FORDISMO,_TOYOTISMO_E_VOLVISMO

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Muita gente pensa que a terceira revolução tecnológica foi produto da automação. Os robôs seriam os responsáveis pelo aumento da produção industrial, pela terceira onda de desenvolvimento da economia capitalista. E isto é parcialmente verdadeiro, mas apenas parcialmente. A automação, vista de perto, explica apenas uma pequena parte das mudanças que estão ocorrendo.
A primeira revolução industrial tecnológica veio com a máquina a vapor, a ferrovia e o tear mecânico. A segunda, responsável por um novo salto no desenvolvimento do capitalismo, veio com a eletricidade, o aço e o petróleo. A terceira tem como bases a energia nuclear, a informática e a biotecnologia. Mas vai muito além da adoção de novos padrões básicos.
A Revolução Industrial surgiu em Manchester, na Inglaterra, nos anos de 1780. No século XVII, a Inglaterra já era, antes de tornar-se o berço do capitalismo, uma das regiões mais ricas e desenvolvidas do planeta. A segunda revolução vai ocorrer nos Estados Unidos da América. Em 1913, John Ford resolveu aplicar as idéias de F.W. Taylor a respeito da "organização científica" do trabalho na produção de automóveis. Detroit se tornou o berço da linha de montagem e da produção em massa. Antes disso, na virada do século, os Estados Unidos já era um grande país que, vindo de uma revolução democrática(1775/1783), estabeleceu o trabalho livre para os seus mais de 3 milhões de migrantes, e ultrapassou a Inglaterra do ponto de vista econômico.
A sede da terceira revolucão industrial, surpreendentemente, é o Japão, um país que foi derrotado na Segunda Guerra Mundial. Antes do conflito, o Japão não tinha uma base econômica importante. Ao contrário. Não bastasse isso, o Japão perdeu uma guerra que lhe custou 1,2 milhão de vidas, o parque industrial e cinco anos de ocupação militar pelos Estados Unidos. País pequeno, com apenas 4,5% da área do Brasil e ainda tendo 80% do solo montanhoso e praticamente imprestável, o Japão pós Segunda Guerra Mundial irá desenvolver a Terceira Revolução Industrial a partir de suas debilidades e problemas.
Frente a uma indústria arrasada, os japoneses puderam reestruturá-la. Diante de um mercado pequeno, desenvolveram uma produção flexível, de muitos modelos em pequeno número. Para contornar a escassez de matérias primas, cortaram o desperdício até quase zero e desenvolveram o conceito da qualidade no conjunto da produção. Diante do diminuto espaço físico, reduziram os estoques de matéria prima e produtos ao mínimo. Como a concorrência das empresas norte-americanas era grande, mobilizaram o Estado e o patriotismo do povo, cortaram custos ampliando o tempo produtivo de cada trabalhador, fazendo-o operar ao mesmo tempo diversas máquinas e, de quebra, realizar o controle de qualidade, a limpeza e a manutenção.
Esta nova maneira de organizar a produção acabou sendo nominada a partir de seu maior sucesso e mais importante laboratório: a fábrica Toyota de motores. Foi ali, reorganizando a maneira de produzir mercadorias, que os japoneses revolucionaram por dentro o modo de produção capitalista, estabelecendo os parâmetros de seu funcionamento nas últimas décadas do século vinte e primórdios do novo milênio.
O toyotismo, nas suas origens, foi produto de uma adaptação progressiva do fordismo nas condições materiais e culturais do Japão. A idéia do robô como responsável pela Terceira Revolução Industrial, neste contexto, é errada. A introdução da informática na produção cumpriu um papel importante, mas é nas novas tecnologias de trabalho que se estabeleceu o diferencial. Computador e robôs a indústria americana e européia também tinha antes até que a japonesa. Estas economias não tinham, entretanto, a possibilidade social e cultural de desenvolver novos métodos de organização da produção.
A introdução do taylorismo na produção de mercadorias no início do século implicou uma mudança radical no conjunto da sociedade e em particular no terreno das comunicações. Ao desenvolver uma produção em massa de automóveis, acessíveis a todos, John Ford ao mesmo tempo estruturou sua empresa como uma organização verticalizada e estabeleceu as bases do que seria todo o processo comunicativo do século X.
O fordismo pode se desenvolver porque à lógica da produção massiva correspondeu um mercado de consumo de massas. Mais produtos, mais consumidores, numa dinâmica que se retroalimentou por um longo período. A comunicação em geral, e a comunicação empresarial em particular, se organizou durante os anos 1900 em consonância com esta dinâmica de produção e consumo. À relação vertical da linha de produção correspondeu um método de comunicação essencialmente autoritário, tanto internamente à fábrica quanto na relação com os consumidores. Todos passaram a ser vistos como objetos de um processo comunicativo, meros receptores de mensagens aos quais, normalmente, se negava informações essenciais.
Na fábrica, a comunicação interna era constituída de ordens de serviço. Junto aos consumidores, a comunicação se esgotava na publicidade. Frente à opinião pública, o release e o comunicado oficial encerravam o processo comunicativo. Ordem, publicidade e comunicado. Esta tríade acabou sendo o ideal do processo comunicativo de toda uma época.
A comunicação, para ser eficaz, durante o fordismo, tinha de ser funcional ao processo produtivo e à dinâmica social por ele sobredeterminada. Claro que outros métodos e formas de comunicação sobreviveram ou mesmo surgiram no período, mas a relação autoritária e vertical, o direcionamento das mensagens a todos (às "massas", dir-se-ia à esquerda), e sua estruturação em termos de linguagem e conteúdo de acordo com o nível médio de compreensão do público que se queria atingir, eram essenciais à concretização de seus objetivos.
Ao permitir a produção em série de produtos numa escala nunca antes imaginada, o fordismo, para se completar, necessitava também de um mercado de massas, ou seja, de consumidores para seus produtos. Estes consumidores, ainda que diferentes entre si, deveriam aceitar produtos iguais, feitos aos milhares. Assim, não só ao trabalhador na fábrica ficava reservado o papel único de receptor de mensagens. Também o consumidor era visto somente como receptáculo das mensagens empresariais e a relação mantida com ele era uma relação vertical, ainda que por outros meios e métodos que a desenvolvida na fábrica.
Na linha de montagem, o trabalhador não tinha porque pensar; seu papel estava restrito à realização repetida à exaustão de algumas poucas operações manuais. "O senhor não é pago para pensar", teria dito uma vez John Ford a um de seus funcionários. Na condição de consumidor, pensar igualmente era um defeito. Ao pensar, o receptor da mensagem poderia verificar o conteúdo da publicidade e, por qualquer motivo, recusar a compra.
Estruturados como mercado de consumo de massas, os consumidores só eram ouvidos no fordismo no momento da pesquisa de opinião. E mesmo aí o objetivo nunca foi o de escutar o consumidor ou cliente, mas estabelecer o desejo médio e a capacidade de compra do conjunto dos consumidores tendo em vista objetivos pré-estabelecidos pelo pólo empresarial.
Quanto maiores os investimentos - e no fordismo os investimentos tornaramse muito pesados - mais importante se tornava saber o desejo do consumidor, se este aceitaria ou não determinado produto.
É isso que explica o desenvolvimento das pesquisas de opinião no século X.
Sem qualquer mecanismo que permitisse ao empresário se comunicar com os consumidores, numa situação em que não existia interesse em tornar o consumidor num emissor de mensagens, a pesquisa se transformou no único "canal de comunicação" do consumidor na sociedade de consumo de massas. Mesmo assim, o consumidor sempre era ouvido sobre aquilo que o empresário queria saber e nunca sobre o que gostaria de dizer. A pesquisa de opinião, efetivamente, não transforma o pesquisado em emissor de mensagens. O seu papel é outro: o pesquisado emite, no ato da pesquisa, opiniões que, individualmente, nada ou muito pouco significam. Somentequando agregadas a outras similares, ou contrapostas a opiniões divergentes, elas adquirem significado.
A segunda característica central da comunicação empresarial sob o fordismo foi o seu direcionamento a todos, a sua busca incessante por maior audiência - e um maior número de consumidores - nivelando suas mensagens pelo gosto e compreensão médios do público. Nos Estados Unidos, onde este processo se desenvolveu em toda a sua extensão, até o vocabulário a ser utilizado nos meios de comunicação de massas foi restrito ao vocabulário do "cidadão comum". A produção em série de produtos - eles próprios feitos de acordo com o gosto e capacidade de consumo médios do público visado - exigia essa lógica na estruturação das mensagens. Ou seja, exigia quantidade em primeiro lugar, em detrimento da qualidade. Complementares a esta característica vinham a superficialidade e a rapidez. Assim como os produtos deviam atender ao gosto e capacidade média de consumo em seus diversos aspectos - desde tempo de vida útil até o preço -, as mensagens, sob o fordismo, para serem eficazes, deviam se restringir ao que era comum a todos do público que se queria atingir. Se entre o público havia dezenas de idéias mas apenas uma era comum a todos, a mensagem, via de regra, se restringia a essa única idéia. Assim, a comunicação sob o fordismo sempre buscou o reforço do senso comum, a trilha da superficialidade no processo comunicativo.
A rapidez já advém de uma característica intrínseca ao próprio sistema capitalista, anterior ao fordismo, mas que sob ele se multiplica geometricamente. É inerente ao sistema capitalista a acumulação de capital que, para sobreviver, precisa ser reinvestido na produção de novos produtos, e assim sucessivamente, mas sempre exigindo um capital maior de investimento que no estágio anterior para obter resultados relativamente iguais. Um dos fatores importantes nesta equação é o tempo. Quanto menor o tempo necessário para obter o retorno do capital investido, melhor. Da mesma forma, quanto menor o intervalo de tempo entre o consumo de um artigo e outro igual, melhor. Ou seja, quanto mais rápido for todo o processo de consumo na sociedade, melhor é para o investidor, mais rapidamente ele obtém retorno do capital e mais rapidamente passa a obter lucros.
Esta noção de rapidez foi sendo introduzida em todo o tecido social e todos os processos da economia e da sociedade. Na comunicação, ela gerou o jornal diário, o vídeo-clip, a notícia de cinco linhas, o anúncio classificado, o comercial de trinta segundos, o release de uma lauda. Na comunicação do período fordista, onde mais que em qualquer outro setor tempo é dinheiro, toda a comunicação foi premida pela necessidade da rapidez, da síntese, da objetividade (não no sentido da fidelidade e clareza ao expor os fatos, mas no de atingir os objetivos o mais rápido possível) e da neutralidade (não para exercer uma ética da verdade, mas para relatar apenas a superficialidade dos fatos).
Agora, tudo isto acabou. O fordismo é passado e a comunicação da 3ª
Revolução Industrial tateia na busca de novos parâmetros.
O termo comunicação no período fordista quase sempre foi mal empregado.
Comunicação implica interação, participação, troca de mensagens e opiniões. Como vimos, a lógica verticalizada do sistema era antagônica à troca de mensagens e restringia a comunicação ao ato de informar. Agora, com o toyotismo, o que passa a ter peso é a comunicação em detrimento da informação, é a qualidade em detrimento da quantidade e a relação horizontal em detrimento da vertical.
A grande perplexidade com a nova fase em que entrou o capitalismo até agora é que, diferente das revoluções anteriores, o toyotismo não desencadeou um novo ciclo de crescimento e consumo. Pior que isso, ele tem levado até o momento a uma forte retração no emprego, principalmente na indústria. Ou seja, para produzir a mesma quantidade de produtos está sendo utilizado um número muito menor de trabalhadores.
Uma das chaves para obtenção deste resultado está na comunicação. Ao inverso do período fordista, o trabalhador que não pensa não tem vez no esquema toyotista; o seu caminho é a exclusão do trabalho precário ou o desemprego estrutural. Para usar uma imagem presente no imaginário da esquerda, a fábrica de John Ford era um exército em que aos soldados e escalões intermediários cabia cumprir ordens. A fábrica inventada pelos japoneses não é um exército; é uma organização guerrilheira, pequena, constituída de quadros capacitados e ativos. A estes não cabe apenas cumprir ordens; o seu papel é de buscar incessantemente o aperfeiçoamento dos objetivos da empresa. Com estes é necessário interagir, trocar mensagens e opiniões, enfim, estabelecer um processo comunicativo permanente. O desenvolvimento deste processo interativo deve abranger velhos e novos meios de comunicação. Reuniões para avaliação e melhoria do trabalho que antes seriam vistas como desperdício de tempo passam a ser essenciais. Opiniões dos trabalhadores sobre os processos e produtos não apenas são recebidas como incentivadas. Em oposição à comunicação vertical, o toyotismo engendra a comunicação horizontal, a sintonia entre os objetivos da empresa e os objetivos do conjunto de seus componentes, a construção coletiva destes mesmos objetivos através do engajamento de seus trabalhadores.
Evidentemente não se está falando aqui de um processo livre de comunicação, nem da inexistência de níveis hierárquicos responsáveis por níveis diferenciados de elaboração e decisão. Tudo isso continua existindo no toyotismo. O tipo de organização do trabalho por ilhas de produção e não por linha exige até um nível de disciplina superior. Na "organização de quadros" toyotista, o trabalhador deve vestir a camiseta da empresa 24 horas por dia. Não só sua força de trabalho manual deve contribuir para a produção; também a sua capacidade de trabalho intelectual deve ser posta à serviço da empresa. De um padrão alienante engendrado pelo fordismo caminhamos para uma nova realidade de uma comunicação mais horizontal, mas também mais perigosa, de dominação não só da força de trabalho manual mas também da capacidade intelectual dos trabalhadores.
A comunicação na organização toyotista do trabalho tem limitadores. Não é qualquer mensagem que pode circular de um lado para o outro. São admitidas apenas as mensagens que visem aperfeiçoar os produtos, aumentar a produtividade do trabalho, a competitividade da empresa no mercado, enfim, os lucros. De qualquer modo, independentemente da apreciação política que se faça deste tipo de organização de trabalho, a mudança no que diz respeito à política de comunicação para dentro da fábrica é radical. Agora, não basta dar ordens; é preciso coordenar. Não se trata de falar uma única voz; é preciso ouvir. O objetivo não é mais o de informar; é imperioso comunicar.
O toyotismo implica, relativamente ao fordismo, num processo comunicativo horizontal. O que vale dizer que as mensagens vindas do chão da fábrica passam a ter valor, passam a ter peso decisório na política da empresa e no cotidiano do trabalho. Autores como o sociólogo francês Jean Lojkine entendem que essa seria a verdadeira mudança das novas tecnologias de organização do trabalho: o toyotismo teria acabado com a secular diferenciação entre os trabalhadores de macacão e os de colarinho branco.
Esta horizontalidade não acaba com a hieraquia dentro da fábrica, mas obriga a uma sensível diminuição do número de níveis decisórios. É conhecida a brincadeira de passar oralmente uma mensagem de um para outro num círculo de mais de uma dezena de pessoas. Normalmente, quando retorna a sua origem, a mensagem sofreu tantas alterações que está irreconhecível. A diminuição dos níveis hierárquicos no toyotismo tem por detrás, além da evidente redução de custos através do corte de inúmeras chefias, a busca da eficácia no processo comunicativo da direção à base da fábrica e vice-versa, como uma das pré-condições para garantir maior produtividade, competitividade e taxa de lucro.Na linha de produção baseada na distribuição e fiscalização do cumprimento de ordens, para que o sistema funcionasse, estas chefias eram necessárias. Com o sistema de ilhas de produção, elas são um empecilho pois inviabilizam um processo comunicativo eficaz no conjunto da empresa. A horizontalidade no processo comunicativo dentro da empresa implica numa alteração total do contéudo das mensagens. O conjunto dos trabalhadores agora deve saber o porquê das decisões e, em certos níveis, inclusive participar de sua adoção. Concebido como um parceiro no chão da fábrica, o operário necessita ser convencido dos propósitos da empresa. E para ser convencido é preciso que esteja informado, obtenha ganhos relativos nos bons momentos e se disponha a sacrifícios no enfrentamento das dificuldades.
A participação nos lucros ou resultados, as idéias de flexibilidade dos salários, do horário de trabalho (o chamado banco de horas) e dos direitos trabalhistas em geral estão vinculadas a isto. Como o trabalhador precisa ser convencido, as mensagens devem primar pela qualidade, pela capacidade de engajar o conjunto da organização empresarial na consecução dos objetivos estabelecidos. E a eficácia destas mensagens passa a ser vista não mais em função de sua brevidade, mas da especialização, completude, profundidade e transparência com que trata os temas. Estas mudanças também vêm ocorrendo na relação com os consumidores. De maneira rápida, a introdução de novas tecnologias de informação e a generalização do toyotismo na produção das mercadorias vêm permitindo uma alteração da infraestrutura das comunicações, notadamente das comunicações eletrônicas. Em muitas partes do mundo, como no Brasil, a tv a cabo e sistemas similares, o computador e até o telefone (um meio de comunicação da fase anterior) ainda são novidades. Além disso, estão, uns mais outros menos, ainda distantes do acesso popular. Mesmo nos Estados Unidos, até recentemente (1999), metade das residências ainda não estava dotada de um computador. Todavia, esta situação não vai durar muito. Assim como o acesso à tv aberta se generalizou, em breve apenas os excluídos, os párias, os despossuídos de toda ordem, não terão acesso à internet, à tv a cabo, ao telefone celular e outras aquisições em termos de comunicação.
Esta alteração na base, na infraestrutura das comunicações, é o que vai permitir a consolidação de uma outra mudança também em curso. De uma situação em que a comunicação era direcionada a um público indistinto, às massas, estamos vivenciando uma transição para um novo sistema e um novo modelo em que as mensagens são especializadas, se busca o estabelecimento de uma nova relação de comunicação, de maior interatividade e horizontalidade.
O nexo destas mudanças pode ser percebido com o que está ocorrendo com a televisão. Até pouco tempo tínhamos uma dezena de canais de tv aberta em cada país e uma programação similar em todos. Agora, com a tv por assinatura, os canais abertos estão progressivamente se direcionando para as chamadas classes D e E, empurrando os demais estratos sociais para a tv especializada. Esta tv, mais dia menos dia, ocupará a maior parte do mercado. A sua tendência é ter canais cada vez mais especializados em nichos de mercado. A integração desta tv com a internet, de outro lado, só aponta para a radicalização de todas as mudanças que detectamos. Assim, se o fordismo produziu a ordem de cinco linhas, o release de mil e duzentos caracteres e o comercial de trinta segundos, o toytismo está produzindo a reunião de avaliação e perspectivas, a comunicação interativa, a troca de e-mails e a generalização do merchandising para todo o processo comunicativo.
Esta alteração, é claro, ainda não foi concluída, e deve mesmo conviver um longo tempo com os métodos anteriores. Assim como os hábitos culturais arraigados não são alterados com facilidade, as formas de comunicação não mudam da noite para o dia. Assim como o cinema não extinguiu o teatro, os novos métodos e meios de operar a comunicação não vão eliminar as formas antigas. Provavelmente alterem seu papel e função, as absorvam de modo subordinado mas sem eliminálas.
Da mesma maneira que a participação e a interatividade admitidas no chão da fábrica são apenas aquelas que se coadunam com os objetivos da empresa, também na sociedade o mesmo vai acontecer. Não se espere da horizontalização do processo comunicativo uma diminuição de sua eficácia na construção da hegemonia capitalista na sociedade. Também não se pense a multiplicação e especialização dos meios de comunicação como demiurga da tão almejada democratização do setor.
Se hoje há janelas pelas quais é possível falar, isso se deve não ao surgimento de novos meios e canais de informação mas à força mesmo que a rebeldia e a oposição a tudo que envolve a globalização conquistou em diversos lugares do planeta. Aproveitar a turbulência da transição de modelo para construir novos paradigmas é, como há cem anos atrás, a principal tarefa do momento no terreno da comunicação. No alvorecer do século passado, um revolucionário russo dizia que teoria e prática revolucionárias tinham de andar juntas. De novo, no início de um novo século, é disto que se trata. O Sitema Toyota de Produção foi uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização.
Sabemos quanto a motorização e a mecanização marcaram a sociedade industrial do Séc. X: simbólica e materialmente determinaram não só a produção e o consumo como o próprio conteúdo e a organização do trabalho.
Historicamente, a indústria automóvel desenvolveu-se de acordo com os princípios da produção em grande série, postos em prática por Henry Ford em 1913, na sua fábrica de Detroit. O que Ford na realidade fez, primeiro que os seus competidores, foi juntar e integrar um conjunto de inovações (técnicas e organizacionais) que já estavam disponíveis no seu tempo:
A produção estandardizada de espingardas já se fazia nos finais do Séc. XVIII;
Os matadouros de Chicago já usavam as moving lines por volta de 1860; A produção em série de carros já era conhecida no princípio do Séc. X (por ex., era praticada pela Oldsmobile, um dos quatro construtores que deram origem à General Motors, em 1908);
Taylor já tinha teorizado e posto em prática os seus princípios do scientific management.
Na realidade, Ford é mais do que um grande capitão de indústria: o Fordismo é um sistema de produção em massa e de consumo em massa, que teve (e ainda) tem grande impacto na maneira como trabalhamos, vivemos e pensamos. Até aos anos 60 a indústria automóvel norte-americana e os seus métodos baseados no taylorismo-fordismo reinaram sem contestação. A partir de 1970, dá-se início a um processo de reestruturação tanto espacial como organizacional.
	Motor Company
	
Historicamente, foi graças ao taylorismo-fordismo que o automóvel se tornou um produto de consumo de massas ou pelo menos ao alcance da classe média, e inclusive dos operários que o fabricavam, graças ao seu baixo preço, aos salários elevados e às próprias facilidades de crédito introduzidas pela administração da Ford
Ford que tinha trabalhado como engenheiro na fábrica de Thomas Edison, antes de criar a sua própria empresa (em 1903), revolucionou a indústria automóvel, ao inaugurar em 1913 a primeira linha de montagem em cadeia, na nova fábrica de Highland Park, Michigan. Com o "scientific management" (1911) e com o trabalho em cadeia, tornava-se absolutamente dispensável o operário de ofício, e desenvolviam-se as potencialidades da produção em grande série.
Recorde-se que a F.W. Taylor (1856-1915) deve-se sobretudo a criação de "um sistema, o da racionalização do trabalho, através da medição de tempos e movimentos, tornando assim possível a substituição progressiva do operárioprofissional ou de ofício, por um novo tipo de operário, não qualificado, o operáriomassa, o OS ("ouvrier spécialisé"), no dizer dos franceses".
A intensificação do ritmo de trabalho, graças à especialização, parcelarização e individualização das tarefas em linhas de montagem mecanizadas, permitiu um considerável aumento da produtividade, e por conseguinte o abaixamentos dos custos de produção.
	preço do seu modelo T para os 500 dólares!
	Os lucros tornam-se fabulosos: mais
Com uma produção anual de quase 250 mil unidades, Ford consegue baixar o de 1,2 milhões de dólares são pagos em dividendos em 1913.
Em contrapartida, o novo sistema de produção tinha feito aumentar o turnover do pessoal operário (da ordem dos 50% ao mês). É então que Ford, no início de 1914, decide introduzir os cinco dólares por dia de trabalho de oito horas (quando o que se praticava era os dois dólares e 34 cêntimos por 9 horas de trabalho diário!), além de um esquema de participação nos lucros.
	produtor de massa um consumidor de massa: "A car for the masses
	One in every
Além de estabilizar a mão de obra (mais de 70% da qual era, de resto, recrutada nas levas de imigrantes que chegavam à América), aumentar a produção e estimular a produtividade do trabalho, Ford pretendia também fazer do seu family...Nothing will do as much to make roads as a car in every familiy", escreveu ele ainda no início do seu negócio.
Comercialmente, o modelo T foi uma história de sucesso: venderam-se mais de 15 milhões de carros deste tipo até 1927! E a sua nova fábrica de River Rouge (1927), no Michigan, chega a empregar 80 mil pessoas. Até 1941 Ford mantém um braço de ferro com os sindicatos e, em 1939, perde a supremacia no mercado norteamericano, para a General Motors.
Na década de 1930, as relações de trabalho tinham-se degradado muito: os salários voltaram ao nível de 1913, não havia segurança de emprego nem eram reconhecidos direitos de antiguidade do pessoal. Com o New Deal (1933), Ford encontra dificuldades adicionais:
Recusa assinar o National Industrial Recovery Act (NIRA), por não querer a negociação coletiva nem a intromissão dos sindicatos nas suas fábricas;
Apesar do NIRA ter sido considerado anticonstitucional pelo Supremo
Tribunal, há uma nova ameaça, o Wagner Act, que obriga empregadores e sindicatos a entenderem-se;
Ford só em 1941 é que autorizada a sindicalização do seu pessoal e reconhecida a negociação coletiva
A cadeia clássica fordiana foi rapidamente imitada e adotada por todos os concorrentes (nomeadamente na Europa: Citroen, Renault, Fiat, Morris, Opel, Mercedes-Benz, etc.). A resistência operária (e sobretudo da aristocracia operária) à introdução da "organização científica do trabalho" (como se dizia em França) foi-se esbatendo até à época da grande crise mundial do capitalismo (1929). Mesmo depois da I Guerra Mundial, é preciso esperar pelos anos 60 para que o taylorismofordismo comece a ser contestado, primeiro do ponto de vista técnico e depois social. Durante mais de meio século (1910-1965), a indústria norte-americana produzia anualmente mais de 50% dos veículos automóveis. A supremacia começa a ser posta em causa pelos construtores europeus e japoneses.
Henry Ford surpreendeu o mundo ao anunciar, em 1914, um salário mínimo de US$ 5 por dia, quando nos Estados Unidos a média salarial era de US$ 2,34 por uma jornada de nove horas. Fez mais: instituiu a jornada de oito horas e a semana de 40 horas. Condições de trabalho que virariam bandeiras de sindicatos da América do Norte e da América do Sul. Para os empresários da época, especialmente os da área de mineração e siderurgia, que olhavam com preocupação o movimento que passou à história como ‘Fordismo’, ele tinha uma resposta pronta: “Se você corta os salários, simplesmente corta o número de seus consumidores.”
Estavam lançadas, assim, as condições de trabalho pelas quais muitos sindicatos ao redor do mundo brigaram durante anos. A diferença é que Ford se antecipou às reivindicações que fariam parte da agenda dos trabalhadores. Não seriam as únicas mudanças que ele faria na conturbada relação entre capital e trabalho. O empresário também lançaria as bases sobre as quais floresceria a classe média americana ao abrir condições de crédito para que todos pudessem comprar seus carros. Primeiro, Ford financiou seus próprios empregados. Depois, estendeu esse crédito aos consumidores. Assim, dizia, todos poderiam comprar um carro e a empresa aumentar suas vendas e sua participação no mercado. O modelo de crédito desenhado por Ford chegou à construção civil e, depois, ao comércio. Tanto que, hoje, não só apenas nos Estados Unidos, um cartão de crédito é a identidade número 1 de um consumidor.
Mas a maior inovação implantada por Ford foi a adoção da linha de produção.
Documentos da Ford, com relatos de amigos e colaboradores do empresário, dão conta de que Ford, ao observar que os açougueiros ficavam em postos fixos, cortando as carnes, que se moviam em esteiras, concluiu: “Se cada montador permanecesse fixo em uma função, o automóvel ganharia forma mais rapidamente, economizando incontáveis horas de trabalho”. Mandou construir trilhos, por onde os carros em montagem pudessem ser movidos, em vez de os operários ficarem indo e vindo pela fábrica. Depois percebeu que os carros teriam de ficar no alto, para facilitar o trabalho e, como nos açougues, a linha se produção ganhou guinchos e os trilhos no final para testar a suspensão, com carros rapidamente saindo dos galpões para as ruas, e em quantidade.
A linha de montagem deu velocidade à Ford e foi imitada por todas as montadoras.
Mas quem pensa que Henry Ford, filho de irlandeses, era um homem em tudo inovador, engana-se. Conservador e austero, Ford era compenetrado no trabalho e exigente consigo mesmo, exigia muito de todos.
Com postos fixos no trabalho, o salário a mais que Ford instituiu também abriu espaço para a especialização da mão-de-obra. Cada um passou a ter um papel definido e podia-se verificar no término do carro, onde ocorriam os problemas.
Um negociador afiado, sabedor do seu peso junto aos fornecedores, Ford também sempre brigou por preços. Chegou a investir milhões na tentativa de produzir borracha no Brasil para dispensar a oferta e os preços do produto asiático. Em 1942, Ford interrompeu a produção de carros para se dedicar à produção de bombardeiros B-24, motores de aviões e tanques de guerra para as forças aliadas. Sempre apaixonado por desafios, ele percebeu que, se entrasse de cara na produção das forças aliadas, depois conseguiria voltar a vender os seus carros para uma Europa em fase de reconstrução. Não estava errado, mas teria um duro golpe com a morte, aos 49 anos, do filho único Edsel, em 1943. O que faria com que voltasse a assumir o leme da Ford na próspera América do pós-guerra. Seu ideário, o ‘Fordismo’ naquela altura já havia envelhecido um pouco, mas o homem continuaria a alimentar a lenda.
O “ponto de honra” para Henry Ford com referência ao trabalho vivo imediatamente aplicado à produção era a desqualificação, tanto nos processos de fabricação mecânica quanto na linha de montagem. No primeiro caso, a implantação das semi-special purpose machines, em substituição às máquinas-ferramenta universais, fez com que, nas palavras de um importante executivo da Ford Company à época, a operação pudesse ser realizada à perfeição por um farm. Considerando-se que o aumento na produtividade do trabalho com as máquinasferramenta ocorreu através dos novos designs dos instrumentais, caracterizando-se um reduzido grau de automação (necessariamente dedicada, pode-se inferir que o ritmo do processo de trabalho dependia, em alguma medida (maior ou menor, dependendo da natureza de cada processo), dos tempos e movimentos do trabalhador individualmente considerado. O caso da atividade de estamparia é emblemático, na medida em que a produtividade depende de retiradas e colocações de fôrmas e de acionamento de prensas. Em outras palavras, com o grau baixo de automação existente àépoca de Ford, a fabricação mecânica não permitia uma dissociação entre ritmo de produção e ritmo de trabalho.
Enfatizemos aquele momento do processo produtivo que revelou-se a contribuição por excelência de Ford para a História da produção em massa, que, como veremos, não se alterou dentro da base técnica eletromecânica, qual seja, a linha de montagem. A linha de montagem caracteriza-se por apresentar tarefas projetadas com ciclos extremamente curtos, refletindo a aliança entre o uso exacerbado da arma manufatureira por excelência da divisão parcelar do trabalho e a aplicação dos métodos tayloristas; e pela atribuição de funções parcelares dotadas de conteúdo praticamente nulo a trabalhadores de uma maneira permanente, ou seja, rotina e monotonia. Evidentemente, os requerimentos de qualificação para uma performance eficiente nessas atividades de trabalho eram extremamente exíguos.
Caracteriza-se, portanto, o fordismo como “uma forma técnica lastreada no trabalho humano, que induz ao emprego de milhares de trabalhadores parciais/desqualificados”. Trata-se de uma forma de produção extremamente dependente do trabalho vivo imediato, pois, analogamente ao que se observa na manufatura, “o trabalho manual continua sendo a base de tudo.
Fica claro que o sentido a ser dado à “minimização do papel dos recursos humanos” é que o sistema fordista, a despeito de lastrear o processo de produção em grandes contingentes de trabalhadores, é extremamente poupador de qualificação e de envolvimento. A eficiência do sistema fordista exige escassas doses de qualificação dos trabalhadores e de envolvimento dos mesmos com o sucesso da produção e da empresa; exige-se dos trabalhadores que cumpram as tarefas de exíguo conteúdo prescritas pelos gestores da produção.
Sobre o primeiro momento histórico, são conhecidas as dificuldades encontradas por Ford para adaptar ao novo sistema os trabalhadores formados na tradição anterior do craft system. O grande aliado de Ford foi o imenso exército industrial de reserva que tinha à disposição, em grande medida determinado pela magnitude da imigração estrangeira: de 1899 a 1914, quase 15 milhões de pessoas desembarcaram nos EUA; de 1915 a 1930, o fluxo diminuiu para 5,5 milhões.
Após a turbulenta fase inicial, o ajuste entre trabalhadores na indústria americana e linha de montagem fordista passou a ocorrer de maneira a gerar o mito do ajuste permanente. São vários e conhecidos os momentos nos quais Gramsci refere-se, evidentemente de uma forma crítica, ao ajuste entre o homem trabalhador e os processos industriais fordistas nos EUA. O sucesso do processo de ajustamento teria permitido assentar, como fica explicito em Gramsci, a noção da laboriosidade do trabalhador americano, laboriosidade que se estenderia às classes dirigentes. O grau de requerimento de envolvimento dos trabalhadores é pequeno, porém não pode cair abaixo de certo nível, como efetivamente ocorreu no final dos anos 60 e início dos 70 nos Estados Unidos, posto que isso prejudica sensivelmente a eficiência da produção fordista.
O conceito de que o fordismo teria inaugurado historicamente a produção em massa lastreada no trabalho vivo aplica-se integralmente à fase do fordismo que chamamos de fase da “rigidificação”. Todavia, sua validade permanece para o caso da fase da “rigidez”, na medida em que a automação de base eletromecânica, de natureza dedicada, penetrou exclusivamente na área da fabricação, deixando intactas as linhas de montagem, como ficou explícito quando comentamos a “crise do processo de trabalho” no ocidente no final dos anos 60 e início dos anos 70.
O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como Sistema de Produção Enxuta. A produção enxuta (do original em inglês, lean) é, na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade, produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção (TPS).
O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, deve-se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indústria automobilística. O entusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no início do século, após a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.
A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do Japão na I Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota.
Com o final da I Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. Esta constatação serviu para “acordar” e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde.
O fato da produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.
O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários.
A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir da choque do petróleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouquíssima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este fenômeno despertou a curiosidade de organizações no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?!!!
Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como princípio do não-custo. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo Lucro = Preço deve ser substituída por Preço - Custo = Lucro
Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto aomercado como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção.
Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos.
Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto acabado. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho que não adicionam valor.
Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japonês) são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:
• Perda por fabricação de produtos defeituosos.
Perda por Superprodução
De todas as sete perdas, a perda por super-produção é a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superprodução:
• Perda por produzir demais (superprodução por quantidade)
• Perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação)
Perda por Superprodução por Quantidade: é a perda por produzir além do volume programado ou requerido (sobram peças/produtos). Este tipo de perda está fora de questão quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota de Produção. É um tipo de perda inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota.
Perda por Superprodução por Antecipação: é a perda decorrente de uma produção realizada antes do momento necessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas ficarão estocadas aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção.
Perda por Espera
O desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica estacionado à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção. Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera:
• Perda por Espera do Operador Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o término da operação que está sendo executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivos e/ou operador estejam disponíveis para o início da operação (processamento, inspeção ou transporte);
Perda por Espera do Lote: é a espera a que cada peça componente de um lote é submetida até que todas as peças do lote tenham sido processadas para, então, seguir para o próximo passo ou operação. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peças está sendo processado e a primeira peça, após ser processada, fica esperando as outras 9 peças passarem pela máquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda é imposta sucessivamente a cada uma das peças do lote. Supondo que o tempo de processamento na máquina M seja de 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (9 pçs. x 10 segundos) desnecessariamente.
Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador é forçado a permanecer junto à máquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do início ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operações.
Perda por Transporte
O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa eliminação. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item. As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações de lay-out que dispensem ou eliminem as movimentações de material. Somente após esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que, então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. É o caso da aplicação de esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes rolantes, etc.
Perda no Próprio Processamento
São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser classificadas como perdas no próprio processamento situações em que o desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por força de problemas de ajuste de máquina ou manutenção; o número de figuras estampadas em uma chapa metálica menor do que o máximo possível devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material.
Perda por Estoque
É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate às perdas por estoque é a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques intermediários como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trás dos estoques.
Perda por Movimentação
As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, “a introdução de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operação em 10 a 20%”. A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introdução de melhorias nas operações via mecanização é recomendada somente após terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação do operário e eventuais mudanças nas rotinas das operações.
Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos
A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produção, a eliminação das perdas por fabricação de produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos de controle na fonte, ou seja, junto à causa-raíz do defeito.
Não há qualquer novidade em afirmar que as novas condições concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as crises do petróleo da década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes da produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente sintonizado com as novas regras. A urgência na redução dos custos de produção fez com que todos os esforços fossem concentrados na identificação e eliminação das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual está estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co.
É inegável que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prática o princípio da redução dos custos através da completa eliminação das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenhase criado uma identidade muito forte com o próprio TPS. No entanto, o TPS não deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangência e potencialidade. O JIT é nada mais do que uma técnica de gestão incorporada à estrutura do TPS que, ao lado do jidoka, ocupa a posição de pilar de sustentação do sistema.
O objetivo da Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação fundamental da gerência.
Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante o processamento, viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares. Esta inovação revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil.
Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se à
Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu até ser transferido para a Toyota Motor Company Ltd. em 1943. Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda, então presidente do grupo, Ohno começou a introduzir mudanças nas linhas de fabricação da fábrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947.
Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficiência na linha de fabricação: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o número de trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado doméstico japonês há epoca, era evidente que o incremento na eficiência só poderia ser obtido a partir da diminuição do número de trabalhadores. A partir daí, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 máquinas ao longo do ciclo de fabricação, conseguindo com isso, aumentar a eficiência da produção de 2 a 3 vezes.
A implementação desta nova forma de organização exigiu de Ohno a formulação da seguinte questão: Porque uma pessoa na Toyota Motor Company é capaz de operar apenas uma máquina enquanto na fábrica têxtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automáticos? A resposta era que as máquinas na Toyota não estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse.
A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyota Motor
Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou autonomação, como também é conhecido. Na verdade, a palavra jidoka significa simplesmente automação. Ninben no aru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a máquina é dotada de inteligência e toque humano.
Ainda que o jidoka esteja freqüentemente associado à automação, ele não é um conceito restrito às máquinas. No TPS, jidoka é ampliado para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.
A idéia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Quando a máquina interrompe o processamento ou o operador pára a linha de produção, imediatamente o problema torna-se visível ao próprio operador, aos seus colegas e à sua supervisão. Isto desencadeia um esforço conjunto para identificar a causa fundamental e eliminá-la, evitando a reincidência do problema e conseqüentemente reduzindo as paradas da linha.
Quando Ohno iniciou suas experiências com o jidoka, as linhas de produção paravam a todo instante, mas à medida que os problemas iam sendo identificados, o número de erros começou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fábricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente não param. No Sistema Toyota de Produção, não importa se a máquina executa as funções de fixação/remoção da peça e de acionamento, automaticamente. O importante é que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente.
Dificilmente a produção em linhas de montagem (assembly line) poderá ser considerada como um ambiente de trabalho saudável, favorável à (ou facilitador da ou compatível com a ) saúde e segurança dos trabalhadores. Basicamente, as linhas de produção em cadeia são parecidas em qualquer fábrica do mundo (sejam elas, de automóveis ou de outros bens de consumo duradouro, como os electrodomésticos);
A maneira como estão organizadas e como funcionam tem consequências negativas na saúde e segurança no trabalho;
Além disso, negam aos trabalhadores quaisquer oportunidades de promoção do seu desenvolvimento pessoal, de controlo sobre o seu trabalho, de autonomia da tomada de decisão e de resolução de problemas, de participação efetiva e concreta nas tarefas a montante e a jusante do trabalho de montagem, etc.
Historicamente, e desde a sua criação em 1913, a produção em linha de montagem (mecanizada) só foi técnica e organizacionalmente viável graças aos razoáveis salários oferecidos pela indústria automóvel em troca de duríssimas condições de trabalho.
Nas fábricas suecas da Volvo, na década de 1970, o absentismo e o turnover (ou a rotação de pessoal) atingiam níveis significativos, sendo elevados os seus custos economicos. Entretanto, numa nova fábrica, em Uddevalla (1985), foram experimentados métodos completamente novos de montagem de automóveis: equipes autodirigidas passavam, pela primeira vez depois do triunfo do taylorismofordismo, a montar um carro por inteiro.
Já em 1974 a Volvo tinha duas novas fábricas consideradas como inovadoras na indústria automóvel: Kalmar (montagem de automóveis) e Skode (fábrica de motores):
Tratava-se de dar resposta aos constrangimentos e especificidades do mercado de trabalho e da gestão de recursos humanos (alto índice de turnover, excessiva taxa de absentismo, dificuldades de recrutamento e, em 1971, greves selvagens esporádicas, fora do controlo sindical e do tradicional clima de concertação social reinante na Suécia desde os anos 30);
Ao mesmo tempo, tratava-se da aplicação deliberada dos princípios sociotécnicos, em ruptura com os clássicos princípios taylorianos-fordianos da organização do trabalho.
A partir de então começa a falar-se de Volvoísmo enquanto modelo de organização do trabalho alternativo ao Fordismo na indústria automóvel. Esse modelo fazia parte da estratégia do grupo sueco para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor independente com prestígio e com sentido de responsabilidade social. Em 1974, Kalmar torna-se, assim, um símbolo das novas formas de organização do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto de partida para a era do pós-fordismo e pós-taylorismo.
A história da Volvo Aktiebolaget remonta a 1926, ano em que começou a sua actividade de montagem, em série, de automóveis, e depois de camiões (1928) e de autocarros (1931), como subsidiária da AB Svenska (muito mais tarde, portanto, do que outros construtores como a Ford ou a General Motors, nos EUA, a Renault, em França, a Fiat, na Itália, a Morris, na Inglaterra, a Opel ou a Mercedes-Benz, na Alemanha, etc.).
Através de um processo de crescimento rápido (aquisição de firmas fornecedoras, expansão do mercado interno, etc.), a Volvo tornou-se uma empresa independente em 1935. Mas até ao princípio dos anos 70, não passava de um pequeno construtor (ou um construtor de pequena série) cuja produção (a do grupo Saab incluída) representava apenas 1% das vendas mundiais. Ao adquirir a empresa holandesa Daf em 1974, o grupo sueco inicia o seu processo de internacionalização.
Ao longo dos anosafirma-se como uma construtora automóvel particularmente atenta à qualidade, à segurança e à durabilidade dos veículos. No princípio da década de 1990 era a maior empresa industrial escandinava. A indústria automóvel era então um ramo de actividade importante tanto para a economia como para o emprego na Suécia, representando cerca de 20% do pessoal das indústrias de montagem (segundo dados de 1987).
Hoje o Grupo Volvo dedica-se a uma grande diversidade de actividades que vão desde a produção de motores (para barcos, aviões, mísseis, etc.) e de equipamentos de construção até à prospecção de petróleo, estando presente em mais de 100 países e empregando mais de 50 mil pessoas.
Em 1999, a Volvo Cars é vendida à Ford, enquanto a Volvo Trucks passa a ser o maior construtor do mundo de viaturas pesadas, a seguir à Daimler-Benz.
Desde os anos 60 e 70, acumulavam-se os indícios (empíricos) de que os trabalhadores nas linhas de montagem sofriam de fadiga e exaustão devida ao stresse e ao trabalho monótono e repetitivo. Como consequência, os níveis de absentismo e de rotação do pessoal eram elevados, tal como a percentagem de material rejeitado e de problemas de qualidade. A tradicional paz social na Suécia foi inclusive abalada por pequenas greves selvagens, desencadeadas pelos colarinhos azuis da indústria automóvel em 1971. Segundo estudos de opinião então realizados, a satisfação profissional dos operários suecos era inversamente proporcional ao trabalho em cadeia. Por outro lado, os investigadores punham em evidência que o trabalho em cadeia, baseado na lógica do taylorismo (especialização, parcelarização, individualização do posto de trabalho, imposição de um tempo-padrão, separação das tarefas de concepção, planeamento, execução, avaliação e controlo) não era propriamente a maravilha de eficiência técnica que todo o mundo imaginava, desde os gloriosos tempos de Henry Ford.
Ford foi o homem que popularizou o automóvel, com o seu célebre modelo T: lançado em 1908, seis anos mais tarde havia já meio milhão de veículos circulando.
Começam então a desenhar-se sistemas alternativos de produção e de organização do trabalho, em grande parte inspirados na abordagem sociotécnica.
	Trabalho individual Trabalho em grupo
	
Estandardização dos produtos Variedade e flexibilidade dos produtos Linha de montagem Produção modular ou por ilhas Mecanização para um único uso Mecanização flexível Operário-massa desqualificado Operador qualificado Baixa nível de motivação no trabalho (Indiferença) Alto nível de motivação no trabalho (Identificação) Relações de trabalho conflituais Relações de trabalho cooperativas Gestão hierárquica e centralizada Gestão participada e descentralizada Divisão vertical do trabalho (separação das tarefas de concepção e de execução) Integração vertical do trabalho ou enriquecimento de tarefas (por ex., programação, execução e controlo pelo operador) Divisão horizontal do trabalho (parcelarização das tarefas) Integração horizontal do trabalho (recomposição das tarefas) Posto de trabalho fixo Rotação do posto de trabalho Ritmo de trabalho imposto pela máquina ou pela linha de montagem Ritmo de trabalho independente do ciclo produtivo Heterocontrole dos tempos e métodos de trabalho Autocontrolo dos tempos e métodos de trabalho
Justamente no início da década de 60 a Volvo tinha inaugurada a sua grande fábrica de montagem de Torslanda (nos arredores de Gotemburgo):
Tratava-se de uma fábrica que seguia os princípios do modelo taylorianofordiano; Não havia subsídios pelo trabalho repetitivo e intensivo;
As dificuldades em recrutar mão-de-obra sueca levam a Volvo a recorrer à mão-de-obra imigrante, oriunda da Europa do Sul (incluindo a Turquia).
À linha fordiana clássica faltava-lhe a flexibilidade (técnica, organizacional e social) que é hoje tão importante na indústria automóvel (e que foi introduzida pelos japoneses com o just-in-time e a lean production nos anos 80):
É certo que as empresas poupavam em pessoal na fase de montagem mas, em contrapartida, precisavam de contratar mais gente para funções de controlo e regulação;
Além disso, havia mais desperdício de tempo, em resultado dos problemas com os stocks e a deslocação de material: um dos grandes inconvenientes da linha de montagem clássica era justamente o tempo de transporte (ou transfert) do produto de um posto para outro, em resultado de uma excessiva decomposição das tarefas;
Outro problema era a estandardização dos produtos: o número de regulações da cadeia tendia a aumentar à medida que as séries em produção se tornavam mais curtas, se reduzia o ciclo de vida de cada novo modelo ou aumentava o número de variações do produto, em função do marketing, da procura do mercado e, em última análise, da ditadura do cliente (por exemplo, a existência de diferentes modelos ou variantes do mesmo carro não se punha no início da indústria automóvel);
Embora teoricamente o estudo dos tempos e movimentos garantisse o equilíbrio dinâmico da linha montagem, os famosos gabinetes de organização e métodos não conseguiam controlar fenómenos aleatórios como o absentismo, os acidentes, as variações individuais, a ruptura ou a insuficiência de stocks, etc.;
Por fim, o taylorismo-fordismo implicava um extremamente rígido e hierárquico sistema de controlo-coordenação-comunicação, havendo um fosso entre os que eram "pagos para pensar e dar ordens" e os que eram "pagos para obedecer e executar".
Além disso, o sistema de relações colectivas de trabalho foi sempre marcado por grande conflitualidade tanto nos Estados como na Europa e no Japão. Os sindicatos só conseguiram entrar nas fábricas de automóveis com o New Deal de Roosevelt (No caso da Ford só em 1941, como já vimos). Na Europa, é a época do triunfo do sindicalismo de massas por oposição ao anarcossindicalismo, ligado à aristocracia operária e dominante à I Guerra Mundial. Nos países com regimes totalitários, não há sequer liberdade sindical. No Japão, os grandes construtores cedo neutralizaram ou domesticaram os sindicatos, depois da I Guerra Mundial. As relações industriais no Japão (e nos outros tigres asiáticos) são conhecidas pelo seu autoritarismo, mais soft nuns casos do que noutros.
Este fato parece, aliás, ser ignorado ou escamoteado por conceituados académicos portugueses para quem o sindicalismo nipónico deveria ser um modelo a seguir em Portugal: No Japão, as organizações sindicais "valorizam o desenvolvimento a longo prazo das respectivas empresas, pois sabem que só assim podem assegurar a estabilidade de emprego e o crescimento dos salários"; daí a razão por que "raramente fomentam disputas laborais que ponham em causa a imagem e o normal funcionamento da organização".
Entretanto, os anos 80 vão ser marcados por nova crise do trabalho industrial.
A quase totalidade dos jovens suecos recusa trabalhar no sector industrial, e muito menos na indústria automóvel. A taxa de feminização é elevada. O absentismo e o turnover são altos, em grande parte porque o sistema de segurança social também é generoso: nos operários da indústria automóvel, o número médio de dias da ausência ao trabalho é de 29 por cada baixa por doença (contra 18 na Alemanha e 1 na Grã-Bretanha).
A taxa de incidência de microtraumatismos repetidos e acumulados (por ex., tendinites) aumenta muito e há grandes pressões (por parte sindicatos, da opinião pública, etc.) para que a indústria automóvel elimine o trabalho repetitivo e monótono ou, pelo menos, humanize a condição dos operadores de linha de montagem.
A insatisfação do pessoal, os problemas de saúde e segurança no trabalho, o absentismo, o turnover e as dificuldades de recrutamento terão sido algumas das razões que obrigaram a Volvo a reexaminar as suas políticas na área da inovação tecnológica e organizacional. Na mesma altura, a confederação do patronato sueco mostrou-se, também ela, interessada no projecto de criação de fábricas inovadoras com apoio do Governo sueco, dando continuidade a experiências sociotécnicas de reorganização do trabalho quejá remontavam ao princípio da década de 1970.
Em 1974, na cidade de Kalmar, na costa oriental, a Volvo tinha construído a primeira fábrica de montagem de automóveis, baseada nas novas tecnologias e em novas formas de organização do trabalho (por ex., equipas semi-autónomas de produção). Na região a taxa de desemprego era então relativamente elevada e era esperado poder recrutar-se uma mão de obra estável. Dois anos depois, é inaugurada a nova fábrica de Boras (montagem de ônibus) seguindo os mesmos princípios sociotécnicos de Kalmar:
A linha de montagem tradicional é substituída por módulos de montagem paralelos;
Equipes de uma dúzia de operários tomam ao seu cuidado a construção do chassis;
Os ciclos de trabalho alongam-se de 2 a 4 horas; O aprovisionamento das peças é integrado na montagem; As equipes tem autonomia para distribuir as tarefas e decidir do ritmo de trabalho.
	a clássica linha de montagem fordiana. Mais de meio século depois!
	Procurava-se
Kalmar foi então considerada a primeira fábrica no mundo a abolir totalmente assim satisfazer as reivindicações dos trabalhadores no sentido de terem uma palavra a dizer na organização do trabalho e, ao mesmo tempo, melhorar o ambiente físico e psicossocial de trabalho.
Os operários estavam muito satisfeitos com a nova forma de trabalhar em grupos semi-autonomos, com a solidariedade e a tolerância que se estabeleciam entre colegas; valorizavam a margem de autonomia de que passavam a dispor, a rotação, o alargamento e o enriquecimento das tarefas;
O investimento necessário para construir uma fábrica deste tipo era então 10% superior à de uma fábrica (tradicional) de montagem;
A produtividade era comparável; O número de contramestres era mais reduzido; O sistema de produção era mais flexível, tornando menos onerosa a montagem de um novo modelo de veículo;
O absentismo era mais baixo (em 1976: 14% em Kalmar; 19% em Torslanda, muito embora estes números, a dois dígitos, nos pareçam hoje altíssimos);
Também a taxa de rotação do pessoal era mais fraca (em 1976: 16% em
Kalmar; 21% em Torslanda);
Vinte operários que trabalharam num e noutro estabelecimento declararam preferir as condições de trabalho de Kalmar.
Há que ter, no entanto, em conta o efeito conjugado da inovação técnicoorganizacional e a escolha de uma região com uma suficiente reserva de mão de obra, para se perceber o desempenho da nova fábrica, desempenho esse que vinha desafiar a pretensa superioridade do taylorismo-fordismo.
O passo seguinte, no desenvolvimento da indústria automóvel do futuro, seria dado dez anos depois, em 1985, com a decisão de construir uma nova unidade fabril em Uddevalla, situada na costa ocidental da Suécia:
Inaugurada em Maio de 1989, a fábrica de Uddevalla, com 40% de mão-deobra feminina, arrancou com uma produção anual de 40 mil carros;
A experiência sueca de montagem de carros por inteiro passa então a ser única, em termos internacionais;
Uddevala torna-se uma referência obrigatória para todos aqueles que continuavam empenhados em humanizar e democratizar o trabalho na indústria automóvel.
O problema é que estas duas novas fábricas (Kalmar e Uddevalla) tinham surgido e evoluído numa conjuntura económica internacional particularmente desfavorável, depois das crises do petróleo dos anos 70 (1973 e 1978) e da consequente recessão do mercado automóvel (caso de Kalmar), a par da crescente concorrência dos construtores japoneses e do sucesso da lean production (caso de Uddevalla). Em todo o caso, é preciso não esquecer as particularidades do contexto sueco:
Em 1971, o novo Chief Executive Officer da Volvo é P. G. Gyllenhammar que aposta na concepção sociotécnica de novas fábricas para resolver os problemas de trabalho;
No poder desde 1932, o Partido Social-Democrata passa para a oposição em 1976; o carismático Olof Palm regressa ao poder em 1982; Em 1980, os EUA tornam-se o principal mercado para os automóveis Volvo (Aposta na imagem de marca e na segmentação do mercado; conquista de um nicho protegido, sem concorrência);
A taxa de sindicalização do pessoal operário é muito alta (87%, em 1986), tal como de resto a dos quadros médios;
A confederação dos sindicatos operários (LO) pratica uma política de 'salários solidários'; a Volvo, um dos grandes empregadores do sector industrial, tem de se adaptar a esta estrutura igualitária dos salários; A taxa de desemprego na Suécia, no período de 1973/94, vai manter-se inferior a 3%;
No final dos anos 80, oito em cada dez mulheres suecas em idade ativa trabalham fora de casa.
Em Uddevalla adota-se o sistema da produção em paralelo: Um certo número de ateliês em que quarenta equipes, de 8 ou 10 homens/mulheres, trabalham simultânea e independentemente;
Cada equipa é responsável pela construção integral de uma viatura, sendo as peças fornecidas sob a forma de kits de montagem completos;
O ciclo operatório é de cerca de duas horas. Era, além disso, uma fábrica-modelo em termos de concepção ergonómica, havendo uma clara preocupação com a protecção dos trabalhadores contra as lesões musculoesqueléticas, a fadiga e o trabalho repetivo e monótono.. De resto, as preocupações ergonómicas já vinham detrás, com o projecto de Kalmar, e vão atrair as atenções dos executivos japoneses.
No entanto, e desde cedo, a fábrica de Uddevalla passou a estar sujeita a uma grande pressão no sentido de se tornar tão eficiente como a da Volvo em Gand, na Bélgica. Aqui a produção continuava a ser feita de acordo com os clássicos princípios do trabalho em cadeia e os trabalhadores, todos do sexo masculino e devidamente seleccionados, aceitavam trabalhar em linhas de montagem com ciclos operatórios muito curtos.
Uma crescente parte da produção da Volvo passou então a ser transferida para a fábrica belga, numa estratégia já seguida pelos grandes construtores mundiais e a que a Dassbach (1994) chamou de "produção transnacional".
Apesar de fortemente taylorizado, o sistema de produção da Volvo em Gand era mantido em grande medida graças aos bons salários, ao elevado nível de desemprego na região, ao menor peso relativo dos custos de protecção social na Bélgica bem como a um sistema de relações coletivas de trabalho muito mais favorável ao patronato do que na Suécia.
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