APOSTILA COMPLETA 8D - PROBLEM SOLVING

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[8D 
PROBLEM SOLVING 
METHODOLOGY] 
. 
 
Todo treinamento gera resultados positivos para você e para a empresa. 
 
Você é o grande beneficiado por este treinamento, pois o conhecimento será seu e nin-
guém o tomará de você 
 
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PROFESSOR RONALDO VELOSO 
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REVISÃO 05 – 20/04/19 
Sumário 
1 PARA REFLETIR.................................................................................................................................................................3 
2 OBJETIVOS DO TREINAMENTO .........................................................................................................................................4 
3 O QUE É O PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D? .....................................................................................................5 
4 COMPORTAMENTOS FACILITADORES DA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ...............................................................................6 
4.1 TER VONTADE .........................................................................................................................................................................6 
4.2 TER A DETERMINAÇÃO DE QUE O PROBLEMA PODE SER SOLUCIONADO ................................................................................................6 
4.3 TER MODÉSTIA E HUMILDADE .....................................................................................................................................................6 
4.4 SER ORGANIZADO E DISCIPLINADO ...............................................................................................................................................6 
4.5 BUSCAR UM EQUILÍBRIO COM O CUSTO .........................................................................................................................................7 
4.6 ENFATIZAR O LOCAL DE TRABALHO E OS OBJETIVOS REAIS .................................................................................................................7 
4.7 ACUMULAR EXPERIÊNCIAS ..........................................................................................................................................................7 
4.8 RACIOCINAR EM GRUPO ............................................................................................................................................................7 
5 ETAPAS DO PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D......................................................................................................8 
5.1 ETAPAS ..................................................................................................................................................................................8 
5.2 OBSTÁCULOS: .........................................................................................................................................................................8 
6 DEFINIÇÕES .................................................................................................................................................................... 11 
6.1 PROBLEMA ...........................................................................................................................................................................11 
6.2 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ........................................................................................................................................................12 
7 DESCRIÇÃO DAS ETAPAS ................................................................................................................................................ 13 
7.1 FORMAÇÃO DA EQUIPE: ..........................................................................................................................................................13 
7.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA: ......................................................................................................................................................14 
7.3 IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES DE BLOQUEIO (CONTENÇÃO, INTERINAS OU DISPOSIÇÃO): .........................................................................14 
7.4 DEFINIÇÃO DAS CAUSAS BÁSICAS (RAÍZES): ..................................................................................................................................15 
7.5 DEFINIÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS PERMANENTES: ......................................................................................................................15 
7.6 IMPLEMENTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DAS AÇÕES CORRETIVAS: ............................................................................................16 
7.7 PREVENÇÃO DA REINCIDÊNCIA: .................................................................................................................................................17 
7.8 REVISÃO FINAL E RECONHECIMENTO DA EQUIPE: ..........................................................................................................................17 
8 5W1H ............................................................................................................................................................................. 19 
8.1 DEFINIÇÃO ............................................................................................................................................................................19 
8.2 FINALIDADE ..........................................................................................................................................................................19 
 
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9 ANEXO ........................................................................................................................................................................... 21 
9.1 “ESBOÇOS DE UMA SOCIEDADE PLANETÁRIA SUSTENTÁVEL”CIEDADE PLANETÁRIA SUSTENTÁVEL” ........................................................... 21 
 
 
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1 PARA REFLETIR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 OBJETIVOS DO TREINAMENTO 
O Treinamento de “PROBLEM SOLVING METHODOLOGY – METODOLOGIA 8D” da CERTIFI-
QUE apresenta uma metodologia poderosa e eficaz de resolução participativa de proble-
mas. 
Proporcionar uma forma prática capaz de integrar conceitos já conhecidos, mas raramente 
utilizados por falta de eficácia dos resultados. 
Reafirmar junto dos formandos do potencial da resolução participativa dos problemas como 
alternativa à resolução isolada. 
Identificar uma metodologia de resolução de problemas que não requer necessariamente a 
interrupção do fluxo dos produtos e simultaneamente permite tentar conter o dimensão do 
problema. 
Identificar que é possível chegar à causa de raiz de um problema e simultaneamente prote-
ger os clientes dos efeitos do problema. 
Proporcionar aos participantes condições de melhoria das Relações Interpessoais como fa-
tor de desenvolvimento pessoal 
 
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3 O QUE É O PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D? 
Em todos os processos de fabricação podem ocorrer problemas. 
Umas vezes esses problemas são detectados internamente; outras, infelizmente, apenas no 
cliente. 
E se umas vezes as causas dos problemas – e respectiva solução – são óbvias, outras vezes 
não existem certezas, nem quanto à causa, nem quanto à forma de os resolver. 
Outras vezes ainda, trata-se de problemas repetitivos – o que significa que ou nunca foram 
verdadeiramente resolvidos ou então nunca se chegou verdadeiramente à causa de raiz do 
problema. 
Com o desenvolvimento da gestão moderna são desenvovidos utensílios de análise e reso-
lução em equipe – a chamada Resolução Participativa : o diagrama “causa-efeito”,os “5 
Porquês”, o Brainstorming... 
O problema é que, quando utilizados, tendem a ser aplicados de forma avulsa e sem ligação 
entre si, o que limita o âmbito e eficácia dos resultados. Os 8’D (do inglês, 8 DO’s – isto é – 
8 Ações), são uma metodologia complementar e simultaneamente integradora de todos os 
métodos que se têm revelado mais eficazes; adicionalmente introduz duas vertentes funda-
mentais em caso de problemas de fabrico– procuram meios de assegurar o fluxo de produ-
tos ao mesmo tempo que proporcionam acções de protecção do cliente. 
 
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4 COMPORTAMENTOS FACILITADORES DA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 
4.1 TER VONTADE 
Sentir-se motivado para participar das atividades de solução de um problema já que: 
a) Problema está diretamente ligado a sua área de responsabilidade ou atuação. 
b) Problema requer urgentemente urna solução, pois, avaliado em termos financeiros, está 
ocorrendo perdas danosas para o processo. 
c) Os superiores na organização estão interessados na solução do problema; 
Os resultados esperados serão positivos e os funcionários terão orgulho deles 
4.2 TER A DETERMINAÇÃO DE QUE O PROBLEMA PODE SER SOLUCIONADO 
Mesmo quando os problemas parecem difíceis, não quer dizer que são realmente insolúveis. 
A diferença entre o sucesso e o fracasso pode ser de um passo. 
Para dar este último passo é preciso ter coragem, determinação, persistência, etc. 
4.3 TER MODÉSTIA E HUMILDADE 
Se há algum problema evidente, a pessoa envolvida precisa reconhecê-lo humildemente e 
ao mesmo tempo refletir e admitir sua própria responsabilidade. 
4.4 SER ORGANIZADO E DISCIPLINADO 
Se não houver organização e autodisciplina, as medidas para a solução dos problemas serão 
ineficazes e as condições melhoradas reverterão ao seu estado original insatisfatório. 
 
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4.5 BUSCAR UM EQUILÍBRIO COM O CUSTO 
A questão do custo precisa sempre ser levada em consideração. Não há erro nenhum em 
tentar sempre o maior efeito com o menor custo. Os melhores planos têm normalmente 
um bom efeito com custos mínimos ou irracionais e isto se aplica a um número surpreen-
dente de problemas. 
4.6 ENFATIZAR O LOCAL DE TRABALHO E OS OBJETIVOS REAIS 
Não deixar de ir ao local do problema com presteza para examinar objetos reais. Imediata-
mente implementar a ação corretiva, no momento adequado, quando os problemas ocor-
rem e forem detectados. 
4.7 ACUMULAR EXPERIÊNCIAS 
Uma pessoa não consegue, de imediato, dominar “toda a metodologia para solução de pro-
blemas. Somente se iniciará o domínio da metodologia após duas ou mais experiências. O 
significado da solução de problemas é mais bem compreendido quando praticado repetida-
mente. E depois de cada exercício, mais estará apto para o próximo. 
4.8 RACIOCINAR EM GRUPO 
O grupo aumenta sua capacidade para ponderar e refletir quando 
discute as idéias entre si. Não será um simples somatório das 
capacidades das partes. A sinergia (1+1>2) usada 
poderá mostrar muito mais. 
 
 
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5 ETAPAS DO PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D 
5.1 ETAPAS 
O método 8D serve para tratamento de problemas e análise de falhas, seja em produtos, 
serviços e processos e está dividido em 8 etapas ou disciplinas. 
1. Formação da equipe. 
2. Descrição do problema. 
3. Implementação de ações de bloqueio (de contenção, interina ou disposição). 
4. Definição das causas básicas (causa raízes). 
5. Definição das ações corretivas permanentes. 
6. Implementação e verificação da eficácia das ações corretivas permanentes. 
7. Prevenção da reincidência. 
8. Revisão final e reconhecimento da equipe. 
5.2 OBSTÁCULOS: 
Os principais obstáculos para uma análise de falhas bem sucedida são: 
1. FALTA DE UMA METODOLOGIA ADEQUADA (PROCESSO LÓGICO E DISCIPLINADO). 
2. DESCRIÇÃO INCOMPLETA DO PROBLEMA (FALTA DE INFORMAÇÕES). 
3. PRESSÃO DA GERÊNCIA E PRECIPITAÇÃO NA SOLUÇÃO DA FALHA. 
4. CAUSA RAIZ (CAUSA BÁSICA) MAL IDENTIFICADA. 
 
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5. FALTA DE CAPACIDADE TÉCNICA PARA RESOLVER O PROBLEMA, OU SEJA, FALTA DE 
DOMÍNIO TECNOLÓGICO. 
O método 8 DISCIPLINAS ajuda a remover estes obstáculos, principalmente os primeiros, 
porque é uma técnica que nos permite abordar os problemas de forma ordenada, discipli-
nada, racional e até mesmo científica. 
É importante observar que, mais do que apenas uma técnica, a metodologia 8D é uma filo-
sofia de trabalho. Com o seu uso ordenamos a nossa forma de agir, aumentando a qualidade 
e a produtividade das nossas atividades. 
Para sucesso da metodologia é obrigatório que as oito etapas sejam realizadas na seqüência 
relacionada acima. 
"A arte do progresso consiste em manter a ordem durante as mudanças e promover mu-
danças no período de estabilidade." 
Alfred Whitehead 
 
"Quando você acredita que não têm problemas, o progresso 
pára e inicia-se a decadência" 
Kaoru Ishikawa 
 
 
 
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Solução de problemas deve-se estar sempre alerta para: 
1. coletar os dados certos; 
2. ter sempre claros os objetivos da coleta de dados e certificar-se de que a amostragem 
utilizada é capaz de revelar os dados; 
3. estratificar os dados coletados; 
4. não confundir problema com causa de problema; 
5. considerar como falsos os dados sem dispersão; 
6. certificar-se de que o método estatístico utilizado é capaz de revelar os fatos; 
7. comparar sempre os dados coletados com um outro instrumento que mostre a situ-
ação como um todo ( um histograma ou uma folha de verificação, por exemplo); 
8. ser seletivo na identificação das causas que compensem bloquear; 
9. não tentar atacar todas simultaneamente. Dar preferência aos poucos vitais. 
 
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6 DEFINIÇÕES 
6.1 PROBLEMA 
"As falhas são o combustível do sucesso." 
Ishikawa 
1. É o resultado indesejável de um trabalho ou de um processo. Reflete a insatisfação 
do cliente com o produto ou serviço. 
2. É o desvio entre o planejado e o realizado. 
 
1. É o diferencial entre o nível operacional praticado e o melhor nível operacional de-
senvolvido pelo concorrente. 
2. É um indicador de desempenho com qual não estamos satisfeitos. 
3. É uma não-conformidade. 
Desvio
Problema
Planejado
Realizado
 
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6.2 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 
É o esforço feito para eliminar, ou reduzir ao mínimo, a diferença entre o desejável e o real. 
O que soluciona os problemas não são as ferramentas, mas sim o método. As ferramentas 
são simplesmente instrumentos que facilitam a solução do problema. 
 
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7 DESCRIÇÃO DAS ETAPAS 
7.1 FORMAÇÃO DA EQUIPE: 
É recomendável, mas não obrigatório, que a metodologia seja utilizada com uma equipe ou 
grupo de trabalho. 
O método pode ser aplicado de forma individual, com muito bom resultado. 
No caso de aplicação individual esta etapa não é considerada. 
A equipe deve ser composta por pessoa representativas de todas as áreas afetadas pela 
falha, e com competência necessária e requerida para trabalhar no problema em questão. 
As equipes devem ser limitadas, não é muito conveniente que tenham mais de 10 pessoas, 
o ideal é trabalhar com 3 até 6 pessoas, dependendo da gravidade e abrangência do pro-
blema a ser resolvido. Colaboradores poderão ser convocados esporadicamente para escla-
recimentos. 
A equipe deve ter um líder (champion) e um relator, preferivelmente escolhidos por con-
senso do grupo. 
Deve conter, também, um facilitadore um orientador. 
O facilitador é uma pessoa de nível alto na organização, com facilitador de comunicação e 
acesso às diversas áreas. 
Sua função é facilitar os trabalhos da equipe. 
O orientador é um especialista na metodologia 8D. 
A presença do orientador se torna dispensável quando a equipe já domina e tem experiência 
no uso da metodologia. 
 
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7.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA: 
Esta etapa visa o entendimento pleno do problema ou não-conformidade, este entendi-
mento é conseguido com a descrição completa da situação em que ocorreu a falha, com a 
elaboração do fluxograma do processo e análise crítica da situação através da aplicação e 
resposta às perguntas do 5W2H: O que (What), Quando (When), Quem (Who), Onde? 
(Where), porque? (Why), Como? (How) e Quanto (How much). 
As respostas à estas perguntas, juntamente com os dados obtidos no fluxograma, permiti-
rão entender claramente o problema e elaborar uma descrição precisa do mesmo. 
Esta etapa da metodologia é crítica pois somente com um claro entendimento e descrição 
do problema será possível determinar as suas causas, a eliminação destas e a conseqüente 
solução do problema. 
7.3 IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES DE BLOQUEIO (CONTENÇÃO, INTERINAS OU DISPOSIÇÃO): 
As ações de bloqueio são aquelas que atuam os efeitos do problema (modo de falha) e não 
sobre suas causas. 
Portanto não resolvem o problema, porque não eliminam as causa do mesmo, mas criam 
condições favoráveis à pesquisa e eliminação destas causas. 
Tudo se passa como se o problema tivesse sido resolvido, propiciando a tranqüilidade ne-
cessária para a solução do mesmo. 
É conveniente que as ações de bloqueio sejam testadas antes da sua implementação, para 
assegurar a não ocorrência de efeitos colaterais indesejáveis. 
Devem ser monitoradas durante todo o período de aplicação, para garantir a sua eficácia. 
 
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A aplicação de ações de bloqueio somente não será realizada quando for absolutamente 
impossível fazê-lo, por exemplo, o lote defeituoso já foi totalmente consumido. 
7.4 DEFINIÇÃO DAS CAUSAS BÁSICAS (RAÍZES): 
A causa básica de uma falha ou problema é o seu fato gerador, e somente com sua total 
eliminação o problema poderá ser resolvido. 
A identificação das causas básicas das falhas e problemas é realizada com a utilização das 
ferramentas da qualidade. 
O “Brainstorming” permite escolher um grande número de possíveis causa para estudo, e 
através do diagrama de Causa e Efeito, realiza-se uma análise completa e ordenada de todos 
os fatores (6M’s) que podem influenciar no processo gerando o efeito da falha. 
A elaboração e análise da árvore de falhas (FTA – Fault Tree Analysis) também é muito útil 
na definição das possíveis causas das falhas, podendo substituir o Diagrama Causa e Efeito. 
As possíveis causas, levantadas no Diagrama de Causa e Efeito devem ser testadas para con-
firmar a causa real (ou causas reais). 
Se não for possível testar as possíveis causas, deve-se usar o consenso da equipe para definir 
a causa, ou causas, que serão atacadas, levando-se em conta a gravidade e a tendência de 
cada uma. 
7.5 DEFINIÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS PERMANENTES: 
Identificada a causa raiz (ou as causas raízes) da falha, o próximo passo consiste em imple-
mentar uma ação corretiva que vai anular esta causa, resolvendo, desta maneira, o pro-
blema. 
 
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Esta ação corretiva, que atua diretamente sobre a causa raiz, é denominada ação corretiva 
permanente. 
Isto é, será aplicada indefinidamente sobre a causa do problema garantindo sua eliminação 
e evitando a reincidência. 
Através do “Brainstorming” são geradas várias alternativas de ações corretivas permanen-
tes. 
Se houver mais de uma solução possível, para eliminar uma mesma causa raiz, deve-se usar 
o consenso da equipe para selecionar/priorizar as ações, levando-se em conta o resultado 
esperado, a facilidade de implementação e o investimento necessário. 
As alternativas selecionadas devem ser testadas antes da sua implementação definitiva. 
7.6 IMPLEMENTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DAS AÇÕES CORRETIVAS: 
Para a implementação das ações corretivas permanentes definitivas na etapa anterior deve 
ser elaborado um plano de ação, especificando as atividades necessárias para a implemen-
tação, as pessoas responsáveis e os prazos de implementação para cada atividade. 
Nesta etapa devem ser providenciadas as alterações de especificações, procedimentos e 
padrões, o treinamento de todo o pessoal envolvido com as modificações necessárias e o 
estabelecimento de mecanismos de controle e verificação das ações corretivas. 
Convém lembrar que o item Ações Corretivas e Preventivas (4.14) da ISO 9001 exige que 
para todas as ações corretivas deve haver verificação da implementação e da eficácia. 
Após a implementação das ações corretivas permanentes é necessário remover as ações de 
bloqueio, trazendo o processo novamente à condição de normalidade. 
 
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7.7 PREVENÇÃO DA REINCIDÊNCIA: 
Nesta etapa são adotadas ações com o objetivo de garantir a total e completa solução do 
problema. 
Deve-se verificar a abrangência da ação corretiva permanente perguntando: Onde poderia 
ocorrer problema semelhante? 
Procede-se a uma análise crítica dos sistemas gerencial e operacional, procurando identifi-
car pontos fracos que poderiam propiciar a ocorrência do problema. 
É nesta ocasião que deve ser realizada uma revisão do FMEA (de projeto e processo). Deve-
se fazer a pergunta: Por que não prevenimos esta falha? 
Para cada ponto fraco identificado devem ser desenvolvidas ações necessárias para evitar a 
reincidência do problema, estas ações devem se devidamente implementadas, testadas e 
monitoradas. 
Na implementação destas ações é necessário prever o treinamento de todas as pessoas afe-
tadas pelas alterações. 
7.8 REVISÃO FINAL E RECONHECIMENTO DA EQUIPE: 
Neste ponto do processo, o problema está resolvido e a não reincidência assegurada. 
Com o objetivo de aperfeiçoar a metodologia utilizada e, também, garantir o registro de 
todo o trabalho executado, é feita um revisão geral de todo o processo de solução do pro-
blema. 
Os dados e fatos gerados no desenvolvimento das diversas etapas são registrados e preser-
vados para utilização em futuras equipes de solução de problemas. Deve ser emitido um 
relatório final. 
 
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Por fim o trabalho da equipe deve ser reconhecido, no seu conjunto e nas contribuições 
individuais, deve-se reconhecer e agradecer o trabalho de cada membro, ressaltando a im-
portância deste trabalho para a empresa. 
 
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8 5W1H 
8.1 DEFINIÇÃO 
É um checklist utilizado para elaboração de planos de ação para execução de qualquer pro-
jeto ou tarefa para garantir que a operação seja condizida sem dúvidas por parte da chefia 
e dos subordinados. 
PLANEJAMENTO 
What Who Where Why How When 
 
 
 
As letras têm o seguinte significado: 
 
8.2 FINALIDADE 
Determinar o Como Fazer para atingir os objetivos. 
 
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Escolha do curso de ação que melhor combine os anseios e possibilidades da organização. 
Caminhos alternativos para que os objetivos sejam alcançados. 
Estabelecer as bases para a elaboração de planos de ação. 
 
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9 ANEXO 
9.1 “Esboços de uma sociedade planetária sustentável”ciedade planetária sustentável” 
O conceito de sustentabilidade transformou-senum elemento chave no movimento global, 
crucial para encontrar soluções viáveis para resolver os maiores problemas do mundo. O 
que significa isto? Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute, elaborou uma definição 
clara: "Uma sociedade sustentável é aquela que satisfaz as suas necessidades sem dimi-
nuir as possibilidades das gerações futuras de satisfazer as delas". 
Como seria, verdadeiramente, uma sociedade sustentável? Ainda não há modelos detalha-
dos, mas na última década surgiram critérios básicos que nos permitem desenhar a forma 
emergente das sociedades sustentáveis. 
A sustentabilidade global requer uma drástica diminuição do crescimento mundial. As soci-
edades sustentáveis terão populações estáveis, como as que têm hoje em dia 13 países eu-
ropeus e o Japão. A população mundial deverá se estabilizar no máximo em oito bilhões de 
pessoas. As economias sustentáveis não serão movidas por combustíveis fósseis, mas sim 
por energia solar e suas muitas formas diretas e indiretas: luz solar para aquecimento e 
eletricidade fotovoltaica, energia eólica, hídrica e assim por diante. A energia nuclear dei-
xará de ser usada devido a sua longa lista de desvantagens e riscos econômicos, sociais e 
ambientais. Os painéis solares aquecerão a maior parte da água doméstica ao redor do 
mundo, e a maior parte da calefação será feita pela entrada direta dos raios solares. 
Com as células fotovoltaicas, os lares, em todas as partes do mundo, serão tanto produtores 
quanto consumidores de eletricidade. A produção de energia será muito mais descentrali-
zada e, por isso mesmo, menos vulnerável aos cortes ou apagões. 
Um sistema energético sustentável será também muito mais eficiente. A economia de com-
bustível dos automóveis será duas vezes maior. Por sua vez, a eficiência dos sistemas de 
iluminação será três vezes melhor, e as necessidades de aquecimento diminuirão em 75 por 
cento. Tudo isto hoje em dia é possível graças às tecnologias já existentes. 
O transporte numa sociedade sustentável será muito menos esbanjador e poluente do que 
hoje. As pessoas morarão muito mais perto dos seus lugares de trabalho e se movimentarão 
nas vizinhanças por sistemas altamente desenvolvidos de ônibus e transportes sobre trilhos. 
 
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Haverá menos automóveis particulares. As bicicletas serão um veículo importante no sis-
tema de transporte sustentável. Hoje em dia, já há no mundo duas vezes mais bicicletas do 
que automóveis. Nas indústrias sustentáveis, a reciclagem será a principal fonte de matéria 
prima. O design de produtos se concentrará na durabilidade e no uso reiterado, em vez da 
vida curta e descartável dos produtos. O desejável será uma mentalidade baseada na ética 
da reciclagem. As empresas de reciclagem ocuparão o lugar das atuais companhias de lim-
peza urbana e disposição final do lixo, reduzindo a quantidade de resíduos em pelo menos 
em dois terços. 
Uma sociedade sustentável necessitará de uma base biológica restaurada e estabilizada. O 
uso da terra seguirá os princípios básicos da estabilidade biológica: a retenção de nutrientes, 
o equilíbrio de carbono, a proteção do solo, a conservação da água e a preservação da di-
versidade de espécies. É provável que as áreas rurais tenham maior diversidade do que atu-
almente com o manejo equilibrado da terra, em que haverá rotatividade de plantações e de 
cultivo de espécies. As empresas que produzirem alimentos e energia serão mais populares. 
Não haverá desperdício de colheitas. Os bosques tropicais serão conservados. Não haverá 
desmatamento para obtenção de madeira e outros produtos. Pelo contrário, milhões de 
hectares de novas árvores serão plantados. Os esforços para deter a desertificação trans-
formarão as áreas degradadas em terrenos produtivos. O uso exaustivo de pastagens será 
eliminado, assim como haverá modificação na cadeia alimentar das sociedades afluentes, 
para incluir menos carne e mais grãos e vegetais. 
Novas indústrias sustentáveis estarão mais descentralizadas, fomentando uma maior inde-
pendência nas grandes cidades. Os sistemas de valores que enfatizam a quantidade, a ex-
pansão, a competição e a dominação darão lugar à qualidade, à conservação, à cooperação 
e à solidariedade. À medida que a acumulação de riqueza material perder sua importância, 
a distância entre ricos e pobres diminuirá, eliminando muitas tensões sociais. 
A característica decisiva de uma economia sustentável será a rejeição da cega busca de cres-
cimento. O produto interno bruto será reconhecido como um indicador falido. No lugar do 
PIB, as mudanças econômicas e sociais, tanto quanto as tecnológicas, serão medidas por 
sua contribuição à sustentabilidade. Em um mundo sustentável, os orçamentos militares 
serão uma pequena fração do que são hoje. Em vez de manter caras e poluidoras 
 
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instituições de defesa, os governos poderão investir em uma fortalecida Organização das 
Nações Unidas para a manutenção da paz. 
As nações descentralizarão o poder e a tomada de decisões dentro de suas próprias frontei-
ras. Ao mesmo tempo, estabelecerão um grau de cooperação e coordenação sem prece-
dentes em nível internacional para solucionar problemas globais. As diferenças ideológicas 
se dissiparão frente à crescente consciência de que a Terra é o nosso lugar comum, não 
importando os nossos diferentes antecedentes culturais. A compreensão de que todos nós 
compartilhamos esta Terra será a fonte de um novo código ético. 
A imagem de uma futura Terra sustentável tem sido pintada com grandes pincéis. O desafio 
das próximas décadas é aperfeiçoar os detalhes, por meio do trabalho das corporações, dos 
governos, das organizações ambientais, dos partidos políticos e dos cidadãos. Nós acredita-
mos que o ideal da sustentabilidade é uma preciosa meta, estimulante para os seres huma-
nos, cansados de uma época esbanjadora e destrutiva. 
* Fritjof Capra é físico e teórico de sistemas 
* Ernest Callenbach é ambientalista