por exemplo, pela Internet. Na verdade, 
apresenta os mesmos princípios do relacionamento com 
os clientes no varejo tradicional (de loja); o que muda são 
os canais utilizados.
• ERP (Enterprise Resource Planning) – Planejamento de 
Recursos Empresariais.
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• Internet – uma rede de redes de computadores. A 
Internet evoluiu de uma ARPAnet (uma rede militar 
norte-americana) a uma rede de busca acadêmica e, 
posteriormente, à atual rede mundial de computadores. 
Outros nomes que identificam a Internet são: ciberespaço 
e infovia.
• Marketing de permissão – uma prática de marketing 
(tipo de marketing) que procura obter a permissão das 
pessoas antes de fazer marketing como tradicionalmente 
ocorre. Exemplo: marketing de produtos ou serviços, de 
lugar, promocional, entre outros. A rigor, é pedir permissão 
aos clientes para que a organização possa ter um contato 
regular com eles, oferecendo-lhes produtos.
• M-commerce – abreviação para comércio móvel, vendendo 
produtos e serviços em um aparelho móvel, como telefone 
celular ou um PDA (Personal Digital Assistent; um Palm 
Pilot é um exemplo de PDA) habilitado no ciberespaço.
• Nova economia – descreve um conjunto de forças que 
aparecem na última década e exigem novas práticas de 
marketing e negócios. Lembre-se de que a economia hoje é 
composta de elementos novos e antigos, portanto é híbrida.
• One to one – de marketing one to one , isto é, relacionar-se 
com clientes de forma individual, um por vez.
• Stakeholders – esse termo foi criado para designar 
todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, 
são influenciadas pelas ações de uma organização 
(Goldschmidt, 2005).
19 A COMPRA RACIONAL, A COMPRA POR 
IMPULSO E A DISSONÂNCIA COGNITIVA
Objetivos
Ao final deste módulo, você estará capacitado a 
compreender o sentido e a importância de conhecer o 
processo de compra racional, compra por impulso e a 
dissonância cognitiva.
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Síntese
Espero que você compreenda que o gerenciamento do 
relacionamento com o cliente e os resultados almejados por ele 
não devem vir desprovidos de tais conhecimentos, pois são os 
clientes satisfeitos que retornam e trazem consigo novos clientes, 
do mesmo modo que muitos clientes insatisfeitos levam outros 
com eles.
19.1 Clientes e organizações
As relações entre clientes e organizações suscitam muitas 
discussões; entre elas, os motivos que levam os indivíduos a 
praticarem a compra e a forma como o fazem. Pelo menos duas 
condições são fundamentais para compreender o processo de 
compra de um cliente:
• a primeira é que ele, ao praticar qualquer aquisição, 
faz isso de maneira racional, portanto programada 
e, geralmente, baseada em necessidades claramente 
definidas;
• a segunda é a compra impulsiva, que, normalmente, 
ocorre no próprio estabelecimento comercial ou quando 
existe com determinada informação (propaganda), o 
que se caracteriza pela pouca ou nenhuma programação 
prévia (necessidades previamente racionalizadas). Há 
uma pulsão (desejo) que se transmuta em compra.
Um outro momento decorrente da compra por 
impulso é a dissonância cognitiva, cuja importância para 
os administradores e profissionais de marketing está ligada 
ao conhecimento das sensações e relações de mundo que o 
cliente tem ou desenvolve após o ato de compra. Quando, no 
pós-compra, o cliente carrega consigo sensações de satisfação, 
então as expectativas no ato da compra foram satisfeitas; assim, 
não há dissonância cognitiva. Mas, ao contrário, depois do ato 
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de compra, o cliente vê-se com pensamentos negativos sobre o 
que realizou, levando-o a uma sensação de arrependimento, aí 
existe dissonância cognitiva. Esse é um momento de que nenhum 
profissional de vendas deseja participar, pois, certamente, ouviria 
muitas lamúrias do cliente.
Então, o que é a dissonância cognitiva e por que é 
importante que sua ocorrência seja minimizada?
19.2 Conceito de dissonância cognitiva
A expressão “dissonância cognitiva” é proveniente dos estudos 
e posicionamentos de Festinger (1957), com a obra A Theory of 
Cognitive Dissonance, e, desde então, muitas discussões sobre o 
assunto afloraram. No campo da administração, a pauta ficou 
enquadrada em marketing por seu empenho em relacionar as 
atividades organizacionais às atividades individuais dos clientes 
e consumidores e também pela aproximação do marketing com 
os discursos sociológico, psicológico e antropológico, além do 
filosófico. Tudo num conjunto de variáveis que contemplam 
vantagens para as duas partes (clientes e organizações) e que, 
para serem atingidas, exigem interaçãoe conhecimento entre 
as partes.
Segundo Festinger (1957), a dissonância cognitiva 
refere-se exatamente ao processo final cognitivo e emocional 
da diferença entre o que se esperava e o que ocorreu. Porém, 
para Giglio, Festinger apresentou o conceito de maneira 
ampla, incluindo toda e qualquer discordância entre as 
ações (o corpo em ação), a ideia (o mundo de ideias) e a 
ética do sujeito (código de ética de relações) (Giglio, 2002, 
p. 161).
A dissonância cognitiva, após o consumo, cria um ambiente 
psíquico (uma predisposição), julgamentos negativos em 
relação ao produto ou serviço, o que interfere na etapa 
imediatamente anterior à compra (Giglio, 2002, p. 162). Tal 
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interferência pode ser entendida como risco porque pode 
evitar que o cliente repita a compra do produto consumido, ou, 
ainda, o que é pior, pode fazer com que ele não compre mais 
o produto em determinado estabelecimento – comprando em 
um concorrente.
Portanto,
a dissonância ocorre quando o consumidor faz 
uma comparação dos resultados da compra com 
o pós-compra e as expectativas que a originaram. 
Assim chega a uma constatação diferente e 
inferior à expectativa previamente estabelecida, 
ou seja: ele vê o seu julgamento primário, reduto 
de uma expectativa de como o produto deveria 
servir, transformar-se em uma negação daquele 
que fora adquirido, baseado em uma depreciação 
clara e consciente do que se adquiriu versus o que 
se esperava (Zambon; Benevides, 2003, p. 84).
Além disso, a dissonância cognitiva pode ainda acontecer 
por meio de um sentimento de arrependimento comparativo, 
quando o consumidor percebe que, se não tivesse comprado 
alguma coisa, por mais útil que ela seja, poderia adquirir 
uma outra que talvez fosse mais importante ou interessante, 
ou então teria, por exemplo, dinheiro para aplicar em 
poupança ou num investimento imobiliário, fazer uma viagem 
internacional, entre outros.
19.3 Três abordagens de compra impulsiva
A compra por impulso expressa os elementos 
manifestos ou latentes de desejo dos consumidores sobre 
os quais os profissionais de marketing empenham seus 
esforços para desenvolver ações mercadológicas que 
maximizem o desejo de consumir e, portanto, o ato de 
comprar. Por sua vez, a dissonância cognitiva é o oposto 
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daquilo que os profissionais de marketing desejam, ou 
seja, todos os esforços possíveis são empenhados para que 
ela não aconteça, pois isso é um elemento/manifestação 
(psicológico) que prejudica a recompra do produto, ao gerar 
na mente do consumidor a nefasta sensação de que fez um 
mau negócio. É um sentimento de negação sobre a compra 
realizada (Zambon; Benevides, 2003, p. 73).
Na busca por maiores esclarecimentos conceituais sobre a 
compra por impulso no tocante aos riscos de ouvir os clientes, 
foram identificadas três abordagens centrais que descrevem 
variações comportamentais dos indivíduos ao praticarem 
compras impulsivamente: conceito tradicional, conceito 
comportamental simples e conceito comportamental exagerado 
(Almeida, 1993).
O primeiro (conceito tradicional) corresponde à compra 
não planejada, cuja principal causa motriz é o próprio 
ambiente, ou seja, o ato impulsivo de compra é baseado na 
configuração do ambiente: local, disposição, comparação. 
O segundo (conceito comportamental simples) corresponde 
à compra impulsiva motivada por elementos emocionais: 
ocasionado pelo momento sentimental de cada indivíduo, 
se feliz ou triste, se entusiasmado ou desanimando, cada 
um correspondendo a um perfil de impulso de compra. E o 
terceiro (conceito comportamental exagerado) corresponde 
à compra impulsiva como uma doença, um tipo de 
distúrbio que deve ser acompanhado e tratado de modo 
medicamentoso.
O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as 
organizações a melhor decidirem sobre a compra dos 
consumidores (clientes) e buscar meios operacionais que 
promovam o envolvimento do consumidor com o objeto 
comprado, para que se reduza ou evite a dissonância.
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19.4 A dissonância cognitiva pode ser 
eliminada
Conforme a teoria de Festinger (1957), os profissionais de 
administração e marketing não podem eliminar a dissonância, 
mas – no cunho de suas atribuições profissionais cotidianas 
nas organizações – podem compreender a forma de construção 
dos mecanismos em que ocorre a dissonância e, então, agir 
de forma a minimizá-la ao máximo, reduzindo, assim, sua 
intensidade.
O estudo do tema, portanto, não está concentrado na 
erradicação da dissonância, mas sim na maximização da 
capacidade dos profissionais e das organizações de desenvolver 
ações de negócio (as vendas) que satisfaçam os clientes e 
gerem neles o máximo de consciência sobre o ato realizado, 
para que possam identificar e aproveitar positivamente as 
justificativas que levaram à compra em favor da organização e 
contra a dissonância.
Não se trata de evitar as impulsões de compra (contexto 
emocional), mas de estimular atribuições que as tornem válidas 
emocionalmente de tal forma que tais emoções não sejam 
danosas para a organização por meio de arrependimento da 
compra realizada. 
Já que não se pode evitar a dissonância cognitiva, 
pelo menos tudo que for feito e cujo resultado reduza sua 
incidência será bem-vindo. As organizações que mais avançam 
nesse sentido, em sua maioria, estão comprometidas com o 
eficiente desenvolvimento de campanhas de administração de 
relacionamento com o cliente, que podem ser vistas, entre 
outras formas, como os sistemas de Costumer Relationship 
Management (CRM).
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19.5 O que fazer quando a dissonância 
cognitiva ocorre
É importante esclarecer que a abordagem do capítulo 
concentra-se na dissonância do consumo (na mente do 
consumidor), e a intensidade e o tipo de respostas para sua 
“eliminação” dependem do grau de importância dada ao 
consumo e de consciência das expectativas. Assim, segundo 
Giglio (2002, p. 163), observações informais e pesquisas de 
psicologia social têm demonstrado que, ao sentir dissonância 
cognitiva, as pessoas (clientes – consumidores) percorrem três 
soluções básicas:
1. os indivíduos distorcem as percepções. Resumidamente, 
essa interpretação pode ser assim entendida: “Quem ama 
o feio, bonito lhe parece”. Ou seja, como a percepção é uma 
seleção de estímulos, ao sentir dissonância, os indivíduos 
alteram as percepções;
2. os indivíduos depreciam a fonte da dissonância. 
Resumidamente, essa interpretação pode ser assim 
entendida: “Mas quem foi que disse isso?”, ou seja: 
trata-se do entendimento de que, às vezes, os estímulos 
não podem ser negados por sua evidência;
3. os indivíduos buscam apoio social. Resumidamente, essa 
interpretação pode ser assim entendida: “Amigo é pra essas 
coisas”. Geralmente, essa situação ocorre quando as duas 
anteriores não são o bastante para reduzir a dissonância; 
logo, é a mais forte delas. Ela deve funcionar quando os 
estímulos são fortes demais para serem negados e a própria 
pessoa não consegue reunir depreciações adequadas; daí 
precisa de apoio externo (amigos/grupo social).
Além dessa situação, háoutra que associa a dissonância 
ao consumo. Trata-se da dissonância que ocorre por motivos 
independentes do consumo e que leva os indivíduos a um 
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consumo específico com resposta para eliminá-la. Por exemplo: 
mulheres, quando se sentem deprimidas ou frustradas, por n 
motivos, não têm dúvida de passear e consumir no shopping 
center. Para elas, é uma forma eficaz de mudar os sentimentos 
negativos (Giglio, 2002, p. 165). Logo, os profissionais mais 
observadores aproveitam-se dos momentos de dissonância 
coletiva, como a morte do Papa João Paulo II, para promover a 
venda de seus produtos ou imagem.
As organizações, por sua vez, precisam esclarecer, o mais 
detalhadamente possível, quais benefícios o consumidor 
pode esperar do produto ou serviço. Por exemplo: o que é 
o produto; como é utilizado; quais garantias; assistência 
técnica; formas de pagamento; custos com manutenção; 
adaptabilidade etc.
Passa a ser necessário que as organizações desenvolvam, 
inclusive no contexto de venda de produtos, uma tática de 
prestação de serviços (encarar o processo de venda como um 
processo de prestação de serviços) que substitua as tradicionais 
táticas de vendas (tirar pedidos). Ou seja: é preciso que fique 
claro, para o cliente, o compromisso da organização com ele 
e quais as responsabilidades dela com o produto. A entrega 
de algo deve significar mais ao cliente que simplesmente 
uma compra; ela deve representar compromisso e gerar 
relacionamento.
As organizações devem, também, segundo Giglio (2002, 
p. 168), cuidar dos benefícios obtidos. Isso consiste em atuar 
no momento da compra e no pós-compra, quando se nota 
o que se está obtendo em comparação ao que se esperava. 
Esse momento refere-se a dois aspectos: as expectativas e os 
resultados. Por exemplo: durante um show musical ou uma 
limpeza de pele.
No pós-compra, a tática consiste em influenciar 
positivamente as conclusões sobre o que se obteve. 
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Entende-se que, para isso, muitas ações podem ser praticadas; 
por exemplo, em comerciais de tevê, quando o produto é 
utilizado por pessoas em situação de indiscutível satisfação: 
mulheres bonitas em campanhas de xampu. Logo, a própria 
propaganda pode ser utilizada não apenas para chamar a 
atenção e para a venda, mas para retenção e influência de 
satisfação.
Por fim, as organizações precisam realizar pesquisas 
constantes sobre o comportamento de seus clientes, sejam 
pesquisas científicas, seja por mera observação. Indagar 
os funcionários do front-office e alguns clientes sempre é 
útil, assim como acompanhar as informações gerais sobre a 
demanda por setor, publicadas por sérios institutos de pesquisa, 
instituições de ensino e jornais qualificados, como Gazeta 
Mercantil, Valor Econômico, Folha de S.Paulo e O Estado de S. 
Paulo; revistas como Veja, Exame e os anuários da Exame e da 
Gazeta Mercantil também devem ser acompanhados. Ainda, 
regionais, apresentadas em jornais locais.
Outro caminho importante é indagar os clientes sobre o 
produto ou serviço. Muitas vezes, as respostas obtidas podem 
surpreender no tocante aos motivos de não terem comprado 
antes, ou simplesmente não comprarem de tal marca ou 
estabelecimento, entre outros. Imagine que muitos indivíduos 
informem não comprar em determinado estabelecimento 
pelo elevado número de críticas que ouvem sobre o local. 
Provavelmente, tal informação – ligada à situação de 
dissonância dos clientes atuais – causaria um repensar das 
atividades de relacionamento no momento da venda, indo 
desde o treinamento de funcionários até a revisão de layout.
Preocupar-se com os clientes, ampliar o entendimento de 
seu comportamento e o que lhes causa frustrações é ainda 
mais importante (passo para organizações maduras). Com o 
incremento da competição, maiores serão as disputas pela 
clientela e bem-sucedidas serão aquelas que melhor conhecerem 
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e relacionarem-se com seus clientes. Faça de seu cliente seu 
“amigo”, retribua a dedicação dele e seja sempre, antes mesmo 
de qualquer posicionamento do cliente, dedicado a ele. Não 
espere nada antes de ter dado algo.
Glossário
• CRM (Customer Relationship Management) – 
gerenciamento do relacionamento com o cliente.
• Desejo – é o afã de obter mais satisfação do que é 
absolutamente necessário, para melhorar uma condição 
insatisfatória.
• Dissonância cognitiva – comparação dos resultados 
da compra com a pós-compra e as expectativas que a 
originaram. Chega-se à constatação diferente e inferior 
a expectativas previamente estabelecidas, ou seja: as 
expectativas no ato da compra não foram atingidas e 
mantidas depois desse ato. Isso gera uma sensação de 
negação e/ou arrependimento do ato de compra (Zambon; 
Benevides, 2003, p. 84).
• Compra por impulso – aquisição de bens sem qualquer 
planejamento ou esforço de procura, já que são 
amplamente expostos e normalmente de baixo preço, tais 
como revistas, chocolates etc. (Moreira; Pasquale; Dubner, 
1999, p. 98). Porém, a compra por impulso pode se dar 
para produtos com preço elevado.
• Necessidade – é a condição insatisfatória de um cliente, 
o que o leva a uma ação que tornará essa condição 
melhor.
• Necessidades declaradas – aquelas que o cliente declara 
ter quando compra em situação de potencial. Por exemplo: 
o cliente deseja condicionador de ar, direção hidráulica, 
air-bag, rodas de liga leve aro 16 quando está em busca 
de um automóvel.
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• Necessidades reais – aquelas que, de fato, devem ser 
supridas (necessidade literal). Por exemplo: o cliente 
realmente tem necessidade de transporte quando requer 
um automóvel.
20 CASES: [1] MERCADO PERSONALIZADO: 
MUNDO DIGITAL E [2] WAL-MART: O MAIOR 
VAREJISTA DO MUNDO
Objetivo
Você estará capacitado a avaliar, com maior amplitude, 
os casos sugeridos e compreenderá que a administração do 
relacionamento com o cliente pode ter diferentes aplicações em 
diferentes momentos da vida de uma organização, mesmo sem 
destaque.
Síntese 
A capacidade de personalização, especialmente no que 
tange ao mundo digital, é mais que um desafio: é uma 
oportunidade. Portanto, lembre-se de que nele temos 
clientes também. Além disso, lembre-se de que grandes 
corporações não se tornam grandes, como o Wal-Mart, por 
acaso: certamente, muitas medidas puderam levá-las ao 
sucesso. Pensar em tais medidas, especialmente naquelas 
sem ligação direta com os clientes, é importante, pois isso 
nos mostrará que é para eles (os clientes) que a organização 
existe.
Nota
Os textos presentes neste módulo foram extraídos do 
endereço eletrônico <http://wps.prenhall.com/wps/media/
objects/972/995770/mercado.doc> e <http://wps.prenhall.
com/wps/media/objects/972/995770/WalMart.doc> referente a 
publicações de Philip Kotler e estão disponíveis para acesso e 
download para quaisquer alunos.
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20.1 Mercadopersonalizado: tudo o que pode 
ser digitalizado pode ser personalizado
Imagine-se caminhando por uma cabina que banha 
seu corpo com uma luz branca e, em questão de segundos, 
captura-se sua exata estrutura tridimensional. Os dados 
digitalizados resultantes são transferidos para um cartão 
de crédito, que você passa a utilizar para comprar roupas 
customizadas. Não, essa não é uma cena do próximo episódio 
de Guerra nas Estrelas, mas a maneira como você comprará 
roupas em um futuro não muito distante. Um consórcio que 
reúne mais de cem empresas de vestuário, incluindo a Levi 
Strauss, trabalha para desenvolver uma tecnologia de análise 
do corpo na esperança de tornar regra a customização em 
massa.
Embora a tecnologia de análise do corpo e os cartões 
inteligentes que carregam as medidas do cliente ainda 
estejam em desenvolvimento, muitas empresas, atualmente, 
utilizam as tecnologias para desenvolver seus produtos sob 
medida para cada cliente. A seguir, apresentamos alguns 
exemplos:
• Levi Strauss: desde 1994, a Levi’s faz calças 
femininas sob medida por meio de seu programa 
Personal Pair. A atendente tira as medidas da 
cliente e insere-as no computador. Dois dias 
depois, a cliente recebe a roupa feita de acordo 
com suas necessidades. Ela pode pedir outra calça 
a qualquer hora e para isso não precisa ir à loja. A 
Levi’s agora está lançando uma versão expandida 
desse sistema, chamada Original Spin, que 
oferecerá mais opções de modelo, inclusive para 
calças masculinas. Enquanto uma loja da Levi’s 
normalmente contém 130 calças em estoque para 
diferentes numerações, com o programa Personal 
Pair esse número sobe para 430, e com o Original 
Spin pulará para 750.
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• Mattel: desde 1998, as meninas podem acessar 
o site <www.barbie.com> e desenhar a própria 
boneca. Elas podem escolher o tom de pele, a cor dos 
olhos, a cor dos cabelos, o penteado, as roupas, os 
acessórios e o nome da boneca. Também preenchem 
um questionário apontando, em detalhes, do que 
gostam e do que não gostam no brinquedo. Quando 
a boneca chega pelo Correio, as meninas encontram 
o nome dela na embalagem, junto com um pequeno 
texto sobre sua personalidade.
• CDuctive: sucesso em Nova Iorque, a CDuctive, 
sediada em Tribeca, permite que seus clientes 
confeccionem CDs on-line. Se o cliente gosta de 
jazz, ele pode clicar nessa categoria e ver 30 títulos, 
com uma amostra de 45 segundos para cada título. 
Com alguns comandos, o cliente pode então pedir 
um CD com todas as músicas selecionadas por 21 
dólares.
• Paris Miki: nessa ótica de Tóquio, um software 
especial permite que os técnicos desenvolvam lentes 
e armações que combinem com o formato do rosto 
do cliente. Utilizando um monitor, vários modelos 
são sobrepostos em uma imagem escaneada do 
rosto da pessoa. O cliente, então, escolhe um modelo, 
os óculos são feitos, projetados e desenvolvidos 
especialmente para ele.
As empresas de bens de consumo não são as únicas que 
caminham para um mercado personalizado. As empresas 
voltadas para o mercado empresarial também oferecem aos 
clientes produtos sob medida – e muitas vezes esses produtos 
são barateados e chegam ao cliente mais rapidamente que os 
padronizados. Principalmente para as pequenas empresas, a 
customização em massa oferece uma maneira de elas lutarem 
contra seus concorrentes de maior porte.
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• ChemStation: essa pequena empresa de sabão 
oferece a seus clientes empresariais – que vão de 
lava-rápidos à Força Aérea dos Estados Unidos – 
fórmulas de sabão preparadas individualmente. O 
que limpa um carro não serve para limpar um avião 
ou um equipamento em um poço de mineração. 
Informações coletadas pelos vendedores da 
ChemStation acerca das necessidades de limpeza 
de cada cliente são inseridas em um banco de 
dados chamado Tank Management System (TMS). 
Em seguida, os químicos da empresa desenvolvem 
uma receita de sabão especial para o cliente, 
designam um número para essa receita e inserem 
a fórmula no TMS. Então, os funcionários da 
fábrica simplesmente inserem o número da 
receita do cliente em uma máquina controlada 
por computador, que mistura determinada 
quantidade do sabão especial. A ChemStation 
envia a mistura customizada para um tanque que 
fica na instalação do cliente. A empresa monitora 
o uso do sabão e automaticamente reabastece o 
tanque quando o nível de sabão está baixo. Ao 
mesmo tempo que o sistema de customização 
oferece aos clientes exatamente o que eles 
precisam, também reduz os custos, o que gera 
margens mais altas. Desde que a ChemStation 
iniciou a customização em massa, em 1985, o 
custo por cliente caiu aproximadamente 25%, 
enquanto a margem bruta por cliente aumentou 
cerca de 50%. A customização em massa também 
ajuda a ChemStation a neutralizar a concorrência. 
Ninguém, nem mesmo os clientes, conhece 
as fórmulas, de modo que fica difícil para eles 
mudarem para os concorrentes. “Dizemos [aos 
clientes] que isso é segredo”, afirmou George 
Homan, fundador e diretor-presidente da 
ChemStation. “Não somos ‘protecionistas’ [em 
relação à fórmula] como a Coca-Cola, mas somos 
fechados”.
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Duas tendências estão por trás do crescimento do marketing 
personalizado. Uma delas é a ênfase cada vez maior no valor e na 
satisfação do cliente. Atualmente, os clientes têm expectativas 
muito altas e esperam cada vez mais produtos e serviços que 
atendam a necessidades individuais. Contudo, seria muito caro 
ou completamente impossível atender a essas necessidades 
individuais se não fosse outra tendência: rápidos avanços 
em novas tecnologias. Os data warehouses permitem que as 
empresas armazenem trilhões de bytes de informações sobre o 
cliente.
Hoje em dia, robôs industriais e equipamentos de 
fábrica controlados por computador podem reajustar 
rapidamente linhas de montagem. Scanners de código de 
barras possibilitam rastrear peças e produtos. E o mais 
importante: a Internet une tudo isso e faz com que fique 
fácil para a empresa interagir com seus clientes, descobrir 
suas preferências e responder a elas.
Além disso, a Internet parece ser o meio definitivo para atingir 
o mercado um para um. A ideia de serviço pessoal na Internet 
pode parecer um paradoxo, mas está se tornando rapidamente 
uma realidade. Considere o seguinte exemplo:
Logo depois de Jeri Capozzi entrar no sementeiro 
on-line Garden Escape no último inverno, ela já 
estava viciada. E isso não aconteceu apenas porque o 
site oferece plantas incomuns, mas porque o Garden 
Escape criou uma loja só para ela. Recebida pelo 
nome na página web pessoal quando a visita, Capozzi 
pôde fazer anotações em um espaço on-line privado, 
ajustar projetos de jardim utilizando o programa de 
projeto interativo do site e obter respostas do doutor 
Garden. Capozzi já gastou 600 dólares no Garden 
Escape e não tem planos de comprar em nenhum 
outro sementeiro. Com os serviços pessoais, ela disse 
que “Provavelmente nunca o deixará”.
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Portanto, assim como a produção em massa 
constituía o princípio de marketing do último 
século, a customização