O MODELO DE THEODORE LEVITT

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ANÁLISE ESTRATÉGICA DO 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Prof. Demétrio de Mendonça Júnior 
AULA 1 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
O Ciclo de Vida do Produto (a partir daqui CVP) é algo muito abordado pela 
literatura de marketing, ganhando importância por auxiliar no gerenciamento do 
produto ou do portfólio de produtos de uma empresa. Você já ouviu falar dessa 
ferramenta? Pois bem, muitos gestores e profissionais de marketing desenvolvem 
suas habilidades para gerenciar de forma eficaz o ciclo de vida dos seus produtos, 
a fim de minimizar as possíveis perdas relacionadas a um portfólio ou catálogo 
obsoleto (ou seja, que não atende as demandas do mercado). Portanto, conhecer 
os limites de cada estágio do CVP é essencial para o desenvolvimento de 
estratégias eficazes e, consequentemente, o gerenciamento dos produtos. 
Compreender o CVP é essencial para o gerenciamento das estratégias de 
marketing e de vendas em um negócio. Por isso, muitas vezes os produtos são 
comparados a seres vivos, por passarem por diferentes estágios em sua vida nos 
mercados aos quais atende demandas e necessidades. Sendo assim, os produtos 
nascem, crescem, atingem a maturidade e entram em declínio logo em seguida. 
No entanto, é importante destacar que, diferente dos seres vivos, as organizações 
podem desenvolver estratégias para manter o produto na fase de maturidade, por 
exemplo, que é a que mais possibilita os retornos para a empresa. Para isso, a 
empresa precisa conhecer o mercado para o qual oferta seus produtos e isso pode 
ser feito no processo de segmentação e posicionamento. Esse processo 
possibilita o gerenciamento eficaz do CVP, já que se conhece o mercado no qual 
atua. Tendo isso em mente, será explorado, a seguir, os limites do CVP, como 
também os processos que o amparam. Alguns modelos atuam como base para o 
entendimento do CVP, como o de Levitt, mas é importante ponderar que existem 
outros entendimentos acerca do CVP. 
Bons estudos! 
TEMA 1 – O MODELO DE THEODORE LEVITT 
O Ciclo de Vida do Produto (a partir daqui chamado de CVP) é utilizado 
como uma ferramenta de gerenciamento de um produto ou de um portfólio de 
produtos, que possibilita conhecer o comportamento de mercado em relação a 
uma determinada oferta. Esse CVP acompanha, portanto, a trajetória do produto 
por meio de ciclos/estágios/etapas, que fornecem informações para que a 
empresa possa desenvolver estratégias viáveis para cada ciclo. Um 
 
 
3 
gerenciamento eficaz do CVP é aquele que consegue ajustar as estratégias do 
negócio aos diferentes estágios do ciclo do produto 
O monitoramento do CPV influencia diretamente a tomada de decisões, já 
que há conhecimento das diferentes taxas de crescimento e/ou declínio do 
produto (ou seja, demanda). Essas informações possibilitam a avaliação de 
tendências de uma oferta por meio da análise histórica da projeção de vendas, o 
que permite a otimização da vida de um produto com a tomada de decisão 
adequada a cada fase. 
Kotler (2000) ajuda a sustentar a ideia do CVP, ao entender que: 
• Os produtos possuem tempo limitado de vida; 
• As vendas dos produtos passarão por ciclos, com diferentes oportunidades 
e ameaças a serem visualizados; 
• O lucro dessa venda também varia entre os ciclos; 
• As estratégias do negócio (Marketing, Finanças, Produção, Compras e RH) 
devem ser adequadas a cada estágio. 
Com isso em mente, o primeiro modelo do CVP foi desenvolvido por 
Theodoro Levitt (1986), que reconhece quatro estágios que ocorrem, conforme 
apresenta a Figura 1: 
Figura 1 - Modelo do Ciclo de Vida do Produto de Levitt 
 
Créditos: Iamnee/Shutterstock. 
 
 
4 
O primeiro estágio é o da Introdução (Introduction/development), que é 
caracterizado pela inserção de um novo produto no mercado, o que o autor 
caracteriza como desenvolvimento de mercado. Esse desenvolvimento acontece 
antes que haja uma demanda efetiva pelo produto, o que faz com que as vendas 
sejam baixas e a receita insuficiente para gerar lucros. As vendas avançam de 
forma lenta, mas vão crescendo na medida que a empresa se concentra na 
criação de demanda, promovendo estratégias de comunicação para o produto. 
No estágio de Crescimento (Growth), a demanda começa a crescer e a 
aceitação do produto no mercado se expande rapidamente. As receitas e os 
custos passam a ganhar equilíbrio. Os esforços se concentram na otimização da 
produção para expandir ainda mais o mercado e “decolar” na exploração de todos 
os potenciais mercados. A empresa se concentra, então, na busca pela 
consolidação, já que o concorrente pode agir rapidamente. Novos atributos para 
o produto podem ser oferecidos aos consumidores a fim de atraí-los (Oliveira et 
al., 2012). 
A Maturidade (Maturity) é alcançada no momento que o mercado potencial 
está saturado, sendo este o primeiro sinal desse estágio. O produto agora 
compete com intensidade, a distribuição é intensificada e o preço é competitivo 
no mercado de atuação. É o momento que a empresa alcança o pico nas suas 
vendas. Os esforços positivos de revendedores e distribuidores são demandados 
para que o produto possa ser distribuído de forma intensificada. A empresa se 
empenha para diferenciar os atributos do produto ou até mesmo criar extensões 
de marcas, para que o estágio de maturidade se mantenha por mais tempo em 
diferentes segmentos de mercado. 
O último estágio proposto por Levitt é o Declínio (Decline), que se inicia no 
final da fase de maturidade. A demanda cai severamente e produtos substitutos 
são inseridos no mercado. Os esforços da empresa estão concentrados nos 
investimentos de recuperação do produto ou no gerenciamento da sua 
substituição, para fazer com que os clientes migrem para outros produtos da 
mesma empresa. Toda a operação da empresa precisa de uma reorganização, já 
que é necessário a adequação de insumos, matéria-prima e distribuição para o 
produto substituto (Oliveira et al., 2012). 
É importante destacar que cada estágio do CVP demanda uma estratégia 
de marketing diferente associada aos 4P’s. No entanto, para que isso aconteça, o 
marketing deve primeiramente direcionar a atenção para o processo de 
 
 
5 
segmentação, seleção de mercados-alvo e posicionamento. A figura 2 mostra 
como funciona esse processo. 
Figura 2 – Processo de Posicionamento 
 
Fonte: adaptado de Kotler e Keller, 2012. 
A figura mostra, portanto, que primeiro os esforços são direcionados para 
a seleção de um ou mais mercados-alvo (segmentação), seguido pela 
identificação e seleção dos mercados para atuar e, por fim, a definição de uma 
posição competitiva (posicionamento). Após essas definições, passa a ser 
possível desenvolver um composto de marketing para cada etapa da vida do 
produto, a fim de atender com eficácia o(s) segmento(s) escolhidos. 
Saiba mais 
Um artigo apresentado no Congresso Brasileiro de Custos, no ano de 2001, 
apresenta uma discussão interessante sobre a relação do ciclo de vida do produto 
e os elementos estratégicos da organização, como Vantagem Competitiva, 
Posicionamento Estratégico, Criação de Valor e os Custos relacionados ao 
gerenciamento do CVP. A discussão teórica apresentada no estudo pode 
contribuir com o gerenciamento do CVP e possibilitar uma maior aproximação da 
teoria e da prática. Leia mais em: 
. Acesso em: 
16 ago. 2021. 
 
 
Segmentação de 
mercado
Identificar as variáveis de 
segmentação e 
segmentar o mercado
Desenvolver os perfis 
dos segmentos 
resultantes 
Mercado-alvo
Identificar a atratividade 
de cada segmento
Selecionar o(s) 
segmento(s)-alvo
Posicionamento
Identificar os possíveis 
conceitos de 
posicionamento para 
cada segmento-alvo
Selecionar, desenvolver 
e comunicar o conceito 
de posicionamento 
escolhido
 
 
6 
TEMA 2 – O MODELO DE FOX 
 Como visto anteriormente, a segmentação é base para o gerenciamento do 
CVP. Compõea fase de pesquisa de mercado, em que a empresa determina 
públicos específicos de acordo com suas preferências. 
Kotler e Fox (1994) explicam que a segmentação acontece de acordo com 
essas preferências dos consumidores, que podem ser classificadas de três 
formas, segundo a Figura 3. 
Figura 3 – Segmentação de mercado segundo as preferências dos consumidores 
 
 Segundo Kotler e Fox (1994), os consumidores podem ser classificados por 
meio de suas preferências homogêneas, difusas e conglomeradas. Como 
homogêneas, entende-se aquelas preferências semelhantes em relação aos 
atributos de um produto. Logo, o mercado não se separa em grupos de forma 
natural, o que faz com que as ofertas sejam semelhantes. 
 As preferências difusas dizem respeito às particularidades das 
necessidades e desejos dos consumidores, ou seja, não há uma área de 
concentração que torna os consumidores ou grupos de consumidores 
homogêneos. As preferências difusas se opõem, portanto, às preferências 
homogêneas, o que demanda um número diversificado de ofertas para satisfazer 
esse mercado heterogêneo. 
 Como intermediárias das preferências mencionadas anteriormente, as 
conglomeradas fazem com que os consumidores se separem em grupos com 
preferências comuns. Esses grupos são formados de maneira natural, ou seja, os 
segmentos se formam independentemente dos esforços de segmentação da 
empresa, de acordo com as necessidades similares. 
 
 
7 
 Assim, as marcas podem estabelecer estratégias diferentes para se 
posicionar diferentemente no mercado em que está inserido, de acordo com as 
preferências dos consumidores. 
É válido destacar que uma empresa raramente consegue atender todos os 
mercados, o que exige um conhecimento aprofundado do mercado-alvo no qual 
deseja atuar. Isso só é possível por meio do processo de segmentação, que faz 
com que as atividades da empresa sejam direcionadas para um nicho do mercado 
formado por consumidores potenciais. 
Saiba mais 
Veja uma figura que representa as diferenças entre mercado-alvo, mercado 
potencial e mercado total: 
. Acesso em: 16 mai. 2022. 
Entenda melhor o processo de segmentação de mercado, seleção de 
mercado-alvo e posicionamento competitivo em detalhes, no documento 
disponibilizado pelo SEBRAE: 
. Acesso 
em: 16 mai. 2022. 
TEMA 3 – MODELO DE WASSON 
Como visto na primeira sessão, os produtos passam por ciclos que vão 
determinar as estratégias a serem desenvolvidas pela empresa. O tempo de 
permanência em cada um dos ciclos pode variar conforme as táticas aplicadas ao 
mercado, mas geralmente é difícil determinar ou prever a duração desses 
períodos ou a mudança de ciclo. 
No entanto, existem atributos do produto que podem influenciar o seu 
“comportamento” no mercado em que atua. Esses atributos podem ser entendidos 
como categorias adicionais para o CVP, sendo caracterizados pelo estilo, moda e 
moda passageira ou modismo (Wasson, 1968; Tomei; Lerner, 1997). 
• Estilo: modo básico e distinto de expressão, que pode durar anos, entrando 
e saindo do auge em vários momentos. Exemplos de estilo são as casas 
coloniais, ranchos e estilos modernos de construção. 
 
 
8 
• Moda: nada mais é do que um estilo, uma tendência aceita em um 
determinado local, ambiente, campo. Geralmente, tendem a crescer 
lentamente, permanecer populares por um certo tempo e depois declinar 
lentamente. Como exemplo, novos automóveis, que possuem atributos 
suficientes para o ano em que são lançados, que acabam ficando 
pequenos demais, menos confortáveis etc. 
• Moda passageira ou modismo: o modismo apresenta um ciclo de vida mais 
curto dos produtos, já que é aceito por um número menor de seguidores. 
Chama a atenção daqueles consumidores que gostam de se manter 
atualizados, em relação a um atributo do produto. Não alcança o status de 
moda por não satisfazer uma necessidade forte ou por ser insuficiente para 
virar tendência em um determinado mercado. Os nomes nas latas de 
refrigerante representam um tipo de atributo com o status de modismo. 
A figura 4 demonstra a representação gráfica sobre os três ciclos que 
compõem a vida de um produto. 
Figura 4 – Estilo, moda e modismo do produto 
 
Fonte: Kotler e Keller, 2006, p. 318. 
O principal objetivo das empresas é desenvolver estratégias que façam 
com que os ciclos sejam maiores, já que o lançamento de produtos e até mesmo 
o aprimoramento dos atributos que o compõem demandam o direcionamento de 
recursos, que devem ser maximizados pela comercialização dos produtos. 
Portanto, a gestão de marketing deve ser coerente com o ciclo de vida do 
produto, a fim de minimizar prejuízos e maximizar os retornos oriundos dos 
investimentos no produto ou nos seus atributos. 
 
 
9 
Saiba mais 
Entenda melhor sobre as categorias estilo, moda e modismo presentes no 
CVP, no artigo “Ciclo de vida do produto “Design Thinking”: Uma análise da 
difusão do conceito de “Design Thinking, sob a ótica do ciclo de vida de um 
produto”, e sua aplicação dentro do “Design Thinking”. O artigo explica como deve 
acontecer o gerenciamento de cada uma dessas fases e exemplifica em quais 
tipos de produto pode acontecer. Leia mais em: . Acesso em: 16 
ago. 2021. 
TEMA 4 – MODELO DE ANDERSON E ZEITHAML 
Anderson e Zeithaml (1984) avançam na compreensão do ciclo de vida do 
produto (product life cycle - PLC) para compreender quais fatores levam ao 
aumento do desempenho de um negócio (desempenho entendido como 
participação de mercado e retorno sobre o investimento – ROI). 
Para os autores, o ciclo de vida também é composto por quatro fases, assim 
como em Levitt (1986), sendo a fase da Introdução, Crescimento, Maturidade e 
Declínio. A proposta do estudo de Anderson e Zeithaml (1984) não é, portanto, 
discutir quais os estágios que fazem parte do CVP, mas sim ressaltar que existem 
características ambientais e organizacionais que influenciam significativamente as 
estratégias em cada estágio do CVP que devem ser levadas em conta. Da mesma 
forma, parte-se do pressuposto que cada estágio do CVP também influencia a 
estratégia do negócio. 
Portanto, para cada estágio do CVP, mudanças estratégicas devem ser 
efetivadas para que esse estágio alcance o desempenho satisfatório. O estudo 
fornece uma visão geral para o pensamento estratégico em cada estágio do CVP, 
sendo esta a principal contribuição da pesquisa. O Quadro 1 mostra a revisão feita 
pelos autores que inclui as principais variáveis estratégicas associadas a cada 
estágio do CVP.
 
 
10 
 
Quadro 1 – Variáveis estratégicas do CVP 
Introdução Crescimento Maturidade Maturidade (Cont.) Declínio 
Hofer (1975) 
• Novidade do 
produto 
• Percentual de 
mudança tecnológica 
na concepção do 
produto 
• Necessidade do 
cliente 
• Frequência da 
compra 
 
Rumelt (1979) 
• Preço 
• Performance do 
produto 
• Acesso a canais de 
distribuição 
• Adequação da 
produção com os 
segmentos 
• Eficiência na 
produção e venda 
• Economia de escala 
 
Hofer (1975) 
• Necessidade do 
cliente 
• Percentual de 
mudança tecnológica na 
concepção do produto 
• Grau da segmentação 
de marketing 
• Relação do custo de 
distribuição para 
produção (valor 
adicionado) 
 
Buzzel & Wiersema 
(1981) 
(Construir estratégia 
de crescimento na 
participação de 
mercado) 
• Aumentar novos 
produtos (atividade) 
• Melhoria na 
qualidade do produto 
• Aumentar as 
despesas de força de 
vendas, propaganda 
para promoção de 
vendas relativas ao 
crescimento e 
participação de 
mercado 
Hofer (1975) 
• Lealdade do 
cliente 
• Grau de 
diferenciação do 
produto 
• Elasticidade do 
preço/demanda 
• Participação demercado da 
empresa 
• Qualidade do 
produto 
• Tamanho da 
planta/produção 
 
 
• Propaganda 
• Alto preço dos 
produtos 
• Distribuição 
 
Hay & Ginter (1981), 
Wind (1981) 
• Propaganda 
reforçando as 
vantagens do produto 
• Modificação e 
melhoramento do 
produto 
• Larga distribuição 
 
Hay & Ginter (1981), 
Wind (1981) 
• Propaganda 
reforçando a 
diferenciação do 
produto 
• Diferenciação do 
produto 
• Queda do preço 
• Número de canais de 
venda começa a reduzir 
 
Hamermesh & Silk 
(1979) 
(Indústrias 
estagnadas) 
• Identificar criar e 
explorar segmentos 
em crescimento 
• Enfatizar a qualidade 
do produto e inovação 
de melhoramento do 
produto 
• Sistematicamente e 
consistentemente 
aumentar a eficiência 
do produto e sistemas 
de distribuição 
• Melhorar a produção, 
processo e custos 
baixos 
Hay & Ginter 
(1979), Wind 
(1981) 
• Queda na 
importância da 
propaganda 
• Diversificação de 
produto 
• Queda no número 
de canais de venda 
 
 Hambrick e cols. 
(1982) 
• Ênfase no 
crescimento da 
empresa 
• Planta e 
equipamento novo 
(novidadade) 
• Intensidade de 
capital 
• Produtividade dos 
funcionários 
• Despesas e 
produção, PD e 
marketing 
• Novos produtos 
Hall (1980) 
• Alcançar um baixo 
custo de entrega com 
uma aceitável qualidade 
e política de preço para 
ter um volume de 
vendas e crescimento 
de mercado 
• Alcançar a melhor 
posição em relação ao 
produto/serviço/qualidad
e em comparação com 
os concorrentes 
Hambrick e cols. 
(1982) 
• Capacidade de 
utilização (ociosidade) 
 
Harrigan (1979) 
• Abordagem 
contingencial 
enfatizando a 
estrutura da 
indústria e 
competitividade 
(forças e fraquezas) 
 
 MacMillan e cols. 
(1982) 
• Intensidade de 
capital e custo de 
produção reduz lucro 
• Evitar PD de 
produto 
• Evitar despesas 
com força de vendas 
• Preço diferenciado 
(alto) aumenta o lucro 
 
Hamermesh, 
Anderson & Harris 
(1978) 
(Baixa participação de 
negócio) 
• Segmentação 
• Eficiência no uso de 
PD 
• Baixa ênfase no 
crescimento da 
participação de 
mercado 
 
MacMillan e cols. 
(1982) 
• Ênfase na 
produtividade dos 
funcionários, 
capacidade de 
utilização 
(equipamento) e 
qualidade do produto 
• Intensidade de capital 
e custo de produção 
reduz margem (lucro) 
• Evitar PD de produto 
• Evitar despesas e 
marketing 
• Preço diferenciado 
aumenta lucro 
(retorno) 
 
Fonte: adaptado de Anderson e Zeithaml, 1984 (tradução livre). 
 
 
11 
Saiba mais 
Saiba mais sobre os modelos analisados no Tema 4 e nos temas anteriores na 
apresentação de Francisco Rodrigues Gomes, que analisa o ciclo de vida dos 
produtos relacionados à inovação: . Acesso em: 16 ago. 
2021. 
Você conhecerá como o ciclo de vida dos produtos pode se relacionar em um 
mesmo modelo teórico com a inovação e sua difusão, a fim de fornecer orientação 
para o gerenciamento de inovações em diferentes estágios de vida. 
TEMA 5 – MODELO DE COX 
Nos temas anteriores, foi possível visualizar que há um certo consenso acerca 
dos estágios do ciclo de vida de um produto. 
A literatura de marketing mostra que os estágios de Introdução, Crescimento, 
Maturidade e Declínio fazem parte do CVP e é imprescindível determinar os ciclos do 
produto ou do portfólio de produtos da empresa e dos concorrentes para que o 
planejamento e controle do produto sejam alinhados aos objetivos estratégicos. 
Assim, os ciclos de vida do produto podem ser determinados e atuar como modelos 
para a gestão das ações de marketing. 
 No entanto, os conceitos de CVP mostram que muitas das vezes a análise do 
estágio da vida do produto é feita de forma subjetiva, por meio da análise da evolução 
da comercialização do produto. 
Cox (1967) propõe que essa análise pode ser feita de forma objetiva, por meio 
da medida de vendas ao longo do tempo. A proposta do autor busca suprir justamente 
os problemas encontrados nas medições subjetivas do CVP, por meio da coleta de 
dados empíricos que possibilitam a formulação de modelos do CVP já desenvolvidos 
pela literatura existente. 
A pesquisa contou com empresas do segmento farmacêutico, já que o portfólio 
de produtos possui característica universal, ou seja, os mesmos produtos podem ser 
consumidos em todos os lugares do mundo. O autor ressalta que nesse segmento 
existem modelos de produtos que passam pela fase de Introdução e alcançam o 
sucesso (maturidade), mas também existem produtos que são retidos quando 
inseridos no catálogo e chegam ao Declínio com certa facilidade. Logo, assim como 
nos modelos anteriores, o modelo de Cox também assegura que a vida útil de um 
 
 
12 
produto no mercado é definida pelo período de tempo entre a sua introdução e sua 
retirada. 
Assim, para conseguir a objetividade na determinação do CVP na indústria 
farmacêutica, Cox (1967) avalia os estágios da seguinte forma: 
• Introdução: período de tempo entre o nascimento de um produto no catálogo e 
seu nascimento comercial. Na indústria farmacêutica, esse prazo é curto, com 
média de duração de um mês para os produtos avaliados. 
• Crescimento: período de tempo entre a Introdução e a receita mensal máxima 
do produto. O tempo médio no estágio de crescimento pode ser de seis meses. 
Praticamente todos os produtos (95%) atingem a receita máxima trinta meses 
após a Introdução no mercado. Se os dois primeiros estágios forem 
combinados, o tempo médio entre a inserção do catálogo e a receita mensal 
máxima é de apenas sete meses. 
• Maturidade: consiste no período de tempo entre a receita mensal máxima e a 
morte comercial (que ocorre quando a receita mensal cai para 20 ou 10 por 
cento da receita mensal máxima). O intervalo de tempo médio entre a receita 
mensal máxima e a morte comercial é de quinze meses sob a regra de 20 por 
cento de morte e vinte meses sob a regra de 10 por cento. Se os intervalos de 
tempo mediano para os três primeiros estágios forem combinados, o tempo 
médio entre a inserção no catálogo e a morte comercial é de vinte e dois meses 
sob a regra dos 20 por cento e vinte e seis meses sob a regra dos 10 por cento. 
Um medicamento típico estará, portanto, comercialmente morto apenas dois 
anos após sua introdução no mercado. 
• Declínio: definido como o período de tempo entre a morte comercial e a morte 
do catálogo. Apenas uma pequena proporção (aproximadamente 2 por cento) 
dos produtos que atingiram o óbito comercial também alcançou o óbito por 
catálogo durante o estudo, resultando em dados insuficientes para determinar 
a duração do estágio de Declínio para a indústria farmacêutica. Com base nas 
evidências, parece provável que a duração média desse estágio seja maior do 
que os outros três estágios combinados. A baixa incidência de mortes por 
catálogo indica que, se um medicamento atinge a Introdução, é virtualmente 
certo que permanecerá na linha de produtos, independentemente de seu nível 
subsequente de sucesso. 
 
 
13 
Ainda na tentativa de demonstrar graficamente o ciclo de vida dos produtos na 
indústria farmacêutica, determina que a curva tradicional do CVP (curva em forma de 
parábola) foi feita para aqueles produtos que não cumprem com a missão para a qual 
foi projetado, que é encontrar um nicho, crescer e se manter maduro no mercado 
(gerando lucro) (Cox, 1967). Portanto, o autor ainda analisa outros tipos de curvas que 
representam os produtos da indústria farmacêutica. A Figura 5 mostra a 
representação gráfica desenvolvida por Cox (1967). 
Figura 5 - Tipos de curvas do CVP na indústria farmacêutica 
 
Fonte: Cox, 1967. 
É possível perceber que seis tipos de curvas foram necessários para 
representar os produtos (258 produtos que já foram introduzidos no mercado) da 
indústria farmacêutica. As fórmulas não serão analisadas nesse momento. 
Como mencionado anteriormente, a curva tradicional (Tipo 1) diz respeito 
àqueles produtos que não alcançamseu objetivo no portfólio de produtos, que é 
permanecer gerando lucros e não alcançar o estágio do declínio. A curva do Tipo 2 
representa os produtos que alcançam sua missão, que é de gerar cada vez mais 
vendas desde o seu estágio de Introdução. Já os produtos representados pela curva 
do Tipo 3 acabam sendo retirados do portfólio, pois alcançam o estágio de declínio 
rapidamente e não fornecem retornos das vendas em nenhum outro estágio, a não 
ser durante sua Introdução no mercado. Os produtos do Tipo 4 possuem linearidade 
 
 
14 
nas suas vendas em todos os estágios do ciclo de vida, o que exige da organização 
tomadas de decisões assertivas para manter ou não esse produto no portfólio. O Tipo 
5 refere-se àqueles produtos que alcançam o Crescimento repentino, logo após sua 
Introdução, mas que acaba indo ao Declínio sem chegar à maturidade. A empresa 
investe seus esforços no composto de marketing (mix de marketing ou 4P’s) para a 
recuperação do produto na fase as vendas decrescem. Para os produtos da curva do 
Tipo 6, o gerenciamento das ações de marketing acabe sendo um pouco mais 
complexo. Os produtos passam por amplitude das oscilações temporais, o que 
demanda rápidas ações para recuperação de suas vendas. 
É importante destacar que um produto pode passar de uma curva para outra, o 
que depende das ações da empresa para recuperação das vendas, se for esse o caso. 
Da mesma forma, a importância e o interesse no gerenciamento das curvas do 
produto ou portfólio de produtos (ou seja, CVP) se dá pelo potencial de previsibilidade 
recorrente da análise. As vendas podem ser estimadas já que o crescimento ou a 
queda das vendas pode ser previsto, a duração de cada estágio pode ser gerenciada 
e o resultado derivado das vendas dos produtos (ou seja, a participação de mercado) 
pode ser estimado. 
A análise do ciclo de vida do produto pode, portanto, fornecer a base para o 
desenvolvimento de modelos de desenvolvimento de mercado e facilitar a adoção de 
um sistema abrangente para o planejamento e controle do produto na empresa. 
Nesta aula, muitos modelos foram apresentados para entender o 
funcionamento e gerenciamento do CVP. As etapas de Introdução, Crescimento, 
Maturidade e Declínio foram conceituadas, juntamente com um entendimento dos 
processos que amparam o gerenciamento de cada uma dessas fases, como a 
segmentação, seleção do mercado-alvo e o posicionamento. Categorias presentes no 
CVP também foram exploradas, sendo elas o estilo, a moda e o modismo. Abordagens 
que avançam no entendimento do CVP foram trazidas, como o modelo que explora 
quais fatores que levam ao aumento do desempenho de um negócio no 
gerenciamento do CVP. Por fim, mas não menos importante, explorou-se um modelo 
empírico que busca tornar o gerenciamento do CVP mais objetivo, já que os achados 
anteriores foram considerados subjetivos. 
Com todo esse entendimento, é dada a importância da compreensão dos 
limites que envolvem os estágios da vida de um produto, uma vez que, se bem 
gerenciado, a empresa pode ser capaz de desenvolver posições competitivas para 
 
 
15 
suas ofertas de mercado. Além de trazer retornos satisfatórios para a empresa, essas 
posições competitivas podem gerar o valor que o mercado sempre busca. 
Portanto, um bom gerenciamento do CVP com o desenvolvimento de ações 
estratégias para cada estágio podem ser suficientes para que a empresa alcance os 
objetivos almejados. 
 
 
 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
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strategy, and business performance. Academy of Management journal, v. 27, n. 1, 
p. 5-24, 1984. 
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n. 4, p. 375-384, 1967. 
KOTLER, P. Administração de marketing: edição do novo milênio. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2000. 
KOTLER, P.; FOX, K. F. A. Marketing estratégico para instituições educacionais. 
São Paulo: Atlas, 1994. 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. Tradução de Sônia Midori 
Yamamoto. São Paulo: Pearson, 2012. 
LEVITT, I. M.; LEVITT, T. Marketing Imagination: New. Simon and Schuster, 1986. 
OLIVEIRA, B. et al. Gestão de marketing. São Paulo: Pearson, 2012. 
TOMEI, P. A.; LERNER, A. Os modismos gerenciais e a dinâmica 
organizacional. Anais Eletrônicos do XXI Encontro Anual da ANPAD, 1997. 
WASSON, C. R. How predictable are fashion and other product life cycles? Journal 
of Marketing, v. 32, n. 3, p. 36-43, 1968.