Aula 08 - Implementando o BSC

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15/08/2013 
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L U I Z G U S T A V O B A Ê T A M A R Z A N O 
Implementando o BSC 
Objetivo 
 O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de 
desempenho que deve atingir todos os níveis 
organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para 
comunicar e promover o comprometimento geral com a 
estratégia da corporação (Kaplan e Norton, 1996; 2000). 
 
 Este método resume em um único documento, indicadores 
de performance em quatro perspectivas: financeira, 
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. 
(Kaplan e Norton, 1992; 1996). 
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As barreiras para implementação 
 A barreira da Visão: Tradução por indicadores 
 
 A barreira das Pessoas: Comunicação, união e alinhamento. 
 
 A barreira dos Recursos: Planejamento e distribuição dos 
recursos para a estratégia. 
 
 A barreira da administração: Dar retorno sempre sobre a 
estratégia e manter constante aprendizado. 
Sistema de Gestão feita para a Estratégia 
 
 Alinhar todos os recursos da 
empresa para a estratégia: 
 
 Unidade de Negócios; 
 Recursos Humanos; 
 Equipe de Executivos; 
 Tecnologia; 
 Orçamento, e investimento 
de Capital. 
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Como fazer isso? 
 Você deveria fazer sozinho 
ou contratar alguém para 
fazer isto? 
 
 Você pode escolher aquilo 
que melhor se adapta a 
cultura da sua empresa, 
porém vamos ver alguns 
indicadores de sucesso: 
 Apoio da alta direção; 
 Time especializado e 
dedicado – qualificado; 
 Faça certo na primeira vez; 
 Velocidade – (Implantar em 
3 ou quatro meses) 
Seis passos para criar o BSC 
 1. Criar a declaração da VISÃO; 
 
 2. Criar e ligar os OBJETIVOS; 
 
 3. Descrever os OBJETIVOS 
ESTRATÉGICOS; 
 
 4. Identificar os INDICADORES 
relevantes; 
 
 5. Criar e implementar o PLANO 
ESTRATÉGICO; 
 
 6. Reveja REGULARMENTE o 
plano. 
Estratégia 
Traduzindo a 
visão 
Feedback e 
aprendizado 
Planejamento 
do negócio 
Comunicação 
e ligação 
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Trilha rápida 
 
 Antes de começar tenha 
em mãos a metodologia e 
a ferramenta; 
 
 Experiência; 
 
 Use o conhecimento de 
quem já implantou. 
 
 
 FASES no processo de 
implantação rápida: 
 
 1. Faça a revisão estratégica 
de sua empresa 
 2. Desenvolva o mapa da 
estratégia 
 3. Estabeleça os Medidores, 
Objetivos e Iniciativas; 
 4. Estabeleça o plano de 
implantação na empresa 
inteira; 
 
Exemplo de cronograma para implantação 
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Revisão da Estratégia 
 
 Processo: 
 
 Revisão da Missão e 
Declaração de Visão; 
 Revisão do Plano Estratégico 
e Operacional; 
 Revisão dos Processos 
Financeiros e 
Orçamentários; 
 Desenvolver arquitetura 
estratégica em centros de 
projetos; 
 
 Componha o time de projeto; 
 Confirme a direção 
estratégica e prioridades; 
 Construa e refine o mapa de 
estratégia; 
 
 Prepare o primeiro seminário 
de desenvolvimento: 
 Conduza entrevistas com os 
executivos e gerentes; 
 Faça uma pré-leitura; 
 Elabore um draft; 
Processo de Revisão da Estratégia 
VISÃO: SER A MAIOR EMPRESA... 
GERÊNCIAS 
DEPARTAMENTOS 
TIME / INDIVIDUAL 
ESTRATÉGIA OBJETIVOS INDICADORES 
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Desenvolva um mapa estratégico 
 
 Processo: 
 
 Finalize o mapa estratégico; 
 Desenvolva e refine a 
declaração dos objetivos; 
 Selecione os indicadores; 
 Elabore um documento para 
Workshop 
 
 
 Um dia com o time 
 
 Faça um workshop 
reportando o trabalho até o 
momento; 
 Monte o mapa de estratégia; 
 Descreva os indicadores 
selecionados; 
 Indique quais são as medidas 
iniciais. 
Perspectiva financeira 
 As metas financeiras se 
relacionam com 
rentabilidade, crescimento e 
valor para os acionistas. 
 
 Os objetivos e medidas 
financeiros desempenham um 
papel duplo: definem o 
desempenho financeiro 
esperado da estratégia e 
servem de meta principal para 
a definição dos objetivos e 
medidas das outras 
perspectivas do scorecard. 
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PERPECTIVA 
FINANCEIRA 
 
As empresas trabalham 
com duas estratégias 
básicas: 
Crescimento da 
receita 
E produtividade. 
 
 
 A primeira irá refletir nas outras 
perspectivas, no sentido de gerar novas 
fontes de receita provenientes de novos 
mercados, novos produtos ou novos 
clientes ou na ampliação do 
relacionamento com os clientes 
existentes. 
 
 Já a estratégia de produtividade irá 
refletir na busca da execução eficiente das 
atividades operacionais em apoio aos 
clientes atuais, podendo incluir, também, 
a redução de custos. 
Perspectiva do cliente 
 
 Pressupõe definições quanto 
ao mercado e segmentos nos 
quais a organização deseja 
competir. 
 
 A organização deverá traduzir 
em medidas específicas os 
fatores importantes para os 
clientes. 
 
 A proposta é monitorar como 
a empresa entrega real valor 
ao cliente certo. 
 
 Normalmente são definidos 
indicadores da satisfação e de 
resultados relacionados aos 
clientes: satisfação, retenção, 
captação e lucratividade. 
 
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Perspectiva dos processos internos 
 Os indicadores de perspectiva 
dos clientes e dos acionistas 
devem ser apoiados por 
processos internos. 
 
 Nesta perspectiva as 
organizações identificam os 
processos críticos para a 
realização dos objetivos das 
duas perspectivas anteriores. 
 
 Os processos devem criar as 
condições para que a 
organização ofereça propostas 
de valor ao cliente, capazes de 
atrair e reter clientes nos seus 
segmentos de atuação e, ao 
mesmo tempo, criando valor 
aos acionistas. 
 
Perspectiva do aprendizado e do crescimento 
 Empresas com condição de 
serem cada vez melhores são 
empresas com capacidade de 
aprender. 
 
 A capacitação da organização 
se dará por meio dos 
investimentos em novos 
equipamentos, em pesquisa e 
desenvolvimento de novos 
produtos, em sistemas e 
procedimentos e nos recursos 
humanos da empresa. 
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Medidores, Alvos(metas) e Iniciativas 
 
 Processo: 
 
 Finalize o mapa estratégico; 
 Selecione os indicadores; 
 Crie o ranking; 
 Gere documento para Workshop; 
 Use o modelo para Balanced Scorecard para compor os 
objetivos, indicadores e iniciativa. 
 
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Implantação do Plano 
 Desenvolva um plano detalhado para a implementação do 
Balanced Scorecard na organização. 
 
 Processo: 
 
 Educação e estratégia de comunicação; 
 Plano para detalhar o sistema nos níveis médios e inferiores da 
organização; 
 Integre com a alocação de recursos orçados; 
 Integre com os outros sistemas e processos existentes na 
organização; 
Causas que levam ao fracasso na implementação 
 
 1. Adoção de visão estratégica irreal; 
 2. Não identificação das metas estratégicas corretas; 
 3. Falta de consenso do time e da alta direção na definição 
 da visão estratégica e das metas; 
 4. Não comunicar eficientemente o plano para toda a 
organização; 
 5. Feedback sobre o desempenho é fraco ou irrelevante; 
 6. Processo de administração que não apoia atividades de 
implantação do Balanced Scorecard; 
 7. Alocação de recursos inadequado ou impróprio. 
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Software BSC 
 Mapas estratégicos 
 
 O sistema deve permitir a 
representação gráfica do mapa 
estratégico com as respectivas 
relações de causa–efeito e em 
determinados casos de se 
representar, pela cor da figura 
que representa o objetivo 
estratégico, o valor do 
indicador que mede o objetivo; 
a visão,a missão e os objetivos 
estratégicos também devem 
ser representados; 
 Pesos relativos 
 
 A composição de 
determinados indicadores, 
sobretudo os indicadores de 
metas corporativas, é feita pela 
consolidação de indicadores 
parciais, no mesmo exemplo 
dos indicadores das unidades, 
nesses casos é necessário ter 
pesos relativos para cada 
parcela; 
 
Software BSC 
 Gráfico indicador de 
status 
 
 Os softwares de BSC devem 
permitir a representação 
gráfica da situação da 
empresa, de uma unidade, de 
um objetivo ou de um simples 
indicador; 
 
 Scorecards em cascata 
 
 Muitos indicadores podem ser 
desdobrados ou agrupados, 
por exemplo, o faturamento de 
uma empresa pode ser 
desdobrado nas diversas 
unidades do grupo, isto é, por 
regiões de vendas, gerentes de 
vendas e vendedores; a árvore 
de desdobramento ou 
scorecards em cascata permite 
navegar de forma intuitiva 
pelos diversos níveis; 
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Software BSC 
 Níveis de detalhe 
 
 O software deve permitir 
aprofundar a análise de um 
determinado indicador até 
chegar à causa básica de um 
determinado desempenho; 
algumas ferramentas úteis são 
os cubos de dados. 
 Relatórios e análises 
 
 O software deve ter ferramentas 
flexíveis para emissão de 
relatórios e análise, tais como: 
análise estatística para auxiliar 
na verificação de tendências, 
correlações entre indicadores, 
etc.; alertas por meio de 
mensagens, incluindo 
mensagens para telefone celular 
ou equipamentos pessoais; 
permitir agregar comentários 
sobre determinados resultados; 
consolidação de resultados; 
indicadores de dados não 
lançados ou compilados; análise 
de hipótese (what-if); associar 
ou anexar documentos; enviar 
e-mails e mensagens.