Administração de Cargos e Salários

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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
Administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da 
empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, 
um valor relativo que se traduza em um valor absoluto justo, compatível com a estrutura de cargos da 
empresa, suas disponibilidades econômico-financeiras e com o mercado de trabalho concorrente. 
 
Em outras palavras, a principal preocupação da área de Cargos e Salários é a manutenção do equilíbrio 
interno e externo, em consonância com o equilíbrio orçamentário. 
 
O equilíbrio interno é conseguido através de uma correta avaliação dos cargos de modo que estabeleça 
uma hierarquia. O equilíbrio interno é muito importante, porque os colaboradores comumente julgam a 
equidade de suas remunerações comparando-as com a dos demais colaboradores. Muitas vezes a 
insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre cargos e pessoas, quando 
não é visível, maior é a complexidade, ou a responsabilidade, o conhecimento, a capacidade e a 
produtividade. 
 
O equilíbrio externo é alcançado através da adequação do plano de salários da empresa com os cargos 
similares no mercado. Também é muito importante o equilíbrio externo, uma vez que os colaboradores 
julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos ocupantes de cargos similares em 
outras organizações. Quando não há o equilíbrio externo, a empresa corre o risco de perder 
competitividade, se estiver pagando acima do mercado; ou dificuldade de reter seus profissionais, caso 
seus salários sejam inferiores aos praticados pelo mercado. 
 
Para que o equilíbrio interno e externo seja mantido, é necessário o desenvolvimento criterioso de um 
programa de cargos e salários, conforme será discutido até o final de nosso programa de aula 
 
O equilíbrio orçamentário corresponde à adequação dos custos provenientes das despesas salariais às 
condições econômicas da organização, caracterizado pela necessidade de pagar o valor correto para 
cada função desempenhada, evitando assim gastos desnecessários. O orçamento do quadro de efetivos 
para o desempenho de todas as atividades de uma empresa será transformado em valores quando 
multiplicados pelo salário pago para cada função. 
 
 
Em suma, o salário deve ser: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Compatível com as 
condições 
econômicas da 
organização 
 
 
Competitivo 
Externamente 
 
 
Justo 
Internamente 
 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
Assim sendo, temos os principais objetivos da Administração de Cargos e Salários: 
 
Determinar valores relativos dos cargos, através de sua avaliação, corrigir distorções estabelecendo 
uma política salarial com base nas práticas de mercado, atendendo assim a premissa do equilíbrio 
interno e externo. 
Determinar estruturas salariais capazes de atrair e reter talentos, realizando pesquisas periódicas de 
mercado sobre as práticas de gestão de RH, salariais e extra salariais. 
Determinar métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações 
injustificadas. 
Determinar linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais capacitados 
Servir como base de um plano de carreiras e de outros subsistemas de RH, como treinamento e 
desenvolvimento, planejamento, recrutamento e seleção. 
Elaborar normas que assegurem o tratamento eqüitativo, bem como, utilizar controles para examinar 
tendências, antecipar, corrigir e auferir as vantagens inerentes. 
Conjugar os esforços da Administração de Salários com outras áreas de RH, para a consecução dos 
objetivos de relações da empresa. 
Orientar aos gestores através de assessoria especializada 
Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da empresa, suas obrigações econômico-sociais e 
sua política de relações com os empregados. 
Manter contato franco e honesto com o empregado, ouvindo-o e explanando sobre suas 
possibilidades. 
 
 
Fluxo de implantação de um Plano de Cargos e Salários - PCS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento e 
Divulgação do Plano 
Análise dos Cargos 
 
Avaliação dos Cargos 
 
Pesquisa Salarial 
 
Política de Cargos e 
Salários 
 
Estrutura Salarial 
 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
Etapas para a implantação do Plano de Cargos e Salário (PCS) 
 
ETAPAS FASES 
 
Planejamento e Divulgação do Plano 
 
 Elaboração do plano 
 Discussão do plano com as gerências 
 Aprovação do plano 
 Divulgação do plano aos colaboradores 
 
 
 
Análise dos Cargos 
 
 Coleta de dados 
 Descrição dos cargos 
 Especificação dos cargos 
 Titulação dos cargos 
 Classificação dos cargos conforme os grupos 
ocupacionais 
 Catálogo de cargos 
 
 
Avaliação dos Cargos 
 
 Escolha de cargos-chave 
 Formação do comitê de avaliação 
 Escolha do método de avaliação 
 Avaliação dos cargos-chave 
 Avaliação dos demais cargos 
 
 
 
Pesquisa Salarial 
 
 Escolha dos cargos 
 Escolha das empresas 
 Elaboração do manual de coleta de dados 
 Coleta de dados 
 Tabulação dos cargos 
 Análise dos resultados 
 Relato às empresas participantes 
 
Estrutura Salarial 
 
 Cálculo da curva básica 
 Determinação do número de graus 
 Cálculo da amplitude dos graus 
 Análise de sobreposição dos graus 
 
 
Política de Cargos e Salários 
 
 Salário de admissão 
 Promoção horizontal e vertical 
 Reavaliação de cargos 
 Reajustes salariais 
 Nível hierárquico das aprovações 
 
 
O Profissional de RH 
 
A Administração de Cargos e Salários deve buscar sempre um alto padrão de atuação. Para o 
profissional da área poder avaliar sua atuação, deve estabelecer padrões e objetivos permanentes a 
serem perseguidos e validá-los com seus superiores. 
Eis alguns desses objetivos e padrões permanentes: 
 
 
 
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a) Desenvolver uma política salarial consoante com a política e planos de RH da organização, mantê-
la atualizada e cuidar para que seja sistematicamente praticada. 
b) Assessorar eficazmente as chefias em geral, buscando junto com elas, em parceria, as soluções 
para os problemas com o pessoal. 
c) Analisar e identificar a real natureza dos problemas com pessoal para não usar indevidamente a 
solução salarial. 
d) Desenvolver ou buscar fora, metodologias que garantam a justiça interna na valorização dos 
cargos e implementá-las, de forma que as chefias as entendam e as assumam. 
e) Buscar informações confiáveis sobre o mercado, analisá-las e interpretá-las de forma 
tecnicamente correta. 
f) Fazer com que as chefias conheçam, compreendam, assumam e pratiquem o sistema de 
remuneração e a política salarial. 
g) Conhecer as técnicas e manter-se atualizado em relação às metodologias mais apropriadas à 
organização. 
h) Manter vivo, atual e em perfeito funcionamento o sistema de remuneração da organização. 
i) Buscar a pronta e correta interpretação das leis, políticas e normas salariais oficiais e convenções 
coletivas. 
 
Principais atitudes tomadas pelo Analista de C&S e as aptidões dele exigidas: 
 
O que faz: O que dele se exige: 
Expor os programas à supervisão. Auto-expressão. 
Entrevistar empregados. Habilidade de entrevistador. 
Identificar o curso e objetivo de cada operação. Conhecer a empresa, seus produtos e sua 
organização: aprender rapidamente. 
Compor esboços de cargos. Redação clara e concisa. 
Padronizar funções em cargos específicos. Senso associativo e sintético. 
Analisar requisitos de cargos. Sensoanalítico. 
Medir as opiniões do empregado e do chefe. Saber lidar com pessoas. Tato e persuasão. 
9-Esclarecer dúvidas e mal-entendidos. Manter pontos de vista objetivos. Ser paciente. 
Trabalhar com o mínimo de supervisão. Demonstrar iniciativa e julgamento 
independente. 
Manter-se voltado para os objetivos da 
empresa, na área de remuneração. 
Ser leal à companhia, ter senso de justiça e 
maturidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 1 Planejamento do Trabalho e Divulgação do Plano 
 
A implantação ou a revisão de um Plano de Cargos e Salários é um projeto e como qualquer outro 
projeto devem ser estabelecidos os objetivos que se pretende atingir, assim como é necessário 
determinar o número de planos salariais. Esse número depende dos grupos ocupacionais existentes na 
empresa, como por exemplo: operacionais, administrativos, técnicos , gerenciais, uma vez que cada 
grupo tem pré-requisitos distintos e, portanto, exige forma diferenciada de estabelecimento de 
avaliação e de composição salarial. 
Determinado o número de planos é necessário estabelecer as metodologias a serem aplicadas, as etapas 
para a elaboração do projeto e o tempo de execução. As etapas e o tempo irão se constituir no 
cronograma do projeto. Finalmente deve ser orçado o custo do projeto. 
 
Exemplo de cronograma do projeto para implantação do Plano de Cargos e Salários. 
 
 
 
Discussão do projeto com as gerências. 
 
Nessa fase, devem ser realizadas reuniões com as gerências para explicar os detalhes do projeto 
proposto, com a finalidade de divulgação e coleta de sugestões. As gerências devem ser estimuladas a 
dar contribuições, que serão importantes para a adequação do projeto à realidade da organização. 
 
Aprovação do projeto 
 
Após coleta de opiniões junto às gerências, o projeto, então proposto, deve ser aprovado pela alta 
direção da companhia. É importante o apoio da alta direção da companhia para o pleno êxito do 
programa. 
 
 
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Divulgação do projeto aos colaboradores 
 
Essa fase, que às vezes é esquecida, é de suma importância. É o momento de esclarecer os objetivos a 
serem atingidos com o projeto, a fim de não gerar ansiedade ou, até mesmo, insegurança. Também 
deve ser explicado a metodologia e os resultados que serão obtidos com o programa. 
A divulgação do projeto aos colaboradores pode ser realizada de várias formas: 
- Palestra com os colaboradores; 
- Audiovisual explicativo 
- Livretos explicativos; 
- Pelas gerências; 
- Intranet e Internet. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 2 Análise de Cargos 
 
Este é o processo fundamental de um programa de Administração de Cargos e salários. A Análise de 
Cargos fornece as informações que servirão para o desenvolvimento do sistema de avaliação de cargos. 
A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa no 
desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos. As descrições e especificações de 
cargos fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários 
internamente coerentes. 
Na administração de cargos e salários são utilizados muitos termos técnicos e não há padronização nesse 
sentido. Todos os termos que serão empregados serão conceituados e é possível que nas empresas 
possam ser aplicados outros termos que signifiquem os mesmos conceitos para os termos estabelecidos. 
 
Definições dos principais termos empregados na análise de cargos. 
 
Tarefa 
É a atividade executada por um indivíduo na organização, como por exemplo: 
atendimento telefônico ao cliente, arquivo de documentos, manutenção de 
equipamento...etc. 
Função É o conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização, por exemplo: 
serviços de secretaria. 
Cargo É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas 
executadas e as especificações exigidas dos ocupantes. 
Valor Relativo Valor não monetário, fruto da posição que um cargo assume em relação aos 
demais na estrutura de cargos, em conseqüência da avaliação e/ou classificação 
de cargos. 
Valor Absoluto Valor do salário nominal ou de registro pago pelo empregador ao ocupante do 
cargo. 
Análise de Cargos É o estudo que se faz para corrigir informações sobre as tarefas componentes do 
cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a descrição 
e a especificação do cargo. 
Descrição de 
cargo 
É o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor a 
compreensão das atividades narradas. 
Especificação de 
cargo 
É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes 
do cargo. 
Grupo 
ocupacional 
É o conjunto de cargo se assemelham quanto à natureza do trabalho. 
 
Fases da Análise de Cargos 
 
Coleta de dados 
 Escolha da técnica de coleta de dados. 
 Coleta de dados. 
 
Descrição e e 
specificação de cargos 
 Redação da descrição dos cargos. 
 Redação da especificação dos cargos. 
 Revisão das descrições e especificações 
 Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais da 
organização. 
 Titulação dos cargos. 
 Catálogo de cargos. 
 
 
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Coleta de dados 
 
É a obtenção dos dados necessários à compilação das descrições de cargos. Tradicionalmente costuma 
ser utilizado um dos seguintes métodos: 
 
 Observação local 
 Questionário 
 Entrevista 
 Métodos combinados 
 
Observação local 
 
É utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou 
seja, quando as tarefas que compõem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simples 
observação do funcionário trabalhando. Em geral é utilizado para cargo do grupo ocupacional 
operacional. 
 
Vantagens 
o Melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do cargo com outros, e 
das operações envolvendo máquinas e equipamentos. 
o Permite verificar in loco as responsabilidades e condições ambientais onde são 
desenvolvidos os trabalhos. 
o Não há necessidade do colaborador paralisar o trabalho. 
 
Desvantagens 
o Método moroso que encarece o processo de coleta de dados pois exige muito tempo do 
analista de cargos. 
o Geralmente as observações têm de ser completadas. 
o Método restrito para a análise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas. 
 
Questionário 
 
É um método muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais. Geralmente são elaborados 
questionários-padrão, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificação são diferentes. 
Os questionários são distribuídos para os colaboradores ou para os gerentes preencherem. 
O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve, também, ser acompanhado de 
instrução, podendo até de elaborado um “modelo” já preenchido para servir como exemplo. 
 
Vantagens 
o Método rápido para a obtenção das informações 
o Econômico. 
 
Desvantagens 
o Preenchimento, geralmente, incorreto e incompleto 
o Dificilmente se consegue boas descrições e especificações de cargos, caso seja utilizado 
somente esse método para análise de cargos. 
 
 
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Entrevista 
 
A entrevista é, sem dúvida, o melhor método para a obtenção dos dados imprescindíveis à análise dos 
cargos. Com este método, o analista de cargos e salários conduz a entrevista, previamente estruturada, 
com ocupante do cargo, buscando obter informações essenciais sobre o cargo em análise,para eliminar 
todas as dúvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificações. 
 
Etapas: 
1ª Etapa: Informações gerais 
 
O analista devera se informar junto ao gestor qual colaborador 
será entrevistado, bem como buscando informações gerais 
acerca do trabalho ali executado. Nesta etapa deve ser 
marcada a entrevista. Deve-se explicar ao colaborador o motivo 
da entrevista e solicitar que ele se prepare pensando nas 
tarefas que desempenha e em suas responsabilidades. 
2ª Etapa: Finalidade da entrevista, 
“quebra-gelo”. 
 
Para que a entrevista tenha bons resultados e transcorra em 
clima agradável, é necessário conquistar a confiança do 
entrevistado e, para isso, aconselha-se uma apresentação 
franca e cordial. Deve-se esclarecer o entrevistado sobre os 
motivos da entrevista, e a melhor maneira é apresentar a ele os 
objetivos da análise de cargos. 
 
3ª Etapa: Levantamento das tarefas 
do cargo, “o que faz”, “como faz” e 
“por que faz”. 
 
Nessa fase são obtidos os dados referentes às tarefas que 
compõem o cargo. Uma forma fácil de obter esses dados e 
solicitar que o ocupante liste suas tarefas. 
Exemplo 1: 
 Arquivar documentos 
 Redigir textos em inglês. 
Uma vez obtida a lista de tarefas, será pedido ao entrevistado 
que diga “como” são realizadas as tarefas. 
Exemplo 2: 
Arquivar documentos, separando-os por assunto e em 
ordem cronológica. 
Redigir textos em inglês, traduzindo rascunhos em 
português escritos pelo superior. 
Como o objetivo de cada tarefa está implícito, não teria sentido 
pergunta o “por que faz”. 
Portanto, nesta fase da entrevista devem ser obtidos os dados 
referentes às tarefas componentes dos cargos, quanto ao “o 
que faz”, “como faz” e “por que faz”(quando necessário). 
 
4ª Etapa: Levantamento da 
especificação do cargo 
 
Nesta etapa, o entrevistado fornece ao entrevistador uma 
estimativa de especificação do cargo. É sempre bom lembrar 
ao entrevistado que não se trata do nível de instrução, 
experiência, etc. dele, mas do que o cargo exige. As perguntas 
nunca devem levar a resposta tipo “sim” ou “não”. 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
5ª Etapa: Encerramento da 
entrevista 
 
Aqui o entrevistador lembra ao entrevistado que com os dados 
levantados serão elaboradas a descrição e a especificação do 
seu cargo e que, se necessários, ele retornará para esclarecer 
eventuais dúvidas. 
 
Após a entrevista, o analista elabora a descrição e especificação do cargo, apresenta ao colaborador a 
descrição para críticas, bem como à gerência para confirmação dos dados. 
A entrevista deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado, para deixá-lo mais à vontade e 
permitir que ele mostre exemplos dos trabalhos que realiza. 
Vantagens 
o Possibilita a descrição e esclarecimento de dúvidas com o ocupante do cargo. 
o Dados obtidos são mais confiáveis. 
o Pode ser aplicado em todos os grupos ocupacionais.. 
Desvantagens 
o Despreparo do entrevistador pode gerar reações negativas por parte dos colaboradores e 
descrédito nas atividades posteriores. 
o Custo elevado, uma vez que exige analistas de cargos com experiência nesse tipo de 
trabalho. 
 
Métodos combinados 
 
Para amenizar as desvantagens de cada método, devem ser utilizados “métodos combinados” para o 
levantamento dos dados. 
As várias combinações dos métodos podem ser observadas abaixo: 
 
o Questionário + Entrevista 
o Questionário + Observação local 
o Observação local + Entrevista 
 
A melhor combinação entre os métodos é a utilização do questionário seguido da entrevista com o 
ocupante cargo co com o gestor. 
 
Considerações gerais sobre a “Entrevista para descrição de cargo” 
 
Exigências da tarefa 
 
Para o melhor entendimento de como funcionam os sistemas de informações e os processos gerenciais 
da empresa, o entrevistador deverá processar muitas informações e resumi-las a um volume 
gerenciável de dados relevantes. 
Para preparar boas descrições de cargo, é necessário o entendimento dos inter-relacionamentos 
importantes entre as diversas áreas da empresa. Esse entendimento permitirá fazer análises dos 
processos gerenciais e como eles interferem na maneira como cada área está organizada, em termos 
de estrutura de cargos. 
Precisamos manter a mente aberta para assimilar e processar informações que não se conformam com 
as nossas expectativas. É necessário captar não só o que está explícito, mas também o que está 
implícito nas declarações das pessoas que estamos entrevistando para elaborar descrições de cargo. 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com maior potencial para refletir de maneira 
fidedigna a realidade da empresa. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de 
refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e questões que 
normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa. Um entrevistador preparado poderá 
levantar questões importantes, tanto para a descrição do cargo como para o aprimoramento da 
estrutura organizacional e seu funcionamento, considerando os objetivos e estratégias da empresa. 
 
Experiência prévia do entrevistador 
O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prévio sobre determinados cargos para facilitar o 
processo de análise e descrição de cargo. Essa experiência não elimina a necessidade de validar suas 
informações junto ao ocupante do cargo ou aos superiores deste. 
 
Lista de verificação para entrevistas com gerentes, coordenadores, supervisores 
Para melhor conhecimento de cada área da empresa, é interessante começar as descrições de cargo 
pelos cargos de gerência. Quando o entrevistador tem um conhecimento global de cada área, a 
descrição dos demais cargos torna-se mais fácil. 
 
Exemplos de perguntas genéricas para cargos de Gerência/Coordenação/Supervisão 
Você pode pedir inicialmente ao entrevistado para lhe dar uma visão geral do cargo, em termos de 
objetivos e responsabilidades. Em alguns casos, um histórico sucinto de como vem evoluindo o cargo 
nos últimos anos pode ser esclarecedor. Você pode perguntar, por exemplo, que tipo de modificações 
importantes ocorreram nas atribuições, nos objetivos, nas condições de trabalho, no organograma, nas 
responsabilidades do cargo? 
 
Perguntas típicas para iniciar e desenvolver a entrevista: 
 Qual o objetivo central que o seu cargo deve alcançar? 
 Quais são as principais atividades que você dirige, supervisiona ou controla? (Esta pergunta pode 
gerar muitas outras. Pode tomar algum tempo para cobrir todas as atribuições do cargo). 
 Qual a participação do seu cargo na definição de políticas, objetivos, normas e procedimentos 
para sua área? 
 Como são estabelecidos os objetivos e metas de curto/longo prazos para o seu cargo? 
 Como é feito o planejamento, o acompanhamento e as correções dos planos e objetivos do seu 
trabalho? 
 Como você planeja, acompanha, controla e avalia o resultado do trabalho dos membros da sua 
equipe? 
 Quais as principais complexidades do seu cargo? 
 Quais os principais desafios do seu cargo? Você poderia dar uns dois ou três exemplos de 
objetivos que sejam desafiantes porém, não impossíveis? 
 Que tipos de obstáculos ou de oportunidades exigem o máximo de sua habilidade para atingir 
seus objetivos? 
 Qual a autonomia do seu cargo em relação à movimentação de pessoal, mudanças na 
organização, mudanças em cargos da sua área, métodos de trabalho etc.? 
 Qual a autonomia do seu cargo em relação a despesas, investimentos? 
 Qual a autonomia do cargo em relação à formação de sua equipe (seleção, treinamento, 
desenvolvimento etc.)? 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 Como o seu superior pode saber se você está tendo um desempenhosatisfatório em relação aos 
objetivos estabelecidos para o seu cargo? 
 Quais os principais objetivos que poderiam ser tomados como representativos para o seu cargo? 
 Qual a medida (quantitativa ou qualitativa) poderia ser utilizada para descrever ou medir o seu 
desempenho? 
Modelo de Questionário de Cargos 
Instrução para preenchimento 
1. Esse formulário visa colher informações a respeito das funções administrativas em nossa 
organização e dele resultará o catálogo de descrição e especificação dos cargos. 
2. Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o com atenção e compreenda o sentido 
de cada pergunta. Em caso de dúvidas procure esclarecimentos com o seu superior ou com o 
nosso pessoal de recursos Humanos. 
3. O questionário não se refere a sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando. 
4. Este questionário pode ser preenchido a lápis ou a tinta, preferivelmente com letra de forma. 
5. Não use siglas ou abreviaturas. 
6. Responda a todas as perguntas. Se algumas delas não se aplicar ao seu cargo, escreva “não 
aplicável”. 
7. Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize folhas suplementares. Os 
itens respondidos nesses anexos devem ter os números correspondentes aos do questionário. 
8. Após o preenchimento, assine o questionário e o entregue ao seu supervisor imediato. 
9. Após revisão e assinatura do questionário este deve ser devolvido à unidade de Recursos 
Humanos até ___/___/___ . 
Dados Preliminares 
Nome do Colaborador:......................................................................................................................... 
Unidade:............................................................................................................................................... 
Nome do seu superior imediato:.......................................................................................................... 
Cargo do seu superior imediato:.......................................................................................................... 
 
1 - Identificação do Cargo 
 Para que cargo , imediatamente acima do seu, uma pessoa na sua posição pode ser promovida ? 
 
 Promovida de que cargo, poderia uma pessoa atingir a posição que você ocupa atualmente ? 
 
 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
2 – Levantamento das tarefas 
Descreva detalhadamente todas as tarefas de modo que se faça entender “O que faz”, “Como faz” e 
“Porque faz”, indicando se as mesmas ocorrem diariamente (D), periodicamente (P) ou 
eventualmente (E): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 - Nível de Formação 
Assinale qual o nível de escolaridade que você julga necessário para desempenhar satisfatoriamente 
as tarefas do seu cargo : 
( ) 2º Grau Completo 
( ) Superior em Curso 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
( ) Superior Completo 
( ) Superior Completo, mais Curso Aperfeiçoamento 
( ) Cursos de Mestrado 
( ) Outros, identifique: __________________________________________________________ 
 Conhecimentos Específicos 
Indique que conhecimentos são necessários para que você execute o seu trabalho, indicando para 
que são utilizados : 
 
 
 
 
 
4 - Experiência Profissional 
Considerando o grau de escolaridade acima indicado, em sua opinião qual o tempo estimado para que 
um empregado atinja um desempenho satisfatório: 
 Mínima de 1 ano Mínima de 4 anos 
 Mínima de 2 anos Mínima de 5 anos 
 Mínima de 3 anos Acima de 7 anos 
Seria importante, para um melhor desempenho no cargo que você ocupa atualmente, que seu 
ocupante tivesse experiência em outros cargos afins ? 
( ) Sim ( ) Não 
Em caso afirmativo, cite o(s) cargo(s) e o respectivo tempo de experiência ( mínimo ). 
Cargos Tempo de Experiência 
 
 
 
 
5 - Criatividade 
 É exigido do ocupante do seu cargo que tenha: 
 Discernimento na interpretação de situações para resolver problemas de acordo com 
precedentes, e fundamentado em padrões, rotinas e normas de procedimentos 
 Julgamento independente para tomar decisões, baseado em interpretações e adaptações de 
situações anteriores. 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 Interpretações de idéias, teorias e aplicação de métodos, para solucionar problemas simples, 
porém variados. 
 Interpretação de idéias, teorias e aplicação de métodos, para solucionar problemas complexos 
 Aplicação de conceitos originais e desenvolvimento de abordagens inovadoras, para solução de 
problemas de grande complexidade. 
 
6 - Nível de Dificuldade 
Qual a tarefa de maior nível de dificuldade no seu trabalho? E por quê? 
 
 
 
Assinale em qual das situações, estão enquadradas as atribuições que você execute: 
Quanto a Diversificação das Tarefas 
 As tarefas são simples e invariáveis. 
 De pouca variação no conteúdo global 
 O conteúdo global, varia essencialmente, mas dentro de um ramo de especialização 
 O conteúdo varia essencialmente e abrange mais de um ramo de especialização. 
 Quanto à complexidade das tarefas: 
 As tarefas são executadas de acordo com informações bem detalhadas; 
 As tarefas são executadas segundo normas gerais existentes; 
 As tarefas são executadas de acordo com instruções gerais de serviços, exigindo algum 
discernimento para a sua execução; 
 As tarefas são executadas de acordo com objetivos determinados, a serem atingidos,exigindo 
estudos de situações, análises e identificação de meios para a solução de problemas 
 
7 - Supervisão Exercida 
Suas atribuições exigem que você supervisione o trabalho de outros? 
 ( ) Sim ( ) Não 
Caso positivo, mencione os títulos dos cargos de seus subordinados e o número de ocupantes de 
cada cargo: 
 Cargos Nº de Empregados 
 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
Indique a natureza e a freqüência da supervisão ou orientação que o ocupante do seu cargo exerce 
sob seus subordinados. 
 Permanente O cargo requer do ocupante, supervisão permanente sobre seus subordinados, 
instruindo-os direta e detalhadamente; 
 Constante O cargo requer do ocupante, supervisão constante sobre seus subordinados, 
instruindo-os sobre rotinas de trabalho; 
 Freqüente O cargo requer do ocupante, acompanhamento do andamento do trabalho dos 
subordinados, orientando-os através de normas e manuais de procedimentos; 
 Periódica O cargo requer do ocupante, acompanhamento e verificação de resultados 
orientando seus subordinados através de normas e procedimentos variados; 
 Funcional O cargo requer do ocupante, supervisão sob forma de revisão final dos 
resultados obtidos, orientando seus subordinados através de práticas e políticas 
funcionais, sem normas e procedimentos definidos; 
 
8 - Habilidade de Comunicação 
No desempenho de suas tarefas, é necessário que você mantenha contato com outras pessoas? 
 ( ) Sim ( ) Não 
Qual a natureza desses contatos ? 
 Contatos internos sobre assuntos de rotina para conclusões simples, reguladas por normas e 
procedimentos definidos, e/ou contatos externos esporádicos para recebimento e transmissão 
de informações simples; 
 Contatos internos cujos resultados dependem o fluxo de trabalho dos setores interdependentes, 
e/ou contatos externos para encaminhamento de assuntos de rotina ou 
recebimento/transmissão de informações relevantes para empresa; 
 Contatosinternos para discussão de assuntos complexos e/ou variados, regulados por normas 
gerais, e/ou contatos externos para tratar de assuntos de natureza técnica, (normalmente dizem 
respeito a negociações com clientes, fornecedores ou correlatos); 
 Contatos internos e/ou externos, cujos assuntos envolvem troca de informações, análises e 
discussões (estabelecimento/alteração de normas, procedimentos de trabalho e/ou operações) 
cujos resultados trazem impactos para a empresa; 
 
Dos contatos mantidos, assinale os meios de que você se utiliza para executá-los, bem como a 
freqüência. 
Contato Raro Eventual Constante 
 
 
 Pág 17 
 
 
TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
Pessoalmente 
Por telefone 
Por e-mail/fax 
Outros. Cite. _____________________________________________________________________ 
 
9 - Responsabilidade Por Erros 
Quais os erros involuntários mais viáveis de serem cometidos durante a execução de suas tarefas? 
 
 
 
Assinale a natureza dos erros possíveis de ocorrer durante a execução de suas tarefas: 
Quanto à Possibilidade 
( ) Inexistente ( ) Rara ( ) Eventual ( )Constante 
Quanto à Natureza 
 Tarefas que oferecem mínimas probabilidades de ocorrências de falhas ou omissões. Os erros 
possíveis de serem cometidos, poderão ser localizados através de simples verificação, não 
implicando em perda de tempo para sua correção; 
 Tarefas que oferecem algumas probabilidades de ocorrências de falhas ou omissões. Embora 
os trabalhos sejam conferidos individualmente, sempre persiste alguma conseqüência, 
implicando perda de tempo e/ou atraso na produção/fluxo/técnico administrativo, com 
repercussões internas; 
 Tarefas que oferecem consideráveis probabilidades de ocorrência de falhas ou omissões. 
Embora os trabalhos sejam conferidos, podem ocorrer erros refletindo em algum prejuízo 
financeiro numa razoável perda de tempo e/ou danos ao conceito da Empresa; 
 Tarefas que oferecem altas probabilidades de erros. Os trabalhos nem sempre são conferidos, 
podendo resultar em falhas/omissões, implicando num razoável prejuízo, envolvendo grande 
perda de tempo e danos à imagem da empresa; 
 Tarefas que oferecem altas probabilidades de erros. Os trabalhos não são conferidos pelos 
superiores imediatos, e em caso de erro, há danos consideráveis à imagem da empresa; 
 
10 - Responsabilidade Por Valores 
O exercício das atividades do seu cargo, implica em responsabilidade pela guarda de valores da 
empresa ? 
 ( ) Sim ( ) Não 
Em caso afirmativo, qual a freqüência que você os conserva em seu poder ? 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 ( ) Rara ( ) Eventual ( ) Constante 
Quanto ?_____________________ 
11 - Responsabilidade Por Dados Confidenciais 
O exercício das atividades de seu cargo, implica em responsabilidade pessoal, pela guarda de dados 
confidenciais? 
 ( ) Sim ( ) Não 
Em caso afirmativo, quais as conseqüências internas / externas de sua divulgação? 
 Conseqüência da divulgação de importância reduzida; 
 Exigem cuidados para evitar sua divulgação, que se concretizada poderá causar embaraços e 
até prejuízos financeiros para a empresa; 
 Assuntos importantes, que se divulgadas trariam prejuízos financeiros e/ou morais 
consideráveis à empresa; 
 
12 - Esforço Mental 
Durante a jornada de trabalho, é exigido do ocupante do cargo, algum tipo de esforço mental? 
 ( ) Sim ( ) Não 
Em caso afirmativo, com que intensidade e freqüência, tal esforço e dispensado? 
 Intensidade: ( ) Pequena ( ) Média ( ) Grande 
 Freqüência: ( ) Rara ( ) Eventual ( ) Constante 
 
13 - Autonomia 
Indique o grau e intensidade da autonomia necessária para o ocupante do seu cargo. 
 O cargo permite uma moderada autonomia decisória, baseada em procedimentos gerais, 
políticas bem definidas, e submetida à orientação superior; 
 O cargo possibilita ao ocupante liberdade para desenvolver ações próprias para atingir os 
resultados esperados, regida por políticas e procedimentos definidos; 
 O cargo requer que o ocupante formule diretrizes na sua área de responsabilidade, 
orientando-se pela política e procedimentos amplos; 
 O cargo exige que o ocupante determine os resultados a serem alcançados pela sua área, 
permitindo liberdade de ação própria para o mesmo, atuando de acordo com política e 
objetivos estabelecidos pela Diretoria; 
 
14 - Habilidade Gerencial 
Defina a Habilidade Gerencial necessária para o ocupante do seu cargo. 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 Habilidade para coordenação de atividades bem definidas; 
 Habilidade gerencial para administrar atividades bem definidas e homogêneas entre si, 
regulado por práticas e procedimentos estabelecidos; 
 Habilidade gerencial para administrar atividade bem definidas, porém, heterogêneas, 
reguladas por práticas e procedimentos estabelecidos; 
 Habilidade gerencial para administrar e integrar atividades amplas e heterogêneas, reguladas 
por práticas e procedimentos gerais; 
 Habilidade gerencial para administrar e integrar atividades amplas e heterogêneas entre si, 
com funções de natureza e objetivos diferenciados, reguladas por políticas gerais da empresa; 
 
15 – Influência nos resultados 
Qual o grau de contribuição e/ou interferência, direta ou indireta, da atuação do ocupante do seu 
cargo ? 
 Contributória A atuação do ocupante do cargo influi e/ou colabora nos programas e 
resultados da operação; 
 Compartilhada A atuação do ocupante do cargo influi diretamente, de forma 
compartilhada nos programas e resultados da operação; 
 Principal O ocupante do cargo é o principal responsável pelos resultados da 
operação; 
 Geral O ocupante do cargo tem responsabilidade geral pelos resultados da 
operação. 
 
 16 - Liberdade de Ação 
Qual o poder de decisão atribuído ao ocupante do cargo ? 
 Regulada 
 
O ocupante tem liberdade de ação para decidir, baseado em procedimentos gerais 
e submetido à orientação gerencial; 
 Dirigida O ocupante tem liberdade de ação para agir em função dos resultados do cargo. As 
decisões são dirigidas de maneira ampla e genérica; 
 Orientada O ocupante formula as diretrizes e/ou políticas gerais na sua área de 
responsabilidade, recebendo orientação geral sobre os objetivos estabelecidos; 
 Estratégica O ocupante possui liberdade de ação para gerir os negócios pelos quais é 
responsável, agindo de acordo com os objetivos estratégicos. 
 
 17 - Outras informações 
Acrescente outras informações não contidas neste questionário, pertinentes às tarefas que você 
executa,que julgar importante. 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
 
 
_______/_______/_____ ______________________ 
 Data Assinatura 
 
As respostas, no seu entender, identificam claramente as reais atribuições do empregado ? 
( ) Sim ( ) Não 
Acrescente outras informações que possam auxiliar na identificação das tarefas do cargo. 
 
 
 
 
Na existência de outros ocupantes do mesmo cargo além do entrevistado, informe os nomes. 
 
 
 
 
 
_______/_______/_____ ______________________ 
 Data Ass. Gestor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
Descrição e Especificação dos Cargos 
 
Redação das Descrições de Cargos 
 
Com base nos dados levantados deve ser elaborada a descrição e especificaçãodo cargo de forma 
organizada e padronizada. 
A descrição deve ser objetiva, no entanto é interessante a observação de algumas regras, a fim de 
facilitar e padronizar o entendimento do cargo: 
 
 A descrição deve ser clara 
A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém que não conheça 
determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar dúvidas e os 
que não contribuem para sua compreensão devem ser eliminados. Caso sejam empregados termos 
pouco conhecidos ou técnicos, estes devem ser definidos. 
 
 A descrição é do cargo 
A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste. Devem ser descritas as 
tarefas e especificados os requisitos exigidos elo cargo e não o que o eventual ocupante sabe fazer. 
Dessa forma, se o ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mesmo cargo não exige tal 
conhecimento, essa informação não deve fazer parte da descrição e especificação do cargo. 
 
 A descrição é impessoal 
A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O verbo deve 
ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de tornar a descrição 
impessoal. 
 
 Usar advérbios apenas na especificação 
Não devem ser usados advérbios na descrição das tarefas, estes devem ser utilizados somente nas 
especificações. 
 
 Descrever: “O que faz”, ‘Como faz” e “Por que faz”. 
Cada tarefa deve responder “o que faz”, “como faz” e “por que faz”. Devem ser inseridos sempre 
que necessário para melhor compreensão da atividade. 
 
Exemplo 1: 
 O que faz Como Faz Por que faz 
Arquivar documentos Separando por assunto e 
cronologicamente 
Para manter o arquivo organizado. 
 
Nesse exemplo, não há necessidade do “por que faz”, uma vez que isso é óbvio, portanto a tarefa 
pode ser descrita da seguinte forma: 
 
Arquivar documento, separando por assunto e cronologicamente. 
 
Exemplo 2: 
 
 
 Pág 22 
 
 
TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 O que faz Como Faz Por que faz 
Preencher cheques. Coletando dados de recibos. Para pagamento de autônomos. 
 
Nesse exemplo, não há necessidade do “como faz”, portanto a tarefa pode ser descrita da seguinte 
forma: 
 
Preencher cheques, para pagamento de autônomos. 
 
Exemplo 3: 
 O que faz Como Faz Por que faz 
Descrever cargos. A partir de dados obtidos 
através de entrevistas com os 
ocupantes. 
Para oferecer uma síntese 
padronizada e clara das tarefas 
componentes desses cargos. 
 
Nesse exemplo, é interessante descrever “o que faz”, “como faz” e “por que faz”, para permitir 
melhor compreensão da atividade. Portanto o texto seria: 
 
Descrever cargos a partir de dados obtidos através de entrevistas com os ocupantes, para oferecer 
uma síntese padronizada e clara das tarefas componentes desses cargos. 
 
As tarefas devem ser descritas em ordem de importância ou cronológica, dependendo do grupo 
ocupacional ao qual o cargo pertence, uma vez que para cargo do grupo ocupacional operacional, 
geralmente as tarefas devem ser descritas de forma cronológica. 
 
Redação das Especificações de cargos 
 
A especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do 
cargo. Esses relatos não devem ser longos e vagos e poderão não ser definitivos, uma vez que poderão 
sofrer modificações durante as avaliações dos cargos. 
 
 Principais fatores de especificação de cargos 
o Instrução 
o Conhecimento 
o Experiência 
o Iniciativa / Complexidade 
o Responsabilidade por supervisão 
o Responsabilidade por máquinas e equipamentos 
o Responsabilidade por numerários 
o Responsabilidade por erros 
o Responsabilidade por materiais e produtos 
o Responsabilidade por segurança de terceiros 
o Esforço mental e visual 
o Responsabilidade por contatos 
o Esforço físico 
o Risco 
o Condições de trabalho 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
FORMULÁRIO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS 
Cargo 
Analista de Cargos e Salários 
Código Grupo Ocupacional / Natureza do Cargo 
Administrativo / Prof. Nível Superior 
Reporte 
Gerente de Remuneração 
Funções subordinadas 
Não há 
 
Sumário das Tarefas 
Executar trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extra-salariais e 
processamento de aumentos e reajustes salariais. 
 
Principais Tarefas 
 
 Descrever e especificar cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos, de 
conformidade com anotações constantes em questionários e/ou entrevistas com ocupantes do 
cargo. 
 Elaborar levantamentos diversos sobre comportamento do mercado salarial, consultando 
publicações específicas e/ou pesquisas, para análise e comparações internas. 
 Desenvolver pesquisas salariais e extra salariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas, 
tabulando e apresentando os resultados aos órgãos superiores. 
 Analisar solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão 
condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. 
 Conferir fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e 
salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. 
 Acompanhar a evolução das negociações coletivas sindicais, interpretando os textos dos acordos e 
efetuando os cálculos necessários para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos. 
 
 
Instrução 
Superior completo. 
Experiência Profissional 
4 anos no exercício do cargo. 
 
Outros Requisitos 
 Conhecimento: 
Pacote Office (principalmente em excel, Word e power point). 
Técnicas de Administração de Salários. 
Estatística aplicada a Administração Salarial. 
 Iniciativa / complexidade 
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas 
diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. 
Trabalho que exige ação independente. 
 Responsabilidade por dados confidenciais. 
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais, cuja divulgação inadvertida 
pode provocar embaraços internos. 
 Responsabilidade por erros. 
Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos erros de 
julgamento, podem implicar prejuízos consideráveis para a empresa. 
 Responsabilidade por contatos. 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
Contatos freqüentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, 
exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. 
 
 
Vigência (última atualização) 
 
Aprovação Chefe Imediato 
 
 
Gerente Recursos Humanos 
 
Revisão das descrições e especificações dos cargos 
 
Os gerentes e diretores devem analisar a versão final das descrições e especificações dos cargos. 
As descrições devem ser analisadas em reuniões, de preferência com a presença de um executivo que 
tenha autoridade e poder para autorizar modificações na estrutura de cargos ou nos processos gerenciais 
e sistemas de informação envolvidos. 
A revisão das descrições de cargo poderá mostrar, entre outras, algumas das seguintes situações: 
 - Tarefas "órfãs": responsabilidades que ninguém assume; 
 - Superposições de tarefas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem necessidade da duplicação de 
esforços; 
 - Tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e que continuam a serem feitas; 
 - Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais. 
O entrevistador deveria manter sempre uma linha de comunicação permanentemente aberta com todas 
as pessoas entrevistadas ou que responderam ao questionário para descrição de cargo. Todo o tempo 
que se puder gastarno contato com os ocupantes dos cargos, esclarecendo dúvidas, será extremamente 
produtivo em termos de credibilidade e aceitação das políticas de administração salarial da empresa. 
 
Considerações importantes para compilar descrições de cargos 
 
 A descrição é do cargo e não do empregado. 
 A descrição de cargo é final e, portanto de ser a mais clara e concisa, pois servirá como base para 
uma série de atividades de Recursos Humanos. 
 Cada descrição é uma e distinta, as tarefas/atividades ali inclusas compreendem um cargo em toda 
a sua extensão de seu significado. 
 A descrição deve ser suficientemente detalhada para que seu conteúdo total possa ser 
compreendido inteiramente, livre de dúvidas sobre possíveis omissões, a bem de textos 
excessivamente sumários. 
 O conteúdo de uma descrição deve ser livre de detalhes pouco explicativos e das banalidades que 
não contribuem para a sua melhor interpretação. 
 A boa descrição é aquela que um leigo consegue compreender sem dificuldades. 
 Termos técnicos devem ser definidos, ou quando possível evitados, a fim de tornar mais clara uma 
descrição. 
 A descrição de cada tarefa/atividade deve começar com verbos ativos que melhor definam a ação 
requerida do seu ocupante. Sempre usados na terceira pessoa do indicativo ou no infinitivo 
impessoal. 
 A descrição não deve conter indicativos das qualificações exigidas do empregado. A parte das 
“especificações” se destina justamente a este propósito. 
 Cada tarefa/atividade deve receber tratamento descritivo tal que se faça entender “o que”, 
 
 
 Pág 25 
 
 
TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
“como” e “para que” é feito. 
 As tarefas/atividades devem ser divididas por ordem de importância ou cronologicamente, 
conforme sua variedade e complexidade. 
 As tarefas, sempre que possível, devem ser separadas em diárias, periódicas e ocasionais. 
 
 
Titulação dos cargos 
 
Identificação atribuída a um conjunto de funções, evidenciando a principal, de modo diferenciá-la das 
demais existentes na estrutura, com base em: 
 Nível funcional e/ou atividade específica; 
 Estrutura organizacional ou classificação; 
 Área de atividade. 
 
Considerações importantes: 
 Dar títulos universais quando possível, facilmente identificáveis pela simples leitura; 
 Adotar títulos que melhor descrevam a função executada; 
 Procurar evitar a subjetividade, entitulando cargos diferentes com nomes de significado muito 
parecido; 
 Evitar exageros com denominações pomposas; 
 Exercer cuidados com as ocupações oficialmente reconhecidas; 
 Procurar dar títulos específicos. Quando os requisitos de um grupo de cargos variar, usar 
classificações como, por exemplo: I, II e III; 
 O título deverá corresponder às tarefas narradas e preferencialmente deve ser comum ao 
utilizado pelo mercado. 
 
Classificação de cargos 
 
É a distribuição por Grupos Ocupacionais, segundo a natureza das atividades. A classificação é 
necessária, uma vez que as demais etapas da construção do projeto de cargos e salários serão diferentes 
para cada grupo ocupacional, como por exemplo, o modelo de avaliação, a estrutura salarial, ou mesmo 
a definição da política. A classificação dos cargos produzirá tantos planos salariais distintos, quantos 
forem os grupos ocupacionais existentes na organização. 
Normalmente, é possível acomodar os grupos ocupacionais em 3 (três): 
 
Grupo 
Ocupacional 
Natureza dos Cargos 
 
Gerencial 
Esta carreira envolve todos os cargos em seus diversos níveis gerenciais, cujas 
atividades envolvam gerenciamento, coordenação, e/ou supervisão em que os 
resultados finais do trabalho são alcançados através de esforços diretos, de 
terceiros ou subordinados. 
Administrativo Administrativos, incluindo os Técnicos de Nível Médio e os Profissionais de Nível 
Superior. 
Operacional Esta carreira envolve todos os cargos de nível fundamental e médio, cujas 
atividades estão voltadas para manutenção, técnicas e apoio operacional 
 
 
 
 Pág 26 
 
 
TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
Manual de Cargos (Catalogo de cargos) 
 
Última etapa da análise de cargos consiste na reunião de todas as descrições especificações dos cargos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Pág 27 
 
 
TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 3 Avaliação de Cargos 
 
Conceito 
 
É o estabelecimento do valor relativo de cada cargo, a fim de determinar uma hierarquia entre eles. Pelo 
processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de 
importância. A avaliação permite também estabelecer a estrutura salarial, que por sua vez, determinará 
consistentemente os salários a serem pagos. 
 
Objetivos 
 
 Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos; 
 Disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente de maneira 
eqüitativa; 
 Minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários; 
 Proporcionar um quadro claro de estrutura, das qualidades requeridas e das oportunidades que 
podem ser oferecidas; 
 Descobrir e eliminar distorções; 
 Propiciar controle eficiente. 
 
Aspectos a serem considera na escolha do sistema de avaliação 
 
 Empresas pequenas devem adotar um sistema simples e de custo reduzido, como o denominado 
escalonamento. 
 A participação do gestor, em forma de um ou mais comitês, deveria ser considerada, inclusive 
com representação sindical. 
 Relação entre custo e qualidade, pois, bons planos envolvem a necessidade de maiores custos. 
 A empresa deve contar com pessoal competente para desenvolver os planos de avaliação, 
podendo recorrer a consultores externos, se necessário, para atender seus objetivos técnicos. 
 Empresas grandes e/ou diversificadas devem por um sistema como o de pontos, menos 
subjetivo, mais preciso e de fácil aplicação em relação aos outros. 
 
Comitê de avaliação de cargos 
 
Qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos cargos, é desejável que esta seja feita por 
um comitê, a fim de garantir maior harmonia e maior aceitação dessas avaliações pelos membros da 
organização como um todo. 
 
Principais objetivos do comitê de avaliação: 
 
 Garantir a correta hierarquização dos cargos. 
 Manter critérios uniformes nas avaliações. 
 Garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de indivíduos das diversas áreas da 
empresa. 
 
 
 
 Pág 28 
 
 
TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
Composição do comitê: 
 
 Gestor da área de administração de salários. 
 Analistas de Cargos e salários. 
 Gestores das áreas que estão envolvidas no trabalho. 
 
Aspectos relevantes: 
 
 Técnico: 
O comitê é organizado com colaboradores das diversas áreas da empresa, mais familiarizados 
com os cargos que serão avaliados, garantindo assim o equilíbrio e uniformidade das avaliações 
em todas as áreas da empresa. 
 
 Político: 
Havendo a participação de elementos vindos de todas as áreas da empresa, as avaliações serão 
aceitas sem restrições, podendo ser oficializadas tranqüilamente. 
 
Uma das maiores dificuldades do coordenador do Comitê é a manutenção da produtividade do trabalho 
de avaliação. Sem uma coordenação eficaz é comum que os membros do Comitê desmotivem-se e 
deixem de comparecer às reuniões, principalmente quando o número de reuniões é excessivo. 
 
Algumas recomendações podem facilitar a coordenação do comitê: 
 
 Defina claramente os objetivos da reunião; 
 Defina as responsabilidades dos membros do comitê; 
 O coordenador deve enviar com antecedência o material (descrições de cargo e manuais de 
avaliação) para os participantes, que deverão ler e efetuaruma avaliação prévia, para apenas 
discuti-las no Comitê e obter o consenso; 
 Marque o horário e convoque os participantes com antecedência; 
 Durante a reunião evite que os participantes discutam fatos isolados; 
 Evite que mais de um participante fale ao mesmo tempo; 
 Negocie, quando não houver consenso. O objetivo é chegar ao consenso e, em último caso, ao 
voto da maioria. 
 
Cargos-chave 
 
Para facilitar o processo de avaliação, pode ser selecionada uma amostra de cargos, cerca de 20%, de um 
mesmo grupo ocupacional. 
Inicialmente, apenas os cargos-chave são submetidos ao processo de avaliação. Esse processo permite 
tesar o método de avaliação e irá facilitar a avaliação dos demais cargos. 
Os cargos a serem alocados nessa amostra, como chaves devem obedecer aos seguintes pré-requisitos: 
 
 Representar toda a estrutura do plano, isto é, do menor ao maior em grau de importância. 
 Representar todas as áreas da empresa ou da maior parte. 
 Possuir preferencialmente numerosos ocupantes. 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
Métodos de avaliação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Método por Escalonamento 
 
Os cargos são escalonados de acordo as dificuldades ou valores relativos para a empresa, de acordo com 
o julgamento de cada membro do Comitê de Avaliação de Cargos. 
Características: 
 Bastante subjetivo. 
 Utilizado para pequena quantidade de cargos. 
 Fácil e rápido para ser aplicado. 
 Custo baixo para aplicação. 
 
Escalonamento Simples 
 
É um método simples onde os membros do Comitê hierarquizam isoladamente os cargos-chave e 
chegam juntos a um consenso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Escalonamento Através da Comparação Binária 
 
Neste método os cargos-chave são comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em análise é 
comparado a outro, resultando em uma hierarquização. Cada avaliador compara os cargos das linhas 
com os cargos das colunas, 
Quando na comparação o cargo da linha for superior ao cargo da coluna, o cargo de linha o sinal de (+), 
que corresponde a 1 ponto. 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
Quando na comparação o cargo da linha for inferior ao cargo da coluna, o cargo de linha o sinal de (-), 
que corresponde a 0 ponto. 
Terminada a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e soma-se 1, 
resultando no escalonamento. 
Após a avaliação individual, reúnem-se os membros do comitê para se chegar ao consenso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Escalonamento Através da Comparação Binária Pontuada 
 
Neste método, a avaliação seque os critérios estabelecidos no quadro anterior, sendo adotado além dos 
sinais de (+) e (-). Também o sinal de (=), ou seja, é o aprimoramento do escalonamento através da 
comparação binária. Dessa forma a contagem de pontos é a seguinte: 
 
Comparação entre cargos Sinal Pontos 
Quando o cargo é mais importante àquele comparado + 2 
Quando o cargo é igual àquele comparado = 1 
Quando o cargo é menos importante àquele comparado - 0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Pág 31 
 
 
TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
Método de Graus Predeterminados 
 
É uma sofisticação do escalonamento simples, que por não ser também um método analítico, indicará 
que um cargo é mais importante que outro numa visão global, sem apresentar as reais diferenças 
existentes de cada cargo. Aparentemente um método mais objetivo que o anterior, no entanto a 
avaliação é imprecisa. 
O método baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em complexidade e dificuldade. Os graus 
passam a constituir uma “régua de avaliação” e os cargos são comparados com as descrições de cada 
grau e alocados em um deles. Não é fácil descrever os graus para tornar evidente a diferença entre eles, 
além da dificuldade posterior no enquadramento dos cargos em cada um dos graus. Normalmente são 
utilizados entre cinco e dez graus para cada plano. 
 
Exemplo de definição dos Graus Predeterminados Grupo Ocupacional Administrativo: 
Grau Responsabilidades 
 
 
1 
 Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades para o funcionário. 
 As responsabilidades são pequenas. 
 Recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a 
execução das tarefas. 
 Não é exigida experiência anterior 
 
2 
 Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos. 
 Requer familiarização com serviços burocráticos e equipamentos de escritório 
 Recebe supervisão direta, instruções detalhadas e orientação. 
 É exigida experiência de no mínimo 6 meses 
 
 
3 
 Tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos 
padronizados, limitados por normas internas. 
 Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis. 
 As tarefas são conferidas ao seu final. 
 È exigida a experiência de e a 2 anos 
 
4 
 Tarefas variadas e com padrão de especialização que envolvem a aplicação de 
procedimentos administrativos pouco diversificados. 
 Recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis.’ 
 É exigida experiência de 3 a 4 anos. 
 
 
5 
 Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos 
administrativos diversificados. 
 Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados. 
 Cargos que exigem formação superior. 
 É exigida experiência de 5 a 7anos. 
 
 
6 
 Tarefas complexas e especializadas, regidas pelo conhecimento formal de práticas 
administrativas amplas. 
 Recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem planejamento, organização e 
pesquisa. 
 Orienta a equipe na execução de trabalhos especializados. 
 Cargos que exigem formação superior, além de cursos de especialização em sua área de 
atuação. 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 É exigida experiência de 8 a 10anos. 
 
 
7 
 Tarefas muito complexas, especializadas e que implicam responsabilidade de planejar, 
organizar e/ou conduzir equipes. 
 Recebe diretrizes gerais. 
 Cargos que exigem formação superior, além de cursos de especialização em sua área de 
atuação. 
 É exigida experiência superior a 10 anos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Método de avaliação por pontos 
 
Consiste em avaliar os cargos, atribuindo pontos com base na descrição dos fatores, com níveis de 
dificuldade crescente. 
É o método mais conhecido e utilizado pelas empresas, sendo o mais objetivo, analítico, preciso e de 
fácil aplicação, e seus resultados são mais facilmente aceitos pelos colaboradores. 
Devem se selecionados para avaliação os fatores que sejam comuns à maioria dos cargos de 
determinado grupo ocupacional e que, ao mesmo tempo, demonstrem a peculiaridade de cada um. 
 
Etapas do processo: 
 
1. Seleção dos cargos-chave 
2. Montagem do “Manual de Avaliação” 
2.1. Seleção dos fatores de avaliação 
2.2. Definição dos graus dos fatores de avaliação 
2.3. Ponderação dos fatores de avaliação (atribuição de pontos aos graus) 
3. Avaliação dos cargos-chave 
4. Ponderação através da análise de regressão 
5. Avaliação dos demais cargos do plano 
 
 
 
 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
1. Seleção dos cargos-chave 
 
O sistema de avaliação deve refletir as nuances e os requisitos básicos dos cargos da organização. 
Portanto, ele deve ser construído com base integral no estudo desses mesmos cargos. 
No entanto, constituiria um sacrifício extremo e complicado usar para tal fim as centenas de cargos 
existentes em empresas de grande porte. Nessas condições costuma-se adotar uma amostra dos cargos 
em vigor, a que se costuma chamar de cargos-chave.O estudo cuidadoso dos cargos-chave servirá para: 
a) Selecionar os fatores de avaliação capazes de discernir diferenças de requisitos nos cargos da 
organização; 
b) Definir essas diferenças através de graus; 
c) Estabelecer pesos para os graus dos fatores. 
 
Os cargos-chave são um instrumento de validação do sistema. Sua importância e influência sobre os 
resultados são indiscutíveis. Cargos-chave mal selecionados podem provocar distorções na estrutura 
finalmente desenvolvida. 
 
A seleção de cargos-chave deverá apoiar-se nos seguintes critérios: 
 
a) Os cargos-chave devem ser representativos das várias atividades existentes na organização; cada 
uma das unidades da estrutura deverá ter suas funções incluídas na amostra. 
b) Os cargos-chave devem possuir requisitos variados que cubram toda a gama de especificações 
solicitadas pelos graus dos fatores de avaliação. Nos cargos operacionais, por exemplo, sendo o 
fator “Esforço físico” um dos selecionados; os cargos-chave devem possuir requisitos os mais 
variados, desde aquele que exija um mínimo de esforço, até aquele tipicamente braçal, pesado. 
E assim por diante em todos os fatores do plano. 
c) Os cargos-chave devem perceber salários que reflitam, tanto quanto possível, os vários níveis da 
estrutura em vigor, desde os inferiores até o extremo superior. Cuidados especiais devem ser 
tomados para eliminar da amostra salários tidos como incompatíveis com o padrão vigente da 
empresa. Pode tratar-se de salários inflacionados ou deflacionados usualmente devido ao tempo 
de casa de seus ocupantes, promoções indevidas, recém admitidos, etc. Decisões neste sentido 
podem ser estabelecidas em palestras com executivos experientes ou, até mesmo, através do 
escalonamento global dos cargo escolhidos, após sua conversão nos valores salariais existentes. 
Os que se dispersarem da tendência ajustada certamente serão conseqüência de condições 
excepcionais. 
d) Cargos que possuem grandes quantidades de empregados, também devem ser incluídos. 
e) Para fins de obter boa relação final dos valores estabelecidos com a estrutura da empresa, devem 
ser incluídos cargos cuja remuneração seja a percebida por grande número de empregados. 
 
Não é necessário que um cargo apenas atenda a todos os requisitos estabelecidos, basta que um cargo 
corresponda a um dos critérios para propiciar a sua seleção. 
 
“As Comissões de Avaliação” 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
È recomendável desenvolver o sistema com a assistência de uma comissão central, composta por 
executivos experientes e de alto nível, a quem deve caber a avaliação dos cargos-chave nos fatores 
escolhidos. Se necessário, comissões setoriais se incumbiriam mais tarde de avaliar os outros cargos. 
A comissão central pode também assumir outras responsabilidades auxiliares, assistindo os técnicos do 
programa na seleção dos cargos-chave e fatores experimentais de avaliação, fazendo assim refletir no 
programa o ponto de vista da empresa. 
 
2. Montagem do “Manual de Avaliação”. 
 
2.1. Seleção dos fatores de avaliação 
 
A escolha dos fatores requer uma análise acurada, uma vez que são escolhidos aqueles comuns à maioria 
dos cargos de certo plano, mas que ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades de cada 
um dos cargos avaliados. 
 
Os fatores devem ser escolhidos entre aqueles que sirvam para especificação dos cargos das áreas 
mental, responsabilidade, física e condições de trabalho. 
 
Alguns fatores terão sua inclusão obrigatória na maioria dos planos, como “instrução”, “experiência“ e 
“iniciativa”, uma vez que são comuns a maioria dos cargos, mas em grau de exigência diferentes. 
O objetivo dos fatores de avaliação consiste em estabelecer diferenças discerníveis entre determinado 
número de cargos. O primeiro passo para a sua escolha, portanto, reside em saber qual o grupo de 
cargos a serem avaliados, pois, há fatores que não atendem a todos os grupos de cargos da organização, 
com a mesma eficácia. 
 
Entre os cargos operacionais, por exemplo, interferem alguns fatores “Físicos”, o que não se dá com os 
cargos administrativos. Esta é, aliás, uma das limitações mais sensíveis do sistema de pontos. No 
entanto, é preciso esclarecer que este conceito está sujeito a exceções. Dependendo da natureza e 
número dos cargos a avaliar, bem como o método de avaliação, é possível e até desejável englobar sob 
um só plano os cargos de grupos funcionais diferentes. 
Nas organizações grandes e diversificadas, de qualquer maneira, prevalece o ponto de vista de que 
grupos de cargos diferentes deveriam ser avaliados segundo planos distintos. 
Costuma-se reconhecer que são quatro as grandes áreas de fatores, das quais são extraídos os chamados 
sub fatores de um plano de avaliação: 
 
 Requisitos mentais 
 Requisitos físicos 
 Responsabilidades 
 Condições de trabalho 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo de Manual de Avaliação Completo (Fatores, graus e pontos). 
 
Instrução 
 
Esse fator avalia os conhecimentos básicos necessários ao exercício do cargo. É expresso em termos 
de escolaridade. 
 
A Ensino fundamental completo 20 
B Ensino médio incompleto 33 
C Ensino médio completo 47 
D Ensino superior incompleto 60 
E Ensino superior completo 73 
F Pós-graduação 87 
G Doutorado 100 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
Experiência 
 
Esse fator avalia o tempo necessário ao desempenho satisfatório do cargo, considerando que o 
ocupante possua os conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instrução. 
 
A Até 6 meses. 20 
B De 6 a 12 meses. 33 
C De 1 a 2 anos. 47 
D De 2 a 4 anos. 60 
E De 4 a 6 anos. 73 
F De 6 a 8 anos. 87 
G Acima de 8 anos. 100 
 
Iniciativa 
 
Esse fator se refere à habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções específicas, 
incluindo os vários graus de decisão, desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes 
dificuldades. São também consideradas a complexidade das tarefas, a extensão e a minúcia das 
instruções recebidas por escrito ou oralmente. 
 
 
A 
As atividades se realizam sob a orientação do supervisor ou com instruções 
completamente detalhadas. Os processo de trabalho, não possibilitam mudança nos 
métodos e devem ser reportados os problemas de qualquer natureza ao superior. 
 
15 
B Tarefas rotineiras executadas sob orientação constante e direta do supervisor. O 
ocupante do cargo decide sobre alternativas de fácil escolha, nas raras oportunidades de 
ação independente. 
30 
 
C 
Tarefas semi-rotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos 
padronizados ou a métodos compreensíveis. Exige certo nível de discernimento para 
efetuar variações dentro de limites prescritos. 
 
45 
 
 
D 
Planejamento e execução de tarefas complexas, em que somente instruções 
generalizadas estão disponíveis. Discernimento, ação independente e julgamento são 
freqüentemente requeridos para a avaliação de situações e recomendação de ações. 
 
60 
 
E 
Planejamento e/ou execução de trabalho complexo, que exija solução de problemas com 
relação aos quais não existe padrão preestabelecido; necessidade de interpretar 
resultado e decidir questões que implicam alto grau de responsabilidade. 
 
75 
 
Responsabilidade por erros 
 
Esse fator considera a freqüência e a possibilidade de ocorrência de erros que podem incidir em 
perdas para a companhia. 
 
A O trabalho exige atenção e exatidão normais e a influência de erros nos custos será 
mínima. 
10 
B O trabalho exige atenção e exatidão razoáveis, para evitar erros que possam causar 23Pág 37 
 
 
TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
moderada influência nos custos. 
C O trabalho exige considerável atenção e exatidão, para evitar erros que possam causar 
considerável influência nos custos. 
37 
D O trabalho exige atenção e exatidão elevadas, para evitar erros em decisões que 
envolvam lucros ou perdas. Um erro pode causar grandes perdas financeiras. 
50 
 
Responsabilidade por supervisão exercida 
 
Esse fator avalia a natureza da supervisão exercida. 
 
A Trabalho não envolve supervisão de subordinados. 8 
B O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas simples e 
rotineiras. 
19 
C O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas de moderada 
complexidade. 
29 
D O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas complexas e de 
natureza especializada e variada. 
40 
 
Responsabilidades por dados confidenciais 
Esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos 
internos e/ou externos que a divulgação inadvertida desses poderia causar. 
 
A O trabalho não proporciona acesso a informações consideradas confidenciais. 8 
B O trabalho proporciona acesso a assuntos confidenciais e exige descrição, muito embora 
a conseqüência da divulgação seja de importância reduzida. 
14 
 
C 
O trabalho proporciona acesso a dados e informações considerados confidenciais e exige 
cuidados normais para evitar sua divulgação que, se concretizada, poderá causar 
embaraços inconvenientes para a empresa. 
 
22 
 
D 
O cargo proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente 
confidenciais que, se forem divulgados, poderão causar sérios embaraços e/ou grandes 
prejuízos financeiros e/ou morais à empresa. Discrição e integridade máximas são 
requisitos essenciais do cargo. 
 
30 
 
Responsabilidades por contatos 
 
Esse fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos, necessários ao 
desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles 
visam somente obter ou fornecer informações, ou se envolvem habilidade para influenciar outras 
pessoas. 
 
A Contatos pessoais limitados a assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informações 
necessárias para a execução do trabalho. 
8 
B Contatos regulares com outros departamentos para fornecer e obter informações. 
Requer tato para evitar interpretações erradas. 
19 
C Contatos freqüentes internos e/ou externos, que requerem tato, discernimento e certo 29 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
grau de persuasão. 
 
D 
Contatos repetitivos que envolvam estratégia, senso de oportunidade e capacidade de 
transmitir idéias, para divulgação de planos que necessitam de adesão de outros para a 
obtenção de resultados positivos. 
 
40 
 
Responsabilidades por valores 
 
Esse fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para guarda ou manipulação de 
valores (títulos negociáveis, notas promissórias, duplicatas, cheques e dinheiro). 
 
A Não tem responsabilidade por valores. 8 
B Tem responsabilidade por valores, cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda 
10.000 unidades monetárias. 
16 
C Tem responsabilidade por valores, cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda 
20.000 unidades monetárias. 
24 
D Tem responsabilidade por valores, cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda 
50.000 unidades monetárias. 
32 
E Tem responsabilidade por valores, cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda 
60.000 unidades monetárias. 
40 
 
Esforço mental / visual 
Esse fator considera o grau de concentração mental e esforço visual exigidos do ocupante do cargo. 
 
A É exigido um mínimo de esforço mental e/ou visual. 5 
B É exigido esforço mental e/ou visual em períodos de trabalho. Há períodos de descanso 
relativo. 
15 
C É exigido alto grau de esforço mental e/ou visual de forma repetitiva. 25 
 
 
 
Os planos em uso atualmente possuem cinco a doze fatores, diferença essa devida principalmente à 
grandeza e diversificação da empresa. 
 
A prática mais adequada para iniciar a seleção de fatores consiste em escolher um número elevado deles 
e partir para vários testes eliminatórios, até chegar ao número achado desejável, estatisticamente. Esses 
testes se resumem em escolher: 
- Fatores objetivos, capazes de medir requisitos diferentes; 
- Fatores que contribuam decisivamente para determinar a correta remuneração de um cargo; 
- Fatores que evitem a dispersão dos salários ajustados; 
- Fatores que propiciem avaliações segundo um número de graus razoável; 
- Fatores aplicáveis a grande maioria dos cargos a avaliar. 
 
Uma das medidas estatísticas que são de grande utilidade para analisar a eficácia dos fatores e do 
próprio plano de avaliação é o coeficiente de correlação, o qual indica o grau em que duas variáveis se 
comportam em determinado sentido, na medida em que seus valores mudam. O coeficiente será: 
 
 
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TEORIA E PRÁTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
- Igual a 1 quando houver uma perfeita correlação positiva; 
- Igual a -1 quando houver uma perfeita correlação negativa; 
- Igual a 0 quando não houver absolutamente correlação. 
 
Na avaliação de cargos é praticamente impossível acontecer correlações positivas perfeitas, assim sendo, 
quando o coeficiente obtido for superior a 0,80, por exemplo, num determinado fator, conclui-se que 
existe elevada correlação e que o fator possui “alto poder estimativo”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2. Definição dos graus dos fatores 
 
A graduação determina a extensão da mensuração do fator e é necessária para que possam ser avaliadas 
as diferentes exigências de cada cargo do plano. 
A definição dos graus de cada fator é decorrente da análise dos cargos. Para se encontrar a definição e o 
número de graus é necessário hierarquizar os cargos-chave dentro de cada fator selecionado. Um vez 
obtida a hierarquia, devem ser agrupados os cargos que requerem especificações similares. Em cada 
fator, o total de agrupamentos designará o número de graus, e as exigências de cada agrupamento 
fornecerão a descrição do grau. 
 
A Aplicabilidade dos Fatores e graus 
Outra fase a ser considerada na seleção de fatores e definição dos graus correspondentes, diz respeito: 
 
- A sua capacidade de subdividir-se em um mínimo de graus razoável. 
- A sua aplicabilidade para a grande maioria dos cargos 
- 
Suponhamos que um plano possui cinco fatores, os quais, após a avaliação de 100 cargos, apresentaram 
a seguinte distribuição em seus graus: 
 
 
 
 
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Graus 1 2 3 4 5 6 7 Total 
Fator A 5 15 46 12 4 12 6 100 
Fator B 10 20 44 22 4 100 
Fator C 0 12 34 50 0 0 4 100 
Fator D 98 2 100 
Fator E 97 1 1 1 100 
 
Observações importantes: 
 
- Os fatores “A” e “B” foram utilizados de maneira satisfatória; 
- O fator “C” possui lacunas nos graus 1,5 e 6, onde nenhum cargo foi avaliado; 
- O fator “D” foi criado para atender exclusivamente os requisitos de apenas dois cargos. 
- O fator “E” apresenta outro problema de aplicabilidade, pois, de 4 graus utilizados, três deles são 
utilizados em apenas três cargos. 
 
 
2.3. Ponderação dos fatores de avaliação 
A ponderação constitui na atribuição dos pontos 
aos fatores, e o problema é a determinação do 
peso relativo de cada um deles. Para ajudar na 
explicação da atribuição do peso de cada fator, 
veja o exemplo: tomando-se o manual de avaliação 
para pessoal administrativo e os pontos 
preliminares atribuídos a cada grau desse manual, 
pode-se construir uma tabela resumo, conforme é 
mostrado no quadro