RESUMO GESTÃO DE PROJETOS

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RESUMO GESTÃO DE PROJETOS
PROJETO
 
são
 o
s
 conjuntos de atividades temporárias em grupo, destinadas a produzir um produto, serv
iço ou resultado 
único e exclusivo
.
OPERAÇÕES S
ão trabalhos contínuos que produz resultados
 padronizados
. Repetitivas e rotineiras. Seu objetivo é manter o funcionamento da área de negócio já existente: não tem data predefinida para término
Projetos que não tenham relação não podem estar dentro do programa.
A empresa pode ter mai de 1 área de negócio.
PORTFÓLIO
 
-
 
É basicamente um conjunto de projetos, programas e operações de uma área de negócio dentro de uma organização.
PROGRAMA- É um conjunto de projetos interelacionados gerenciados por uma única entidade para se obter benefícios que não seriam possíveis se eles fossem gerenciados 
isoladamente
CICLO DE VIDA DO PROJETO –
 
é composto por fase que liga o início de algo ao fim de algo. Estas fases podem ser sequenciais ou sobreposta. 
FASE - é um período de tempo bem determinado com um objetivo muito claro e com critérios de passagens bem definidos
RAZÕES PARA INICIAR PROJETO
Necessidade de atender os clientes é cada vez maior;
Globalização
Legislação
Sustentabilidade
Estratégia da Organização
A necessidade de fazer frente a concorrência é cada vez maior.
RAZÕES PARA FINALIZAR PROJETO
Quando todos os objetivos forem atingidos;
Quando fica claro que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos;
Quando os objetivos estratégicos que deram origem ao projeto não se confirmam mais.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
As organizações funcionais são estruturadas para dar autoridade aos gerentes funcionais, as organizações profetizadas passam autoridade para o GP e as organizações matriciais compartilham a responsabilidades entre os dois.
FUNCIONAIS - Os gerentes de projetos precisam justificar as principais decisões aos gerentes de departamento.Ele não define o orçamento e a equipe de projeto não respondem diretamente a ele, ao invés disto, as equipes estão em departamentos, e os gerente de projetos precisa “emprestá-los”os mesmos para o projeto. Os GP passam maior parte do tempo fazendo tarefas administrativas. As decisões de gerenciamento de projetos têm que ser estabelecidas com os gerentes funcionais
MATRICIAIS – Pode ser Fraca, Balanceada ou Forte.
Matriz Fraca: Os projetos, neste tipo de estrutura, não conseguem alocar os recursos de forma exclusiva, uma vez que as pessoas fazem parte da equipe funcional ao mesmo tempo que fazem parte da equipe do projeto.
Matriz balanceada: Nesta estrutura, há a efetivação de um gerente de projeto que não é o gerente funcional, ou seja, é um membro da equipe. Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porém a equipe do projeto continua abaixo dos gerentes funcionais, trabalhando em tempo parcial no projeto
Matriz Forte: Normalmente, a institucionalização de uma área onde estão os gerentes de projetos, a empresa passa a entender que os recursos devem ser alocados mais nos projetos do que nas atividades funcionais, isto significa dizer que o gerente de projeto possui maior poder
PROJETIZADAS - As equipes são organizadas em projetos e os gerentes de projetos escolhem os membros da equipe e ele os libera quando o projeto termina.São os GPS que estimam e acompanham o orçamento e cronograma. O GP possui mais autoridade.
AREAS DE CONHECIMENTO - são áreas comuns a todo e qualquer projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS - são simples agrupamentos dos processos de acordo com o nível de esforço envolvido e com o momento no projeto em que esse esforço acontece.
Obs.: Os grupos dos processos não são o mesmo que as fases do projeto.
Um processo de iniciação tem esforço maior no início do projeto, mas, ele não deixa de ser utilizado;
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.
PARTES INTERESSADAS
Esta área tem como objetivo identificar as principais partes envolvidas, assim como, o seu nível de poder, influência e interesse e também definir as melhores estratégias para gerenciá-las.
Partes interessadas são pessoas, departamentos, organizações, etc que possam ser afetado positivo ou negativamente pelos resultados dos projetos.
 São aqueles que são afetados positivo ou negativamente pelos custos, tempo, escopo, recurso, qualidade ou riscos do seu projeto.
Não é necessariamente a pessoa de 
cujo
 
bolso o dinheiro sai. 
É quem garante os recursos
Chefe do gerente de Projetos
Figura Estratégica
Financiador
CEO
Investidores
Presidente
DiretorPrincipais tipos de partes interessadas
Patrocinador do projeto
Gerente de Projetos
Equipe do Projeto
Cliente - é quem paga
Usuário - é quem usa
Fornecedor 
Parceiro
	 GERENTE PATROCINADOR
Seleciona o projeto
Nomeia o gerente
Tem poder de cancelar o projeto a qualquer momento
Garante que o recurso chegue ao projeto
Gestão dos recursos
Não escolhe o projeto
Lida com as restrições do projeto
	X 
PROCESSOS
Identificar as partes interessadas - Descobrir quem são as partes interessadas e escrever seus objetivos e expectativas em um Registro das Partes Interessadas.
As partes interessadas recebem um registro de partes interessadas
Gerente de Projetos 
Aloca recursos 
Define prioridades 
Gerencia riscos, tempo e custos
Identifica requisitos 
Supervisiona, delega, motiva e gerencia 
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Garantir a melhor interação sistêmica afim de que os objetivos do projeto sejam atingidos.
Elaborar o termo de Abertura - é um documento estratégico do projeto que é elaborado pelo patrocinador e que cumpre as seguintes funções: Autorizar formalmente o início do projeto, nomear o gerente de projetos e definir os limites, por fim, determinar qual é a razão para o projeto dentro da empresa.
Elaborar o plano de gerenciamento do projeto - Ele controla tudo o que acontece no projeto e contempla todas as áreas do conhecimento. É o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
Obs.: O termo de abertura do projeto é feito pelo patrocinador pois, é um documento estratégico e nele que o patrocinador nomeia o gerente.
Linhas de Base - são determinações daquilo que se deseja dentro de cada área do projeto.
Planejar – é definir as linhas de base para o projeto.
Execução - Executar é no contexto do PMBOK a fiel concretização do plano.
Controle - monitorar constantemente a execução comparativamente ao plano visando ações corretivas,preventivas ou mudança no plano.
Ação corretiva - é qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do projeto de maneira a compatibilizá-lo com o seu plano. A ação corretiva aparece como saída em diversos processos de controle.
Ação preventiva - reduzir a probabilidade de uma potencial conseqüência de eventos de risco do projeto.
Controle Prevenção 
Solicitações de Mudanças
O processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças é conduzido do início ao término do projeto, e é de responsabilidade final do gerente de projetos. Toda e qualquer mudança pode ser feita verbalmente, mas não é recomendado. O ideal seria utilizar um documento/formulário com as informações de solicitação de mudança. Todas as requisições de mudança documentadas precisam ser aprovadas ou rejeitadas por uma pessoa responsável, geralmente o patrocinador ou o gerente do projeto.Essas solicitações documentadas servem para alterar algo que foi planejado, podendo afetar o Planode Gerenciamento do Projeto, Linha de Base, Documentos do Projeto, etc. As mudanças podem ser ajustes nos planos com ações corretivas, preventivas ou reparos de defeitos. 
Encerrar o projeto ou fase
É o processo que finaliza formalmente o trabalho do projeto e comunica este encerramento a todos envolvido permitindo assim, a realocação de todos os recursos em outros projetos ou operações da empresa.
Obs.: Assim como o projeto a fase deve ser encerrada formalmente também.
Lições Aprendidas documentam a experiência adquirida ao longo de um Projeto. Estas lições vêm de lidar e/ou resolver problemas reais em nossos projetos. Lições Aprendidas registram os problemas ocorridos, e como eles foram, ou deveriam ter sido resolvidos. Registrar, documentar, e principalmente, divulgar as lições aprendidas é uma maneira de evitar que tais problemas voltem a ocorrer em projetos futuros.
Escopo do Projeto é todo o trabalho que terá que ser realizado par
a produzir o produto ou serviço. 
É a definição do que se quer e de como será feitoGERENCIAMENTO DE ESCOPO
	Objetivo: Identificar o que será feito e como o trabalho será executado, afim de, gerenciar adequadamente todas as atividades ao projeto.
Planejar o gerenciamento do Escopo - Planejar o Gerenciamento do Escopo é o processo de criação de um plano de gerenciamento do escopo, detalhando como o escopo do projeto será definido, validado e controlado. Neste plano contém todas as diretrizes como o escopo do projeto será gerenciado.
Obs.: Vai escrever como vai coletar requisitos antes de começar a coletar.
Coletar Requisitos – É o processo que defini e documenta as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos dos projetos. É um processo que envolve principalmente Cliente na determinação do que será feito. O cliente diz o que quer.
Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do projeto.
Definir Escopo – é um processo que envolve principalmente a equipe com o objetivo de definir como os requisitos serão atendidos.
Elaborar E.A.P (Estrutura analítica do Projeto) - é uma representação visual de todo o escopo e da sua decomposição na medida do possível e no necessário para o gerenciamento. Ela se parece com um “organograma empresarial”, mas seu objetivo é identificar que partes compõem um projeto.
E.A.P
Delimitar e elicitar o Escopo do Projeto;
Facilitar a Identificação das Fases do projeto;
Facilitar a Identificação dos responsáveis;
Orientar a identificação e descrição detalhada das Entregas do projeto;
Identificar as atividades do projeto;
Facilitar a Estimativa de Esforço, Duração e Custo;
Facilitar a Identificação de Riscos.
 Regras
O nível de decomposição para de cada ramo da E.A. P é aquele suficiente para que a equipe gerencie as entregas envolvidas;
A cada momento que uma versão do E.A.P é aprovado ela tem que conter todo o escopo do projeto e somente ele.
Obs.: Regra do 100% - a E.A.P você não deve errar nem pra mais nem pra menos.
A E.A.P contém o resultado do trabalho não o trabalho em si.
Uma E.A.P bem construída é 50%do caminho andando pois os outros dependem dela.
Toda vez que um componente da E.A.P é decomposto somatório dos componentes filho devem resultar no componente pai.
Linha de Base do Escopo - É tripartido composta pela E.A.P + Dicionário do E.A.P + Declaração do Escopo do projeto.
Pacote do Trabalho - São componentes da E.A.P que não foram decompostos em componentes menores.
Contrato e local são pacotes de dados.
Validação Escopo – é o processo de formalizar a aceitação dos produtos do projeto. A validação do escopo é de responsabilidade do patrocinador do projeto, com respaldo dos requisitos aprovados pelos requerentes e dimensionados pela equipe do projeto. O cliente valida cada entrega obrigatoriamente essas entregas são os pedaços que juntos formam o que o cliente deseja.
Controle de Escopo – envolve tudo aquilo que for realizado antes da entrega ficar pronta para garantir que ela esta sendo gerado conforme o requisito.
	Controle 
	Validação
	Antes 
Equipe
	Após 
Cliente
GERENCIAMENTO DE TEMPO 
Objetivo: Garantir que o projeto termine no prazo desejado
Projetos fora do prazo geram insatisfação, aumentam os custos e a tensão da equipe.
 
Elaborar o plano de gerenciamento do tempo – gera um documento contendo diretrizes dos processos de gerenciamento de tempo.
Planejar o gerenciamento do cronograma: Estabelece políticas, procedimentos para planejar, desenvolver, gerenciar e controlar o cronograma.
Definir as atividades – Defini as atividades que tem como objetivo quebrar os pacotes de trabalho do GAP em entidades do cronograma. 
Seqüenciar atividades – identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. Tem como saída é o diagrama de rede 
Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.
Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.
Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.
Diagrama de precedência
 
-
 
é um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. 
O método do caminho crítico
 calcula as datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto.
O caminho crítico é o caminho de maior duração
	
 Por que ao final do diagrama de previdência não há uma data do término do projeto? Por que não foi feito ainda o cronograma.
Qual é o objetivo do cronograma 
A finalidade de um cronograma é representar graficamente a previsão e a respectiva execução de um trabalho (projeto ou programa), no qual são indicados os prazos(datas ou períodos) em que suas diversas fases deverão ser realizadas. Sua construção se baseia unicamente no fator tempo.
Elaborar o cronograma
É um processo que visa determinar as datas de início e de fim das atividades conseqüentemente do próprio projeto considerando fatores realísticos como: feriados, finais de semana, períodos de menor produtividade, férias, projetos em paralelo na organização, etc.
No ambiente realístico estimar os períodos;
Considerar todos os fatores
O cronograma tem que refletir a realidade da organização.
Controlar o cronograma
Verifica o andamento físico, real, de todas as atividades e comparar com o previsto no próprio cronograma buscando identificar desvios e tomando alguma atitude caso eles ocorram.
Quando algum desvio é encontrado o que deve ser feito?
Ação preventiva
Ação corretiva
Mudança no próprio plano
O controle gera novas versões no plano, pois, há revisões das datas.