ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

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GESTÃO DE PROCESSOS	
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
GESTÃO DE PROCESSOS	
Alunos:
Maxwell Lacerda
Luiz Fernandes
Matheus Costa
Daiane Paula	
SUMÁRIO
Definição de processos
Tipos de processos
As organizações como sistemas
A gestão por processo: padronização x flexibilidade
Classificação geral dos processos
A importância e a hierarquia dos processos
A abordagem de processos
A organização e suas unidades de negócio
Documentação dos processos de negócios
Hierarquia e componentes da documentação
Conteúdo do manual da qualidade e da unidade de negócio
Modelagem dos processos de negócio
Elementos da modelagem
Definição dos elementos da modelagem
Metodologia do processos de modelagem
Ferramentas de análise e modelagem
Técnicas/métodos de análise e modelagem
Modelos
Uso de fluxogramas.
Definição de processos
FONTE BIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
IDEF – Integration Definition for Modeling of Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.
MichaelHammer
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim einputseoutputsclaramente identificados.
RohitRamaswamy
Sequênciasde atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.
DainneGalloway
Sequenciade passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.
Definição de processos
TRANSFORMAÇÕES EM CADA
POSTO DE TRABALHO
ENTRADA
(input)
 MATERIAIS
 SERVIÇOS
 INFORMAÇÕES
SAÍDA
(Output)
 MATERIAIS
 SERVIÇOS
 INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
Atividades e recursos
PROCESSO
Tipos de processos
	Hoje em dia a concorrência está bastante acirrada devido a escassez de recursos e degradações ambientais, o que tem levado as Organizações a repensarem seus métodos de trabalho, sendo, assim, criado o termo gestão organizacional ou processo organizacional. 
	Cabe ressaltar que a ideia de processo não é de hoje, pois embora Taylor e Fayol teria respectivamente foco operacional e foco estrutural já tinham, apesar de tímida, uma noção e preocupação com processos organizacionais.
Mas o que é Processo Organizacional?
uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor;
uma introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo;
De uma forma mais realista podemos definir processos como instrumentos da implementação das estratégias empresariais baseando-se no termo da análise SWOT ou seja identificando oportunidades e evitando ameaças.
Tipos de processos
	Segundo José Ernesto Lima Gonçalves(Processo, que processo? São Paulo: 2000), existem três categorias básicas de processos empresariais:
Processos de Negócio (ou de Clientes): são aqueles que indicam como uma empresa deve exercer seu papel e que são sustentados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.
 	Exemplo: vendas; desenvolvimento de produtos; distribuição; pedidos.
 Processos Organizacionais ou de Integração Organizacional: são convergidos na organização e tornam viável o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
	Exemplo: planejamento estratégico; orçamento empresarial; recrutamento e 		seleção.
Processos Gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste de desempenho da organização.
	Exemplo: fixação de metas; avaliação de resultados da empresa; gestão das 		interfaces.
Tipos de processos
	Já Tadeu Cruz (BPM & BPMS - Business Process Management & Business Process Management Systems
2008), apresenta outra classificação. Para ele, existem dois tipos de processos:
Primários: os processos primários são todos que estão diretamente ligados à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.
Secundários: os processos secundários, também chamados de processos de suporte, são todos os que, como o próprio nome diz, suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir.
Relatividade da eficácia e eficiência 
EFICÁCIA
Medida da extensão para
que as atividades planejadas
sejam realizadas e obtidos
os resultados planejados
EFICIÊNCIA
Relação entre
o resultado obtido e
os recursos utilizados
Efeito
Causas
Fim
Meios
O que?
Como?
(ISO/DIS 9000:2000, itens 2.2.13/14)
As organizações como sistemas
O que é um sistema?
	Algumas definições retiradas do CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª Edição.
Sistema é um conjunto de elementos em interação recíproca.
Sistema é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade.
Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada.
Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no sentido de alcançar um objetivo ou finalidade.
Neste sentido podemos definir que sistema são atividades coordenadas com interdependência e que buscam resultados específicos.
As organizações como sistemas
Em matéria de organização podemos definir que é um sistema aberto, pois apresentam interação com seu ambiente por meio de inúmeras entradas (inputs) e saídas(outputs). Além disso, são adaptativas, ou seja, para sua eficaz sobrevivência necessitam reajustar-se constantemente às condições do meio. Veja um filme de exemplo na próxima tela.
As organizações como sistemas
https://www.youtube.com/watch?v=pFNxAeLVDW4
As organizações como sistemas
Características das organizações como sistema aberto
Segundo Chiavenato as organizações possuem 7 (sete) características:
1 – Comportamento determinístico e não característico;
Por sofrerem impactos dos fatores externos e não terem a capacidade de afetarem de volta, as consequências são formadas por probabilidade e não por determinação.
2 – São partes de uma sociedade maior e constituídas de partes menores;
A organização é um sistema social inserida em uma sociedade, por isso ela é parte de um sistema maior, ou seja, é um sistema dentro de outro sistema.
3 – Interdependência da partes;
A organização é um sistema social cujas partes são interdependentes ma inter-relacionadas.
As organizações como sistemas
4 – Homeostase ou “estado firme;
É a capacidade da organização manter-se em equilíbrio mesmo sendo afetada pelos seus ambientes, através da constância de direção e progresso em relação ao fim.
5 – Fronteiras ou limites;
Diz-se respeito ao que está dentro ou fora do sistema ou subsistema.
6 – Morfogênese;
É a capacidade de mudança da própria organização e/ou de sua estrutura básica.
7 – Resiliência.
Segundo a linguagem científica, a resiliência é a capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo.
As organizações como sistemas
A gestão por processo
	A gestão por processos tem sua base na eficiência e na eficácia, pois quando aplicado por uma organização, tem a sua busca na otimização e melhoria da cadeia de seus processos. A gestão por processos foi desenvolvida para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.
A gestão por processo
	Muitas organizações
acreditam que os processos podem burocratizar a atividade organizacional e que seguir à risca o que determina as normas (ISO 9000:2000) possa engessar ou reduzir a flexibilidade da organização, na execução de tarefas ou na tomada de decisão. A verdade é que criar documentos, rotinas, normas, procedimentos e instruções para tudo que se faz numa organização pode realmente contribuir para isto. Mas também adotar este procedimento somente para as atividades essenciais da organização não resolve o problema. O que fazer então? A saída seria combinar poder, autoridade e capacidade de criar regras com flexibilidade, mantendo o equilíbrio e o bom senso. 
A gestão por processo
A gestão por processo
Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade conduzem a organização ao caos.
Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade tornam a organização burocrática.
Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita flexibilidade levam a organização para a anarquia.
Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mudar as regras criam um ambiente favorável à mudança e à criatividade.
Podemos chegar a definição de que não há organização que se desenvolva sem que tenha autoridade, poder e capacidade para criar regras (padrões, normas, políticas, procedimentos etc.) e a flexibilidade necessária para quebrá-las. 
Hierarquia dos processos
A hierarquia de processos serve para a identificação dos processos essenciais e para análise sistêmica das empresas. 
Os processos constituem a estrutura empresarial mediante uma hierarquia que define o nível hierárquico de importância e de detalhamento de cada ação de trabalho em 5 (cinco) níveis que se desdobram por grau de importância e de poder conforme a seguir:
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
 Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;
Hierarquia dos processos
Subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;
Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
 Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica.
A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e provocam melhorias contínuas, através de tomadas de decisões com subsídios mais consistentes.
A abordagem de processos
	A abordagem de processo é um dos oito princípios de gestão da qualidade nos quais se baseia toda a série de normas ISO 9000. Esse princípio diz que um resultado desejado é mais eficientemente alcançado quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados em forma de processo.
	A abordagem de processo liga diretamente os insumos (entradas) do processo, que vêm dos fornecedores, aos produtos (saídas) do processo, que vão para os clientes. Essa ligação horizontal entre os fornecedores e os clientes é uma excelente forma de se gerenciar e melhorar continuamente a eficácia (quantidade de valor agregado para os clientes) e a eficiência do processo (quantidade de recursos consumidos).
A abordagem de processos
O processo de melhoria contínua proposta pelas normas da série ISO 9000 tomam como base o princípio do PDCA, que em inglês significa “Plan, Do, Check and Act”. Ou seja, é uma metodologia simples composta de quatro passos que orienta a constantemente planejar melhorias, verificar sua eficácia através do monitoramento dos seus indicadores, e assim que constatada a desejada melhoria, implementá-la.
A abordagem de processos
A organização e suas unidades de negócio
Para definir o melhor modelo de gerenciamento, cada empresa deve levar em conta suas características próprias. Em algumas empresas/organizações a divisão é bastante clara, e em outras é preciso uma análise mais apurada. Podem ser segmentadas por produtos, por cliente e distribuição geográfica.
As negociações entre as empresas não estão limitadas somente as vendas de seus produtos/serviços finais, pois as organizações atualmente buscam estruturar-se em torno das suas competências essenciais, gerando uma vantagem competitiva baseada em suas aptidões.
A gestão por processos é valorizada ainda mais através dessa nova visão estratégica, que sem alterar de forma significativa a sua estrutura a empresa consegue avaliar seus processos. Desse modo, a empresa compõe suas competências, para interagir mais intensamente com os parceiros de negócios.
No atual momento, as empresas buscam estruturar-se em torno de suas competências essenciais, gerando uma vantagem competitiva baseada em aptidões. Dessa forma, as negociações que cada empresa realiza não estão mais limitadas às vendas de seus produtos ou serviços finais.
Documentação dos processos de negócios
	Documentar é o ato de provar com documentos, ou seja, ter provas físicas e reais sobre algo. Em se tratando de processos de negócios também é assim pois precisa-se de mais do que somente diagramas para se entender um determinado processo, é necessário o uso de planilhas, de gráficos, de diagramas, de fluxogramas e etc.
Documentação dos processos de negócios
 Um aspecto relevante e que pode representar uma mais-valia na documentação dos processos de negócio de uma organização, tem a ver com a implementação de um sistema de informação bem estruturado. 
 A existência de uma boa rede de informação entre todos os intervenientes nos processos de negócio da organização é condição que permite a comunicação em tempo real, tornando possível uma adequada tomada de decisão, resultante do ajuste contínuo de procedimentos que irá repercutir-se em toda a dinâmica organizacional e, consequentemente na excelência dos seus resultados. 
Documentação dos processos de negócios
	Deste modo, quando se fala em processos de negócio, a abrangência é enorme, pois o seu âmbito de atuação é transversal e atua em todas as áreas da organização, com elevado impacto na qualidade dos serviços e/ou produtos, na redução de custos e no desenvolvimento do próprio negócio. Daí conclui-se que, o conceito de processo de negócio esteja indissociável a uma vertente de melhoria contínua, dinamização e garantia de desenvolvimento, numa perspectiva transversal e em coordenação com as restantes áreas organizacionais, de iniciativas e projetos, de desenvolvimento e suporte ao negócio, assim como de aumento de eficácia e de eficiência da organização, através de uma máxima e adequada otimização dos recursos disponíveis. Por outro lado, a existência de uma interface entre os processos de negócio e uma rede de sistemas de informação constituem fatores chave cruciais, quer para a generalidade dos negócios dos tempos de hoje, quer para a produção de indicadores e instrumentos de controle efetivo para uma constante monitorização das atividades da organização. 
Documentação dos processos de negócios
 Em suma, processos de negócio estruturados na cooperação, integração e no alinhamento entre todas as áreas organizacionais constituem o segredo de sucesso de uma organização. Assim, como a figura seguinte sugere, pode-se definir processos de negócio como um conjunto de atividades desenvolvidas a partir de um objetivo pré-definido que irá concretizar-se num resultado específico, em termos de produto ou serviço que se pretenda realizar.
Hierarquia e componentes da documentação
O início da implantação do sistema de qualidade numa organização
ocorre com a documentação dos procedimentos, conforme as exigências das normas da série ISO 9000, planejando e definindo como cada atividade da organização é realizada. 
 Os tipos de documentos utilizados para registrar um sistema da qualidade são os seguintes: 
 manual da qualidade;
 procedimentos;
 instruções de trabalho; e
 registros da qualidade.
Hierarquia e componentes da documentação
 Manual da qualidade 
É o documento mais genérico e apresenta a política, os objetivos e uma descrição concisa das diretrizes básicas para o planejamento e administração das atividades realizadas pela organização. 
Normalmente, é utilizado como fonte de referência permanente para a implementação e/ou manutenção do sistema da qualidade, para orientar a criação de novos documentos e facilitar a comunicação sobre a forma de gerenciamento da qualidade, tanto internamente como junto aos clientes, auditores, etc. 
 Procedimentos 
Documentos que detalham as diretrizes contidas no manual indicando como a organização faz para executar suas atividades rotineiras de maneira a cumprir as políticas básicas planejadas. 
Algumas vezes, há a impressão de que elaborar a documentação das atividades organizacionais se trata de um trabalho inútil, porque a equipe de desenvolvimento da documentação é formada pelos próprios responsáveis pelas atividades, que acreditam que não há a necessidade de descrever as atividades que realizam todos os dias. Porém, a elaboração dos procedimentos ajuda a descobrir falhas, duplicação de atividades e estimula o trabalho em equipe permitindo que dúvidas sejam eliminadas e novos procedimentos sejam criados. 
Hierarquia e componentes da documentação
 Instruções de trabalho 
Documentos de nível operacional que detalham a execução das atividades rotineiras. 
 Registros da qualidade 
Demonstram o nível de qualidade atingido pela organização. Nada mais são do que os documentos produzidos pela organização no exercício de suas atividades e que devem ser conservados em função do seu valor. Devem ser armazenados e mantidos de forma que sejam prontamente recuperáveis. 
Há ainda mais duas justificativas relevantes para a organização buscar a melhoria por meio da documentação de seus processos. A padronização na maneira de execução das atividades de seu dia-a-dia, mesmo com a mudança de colaboradores, e a utilização nos treinamentos de novos funcionários ou na reciclagem dos já experientes. 
Os manuais da qualidade, de procedimentos e de instruções de trabalho permitem planejar como será o trabalho. Pode-se checar os resultados do planejamento dos processos pelos registros da qualidade e atuar corretivamente por meio de propostas de novos métodos de trabalho que serão colocadas em prática com as revisões atualizadas dos procedimentos ou mesmo do manual da qualidade, quando necessário. Esse é o real objetivo de se documentar garantindo um sistema da qualidade nas organizações. 
Hierarquia e componentes da documentação
 Unidade de Negócios
O conceito de unidade de negócios (UEN) visa a simplificar a análise e desenvolvimento de ações de mercado. Considere, por exemplo, uma empresa de grande porte que possua vários departamentos e setores. Cada um deles pode ser considerado como uma UEN ou, como preferem alguns executivos, um centro de resultados, ou ainda, na visão dos contabilistas, um centro de custos.
Os planos da empresa para os seus negócios permitirão aumentar as suas vendas e a rentabilidade. Ela terá três alternativas de crescimento:
Crescimento intensivo: Neste caso, a empresa optará simultaneamente por: penetração de mercado, ou seja, pelo aumento da quota de mercado, conquistando terreno aos concorrentes; desenvolvimento do mercado, ou seja, diversificando os negócios para áreas atrativas não relacionadas com os negócios atuais; desenvolvimento do produto, que consiste na identificação de novas oportunidades relacionadas com os produtos e os negócios atuais da empresa.
Crescimento integrado: Consiste na integração de novos negócios na empresa, relacionados com os atuais, que lhe permitirão diminuir a sua dependência de outras empresas da indústria às quais subcontratava determinadas funções, por exemplo, a produção e a montagem.
Crescimento pela diversificação: Faz sentido só quando existem boas oportunidades de negócio fora dos negócios tradicionais da empresa. Uma boa oportunidade é aquela cuja indústria é altamente atrativa, desde que a empresa tenha as capacidades de que necessita para ser bem sucedida.
Hierarquia e componentes da documentação
	Tendo como ponto de partida o planejamento estratégico definido pela empresa-mãe, cada unidade de negócios define o seu próprio planejamento estratégico, que se resume nas fases da figura seguinte:
Hierarquia e componentes da documentação
 Fase 1 - Definição da missão do negócio
Cada unidade de negócios define a sua missão para o futuro, enquadrada na missão mais global da empresa. Deverá definir os objetivos e políticas das unidades.
 Fase 2 - Análise SWOT
Consiste na identificação dos pontos fortes (strenghts) e fracos (weaknesses) da empresa e das oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) do mercado.
Análise do ambiente externo: Nesta fase, são analisadas com detalhe as oportunidades e ameaças da indústria. Exemplos de oportunidades: novos desenvolvimentos tecnológicos, novos canais de distribuição, etc. Exemplos de ameaças: entrada de novos concorrentes, aumento dos custos dos produtos, etc.
Análise do ambiente interno: Identifica os principais pontos fortes e fracos da unidade de negócios. São fatores internos que a unidade deverá avaliar periodicamente. Pode, inclusivamente, criar um formulário com várias funções e avaliá-las numa escala, que pode ser numérica ou qualitativa.
Hierarquia e componentes da documentação
 Fase 3 - Definição dos objetivos
Depois de ter determinado a sua missão e analisado as suas envolventes externa e interna, a unidade de negócios deverá definir os objetivos que pretende atingir. Estes poderão incluir: o aumento da rentabilidade, o crescimento das vendas, o aumento da quota de mercado e o aumento do ritmo de inovação, entre outros.
 Fase 4 - Formulação da estratégia
Os objetivos dizem o que é que a empresa quer atingir; a estratégia indica como é que o poderá fazer. Michael Porter identificou três tipos genéricos de estratégia, que são bons pontos de partida para o pensamento estratégico: Liderança pelo preço: A unidade de negócios trabalha arduamente para alcançar o mínimo de custos de produção e distribuição, para poder praticar preços de venda mais baixos do que a concorrência e conquistar mais clientes.
Diferenciação: A unidade de negócio concentra-se em ter um desempenho superior numa determinada área, por exemplo: qualidade do produto e/ou do serviço, tecnologia de ponta, etc.
Enfoque: Neste caso, a unidade concentra-se num ou mais segmentos de mercado restritos e tenta conhecer o melhor possível o seu alvo.
Hierarquia e componentes da documentação
 Fase 5 - Implementação
Mesmo com uma estratégia bem definida, as empresas podem falhar na implementação. A consultora McKinsey define os sete elementos chave de uma estratégia de sucesso: estratégia, estrutura da empresa e sistemas/infra-estruturas de apoio, estilo de gestão, qualidade dos recursos humanos, qualificação do pessoal e cultura organizacional.
 Fase 6 - Controle
Assim que se inicia a implementação da estratégia, é necessário ir controlando a sua evolução e verificar se os resultados reais não têm grandes desvios relativamente aos objetivos previstos. A unidade de negócios também deverá estar preparada para fazer quaisquer tipos de ajustes ao processo de planejamento se constatar que serão necessários para cumprir os seus objetivos.
Modelagem de processos de negócio 
	Modelagem de processos de negócio ou Business Process Modeling (BPM) em engenharia de sistemas é a atividade de representação de processos de uma empresa, de modo que o processo atual pode ser analisado e melhorado. BPMN (Business
Process Modeling Notation) é uma notação padrão para os casos de modelagem de processos de negócio e tem como finalidade prover recursos para que a modelagem possa ser feita. Modelagem de processos de negócio é normalmente realizado por analistas de negócios e gestores que estão buscando melhorar a eficiência do processo e da qualidade.
O processo de melhorias identificadas pelo BPM pode ou não exigir o envolvimento de Tecnologia da Informação, mas em sua grande maioria a utilização de TI é o principal passo para o desenvolvimento de um modelo de processo de negócio, através da criação de um macro-processo.
Modelagem de processos de negócio 
Modelagem de processos de negócio 
 Elementos da modelagem de processos de negócios
Os elementos presentes em qualquer processo são:
 Evento: Acontecimento que inicia a execução (inicial), afeta o comportamento (intermediário) ou conclui um processo (final).
 Atividades: Conjunto de ações realizadas.
 Pessoas: Responsáveis pelas atividades.
 Entradas/Saídas: Insumos necessários para o processo ser executado (entrada) e geradas ao final do processo (saídas).
 Regras: Restrições que causam dependências entre atividades.
 Recursos: Entidade que pode ser física, abstrata ou informação que faz parte da realização da atividade.
O responsável por gerenciar mudanças, implementações e criações no processo é o gerente do processo que também é chamado do "dono" do processo. Todos aqueles que possuem algum interesse no processo são chamados de stakeholder (parte interessada).
Modelagem de processos de negócio 
 DEFINIÇÃO DOS ELEMENTOS DA MODELAGEM
	O modelo do processo representa de maneira simples o que se pretende construir, fazendo com que todos as pessoas tenham a mesma visão (geralmente cada pessoa só conhece a sua parte do processo) e o mesmo pode ser testado. Num modelo de negocio de uma organização, é possível descobrir quem são as pessoas da organização, como o trabalho é realizado por elas, seus objetivos e que produtos ou serviços são gerados. São exemplos de modelos: modelo de atividades, objetivos, processos e fluxo de atividades (workflow).
Para realizarmos a modelagem, podemos usar diversas ferramentas presentes no mercado. Essas ferramentas irão realizar a modelagem utilizando a notação BPMN. Com as ferramentas em mãos, deve-se primeiramente identificar o(s) processo(s) que desejamos modelar para melhorias, realizar um levantamento detalhado dos processos, descobrindo seu fluxo de trabalho, quem inicia o processo, quem pega o trabalho a seguir, de que forma o trabalho chega lá, entre outros.
Modelagem de processos de negócio 
 METODOLOGIA DO PROCESSO DE MODELAGEM
	Um dos fatores críticos de sucesso para a adoção da gestão por processos está na utilização de uma metodologia organizacional padrão para a prática de BPM, que respeite as questões políticas e culturais da empresa. Uma metodologia padrão é parte importante da capacidade organizacional de BPM e estabelece quais as atividades que a organização executará em cada etapa do ciclo de vida do processo, quem serão os profissionais envolvidos, quais os modelos de documentação, os produtos entregáveis e as tecnologias aplicadas para suportar estas atividades, garantindo uma prática comum de processos em toda a organização.
Assim, uma metodologia clara e padronizada propicia à empresa o estabelecimento de pontos de controle, previsibilidade e organização do processo de mapeamento, melhoria, publicação, implantação e gerenciamento do processo.
Modelagem de processos de negócio 
 FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MODELAGEM
Conceito:
 Processo de analisar e articular a tarefa que os usuários querem ou devem desempenhar através do uso do produto.
 Análise de como uma tarefa é realizada, incluindo uma descrição detalhada tanto de atividades físicas como mentais, duração da tarefa, frequência da tarefa, alocação da tarefa, complexidade da tarefa, condições ambientais, vestimenta e equipamento necessários, e qualquer outro fator envolvido ou requisitado por uma ou mais pessoas para realizar uma dada tarefa.
 Uma análise de tarefa decompõe uma tarefa complexa em seus componentes, que são seus conhecimentos procedimentais e declarativos.
 Descrição detalhada daquilo que uma pessoa competente faz ou deve fazer quando executa uma tarefa.
 Pode ser usada com diversos objetivos, tais como projetar, avaliar, automatizar, possuindo então, diversos níveis de abstração.
 Usado nas áreas de treinamento, seleção de pessoal, design instrucional, etc.
Modelagem de processos de negócio 
Síntese da Aplicação das Ferramentas:
	Após a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de melhoria.
	A sequência de atividades para a análise e a solução dos problemas deve ter um método, capaz de organizar o planejamento e a solução desses problemas.
FLUXOGRAMA
UM FLUXOGRAMA VALE MAIS DO QUE MIL PROCEDIMENTOS
 
	A elaboração de fluxogramas, também chamado de diagramação lógica ou de fluxo, é uma ferramenta inestimável para se entender o funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos empresariais.
	Define-se um fluxograma como um método para descrever graficamente um processo existente, ou um novo processo proposto, usando símbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a sequência no processo.
FLUXOGRAMA
IMPORTÂNCIA DOS FLUXOGRAMA
 
 Mostram como os elementos se relacionam;
 Permitem comparação com o processo real;
 Determinam como melhorar a atividade;
 Elemento-chave no aperfeiçoamento de processos empresariais;
 Facilitam a comunicação;
 
	FLUXOGRAMAS SÃO FERRAMENTAS ( O objetivo de fazer e analisar um fluxograma é adquirir conhecimento sobre o processo, para definir e implementar processos de aperfeiçoamento).
FLUXOGRAMA
TIPOS DE FLUXOGRAMA
 Diagrama de Blocos: Rápida noção do processo;
FLUXOGRAMA
TIPOS DE FLUXOGRAMA
 Fluxograma Padrão (ANSI): Analisa inter-relacionamentos detalhados;
FLUXOGRAMA
TIPOS DE FLUXOGRAMA
 Fluxograma Funcionais: Mostram fluxo entre organizações ou áreas;
FLUXOGRAMA
TIPOS DE FLUXOGRAMA
 Fluxogramas Geográficos: Mostram fluxo entre localidades;
(superposto ao layout físico da organização/região)
BIBLIOGRAFIA
Ângela França Pedrinho, Banas Qualidade, Outubro/07. p. 60
Kotler, Philip; Marketing Management; Prentice-Hall International.
Freire, Adriano; Estratégia - Sucesso em Portugal; Verbo.
Weill, Michel; A Gestão Estratégica, Publicações Dom Quixote.
Rascão, José; Análise Estratégica; Edições Sílabo.
Inc.com - Planning and Strategy Essentials; www.inc.com
SIA ESTACIO - GESTÃO DE PROCESSOS
NORMA NBR ISO 9000:2000
IDEF – Integration Definition for Modeling of Process 
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? São Paulo: 2000.
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/
http://rhcomprofessorjuliano.blogspot.com.br/2012/12/a-hierarquia-de-processos-na-gestao-por.html
http://www.qsp.org.br/abordagem_processo.shtml
http://consultorhinode.com.br/manual-de-negocios/
http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo_de_neg%C3%B3cio
Material dado em sala de Aula