Estratégia Competitiva e Corporativa

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Estratégia Competitiva e Corporativa 
 
 Missão: estabelecida no início; é o propósito da empresa 
 Visão: objetivo; aonde quer chegar 
 Estratégia: meio para atingir os objetivos; por mais que seja estabelecida no 
início, ela pode variar de acordo com mudanças no mercado externo 
 
 Para competir com sucesso buscamos uma vantagem competitiva: resultado 
acima do esperado; crio um valor econômico maior do que os meus rivais 
Paridade competitiva: desempenho dentro do esperado 
Desvantagem competitiva: desempenho abaixo do esperado 
 
 Estratégia planejada X Estratégia emergente (não intencional) 
 
 
Ocorrências as quais eu não estava desejando, 
por exemplo, o caso das Havaianas 
 
A estratégia sempre deve ser sustentável (desempenho no longo prazo -> faz com 
que a imitação por parte dos concorrentes seja dificultada) e adaptável a mudanças 
 
 Métricas de desempenho 
 
* Sobrevivência (métrica simples, utilizada em pesquisas e estudos, a qual analisa 
fatores que podem ajudar a explicar a sobrevivência de empresas). 
 
(+) fácil de observar (-) firma pode sobreviver sem dar lucro 
 simples fechamento intencional 
 mensurável 
 
* Abordagem dos stakeholders (métrica multidimensional, onde instituições, 
organizações e pessoas físicas possuem relação com a minha empresa e podem 
avaliá-la). 
 
(+) visão mais complexa (-) difícil de implementar 
 multidimensional difícil de interpretar 
 
 
* Indicadores contábeis (quantitativos ou de diversas naturezas; ex: margem, giro, 
ROA, alavancagem). 
 
(+) amplamente disponíveis (-) orientação de curto prazo 
 permite comparações sujeito a manipulação 
 não considera intangíveis (ex:marca) 
 
Isabela Della Torre 
Estes podem ser: 
 Financeiros 
 
Ex: 
 
 
 sendo que, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Contábeis Ajustados 
 
 
 
 
 
 
sendo que, Cap. Inv = Ativo circulante e fixo 
 
(+) considera o custo de capital (-) dificuldade de medição do WACC 
e Cap. Investido 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(+) considera intangíveis (-) dificuldade de calcular o valor de 
 evito cálculo do custo de capital reposição dos ativos 
 
 
 
Conclusão: não é possível estabelecer uma única métrica que satisfaça minhas 
necessidades para avaliar vantagens e desvantagens competitivas. 
 
 BSC: organização de diferentes indicadores; após analisar a estratégia da minha 
empresa e saber o que deve ser feito, usarei o BSC para implementar as ações 
devidas. Quatro perspectivas serão levadas em consideração: 
 Financeira 
 Do cliente 
 Interna 
 Aprendizado 
Voltados para resultados 
Dinheiro que teria que diponibilizar para 
repor todos os ativos da empresa; não 
é simplesmente o ativo, muitas vezes 
ele é defasado pela depreciação. 
Voltados para ações 
Escolhas 
Estratégicas 
 
Pontos fortes 
 
Oportunidades 
 
Pontos fracos 
 Case da Apple 
 
 O que explica o sucesso? 
 
Produto Organização Mercado 
 Inovação 
 Antecipação da demanda 
 Produto simples 
 Design-glamour 
 Qualidade 
 Status/marca 
 Cultura da organização 
 Figura do Steve Jobs 
 Tecnologia para quem 
não entende 
 Necessidade 
 Segmentação do mercado 
 
 
 Quais são os riscos para o sucesso? 
 
Produto Organização Mercado 
 Errar no lançamento do 
produto 
 
 Como manter o cliclo de 
inovação? 
 Ausência de liderança 
 Concorrência 
 Entrada de novos players 
 
 
 (companhia) 
 Análise Interna 
Missão  Objetivos 
 
 Análise Externa 
 (concorrentes, novos entrantes, ameaças e oportunidades) 
 
A estratégia adquirida fará com que eu alcance minha visão  Possibilidade de obter 
uma vantagem competitiva 
 
 
 
 
 ANÁLISE SWOT 
 
 Estrutura de mercado e concorrência 
Como identificar concorrentes? 
 Produtos similares 
 Utilizando a metodologia SSNIP (small but significant nontransitory increase 
in price): situação hipotética em que junto algumas empresas e um aumento 
no preço altera o mercado – se elas juntas exercerem um aumento de preco 
no mercado podem ser consideradas concorrentes. 
 Mesmo espaço geográfico 
 Ocasiões de compra parecidas 
 Elasticidade preço demanda 
 
 
Ameaças 
Vertical ou horizontal Cournot ou Bertrand 
Índices de Concentração 
 
*Coeficiente de concentração 
 
Cn = soma das participações (marketshare) de mercado das n maiores empresas -> 
quanto maior o “C” maior a concorrência. 
 
*Índice de Herfindahe – Hirshman 
 
 ∑ -> leva em consideração todas as empresas desse 
setor, portanto quanto mais próximo de 1 o índice mais concentrado é o mercado. 
 
 
 
 
Concorrência 
Perfeita 
Concorrência 
Monopolista 
Oligopólio Monopólio 
Nº de firmas Muitas Várias Poucas Uma única firma 
Produtos / 
Serviços 
Substitutos 
perfeitos 
Substitutos 
similares 
Substitutos similares 
Não há 
substitutos 
Intensidade 
Competitiva 
Elevada 
P = CMg = RMg 
Lucro econ. = 0 
Depende do tipo e 
grau da 
diferenciação 
Depende do tipo de 
Rivalidade 
Baixa 
p > CMg = RMg 
Lucro econ. ≥ 0 
 
 
 Tipos de Rivalidade 
 
o Cournot: competição por quantidade 
- primeiro se define a produção, o preço é consequência 
- produtos substitutos 
- decisões simultâneas 
- o preço de mercado permite que toda a produção seja vendida 
 
Passo a passo: 
 Tenho a Q demandada do mercado em função do p, o CMg ou o CT 
 Monto o Lucro de ambas as firmas Lucro=(Preço–CMg)*q1 ou 
Lucro=Preço*q1 - CT 
 Derivo o Lucro em relação a quantidade -> acho q1* e q2* 
 Substituo q2* na equação de q1* -> encontro o E.N.C 
 
 
 
 
 
 
 
OBS¹: q1 é o nível de produção que maximiza os lucros da firma 1, dado que ela adivinha quanto a firma 2 irá 
produzir (q2). 
HHI ≤ 0,2 0,2 ≤ HHI ≤ 0,6 HHI ≥ 0,6 
Eq. Nash Cournot 
Curva de reação firma 1 
 
Curva de reação firma 2 
Curvas negativamente inclinadas 
 
 
Substitutos Estratégicos 
Efeito destruição de renda: o equilíbrio não é instantâneo, até que as firmas 
alcancem o E.N.C, elas abaixam o preço e “limpam o estoque” perdendo 
renda (lucro). 
OBS²: o preço de equilíbrio cai quando aumenta o número de players no 
mercado 
 
o Bertrand I: competição por preços 
- primeiro de define o preço, a quantidade é consequência 
- produtos substitutos perfeitos 
- decisões simultâneas 
- não existem restrições de oferta, ou seja, a empresa tem capacidade de 
produção infinita (produção suficientemente flexível para atender toda a 
demanda) 
 
A empresa terá um incentivo para monopolizar o mercado ao reduzir o seu preço em 
relação ao do concorrente. Portanto quem tiver o menor preço domina o mercado 
inteiro, caso o preço seja o mesmo elas dividem igualmente o mercado. 
 
Equilíbrio de Nash = p1 =p2 = CMg -> Lucro Econômico = 0 
 
 Não ocorrerá se: 
 Existirem restrições de capacidade produtiva 
 Houver diferenciação de produtos 
 
O fato de ter somente duas empresas não significa que elas terão lucro; elas podem 
ter incentivos para entrar em uma guerra de preços até atingir lucro zero. 
 
o Bertrand II: competição por preços 
- produtos diferenciados 
- empresa não perderá todo o seu mercado para empresas rivais que 
deduzam o preço, pois existem preferências dos consumidores (ex: Coca x 
Pepsi) 
 
Passo a passo: 
 Tenho a Q demandada do mercado em função do p, o CMg ou o CT 
 Monto o Lucro de ambas as firmas Lucro=(Preço–CMg)*q1 ou 
Lucro=Preço*q1 - CT 
 Derivo o Lucro em relação ao preço -> acho p1* e p2* 
 Substituo p2* na equação de p1* e encontro, então, o Equilíbrio de 
NashEq. Nash 
Curva de reação firma 1 
 
Curva de reação firma 2 
Curvas positivamente inclinadas 
 
 
Complementares Estratégicos 
Entra 
Não 
entra 
Guerra de 
preços 
Acomoda 
Guerra de 
preços 
Entra 
Não 
entra 
Estratégias de Comprometimento (decisões que têm impacto de longo 
prazo e são difíceis de reverter) 
Um comprometimento por parte de uma empresa não terá a resposta 
desejada de seus concorrentes a não ser que seja: 
1) Observável, visível 
2) Compreensível 
3) Crível (não pode ser revertido) 
 
 
Jogo de entrada: 
 
 
 
 
 
Entrante 
 
 
 
 
 
Caso o monopolista tome anuncie que vai fazer guerra, ou seja, faz uma 
“Movimentação Estratégica”, o entrante desiste de entrar: 
 
 
 
 
Entrante 
 
 
 
 
Para fazer guerra na prática: 
1) Cobrimos qualquer oferta (rebates) 
2) Deixar capacidade ociosa de forma proposital 
3) Desenvolver e estabelecer reputação de “brigão” 
 
*Comprometimento Brando 
Diferenciação; a firma torna-se menos agressiva em relação ao concorrente 
 
*Comprometimento Firme 
Expansão de capacidade; firma mais agressiva ->aumento de capacidade 
 
*Acomodar: mercado em crescimento, as firmas dividem o mercado 
 
(-1 ,-1) 
(1 , 1) 
(0,2) 
“Indução Retroativa” 
(0,2) 
(-1,-1) 
Rivalidade de preços 
 
O que faz com que duas empresas tenham lucro = 0 (Bertrand)? Elas abaixam tanto 
o preço, dando descontos, que chegam ao p=CMg. 
 
O que faz com que duas empresas tenham lucro > 0 e preço de monopólio? Podem 
fazer conluio ou cooordenação de preços: 
-explícito (cartel): ocorre comunicação entre firmas, porém vai contra a livre 
concorrência, é ilegal 
-tácito: firmas usam “sinais de mercado” (Tit-for-Tat) 
 
*Tit-for-Tat: quando uma empresa sobe o preço a outra companhia sobe também; 
dessa forma elas conseguem chegar ao preço de monopólio. 
Caso uma das empresas não suba o preço, ela pode apresentar lucro no curto prazo, 
porém no longo não valerá a pena. 
 
Condições: 
-os produtos devem ser substitutos 
-capital “paciente” (taxa de desconto baixa) 
-publicidade de informações 
-pedidos frequentes 
 
Exemplo: Embratel x Interlig 
 
Mercado Telefônico: 1 milhão de minutos 
Custo: R$0,10/min 
Preços que podem ser cobrados: A -> R$0,70/min 
 B -> R$0,60/min 
 
1ª situação: caso ambas as empresas escolham cobrar o preço A elas dividirão o 
mercado 
 
(0,70 – 0,10) * 500 = 300 
 
Portanto, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2ª situação: caso uma das empresas escolha o preço B, ela roubará o mercado no 
primeiro momento, porém em seguida a outra companhia também irá abaixar o 
preço e elas irão dividir o mercado 
 
(0,60 – 0,10) * 1000 = 500 -> 1º momento 
(0,60 – 0,10) * 500 = 250 -> 2º momento 
 
Portanto, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Soma da PG infinita = 
𝑎1
 −𝑞
 
Caso eu tenha 10 firmas no mercado: 
 
1º situação: (0,70 – 0,10) * 1000/10 = 60 
2º situação: (0,60 – 0,10) * 1000 = 500 -> 1º momento 
 (0,60 – 0,10) * 1000/10 = 50 -> 2º momento 
 
Portanto, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Além disso, sabe-se que: 
 
 
1
 
 − 
 − 
1
 
 
 
 
Onde, : lucro da indústria no período 
 : lucro quando todas as empresas cobram preço de monopólio 
 
Entrada e Saída 
Uma firma entra no mercado se: 
 
V.P dos lucros pós-entrada ≥ Custos irrecuperáveis que irão acontecer para entrar 
 
De forma geral, um novo entrante no mercado é sempre uma ameaça para os meus 
lucros, principalmente se eu tiver um lucro de monopólio, por isso posso 
desenvolver: 
 
Barreiras Estruturais 
- Vantagens de custo (economias de escala, escopo, experiência=curva de 
aprendizagem) 
- Vantagens mercadológicas (marca renomada, condições específicas de mercado, 
umbrella branding = tenho uma marcar que uso para diversos produtos, ex: LG) 
- Vantagens de recursos (patentes, infraestrutura, conexões políticas, ex: monopólio 
de diamantes) 
 
Barreiras Estratégicas 
- Estratégia de preço-limite (reduzir preços antes da entrada do novo player) 
- Estratégia de preço predatório (reduzir preço após a entrada do novo player; 
cuidado: baixar aquém do custo é ilegal) 
- Estratégia de expansão de capacidade (manutenção da capacidade ociosa; lembrar 
do comprometimento – molda as decisões dos outros players) 
 
É o benefício de um único período para uma 
empresa cooperar, ou seja, quando r ≤ 0,02 
vale a pena cooperar. 
Custo da cooperação é o lucro extra que a 
empresa poderia ter ganho no período 
corrente se recusasse a cooperar 
Análise da Indústria 
 
 Cinco forças de Porter 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*Rivalidade Interna 
 Até que ponto a rivalidade de preços ou a concorrência de outros fatores (como 
por exemplo, propaganda) afeta a rentabilidade da empresa em questão. 
 Nível de competição entre as empresas concorrentes já estabelecidas (definir que 
são os concorrentes – mesma ocasião de uso, geográfica, etc...) 
 Identifico o player com reputação de “brigão” 
 Quanto maior o numero de empresas, menor a rivalidade interna observada entre 
eles, ou seja, impede que os concorrentes entrem em guerra de preços, uma vez 
que o mercado não se concentra em poucos agentes. Em outras palavras, em um 
mercado com apenas dois rivais, por exemplo, torna-se muito mais fácil ambos 
competirem por clientes através da competição de redução de preços, fato contrário 
ao que acontece nesta situação, onde os agentes são diversos, não sendo necessária 
essa redução constante do valor das mercadorias para conquistar os consumidores. 
Paralelamente, um setor em crescimento comporta um número maior de players, 
permitindo o aparecimento e permanência de novos entrantes. 
Diferença entre o padrão de custo entre as empresas 
 
*Poder de Barganha dos Clientes 
 Quão forte é o poder de decisão dos clientes sobre os atributos do produto, 
principalmente preço e qualidade. Ou seja, quanto, por exemplo, uma mudança de 
padrão de consumo, poderia afetar o preço cobrado por ele 
 Quanto maior o número de compradores menor a ameaça 
 Quanto mais estreitas as margens de lucro do setor maior a ameaça 
 
*Poder de Barganha dos Fornecedores 
 A dimensão da capacidade dos fornecedores de influenciar os custos dos insumos 
oferecidos, aumentando preços ou ajustando a qualidade dos produtos e serviços 
oferecidos pela empresa 
 Quanto maior o número de empresas fornecedoras do setor menor a ameaça 
 
*Ameaça de Novos Entrantes 
 Divide a participação de mercado 
 Incentivos de abaixar o preço 
 Fatores que dificultam o surgimento de novas empresas concorrentes no 
determinado setor 
 Quanto menor a barreira a entrada, maior a ameaça ao lucro (empresas 
trabalham com a incerteza) 
 Barreiras Estruturais: 
 Controle de recursos: aumenta a barreira, diminui a ameaça 
 Vantagem de marketing (umbrela branding): aumenta a barreira, diminui a 
ameaça 
 Economia de escala, escopo e aprendizagem: aumenta barreira, diminui a 
ameaça 
Obs: Economia de Escala - atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que 
já produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que 
começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos. 
Economia de Escopo – o custo de produção em conjunto é menor do que produzir os 
produtos separadamente. 
 Barreiras Estratégicas: 
 Capacidade de produção ociosa: aumenta a barreira, diminui a ameaça 
 Preço limite 
 Preço predatório 
Capital Necessário - outra restrição financeira, mas aqui refere-se à necessidade de capital 
para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos fatores mais 
relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor; 
 
*Ameaça de Produtos Substitutos/ Complementos 
 Substitutos diminuem a demanda– vide Rivalidade Interna 
 Quanto maior a quantidade de produtos substitutos, maior a ameaça aos lucros 
 Os produtos complementares (colaboração de fornecedores e clientes) 
aumentam a demanda e consequentemente os lucros de médio e longo prazo 
 
 Posicionamento Estratégico 
 
 
 
 
 
 
 
 
Valor criado = lucro + excedente do consumidor 
CUSTO 
BENEFÍCIO 
5000
0 
10000 
Preço 80000 
Custo 50000 
Excedente do consumidor 
Lucro 
 
 
A partir das curvas de indiferença percebe-se: 
*O deslocamento da curva para baixo, aumenta o 
excedente do consumidor (como criar valor) 
*Os produtos A e B são indiferentes 
*Entre 1 e 2 escolho 1 
 
 
 
 
Como crio valor? 
Liderança em custo: aumenta o excedente do consumidor sem mudar a margem de 
lucro da empresa 
Diferenciação: aumenta o benefício percebido / aumenta a disposição à pagar 
 
 CUSTOS X DIFERENCIAÇÃO 
 Fortes economias de escala  Já esgotou a economia de escala 
 Atributos do produto são facilmente  Atributos são percebidos por 
Percebidos meio da experimentação 
 
O valor econômico é criado através da produção e da troca no mercado. O valor 
pago pelo consumidor deve exceder o custo incorrido na fabricação. Quando o valor 
percebido é negativo, não há preço que o consumidor estaria disposto a pagar pelo 
produto. Porém valor positivo não garante lucro econômico positivo  em mercados 
com baixas barreiras a entrada e produtos com entrega de valor semelhante, a 
tendência é que o lucro econômico seja zero. Para que este seja positivo a empresa 
deve entregar mais valor do que suas concorrentes. 
 
Onde? Em qual mercado vou atuar? 
1) Foco em especialização em clientes 
2) Foco em produto 
3) Foco em área geográfica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
2 
A 
B 
Preço 
Quantidade 
+ excedente 
1  público especializado; variedade de produtos 
2  vários públicos alvos; pouca variedade de produtos 
3 
 
No Case discutido em sala da Southwest, a empresa busca tudo que possa 
ter menor custo e por consequência gera uma série de benefícios. Entretanto, esse 
último não é seu grande foco. Tudo é feito para reduzir os custos. 
OBS: Stuck in the midle  ex: TAM não tem necessariamente o menor custo nem o 
reconhecimento de clients em relação a todos os benefícios 
 
 
 Análise VRIO 
 
*É uma análise com visão nos recursos da empresa visando identificar uma 
vantagem competitiva, a partir da construção de um modelo de forças e fraquezas 
(recursos possuem oferta inelástica - são escassos, podem ser tangíveis ou 
intangíveis e geram rendas ricardianas - permitem que a empresa explore 
oportunidades e neutralize fraquezas). 
 
V  Valor 
Quero saber se os recursos ajudam a neutralizar as ameaças e a aproveitar as 
oportunidades. Um recurso é dito valioso se ele possui um impacto positivo na 
performance econômica da empresa. 
o Esses recursos valiosos podem se tornar obsoletos daqui um tempo, ou seja, 
um recurso ter possuído valor no passado não quer dizer que ele vai possuir 
no futuro; 
o Podem atribuir diferentes valores para cada setor (relativo ao 
posicionamento); 
o Uma empresa que não possui mais recursos valiosos pode desenvolver novos 
recursos ou tentar agregar valor aos recursos já existentes. 
 
R  Raro 
Quando os competidores não possuem o mesmo recurso 
o Recursos comuns são fonte de paridade competitiva. Isso não quer dizer que 
estes não são importantes, pelo contrário, normalmente são indispensáveis 
para manter a empresa competitiva no mercado. 
 
I  Imitabilidade 
Algo que seja difícil de imitar por outros concorrentes (É difícil de substituir? É difícil 
de replicar? É custoso adquirir? Se for um dos três é difícil de imitar). 
o O custo fixo do especialista é maior, ele demorou muito tempo para se 
especializar; 
o Empresas sem o recurso possuem uma desvantagem de custo daquelas que 
o possuem (vantagem do 1º a se mover). 
 
O  Organização 
A empresa é capaz de gerir adequadamente esse recurso? 
 
 
 
 
 
 
 
 
OBS: 
* Sob uma ótica de estratégia corporativa, recursos não devem apenas ser valiosos, 
raros, inimitáveis, mas também preferencialmente flexíveis ao uso (“alavancáveis”) 
pelos diversos negócios da corporação. 
* “Visão” como recurso/competência dinâmica: capacidade de identificar e se 
antecipar a mudanças. 
* Conexões políticas como “recursos”: valiosos, raros e difíceis de imitar, mas com 
sérios dilemas éticos. 
 
Vantagem competitiva a longo prazo 
 
Destruição Criativa: Todo mercado tem momentos de quietude comparativa; esses 
períodos são pontuados por choques que destroem as velhas fontes de vantagem e 
substituem por novas. 
 
 
 
Os lucros crescem quando a vantagem é 
criada. Quando fica estável é considerada 
sustentável e com o tempo será corroída. 
 
 
 
 
 
 
 
Em alguns mercados hipercompetitivos o 
período sustentável da vantagem é curto. 
Nesses ambientes para a empresa sustentar os 
lucros econômicos ela deve desenvolver 
continuamente novas fontes de vantagem. 
 
 
 
Tempo 
Lucro 
Desenv. Sustentação Erosão 
Tempo 
Lucro 
Rendas Ricardianas: é a diferença entre a média do que a empresa consegue gerar e 
a média da indústria. Normalmente provém de recursos raros, ou seja, oferta 
limitada no mercado, e difíceis de serem imitados. 
 
Rendas Schumpeterianas: é a diferença entre o que a empresa conseguiu gerar em 
um determinado período e a média do que a própria empresa produz; derivam de 
choques dissipados ao longo do tempo 
 
Inovação: 
Fatores inibidores: Porque as empresas estabelecidas normalmente são menos 
dispostas a inovar do que entrantes? 
* Efeito Sunk Cost: uma empresa que já possua comprometimento com uma 
tecnologia menos avançada tem mais a perder ao inovar do que aquela que não tem, 
dado que todos os gastos e investimentos passados serão irrecuperáveis -sunk costs. 
* Efeito Substituição: se uma empresa monopolista inovar, ela continuará sendo 
líder; já se uma entrante inovar e a monopolista não, ela ganhará mercado. 
Fatores motivadores 
* Efeito eficiência: uma monopolista tem mais a perder com a entrada de um novo 
competidor do que o competidor tem a ganhar ao entrar em um novo mercado; isso 
ocorre porque não apenas a entrante tira negócios da monopolista, como também 
tende a trazer o preço para baixo, diminuído os lucros da já líder; isso aumenta o 
interesse da monopolista a investir em inovação ao ser pioneira em inovações, a 
empresa adquire vantagens com proteções de patentes e marca registrada, assim 
como aumenta a percepção do consumidor. 
Competência dinâmica: capacidade de adaptação constante de forma a explorar 
oportunidades e criar novas fontes de vantagens competitivas. A inovação pode ser 
alcançada por meio de mudanças organizacionais, alianças e parcerias. 
 
Fronteiras Horizontais 
 
As fronteiras horizontais ótimas das empresas dependem das economias de escala e 
de escopo; estas identificam as quantidades e variedades de seus bens e serviços. 
 
Benefícios de escala: “quanto mais, melhor” – mais comum em setores intensivos 
de capital (ex: manufatura). 
*Diluição de custos fixos quanto maior a produção 
*Ganhos de especialização  concentrar-se onde a empresa têm competências 
provadas 
*Poder de barganha com fornecedores e clientes 
*Efeitos de rede  aumenta o número de usuários de um dado produto/tecnologia 
ao aumentar o benefício que outras pessoas derivam ao adotar tal 
produto/tecnologia; pode ser direito (associado à penetração da tecnologia em si) ou 
indireto (associado à existência de produtos complementares à tecnologia). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OBS: Economia de Escala ≠ Economia de Aprendizagem (se baseia na produção 
acumulada, ou seja, quando mais eu produzo, mais eficiente fico, portanto, reduzo 
meu custo unitário). 
 
Benefícios de Escopo:custo total declina com a oferta de múltiplos produtos ou 
serviços; o custo de produzir x e y é menor do que produzi-los separadamente, ou 
seja, CT(Qx;Qy) < CT(Qx,0) + CT(0,Qy). 
*Redução de custos ao se trabalhar com múltiplos produtos 
*Efeito de rede, especialmente indireto (garantir o suprimento de produtos 
complementares) 
*Competição em múltiplos mercados potencialmente atenuando a intensidade 
competitiva (diversificação de risco) 
 
OBS: Competição em múltiplos mercados pode atenuar a rivalidade entre empresas 
 muitos benefícios de escala e escopo não decorrem necessariamente de questões 
tecnológicas (custos), mas sim da possibilidade de influenciar interações 
competitivas (ex: Sony vs. Microsoft) 
 
Fontes de economia de escala e de escopo: 
*Indivisibilidade e Diluição de Custos Fixos 
-Os custos fixos (equipamentos, P&D, custos iniciais, etc) provém da indivisibilidade: 
um insumo não pode ser utilizado em uma escala abaixo de determinada quantidade, 
mesmo que o nível de produção seja muito pequeno. 
-Produção intensiva em capital: ocorre quando os custos fixos representam um 
percentual significativo dos custos totais. Há maior probabilidade de indivisibilidade 
quando a produção é intensiva em capital. 
Quantidade 
Custo Médio 
O custo médio diminui na 
medida em que a empresa 
dilui os custos fixos da 
produção. 
O custo médio pode voltar a 
crescer quando a empresa 
se depara com limitações de 
capacidade ou encontram 
problemas burocráticos. 
Quando não há fatores 
limitadores, o gráfico do 
preço médio é em formado 
de “L”. 
Escala mínima eficiente = 
mínimo que eu preciso 
produzir para ser eficiente. 
Deseconomia de escala: 
- individualidade tecnológica; 
- custos de agência (é difícil 
incentivar e controlar); 
- relação trabalhista. 
-Especialização: só vale a pena se especializar se houver demanda grande o 
suficiente para cobrir os custos fixos necessários; a demanda crescente deve ser 
acompanhada por uma especialização crescente – Adam Smith 
*Estoques 
-A necessidade de manter estoque se dá pela possibilidade de não existirem 
produtos para a venda, o que gera perda de receita e de confiabilidade dos clientes 
*Efeito de Rede 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fronteiras Verticais 
 
Quando é melhor organizar todas as atividades em uma empresa única 
(integração vertical) e quando é melhor depender de empresas do mercado 
(terceirização)? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Até onde é bom desenvolver determinada atividade? Qual o limite vertical da firma? 
- Até o limite em que tenha diminuição dos custos de produção, mas que os custos 
de gerenciar tudo não sejam muito altos. Devo levar em conta custos de produção e 
de transação, ou seja, custo de tempo, despesas de negociação, contratos - 
amenizam ações oportunistas, porém não as eliminam devido à racionalidade 
limitada a qual impede a construção de contratos completos. 
 
Custos de transação aumentam quando envolve especificidades: 
Física 
Locacional 
Dedicada 
Humana 
Temporal 
Se a economia de escala é importante, por que 
não fazer tudo em uma única empresa? Além 
do custo de produção, possuo custos de 
transação e estes muitas vezes são tão 
complexos que não vale a pena. 
Aumentam com.. 
Para proteger essas especificidades devo mudar de relação de mercado para 
integração vertical e para relações contratuais. 
 
Benefícios da terceirização  a terceirização deve ocorrer quando as empresas do 
mercado são mais especializadas e mais eficientes. 
*Especialização: as empresas conseguem ser mais eficiente, pois possuem 
informações especificas, economias de escala, economias de aprendizado. 
*Disciplina de mercado: fornecedores são concorrentes entre si de forma que cada 
um vai tentar ser melhor do que o outro, entregando um melhor serviço para o 
consumidor; além disso, em uma situação de integração vertical é mais provável 
encontrarmos custos de agência devido aos incentivos fracos e à dificuldade de 
supervisionar uma estrutura mais complexa. 
OBS: Custos de agências são os custos associados com a negligência profissional; 
quando não possui concorrência estes são mais prováveis  possível solução é a 
adoção da meritocracia, visando incentivar e estimular os funcionários. 
 
Benefícios da integração vertical 
*Quase renda: é a diferença entre o lucro que a empresa teria com a sua melhor 
opção de negócio (se tudo ocorresse conforme planejado), e o lucro que ela teria ao 
ter que optar pela segunda melhor opção. 
*Problema de Hold up: é a quebra de contrato entre parceiros  quanto maior a 
especificidade do produto/serviço maior será o prejuízo para a empresa, caso a 
especificidade não seja grande o produto poderá ser revendido para outros, 
minimizando o problema (essa quebra de contrato pode ocorrer, pois estes são 
incompletos e as pessoas são oportunistas). 
*Coordenação vertical eficaz: a integração vertical permite que as empresas realizem 
ajustes nos produtos em relação a tempo, tamanho, cor, etc; a falta de uma boa 
coordenação pode causar gargalos nos fluxos de processos (logística). 
*Menor vazamento de informações: ao integrar existem informações que ficam 
restritas e somente a empresa conhece, assim, gerando vantagem no mercado. Ao 
terceirizar empresas arriscam perder o controle sobre tais informações privativas 
valiosas; isso pode ser resolvido por meio de cláusulas contratuais. 
 
Hipóteses para a Integração Vertical: 
1. Especificidade de Ativos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como considerar os custos na tomada de decisão da fronteira vertical? 
Especificidade Riscos contratuais 
Causa.. 
No limite podem 
levar a IV 
Custos de 
transação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Com um aumento de escala de produção  a curva Delta T se desloca para baixo, 
portanto a empresa será mais estimulada a adotar a integração vertical. 
Com uma melhoria da gestão interna  a curva Delta A se desloca para baixo, 
portanto a empresa. 
 
Formas Híbridas 
Alianças estratégicas que atuam temporariamente; colaboram com um projeto ou 
compartilham informações e recurso produtivos. Quando objetivo é alcançado a 
aliança é dissolvida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ex: Mc Donald  problemas com 
franquias faz aumentar lojas próprias: 
esse aumento de custo pode incentivar a 
mudança de uma curva para a outra. 
 
Ex: Totota  contratos de longo prazo 
diminuem o custo de transação 
deslocando a curva para baixo; esse 
modelo pode ser usado para ativos mais 
específicos. 
Prefiro terceirizar Prefiro IV 
Integração Vertical Parcial 
Mistura IV e terceirização, por exemplo, um fabricante que produz parte de sua 
matéria prima e compra o resto de terceiros. 
Possui benefícios como a expansão de canais de insumos; 
 
Diversificação 
 
Diversificação coorporativa 
 
Razões econômicas: aumenta valor da empresa com benefícios aos acionistas 
*benefícios de escala e principalmente de escopo  alavancando recursos e 
competências flexíveis ao uso para múltiplos negócios (às vezes a sinergia pode ser 
aparente, mas não real) 
*criação de um “mercado interno de capitais” auxiliando unidades com restrições 
financeiras 
*explorar a rentabilidade 
*gerenciar risco da própria empresa 
*diversificação da carteira do acionista da corporação (muitas vezes o próprio 
acionista pode fazer isso por meio de investimento em firmas independentes) 
*sinergia 
*economia de custos de transação (porém aumentam os custos administrativos) 
*reflete a preferência gerencial 
*ganhar dinheiro com aquisições (porém aumentam os custos de integração e existe 
o risco da “maldição do vencedor”: será que eu comprei bem? Às vezes não vale o 
quanto paguei) 
Razões gerenciais: não aumentam o valor da empresa, mas beneficiam os executivos 
*preferência por grandes empresas – gera status 
*Investimento em projetos próprios: ganhos privados versus lucro da corporação 
como um todo (custode agência) 
*Aversão ao risco: diversificação como gestão de risco do CEO (este risco depende 
diretamente do risco da empresa) 
Razões políticas: 
*alianças políticas por ser um recurso VRIO e flexível ao uso, ou seja, serve como 
conexão entre todas as unidades de negócio da empresa, pode justificar a 
diversificação. 
 
Como se diversificar? 
-Fusões horizontais: reduzir concorrência e atingir economia de escopo 
-Conglomerados: empresas amplamente diversificadas que vão além da ideia de 
economia de escopo. Muitas vezes é difícil identificar as principais habilidades da 
empresa. 
 
É melhor ser especializado em poucos negócios (manter foco) ou diversificado em 
vários negócios? Depende. Para avaliar se a diversificação é adequada devemos 
analisar o tipo (posso diversificar minha empresa - ex: participando de outros 
mercados e setores; ou posso diversificar o portfólio de investimento – ex: 
produzindo outras coisas); quais as razões para fazê-la? OPORTUNIDADES DE 
MERCADO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OBS: diversificação não elimina custos, só transforma os custos de transação em 
custos de agência. 
 
Tipos de diversificação: 
*Empresas focadas  uma atividade; 95% do faturamento da empresa vem de uma 
única unidade de negócio; ex: Starbucks - café 
*Empresas com negócios relacionados  linhas de produtos se conversam entre si; 
sinergia e complementação; 70% do faturamento vem de uma unidade de negócio 
ex: Apple e Unilever 
*Empresas com negócios nada ou pouco relacionados  posso até ter sinergia, mas 
não é isso que explica minha diversificação; menos de 70% do faturamento da 
empresa vem da principal unidade de negócios; ex: GE possui mais de 50 unidades 
de negócios diferentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Posso aproveitar recursos flexíveis ao uso; 
posso garantir e coordenar melhor a 
sinergia. Fica mais difícil de arbitrar o 
mercado, portanto a corporação diversifica. 
Caso necessite de capital vendo ações: 
capacidade de arbitrar o mercado; terá 
liquidez, portanto o investidor 
diversifica. 
Performance superior se 
dá, na média, via 
diversificação 
relacionada. 
Como então é possível aumentar o desempenho ao nível corporativo? 
Se eu fiz uma diversificação que não foi boa, que não me traz sinergia eu posso: 
- me desfazer dos meus negócios vendendo-os (separa e vende unidades de 
negócios que não fazem sentido para a minha organização) 
- da para arbitrar o negócio comprando uma unidade lucrativa que o mercado não 
reconheceria, arrumá-la e vende-la. 
É extremamente difícil criar valor ao nível corporativo. Aumento de diversificação 
causa perda de foco e aumenta custos administrativos. Por este motivo, melhores 
resultados tendem a ser obtidos com diversificação relacionada ou, mais 
genericamente, pelo uso de recursos flexíveis ao uso “alavancáveis” em diversos 
negócios. 
 
Efeito corporação: a empresa pode ter recursos valiosos e flexíveis a uso, por 
exemplo, um mercado interno de capitais – possui um caixa que pode ser acessado 
pelas diferentes unidades do negócio. Espera-se que esse efeito seja refletido na 
rentabilidade da empresa. Além disso, a empresa poderia deter de profissionais 
altamente qualificados, que além de serem caros de adquirir no mercado podem ser 
utilizados em mais de uma unidade de negócios. 
Efeito indústria: dependendo da indústria onde eu atuo, da estrutura de mercado 
(poucos players não quer dizer que necessariamente vou ganhar dinheiro, depende 
do tipo de rivalidade) posso ter mais ou menos chances de sucesso. 
Efeito unidade de negócios: efeito competitivo; o quão bem uma unidade de negócio 
toma boas decisões gerando maior competitividade e rentabilidade 
Efeito ano: vou analisando o retorno ano a ano e vendo o efeito daquele ano no 
resultado da empresa. 
 
Diversificação em países emergentes: 
 
Benefícios da diversificação também mudam de acordo com ambiente local. Em 
muitos países emergentes, é comum a ocorrência de conglomerados diversificados 
ou grupos econômicos (business groups). 
 
Grupos econômicos: 
*Aspectos positivos: 
-Redução de custos de transação em países com infraestrutura ou instituições fracas 
(os conglomerados podem substituir as instituições  quando é muito caro adquirir 
capital eu mesmo desenvolvo) 
Exemplo: 
1. Mercado de capitais ineficiente, pouco líquido e com altos custos de 
transação  Monitoramento e análise; provisão de capital; novos 
empreendimentos. 
2. Mercado de trabalho pouco desenvolvido  Treinamento; geração de 
“talentos” internos. 
3. Mercado de produtos com poucas informações e baixa proteção aos 
consumidores  Reputação do grupo: regulação privada de qualidade 
(marca ou nome comum). 
4. Contratos instáveis e fracamente cumpridos pelo sistema legal  Reputação 
do grupo: auto-regulação dos contratos e resolução interna de disputas. 
 
*Aspectos negativos: 
-Problemas de governança em estruturas piramidais. 
-Conexões com governo como “recurso flexível ao uso”  podem criar barreiras a 
entrada 
-Potencial para conluio (atenuação da competição em múltiplos mercados) 
 
Existem fortes incentivos gerenciais à diversificação, não necessariamente alinhados 
aos interesses dos acionistas. Práticas de governança corporativa podem reduzir 
estes incentivos. No entanto, benefícios de se montar corporações podem ser 
maiores em determinados contextos envolvendo falhas institucionais (ex: países 
emergentes).