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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Edenilson Luiz Gomes
Edvaldo José Dias
Gildair Doriedson Gomes Amaral
Marcio Fernandes Corregozinho
Percio Rodrigues
Belo Horizonte, 2007
7
FACULDADE NOVOS HORIZONTES
Edenilson Luiz Gomes
Edvaldo José Dias
Gildair Doriedson Gomes Amaral
Marcio Fernandes Corregozinho
Percio Rodrigues
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Projeto de pesquisa apresentado ao curso 
de Administração com Habilitação 
em Logística, da Faculdade Novos 
Horizontes, como requisito parcial à 
conclusão do 6º período.
Belo Horizonte, 2007
8
AGRADECIMENTOS
Àqueles que efetivamente ajudaram em todas as fases do processo desse trabalho e 
seguramente a Jesus por mostrar que as coisas podem acontecer quando se quer fazer.
SUMÁRIO
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1 INTRODUÇÃO
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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1.1 Contexto/apresentação
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1.2 Justificativa
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.........................................................................................................................................
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1.3 Metodologia
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.........................................................................................................................................
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1.4 Objetivos
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.........................................................................................................................................
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
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.........................................................................................................................................
9
2.1 Diagnóstico organizacional
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.........................................................................................................................................
9
2.2 Modalidades de diagnóstico organizacional
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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2.2.1 Diagnóstico geral
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.........................................................................................................................................
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2.2.2 Diagnóstico financeiro
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.........................................................................................................................................
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2.2.3 Diagnóstico da produção/fábrica
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
10
2.2.4 Diagnóstico de vendas/marketing
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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2.2.5 Diagnóstico de sistemas/informática
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.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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2.3 Desenvolvimento do diagnóstico organizacional
.........................................................................................................................................
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2.4 Desenvolvimento de estratégias de crescimento
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2.5 Objetivos do diagnóstico organizacional
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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2.6 Diagnóstico empresarial
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
14
2.7 Planejamento estratégico
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.........................................................................................................................................
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3 EMPRESA ANALISADA
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.........................................................................................................................................
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3.1 Histórico 
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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3.2 Filosofia da empresa
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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3.3 Missão
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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3.4 Visão
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3.5 Valores
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3.6 Principais produtos e serviços
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17
11
3.7 Principais clientes
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17
3.8 Principais fornecedores
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17
3.9 Principais concorrentes
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17
3.10 Negócio da empresa
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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4 ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
18
4.1 Faturamento da empresa nos últimos 12 meses e lucro líquido
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
18
4.2 Números de clientes e seu perfil
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.........................................................................................................................................
19
4.3 Modelo de gestão e estrutura organizacional
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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4.4 Política de marketing
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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5. DIAGNÓSTICO GERAL
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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5.1 Filosofia da empresa
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.2 Formato do negócio
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.3 Foco no cliente
12
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.4 Canais de distribuição
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.5 Estrutura da organização
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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5.6 Ambiente externo
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.........................................................................................................................................
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5.7 Análise de SOWT da organização
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.........................................................................................................................................
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6. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
24
7. REFEFÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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APÊNDICE– Modelos de fluxograma
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
27
13
SUMÁRIO
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1. Faturamento anual da empresa em 2006
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
18
GRÁFICO 2. LUCRO LÍQUIDO ANUAL DA EMPRESA EM 2006.....................
..............................................................................................................................19
14
 1. INTRODUÇÃO
1.1 Contexto/apresentação
No mundo empresarial onde os fatores como a globalização, as novas necessidades dos 
consumidores, a competição agressiva, o grande número de informações e as novas 
tecnologias são presenças constantes, os gestores precisam realizar, periodicamente, ações que 
visam a sustentabilidade e a longevidade das organizações no mercado. Uma das ferramentas 
que auxiliam a empresa é o diagnóstico organizacional, que possibilita prover informações 
estratégicas para os administradores decidirem que atitudes tomarem a favor da empresa.
No diagnóstico organizacional a abordagem sistêmica é o fatorprincipal que possibilita 
atingir os objetivos desenhados pelos gestores da empresa. São analisadas todas as áreas da 
instituição com a finalidade de descobrir os pontos fracos e fortes que elas apresentam, na 
oportunidade serão feitos ajustes e implantadas novas técnicas na dinâmica dos processos 
internos da empresa, com a intenção de maximizar o potencial e o desenvolvimento das áreas 
a fins. 
Através do diagnóstico organizacional, diferentes modelos de gestão serão implantados o que 
possibilitará um novo comportamento empresarial, resultados e longevidade para a 
organização. A empresa a ser pesquisada será a GDG Logística, com sede em Contagem/MG. 
Na oportunidade, aplicaremos questionário como fonte de estudo e analisaremos as 
dificuldades e facilidades que a empresa apresenta no seu processo organizacional.
1.2 Justificativa
No processo do diagnóstico organizacional será possível detectar e analisar com mais cuidado 
os problemas e as falhas, que impedem que os objetivos traçados pelos gestores sejam 
alcançados. A partir desse diagnóstico serão elaboradas ações na tentativa de eliminar as 
dificuldades presentes nas áreas distintas da organização, otimizando dessa forma todos os 
procedimentos de trabalho na empresa. No diagnóstico a cooperação de todos os setores que 
fazem parte do processo sistêmico é de suma importância para o planejamento de 
revitalização da empresa. De acordo com os resultados do diagnóstico serão feitos ajustes ou 
mudanças radicais na estrutura da instituição com o objetivo de adaptá-la à realidade atual do 
mercado. Através do trabalho de diagnóstico organizacional teremos como administradores 
15
em processo de formação, melhores condições de encontrar as falhas e identificar as soluções 
possíveis para a organização.
1.3 Metodologia 
A metodologia do trabalho constitui-se de pesquisa bibliográfica e de campo. Na primeira 
utilizamos como fontes: livros, artigos e sites especializados. A segunda consistirá na 
aplicação de entrevista estruturada e qualitativa, respondida pelo responsável pela 
administração geral da empresa GDG logística. Na oportunidade analisaremos documentos 
disponibilizados pela empresa e também o processo sistêmico de gestão que a organização 
adota e aplica no ambiente interno da GDG logística.
1.4 Objetivos:
Geral
Apresentar propostas de reestruturação nas áreas de baixo desempenho no processo sistêmico 
da organização.
Específicos
 Demonstrar como a utilização e aplicação de procedimentos de gestão, oferecem bons 
resultados para a empresa e funcionários.
 Identificar os principais fatores que impedem a agilidade no processo logístico da 
organização.
 Reavaliar os procedimentos da GDG logística, oferecendo novas alternativas para sua 
otimização.
16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Diagnóstico organizacional
Segundo a EFC Consultoria o diagnóstico organizacional é uma atividade que os gestores das 
empresas executam visando determinar quais as questões mais relevantes que precisam ser 
resolvidas. Essas questões podem ser encontradas em quaisquer setores ou funções da 
empresa: vendas, produção, finanças, contabilidade, informática, pessoal, marketing etc. O 
diagnóstico visa também estruturar soluções para cada questão, estabelecer prioridades e gerar 
um plano de ação com objetivos gerais, metas específicas, prazos, investimentos, despesas, 
responsabilidades e controles. 
Diagnósticos podem ser feitos para quaisquer tipos de empresas: industriais, comerciais ou de 
serviços. E para quaisquer tamanhos de empresas: grandes, médias ou pequenas. Para Rosana 
Kisil (KISIL, 2001), antes de mudar é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a 
fim de conhecer a situação presente. Não existe um único diagnóstico. Cada um deles resulta 
de um conjunto de variáveis, da profundidade com que cada uma foi estudada, do momento 
histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa. 
De acordo com Newman e Warren (1980), o diagnóstico organizacional é um processo de 
verificação temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo como 
um todo; especificar desvios de desempenho; analisar condições internas e externas, ou seja, 
diagnosticar sintomas de procedimentos não adequados ou que poderiam estar mais 
delineados com as necessidades da organização. 
17
2.2 MODALIDADES DE DIAGNÓTICOS ORGANIZACIONAIS
2.2.1 Diagnóstico Geral
É a modalidade mais ampla e abrangente, pois examina todas as funções gerenciais e áreas da 
empresa. A base de análise são os números, os fatos, os dados contábeis e financeiros. O 
produto do diagnóstico é um relatório completo com um plano de ação, para serem resolvidas, 
de uma vez por todas, as questões relevantes.
2.2.2. Diagnóstico Financeiro
É uma particular e importante modalidade de diagnóstico empresarial. Parte da análise dos 
balanços, examinando ativos (aplicações) e passivos (origens) bem como as demonstrações de 
resultado. O ideal é que esse exame seja feito para os últimos 3 anos. Muitas vezes a 
contabilidade não é fiel (e isso é parte do problema) e então é preciso recorrer aos controles 
internos, arquivos tipo Excel ou anotações dos sócios. O produto do diagnóstico é um plano 
de reestruturação contábil financeira, que poderá envolver toda a empresa e o setor de 
informática.
2.2.3. Diagnóstico da Produção / Fábrica
Visa determinar e eliminar pontos de estrangulamentos no fluxo de produção, racionalizar 
movimentações, melhorar o lay-out, eliminar desperdícios, reduzir refugos, melhorar a 
qualidade, aprimorar o planejamento e controle da produção (PCP), aumentar a produtividade, 
reduzir acidentes etc. O produto é um plano completo de reorganização da fábrica e dos 
setores de produção.
2.2.4. Diagnóstico de Vendas / Marketing
Esse particular tipo de diagnóstico examina as questões ligadas à importantíssima função de 
vender. Sem as vendas não há bons negócios, não há chances de a empresa crescer e 
prosperar. Então é preciso encontrar obstáculos às vendas, equacioná-los e eliminá-los de vez. 
Os problemas poderão estar na política de preços; na qualidade dos produtos; na falta de foco 
mercadológico; na falta de agressividade em se vender; na concorrência, muitas vezes 
predatória; ou no pessoal de vendas, que pode estar sem motivação ou sem treinamento. O 
18
produto deste diagnóstico é um plano completo para se reestruturar as vendas, de uma 
maneira moderna e competitiva.
2.2.5. Diagnóstico de Sistemas / Informática
Hoje a informação é a vida da empresa. Se os sistemas de informação são precários, 
desconexos, imprecisos e desatualizados, o gerenciamento da empresa não consegue ser 
eficiente. O diagnóstico de sistemas e da função da informática visa determinar e resolver 
esses problemas. O seu produto é um "PDI", Plano de Desenvolvimento de Informática, com 
definição das estratégias de mudança, detalhamento de melhoras de software e hardware, 
investimentos envolvidos, plano de treinamento e um cronograma de implantação.
19
2.3 DESENVOLVIMENTO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Conforme a Trevisan Consultores o diagnóstico organizacional auxilia os gestores em seu 
processo decisório e minimiza os riscos. Ele permite compreender a empresa através da 
análise de seguintes dimensões: estratégia, estrutura organizacional, tecnologia da 
informação, processos, recursos humanos, econômico-financeiro, informações gerenciais e 
infra-estrutura. A partir do exame dessas oito variáveisserá possível identificar pontos 
críticos e oportunidades de melhoria.
A análise de cada uma dessas dimensões proporcionará um conjunto de informações que 
retratará o contexto em que a empresa está inserida. As questões são: como estão organizados 
os principais processos e áreas de negócio; quanto a tecnologia da informação está facilitando 
as operações; como estão agrupadas e lideradas as pessoas que colaboram com a empresa, 
qual a saúde financeira e perspectivas de longo prazo, como é a sistemática de informações 
gerenciais, seus conteúdos, seus públicos e grau de efetividade; quais aspectos de infra-
estrutura que não estão condizentes com a cultura e perfil da empresa e como poderiam ser 
otimizados. 
Essas informações deveriam ser constantemente analisadas pelos gestores da organização, 
entretanto, surgem novas demandas a cada instante que são priorizadas em detrimento desse 
olhar para o interior da empresa, razão pela qual, esse processo pode ser compartilhado com 
uma empresa especializada, que com a imparcialidade que lhe cabe, fará o diagnóstico de 
maneira independente, com metodologia e transferirá o conhecimento para que esse processo 
possa ser incorporado ao conceito de melhoria contínua.
Ao final do trabalho o gestor passa a ter uma visão tanto do ambiente externo como do 
ambiente interno da empresa e tem a possibilidade de direcionar seus recursos para os 
projetos que realmente são necessários e que poderão trazer vantagens competitivas. O 
diagnóstico empresarial poderá apontar a necessidade do desenho de uma nova estrutura 
organizacional; da implantação de um sistema automatizado de gestão que integre processos-
chave; de uma revisão na estratégia corporativa; ou da implantação de uma sistemática de 
informações gerenciais, só para citar alguns exemplos. 
O passo seguinte é organizar todas as oportunidades de melhoria apontadas, em uma matriz 
de prioridades de intervenção e monitorar seu desenvolvimento em um painel de controle que 
indique sua evolução. O diagnóstico empresarial é uma prática de gestão que tem se revelado 
eficiente para o mapeamento da empresa e para a abertura de novas perspectivas e soluções 
empresariais inovadoras. 
20
2.4 DESENVOLVENDO ESTRATÈGIAS DE CRESCIMENTO
O plano estratégico estabelece quais tipos de negócios a empresa vai abordar e os objetivos de 
cada um desses negócios. Assim, deve ser elaborado para cada unidade de negócios um 
planejamento mais detalhado. Segundo Kotler e Armstrong (2003), além da avaliação dos 
negócios atuais, o desenvolvimento do portfólio de negócios implica encontrar negócios e 
produtos que a empresa deve levar em conta no futuro. As empresas precisam crescer se 
quiserem competir de maneira mais eficiente, satisfazer seus acionistas e atrair grandes 
talentos. De acordo com um executivo: “O crescimento é oxigênio puro. Ele gera uma 
empresa viva e entusiasmada, em que as pessoas vêem uma verdadeira oportunidade (...). 
Assim, o crescimento é mais do que nosso principal impulsionador financeiro; ele é o 
componente essencial de nossa cultura corporativa”. Ao mesmo tempo, a empresa deve ser 
cuidadosa para não fazer de seu crescimento um objetivo. Seu objetivo deve ser o 
“crescimento lucrativo”. 
2.5 OBJETIVOS DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
De acordo com a Consultargp Consultoria, o diagnóstico Organizacional é um instrumento de 
coleta de informações da empresa, com o intuito de conhecer sua realidade interna, traçar o 
perfil da organização, estipulando um plano de análise, para que o empresário tome 
conhecimento de todas as dimensões envolvidas. Visa descobrir a situação presente da 
empresa para indicar soluções adequadas e de melhoria dos resultados. Assim os objetivos do 
diagnóstico organizacional são os seguintes: 
 Detectar possíveis fatores limitantes da eficácia da organização;
 Avaliar a estrutura da organização visando o reconhecimento de suas potencialidades 
e dificuldades;
 Analisar os comportamentos, a motivação, a produtividade no trabalho e também a 
satisfação das pessoas envolvidas na organização;
 Buscar alternativas de ações e implantação de soluções para o melhor desempenho da 
empresa. 
21
2.6 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Segundo (OLIVEIRA, 2004), diagnóstico estratégico, corresponde à primeira fase do 
processo de planejamento estratégico e procura responder á pergunta básica “qual a real 
situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa 
tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.
Esse diagnóstico, auditoria ou analise, deve ser efetuado da forma mais real possível, pois 
qualquer tomada de posição errada nessa fase prejudicara todo o resto do processo de 
desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico da empresa.
Os dados avaliativos deveram ser coletados por meio de visitas e analise documental, deve-se 
considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual esta inserida a empresa. Sendo 
considerado ainda: os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças que podem criar 
condições desfavoráveis á mesma. 
2.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo (KOTLER; ARMSTRONG, 2003), muitas empresas operam sem planos formais. 
Em novas empresas, os administradores muitas vezes são tão ocupados que não tem tempo 
para o planejamento. Em pequenas empresas, eles às vezes pensam que somente grandes 
organizações precisam de planejamento formal. Em empresas maduras, muitos desses 
profissionais, argumentam que tem obtido bons resultados sem planejamento formal e que, 
por esse motivo, ele pode não ser tão importante assim. Os administradores podem resistir a 
gastar o tempo necessário para preparar um plano escrito. Podem argumentar que o mercado 
muda rápido demais para que um plano seja útil, e que ele só serviria para acumular poeira. 
Tudo bem: Planejamento não é muito divertido, e leva tempo para ser feito. Mas de qualquer 
maneira, as empresas devem planejar. O planejamento formal pode render muitos benefícios 
para todos os tipos de empresas grandes ou pequenas, novas ou maduras.
O processo de planejamento pode ser tão importante quanto o plano que emerge. O 
planejamento encoraja a administração a pensar sistematicamente no que aconteceu no que 
esta acontecendo e no que acontecerá. Ele força a empresa a definir seus objetivos e políticas, 
leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais 
claros para controle. O argumento de que o planejamento é pouco útil em um ambiente de 
rápida mudança não tem sentido. Na verdade, o contrário é verdadeiro: um bom planejamento 
ajuda a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elas; ajuda também a se 
22
preparar melhor para eventos inesperados. Assim, o planejamento é uma parte essencial da 
boa administração.
Ainda de acordo com Kotler e Armstrong (2003) as empresas normalmente preparam planos 
anuais, de longo prazo e estratégicos. Os planos anuais e de longo prazo tratam dos negócios 
atuais da empresa e de como mantê-los em andamento. Em contrapartida, o plano estratégico 
compreende adaptar a empresa que ela consiga obter vantagens das oportunidades do 
ambiente em constante mudança. Definimos planejamento estratégico como o processo de 
desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma 
organização e as oportunidades de marketing em um mercado em continua mutação.
O planejamento estratégico é a base do planejamento da empresa. Ele conta comuma clara 
definição da missão da empresa, o estabelecimento dos objetivos dela, o desenvolvimento de 
um bom portfólio (ou carteira) de negócios e a coordenação de estratégias funcionais. No 
nível corporativo, a empresa em primeiro lugar define sua proposta geral e sua missão. Em 
seguida, essa missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que orientam toda a 
empresa. Depois, a administração decide o melhor portfólio de negócios e produtos para a 
empresa e quanto apoio será dado a cada um. Cada unidade de negócios e produtos, por sua 
vez, deve desenvolver planos de marketing e outros planos departamentais detalhados que 
apóiem o plano geral da empresa. 
 
23
3. EMPRESA ANALISADA
A GDG Logística LTDA, atua no mercado de transportes, prestando serviço de coleta, 
distribuição e armazenamento de mercadorias. Tem sua sede à rua Flor de Seda nº176, no 
bairro Campina Verde no município de Contagem, Minas Gerais. Sua natureza jurídica é 
constituída por Cotas de Responsabilidade Limitada
3.1 Histórico
A GDG logística LTDA, foi fundada em março de 2003. Atua no mercado de transporte 
rodoviário de cargas e prestação de serviços, tem sua sede localizada à rua Flor de Seda nº176 
no bairro Campina Verde no município de Contagem/MG. O segmento da GDG logística é 
muito concorrido, mesmo assim ela possui bons clientes como a FIAT automóveis e o 
laboratório Hermes Pardini.
A GDG Logística também é especializada em desenvolver parcerias identificando e 
adaptando-se às necessidades de seus clientes. A empresa é considerada provedora de 
soluções logísticas complexas. A GDG executa a cada ano o equivalente a 2000 viagens e 
roda aproximadamente 1 milhão de km, transportando cargas para a região sudeste do Brasil.
3.2 Filosofia da empresa
Alcançar a total satisfação dos clientes, prestando um serviço de ótima qualidade, e 
cumprindo os compromissos assumidos com os mesmos em tempo hábil.
3.3 Missão
Inovar sempre na prestação de serviço, honrando os compromissos com qualidade e 
honestidade, visando sempre o nosso cliente em primeiro lugar.
3.4 Visão
Ser reconhecida como a melhor empresa de transportes e procedimentos logísticos no estado 
de Minas Gerais, no que diz respeito aos processos logísticos complexos.
24
3.5 Valores
Desenvolver e crescer através de relações honestas com nossos clientes, fornecedores e 
comunidade local.
3.6 Principais produtos e serviços
Nossos principais serviços são a coleta, a distribuição e o armazenamento de mercadorias de 
nossos clientes. 
3.7 Principais clientes.
Fiat Automóveis S.A.
Laboratório Hermes Pardini.
3.8 Principais fornecedores
 Auto peças GLJ diesel
 Posto de Combustível Parada do Som
 Posto de Combustível Tereza Cristina
 Encapa (material de escritório)
3.9 Principais concorrentes 
 GF Transportes
 Arda Transportes
 Corona Transportes
 Viação Norte
 Rápido Minas
3.10 Negócio da empresa
Prestação de serviço no segmento logístico: Coleta, distribuição e armazenamento de 
mercadorias de clientes. 
25
4. ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
4.1 Faturamento da empresa nos últimos 12 meses e lucro líquido
A organização apresenta sua situação financeira equilibrada no decorrer dos últimos 12 
meses. O faturamento bruto foi de R$ 770.000,00 nesse período o que representa uma média 
de R$ 64.167,00/mês. Esses valores forma obtidos através da entrevista realizada na GDG 
Logística. Os meses de maior faturamento são junho, outubro, novembro e dezembro devido 
ao período de festas de final de ano. 
 Gráfico 1: Faturamento anual 2006
0,00
10.000,00
20.000,00
30.000,00
40.000,00
50.000,00
60.000,00
70.000,00
80.000,00
jan. mar. maio jul. set. nov.
meses
Fonte: GDG Logística 
O gráfico 1 mostra que o faturamento da empresa no ano de 2006 foi de R$770.000,00. Sendo 
que, os meses que o faturamento teve os maiores valores, foram junho, outubro, novembro e 
dezembro.
26
 Gráfico 2: Lucro líquido em 2006
0,00
1.000,00
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
6.000,00
7.000,00
jan. mar. maio jul. set. nov.
meses
Fonte: GDG Logística 
Como mostra o gráfico 2, o lucro líquido total foi de R$ 58.800,00 no ano de 2006. Os meses 
mais representativos foram junho, outubro, novembro e dezembro. Já os meses do inicio do 
ano oferecem os menores valores do lucro líquido para a organização.
4.2 Números de clientes e o seu perfil
O número de clientes da GDG logística, esta próximo de 100, cadastrados em nosso banco de 
dados. Dentre eles destacam-se grandes empresas como a montadora FIAT automóveis e o 
laboratório Hermes Pardini, que contribuem com 35% do faturamento da organização. 
Atendemos também micro e pequenas empresas de diversos segmentos.
27
4.3 Modelo de gestão e estrutura organizacional
O modelo de gestão é centralizado na diretoria, a mesma toma todas as decisões dentro da 
organização.
Segue o organograma da GDG Logística.
Fonte: GDG Logística 
4.4 Política de marketing
A organização não possui uma política de marketing estruturada. A captação de novos 
clientes é realizada através de indicações dos nossos clientes e colaboradores.
28
Diretoria
Operacional
Gerência 
Administrativa
Gerência de 
Logística
Operacional
5. DIAGNÓSTICO GERAL
5.1 Filosofia da empresa
Alcançar a total satisfação dos clientes, prestando um serviço de ótima qualidade, e 
cumprindo os compromissos assumidos com os mesmos em tempo hábil.
5.2 Formato do negócio
É uma empresa com foco na prestação de serviços no segmento logístico: Coleta, distribuição 
e armazenamento de produtos.
5.3 Foco no cliente
A prioridade da organização está direcionada ao cliente, prestando serviço de boa qualidade e 
com objetivo de satisfazer as necessidades de nossos clientes.
5.4 Canais de distribuição
A empresa não possui canais de distribuição.
5.5 Estrutura da organização
A GDG Logística possui uma estrutura simples, pois as decisões são centralizadas na 
diretoria.
5.6 Ambiente externo
✔ Clientes são as empresas que utilizam os serviços prestados pela GDG Logística, as 
mesmas buscam qualidade e confiabilidade na prestação de serviço.
✔ Fornecedores atuam diretamente com a GDG Logística mantendo parcerias 
estratégicas buscando uma maior confiança na entrega de produtos e na manutenção 
dos veículos da empresa.
✔ O Governo que arrecada os impostos que a GDG Logística paga mensalmente.
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✔ Os concorrentes são pontos importantes, a GDG Logística deve os conhecer bem, 
para sim, elaborar estratégias importantes contra os mesmos.
5.7 Análise de SWOT da organização
Força
 A GDG possui caminhões novos.
 A empresa possui vans semi-novas.
 Boa qualidade na prestação de serviço.
 Pontualidade no compromisso assumido com os clientes.
Oportunidades
 Atender as muitas empresas perto do CEASA, devido à proximidade da GDG logística 
a esse local. 
 Prestar serviço de transporte universitário, utilizando as vans no período noturno.
 Transporte turístico em excursões nos finais de semana através das vans.
 Atender mais clientes, evitando assim parada de veículos de transporte. 
Fraquezas
 A empresa não investe em cursos de qualificação e treinamento profissional para seus 
funcionários.
 A GDG não utiliza o sistema de consolidação de fretes ou trade-off no seu processo de 
transportes.
 Não possui uma frota maior para a realização de transporte.
 Ausência de uma política de marketing.
30Ameaças
 Queda na produtividade, devido à falta de reciclagem profissional para seus 
empregados.
 Frota pequena para atender uma alta demanda, o que facilita a contratação de outras 
transportadoras concorrentes.
 Entrada de novos concorrentes, com melhor estrutura logística.
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6. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS
O diagnóstico organizacional foi desenvolvido tendo como base de análise a entrevista 
realizada (vide questionário em anexo) na GDG logística e o estudo da SWOT da mesma. 
Alguns procedimentos inseridos nessas variáveis necessitam ser aperfeiçoadas ou aplicadas 
para que possam trazer melhores resultados para a organização. Faremos assim as seguintes 
recomendações:
A) É essencial a utilização do sistema de trade-off no processo de coleta e distribuição de 
mercadorias. Esse procedimento consiste em escolhas de compensação, ou seja, é melhor 
consolidar o caminhão com cargas e fazer uma única viagem para entregar as mercadorias, 
seguindo um roteiro adequado e atendendo os clientes no tempo hábil do que realizar várias 
viagens com poucas mercadorias para entrega no caminhão.
O processo de trade-off minimiza custos financeiros, tempo, mão-de-obra e desgaste do 
caminhão, oferecendo uma melhor alavancagem nos negócios da transportadora. 
B) A empresa é um sistema, formado por vários setores. As pessoas envolvidas nesse sistema 
devem estar bem preparadas para assumir cargos na organização. Investir nos profissionais da 
empresa, oferecendo palestras, seminários e cursos de aperfeiçoamento profissional é fator 
determinante para que os procedimentos de trabalho sejam bem realizados. Com isso as metas 
da empresa ficam mais fáceis de serem alcançadas, promovendo a longevidade da mesma.
C) Recomenda-se que o setor comercial invista mais no marketing a favor da organização, 
oferecendo palestras, e seminários, demonstrando seus serviços para seus clientes potenciais. 
A empresa também deve participar com mais freqüência de feiras e eventos direcionados para 
a área de logística e transporte. Propaganda em rádio e jornais ajudam muito a divulgar a 
instituição. O objetivo é tornar a GDG logística mais conhecida no mercado e com isso 
aumentar a captação de clientes e parceiros para a empresa. 
D) Outra sugestão seria investir mais em compras de caminhões. Aumentar a frota da empresa 
com veículos novos é fundamental para garantir o atendimento dos novos e antigos clientes. 
Com isso a organização aumenta a sua participação no mercado de transportes elevando a sua 
receita, para que possa investir ainda mais em seus diversos setores. 
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Tais recomendações otimizarão os processos internos e externos da organização, bem como 
trarão bons resultados e lucros para a mesma, dessa forma ganha a GDG logística e seus 
funcionários.
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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Site: www.trevisanconsultores.com.br Visualizado em 04/09/2007
Site: www.consultargp.com.br Visualizado em 16/09/2007
Site: www.efc.com.br Visualizado em 04/09/2007
KISIL, Rosana. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. São 
Paulo: Editora Global, 2001.
NEWMAN, William H.; WARREN, E. Kirby. Diagnóstico: um pré-requisito para boas 
decisões. São Paulo: Atlas, 1980
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo. Pearson. 2003
OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. São Paulo. Atlas, 2004.
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Apêndice 
Perguntas:
Àrea de gestão de pessoas
1. A empresa oferece cursos de aperfeiçoamento profissional para seus funcionários? 
Quais?
2. Como é avaliado o desempenho do funcionário?
3. Quais benefícios a empresa oferece?
Área de produção
1. Como é o lay out e o fluxo de produtos no depósito da transportadora?
2. Qual é a média mensal de fretes feitas pela organização?
Área de informação
1. Como são divulgadas as informações internas na organização?
2. Quais os softwares de gestão, que a empresa aplica no seu processo de trabalho?
3. A empresa investe em sistemas de informação e tecnologia?
Área de marketing
1. Quais os principais clientes da empresa?
2. Como é conduzido o processo de captação de novos clientes pela empresa?
3. Quais são seus principais concorrentes?
4. Qual o faturamento mensal médio da organização?
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Área de logística
1. Descreva o manuseio de mercadorias.
2. A empresa utiliza o sistema de consolidação (trade off)?
3. Quantos e quais os modelos de veículos, utilizados para transporte, a empresa possui?
4. A organização presta serviço através do sistema just-in-time?
5. A GDG logística possui depósito, para guardar as mercadorias de seus clientes?
6. Quais os principais fatores que impedem a agilidade nos procedimentos de coleta e 
distribuição de produtos?
7. Como você analisa as condições da malha rodoviária nacional?
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