TCC MIRIAM ENGENHARIA 3

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CENTRO UNIVERSITÁRIO NOSSA SENHORA DO PATROCÍNIO INSTITUTO DE 
PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO EM 
ENGENHARIA DA MANUTENÇÃO E AUTOMAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
MIRIAM ROBERTA FARIA 
 
 
 
 
 
A MANUTENÇÃO E A TPM NA ENGENHARIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
SALTO 
2024 
 
 
 
1 
 
MIRIAM ROBERTA FARIA 
 
 
 
 
 
 
 
A MANUTENÇÃO E A TPM NA ENGENHARIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SALTO 
2024
 
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4 
RESUMO 
 
 
Este artigo discute a importância das atividades de manutenção no ambiente 
industrial, destacando sua presença constante no cotidiano das organizações. A 
manutenção, derivada do termo latino "manustenere" que significa "manter o que se 
tem", visa conservar máquinas e instrumentos, assegurando seu pleno funcionamento 
para atender aos requisitos de qualidade, quantidade e pontualidade exigidos pelos 
clientes. No contexto atual de globalização intensa, a manutenção tornou-se crucial para 
que as empresas mantenham sua competitividade e prosperidade. 
O artigo enfatiza que o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) é 
essencial para garantir a eficiência das atividades de manutenção, integrando-se aos 
diversos setores da organização. Conhecer os processos de manutenção é vital para 
todos os membros da empresa, permitindo uma melhor compreensão e resposta a 
falhas ou panes de equipamentos. O texto também aborda a evolução das práticas de 
manutenção ao longo do tempo, adaptando-se às mudanças nas qualificações, mão de 
obra e tecnologias disponíveis. 
Por fim, o artigo tem como objetivo principal discutir a relevância da manutenção 
no contexto organizacional, introduzindo o primeiro pilar do TPM (Manutenção Produtiva 
Total), que é a manutenção autônoma. 
 
Palavras-chave: Manutenção, TPM, Geração, Autonoma.
 
5 
ABSTRACT 
 
 
This article discusses the importance of maintenance activities in the industrial 
environment, highlighting their constant presence in the daily lives of organizations. 
Maintenance, derived from the Latin term "manustenere" which means "maintaining what 
you have", aims to preserve machines and instruments, ensuring their full functioning to 
meet the quality, quantity and punctuality requirements demanded by customers. In the 
current context of intense globalization, maintenance has become crucial for companies 
to maintain their competitiveness and prosperity. 
The article emphasizes that Maintenance Planning and Control (PCM) is essential 
to guarantee the efficiency of maintenance activities, integrating with the different sectors 
of the organization. Knowing maintenance processes is vital for all members of the 
company, allowing for better understanding and response to equipment failures or 
breakdowns. The text also addresses the evolution of maintenance practices over time, 
adapting to changes in qualifications, workforce and available technologies. 
Finally, the article's main objective is to discuss the relevance of maintenance in 
the organizational context, introducing the first pillar of TPM (Total Productive 
Maintenance), which is autonomous maintenance. 
 
Key words: Maintenance, TPM, Generation, Autonomy. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
1. Fig: 1 Jishu 
Hozen.............................................................................................16 
 
6 
2. Fig: 2 Pilares da 
TPM.........................................................................................18 
3. Fig: 3 Kanban dos 5 
S.......................................................................................22 
4. Fig: 4 
BPM............................................................................................................27 
5. Fig: 5 Lean 
Oficce...............................................................................................28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO 6 
2. CONTEXTO HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 6 
3. TPM 15 
 
7 
3.1 Principais características da TPM 16 
3.1.1 Manutenção Autônoma 16 
3.1.2 Manutenção Planejada 16 
3.1.3 Manutenção da Qualidade 16 
3.1.4 Melhoria Contínua 16 
3.1.5 Controle Inicial 17 
3.1.6 Treinamento de Toda a Equipe 17 
3.1.7 Segurança no Trabalho e Questões Ambientais 17 
3.1.8 TPM no Administrativo 17 
4. TIPOS DE PERDA QUE A TPM BUSCA ELIMINAR 19 
4.1 O TPM é estruturado sobre oito pilares que garantem a eficiência e qualidade 
do processo. 19 
5. KANBAN 20 
5.2 Mapeamento de Processos e BPMN 22 
6. LEAN OFFICE 22 
6.1 Desperdícios de Pessoal 23 
6.2 Desperdícios de Processos 23 
6.3 Desperdício de Informações 24 
6.4 Desperdício de Ativos 24 
CONCLUSÃO 26 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 27 
 
 
 
 
 
 
 
8 
1. INTRODUÇÃO 
 
As atividades de manutenção são essenciais e estão presentes de forma 
constante em nosso cotidiano, especialmente em organizações industriais. Elas 
garantem um ambiente de trabalho eficiente, onde a produção se desenvolve a partir 
das operações e manutenções integradas com outras áreas. O termo "manutenção" 
vem do latim "manutenere", que significa "manter o que se tem". Assim, a manutenção 
visa conservar máquinas e equipamentos, garantindo sua funcionalidade e 
assegurando condições ideais de operação, atendendo aos indicadores e requisitos 
dos clientes em relação aos produtos ou serviços oferecidos. 
Com a intensificação da globalização, a manutenção tornou-se um fator crítico 
para as organizações que buscam expandir sua atuação e garantir prosperidade no 
mercado. A manutenção deve ser planejada e integrada com todos os setores da 
empresa para manter a cadeia produtiva funcionando plenamente. O Planejamento e 
Controle da Manutenção (PCM) desempenha um papel crucial ao realizar atividades 
planejadas e programadas. 
Compreender a manutenção é fundamental para todos os integrantes de uma 
organização, pois possibilita a identificação e resolução de falhas em equipamentos e 
máquinas. Isso inclui a capacidade de reconhecer sintomas, causas e intervenções 
necessárias. É importante seguir os processos de manutenção corretiva, preventiva e 
preditiva no ambiente produtivo. 
A manutenção, assim como outras áreas da indústria, está em constante 
evolução. Adaptando-se às novas qualificações, mão de obra e ferramentas 
disponíveis, ela busca aprimorar suas técnicas e contribuir para o desenvolvimento 
organizacional. Este artigo tem como objetivo explorar a importância da manutenção 
no contexto organizacional e apresentar o primeiro pilar do TPM (Manutenção 
Produtiva Total), que é a manutenção autônoma. 
 
2. CONTEXTO HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 
 
A Revolução Industrial trouxe profundas mudanças na vida das pessoas. Antes, 
 
9 
as atividades voltadas para a subsistência e pequenos comércios eram predominantes, 
e os indivíduos conheciam todas as etapas do processo de fabricação. Com a 
Revolução Industrial, os trabalhadores passaram a estar mais sujeitos às regras do 
capitalismo, aos horários rígidos e à luta diária para garantir a sobrevivência de suas 
famílias. 
A poluição e a presença de material particulado no ambiente tornaram-se 
comuns, afetando a saúde da população e tornando as cidades centros de 
aglomeração humana. Os trabalhadores viviam em condições insalubres, e a 
produtividade industrial trouxe mudanças tecnológicas e científicas com o objetivo de 
aumentar a eficiência. A prática de produzir mais bens de consumo também trouxe 
novas abordagens para a manutenção industrial. 
A poluição e a dispersão de partículas no ambiente tornaram-se comuns como 
consequência das atividades industriais, aumentando a vulnerabilidade da população 
a doenças, infecções e outros problemas de saúde. As cidades se transformaram em 
centros de aglomeração humana, onde muitos operários viviam em condições 
precárias e insalubres.A Revolução Industrial trouxe profundas mudanças nas 
atividades humanas, com a crescente produção de bens de consumo levando a 
avanços tecnológicos e científicos voltados para aumentar a produtividade. Esse 
cenário revelou novas possibilidades para a evolução da manutenção industrial. 
 A manutenção mecânica industrial começou a se estabelecer como parte essencial do 
processo produtivo no século XVI, com a introdução dos primeiros teares mecânicos. 
Esse período marca a transição da produção artesanal e o fim do sistema econômico 
feudal (VIANA, 2002, p.2). 
 Conforme a definição da NBR 5462 da Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT, 1994, p.37), manutenção é descrita como “a combinação de ações técnicas e 
administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item 
em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida”. 
 Historicamente, a manutenção tinha como principal objetivo preservar e restaurar as 
condições originais dos equipamentos, e muitas empresas ainda adotam essa 
abordagem. Segundo Martins e Laugeni (2015), a manutenção não era considerada 
uma função estratégica, sendo lembrada apenas quando um equipamento ou máquina 
apresentava falhas. No entanto, essa percepção mudou. Atualmente, a missão da 
manutenção, de acordo com Pinto & Xavier (2013, p.26), é “garantir a disponibilidade 
da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de 
 
10 
produção ou de serviço com segurança, preservação do meio ambiente e custo 
adequado”. 
 Pinto e Xavier (2013) destacam que o aumento da disponibilidade, a qualidade no 
atendimento, a segurança e a otimização de custos estão diretamente ligados à 
redução da demanda por serviços, cujas principais causas incluem: qualidade da 
manutenção, qualidade da operação, problemas crônicos, questões tecnológicas, 
serviços desnecessários e falta de disciplina. 
 Esses desafios só podem ser superados por meio de uma gestão estratégica, onde a 
manutenção se alinha aos resultados empresariais da organização. Dessa forma, a 
manutenção deixa de ser apenas eficiente, passando a ser eficaz, ou seja, não se trata 
apenas de reparar equipamentos ou instalações rapidamente, mas de garantir que a 
função do equipamento esteja sempre disponível para operação, minimizando a 
probabilidade de paradas não planejadas (PINTO & XAVIER, 2013). 
 Ainda segundo Pinto e Xavier (2013), uma gestão abrangente inclui tanto o 
gerenciamento da rotina quanto a implementação de melhorias. Empresas de classe 
mundial aplicam diversas ferramentas no seu dia a dia, como o 5S e a TPM (Total 
Productive Maintenance), destacando o papel estratégico da manutenção nos tempos 
atuais. A visão sistêmica do negócio, juntamente com a mudança de paradigmas e 
conceitos, conduz a grandes inovações. 
 Assim como todos os processos evoluem, a manutenção também passou por uma 
significativa transformação ao longo dos séculos. A indústria foi se aprimorando com o 
objetivo de aumentar os lucros, reduzir desperdícios, oferecer produtos de qualidade, 
atender às especificações dos clientes, acompanhar as inovações tecnológicas, 
garantir uma posição competitiva no mercado e adotar conceitos relacionados aos 
direitos humanos, saúde e segurança no trabalho, e preservação do meio ambiente. 
Nesse contexto, as práticas de manutenção foram se definindo e evoluindo através das 
gerações ao longo do tempo. 
 Assim como as máquinas, ferramentas, materiais e tecnologia avançaram desde a era 
da mecanização, industrialização e automatização, a manutenção também progrediu. 
Esta evolução não se limitou apenas aos procedimentos práticos, como montagem, 
desmontagem, substituição de peças e alinhamento, mas foi especialmente notável na 
“Administração da Manutenção” e no desenvolvimento de tipos de manutenção 
específicos para cada necessidade industrial (ALMEIDA, 2014, p.15). As gerações da 
manutenção podem ser categorizadas em quatro fases distintas, amplamente 
 
11 
discutidas em literatura especializada sobre o assunto. 
 A primeira ocorreu antes da Segunda Guerra Mundial, nos primórdios de uma era 
de mecanização industrial, as máquinas possuíam um sistema simples. As 
manutenções corretivas eram as dominantes dessa geração. 
A visão em relação às falhas dos equipamentos era que ‘todos os 
equipamentos se desgastam com o passar dos anos, vindo a sofrer falhas 
ou quebras’. A competência que se buscava era basicamente a habilidade 
executante em realizar o reparo necessário. (KARDEC; NASCIF, 2010 p.2) 
 
 A segunda ocorreu após o fim da Segunda Guerra Mundial, nesse contexto 
a mecanização ganhou cada vez mais espaço nas indústrias, ocorrendo 
consequentemente o aprimoramento das máquinas para atender as demandas 
de produtos. 
Começa e evidencia se a necessidade de maior disponibilidade, bem como 
maior confiabilidade, tudo isto na busca da maior produtividade; a indústria 
estava bastante dependente do bom funcionamento das máquinas. Isso 
levou a ideia de que as falhas dos equipamentos poderiam e deveriam 
ser evitadas, o que resultou no conceito de manutenção preventiva. 
(KARDEC; NASCIF, 2010 p.2) 
 Nessa perspectiva, entre as décadas de 1950 e 1970, surgiu a ideologia de 
implementar a manutenção preventiva na indústria. Isso levou ao desenvolvimento de 
ações voltadas para o planejamento da manutenção. A partir desse período, as 
atividades de reparo ou conserto de falhas em equipamentos começaram a ser 
precedidas por uma etapa de análise do contexto e programação das atividades de 
manutenção. 
 A evolução correspondente à década de 1970 foi marcada pelo avanço da automação 
e pelo crescimento da aviação comercial. Essa geração se destacou pela 
implementação de novas tecnologias, impulsionando o desenvolvimento industrial. A 
automação trouxe diversos benefícios, mas também apresentou desafios para a 
indústria, como a questão da dependência. Embora essa dependência não seja 
necessariamente negativa, falhas no sistema que não sejam interpretadas 
corretamente podem resultar em incidentes e até acidentes, especialmente no setor da 
aviação comercial. 
Maior automação também significa que falhas cada vez mais 
frequentes afetam nossa capacidade de manter padrões de qualidade 
satisfatórios. Isso se aplica tanto aos padrões do serviço quanto à 
 
12 
qualidade do produto. Por exemplo, falhas em equipamentos podem afetar 
o controle climático em edifícios e a pontualidade das redes de transporte, 
bem como podem interferir na obtenção consistente das tolerâncias 
especificadas na manufatura. (MOUBRAY, 2000 p.3) 
 
 Durante esse período, a manutenção preventiva foi consolidada, levando ao 
desenvolvimento da manutenção preditiva, que começou a incluir o monitoramento dos 
equipamentos por meio da coleta de fluidos e dados para inspeção, ou seja, um 
monitoramento técnico que permitia antecipar possíveis falhas. Isso promoveu o 
aprimoramento das práticas de manutenção, elevando a qualidade dos serviços 
realizados. Essa geração também foi marcada pelo surgimento dos computadores, que 
auxiliaram na prestação de serviços por meio de softwares que facilitavam o 
planejamento das atividades de manutenção. 
 Além disso, o avanço da aviação comercial impulsionou o estudo da confiabilidade na 
área aeronáutica, resultando na criação do Processo de Manutenção Centrada na 
Confiabilidade, também conhecido como RCM ou MCC, que foi implementado no Brasil 
na década de 1990. 
 A Quarta Geração é um aprimoramento dos conceitos desenvolvidos na Terceira 
Geração, refletindo a constante evolução das técnicas de manutenção. A manutenção 
deixou de ser vista apenas como uma ação de conserto de equipamentos, uma visão 
mais arcaica, para ser considerada um estudo detalhado das máquinase 
equipamentos, buscando compreender por que as falhas ocorrem e reconhecendo que 
cada equipamento possui suas particularidades. Com essa nova abordagem, a 
manutenção passou a ser uma ferramenta de melhoria contínua para a organização, 
capaz de reduzir custos quando aplicada corretamente, promover o desenvolvimento 
industrial, minimizar manutenções corretivas não planejadas e realizar análises de 
falhas de forma mais frequente e detalhada. 
 Com softwares cada vez mais rápidos, o planejamento, a programação e a execução 
das atividades de manutenção se tornaram mais eficazes, facilitando a realização 
dessas tarefas e aumentando a eficiência do processo. 
A confiabilidade dos equipamentos é um fator de constante busca pela 
manutenção. A consolidação das atividades de Engenharia da 
Manutenção, dentro da estrutura organizacional da Manutenção, tem na 
garantia da Disponibilidade, da Confiabilidade e da Manutenção as três 
maiores justificativas da sua existência. (KARDEC; NASCIF, 2010 p.4) 
 
13 
 É importante destacar que, durante essa geração, foram disponibilizados os dados dos 
estudos da United Airlines, divulgados por John Moubray no livro *RCM*, sobre os 
padrões de falha. De acordo com esses estudos, as falhas mais comuns ocorrem no 
Padrão F, e não no Padrão A, como era frequentemente mencionado anteriormente. 
"A manutenção enfrenta o desafio de minimizar as falhas prematuras ou as chamadas 
falhas de mortalidade infantil" (KARDEC; NASCIF, 2010, p.4). 
 No livro *PCM - Planejamento e Controle da Manutenção*, Herbert Viana apresenta 
aos leitores, já no primeiro capítulo, os diferentes tipos de manutenção presentes em 
uma organização. Ele destaca que, dependendo do sistema produtivo, é possível 
identificar diversos tipos de manutenção, os quais ele classifica em quatro categorias 
principais: 
 
- Manutenção corretiva 
- Manutenção preventiva 
- Manutenção preditiva 
- Manutenção Autônoma (TPM) 
 
 
 Viana observa, no entanto, que outros autores podem ter perspectivas diferentes sobre 
os tipos de manutenção aplicáveis em uma organização. Por exemplo, Paulo Samuel 
de Almeida, em seu livro *Manutenção Mecânica Industrial*, aborda cinco tipos de 
manutenção: 
 
- Manutenção corretiva 
- Manutenção preventiva 
- Manutenção preditiva 
- Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance - TPM) 
- Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) 
 
 Cada autor traz sua própria definição dos tipos de manutenção com base em sua 
percepção e experiência no ambiente de trabalho. Isso ocorre porque, à medida que 
as gerações de manutenção evoluíram, novas técnicas e atividades foram introduzidas. 
Na primeira geração, a ênfase estava na manutenção corretiva; na segunda, na 
manutenção preventiva; e na terceira, na manutenção preditiva. Com o tempo, novos 
 
14 
tipos de manutenção surgem para atender às necessidades da indústria e dos novos 
ativos físicos, bem como para ajudar as empresas a manterem sua posição no 
mercado. 
 Um exemplo dessa evolução pode ser observado na Manutenção Centrada na 
Confiabilidade (MCC), que é uma abordagem abrangente, embora ainda desconhecida 
por muitas pessoas. Isso se deve ao fato de que esse tipo de manutenção foi 
desenvolvido a partir das necessidades da aviação comercial e só começou a ganhar 
relevância no Brasil na década de 1990. É importante destacar que, com as futuras 
revoluções industriais, é provável que novos tipos de manutenção surjam para se 
adequar às novas demandas do setor. 
 Neste artigo científico, será apresentada uma análise detalhada da definição de 
manutenção autônoma no contexto industrial, conforme elaborada por Herbert Viana, 
destacando sua importância como o primeiro pilar do TPM (Manutenção Produtiva 
Total). A manutenção autônoma representa uma evolução significativa na indústria, ao 
atribuir ao operador a responsabilidade de realizar não apenas as tarefas de produção, 
mas também de zelar e manter o equipamento ou máquina que opera. 
 As indústrias estão cada vez mais interconectadas, e os consumidores estão mais 
exigentes, buscando produtos de alta qualidade que atendam às suas necessidades. 
Para alcançar esses padrões, as relações globais têm oferecido tecnologias 
avançadas, capazes de produzir produtos com múltiplos benefícios. No entanto, essa 
visão de oferecer produtos de qualidade, com responsabilidade social, econômica e 
ambiental, segurança no trabalho e sustentabilidade, só se concretizou recentemente, 
especialmente após o fim da Segunda Guerra Mundial. 
 Esse período marcou uma transformação em todos os setores da economia global, que 
passaram a focar em oferecer o melhor produto a preços acessíveis, algo que se tornou 
possível graças ao maior conhecimento sobre o processo produtivo, que não se limita 
apenas à operação, mas também inclui a manutenção. 
 Em muitas indústrias, ainda persiste a visão equivocada de que Produção se refere 
apenas à Operação. Na realidade, a Produção abrange tanto a Manutenção quanto a 
Operação, e ambas ocupam o mesmo nível hierárquico dentro de uma organização 
produtiva (Helbert, 2006, p.19). 
 As vantagens de o operador realizar atividades de manutenção rotineiramente em sua 
área de trabalho estão no fortalecimento do vínculo entre o homem e a máquina. 
 Ao se envolver diretamente com a manutenção, o operador adquire um conhecimento 
 
15 
mais profundo sobre o equipamento, o que permite identificar falhas e defeitos 
potenciais ao longo do processo produtivo. Isso facilita todas as atividades de 
manutenção subsequentes, proporcionando uma identificação mais clara das causas, 
sintomas e intervenções necessárias. 
 Com essa abordagem, há uma redução no backlog de serviços a serem realizados 
pela equipe de manutenção, uma vez que o próprio operador atua como agente 
mantenedor, passando de uma postura de “eu produzo” para “eu cuido do meu 
equipamento”. No entanto, é importante ressaltar que, mesmo com essa maior 
autonomia, o operador não deve realizar reparos para os quais não foi treinado ou que 
não conhece, transferindo essa responsabilidade para a equipe de manutenção 
especializada. A segurança no trabalho deve ser sempre priorizada, utilizando-se os 
Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) adequados. 
 A manutenção autônoma também está ligada a conceitos de gestão industrial, como a 
metodologia japonesa dos 5S, que atualmente inclui mais três princípios para ajudar 
as organizações a alcançar melhores resultados: disciplina, utilização, organização, 
saúde, segurança, padronização, capacitação, determinação e economia. 
 Assim como os 8S, a manutenção autônoma também tem suas raízes em conceitos 
japoneses. O fato de essas ideias terem surgido no mesmo contexto geográfico sugere 
que ambas compartilham uma filosofia voltada para resultados positivos, com uma 
ideologia de sustentabilidade, proporcionando tanto à empresa quanto ao operador 
satisfação com o trabalho realizado de forma próspera. 
 
3. Jishu Hozen 
 
 
16 
 
Fig: 1 Jishu Hozen 
 
 Significa manutenção autônoma, é uma metodologia que coloca o operador como 
responsável pela manutenção de sua própria máquina. Essa prática traz inúmeros 
benefícios para a organização, pois ao incorporar essa disciplina no dia a dia, a 
empresa capacita o operador a adquirir um conhecimento mais profundo sobre a 
máquina e o equipamento que opera. Com isso, o operador passa a compreender 
melhor o funcionamento do maquinário, sendo capaz de identificar problemas com 
mais precisão. 
 Além disso, ao realizar atividades de manutenção regularmente, o operador se 
familiariza com os planos de manutenção, lubrificação industrial, identificação de 
falhas, panes e reparos. Essa experiência o torna mais apto a detectar anomalias 
rapidamente e a seguir os procedimentos corretos para restaurar o equipamento à 
plena funcionalidade. Quando uma falha é identificadaprecocemente, o problema pode 
ser resolvido mais rapidamente, diminuindo a perda de produtos não conformes e 
reduzindo o tempo de parada da máquina. 
 É importante destacar que, ao delegar parte das tarefas de manutenção ao operador, 
a equipe de manutenção técnica pode focar em melhorias, realizar manutenções 
preventivas e se concentrar em atividades mais especializadas, nas quais o operador 
 
17 
não tem a competência necessária. Essa divisão de responsabilidades é viável 
justamente porque as ações básicas de manutenção estão sendo realizadas pelos 
operadores. 
 No entanto, é fundamental que os operadores recebam treinamento adequado antes 
de realizar qualquer atividade de manutenção, para que compreendam todas as etapas 
e possam executá-las corretamente. Essas atividades devem ser supervisionadas por 
responsáveis técnicos até que os operadores adquiram as habilidades necessárias 
para executar a manutenção autônoma de forma eficaz. 
 Para implementar o **Jishu Hozen** no ambiente organizacional, é essencial que a 
metodologia dos 8S esteja previamente estabelecida. Isso garante que o trabalho seja 
realizado de maneira organizada, disciplinada, limpa e padronizada. 
 
A manutenção autônoma segue oito etapas sequenciais: 
 
1. Limpeza inicial 
2. Eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso 
3. Elaboração de normas de limpeza, inspeção e lubrificação 
4. Padronização das atividades da manutenção autônoma 
5. Desenvolvimento de habilidades de inspeção geral 
6. Condução da manutenção autônoma 
7. Organização e administração da área de trabalho 
8. Compromisso com o gerenciamento autônomo 
 
 Seguindo essas etapas, a implementação do **Jishu Hozen** pode trazer resultados 
significativos para a eficiência operacional e para a longevidade dos equipamentos 
dentro da organização. 
 As etapas da manutenção autônoma podem ser guiadas por planos de manutenção, 
checklists e padrões de serviço, entre outras metodologias que ajudam a orientar as 
atividades para os operadores. 
3. TPM 
 
18 
 
Fig: 2 Pilares da TPM 
 
 A Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance - TPM) teve início no 
Japão no início dos anos 60, após a Segunda Guerra Mundial. Seu principal objetivo 
era melhorar a confiabilidade dos equipamentos e, consequentemente, aumentar a 
qualidade dos processos, facilitando a implementação do sistema Just in Time 
(NETTO, 2008). 
Com o término da Segunda Guerra Mundial, empresas japonesas, como 
a Toyota, criaram várias ferramentas administrativas para reorganizar 
sua infra estrutura e suas finanças e, acima de tudo gerar empregos para o 
povo, que estava sem o mínimo de suas necessidades básicas; 
um emprego representava a própria sobrevivência. Surgiu então a 
modalidade de Manutenção que tinha como modelo as manutenções 
preventivas e preditiva e contava também com a capacitação dos 
operadores de máquina para participarem de maneira ativa em 
procedimentos de manutenção, visando ao aproveitamento máximo da mão 
de obra. (ALMEIDA, 2014p.25) 
 O TPM (Manutenção Produtiva Total) é uma disciplina que capacita os operadores a 
realizar atividades de manutenção, abrangendo tanto a manutenção preditiva quanto a 
preventiva. Com isso, os operadores passam a auxiliar no acompanhamento e cuidado 
das máquinas que operam, executando tarefas baseadas em planos de manutenção 
que não exigem um conhecimento técnico aprofundado e podem ser aprendidas 
através de treinamentos. Um exemplo dessa abordagem é a realização de lubrificação 
industrial. "Na forma como é proposta, a TPM oferece plenas condições para o 
 
19 
desenvolvimento das pessoas que atuam em empresas preocupadas com 
manutenção" (ALMEIDA, 2014, p.27). 
A TPM é composta por oito pilares, sendo eles apresentados abaixo: 
● Manutenção autônoma; 
● manutenção planejada; 
● manutenção da qualidade; 
● melhorias específicas; 
● controle inicial; 
● educação e treinamento; 
● segurança, saúde e meio ambiente; 
● administrativo. 
Sendo que os pilares de sustentação do TPM são a metodologia japonesa do 8’S. 
 
3.1 Principais características da TPM 
 
A filosofia da Manutenção Produtiva Total (TPM) é estruturada em vários pilares 
essenciais. A seguir, apresentamos uma visão detalhada de cada um deles: 
 
3.1.1 Manutenção Autônoma 
 
 A primeira característica da TPM é capacitar os operadores a realizar manutenções 
simples em suas máquinas. Isso ajuda a prevenir problemas graves que poderiam 
resultar em paradas na produção e, ao mesmo tempo, aumenta a produtividade geral. 
 
3.1.2 Manutenção Planejada 
 
 A empresa utiliza manutenção preventiva e preditiva para evitar falhas nas máquinas. 
Esta etapa visa prevenir interrupções no processo produtivo, através do uso de peças 
sobressalentes e da identificação precoce de problemas. 
 
3.1.3 Manutenção da Qualidade 
 
 O objetivo é manter elevados níveis de qualidade e evitar a produção de itens 
defeituosos. Isso é alcançado com o uso de ferramentas como Procedimentos 
 
20 
Operacionais Padrão (POP) e dispositivos Poka Yoke para prevenção e detecção de 
erros. 
 
3.1.4 Melhoria Contínua 
 
 A TPM busca constantemente aprimorar a produtividade e eficácia dos 
equipamentos. Para isso, a equipe de produção, qualidade e manutenção deve 
colaborar para melhorar os processos, utilizando indicadores de desempenho como o 
OEE (Overall Equipment Effectiveness), que avalia Disponibilidade, Desempenho e 
Qualidade. 
 
3.1.5 Controle Inicial 
 
 Nesta fase, a empresa aplica o conhecimento adquirido no TPM para identificar 
a necessidade de substituir equipamentos e agilizar a implementação de novos 
processos e máquinas. Isso garante que a transição para novos equipamentos não 
afete negativamente a produção. 
 
3.1.6 Treinamento de Toda a Equipe 
 
 É essencial criar uma matriz de treinamentos para manter a equipe atualizada 
sobre as melhores práticas de manutenção, operação e produtividade. O objetivo é 
aprimorar as habilidades dos colaboradores para melhorar os processos e adaptar a 
empresa às constantes mudanças e evoluções. 
 
3.1.7 Segurança no Trabalho e Questões Ambientais 
 
 A TPM busca alcançar zero acidentes e garantir a preservação da saúde dos 
funcionários e do meio ambiente. A empresa deve realizar inspeções de segurança, 
melhorias no ambiente de trabalho e adequar-se às normas como a NR-12, além de 
gerenciar adequadamente o lixo industrial e os resíduos gerados durante as 
manutenções. 
 
3.1.8 TPM no Administrativo 
 
21 
 
A TPM também deve ser aplicada além do chão de fábrica, estendendo seus 
conceitos para a área administrativa e de escritório, promovendo uma gestão eficiente 
em todas as áreas da organização. 
O Kanban surgiu no Japão, na fábrica da Toyota, no final da década de 1940 e 
início da década de 1950. Durante esse período, a Toyota buscava maneiras de 
aumentar sua eficiência e reduzir os estoques de produtos acabados. Taiichi Ohno, um 
dos principais líderes da empresa, desenvolveu o sistema Kanban como uma forma de 
gerenciar o fluxo de materiais e produtos dentro da fábrica (Liker e Meier, 2006). 
 
 
Fig: 3 Kanban dos 5 S 
 
Moura (1989) explica que o Kanban é uma técnica de gestão visual cujo termo 
em japonês significa "sinal" ou "cartão". Essa ferramenta proporciona um controle mais 
eficiente da produção e movimentação de materiais ou dados em diferentes postos de 
trabalho, baseando-se no princípio de que nenhum setor da produção ou administrativo 
deve iniciar uma nova atividade sem a autorização do setor anterior. Essa autorização 
é dada por meio de sinais, que podem ser representados por cartões, caixas vazias, 
máquinas desocupadas, entre outros meios de comunicação. 
 
Anderson (2010) destaca que o principal objetivo do Kanban é a sinalização,que ajuda a controlar o trabalho em andamento e a limitar as tarefas de cada setor de 
 
22 
produção, evitando sobrecarga em qualquer departamento. Isso contribui para a 
maximização do fluxo dos processos e, consequentemente, para um aumento na 
produtividade. 
Ohno (1997) descreve o Kanban como um modelo que permite que todas as 
atividades sejam realizadas no momento certo, na quantidade certa, e da maneira 
correta, o que torna o processo mais fluido, simples e eficiente. Isso elimina etapas que 
não agregam valor ao objetivo final da atividade. 
Além disso, Ohno (1997) ressalta que o Kanban não é apenas uma ferramenta 
de gestão visual, mas sim um sistema de pensamento que pode ser aplicado não 
apenas ao trabalho, mas a qualquer aspecto da vida, tornando-se uma filosofia de vida. 
Atualmente, o Kanban também é reconhecido como uma metodologia ágil, onde, 
por meio de cartões de diferentes cores, facilita uma gestão visual do progresso das 
atividades. Esses cartões são movimentados conforme o desenvolvimento do projeto 
ou tarefa, sinalizando o avanço do trabalho e permitindo que toda a equipe acompanhe 
a evolução do que está sendo realizado (Melo, 2020). 
 
4. TIPOS DE PERDA QUE A TPM BUSCA ELIMINAR 
 
 A TPM visa eliminar seis tipos principais de perdas que afetam os processos 
produtivos: 
 
- **Quebras:** Perdas relacionadas à quantidade de itens não produzidos devido a 
falhas no equipamento. 
- **Setup:** Perdas causadas pelo tempo perdido durante a configuração das 
máquinas. 
- **Tempo Ocioso:** Itens não fabricados devido a pequenas paradas para ajustes. 
- **Baixa Velocidade:** Perdas resultantes da operação das máquinas abaixo da 
velocidade normal. 
- **Baixa Qualidade:** Produtos perdidos devido a baixa qualidade e não 
conformidades. 
- **Perdas de Startup:** Itens perdidos antes do início do processo devido a problemas 
com insumos e outros materiais. 
 
23 
 
4.1 O TPM é estruturado sobre oito pilares que garantem a eficiência e qualidade 
do processo. 
 Manutenção Autônoma: O principal objetivo desse pilar é a capacitação dos operários 
para que eles se sintam também responsáveis pela manutenção dos equipamentos. O 
treinamento também consiste em ensinar técnicas básicas de manutenção para serem 
usadas por eles, como limpeza e lubrificação até ajustes e regulagens das máquinas. 
 Manutenção Planejada: Neste pilar, busca-se aumentar a eficiência do equipamento e 
evitar que ele deixe de funcionar por conta de imprevistos do processo produtivo. Pode-
se atuar de duas formas, a manutenção preventiva, que evita a interrupção pela gestão 
dos sobressalentes, e a manutenção preditiva, que analisa constantemente qualquer 
indício de anomalia que venha causar interrupção no futuro. 
 Manutenção da Qualidade: Este pilar diz respeito à qualidade do produto resultante do 
equipamento, impedindo que produtos defeituosos sejam gerados. Para isso, são 
aplicadas ferramentas que auxiliam esse trabalho, como sistemas automáticos de 
inspeção e controle da qualidade. 
 Melhorias Específicas: Esse pilar tem por objetivo aumentar a eficiência global do 
equipamento, considerando sua disponibilidade, eficiência e qualidade. Aqui há o 
envolvimento de uma equipe multidisciplinar, com colaboradores da área de processos, 
qualidade, produção e manutenção, o que aumenta as chances de melhorias eficazes 
e assertivas. 
 Controle Inicial: O objetivo deste pilar é trabalhar para se ter produtos mais fáceis de 
fazer e equipamentos mais fáceis de operar. Dessa maneira, é possível introduzir 
novos itens no mercado rapidamente, principalmente por se analisar detalhadamente 
os produtos e máquinas antes de serem produzidos ou instalados. 
 Treinamento e Educação: É fundamental para toda a empresa possuir mão-de-obra 
qualificada e, com novas tecnologias surgindo a cada dia, a distância entre o 
conhecimento e o uso correto de novos equipamentos pode se tornar maior 
rapidamente. Uma empresa que treina e capacita seus colaboradores garante o melhor 
 
24 
uso dos equipamentos e se adapta rapidamente às mudanças. 
 Segurança, Higiene e Meio Ambiente: O propósito deste pilar é garantir um ambiente 
de trabalho seguro a todos os funcionários e sustentável ambientalmente. A 
preocupação com a prevenção de acidentes deve ser tão importante (senão mais) 
quanto com a qualidade do produto final. Garantir esse tipo de meio de trabalho 
aumenta a motivação e, por consequência, a produtividade dos colaboradores. 
 Áreas Administrativas: A parte administrativa também precisa se preocupar com 
qualidade e eficiência dos seus processos, assim como os colaboradores que 
trabalham com o maquinário. É comum aplicar ferramentas enxutas, como o 5S e o 
Lean Office, para aumentar o desempenho dos processos. 
5. KANBAN 
O Kanban surgiu no Japão, na fábrica da Toyota, no final da década de 1940 e 
início da década de 1950. Durante esse período, a Toyota buscava maneiras de 
aumentar sua eficiência e reduzir os estoques de produtos acabados. Taiichi Ohno, um 
dos principais líderes da empresa, desenvolveu o sistema Kanban como uma forma de 
gerenciar o fluxo de materiais e produtos dentro da fábrica (Liker e Meier, 2006). 
Moura (1989) explica que o Kanban é uma técnica de gestão visual cujo termo 
em japonês significa "sinal" ou "cartão". Essa ferramenta proporciona um controle mais 
eficiente da produção e movimentação de materiais ou dados em diferentes postos de 
trabalho, baseando-se no princípio de que nenhum setor da produção ou administrativo 
deve iniciar uma nova atividade sem a autorização do setor anterior. Essa autorização 
é dada por meio de sinais, que podem ser representados por cartões, caixas vazias, 
máquinas desocupadas, entre outros meios de comunicação. 
 Anderson (2010) destaca que o principal objetivo do Kanban é a sinalização, que ajuda 
a controlar o trabalho em andamento e a limitar as tarefas de cada setor de produção, 
evitando sobrecarga em qualquer departamento. Isso contribui para a maximização do 
fluxo dos processos e, consequentemente, para um aumento na produtividade. 
Ohno (1997) descreve o Kanban como um modelo que permite que todas as 
atividades sejam realizadas no momento certo, na quantidade certa, e da maneira 
correta, o que torna o processo mais fluido, simples e eficiente. Isso elimina etapas que 
https://terzoni.com.br/leanblog/ferramentas-desperdicios/?utm_source=lean_blog&utm_medium=cta_texto&utm_campaign=link_artigo_tpm
 
25 
não agregam valor ao objetivo final da atividade. 
 Além disso, Ohno (1997) ressalta que o Kanban não é apenas uma ferramenta de 
gestão visual, mas sim um sistema de pensamento que pode ser aplicado não apenas 
ao trabalho, mas a qualquer aspecto da vida, tornando-se uma filosofia de vida. 
 Atualmente, o Kanban também é reconhecido como uma metodologia ágil, onde, por 
meio de cartões de diferentes cores, facilita uma gestão visual do progresso das 
atividades. Esses cartões são movimentados conforme o desenvolvimento do projeto 
ou tarefa, sinalizando o avanço do trabalho e permitindo que toda a equipe acompanhe 
a evolução do que está sendo realizado (Melo, 2020). 
O Kanban tem um objetivo claro e amplamente reconhecido por diversos 
autores: aprimorar o processamento de tarefas e a organização de processos. Sua 
principal função é fornecer uma visualização clara do status de cada atividade no 
quadro, facilitando o acompanhamento do progresso. Vale destacar a simplicidade da 
ferramenta, que, embora tenha se originado na indústria de manufatura, hoje é 
amplamente utilizada em qualquer tipo de organização que busca se organizar por 
meio de processos e tarefas, tornando essas atividades visíveis para toda a equipe. 
 
5.2 Mapeamento de Processos e BPMN 
 
 
 
26 
Fig: 4 BPM 
 
Segundo Chiavenato (2014), o mapeamento de processos permite visualizar e 
esclarecer as relações entre os processos de negócios, identificarpontos de melhoria 
e aumentar a eficiência, além de reduzir os custos do processo em análise. 
 Rother e Shook (2000) destacam o mapeamento de processos como uma ferramenta 
essencial para a melhoria contínua e o gerenciamento eficaz dos processos. É uma 
das mais utilizadas por profissionais da área, proporcionando uma visão clara de todo 
o fluxo mapeado e revelando possíveis gargalos que precisam ser eliminados ou 
reduzidos para melhorar a fluidez do processo. 
A notação BPMN (Business Process Model and Notation) tem como objetivo 
criar um BPD (Business Process Diagram), que é um diagrama de processos de 
negócio utilizado para fins de comunicação e documentação. Criada pelo BPMI 
(Business Process Model Initiative) e lançada em 2004, a notação BPMN busca 
oferecer uma linguagem visual que seja acessível e fácil de entender para usuários de 
todos os níveis empresariais, auxiliando na modelagem de processos que variam de 
simples a complexos (Tessari, 2008). 
O mapeamento de processos desempenha um papel fundamental no 
gerenciamento de processos, sendo um dos seus principais pilares. Além de ser uma 
ferramenta valiosa para profissionais da área, o mapeamento de processos promove 
uma visão sistêmica aprimorada dos fluxos de trabalho, com o objetivo de identificar 
gargalos que prejudicam o desempenho do processo. 
A importância do mapeamento de processos é ainda mais evidente quando se 
considera a necessidade de utilizar uma notação padronizada, como a BPMN, 
amplamente difundida e capaz de transmitir informações de maneira clara e 
compreensível para todos que precisam interpretar um mapa de processos. 
 
6. LEAN OFFICE 
 
27 
 
Fig: 5 Lean Oficce 
De acordo com Tapping e Shuker (2010), o Lean Office é um método aplicado 
a ambientes administrativos que busca reduzir ou eliminar desperdícios ligados ao fluxo 
de informações, reduzindo custos e aumentando a produtividade em escritórios. 
Tapping e Shuker (2010), ainda evidenciam que aplicar os conceitos Lean aos 
ambientes administrativos é de extrema importância, uma vez que os custos de 
administração para atender à demanda de um cliente podem chegar a 80% dos custos 
totais. 
Segundo Lareau (2002), os desperdícios encontrados em ambientes 
administrativos e escritórios podem ser classificados em desperdícios pessoais, de 
processo, de informações e de ativos. O autor ainda complementa que, em disputas 
de mercado, a eliminação de desperdícios superficiais pode ser uma vantagem 
competitiva. O autor descreve ainda que os principais desperdícios podem ser 
classificados em: 
6.1 Desperdícios de Pessoal 
 As empresas não conseguem extrair o potencial de seus colaboradores. Dessa forma, 
os desperdícios de pessoal podem ser classificados como: 
 
28 
● Desperdício de alinhamento de metas: falta de clareza na definição de metas; 
● Desperdício de atribuição: o esforço usado para concluir uma tarefa desnecessária; 
● Desperdício de espera: atraso gerado pelo aguardo de informações críticas; 
● Desperdício de processamento: realização ineficiente de atividades. 
6.2 Desperdícios de Processos 
 O autor define os desperdícios de processos como os que são provenientes de falhas 
na elaboração e na execução dos processos. Os quais destacam-se em: 
● Desperdício de controle: controles ineficazes ao longo do processo; 
● Desperdício de variabilidade: recursos gastos para corrigir resultados divergentes 
dos esperados; 
● Desperdício de padronização: recursos gastos para correção de atividades 
realizadas fora do padrão determinado; 
● Desperdício de agendamento: recursos desperdiçados pela dessincronia de 
agendas; 
● Desperdício de solução alternativa: recursos usados para criar e manter processos 
informais que substituam processos oficiais; 
6.3 Desperdício de Informações 
 O desperdício de informações é a perda de valor causada pela falta ou falha na 
disposição de informações. Pode ser definido em: 
● Desperdício de tradução: esforço necessário para alterar dados, formatos, e 
relatórios entre etapas do processo; 
● Desperdício de informações ausentes: recursos necessários para reparar as 
 
29 
consequências ou compensar a ausência de informações importantes; 
● Desperdício de transferência: esforço necessário para transferir informações dentro 
de uma organização que não são totalmente integradas ao processo em uso; 
● Desperdício de irrelevância: esforço empregado para analisar informações 
desnecessárias; 
● Desperdício de imprecisão: esforço usado para correção de informações incorretas, 
suas causas e consequências. 
 6.4 Desperdício de Ativos 
 Pela visão do autor, entende-se que o desperdício de ativos se qualifica pelo uso não 
otimizado de materiais e propriedades. Podem ser classificados em: 
● Desperdício de inventário: todo o material que está disponível para etapas 
subsequentes, mas está sendo retido; 
● Desperdício de trabalho em processo: recursos gastos no meio do processo que 
ainda não podem ser usados por etapas seguintes; 
● Desperdício de movimentação de objetos: todo o transporte de materiais informações 
desnecessário. 
De acordo com Rother e Shook (2003) e Tapping (2003), o Mapeamento do 
Fluxo de Valor é uma ferramenta utilizada para entender melhor o fluxo do valor, de 
forma que sua metodologia evidencia todo o caminho percorrido pela informação, como 
um processo que planeja e conecta iniciativas lean através da captura e análise 
sistemática de dados, e consequentemente, facilita na identificação de atividades que 
agregam e não agregam valor. O mapeamento segue três etapas. 
Antes do início das etapas de eliminar desperdícios, é necessário selecionar 
uma família de produtos, que, de acordo com Rother e Shook (2003), é “um grupo de 
produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam 
equipamentos comuns nos seus processos”. Posteriormente, deve-se desenhar os 
 
30 
processos utilizando ícones de forma a ilustrar o fluxo de informações existentes na 
empresa. Em sequência, aplica-se melhorias no desenho atual do processo com o 
objetivo de reduzir e/ou eliminar desperdícios, projetando um mapeamento do processo 
futuro. 
Por fim, ainda de acordo com Rother e Shook (2003), após a projeção das 
melhorias no processo atual através do desenho do estado futuro, é o momento de 
propor um plano de implementação, para que as melhorias sejam efetivadas. 
 
 
31 
CONCLUSÃO 
 
 
 Estamos vivenciando a Quarta Revolução Industrial, marcada por avanços como 
inteligência artificial, Big Data e automação, que visam melhorar as condições de vida 
e promover o desenvolvimento humano. Nesse novo cenário, a manutenção também 
está se adaptando, com a introdução de novos ativos que requerem abordagens 
específicas. É essencial desenvolver e aplicar novas metodologias para otimizar os 
resultados produtivos. 
 Pode-se notar como a aplicação de ferramentas lean pode surtir efeitos positivos no 
que tange à redução de desperdícios, melhoria de processos em escritórios e 
consequente redução de custos operacionais. 
 O primeiro pilar da TPM, a Manutenção Autônoma, oferece vários benefícios para as 
organizações, como aumento da produtividade e engajamento dos funcionários nas 
atividades de manutenção. A implementação desse pilar envolve a integração de 
atividades mantenedoras nas rotinas do operador, administração e demais setores, 
utilizando a metodologia japonesa dos 8S. 
 Organizações que adotam a Manutenção Autônoma proporcionam aos operadores a 
oportunidade de conhecer melhor as máquinas e equipamentos que operam, 
capacitando-os para realizar tarefas como limpeza, instalação e lubrificação. Isso 
resulta em um conhecimento mais profundo sobre o funcionamento do sistema 
produtivo. 
 Esse tipo de manutenção pode ser aplicado em qualquer sistema produtivo. Com os 
tópicos discutidos ao longo do artigo, espera-se que tenha sido adquirido um 
entendimento sobre aimportância da manutenção e seu papel crucial na gestão da 
produção. Embora definir a manutenção possa ser desafiador devido à sua amplitude 
e às diversas interpretações de autores, compreender seu objetivo, importância e 
aplicação na indústria ressalta sua relevância e impacto no contexto produtivo. 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
32 
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Mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994. 
 
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tecnologia aplicada. 1°ed. São Paulo: Saraiva, Érica, 2014. 
 
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Janeiro: Qualitymark, 2002. 
 
KARDEC, Alan; NASCIF, Júlio. Manutenção: função estratégica. 3°ed. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2009. 
 
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manutenção industrial. 1°ed. Rio de Janeiro: Interciência, 2014. 
 
NETTO, W. A. C. A Importância e a Aplicabilidade da Manutenção Produtiva Total 
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2024. 
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agregar Valor e eliminar o Desperdício. São Paulo: Lean Institute do Brasil, 2003. 
TAPPING, D; SHUKER,T. Value stream management for the lean office: 8 steps to 
planning, mapping and sustaining lean improvements in administrative areas. [S. 
l.: s. n.], 2003. 
TAPPING,D; SHUKER, T. Lean Office: Gerenciamento do fluxo de valor para áreas 
administrativas – 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas 
áreas administrativas. São Paulo: Leopardo Ed., 2010. 
WOMACK, J, JONES, D.T. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your 
Corporation, Simon and Schuster, London, 1996. 
 
33 
WOMACK, J.P., JONES D. T., Lean Thinking - Banish Waste and Create Wealth in 
Your Corporation. New York: Free Press, 2003 
 
	1. INTRODUÇÃO
	2. CONTEXTO HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
	3. TPM
	3.1 Principais características da TPM
	3.1.1 Manutenção Autônoma
	3.1.2 Manutenção Planejada
	3.1.3 Manutenção da Qualidade
	3.1.4 Melhoria Contínua
	3.1.5 Controle Inicial
	3.1.6 Treinamento de Toda a Equipe
	3.1.7 Segurança no Trabalho e Questões Ambientais
	3.1.8 TPM no Administrativo
	4. TIPOS DE PERDA QUE A TPM BUSCA ELIMINAR
	4.1 O TPM é estruturado sobre oito pilares que garantem a eficiência e qualidade do processo.
	5. KANBAN
	5.2 Mapeamento de Processos e BPMN
	6. LEAN OFFICE
	6.1 Desperdícios de Pessoal
	6.2 Desperdícios de Processos
	6.3 Desperdício de Informações
	6.4 Desperdício de Ativos
	CONCLUSÃO
	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS