Motivao

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Conceitos básicos 
de motivação
Luke: “Não acredito”. 
Yoda: “É por isso que você fracassa”.
O império contra-ataca
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1 Descrever os três elementos básicos da motivação. 
2 Identificar as teorias clássicas de motivação e avaliar sua aplicabilidade nos dias de hoje. 
3 Aplicar as previsões da teoria de avaliação cognitiva a recompensas intrínsecas e extrínsecas. 
4 Comparar a teoria de estabelecimento de objetivos e a administração por objetivos.
5 Comparar a teoria do reforço e a teoria do estabelecimento de objetivos.
6 Demonstrar como a justiça organizacional é um aperfeiçoamento da teoria da equidade. 
7 Aplicar os princípios básicos da teoria da expectativa na motivação dos funcionários. 
8 Comparar as teorias contemporâneas de motivação.
9 Explicar até que ponto as teorias da motivação são culturalmente limitadas.
7
EM BUSCA DO BAÚ DA FELICIDADE
Filho de um imigrante grego e de uma imigrante turca, Senor Abravanel nasceu em 1930 no bairro da Lapa, no 
Rio de Janeiro. Sendo o mais velho dos seis filhos do casal, o jovem sempre procurou estar perto de seu pai, 
dono de uma loja de artigos para turistas que visitavam 
a cidade. Nessa época, já se podia observar que Senor tinha 
grande tino para o comércio e, aos 14 anos, ele começou a 
praticá-lo por conta própria. Sua primeira atividade foi vender 
produtos simples na rua, atuando como camelô na cidade. 
Apesar de as mercadorias não possuírem diferenciais, o jovem 
demonstrava grande dinamismo e extroversão, conquistando a 
simpatia dos consumidores. Em função dessas habilidades in-
terpessoais e de sua voz, Abravanel passou a trabalhar no rádio, 
que ainda era a ‘televisão da época’.
Ao ingressar nessa nova carreira, Senor adotou o nome ar-
tístico de Silvio Santos e continuou trabalhando em outros em- Fr
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preendimentos. O primeiro deles foi um serviço de rádio na barca em que ele regressava do trabalho. Associando-se 
a comerciantes do Rio de Janeiro, Silvio ofereceu espaços comerciais na rádio em troca da aparelhagem necessária. 
Posteriormente, passou a vender os anúncios, alavancando ainda mais sua carreira de empresário. Seu segundo em-
preendimento na barca foi a abertura de um bar para vender bebidas aos passageiros e a organização de um jogo de 
bingo para entretê-los ao longo do trajeto.
Nessa época, Silvio Santos decidiu mudar-se para São Paulo e se tornou apresentador de circo. Rapidamente 
migrou para os programas de televisão e comprou o Baú da Felicidade, um serviço de venda a prestações de uma 
cesta com presentes de Natal. Aos poucos, Silvio passou a alugar horários nas redes de televisão para transmitir seu 
próprio programa, lucrando com a venda dos espaços comerciais. Nesses shows, a realização de sorteios de móveis 
e automóveis era comum e o empresário ingressou no ramo da venda desses produtos.
A partir de então, o famoso apresentador iniciou sua batalha para inaugurar o próprio canal de TV. Em 1975, 
nasceu a TVS, que seria os primórdios do Sistema Brasileiro de Televisão, o SBT, que se tornou a marca única dos 
canais de Silvio no final dos anos 1980. Durante a década de 1990, o SBT consolidou-se como a segunda principal 
emissora de TV do Brasil e atualmente é uma das três maiores redes do país.
O SBT, no entanto, não é a única empresa desse megaempreendedor, mas apenas um dos braços do Grupo Silvio 
Santos, que conta com 34 empresas e cerca de 12 mil funcionários. Entre outros negócios, a corporação administra 
a empresa de cosméticos Jequiti, a Tele Sena, uma rede de lojas de varejo e o Banco Panamericano, que, ao longo 
dos anos 2000, tornou-se a principal empresa do grupo. A instituição financeira atua fundamentalmente na concessão 
de crédito para pessoas físicas das classes C e D, financiando a aquisição de veículos. De 2007 para 2008, o lucro do 
grupo saltou de 340 milhões de reais para 450 milhões de reais, sendo que os resultados do banco responderam por 
cerca da metade desses números.
De acordo com Luiz Sebastião Sandoval, presidente da empresa por mais de 30 anos, até se demitir em 2010, 
Silvio Santos é uma pessoa bastante “determinada e ousada”, que “assume riscos”, mas que sabe exatamente quais 
são seus objetivos. Ademais, de acordo com o executivo, o empresário “relaciona-se facilmente com outras pessoas 
e gosta de ouvir e aprender com os outros”. Segundo Sandoval, Silvio é uma pessoa “inquieta” e dedicada, motivada 
para alcançar plenamente todas as suas metas.1
O que motiva pessoas como Silvio Santos a se superarem? Existe algo que as organi-
zações podem fazer para estimular esse tipo de motivação em seus funcionários? Esse é um 
dos tópicos mais estudados em comportamento organizacional.2 Uma das razões de sua 
popularidade foi revelada em uma pesquisa recente de uma empresa de consultoria, que 
chegou à conclusão de que a maioria dos trabalhadores brasileiros (79 por cento) sente-se 
desmotivada com seu trabalho.3 Outro estudo sugeriu que, segundo os próprios trabalhado-
res, eles desperdiçam duas horas por dia, aproximadamente, sem contar a hora do almoço 
e intervalos programados (navegando na Internet e conversando com os colegas).4 É claro 
que a motivação parece ser um problema. A boa notícia é que todas essas pesquisas nos 
fornecem ensinamentos a respeito de como melhorá-la. Neste capítulo, vamos estudar as 
noções básicas de motivação, avaliar várias teorias e oferecer um modelo integrativo que 
mostre como essas teorias se encaixam.
Definindo motivação
Algumas pessoas, como Silvio Santos, parecem ser guiadas para o sucesso. Mas o 
mesmo aluno que acha muito difícil ler um livro técnico por mais de 20 minutos é capaz 
de devorar uma edição de Harry Potter em uma tarde. Para esse estudante, a mudança 
na motivação é impulsionada pela situação. Assim, tenha em mente, quando analisarmos 
a motivação, o nível dela varia tanto entre os indivíduos quanto em apenas um único 
indivíduo em diferentes momentos.
Definimos motivação como o processo responsável pela intensidade, pela direção e 
pela persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta.5 Embora 
Motivação
Processo responsável 
pela intensidade, direção 
e persistência dos 
esforços de uma pessoa 
para o alcance de 
determinada meta.
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a motivação, de maneira geral, esteja relacionada ao esforço para atingir qualquer objeti-
vo, reduziremos nosso foco aos objetivos organizacionais, para refletir interesse específico no 
comportamento relacionado ao trabalho.
Os três elementos-chave em nossa definição são intensidade, direção e persistência. A 
intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende. É o elemento ao qual a maioria de 
nós se refere quando falamos de motivação. Contudo, uma alta intensidade não é capaz 
de levar a resultados favoráveis de desempenho profissional, a menos que canalizada em 
uma direção favorável à organização.
Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensi-
dade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos 
da organização e que é coerente com esses objetivos. Por fim, a motivação tem uma di-
mensão de persistência. Essa é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter 
seu esforço. Os indivíduos motivados mantêm-se na realização da tarefa até que seus 
objetivos sejam atingidos.
Teorias clássicas de motivação
A década de 1950 foi um período frutífero para o desenvolvimento de conceitos sobre 
motivação. Quatro teorias foram formuladas nesse período e, embora sejam muito criti-
cadas hoje e questionáveis em sua validade, ainda são provavelmente as mais conhecidas 
e estudadas sobre a motivação dos trabalhadores. Como você verá no decorrer deste ca-
pítulo, outrasobtidas de seu trabalho 
com aqueles de 
outros funcionários e 
respondem de maneira 
a eliminar quaisquer 
injustiças percebidas.
Quadro 7.1  Teoria da equidade
Comparação* Percepção
 Injustiça por ser sobrerrecompensado 
*Onde significa relação entre resultado e investimento do funcionário, e , relação entre R
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R
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R
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R
IA
R
IB
R
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R
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resultado e investimentos de outros funcionários relevantes.
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gênero, tempo de emprego, nível hierárquico na organização e bagagem educacional ou 
profissional.61 
As pesquisas indicam que homens e mulheres preferem se comparar com alguém do 
mesmo sexo. As mulheres costumam receber menos que os homens para trabalhos iguais 
e têm expectativas mais baixas quanto à remuneração.62 Assim, uma mulher que escolher 
outra mulher como ponto de referência fará que o padrão de comparação fique mais baixo. 
Concluímos, então, que funcionários em serviços com menos segregação sexual fazem mais 
comparações entre sexos do que aqueles em situações de claro domínio de um dos sexos. 
Isso também sugere que se as mulheres são tolerantes à baixa remuneração, talvez esse 
fato se deva aos padrões de comparação que elas utilizam. É claro que os estereótipos dos 
empregadores sobre as mulheres (por exemplo, a crença de que elas têm menos compro-
metimento com a empresa ou que ‘trabalho de mulher’ vale menos) também contribuem 
para a diferença na remuneração.63
Por sua vez, os funcionários com pouco tempo de casa não possuem muitas informa-
ções sobre as outras pessoas da organização e tendem a confiar mais nas próprias experi-
ências. Já os mais antigos, usam principalmente os colegas como fonte de comparação. Os 
funcionários em escalões mais altos e especializados e aqueles com nível educacional mais 
elevado costumam ser mais bem informados sobre as pessoas de outras empresas, por isso 
utilizam mais as referências do tipo outro-externo. 
De acordo com a teoria da equidade, quando o trabalhador percebe uma injustiça, 
espera-se que ele faça uma destas seis escolhas:64
1. Modificar seus insumos (por exemplo, fazer menos esforço ou mais se sentirem que 
ganham além do que é justo);
2. Modificar suas recompensas (funcionários que recebem por peça produzida po-
dem aumentar seus rendimentos produzindo mais peças com menor qualidade);
3. Rever sua autoimagem (“Eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mas 
agora percebo que trabalho muito mais do que os outros.”);
4. Rever a percepção que tem dos outros (“O trabalho de Rodrigo não é tão interes-
sante quanto eu pensava.”);
5. Buscar outro ponto de referência (“Posso não estar ganhando tão bem quanto meu 
cunhado, mas certamente ganho mais do que meu pai ganhava quando tinha mi-
nha idade.”);
6. Desistir (deixar o emprego).
Algumas dessas proposições têm sido suportadas pela pesquisa, mas outras não.65 Pri-
meiro, as injustiças criadas pelo sobrepagamento não parecem ter um impacto significativo 
sobre o comportamento na maioria das situações profissionais. Aparentemente, as pessoas 
são bem mais tolerantes com relação a isso do que com relação ao subpagamento, ou 
pelo menos conseguem racionalizar melhor essa situação. É muito prejudicial a uma teoria 
quando a metade da equação (como as pessoas reagem ao sobrepagamento) se desintegra. 
Segundo, nem todas as pessoas são sensíveis à equidade.66 Existe uma pequena parcela da 
força de trabalho que até prefere que sua relação insumos-recompensas seja menor do que 
aquela de seu ponto de referência. As previsões da teoria da equidade não funcionam muito 
bem com essas pessoas ‘benevolentes’.
É importante observar que, embora a maioria das pesquisas tenha se concentrado 
na remuneração, os funcionários parecem buscar a equidade na distribuição de outras re-
compensas organizacionais. Para alguns funcionários, cargos de status e escritórios luxuosos 
funcionam como recompensas na equação da equidade.67 
Por fim, a pesquisa mais recente se dirige à expansão do significado de equidade ou jus-
tiça.68 Historicamente, a teoria da equidade enfocou a justiça­distributiva, ou a justiça 
que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas entre os indivíduos. Mas, cada 
vez mais, ela é pensada do ponto de vista da justiça­organizacional — uma percepção 
geral do que é justo no local de trabalho. Os funcionários percebem suas organizações 
como justas somente quando acreditam que os resultados que receberam e a forma com 
Justiça distributiva
Justiça percebida 
do valor e alocação de 
recompensas 
entre indivíduos.
Justiça organizacional
Percepção geral do 
que é justo no local de 
trabalho, composto 
de justiça distributiva, 
processual e interacional.
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que os resultados foram recebidos são justos. Um elemento-chave da justiça organizacio-
nal é a percepção individual. Em outras palavras, de acordo com a justiça organizacional, 
justiça ou equidade podem ser subjetivas, e isso reside na percepção da pessoa. O que uma 
pessoa vê como injusto, outra vê como perfeitamente apropriado. No geral, as pessoas pos-
suem um viés egocêntrico ou de autoconveniência. Elas veem as distribuições ou os proce-
dimentos que as favorecem como se fossem justos.69 Em uma pesquisa recente, 61 por cento 
dos entrevistados disseram que estão pagando pessoalmente suas cotas justas de impostos, 
mas um número quase igual (54 por cento) dos entrevistados acham o sistema tributário 
como um todo injusto, dizendo que algumas pessoas o contornam.70 
Além do foco sobre percepções de justiça, outro elemento-chave da justiça organiza-
cional é a concepção de que a justiça é multidimensional. Quanto nos é pago em relação ao 
que achamos que deveríamos receber (justiça distributiva) é obviamente importante. Mas, 
de acordo com os pesquisadores da justiça, como somos pagos é relevante também. A Figura 
7.6 mostra um modelo de justiça organizacional.
Além da justiça distributiva, a justiça organizacional inclui também a justiça­pro­
cessual­— aquela percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das re-
compensas. Dois elementos-chave da justiça processual são os controles de processo e as 
explicações. O controle de processo é a oportunidade de apresentar o ponto de vista de alguém 
sobre os resultados desejados aos tomadores de decisões. As explicações são razões claras para 
o resultado que a gestão oferece ao indivíduo. Dessa forma, para os funcionários poderem 
ver um processo como justo, eles precisam sentir que têm algum controle sobre o resultado 
e que receberam uma explicação adequada sobre o porquê de o resultado ter ocorrido. 
Também é importante que o gestor seja coerente (com todas as pessoas e em tempo integral), 
imparcial, tome decisões baseadas em informações exatas e esteja aberto às solicitações.71
Os efeitos da justiça processual tornam-se mais importantes quando não há justiça 
distributiva. Faz sentido. Se não obtemos o que queremos, tendemos a focar o porquê. Se 
seu supervisor oferece um escritório confortável a um colega seu em vez de oferecer a você, 
Justiça processual 
Justiça percebida no 
processo utilizado para 
determinar a distribuição 
das recompensas.
Figura 7.6  Modelo de justiça organizacional
Justiça organizacional
Definição: percepção geral
do que é justo no ambiente
de trabalho
Exemplo: acredito que este
é um local justo para se 
trabalhar.
Justiça atribuitiva
Definição: percepção do resultado justo.
Exemplo: recebi o aumento de salário 
merecido.
Justiça processual
Definição: percepção de justiça do processo 
utilizado para determinar o resultado
Exemplo: fui inserido no processo utilizado
para conceder aumentos e me deram uma
boa explicação sobre por que eu recebi
o aumento solicitado.
Justiça interacional
Definição: percepção do indivíduo do 
grau em que é tratadocom dignidade 
e respeito
Exemplo: quando me falou sobre meu
aumento, meu supervisor foi muito gentil
e cortês.
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você fica mais focado no tratamento de seu supervisor com relação a você do que se tivesse 
ganhado o escritório. As explicações são úteis quando tomam a forma de desculpas post hoc 
(“Eu sei que isso é ruim. Eu quis lhe oferecer o escritório, mas não foi uma decisão minha.”) 
em vez de justificativas (“Decidi dar o escritório ao João, mas ter um escritório melhor não 
é grande coisa.”).73
Uma contribuição recente para a pesquisa da justiça organizacional é a justiça­in­
teracional, que é a percepção do indivíduo do grau em que é tratado com dignidade, 
consideração e respeito. Quando as pessoas são tratadas de maneira injusta (pelo menos aos 
próprios olhos), elas reagem por meio da retaliação (por exemplo, criticar o supervisor).74 
Como as pessoas relacionam a justiça ou injustiça interacional ao portador das informa-
ções, poderíamos esperar que as percepções de injustiça estivessem relacionadas mais es-
treitamente ao supervisor de alguém. Via de regra, as evidências sugerem isso.75
Dessas três dimensões de justiça, a justiça distributiva é a que mais está relacionada ao 
comprometimento organizacional e à satisfação com resultados, como a remuneração. A 
justiça processual é a que está mais relacionada à satisfação no trabalho, confiança, afasta-
mento da organização, desempenho profissional e comportamentos de cidadania. Quanto 
à justiça interacional, pelo fato de ser recente, ainda não existem muitas evidências que 
permitam apoiar conclusões sobre seus impactos.76
Os gestores podem dar vários passos para estimular as percepções dos funcionários. 
Primeiro, eles deveriam perceber que estes últimos são especialmente sensíveis à injustiça 
em procedimentos de comunicação de más notícias (ou seja, quando a justiça distributiva 
é baixa). Dessa forma, é especialmente importante compartilhar informações de maneira 
aberta sobre como as decisões de distribuição são tomadas, seguir procedimentos consis-
tentes e equilibrados e empregar práticas similares para aumentar a percepção de justiça 
processual. Segundo, ao falar sobre as injustiças percebidas, os executivos precisam focar 
suas ações na origem do problema. No final de 2006 e início de 2007, após um acidente 
aéreo decorrente do choque entre duas aeronaves, muitos controladores de voo realizaram 
‘operações-padrão’, em que cumpriam as recomendações técnicas e não trabalhavam em 
Justiça interacional
Grau de percepção 
em que um indivíduo é 
tratado com dignidade, 
consideração e respeito.
No final de 2009, a Confederação Nacional dos 
Trabalhadores do Ramo Financeiro convocou uma 
greve geral. Os bancários desejavam melhores 
salários, benefícios e condições de trabalho. De 
acordo com um líder do movimento, a inequidade 
entre as remunerações dos funcionários operacionais 
e dos executivos das instituições foi outra causa da 
paralisação. Segundo ele, “é inadmissível que os bancos, 
com seus altos lucros e com o pagamento de bônus 
milionários a seus executivos, queiram reduzir os salários 
e a participação nos lucros dos bancários”.72 Sé
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Figura 7.7  Teoria da expectativa
Esforço
individual
1 2 3Desempenho
individual
 Relação esforço-desempenho
 Relação desempenho-recompensa
 Relação recompensa-metas pessoais
Recompensas
organizacionais
Metas
pessoais
1
2
3
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um ritmo muito estressante. Essa foi a forma encontrada por eles para protestar contra as 
condições precárias de trabalho, as jornadas duplas realizadas e o elevado número de voos 
operados por cada um deles simultaneamente.77 Em uma situação como essa, a Agência 
Nacional de Aviação Civil e o Ministério da Defesa deveriam perceber que a solução deve-
ria ser tangível (contratação e treinamento de pessoal e melhoria das condições de trabalho, 
por exemplo) e não baseada em desculpas ou mudanças nos procedimentos.78
Teoria da expectativa
Hoje, uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação é a teoria­da­
expectativa, de Victor Vroom.79 Apesar de haver alguns críticos, boa parte das pesquisas 
dá embasamento a essa teoria.80
A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada 
maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da 
atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. Em termos mais práticos, um fun-
cionário sente-se motivado a despender um esforço quando acredita que isso resultará 
em uma boa avaliação de desempenho; que a boa avaliação resultará em recompensas 
organizacionais — como uma bonificação, um aumento de salário ou uma promoção — 
e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais. A teoria, portanto, enfoca três 
relações (ver Figura 7.7):
1. relação­esforço­desempenho. A probabilidade percebida pelo indivíduo de 
que certa quantidade de esforço levará ao desempenho;
2. relação­desempenho­recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que 
determinado nível de desempenho levará a um resultado desejado;
3. relação­recompensa­metas­pessoais. O grau em que as recompensas orga-
nizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atra-
ção que essas recompensas potenciais exercem sobre ele.81
A teoria da expectativa ajuda a explicar por que tantos trabalhadores não se sentem 
motivados em seu trabalho e muitos fazem apenas o mínimo necessário para continuarem 
empregados. Isso fica evidente quando examinamos as três relações da teoria em mais 
detalhes. Vamos apresentá-las sob a forma de perguntas, às quais os funcionários devem 
responder afirmativamente para que sua motivação seja maximizada.
Primeiro, se eu me esforçar ao máximo, isso será reconhecido em minha avaliação de desempenho? Para 
muitos trabalhadores, a resposta é: não. Por quê? Sua capacitação pode deixar a desejar, o que 
significa que, por mais que se esforcem, eles nunca terão um desempenho melhor. O desenho 
do sistema de avaliação de desempenho da empresa pode considerar outros fatores (como 
lealdade, iniciativa ou coragem), o que significa que mais esforço não terá necessariamente 
como resultado uma melhor avaliação. Outra possibilidade é que o funcionário acredite, com 
ou sem razão, que seu chefe não gosta dele. Consequentemente, sua expectativa é de receber 
uma avaliação ruim, não importa o quanto se esforce. Esses exemplos sugerem que uma das 
possíveis causas da baixa motivação de um funcionário é sua convicção de que, não importa 
o quanto ele se esforce, nunca receberá uma boa avaliação de desempenho.
Segundo, se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isso resultará em alguma recompensa 
organizacional? Muitas organizações recompensam várias outras coisas além do desempe-
nho. Quando a remuneração está, de alguma forma, ligada a fatores como tempo de casa, 
capacidade de cooperação ou ‘bajulação’ do chefe, os funcionários podem acreditar que a 
relação desempenho-recompensa é fraca e desmotivadora.
Finalmente, se eu receber alguma recompensa, ela será atraente para mim? O funcionário tra-
balha duro na esperança de conseguir uma promoção, mas recebe apenas um aumento de 
salário. Ou espera conseguir um serviço mais desafiador e interessante, porém só consegue 
algumas palavras elogiosas. Ou, ainda, espera conseguir uma transferência para a filial do 
Rio de Janeiro, mas acaba transferido para Teresina. É importante adequar as recompensas 
às necessidades de cada funcionário. Infelizmente, muitos gestores têm limitações quanto às re-
compensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de individualizá-las. Alguns 
Teoria da expectativa
Teoria que afirma que a 
força da tendência para 
agir de determinada 
maneira depende da 
força da expectativa de 
que essa ação trará certo 
resultadoe da atração 
que esse resultado 
exerce sobre o indivíduo.
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gestores pressupõem, erroneamente, que todos os funcionários querem as mesmas coisas, 
sem perceber os efeitos motivacionais da diferenciação das recompensas. Em todos esses 
casos, a motivação do funcionário fica abaixo de seu ponto máximo.
Como um exemplo claro de como a teoria da expectativa pode funcionar, consideremos 
o caso dos analistas de mercado. Eles ganham dinheiro tentando prever o futuro dos preços 
das ações. A exatidão de suas recomendações sobre a compra, venda ou retenção das ações é 
o que os mantém trabalhando ou não. Mas não é tão simples assim. Poucos analistas de mer-
cado financeiro fazem recomendações para que os investidores vendam ações que eles acham 
estarem sobrevalorizadas, embora, em um mercado estável, por definição, a mesma quan-
tidade de ações que sobe, cai. A teoria da expectativa oferece uma explicação: os analistas 
que colocam uma recomendação de venda sobre a ação de uma empresa têm de equilibrar 
os benefícios que recebem com sua recomendação e os riscos de atraírem a ira da empresa. 
Quais são esses riscos? Eles incluem a reprovação pública, a exclusão do profissional e o não 
recebimento de novas informações. Quando colocam uma recomendação de compra sobre 
uma ação, eles não enfrentam esses dissabores porque, obviamente, as empresas adoram que 
se recomende aos investidores que comprem suas ações. Portanto, a estrutura de incentivo 
sugere que o resultado esperado da recomendação de compra seja maior do que o resultado 
esperado de recomendação de venda, e é por isso que a quantidade de recomendação de 
compra excede exageradamente a quantidade de recomendação de venda.82
A teoria da expectativa funciona? Alguns críticos sugerem que ela tem uma aplicação 
limitada e é mais válida nas situações em que as relações esforço-desempenho e desem-
penho-recompensa sejam percebidas claramente pelo indivíduo.83 Como poucas pessoas 
percebem uma clara relação entre desempenho e recompensa em seu trabalho, a teoria é 
um tanto idealista. Se as organizações recompensassem as pessoas por seu desempenho — 
em vez de usar critérios como tempo de casa, esforço, nível de capacidade ou dificuldade 
Figura 7.8  Integração das teorias contemporâneas sobre motivação
Desempenho
individual
Recompensas
organizacionais
Metas
pessoais
Oportunidade Capacidade
Critérios de
avaliação de
desempenho
Alto nível de
realização
Comparação de equidade/
Justiça organizacional
Sistema
objetivo de
avaliação de
desempenho
Esforço
individual
Reforço Necessidades
dominantes
Objetivos que orientam
o comportamento
Desenho
de cargo
R
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R:
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de tarefa —, a validade da teoria da expectativa seria consideravelmente maior. Contudo, 
essas críticas servem para sustentar a teoria da expectativa em vez de invalidá-la, já que ela 
explica por que um segmento significativo da força de trabalho despende tão pouco esforço 
na realização de suas tarefas.
I ntegração das teorias contemporâneas 
sobre motivação
As coisas seriam muito mais simples se, depois de todas as teorias apresentadas, pu-
déssemos dizer que apenas uma é válida. Mas elas não travam uma competição entre si. O 
fato de uma ser considerada válida não invalida as demais automaticamente. Na verdade, 
muitas delas são complementares. O desafio agora é juntá-las para tentar entender seu 
inter-relacionamento.84
A Figura 7.8 apresenta um modelo que integra boa parte do que sabemos sobre 
motivação. Seu fundamento básico é o modelo de expectativa mostrado na Figura 7.7. 
Vamos examinar a Figura 7.8. (Abordaremos o desenho de cargo mais atentamente no 
Capítulo 8.)
Começamos admitindo explicitamente que as oportunidades podem ajudar ou atra-
palhar o esforço individual. A célula do esforço individual tem outra seta apontando para 
ela. A seta vem das metas pessoais. De maneira coerente com a teoria do estabelecimento 
de objetivos, esse fluxo das metas para o esforço tem a finalidade de nos lembrar que os 
objetivos orientam o comportamento.
A teoria da expectativa prevê que um funcionário despenderá um alto nível de es-
forço se perceber que existe uma forte relação entre esforço e desempenho, desempenho 
e recompensa, e recompensa e satisfação de metas pessoais. Cada uma dessas relações, 
por sua vez, é influenciada por certos fatores. Para que o esforço resulte em bom de-
sempenho, o indivíduo precisa ter a capacidade necessária e perceber o sistema de ava-
liação de desempenho como justo e objetivo. A relação desempenho-recompensa será 
fortalecida se o funcionário perceber que o desempenho é recompensado (e não outros 
critérios, como tempo de casa, preferências pessoais e demais critérios). Se a teoria da 
avaliação cognitiva fosse totalmente válida no ambiente real de trabalho, poderíamos 
prever que a recompensa com base no desempenho reduziria a motivação intrínseca do 
trabalhador. O último elo na teoria da expectativa é a relação recompensa-metas pes-
soais. A motivação será alta na medida em que as recompensas recebidas pela pessoa, 
por seu bom desempenho, satisfizerem as necessidades dominantes coerentes com suas 
metas individuais.
Um exame mais detalhado da Figura 7.8 mostra que estão sendo consideradas as 
necessidades de realização e as teorias do desenho de cargo, do reforço, da equidade 
e justiça organizacional. Os grandes realizadores não são motivados pela avaliação de 
seu desempenho nem pelas recompensas organizacionais; portanto, eles pulam direto do 
esforço para as metas pessoais. Lembre-se de que esses indivíduos são motivados interna-
mente, desde que o trabalho lhes proporcione responsabilidade pessoal, feedback e riscos 
moderados. Eles não estão interessados nas relações esforço-desempenho, desempenho-
recompensa e recompensa--metas individuais. 
A teoria do reforço aparece em nosso modelo por meio do reconhecimento de que 
as recompensas organizacionais reforçam o desempenho individual. Se a empresa tiver 
um sistema de recompensas percebido pelos funcionários como algo pelo qual ‘vale a 
pena’ ter um bom desempenho, essas recompensas vão reforçar e encorajar a continua-
ção do bom desempenho. As recompensas têm um papel fundamental na teoria da 
equidade. As pessoas comparam a relação entre os resultados (por exemplo, seu salário) 
e o que os outros recebem, mas também a forma como são tratados: quando as pessoas 
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220	 Comportamento	organizacional
ficam decepcionadas com suas recompensas, elas tendem a ser sensíveis à percepção da 
justiça que é feita com relação aos procedimentos usados e à consideração que lhes é 
dada pelos supervisores. 
I mplicações globais
A maioria das teorias sobre motivação foi desenvolvida nos Estados Unidos, por norte- 
-americanos, sobre norte-americanos adultos.85 Tanto a teoria do estabelecimento de 
objetivos como a da expectativa enfatizam o alcance de objetivos, bem como o pensamen-
to racional e individualista — características consistentes com a cultura norte-americana. 
Abordaremos agora algumas das teorias sobre motivação e consideraremos a possibilidade 
de sua transposição para outras culturas.
A hierarquia das necessidades de Maslow sustenta que as pessoas começam no nível 
fisiológico e se movem progressivamente para o topo da hierarquia, na seguinte ordem de 
necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Essa hie-
rarquia, se tiver alguma aplicabilidade, diz respeito à cultura norte-americana. Em países 
como Japão, Grécia e México, onde a aversão à incerteza é grande, as necessidades de se-
gurança estariam no topo da hierarquia. Por sua vez, países que prezam principalmente ca-
racterísticas relativas à qualidade de vida — como Dinamarca, Suécia, Noruega, Holanda 
e Finlândia — colocariam no topoas necessidades sociais.86 Podemos prever, por exemplo, 
que o trabalho em grupo será mais motivador para trabalhadores de países que enfatizam 
um ambiente acolhedor como critério.
A visão de que uma alta necessidade de realização age como um motivador intrínseco 
pressupõe duas características culturais: a disposição para enfrentar um grau moderado 
de riscos (o que exclui as culturas que evitam a incerteza) e a preocupação com o desem-
penho (o que se aplica quase que exclusivamente às culturas que enfatizam as conquistas 
materiais). Essa combinação é encontrada em países com forte influência anglo-saxônica, 
como Estados Unidos, Canadá e Grã-Bretanha,87 e é relativamente escassa em países como 
Portugal e Chile, ou mesmo o Brasil, uma vez que, entre outros fatores, apresentam consi-
derável aversão ao risco.
A teoria da equidade obteve uma adesão relativamente grande nos Estados Unidos, o 
que não surpreende, visto que os sistemas de recompensa norte-americanos baseiam-se na 
premissa de que os trabalhadores são muito sensíveis à justiça na alocação das recompen-
sas. Nos Estados Unidos, a remuneração e a equidade têm um forte vínculo. Entretanto, 
evidências recentes sugerem que, em culturas coletivistas, em especial nas dos países per-
tencentes ao antigo bloco socialista da Europa Central e do Leste, os funcionários esperam 
que as recompensas levem em conta suas necessidades pessoais, bem como seu desempe-
nho.88 Coerentemente com a herança de uma economia comunista centralizada e plane-
jada, os trabalhadores também exibem uma atitude de reivindicação — ou seja, esperam 
que os resultados sejam maiores do que seu investimento.89 Esses achados sugerem que as 
práticas norte-americanas de remuneração podem precisar de modificações em países 
como a Rússia e outras nações anteriormente comunistas, para serem percebidas como 
justas pelos trabalhadores.
Mas não pense que não há qualquer consistência multicultural. O desejo por serviços 
interessantes parece ser comum a quase todos os trabalhadores, independentemente de 
sua origem cultural. Em um estudo realizado em sete países, os trabalhadores na Bélgica, 
na Grã-Bretanha, em Israel e nos Estados Unidos classificaram o ‘trabalho interessante’ 
em primeiro lugar de um total de 11 metas profissionais. E essa aspiração ficou em se-
gundo ou terceiro lugar no Japão, na Holanda e na Alemanha.90 Um estudo comparativo 
que analisou os resultados das preferências profissionais de estudantes universitários nos 
Estados Unidos, no Canadá, na Austrália e em Cingapura apontou que os três itens mais 
bem classificados por todos eles foram crescimento, realização e responsabilidade, e que 
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	 Capítulo	7	 	 	 	 Conceitos	básicos	de	motivação	 221
eles tiveram classificações idênticas.91 Evidências meta-analíticas demonstram também 
que, tanto em culturas individualistas quanto em coletivistas, as pessoas preferem uma 
distribuição equitativa de recompensas (os trabalhadores mais eficientes ganham mais) do 
que uma divisão igual (todo mundo recebe a mesma remuneração, independentemente 
do desempenho).92 Nas diversas nações, respeitam-se os mesmos princípios básicos de jus-
tiça nos procedimentos e os trabalhadores ao redor do mundo preferem as recompensas 
baseadas no desempenho e nas habilidades àquelas baseadas na senioridade.93
R esumo e implicações para os gestores
Algumas teorias neste capítulo são voltadas à explicação da rotatividade, ao passo que 
outras enfatizam a produtividade. Elas também diferem quanto à capacidade de previsão 
do comportamento. Nesta seção, vamos (1) rever as teorias básicas sobre motivação, para 
determinar sua relevância em explicar as variáveis dependentes, e (2) avaliar a capacidade 
de previsão de cada uma delas.94
Teorias das necessidades Estas são a hierarquia de Maslow, a de McClelland e a dos 
dois fatores de Herzberg. Nenhuma dessas teorias obteve amplo respaldo, embora a mais 
forte delas seja provavelmente a de McClelland, em especial no que se refere à relação entre 
realização e produtividade. No geral, as teorias de necessidades não oferecem explicações 
muito válidas sobre o que é a motivação. 
Teoria da autodeterminação ou da avaliação cognitiva Ao se acumularem pes-
quisas sobre os efeitos motivacionais das recompensas, parece ficar mais claro que as re-
compensas extrínsecas podem minar a motivação caso sejam vistas como uma forma de 
controle organizacional. Elas podem aumentar a motivação se fornecem informações sobre 
competência.
Teoria do estabelecimento de objetivos Os objetivos claros e difíceis conduzem a 
níveis mais altos de produtividade, o que sustenta a conclusão de que a teoria do esta-
belecimento de objetivos oferece uma das mais poderosas explicações sobre esta variável 
dependente. A teoria, entretanto, não enfoca o absenteísmo, a rotatividade ou a satisfação 
com o trabalho.
Teoria do reforço Esta teoria tem um histórico importante de previsões relativas a fa-
tores como qualidade e volume de trabalho, persistência de esforço, absenteísmo, impon-
tualidade e índices de acidentes. Mas não oferece muita explicação sobre a satisfação dos 
funcionários, nem sobre sua decisão de deixar a empresa.
Teoria da equidade/justiça organizacional Esta teoria lida com todas as quatro va-
riáveis dependentes — produtividade, satisfação, absenteísmo e rotatividade. Ela tem, pro-
vavelmente, seu ponto mais forte na pesquisa sobre justiça organizacional, e é a que tem 
maior suporte na literatura.­
Teoria da expectativa Nossa teoria final oferece uma explicação poderosa para a 
produtividade, o absenteísmo e a rotatividade dos funcionários. Mas ela parte do prin-
cípio de que os funcionários enfrentam poucas limitações em sua autonomia de decisão, 
como vieses e informações incompletas, e isso acaba por restringir sua aplicabilidade. A 
teoria da expectativa tem seu valor porque as pessoas consideram os resultados esperados 
com relação a muitos comportamentos. Contudo, ela apenas explica o comportamento.
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222	 Comportamento	organizacional
Ponto Contraponto
Muitas das melhores lições que aprendemos na 
vida provêm dos fracassos. Frequentemente, 
quando estamos voando nas asas do sucesso, 
locomovemo-nos sem esforço — até cairmos no chão e 
não conseguirmos levantar —, ao passo que, quando te-
mos dificuldades para decolar, lutamos para nos superar 
e damos mais valor ao sucesso.
Vejamos o exemplo da montadora Ford no Brasil.95 
No final da década de 1990, a companhia acumulava 
prejuízos e apresentava estagnação nas vendas, decor-
rentes do fortalecimento da concorrência e do envelhe-
cimento de seus produtos, que não atraíam a atenção 
dos consumidores. A matriz norte-americana cogitou 
encerrar as operações no país, mas resolveu dar uma 
nova chance aos gestores, confiando no crescimento do 
emergente mercado brasileiro e na capacidade dos fun-
cionários nacionais.
Diante do fracasso anterior, a Ford do Brasil mobi-
lizou-se, promoveu uma profunda redução de custos, 
inaugurou a fábrica mais moderna do grupo, em Cama-
çari, na Bahia, e investiu no desenvolvimento de novos 
veículos. Comandada por Antonio Maciel Neto, nomea-
do presidente da empresa em julho de 1999, a Ford deu 
a volta por cima, lançando o Novo Fiesta e a EcoSport, 
que se tornou um sucesso de vendas.
Graças a essas mudanças, a empresa alcançou 12,5 
por cento de participação do mercado brasileiro em 
2006, contra sete por cento em 1999, e reverteu os pre-
juízos, que chegaram a 500 milhões de dólares naquele 
ano.96 Esse exemplo mostra que os fracassos passados 
podem servir como fonte de motivação e ajudar na con-
quista de sucessos futuros.
De acordo com uma especialista de Harvard que pas-
sou sua carreira estudando executivos, um dos motivos 
pelos quais pessoas de sucesso fracassam com frequên-
cia é porque elas colocam as próprias metas em um lu-
gar muito alto. Segundo ela, “muitas pessoas de sucesso 
colocamas barreiras tão alto que não alcançam a meta 
distante. Mas elas alcançam coisas que não seriam possí-
veis se não tivessem colocado essa meta maior”.97
As pessoas aprendem com o fracasso? Vimos o 
exemplo dos erros de tomada de decisões que 
as pessoas cometem na escalada do compro-
metimento. Elas insistem em uma aventura fracassada 
porque acreditam que a persistência é uma virtude 
ou porque seus egos estão envolvidos, mesmo que a 
lógica sugira mudar. Uma pesquisa mostrou que os 
executivos, com frequência, persistem ilogicamen-
te em lançar produtos, mesmo que as evidências 
deixem claro que o produto não irá a lugar algum. 
Como os autores apontam: “Às vezes, precisa-se de 
mais coragem para descontinuar um produto que não 
vai a lugar algum do que mantê-lo”. Portanto, o pen-
samento de aprender com o fracasso é um belo ideal, 
mas a maioria das pessoas é muito defensiva para fazer 
isso. O fracasso só ajuda se a pessoa se beneficia com 
ele, e isso é uma grande presunção. Muitas vezes as 
pessoas não se recuperam, ou teriam tido mais sucesso 
se não fosse por essa falha. Há amplas evidências de 
que quando as pessoas fracassam, normalmente racio-
nalizam seus fracassos para preservar sua autoestima 
e, portanto, não aprendem nada. Embora o exemplo 
da filial brasileira da Ford seja interessante, não ficou 
claro se os executivos da empresa fizeram algo além 
de racionalizar seu fracasso. Quando fracassamos, 
frequentemente desejamos explicar o passado, racio-
nalizando que o fracasso e as experiências dolorosas 
foram essenciais para nosso sucesso. Essas racionaliza-
ções talvez não estejam corretas, mas nos apegamos 
a elas para preservar a nossa sempre frágil autoesti-
ma e tentar explicar o que muitas vezes não passa de 
azar. Precisamos acreditar em nós mesmos para nos 
motivarmos e, pelo fato de o fracasso enfraquecer a 
própria convicção, temos de fazer o possível para re-
cuperar nossa autoconfiança.98 Embora seja uma bela 
história ouvir que o fracasso na verdade é bom, é como 
disse um compositor: “O mundo não é uma canção”. 
O fracasso machuca e, para proteger-nos ou nos recu-
perarmos da dor, muitas vezes não aprendemos com o 
fracasso: nós simplesmente o racionalizamos.
O fracasso motiva!
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Motivação: do 
conceito às 
aplicações
O dinheiro é melhor do que a pobreza, nem que seja por 
razões financeiras.
Woody Allen
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1 Descrever o modelo das características do trabalho e avaliar a forma como ele motiva, provocando 
mudanças no ambiente de trabalho.
2 Comparar as principais abordagens motivacionais ao desenho de cargos.
3 Identificar três esquemas alternativos de trabalho e mostrar como eles podem motivar os funcionários.
4 Identificar os principais programas de envolvimento dos funcionários e como aqueles podem motivá-los.
5 Demonstrar como os diferentes tipos de programas de remuneração variável podem aumentar a 
motivação dos funcionários.
6 Demonstrar como os benefícios flexíveis podem transformar benefícios em agentes de motivação.
7 Identificar os benefícios motivacionais das recompensas intrínsecas.
8
UM BRINDE À INTERNET
V ocê gostaria de trabalhar em uma empresa que lhe dá liberdade para esco-
lher de onde quer trabalhar? E não está se falando sobre trabalhar no escri-
tório de Belo Horizonte ou de Salvador, mas sim sobre optar por trabalhar 
em sua casa na praia ou em seu chalé na serra. Apesar de a Chemtech, empresa 
de engenharia e tecnologia do Rio de Janeiro, não oferecer um nível tão grande de 
flexibilidade a todos os seus funcionários, pode-se mostrar por alguns exemplos que 
ela se esforça para isso.
O caso mais evidente de como a organização conseguiu adotar a flexibilidade e o 
trabalho remoto para garantir a permanência de seus funcionários mais importantes, 
além de mantê-los satisfeitos e motivados com o trabalho, é o de Denise Cardoso. 
A gestora ingressou na empresa em 1993 como estagiária e, desde então, trilhou 
seu caminho até assumir a gerência de operação da Chemtech, um cargo de grande 
relevância na hierarquia da organização, em 2005.
Logo no ano seguinte, porém, Denise encontrou-se em uma situação bastante difícil, 
em que precisava tomar uma decisão que poderia afetar toda a família. Naquele ano, 
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	 Capítulo	8	 	 	 	 Motivação:	do	conceito	às	aplicações	 231
Manuel, o marido, foi demitido da empresa em que trabalhava no Rio de Janeiro quando esta teve de fechar as portas. 
Em função disso, Manuel resolveu prestar um concurso público e, ao ser aprovado, teve de assumir a vaga em Manaus, a 
muitos quilômetros da residência da família, no Rio de Janeiro, e do escritório de Denise, na sede da Chemtech.
Isso colocou uma grande dúvida na cabeça da gerente de operação. Afinal de contas, o que ela deveria fazer: 
seguir com o marido e abandonar seu emprego de 13 anos ou dividir a família, composta ainda por duas filhas, entre 
o Rio de Janeiro e Manaus? Denise sabia que não poderia continuar na Chemtech do Amazonas, já que a organização 
não tinha nenhuma atividade nesse estado brasileiro. Ao avaliar as opções, a gerente foi com muita tristeza à sala do 
presidente da empresa, Luiz Eduardo Rubião, para solicitar sua demissão.
“Fui à sala do Rubião e desatei a chorar. Quase não consegui comunicar minha decisão”, conta a gestora. Ao presen-
ciar a cena, o presidente da empresa tentou confortar Denise e disse que ela não precisava se preocupar. Depois, “ele 
me disse que eu poderia ir para Manaus e trabalhar de lá para a Chemtech”, disse ela. Mas como isso seria possível? A 
companhia não tinha nenhum funcionário e nunca havia prestado nenhum serviço na cidade.
A questão é que a organização trabalha com serviços de alta tecnologia e, portanto, o uso de computadores de última 
geração e redes de comunicação é algo corriqueiro. Com isso, Denise passou a trabalhar diretamente do Amazonas e 
tornou-se diretora de Recursos Humanos, um cargo que não exige que ela esteja constantemente no Rio de Janeiro. “Hoje 
em dia, com o avanço da tecnologia, não há necessidade de ela estar permanentemente aqui”, contou Rubião.
Dessa maneira, a funcionária montou um home office em sua nova casa de Manaus e vai ao Rio, em média, uma 
vez por mês, quando participa de reuniões e encontra sua equipe. O caso de Denise é muito interessante, mas não é 
o único na empresa. Para garantir a permanência de bons funcionários e manter os trabalhadores satisfeitos e moti-
vados, a Chemtech permite que alguns deles trabalhem de suas casas em algumas situações.
Obviamente, essa não é a realidade para a maioria dos trabalhadores brasileiros, inclusive para os ocupantes de 
cargos gerenciais. Na verdade, a falta de flexibilidade ainda é a norma e a autorização por parte das empresas para 
que os funcionários trabalhem de casa ou montem os próprios horários depende diretamente da natureza do serviço 
prestado e do negócio realizado pela organização. Por exemplo, ainda não seria sensato imaginar um gerente de 
uma loja das Casas Bahia trabalhando de casa ou resolvendo mudar seu horário de trabalho, visto que a agenda dele 
precisa seguir as horas de abertura e fechamento do estabelecimento.
No entanto, com a evolução tecnológica, cada vez mais os ocupantes de cargos gerenciais poderão optar por 
realizar suas tarefas remotamente ou escolher seus horários favoritos de trabalho. Essa é uma nova tendência e as 
organizações que quiserem manter seus melhores funcionários precisarão se adequar a ela para garantir que eles 
estejam sempre motivados.1
Como foi mostrado no caso da Chemtech, as empresas variam muito quanto à abor-
dagem que utilizam para motivar seus funcionários. Embora a remuneração seja uma das 
principais formas de motivação que discutiremos ao longo deste capítulo — vamos chamá-
la de motivação extrínseca —, ela não é a única. A outra forma de motivaçãoque as organiza-
ções podem utilizar é a intrínseca. 
No Capítulo 7, focamos as teorias de motivação e, neste capítulo, começaremos a 
aplicar seus conceitos. Faremos a conexão das teorias de motivação com as práticas, tais 
como as de envolvimento dos funcionários e remuneração baseada em capacidades. Por 
quê? Porque uma coisa é conhecer as teorias específicas de motivação; outra bem diferente 
é compreender como um gestor pode usá-las na prática. 
Motivação por meio do desenho de cargo: 
o modelo de características do trabalho
Cada vez mais, as pesquisas sobre motivação estão focadas nas abordagens que vincu-
lam conceitos motivacionais a mudanças no modo como o trabalho é estruturado.
As pesquisas sobre o desenho de cargos sugerem que a maneira como os elemen-
tos do trabalho estão organizados na função a ser desempenhada pode contribuir para 
o aumento ou para a diminuição do esforço, ou seja, para o aumento ou diminuição da 
Desenho de cargos
Forma como os 
elementos de um 
trabalho estão 
organizados.
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232	 Comportamento	organizacional
motivação. Primeiro, vamos analisar o modelo de características do trabalho e, então, dis-
cutir como algumas funções e cargos podem ser reformulados. Para finalizar, exploraremos 
alguns esquemas de trabalho alternativos.
O modelo de características do trabalho
Desenvolvido por J. Richard Hackman e Greg Oldham, o modelo de caracterís-
ticas do trabalho (MCT) propõe que qualquer trabalho pode ser descrito segundo cinco 
dimensões essenciais.2
1. Variedade de habilidades. A variedade de habilidades é o grau em que uma 
função exige recurso a diversas habilidades e competências de um funcionário na exe-
cução de atividades diversificadas. Por exemplo, o trabalho de um mecânico que faça 
reparos elétricos, recupere motores, reforme latarias e interaja com os clientes apresenta 
grande variedade de habilidades. Por sua vez, uma funcionária de um salão de beleza 
que lava cabelos oito horas por dia seria o exemplo de uma função com baixa variedade 
de habilidades.
2. Identidade da tarefa. A identidade da tarefa é o grau em que uma função 
exige realização de uma parte identificável do trabalho, produzindo um resultado 
tangível. Um marceneiro que desenha um móvel seleciona a madeira, constrói o 
objeto e dá o acabamento final exerce uma função com alta identidade da tarefa. Por 
sua vez, um funcionário de uma fábrica de móveis que somente opera um torno para 
fazer os pés das mesas desempenha um trabalho com baixa identidade da tarefa.
3. Significância da tarefa. A significância da tarefa é o grau em que um traba-
lho tem impacto substancial na vida ou no trabalho de outras pessoas. Um trabalho 
com elevada significância é o de uma enfermeira, que lida com as várias neces-
sidades de pacientes em uma unidade de terapia intensiva de um hospital. Um 
trabalho com baixa significância da tarefa seria o de um funcionário que varre o 
chão de um hospital.
4. Autonomia. A autonomia é o grau em que um trabalho proporciona liberdade 
substancial e independência para que o indivíduo planeje seu trabalho e determine 
os procedimentos a serem utilizados durante sua condução. Um vendedor que plane-
ja o próprio dia de trabalho, decidindo que clientes abordar e qual estratégia utilizar 
com cada um deles, possui um trabalho com elevada autonomia. Já um vendedor 
que recebe instruções diariamente e tem de seguir um roteiro padronizado com cada 
cliente possui um trabalho com baixa autonomia.
5. Feedback. O feedback é o grau em que a prática das tarefas exigidas por um 
trabalho gera informações claras e diretas sobre o desempenho. Um exemplo de 
função que apresenta alta pontuação em feedback é a montagem e o teste de iPods, 
com a finalidade de verificar se estão funcionando devidamente. Um trabalho com 
baixo feedback seria o de um operário que, após montar um iPod, tem de direcioná-
lo a um inspetor de controle de qualidade que faz os testes de funcionamento ade-
quados e os ajustes necessários.
A Figura 8.1 mostra o modelo de características do trabalho. Perceba como as três 
dimensões — variedade de habilidades, identidade da tarefa e significância da tarefa — combi-
nam entre si para criar um trabalho significativo, que será visto por seu responsável como im-
portante, valioso e recompensador. Observe, também, que trabalhos com grande autonomia 
dão aos que se encarregam deles uma sensação de responsabilidade pessoal pelos resultados 
e, se um trabalho proporciona feedback, os funcionários saberão se estão desempenhando suas 
tarefas de forma eficaz. Do ponto de vista motivacional, o MCT preconiza que os indivíduos 
obtêm recompensas internas quando sabem (conhecimento dos resultados) que individual-
mente (responsabilidade experimentada) tiveram um bom desempenho em uma tarefa com 
a qual se preocupam (significância vivenciada).3 Quanto mais esses estados psicológicos esti-
verem presentes, maiores serão a motivação, o desempenho e a satisfação dos funcionários e 
menores serão o absenteísmo e a probabilidade de abandono da organização.
Modelo de 
características do 
trabalho (MCT)
Um modelo que propõe 
que qualquer trabalho 
pode ser descrito em cinco 
dimensões essenciais: 
variedade de habilidades, 
identidade da tarefa, 
significância da tarefa, 
autonomia e feedback.
Variedade de 
habilidades
Grau em que uma 
função exige recurso a 
diversas habilidades e 
competências.
Identidade da tarefa
Grau em que o trabalho 
requer finalização de 
uma porção inteira e 
identificável.
Significância da tarefa
Grau em que o trabalho 
possui um impacto 
substancial sobre a vida 
ou sobre o trabalho de 
outras pessoas.
Autonomia
Grau em que um 
trabalho proporciona 
liberdade substancial e 
independência para que 
o indivíduo planeje seu 
trabalho e determine 
os procedimentos para 
executá-lo.
Feedback
Grau em que a prática 
das tarefas exigidas 
por um trabalho gera 
informação direta e 
clara sobre a eficácia 
ou o desempenho do 
funcionário.
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	 Capítulo	8	 	 	 	 Motivação:	do	conceito	às	aplicações	 233
Conforme mostra a Figura 8.1, os indivíduos com elevada necessidade de crescimento 
estão mais propensos a experimentar os estados psicológicos críticos — e a responder a eles 
positivamente — quando seus trabalhos são valorizados do que seus colegas com baixa 
necessidade de crescimento e desenvolvimento. 
As dimensões essenciais podem ser classificadas conjuntamente em um índice agrega-
do chamado potencial motivador (PM), que é calculado da seguinte forma:
PM
Variedade de habilidades +
Identidade da ta
=
rrefa +
Significância da tarefa
3
× Autonomia × Feedback
A maioria das evidências dá suporte ao conceito do MCT de que a presença de um 
conjunto de características do trabalho — variedade, identidade, significância, autonomia 
e feedback — de fato gera um desempenho superior e mais satisfatório.4 Mas parece que 
podemos calcular melhor o potencial de motivação ao simplesmente somar essas caracte-
rísticas em vez de usar sua fórmula de cálculo.5 Contudo, além da necessidade de cresci-
mento do funcionário, outras variáveis, tal como a percepção do empregado a respeito de 
sua carga de trabalho comparada à dos outros, podem também atenuar a relação entre as 
dimensões essenciais de trabalho e resultados pessoais e profissionais. 
Como os trabalhos podem ser redesenhados?
“O comprometimento do grupo era baixo e eles se queixavam dos trabalhos repetiti-
vos”, conta Priscila Pádua, gerente de produto da empresa de bebidas Bacardi-Martini no 
Brasil. De acordo com a gestora, a excessiva divisão das tarefas realizadas por seus subor-
dinados gerou o descontentamento de sua equipe, que se cansava ao realizar as mesmas 
atividades dia após dia. Essa especialização fazia que as pessoas, além de realizarem sempre 
tarefas semelhantes, não visualizassem os projetos como um todo.
Potencial motivador
Índice de previsão que 
sugere o potencial 
motivadorde um trabalho.
Figura 8.1  Modelo de características do trabalho
Resultados pessoais 
e profissionais
Variedade de habilidades
Identidade da tarefa
Significância da tarefa
Significância 
vivenciada do 
trabalho
Elevada motivação 
interna
Autonomia
Responsabilidade 
experimentada
Desempenho de 
alta qualidade
Elevada satisfação 
com o trabalho
Feedback
Conhecimento dos 
resultados reais 
das tarefas
Baixo absenteísmo e 
baixa rotatividade
V i d d d h bilid d
Dimensões essenciais 
do trabalho
Si ifi â i
Estados 
psicológicos críticos
Necessidade de 
crescimento do 
funcionário
Fonte: J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work Redesign, 1980, p. 79-80. Adaptação realizada com a permissão da 
Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, New Jersey.
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234	 Comportamento	organizacional
Ao perceber os problemas que os trabalhos segmentados e repetitivos estavam cau-
sando, Priscila resolveu reestruturar sua gerência. A mudança baseou-se em um princípio 
de integração das atividades: cada funcionário não mais seria responsável por apenas 
uma pequena parte do trabalho, devendo acompanhar o planejamento e a execução de 
todo o processo. Segundo ela, “hoje, cada um é dono do próprio projeto”, o que elevou 
a motivação da equipe. O trabalho dos subordinados de Priscila na Bacardi-Martini 
consistia em tarefas repetitivas que não lhes davam autonomia, variedade ou motivação; 
em comparação, o novo modelo de gestão dos projetos é desafiador e estimulante. Vamos 
analisar duas abordagens motivacionais ao desenho de cargos que buscam tornar o tra-
balho mais motivante.
Rodízio de tarefas Se os funcionários sofrem com o excesso de rotina, uma alternativa 
é utilizar o rodízio de tarefas, ou a transferência periódica de um funcionário para outra 
função no mesmo nível organizacional. Por exemplo, na Singapore Airlines, um agente de 
reservas pode exercer as funções de auxiliar de bagagens. O rodízio de tarefas é uma das 
razões pelas quais a Singapore Airlines está classificada como uma das melhores linhas 
aéreas do mundo e um dos mais desejados lugares para se trabalhar. Muitas empresas de 
manufatura têm adotado o rodízio de tarefas como forma de aumentar a flexibilidade e 
evitar demissões — em algumas indústrias produtoras de calçados de couro em Franca, 
no interior de São Paulo, o rodízio de tarefas tem sido implantado como forma de elevar a 
eficiência da produção, algo fundamental para garantir a competitividade do produto no 
mercado globalizado.6 Durante a crise de 2008 e 2009, a Vale transferiu alguns empregados 
para outras áreas de produção com custos mais baixos, como ocorreu com técnicos que 
foram realocados no setor de pelotização de minério de ferro.7 Dessa maneira, a mine-
radora brasileira conseguiu evitar demissões em sua força de trabalho em virtude de seu 
compromisso com o treinamento contínuo por meio do rodízio de tarefas, movimentando 
os funcionários para onde são necessários.
O ponto forte do rodízio de tarefas é que ele reduz o tédio, aumenta a motivação e aju-
da os funcionários a entender melhor como seu trabalho contribui para a organização. Um 
de seus benefícios indiretos é que os funcionários com um leque mais amplo de habilidades 
permitem que a administração usufrua de maior flexibilidade no planejamento do tra- 
balho, na adaptação às mudanças e no preenchimento de vagas.8 Na fábrica da Volkswagen 
sediada em Taubaté, no estado de São Paulo, após a implementação dessa prática houve 
uma redução do absenteísmo e um aumento na produtividade, uma vez que os funcioná-
rios de linha, antes acostumados a executar tarefas repetitivas, sentiram-se mais motivados 
com a mudança.9 Mas, o rodízio de tarefas também tem suas desvantagens: os custos com 
treinamento crescem e a produtividade é reduzida, pois troca-se o funcionário de tarefa 
justamente quando sua eficiência na atividade anterior proporcionava economia para a 
organização. O rodízio também pode causar rupturas quando os membros do grupo de 
Rodízio de tarefas
Transferência periódica 
dos funcionários de uma 
tarefa para outra.
O rodízio de tarefas é frequentemente usado nos 
restaurantes da rede de fast food McDonald’s. Dessa 
maneira, a empresa busca motivar seus funcionários, 
fazendo que eles desempenhem atividades diferentes e 
não se cansem ao realizar sempre os mesmos trabalhos. 
Com isso, os funcionários passam por diferentes 
setores do restaurante, como o preparo dos alimentos, 
o atendimento ao público e a limpeza e recolhimento 
das bandejas, evitando-se, assim, um desligamento 
prematuro da organização. M
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trabalho precisam ajustar-se ao novo funcionário; o supervisor também pode precisar de 
mais tempo para responder às dúvidas e monitorar um funcionário recém-chegado.
Enriquecimento do trabalho O enriquecimento do trabalho refere-se à expansão 
das funções. Ele aumenta o grau em que o trabalhador controla o planejamento, a execu-
ção e a avaliação de seu trabalho. Essa prática motivacional de desenho do cargo permite 
que o funcionário execute uma atividade por completo, além de aumentar sua liberdade e 
independência, ampliar sua responsabilidade e oferecer feedback para que o indivíduo seja 
capaz de avaliar e corrigir o próprio desempenho.13
Como os administradores podem enriquecer o trabalho de um funcionário? A Figura 
8.2 sugere algumas orientações baseadas no modelo de características do trabalho. A combi-
nação de tarefas mescla atividades já existentes e fracionadas para que formem um módulo de 
trabalho novo e mais amplo. A criação de unidades naturais de trabalho reúne as tarefas que o 
funcionário executa de modo a constituir um todo que tenha uma identidade e um sentido. 
O estabelecimento de relações com o cliente aumenta o relacionamento direto entre os funcionários 
e seus clientes (que podem ser internos ou externos à organização). A expansão vertical de 
tarefas transfere para os funcionários a responsabilidade e o controle anteriormente reser-
vados aos dirigentes. Por último, a abertura de canais de feedback implica que os funcionários 
recebam informações concretas sobre como estão desempenhando suas tarefas e também 
acompanhem se o desempenho está melhorando, piorando ou se permanece constante.
Algumas das novas versões do enriquecimento do trabalho concentram-se mais espe-
cificamente em aumentar a significância da atividade. Um método muito utilizado consiste 
em relacionar as experiências do funcionário àquelas do cliente simplesmente fornecendo 
aos funcionários histórias de clientes que se beneficiaram dos produtos ou serviços da em-
presa. Por exemplo, uma fabricante de equipamentos médicos convida as pessoas a descre-
ver como seus produtos melhoraram ou até salvaram sua vida e compartilha essas histórias 
com funcionários em suas reuniões anuais, dando-lhes um lembrete poderoso do impacto 
de seu trabalho. 
Outro método para melhorar a significância do trabalho é oferecer aos funcionários pro-
gramas de assistência mútua.14 Os funcionários que podem se ajudar diretamente por meio do 
Enriquecimento do 
trabalho
Expansão vertical das 
funções, aumentando 
o grau em que o 
trabalhador controla o 
planejamento, a execução 
e a avaliação de seu 
trabalho.
Essa afirmação é falsa. Muitos empregados real-
mente querem ter trabalhos desafiadores, interes-
santes e complexos. No entanto, apesar de toda 
a atenção dada pela mídia, pelos acadêmicos e pelos 
cientistas sociais ao potencial humano e às necessida-
des dos indivíduos, algumas pessoas se dão melhor em 
serviços mais simples e rotineiros.10 
A variável que parece dar melhor suporte para ex-
plicar quem prefere e quem não quer trabalhos desa-
fiadores é a força das necessidades de nível superior.11 
As pessoas com elevada necessidade de crescimento 
respondem melhor ao trabalho desafiador.Mas qual é 
a porcentagem de trabalhadores de baixo escalão que 
realmente gostaria de satisfazer necessidades de nível 
superior e responderia positivamente a trabalhos mais 
desafiadores? Não estão disponíveis dados atuais sobre 
isso, mas um estudo realizado na década de 1970 esti-
ma esse número em torno de 15 por cento.12 Mesmo 
após ajustes em função das mudanças tecnológicas e 
econômicas na natureza do trabalho, atualmente esse 
número provavelmente não ultrapassa 40 por cento.
Muitos trabalhadores adoram trabalhos desafiado-
res, mas esse desejo tem sido generalizado de forma 
exagerada para todos eles. Cada vez mais, as organi-
zações têm cobrado responsabilidades extras de seus 
funcionários, frequentemente sem saber se isso é dese-
jado ou como o trabalhador vai lidar com o aumento de 
responsabilidades.
Muitos trabalhadores satisfazem suas necessida-
des de nível superior fora do trabalho. A semana tem 
168 horas e o trabalho raramente consome mais de 30 
por cento desse tempo. Isso dá oportunidade consi-
derável, mesmo para as pessoas com elevada neces-
sidade de crescimento, de encontrar a satisfação para 
suas necessidades de nível superior fora do local de 
trabalho.
Todo mundo quer um trabalho desafiador
MITO OU CIÊNCIA?
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trabalho acabam enxergando a si mesmos e as organizações em que trabalham em termos mais 
positivos e pró-sociais, o que pode aumentar o comprometimento afetivo do funcionário.
As evidências sugerem que essa prática motivacional de desenho de trabalho reduz os 
custos de absenteísmo e de rotatividade e aumenta o grau de satisfação; porém, nem todos 
os programas de enriquecimento do trabalho são igualmente eficientes.15 Algumas evidên-
cias recentes sugerem que o enriquecimento de tarefas funciona melhor quando compensa 
o feedback e o sistema de recompensas insuficientes.16
O desenho pode também não afetar a todos da mesma forma, como colocado na 
seção ‘Mito ou ciência’ deste capítulo. Um estudo recente mostrou que os funcionários 
com preferência por trabalhos desafiadores experimentaram maiores reduções no nível de 
estresse após o redesenho do cargo em comparação com aqueles que não preferem esse 
tipo de trabalho.17
Esquemas alternativos de trabalho
Além de reformular o trabalho em si e envolver os funcionários nas decisões, outra 
forma de abordar a motivação é alterar seus esquemas com o horário flexível, o compar-
tilhamento de tarefas e o trabalho a distância. Esses esquemas tendem a ser especialmente 
importantes para uma força de trabalho diversificada, formada por casais em que ambos 
os cônjuges trabalham, pais e mães solteiros ou funcionários que cuidam de um familiar 
doente ou idoso. 
Horário flexível Sônia Gonçalves é o tipo clássico de ‘pessoa matutina’. Ela acorda pon-
tualmente às cinco horas da manhã, cheia de energia. Em compensação, conta que geral-
mente já está com sono quando termina o noticiário das 19 horas na TV.
O horário de Sônia na empresa onde trabalha é flexível e permite que ela tenha alguma 
liberdade para chegar e sair. O escritório abre às seis horas da manhã e fecha às 19 horas. Sônia 
é quem decide como fará sua jornada de oito horas de trabalho dentro desse expediente de 13 
horas. Como ela é uma pessoa matutina e, além disso, tem um filho de 7 anos que sai da escola 
às 15 horas, sua opção é trabalhar das seis da manhã às três da tarde. “Meu horário é perfeito. 
Fico no trabalho no momento em que estou mais alerta mentalmente e posso ficar em casa com 
meu filho depois que ele sai da escola.”
O horário de Sônia é um exemplo de horário flexível. Os funcionários têm certa quan-
tidade de horas a trabalhar na semana, mas são livres para distribuir seu horário de trabalho 
dentro de certos limites. Como mostra o Quadro 8.1, cada dia consiste de um núcleo comum, 
geralmente de seis horas, com duas faixas flexíveis nas extremidades. Por exemplo, tirando uma 
hora para o almoço, o núcleo poderia ser das nove às 15 horas, sendo que a empresa abre às seis 
Ação sugerida Dimensão essencial do trabalho
Combinação de tarefas
Criação de unidades naturais de trabalho
Estabelecimento de relações com o cliente
Expansão vertical das tarefas
Abertura de canais de feedback
Variedade de habilidades
Identidade da tarefa
Significância da tarefa
Autonomia
Feedback
 Figura 8.2  Diretrizes para o enriquecimento do trabalho
Fonte: J. R. Hackman e J. L. Suttle (Orgs.). Improving Life at Work. Glenview, IL: Scott Foresman, 1977, p. 138. Reproduzido com autorização de Richard 
Hackman e J. Lloyd Suttle.
Horário flexível
Horas flexíveis de 
trabalho.
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horas da manhã e fecha às 18 horas. Todos os funcionários devem estar no trabalho durante o 
horário do núcleo, mas são livres para distribuir as duas horas excedentes antes, depois ou antes 
e depois desse período. Alguns programas de horário flexível permitem que se acumulem horas 
extras, que poderão ser trocadas por um dia livre a cada mês.
O horário flexível tornou-se extremamente popular nos últimos anos. No Brasil, as 
grandes organizações estão percebendo que evitar a rigidez no horário aumenta a satisfa-
ção dos respectivos funcionários e, em 2000, essa prática já atingia, em alguns departamen-
tos, 73 por cento das maiores empresas do país.18 No caso dos Estados Unidos, a proporção 
entre funcionários efetivos que trabalham em horário flexível mais do que duplicou entre 
o final dos anos 1980 e 2005. Aproximadamente 43 por cento da força de trabalho norte-
americana agora tem flexibilidade em seus horários diários de entrada e saída.19 E isso não 
é somente um fenômeno brasileiro ou norte-americano. Na Alemanha, por exemplo, 29 
por cento das empresas oferecem o horário flexível para seus funcionários.20
Os benefícios atribuídos ao horário flexível são numerosos. Entre eles estão a redu-
ção do absenteísmo, o aumento da produtividade, a redução de gastos com horas extras, 
a diminuição da hostilidade com relação à chefia, a redução dos congestionamentos de 
trânsito nos locais de trabalho, a eliminação dos atrasos e o aumento de autonomia e de 
responsabilidade dos funcionários, o que pode levar ao aumento da satisfação.21 Mas quais 
contribuições reais do horário flexível foram confirmadas por pesquisas empíricas?
A maior parte das evidências sobre desempenho é favorável. O horário flexível tende a 
reduzir o absenteísmo e com frequência melhora a produtividade do funcionário,22 prova-
velmente por diversas razões. Os funcionários podem estabelecer os horários de maneira a 
conciliar suas demandas pessoais, reduzindo sua impontualidade e faltas, além de trabalhar 
durante as horas em que são individualmente mais produtivos. O horário flexível também 
pode ajudar os trabalhadores a equilibrar a vida profissional e familiar, sendo um critério 
popular para avaliar quanto uma empresa ‘valoriza a família’.
A principal desvantagem do horário flexível é que ele não pode ser adotado em todos 
os tipos de trabalho. Ele funciona bem para as tarefas administrativas em que a interação 
de um funcionário com outros, de outros departamentos, é limitada. Entretanto, não é 
uma opção viável para recepcionistas, balconistas de lojas de varejo ou empregos similares, 
em que geralmente a demanda do serviço exige que as pessoas estejam em seus postos em 
horários predeterminados.
Compartilhamento de tarefas O compartilhamento de tarefas permite que duas 
ou mais pessoas dividam entre si um emprego tradicional de 40 horas semanais. Uma pes-
soa pode trabalhar das oito horas ao meio-dia enquanto outra trabalha no mesmo emprego 
das 13 às 17 horas. Ou ambas podem trabalhar o dia todo, mas em dias alternados. Esse 
é o caso de Sue Manix e Charlotte Schutzman, que dividem o título de vice-presidente de 
comunicações de pessoal no escritório da empresa de telefonia Verizon, na Filadélfia,nos 
Estados Unidos.23 Charlotte trabalha às segundas e terças-feiras e Sue, às quintas e sextas-
-feiras. Elas se alternam nas quartas-feiras. As duas compartilham o espaço há dez anos, 
recebendo promoções, vários bônus e administrando uma equipe de 20 pessoas durante 
esse tempo, equilibrando melhor o trabalho e as responsabilidades familiares.
Hoje em dia, aproximadamente 19 por cento das grandes organizações oferecem a 
possibilidade de compartilhamento de tarefas.24 O motivo pelo qual ele não é mais adotado 
Horário flexível Núcleo 
comum
Almoço Núcleo comum Horário flexível
6h 9h 12h 13h 15h 18h
Tempo ao longo do dia
Quadro 8.1
Compartilhamento de 
tarefas
Acordo que permite a 
dois ou mais indivíduos 
dividirem um trabalho 
tradicional de 40 horas 
semanais.
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de maneira ampla, provavelmente, se deve à dificuldade de encontrar parceiros compatíveis 
para o compartilhamento de tarefas e às percepções negativas historicamente mantidas 
com relação a pessoas não muito comprometidas com seu trabalho e com o empregador.
O compartilhamento de tarefas permite que a organização se beneficie dos talentos de 
mais de um indivíduo em uma dada posição. Um gerente de banco que supervisiona dois fun-
cionários nesse sistema descreve o compartilhamento de tarefas como uma oportunidade de 
ter duas cabeças ‘pelo preço de uma’.25 Isso também possibilita a contratação de trabalhadores 
capacitados que não estariam disponíveis em um sistema de tempo integral — como é o caso 
de mulheres com filhos pequenos ou de aposentados.26 No Brasil, 30 por cento das empresas 
já permitem essa alternativa.27 Também no Japão estão implantando esse sistema, mas por 
razões diferentes:28 como os gestores japoneses relutam em demitir funcionários, o comparti-
lhamento é visto como um caminho humanitário para evitar demissões por excesso de pessoal.
Do ponto de vista do funcionário, o compartilhamento de tarefas aumenta a flexibili-
dade e pode incrementar a motivação e a satisfação daqueles que não têm 40 horas sema-
nais para se dedicar ao trabalho. Contudo, do ponto de vista do empregador, a principal 
desvantagem é a dificuldade de encontrar uma dupla de funcionários compatíveis, capazes 
de coordenar com sucesso todos os detalhes de um cargo.29
Trabalho a distância Esta é a visão de trabalho mais próxima do ideal para muita gente. 
Não há deslocamento físico, o horário é flexível, há total liberdade para se vestir e nenhuma 
interrupção por parte dos colegas. Isso se chama trabalho a distância e se refere aos 
funcionários que trabalham em casa pelo menos dois dias por semana, com seus computa-
dores ligados ao sistema da empresa.30 (Um termo intimamente relacionado com o trabalho 
a distância, o escritório virtual descreve a situação de funcionários que trabalham em casa de 
maneira quase que permanente.)
Dados recentes fornecidos pela Sobratt (Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleativi-
dades) indicam que o Brasil conta com 10,6 milhões de indivíduos que trabalham a distância, 
o que representa, aproximadamente, 5 por cento do total da população. A organização infor-
ma também que mais de 20 por cento da população adulta ativa de nosso país adota alguma 
forma de trabalho a distância ao longo do mês.31 Já nos Estados Unidos, estima-se que, em 
2002, aproximadamente 15 por cento da força de trabalho trabalhava em casa pelo menos 
um dia por semana.32 Uma pesquisa recente, realizada com mais de cinco mil profissionais de 
RH, descobriu que 35 por cento das organizações permitem que seus funcionários trabalhem 
a distância por pelo menos parte de sua jornada e que 21 por cento delas permitem o tra-
balho a distância em período integral.33 Entre as organizações reconhecidas que promovem 
ativamente o trabalho a distância estão a IBM, a Chemtech, a Natura e a Serasa Experian.34 
Na Finlândia, na Suécia, no Reino Unido e na Alemanha, os ‘teletrabalhadores’ representam 
17 por cento, 15 por cento, 8 por cento e 6 por cento da força de trabalho, respectivamente.35
Quais tipos de trabalho são adequados ao trabalho a distância? Três categorias fo-
ram identificadas como mais apropriadas: tarefas de tratamento rotineiro de informações, 
atividades móveis e tarefas altamente especializadas ou relacionadas ao conhecimento.36 
Trabalho a distância
Os funcionários trabalham 
em casa, pelo menos 
dois dias por semana, em 
computadores ligados ao 
sistema da empresa.
Carlos Ruchaud convivia diariamente com os 
engarrafamentos no trajeto até o trabalho e com a 
sensação de insegurança quando trabalhava no Rio de 
Janeiro. Cansado dessa situação, ele não pensou duas 
vezes ao aceitar uma oportunidade para ser diretor 
médico da farmacêutica Genzyme, sediada em São 
Paulo. Ora, mas isso seria trocar ‘seis por meia dúzia’, 
você pode pensar. No entanto, existem duas diferenças 
fundamentais entre os trabalhos. A primeira delas é que 
Ruchaud pode trabalhar a distância, no conforto de sua 
casa, e a segunda é ainda mais interessante: ele mora 
em Florianópolis. O gestor montou um home office em 
Santa Catarina, de onde trabalha com outros funcionários 
localizados em São Paulo, Santa Catarina e Minas Gerais. 
Muitos deles, também, em suas casas.37 D
ar
io
 Z
al
is
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Escritores, advogados, analistas e funcionários que passam a maior parte do tempo ao 
computador ou ao telefone — como pessoal de telemarketing, representantes de serviços a 
clientes, agentes de viagens e especialistas em suporte técnico de produtos — são candida-
tos naturais para o exercício do trabalho a distância. Como trabalhadores a distância, eles 
podem continuar a fazer a mesma coisa, mas em suas casas, em vez de dentro da empresa.
Existem muitas histórias de sucesso no trabalho a distância.38 Na Ticket, empresa pau-
lista de serviços de refeição-convênio, a implementação do trabalho a distância permitiu o 
aumento da produtividade — as vendas da equipe remota e o volume de contratos fechados 
aumentaram, respectivamente, 76 por cento e 40 por cento. Os funcionários, de casa, pu-
deram investir mais tempo para pensar nos clientes e torná-los mais rentáveis.39 
As vantagens potenciais do trabalho a distância para os gestores incluem um mercado 
maior de profissionais disponíveis, maior produtividade, menor rotatividade, moral mais 
alto e redução de gastos com instalações físicas. Existe ainda uma relação positiva entre o 
trabalho a distância e a avaliação de desempenho dos supervisores. A principal desvanta-
gem é uma menor supervisão direta dos funcionários. Além disso, como a tendência hoje 
é a do trabalho em equipe, o trabalho a distância torna mais difícil para a administração 
coordenar o trabalho em grupo.40 Do ponto de vista do trabalhador, o trabalho a distância 
oferece um considerável aumento de flexibilidade, mas não sem custos. Para quem tem 
alta necessidade de socialização, ele pode levar a uma sensação de isolamento e reduzir a 
satisfação no trabalho. Além disso, todos os que trabalham a distância podem ficar vulne-
ráveis ao efeito do ‘longe dos olhos, longe do coração’.41 O fato de não estarem dentro da 
empresa, de não participarem de reuniões nem das interações do dia a dia com os demais 
funcionários, pode se tornar desvantagem na hora das promoções e dos aumentos salariais.
Os contextos físico e social do trabalho
Robson e Cristiano formaram-se na faculdade há cerca de dois anos com diplomas na 
área de educação. Ambos obtiveram emprego como professores, mas em diferentes escolas 
e em bairros distintos. Robson imediatamente enfrentou vários obstáculos no trabalho: 
uma classe numerosa (42 alunos), uma sala de aula pequena e suja e materiais inadequados.
Já a situação de Cristiano era completamente diferente: ele tinha apenas 15 alunos na 
sala, um assistente 15 horas por semana, uma sala de aula moderna e bemiluminada, um 
armário bem provido de materiais, um computador iMac por aluno e um diretor bastante 
colaborador. Não é de surpreender que, ao final do ano letivo, Cristiano tivesse sido con-
sideravelmente mais eficaz como professor do que Robson. Esse episódio ilustra um fato 
óbvio que, em geral, é ignorado — o sucesso de um trabalho muitas vezes é facilitado ou 
prejudicado pela existência ou ausência de recursos de apoio. 
O modelo de características do trabalho mostra que a maioria dos funcionários se 
sente motivada e satisfeita quando as tarefas intrínsecas de seu trabalho são atraentes. No 
entanto, realizar um trabalho recompensador pode não levá-los, necessariamente, à satisfa-
ção, caso eles se sintam isolados de seus colegas, ao passo que boas relações sociais podem 
tornar as tarefas mais enfadonhas e árduas mais realizadoras. Pesquisas demonstram que os 
aspectos sociais e o contexto do trabalho são tão importantes quanto seu conteúdo.42 Polí-
ticas como o rodízio de tarefas, o aumento do poder de decisão do funcionário e sua maior 
participação nas decisões têm efeitos positivos na produtividade, pelo menos parcialmente, 
pois incentivam mais comunicação e um ambiente social positivo.
Algumas características sociais que melhoram o desempenho profissional incluem a 
interdependência, o apoio social e as interações com outras pessoas fora do ambiente de 
trabalho. As interações sociais estão fortemente ligadas aos estados de ânimo positivos e 
dão aos trabalhadores mais oportunidades de esclarecer seu papel profissional, bem como 
de descobrir se estão desempenhando bem suas tarefas. O apoio social oferece aos fun-
cionários mais oportunidades para obter assistência com seu trabalho. As relações sociais 
construtivas podem fazer surgir um ciclo positivo de feedback, visto que os funcionários se 
ajudam mutuamente em um ‘ciclo virtuoso’.
O contexto profissional também pode afetar a satisfação do funcionário. O trabalho 
em ambientes muito quentes, barulhentos e perigosos é menos satisfatório do que aquele 
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realizado em ambientes climatizados, relativamente silenciosos e seguros. É por isso, provavel-
mente, que a maioria das pessoas prefere trabalhar em um café a trabalhar em uma fundição 
de uma indústria metalúrgica. As exigências físicas podem fazer os indivíduos se sentirem 
desconfortáveis, o que tende a resultar em níveis menores de satisfação profissional. 
Para avaliar por que um empregado não está trabalhando da melhor maneira possível, 
olhe para o ambiente de trabalho e veja se ele é estimulante. O funcionário tem ferramen-
tas, equipamentos, materiais e suprimentos adequados? Tem condições de trabalho favorá-
veis, colegas colaboradores, regras e procedimentos toleráveis, informação suficiente para 
tomar decisões profissionais, tempo adequado para fazer um bom trabalho e outras coisas 
do gênero? Se a resposta for negativa, o desempenho será prejudicado.
E nvolvimento dos funcionários
O que é envolvimento dos funcionários? Definimos esse conceito como um pro-
cesso participativo que utiliza a capacidade dos funcionários para aumentar seu compro-
metimento com o sucesso da organização. A lógica desse processo é que, se envolvemos 
os funcionários nas decisões que lhes dizem respeito e aumentamos sua autonomia e seu 
controle sobre o próprio trabalho, eles se tornarão mais motivados, mais comprometidos 
com a organização, mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego.43
Programas de envolvimento do funcionário
Nesta seção examinaremos mais detalhadamente duas formas de envolvimento dos 
funcionários: gestão participativa e participação por representação.
Gestão participativa A principal característica comum a todos os programas de ges-
tão participativa é a utilização do processo decisório coletivo, em que os subordinados 
compartilham algum poder de decisão com seus chefes imediatos. Algumas vezes, a gestão 
participativa é apontada como uma panaceia contra o baixo moral e a baixa produtividade. 
No entanto, para que funcione, os assuntos nos quais os funcionários estão envolvidos têm 
de ser compatíveis com seus interesses. Além disso, para que possam ser motivados, os fun-
cionários precisam ter capacitação e conhecimento para oferecer contribuições relevantes, 
sem contar a necessidade de existir confiança entre as partes envolvidas.44
Foram realizadas dezenas de estudos sobre a relação entre participação e desempe-
nho, e os resultados não são unânimes.45 As organizações que instituem a gestão parti-
cipativa de fato apresentam maior retorno em ações, menores índices de rotatividade e 
maior produtividade estimada, embora os efeitos não sejam muito significativos.46 Uma 
revisão cuidadosa das pesquisas no nível individual mostra que a participação exerce 
apenas uma modesta influência sobre variáveis como produtividade, motivação e satis-
fação dos funcionários. Apesar disso, no caso de duas empresas do setor químico de Porto 
Alegre, percebeu-se que as práticas de participação adotadas influenciaram positivamen-
te a satisfação dos trabalhadores com relação ao ambiente de trabalho e ao trabalho 
propriamente dito.47 Logicamente, tudo isso não implica que a gestão participativa não 
possa trazer benefícios sob condições certas. Significa que a participação, por si só, não 
assegura a melhoria do desempenho dos trabalhadores.
Participação por representação Praticamente todos os países da Europa Ocidental 
possuem alguma legislação que exige que as empresas pratiquem a participação por 
representação, chamada ‘a forma de envolvimento dos funcionários mais normatizada 
pela legislação em todo o mundo’.48 O objetivo da participação por representação é redis-
tribuir o poder dentro da organização de modo a igualar os interesses dos funcionários com 
os dos dirigentes e acionistas da empresa ao permitir que os primeiros sejam representados 
por um pequeno grupo, que é quem de fato participa.
Envolvimento dos 
funcionários
Processo participativo 
que usa a capacidade 
dos funcionários 
para aumentar seu 
comprometimento com o 
sucesso da organização.
Gestão participativa
Processo no qual 
os subordinados 
compartilham algum 
poder de decisão com 
seus chefes imediatos.
Participação por 
representação
Sistema no qual os 
trabalhadores participam 
da tomada de decisões 
por meio de um pequeno 
grupo de funcionários 
representantes.
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	 Capítulo	8	 	 	 	 Motivação:	do	conceito	às	aplicações	 241
Os dois formatos mais comuns de participação por representação são os conselhos de 
trabalhadores e os representantes do conselho.50 São grupos de funcionários, nomeados 
ou eleitos, que devem ser consultados quando os dirigentes tomam qualquer decisão que 
envolva a força de trabalho. Os representantes do conselho são funcionários que participam 
das reuniões do conselho de administração da empresa, nas quais defendem os interesses 
dos trabalhadores. 
A influência da participação por representação sobre os trabalhadores parece ser mí-
nima.51 Os conselhos de trabalhadores são dominados pelos gestores e têm pouquíssimo 
impacto sobre os funcionários ou sobre a organização. Embora essa participação possa au-
mentar a motivação e a satisfação dos funcionários representantes, há pouca evidência de 
que isso seja repassado aos operários que eles representam. De maneira geral, “o principal 
valor da participação por representação é simbólico. Se alguém estiver procurando mudar 
as atitudes dos funcionários ou melhorar o desempenho organizacional, essa não será a 
melhor escolha”.52
A fabricante de embalagens metálicas Brasilata incentiva 
formal e informalmente que seus funcionários proponham 
melhorias e opinem sobre os processos e produtos da 
empresa. Acreditando que o capital humano é a principal 
fonte de inovação, a Brasilata criou um programa 
de sugestões e promoveu um clima de confiança e 
comunicação aberta. Graças aexplicações mais válidas sobre a motivação foram elaboradas desde aquela 
época, mas devemos conhecer as primeiras teorias por, pelo menos, duas razões: (1) elas 
representam os fundamentos sobre os quais as teorias contemporâneas se desenvolveram 
e (2) alguns gestores ainda utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a mo-
tivação de seus funcionários.
Teoria da hierarquia de necessidades
Podemos afirmar que a mais conhecida teoria sobre motivação é, provavelmente, a 
hierar­quia­ de­ necessidades, de Abraham Maslow.6 Segundo esse autor, dentro de 
cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades, que são:
1. Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. Segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
3. Social: afeição, aceitação, amizade e o sentimento de pertencer a um grupo.
Hierarquia de necessidades
Hierarquia composta de 
cinco necessidades — 
fisiológicas, de 
segurança, sociais, 
de estima e de 
autorrealização. Na 
medida em que cada 
uma delas é satisfeita, 
a seguinte torna-se 
dominante. 
Ricardo Nunes, proprietário da rede varejista Ricardo 
Eletro, exemplifica claramente os três elementos 
da motivação. O empresário demonstra grande 
intensidade e direção, trabalhando “desde as sete 
horas da manhã até a meia-noite praticamente todos 
os dias”. Além disso, a extrema dedicação é evidente 
também no apelido que recebeu de seus vendedores: 
‘Ricardo Elétrico’. Por fim, sua persistência também é 
emblemática ao buscar de todas as formas expandir seus 
negócios. “Sonho ser o maior do país em minha área”.7 Pe
d
ro
 S
ilv
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ra
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p
re
ss
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198	 Comportamento	organizacional
4. Estima: fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autono-
mia, e fatores externos, como status, reconhecimento e atenção.
5. Autorrealização: ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui 
crescimento, alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento.
De acordo com essa teoria, embora nenhuma necessidade possa ser totalmente pre-
enchida, uma substancialmente satisfeita não motiva mais. Portanto, na medida em que 
cada uma delas é atendida, a próxima torna-se a dominante. Como mostra a Figu ra 7.1, 
o indivíduo move-se para o topo da hierarquia. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, 
para motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no 
momento e focar a satisfação naquele nível ou no patamar imediatamente superior. 
Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares superiores e inferio-
res. As necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas necessidades­de­nível­
inferior, e aquelas relacionadas à estima, à vida social e à autorrealização são chamadas 
necessidades­de­nível­superior. A diferenciação entre os dois níveis parte da premissa 
de que as necessidades de nível superior são satisfeitas internamente (dentro do indivíduo), 
ao passo que as de nível inferior são satisfeitas quase sempre externamente (por meio de 
coisas como remuneração, acordos sindicais e permanência no emprego).
A teoria das necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, em especial por 
parte de gestores e consultores. Ela possui uma lógica intuitiva e é de fácil compreensão. 
Infelizmente, contudo, as pesquisas empíricas não validam a teoria. Maslow não fornece 
comprovação empírica substancial e vários outros estudos que buscaram validar sua teoria 
não conseguiram encontrar embasamento para ela.8 Há poucas evidências de que as estru-
turas de necessidades são organizadas dentro das dimensões propostas por Maslow, de que 
aquelas não satisfeitas são um fator motivador e de que uma necessidade atendida ativa um 
movimento em direção ao nível seguinte.9 Mas as teorias clássicas, em particular as intuiti-
vamente lógicas, não morrem de maneira fácil.
Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente 
negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada Teoria Y.10­Depois de 
observar o modo como os gestores tratavam seus funcionários, McGregor concluiu que a 
visão que, de acordo com as teorias, eles têm da natureza dos seres humanos baseia-se em 
certos conjuntos de premissas e que tendem a moldar o próprio comportamento em relação 
aos funcionários.
Conforme a Teoria­X, os gestores acreditam que os funcionários não gostam de tra-
balhar e devem ser orientados ou até coagidos a fazê-lo. Diferentemente, de acordo com a 
Teoria­Y, os gestores presumem que os funcionários podem achar o trabalho algo tão na-
tural quanto descansar ou se divertir e, portanto, a pessoa mediana pode aprender a aceitar 
ou até a buscar o exercício de responsabilidades.
Necessidades de 
nível inferior
Necessidades que são 
satisfeitas externamente, 
como necessidades 
fisiológicas e de 
segurança. 
Necessidades de 
nível superior
Necessidades 
que são satisfeitas 
internamente, como as 
sociais, de estima e de 
autorrealização. 
Teoria X
Teoria que sustenta 
que os funcionários não 
gostam de trabalhar, são 
preguiçosos e evitam a 
responsabilidade. 
Teoria Y
Teoria que sustenta 
que os funcionários 
gostam de trabalhar, 
são criativos, buscam 
responsabilidades e 
podem se autodirecionar. 
Autor-
realização
Estima
Social
Segurança
Fisiológica
Figura 7.1  Hierarquia de necessidades de Maslow
Fonte: A. H. Maslow, Motivation and Personality, 3ª ed., R. D. Frager e J. Fadiman (Orgs.), 1997. Adaptado com permissão 
da Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, Nova Jersey.
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	 Capítulo	7	 	 	 	 Conceitos	básicos	de	motivação	 199
Essa afirmação é em geral verdadeira. Comparados 
às mulheres, os homens são relativamente mais 
motivados para se superarem em tarefas e no tra-
balho. Comparadas aos homens, as mulheres são mais 
motivadas a manter relacionamentos. 
É importante notar, porém, que essas diferenças en-
tre os sexos não significam que todo homem é mais mo-
tivado por sua carreira que toda mulher. Consideremos 
o sexo e a longevidade. As mulheres, em média, vivem 
mais do que os homens, mas em um percentual consi-
derável de casais (aproximadamente 45 por cento), um 
homem casado viverá mais que sua esposa. Da mesma 
forma, há disparidades na motivação entre os homens e 
as mulheres, mas precisamos resistir à tendência do ser 
humano de transformar uma diferença entre grupos em 
uma generalização universal ou estereótipo. 
As pesquisas indicam que os homens são aparente-
mente mais definidos pelo que chamamos ‘característi-
cas agênticas’, tais como ativo, decidido e competitivo. 
As mulheres costumam ser mais descritas pelo que cha-
mamos ‘características comunais’, tais como cuidadosa, 
emotiva e atenciosa. Essas evidências, contudo, podem 
refletir estereótipos com relação aos gêneros masculino 
e feminino, mas isso não prova necessariamente que ho-
mens e mulheres são motivados por coisas diferentes.
No entanto, um estudo com 1.398 trabalhadores 
alemães revelou que os homens eram de fato mais mo-
tivados por esforços agênticos e as mulheres, por es-
forços comunais, e que essas diferenças não mudaram 
durante os 17 meses do estudo. Como resultado dessas 
diferenças, os homens tinham graus mais elevados de 
sucesso ‘objetivo’ na carreira (renda, status profissional) 
que as mulheres. Estas, no entanto, estavam mais envol-
vidas com suas famílias que os homens.
Não sabemos se essas diferenças são congênitas ou 
socializadas. Se forem socializadas, todavia, as evidências 
sugerem que elas começam cedo. Um estudo das his-
tórias que as crianças de quatro a nove anos contavam 
sobre suas vidas revelou que as meninas tinham uma 
tendência maior a enfatizar companheirismo (amizades, 
ajudar os outros, contato afetivo) do que os meninos.11
As mulheres têm mais motivação para se 
relacionar e os homens, para vencer
MITO OU CIÊNCIA?
J08 F08 M08 A08essa cultura informal 
de troca de informações, a empresa desenvolveu uma 
embalagem metálica com tampa plástica que passou a 
ser utilizada em diversos produtos, como leite em pó, 
achocolatados e até tintas. É interessante notar que a 
ideia para o novo invólucro surgiu em uma conversa de 
corredor e foi criada por uma funcionária do setor de 
recursos humanos.49
Ed
iv
al
d
o 
A
ra
új
o
Salário alto
Percentual de trabalhadores que acham 
seus salários alto, justo ou baixo
60
50
40
30
20
10
0
Salário justo Salário baixo
Amostra total
3%
46%
51%
A maioria de nós acha o salário baixo?
ENqUETE COMPORTAMENTAl
Fonte: Baseado em D. Jacobe, “Half of Americans Say They Are Underpaid”, Gallup Poll, 18 ago. 2008, disponível em: .
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242	 Comportamento	organizacional
Vinculando os programas de envolvimento dos funcionários 
com as teorias sobre motivação
O envolvimento dos funcionários foi delineado com base em várias das teorias sobre 
motivação que examinamos no Capítulo 7. A Teoria Y é coerente com a gestão participati-
va, ao passo que a Teoria X está mais próxima do estilo tradicional autocrático de gerir as 
pessoas. No tocante à teoria de dois fatores, os programas de envolvimento podem oferecer 
uma motivação intrínseca, aumentando as oportunidades de crescimento, responsabilidade 
e envolvimento com o trabalho em si. A oportunidade de tomar decisões e implementá-
-las — e então observá-las funcionando — pode ajudar a satisfazer as necessidades dos 
trabalhadores em responsabilidade, realização, reconhecimento, crescimento e melhoria 
da autoestima. Os programas de envolvimento, quando usados amplamente, têm potencial 
para aumentar a motivação intrínseca do funcionário na realização de suas tarefas. 
Utilizando recompensas para motivar funcionários
Como vimos no Capítulo 3, a remuneração não é o fator principal de satisfação no 
trabalho. Em uma pesquisa feita com cerca de 1.400 gestores brasileiros, observou-se que 
a remuneração ocupa o terceiro lugar como fator de motivação e de satisfação geral no 
emprego, com uma representação de apenas 12,8 por cento.53 No entanto, mesmo não sen-
do a principal fonte de motivação, a remuneração é um importante fator que as empresas 
frequentemente subestimam.54
Sendo a remuneração tão importante, os gestores têm de tomar algumas decisões es-
tratégicas. A organização deve liderar o mercado em matéria de pagamento, equiparar-se a 
ele ou ficar abaixo da média? Como as contribuições individuais serão reconhecidas? Nesta 
seção, consideraremos: (1) o que pagar aos funcionários (decidido pelo estabelecimento de 
uma estrutura de pagamento); (2) como pagar os funcionários individualmente (decidido 
com planos de remuneração variáveis e planos baseados em capacidades); (3) que benefícios 
e opções oferecer (como benefícios flexíveis) e (4) como estruturar programas de reconhe-
cimento de funcionários.
O que pagar: estabelecimento de uma estrutura de 
remuneração
Há muitas maneiras de remunerar os empregados. O processo de estabelecer níveis 
de remuneração pode ser complexo e envolve equilibrar o valor do trabalho para a orga-
nização, geralmente estabelecido por um processo técnico chamado avaliação profissional, 
e a competitividade externa da remuneração de uma organização em relação à remune-
ração média em sua área de atuação, geralmente determinada por pesquisas de mercado. 
Obviamente, o melhor sistema de remuneração paga o trabalho que vale, sendo também 
competitivo em comparação ao mercado de trabalho.
Algumas organizações preferem ser líderes em remuneração e pagam acima do mer-
cado, ao passo que outras ficam atrás, pois não podem arcar com a média do mercado, ou 
estão dispostas a suportar os custos de pagar abaixo do mercado (ou seja, maior rotativida-
de uma vez que as pessoas são atraídas por empregos que pagam melhor). 
Ao remunerar melhor, as organizações conseguem funcionários mais bem qualificados 
e mais motivados que ficarão mais tempo com a empresa. Um estudo envolvendo 126 em-
presas de grande porte descobriu que os funcionários que acreditavam receber um salário 
competitivo tinham o moral mais alto e eram mais produtivos, e que seus clientes também 
estavam mais satisfeitos.55 A remuneração, porém, é frequentemente o custo operacional 
mais alto para uma organização, o que significa que pagar muito pode tornar seus produtos 
e serviços muito caros. É uma decisão estratégica que deve ser tomada pela organização, 
com trade-offs evidentes. 
08 rob0610_cap08 BR.indd 242 12/13/10 4:23 PM
	 Capítulo	8	 	 	 	 Motivação:	do	conceito	às	aplicações	 243
Como remunerar: recompensando funcionários individual-
mente com programas de remuneração variável
“Por que eu faria um esforço extra em meu trabalho?”, pergunta Ana Garcia, profes-
sora de ensino fundamental em uma escola de Cuiabá, no Mato Grosso. “Posso me esfor-
çar ou apenas fazer o mínimo necessário. Não faz a menor diferença. Eu recebo o mesmo 
salário. Por que eu faria qualquer coisa além do mínimo exigido?”.
Comentários como esse de Ana foram comuns entre os professores por décadas, pois 
os aumentos salariais nesse setor eram vinculados ao tempo de serviço. Recentemente, en-
tretanto, diversas organizações no Brasil — desde empresas privadas até escolas públicas e 
agências governamentais — estão revendo seus sistemas de remuneração (normalmente ba-
seados em credenciais ou tempo de serviço) para motivar pessoas como Ana a colocar mais 
entusiasmo em seu trabalho, aderindo a programas de remuneração variável. Em 2008, 
por exemplo, o governo de São Paulo definiu normas para um projeto de remuneração por 
desempenho para trabalhadores da função pública, em que 300 mil funcionários ligados à 
educação passariam a receber o equivalente a até 2,9 salários mensais se seus alunos absor-
vessem melhor os conteúdos ensinados.56 Planos de remuneração por unidades produzidas, 
incentivos salariais, participação nos lucros e participação nos ganhos são algumas das for-
mas possíveis de programas de remuneração variável, em que uma parte da remu-
neração baseia-se em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. As 
quantias recebidas, portanto, flutuam de acordo com a medição do desempenho.57
Os planos de remuneração variável têm sido usados há muito tempo para compensar 
vendedores e gestores. A Claro, a Promon, o banco BTG Pactual e o Magazine Luiza são 
apenas alguns exemplos de empresas que utilizam pagamentos variáveis com funcioná- 
rios de diferentes níveis organizacionais.58 No Brasil, a prática desse tipo de remuneração 
tem sido crescente: em 2007, registrou-se o aumento de 25 por cento nas empresas que 
começaram a adotar a remuneração variável.59 Infelizmente, pesquisas recentes indicam 
que muitos empregados ainda não veem uma forte conexão entre remuneração e desempe-
nho. Somente 29 por cento dizem que, quando fazem um bom trabalho, seu desempenho 
é recompensado.60 
É a flutuação da remuneração variável que a torna tão atraente para os dirigentes das 
empresas. Ela transforma parte dos custos fixos com a força de trabalho em custos variáveis 
e, assim, reduz as despesas quando o desempenho cai. Quando a economia dos Estados 
Unidos entrou em recessão em 2001 e 2008, as empresas que utilizavam a remuneração 
variável conseguiram reduzir seus custos muito mais rapidamente do que as outras.61 Ao 
vincular pagamento e desempenho, a remuneração passa a ser também o reconhecimento 
de uma contribuição, e não apenas um direito adquirido. Ao longo do tempo, os menos es-
forçados veem sua remuneração estagnar-se, ao passo que os que têm melhor desempenho 
desfrutam de uma remuneração maior, de acordo com sua contribuição.
Vamos examinar os diferentes tipos de programas de remuneração variável em detalhes.
Programas de 
remuneração variável
Plano que baseia parte 
da remuneração do 
funcionário em alguma 
medidade desempenho, 
individual e/ou 
organizacional. 
Os vendedores representam o caso mais típico de 
remuneração variável. Como forma de incentivá-los 
a elevar suas vendas, as organizações atrelam seus 
pagamentos a diferentes fatores, como o volume de 
vendas, a quantidade de novos clientes conquistados e 
a diversificação dos produtos vendidos. Dessa maneira, 
as empresas oferecem salários fixos costumeiramente 
reduzidos e uma participação nas vendas realizadas, a 
comissão, que, nas lojas de roupas, costumam girar em 
torno de 5 por cento. Com isso, as organizações motivam 
seus funcionários a obterem melhores resultados. Im
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244	 Comportamento	organizacional
Remuneração por unidade produzida O plano de remuneração por unidade 
produzida tem sido popular há muito tempo como forma de compensar funcionários na 
área da produção, pagando-lhes uma soma fixa para cada unidade de produção comple-
tada. Em seu estado mais puro, esses programas não preveem pagamento fixo básico, mas 
apenas para aquilo que for produzido. As pessoas que trabalham em estádios de esportes 
vendendo picolés ou refrigerantes costumam ser remuneradas dessa forma. Se venderem 
apenas 40 latas, ganham apenas 40 reais. Quanto mais eles se esforçam e quanto mais 
refrigerantes conseguem vender, mais ganham. A limitação desses planos é que não são 
viáveis para muitos trabalhos. Em 2010, por exemplo, o ex-treinador do Palmeiras, Muricy 
Ramalho, recebia cerca de 450 mil reais por mês. Esse salário era pago independentemen-
te de quantos jogos o time vencesse. Não seria melhor pagar 70 mil reais por cada vitória 
(jogando cerca de oito jogos por mês, ele poderia receber até 560 mil reais)? Parece impro-
vável que ele aceitaria tal proposta e isso também poderia gerar consequências imprevistas 
(trapaças, por exemplo). Assim, apesar de os incentivos serem motivadores e relevantes 
para algumas funções, parece irreal pensar que eles podem constituir a única parcela do 
pagamento de todos os funcionários.
Pagamento com base no mérito O plano de pagamento com base no mérito é 
feito por desempenhos individuais com base em escalas de avaliação. Sua principal vanta-
gem é que aqueles que têm melhores desempenhos podem receber recompensas maiores. 
Se esses planos forem realizados corretamente, os indivíduos perceberão uma forte relação 
entre seu desempenho e as recompensas que recebem.62
A maior parte das grandes organizações possui planos de remuneração por desempe-
nho, principalmente para empregados assalariados. O plano da empresa de tecnologia e 
engenharia Promon, por exemplo, dá aumentos nos salários-base dos empregados de acor-
do com suas avaliações anuais de desempenho. Desde os anos 1990, quando a economia 
tropeçou terrivelmente, um número crescente de empresas japonesas vem abandonando 
as remunerações baseadas em tempo de serviço em favor dos planos de incentivo salarial. 
Um executivo de uma empresa desse país comentou: “O sistema de remuneração baseada 
no mérito é um meio importante de atingir metas estabelecidas pela alta administração da 
empresa, e não somente um meio de mudar as remunerações”.63
Para motivar e reter os melhores trabalhadores, mais empresas estão elevando o diferencial 
entre os que têm o melhor e o pior desempenho. Uma pesquisa constatou que, em 2006, os 
empregadores deram aos que tiveram melhor desempenho aproximadamente 10 por cento de 
aumento, comparados com 3,6 por cento para os de desempenho mediano e 1,3 por cento para 
os de desempenho abaixo da média. Essa diferença tem aumentado com o tempo. 
Apesar do apelo intuitivo da remuneração por desempenho, os planos de remu-
neração baseados no mérito têm muitas limitações. Uma delas é que, normalmente, 
tais planos se baseiam em uma avaliação anual de desempenho e, portanto, tão válidos 
ou tão inválidos quanto as classificações de desempenho nas quais se baseiam. Outra 
limitação é que o fundo para aumentos salariais flutua com as condições da economia 
ou outros fatores que têm pouca relação com o desempenho individual de um funcio-
nário. Em um ano, um professor de uma renomada universidade que teve desempenho 
destacado em docência e pesquisa recebeu um aumento de mil reais. Por quê? Porque 
o fundo para aumentos salariais era muito pequeno. Assim, isso dificilmente pode ser 
considerado um pagamento por desempenho. Finalmente, os sindicatos costumam re-
sistir aos planos de remuneração baseados no desempenho. Por isso, poucos professores 
têm o benefício do incentivo salarial, enquanto as remunerações baseadas em tempo 
de serviço predominam.
Bônus Os bônus anuais são um componente significativo da compensação total. Entre 
os presidentes das cem maiores empresas norte-americanas, os bônus anuais (em média 
1,01 milhão de dólares) geralmente excedem os salários-base anuais (em média 863 mil 
dólares). No Brasil, em 2005, a média dos salários-base dos presidentes (863 mil reais) ainda 
era maior do que os bônus recebidos por eles (382 mil reais).64 Cada vez mais, os bônus 
estão ocupando um espaço maior nas organizações, incluindo os funcionários de escalões 
Planos de remuneração 
por unidade produzida
Plano de pagamento 
em que os funcionários 
recebem uma soma fixa 
para cada unidade de 
produção completada. 
Plano de pagamento 
com base no mérito
Plano de pagamento 
baseado no índice 
de avaliação de 
desempenho. 
Bônus
Plano que recompensa os 
empregados, privilegiando 
o desempenho mais 
recente em vez do 
desempenho histórico. 
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	 Capítulo	8	 	 	 	 Motivação:	do	conceito	às	aplicações	 245
inferiores. Muitas empresas recompensam seus funcionários com bônus em milhares de 
reais quando seus lucros aumentam. Os efeitos do incentivo por bônus no desempenho 
deveriam ser maiores do que aqueles do pagamento por mérito, pois mais do que pagar 
as pessoas por seu desempenho de anos atrás (e que foram acrescidos ao pagamento- 
-base), os bônus recompensam somente o desempenho recente. Além do mais, em tempos 
difíceis, as empresas podem reduzir os custos de compensação. A empresa norte-ameri-
cana de aço Nucor, por exemplo, garante a seus funcionários uma remuneração de so-
mente cerca de 20 reais por hora, mas seus bônus podem ser substanciais. Em 2006, seus 
funcionários receberam, em média, aproximadamente 180 mil reais. Quando chegou a 
recessão, os bônus foram cortados drasticamente e o pagamento total caiu 40 por cento.65
Esse exemplo também destaca o lado ruim dos bônus: o pagamento dos funcionários fica 
mais vulnerável a cortes. Isso é particularmente problemático quando os bônus formam uma 
grande porcentagem do pagamento total, ou quando os funcionários passam a considerá-los 
um ganho certo. “As pessoas passaram a viver como se os bônus não fossem bônus, mas parte 
esperada de sua renda anual”, diz um professor da Harvard Business School. 
Remuneração por habilidades A remuneração por habilidades (também cha-
mada remuneração por competências) é uma alternativa à remuneração com base no cargo 
que estabelece o nível salarial de acordo com as habilidades do funcionário ou com a va- 
riedade de funções que ele é capaz de desempenhar.66 Os funcionários da Marcopolo, fabri-
cante gaúcha de carrocerias para ônibus, por exemplo, são geridos por suas competências 
e sabem exatamente quais habilidades precisam desenvolver para ser promovidos e receber 
aumentos salariais. O departamento de recursos humanos da organização mapeou todas 
as habilidades necessárias para a boa execução das tarefas e apresentou-as na intranet da 
empresa, para que os trabalhadores pudessem planejar seu desenvolvimento. Para os em-
pregadores, o atrativo desse tipo de plano de remuneração é o aumento da flexibilidade: 
atender às necessidades dos funcionários é mais fácil quando as habilidades são intercam-
biáveis. A remuneração por habilidades facilita a comunicação dentro da organização,pois 
as pessoas passam a entender melhor as funções umas das outras.
Qual seria o lado negativo desses planos? As pessoas podem ‘atingir o ápice’ — aprender 
todas as habilidades disponíveis no programa. Isso pode levar os funcionários à frustração 
depois de eles terem sido desafiados por um ambiente de aprendizado, crescimento e au-
mento contínuo de remuneração. Além disso, os planos de remuneração por habilidades não 
enfocam o nível de desempenho. Eles estão voltados apenas para a questão de as pessoas 
conseguirem, ou não, realizar determinadas competências.
Planos de participação nos lucros Os planos de participação nos lucros são 
programas que envolvem toda a organização, distribuindo um pagamento baseado em 
alguma fórmula de cálculo da lucratividade da empresa. Esse pagamento pode ser feito 
em dinheiro ou, mais comumente no caso dos executivos, em ações da empresa. Quando 
você lê no noticiário que gestores como Márcio Cypriano, presidente do Bradesco, ganham 
Remuneração por 
habilidades
Plano que estabelece 
o salário de acordo 
com a quantidade 
de habilidades do 
funcionário ou com a 
variedade de funções 
que ele é capaz 
de desempenhar. 
Planos de participação 
nos lucros
Planos que envolvem 
toda a organização, 
distribuindo um 
pagamento baseado 
em alguma fórmula de 
cálculo da lucratividade 
da empresa. 
A DryWash, empresa de lavagem de veículos a seco, 
estabeleceu um sistema de remuneração variável 
baseado em uma preocupação socioambiental. 
Implantado em 2007, o programa buscava incentivar 
os trabalhadores de base a voltar a estudar, 
oferecendo um 14o salário aos gerentes das lojas que 
conseguissem manter 20 por cento dos funcionários 
sem ensino fundamental e médio nas salas de aula. 
Posteriormente, a empresa adicionou outro critério ao 
programa: para continuar recebendo integralmente o 
bônus, os gerentes precisavam garantir a reciclagem 
dos panos usados nas lavagens.67 Fe
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M
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246	 Comportamento	organizacional
cerca de 14 milhões de reais por ano,68 quase toda essa quantia é recebida a título de par-
ticipação nos lucros e resultados da companhia. Obviamente, nem todos os funcionários 
recebem montantes tão elevados. Entretanto, a participação nos lucros e resultados do pró-
prio Bradesco conferiu a cada trabalhador 2,2 salários extras em 2008. 
Os planos de participação nos lucros parecem apresentar um impacto positivo nas ati-
tudes dos funcionários. Aqueles que se beneficiam dele têm uma sensação psicológica mais 
forte de propriedade da empresa.69
Participação nas melhorias O programa de remuneração variável que vem rece-
bendo maior atenção recentemente é, sem dúvida, o de participação nas melhorias.70 
Trata-se de um plano de incentivo coletivo baseado em uma fórmula que usa a melhoria 
na produtividade do grupo durante certo período para determinar a quantia a ser distri-
buída aos funcionários. Aproximadamente 45 por cento das mil maiores empresas norte- 
-americanas implementaram esse plano,71 cuja popularidade parece ser estreitamente liga-
da às grandes empresas de manufatura. Esse plano é diferente do plano de participação nos 
lucros, pois as recompensas estão vinculadas a ganhos de produtividade em vez de a ganhos 
sobre lucros. Nesse plano, os funcionários podem receber os incentivos mesmo quando a 
empresa não está sendo muito lucrativa. Como os benefícios são concedidos a grupos de 
funcionários, aqueles que apresentam desempenho acima da média pressionam os funcio-
nários cujo desempenho está abaixo dela para trabalhar mais, melhorando o desempenho 
do grupo como um todo.72
Planos de participação acionária para funcionários Os planos de participação 
acionária para funcionários são planos de remuneração variável estabelecidos pelas 
empresas, nos quais os funcionários compram ações da companhia, normalmente a preços 
abaixo dos de mercado, como parte de um pacote de benefícios. Empresas como a locadora 
de veículos Localiza, a consultoria Accenture e a América Latina Logística são exemplos de 
organizações com planos de participação acionária. Entretanto, não é necessário ter ações 
vendidas na bolsa ou ser uma grande empresa para oferecer participação acionária a seus 
funcionários. Nos Estados Unidos, inclusive, a maioria desses programas ocorre em organi-
zações pequenas de capital fechado.73
As pesquisas mostram que esses planos contribuem para melhorar a satisfação dos 
funcionários,74 mas seu impacto sobre o desempenho é menos claro. De fato, esses planos 
têm o poder de aumentar a satisfação e a motivação, porém, para que isso aconteça, os fun-
cionários têm de experimentar a sensação psicológica de posse da empresa.75 Ou seja: além 
de ter uma parcela financeira da companhia, eles precisam ser regularmente informados a 
respeito do status dos negócios e ter a oportunidade de exercer influência sobre eles para que 
sejam atingidas melhorias significativas no desempenho da organização.76
Os planos de participação acionária para a alta gerência reduzem o comportamento 
antiético. Os CEOs tendem a manipular os ganhos da empresa para impressionar bem no 
curto prazo quando não compartilham de sua propriedade, mesmo que tal manipulação 
termine por reduzir o preço das ações. Entretanto, quando os CEOs possuem uma elevada 
quantidade de ações, eles registram os ganhos da empresa com precisão, pois não querem 
arcar com as consequências negativas da queda do preço das ações.77
Avaliação dos programas de remuneração variável Esses programas de remunera-
ção variável conseguem aumentar a motivação e a produtividade dos trabalhadores? A res-
posta é um sonoro ‘sim’. No Brasil, os garçons, que recebem uma comissão de 10 por cento 
a cada cliente atendido, são um caso que comprova essa evidência. Em um estudo feito 
no Rio de Janeiro, 90 por cento dos entrevistados afirmam que não seriam garçons se não 
tivessem comissão, pelo que os autores concluem que essa seria sua principal fonte de mo-
tivação.78 Os estudos normalmente confirmam que as organizações que adotam planos de 
participação nos lucros têm maior lucratividade do que as demais.79 Da mesma forma, as 
evidências indicam que a participação nas melhorias aumenta a produtividade na maioria 
dos casos, além de frequentemente ter impacto positivo sobre as atitudes dos funcionários.80 
Outro estudo constatou que, enquanto os planos de remuneração por unidade produzida 
estimulavam maiores níveis de produtividade, esse efeito positivo não era observado em 
Participação nas 
melhorias
Plano de incentivo 
coletivo baseado 
na melhoria da 
produtividade do grupo 
durante um determinado 
período. 
Planos de participação 
acionária para 
funcionários
Planos de benefícios 
estabelecidos pela 
empresa, nos quais os 
funcionários compram 
ações da companhia, 
geralmente a preços 
abaixo dos praticados no 
mercado, como parte de 
um pacote de benefícios. 
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	 Capítulo	8	 	 	 	 Motivação:	do	conceito	às	aplicações	 247
funcionários com aversão a riscos. Assim, o que o economista Ed Lazear disse parece certo: 
“Os trabalhadores respondem aos preços assim como a teoria econômica preconiza. As 
alegações dos sociólogos e de outros, de que os incentivos monetários podem de fato reduzir 
os resultados, são refutadas inequivocamente pelos dados existentes”. Mas isso não significa 
que todos respondem de maneira positiva aos planos de remuneração variável.81
Benefícios flexíveis: desenvolvendo o pacote de benefícios
Cláudia Freitas da Silva e Celso Delinghausen trabalhavam, em 2001, na Telet, em-
presa de telefonia celular que opera no Rio Grande do Sul, mas tinham necessidades muito 
diferentes com relação aos benefícios adicionais. Por serem pessoas distintas, cada um deles 
tinha preferências específicas com relação aos benefícios que gostariam de receber. Pen-
sando nisso, a empresa resolveu adotar um plano de benefícios flexíveis. “Você podeescolher se quer vacina e, se não quiser, você pode aumentar um pouco a gasolina. Mas se 
você não tem carro, não há problema: aumente o valor de seu tíquete-alimentação”, conta 
Cláudia. “Se a pessoa tem filhos, pode optar por creche; se está pensando em ter, pode op-
Benefícios flexíveis
Plano de benefícios que 
permite aos funcionários 
criar o próprio pacote 
de acordo com as suas 
necessidades pessoais. 
O banco de investimentos Pactual, desde sua 
fundação, sempre apresentou uma cultura 
fortemente baseada na meritocracia. Espe-
lhado no modelo do Goldman Sachs, tradicional banco 
norte-americano que valoriza o trabalho pesado e re-
compensa os melhores funcionários com gordos bônus 
e participações nos lucros, o Pactual buscou implantar 
esse modelo no Brasil. Dessa maneira, seus fundadores 
moldaram um sistema em que os salários fixos não são 
muito elevados, os empregados trabalham muitas horas 
por dia e os melhores recebem vastas somas de dinhei-
ro ao final do ano.
Graças a essa política e à boa qualidade dos profis-
sionais atraídos por ela, o Pactual tornou-se o maior ban-
co de investimentos genuinamente brasileiro, atraindo a 
atenção de grandes grupos internacionais — um desses 
foi o UBS, gigante instituição suíça que o adquiriu em 
2006. Essa organização também tinha uma política agres-
siva de remuneração variável, mas, em função da crise 
financeira global decorrente dos problemas no mercado 
imobiliário norte-americano, precisou revisar o pagamen-
to dos bônus.
Ocorreu que, em 2007, o UBS teve um prejuízo de 
quatro bilhões de reais. Esse resultado foi decorrente das 
operações nos Estados Unidos e na Europa, visto que, 
naquele ano, as operações no Brasil e em toda a América 
Latina foram muito lucrativas. Em função dos maus resul-
tados globais, a cúpula do banco suíço propôs a redução 
dos bônus aos funcionários, limitando-os a 750 mil dóla-
res por pessoa e oferecendo a maior parte em ações, que 
só poderiam ser vendidas ao longo de três anos.
Essa política era muito diferente da existente no Pac-
tual, onde os funcionários recebiam 45 por cento do lu-
cro antes do pagamento de impostos (Lair), sendo pagos, 
principalmente, em ‘dinheiro vivo’. Além da mudança no 
sistema de pagamento, os executivos brasileiros não 
achavam justo serem prejudicados pelos erros cometidos 
pelo pessoal da Europa e dos Estados Unidos. Teve iní-
cio, então, uma negociação para resolver esse problema. 
O UBS ofereceu um bônus de até um milhão de dólares 
aos brasileiros, pagando ‘apenas’ 50 por cento em ações 
e distribuindo 30 por cento do LAIR, mas os brasileiros 
permaneceram descontentes.
Os executivos do Pactual, principalmente os anti-
gos donos, como André Esteves, ameaçaram se retirar 
da parceria e propuseram recomprar as ações do banco 
nacional caso o cálculo de seus bônus não considerasse 
apenas as operações latino-americanas. Temendo perder 
importantes executivos, o UBS teve de aceitar a proposta 
e alguns gestores brasileiros receberam bônus superiores 
a 10 milhões de reais.
O problema, entretanto, não estava plenamente re-
solvido, pois novos prejuízos eram esperados pelo UBS 
em 2008. Essas divergências foram uma das causas da 
venda do Pactual pelo UBS para seus antigos sócios, 
ocorrida no primeiro trimestre de 2008.
Não mexa em minha cultura! Muito menos em meu bolso!
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAl NA MÍDIA
Fontes: “Bônus de executivos brasileiros gera atritos no UBS Pactual”, Portal Swissinfo.ch, 25 jan. 2008, disponível em: . Acesso em: 4 fev. 2010; e “Corte de bônus surpreende 
executivos do UBS no Brasil”, Valor Econômico, 22 nov. 2007, em Resenha Eletrônica, site do Ministério da Fazenda. Disponível em: . Acesso em: 4 fev. 2010.
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248	 Comportamento	organizacional
tar por um plano de saúde que contenha o hospital de sua preferência. Se a pessoa já tem 
um dentista de confiança, que é meu caso, por exemplo, pode economizar pontos e utilizá-
-los em combustível ou serviços em aparelhos celulares”, disse Celso.82
Um plano único de benefícios para todos os funcionários da Telet não conseguiria 
atender às necessidades individuais de Cláudia e Celso, mas isso foi possível pelo fato de a 
empresa oferecer benefícios flexíveis.
Em concordância com a tese da teoria da expectativa, que diz que as recompensas 
organizacionais devem estar ligadas aos objetivos individuais de cada funcionário, os be-
nefícios flexíveis individualizam as recompensas, permitindo aos funcionários escolher seu 
pacote de acordo com as próprias necessidades e situação. Esses programas substituem o 
tradicional plano ‘igual para todo mundo’, projetado para funcionários do sexo masculi-
no com mulher e dois filhos para sustentar, que dominou as organizações por mais de 50 
anos.83 Menos de 10 por cento dos trabalhadores de hoje se ajustam a esse estereótipo. En-
quanto 25 por cento deles são solteiros, cerca de um terço da força de trabalho é membro 
de um casal com duas fontes de renda e sem filhos. Os planos de benefícios flexíveis podem 
ser personalizados para atender a diferentes necessidades conforme a faixa etária, estado 
civil, benefícios do cônjuge, número e idade dos dependentes, e assim por diante.
Os três tipos de plano de benefícios mais comuns são os planos modulares, os nucleares 
e os de crédito flexível.84 Os planos modulares são formados por pacotes ou módulos pre-
definidos de benefícios, que podem ser somados para atender às necessidades de grupos 
específicos de funcionários. Um módulo projetado para atender funcionários solteiros, sem 
dependentes, poderia incluir apenas os benefícios básicos; outro, projetado para solteiros 
com filhos, poderia incluir também seguro de vida, de acidentes e maior cobertura de assis-
tência médica. Os planos nucleares consistem em um núcleo fixo de benefícios essenciais e 
um ‘cardápio’ de benefícios adicionais, que podem ser escolhidos e anexados ao núcleo de 
benefícios essenciais pelos funcionários. Normalmente, cada funcionário utiliza seu ‘crédito 
de benefício’ para ‘comprar’ os benefícios específicos para suas necessidades particulares. 
Os planos de créditos flexíveis permitem que o funcionário use até determinada quantia 
bruta, estabelecida pelo plano, para pagar os serviços que contratar de maneira particular, 
como serviços médicos e odontológicos. Esse tipo de plano pode aumentar o salário líquido 
do funcionário, pois as despesas pagas dessa forma estão livres de impostos.
Recompensas intrínsecas: programas de reconhecimento de 
funcionários
Monique Gouvêa ganha apenas três reais por hora em uma lanchonete em Maceió, 
no estado de Alagoas, e seu trabalho não é exatamente interessante ou desafiador. Mesmo 
assim, Monique fala com entusiasmo do emprego, do chefe e da empresa em que trabalha. 
“O que gosto é do fato de Carlos (seu chefe) valorizar meu esforço. Ele me elogia na frente 
Na fabricante de produtos químicos DuPont, os 
funcionários anualmente escolhem os benefícios que 
desejam receber ao longo daquele período. A escolha 
é realizada por meio da Internet da empresa, em 
uma espécie de ‘compra on-line’. Nesse sistema, os 
funcionários recebem créditos anuais e, à medida que 
vão adicionando benefícios a sua cesta, consomem os 
pontos recebidos. O valor dos créditos é proporcional 
ao salário dos funcionários e as mudanças nos 
benefícios são realizadas automaticamente em casos 
de casamento, nascimento de filhos ou divórcio.85 D
iv
ul
g
aç
ão
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	 Capítulo	8	 	 	 	 Motivação:	do	conceito	às	aplicações	 249
dos colegas durante meu turno e, nos últimos seis meses, fui eleita ‘funcionária do mês’ 
por duas vezes. Você viu minha foto no quadro na parede?”
As organizações estão, cada vez mais, reconhecendo o que Monique vivencia: asrecompensas podem ser tanto intrínsecas como extrínsecas. Elas são intrínsecas na forma 
de programas de reconhecimento do funcionário e extrínsecas no formato de sistemas de 
compensação. Nesta seção, trataremos das maneiras como os gestores podem recompen-
sar e motivar o desempenho do funcionário.
Os programas de reconhecimento de funcionários podem ser de diferentes formatos. 
Eles vão desde um ‘muito obrigado’ espontâneo e em particular até programas formais 
explícitos, nos quais tipos específicos de comportamento são encorajados e os procedimen-
tos para a conquista do reconhecimento são identificados claramente. Algumas pesquisas 
sugerem que os incentivos financeiros podem ser mais motivadores a curto prazo, mas, a 
longo prazo, os não financeiros são mais motivadores.86
O Real Atacado, empresa atacadista gaúcha que atua na distribuição de diversos itens 
para lojas varejistas, desenvolveu um programa formal de reconhecimento dos melhores 
funcionários. Mensalmente, um trabalhador é escolhido de acordo com critérios estabeleci-
dos e recebe o prêmio de ‘funcionário do mês’, tendo seu nome e sua foto expostos no site 
da empresa.87 No outro extremo, muitos gestores usam abordagens bem mais informais. 
Em algumas equipes da empresa de telefonia Oi, o reconhecimento aos bons trabalhos 
realizados ocorre de maneira bastante descontraída. Quando alguns times superam suas 
metas de desempenho, eles realizam verdadeiras ‘bagunças comemorativas’, batucando em 
suas mesas, soprando apitos e percorrendo diversas salas para comemorar.
Há alguns anos, foi realizada uma pesquisa com 1.500 trabalhadores, em diversos 
setores de atividades, para descobrir o que eles consideravam o maior agente motivador do 
trabalho. A resposta? Reconhecimento, reconhecimento e mais reconhecimento!
Uma vantagem óbvia dos programas de reconhecimento do funcionário é que são bara-
tos, uma vez que o elogio é gratuito!88 Não é por acaso, portanto, que eles vêm crescendo em 
popularidade. Uma pesquisa realizada em 2002 envolvendo 391 empresas revelou que 84 por 
cento delas tinham algum tipo de programa de reconhecimento pelo bom desempenho de seus 
funcionários e quatro em cada dez estavam investindo mais nessa área do que um ano antes.89
Apesar de sua crescente popularidade, os críticos argumentam que os programas de 
reconhecimento dos funcionários são muito suscetíveis à manipulação por parte de diri-
gentes de empresas.90 Quando utilizados em áreas em que os fatores de desempenho são 
relativamente objetivos, como vendas, esses programas são vistos pelos funcionários como 
muito justos. Entretanto, em muitas outras funções, os critérios para definir o que é um bom 
desempenho não são assim tão evidentes, o que dá margem para que os gestores manipulem 
o programa para beneficiar seus funcionários favoritos. A má utilização de programas de 
reconhecimento pode erodir seu valor e até comprometer o moral dos funcionários.
Na Daibase, fabricante de máquinas industriais diversas, 
como sistemas de exaustão e tratamento do ar, o 
reconhecimento dos melhores funcionários é formalizado 
por meio do programa ‘Colaborador do mês’. Os critérios 
para escolha são a assiduidade, o comprometimento e a 
sugestão e implantação de novas ideias. Na foto, vemos, à 
esquerda, o sr. Claudemir, operário do setor de produção, 
recebendo o prêmio de um gestor da Daibase.91 RH
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250	 Comportamento	organizacional
Implicações globais
As abordagens motivacionais discutidas neste capítulo variam de acordo com a 
cultura? Uma vez que tratamos de abordagens muito diferentes neste capítulo, vamos 
subdividir nossa análise por abordagem. Nem todas elas foram estudadas por pesqui-
sadores interculturais, portanto consideramos as diferenças multiculturais nas seguintes 
abordagens: (1) características e enriquecimento do trabalho, (2) trabalho a distância, (3) 
remuneração variável, (4) benefícios flexíveis e (5) envolvimento do funcionário.
Características e enriquecimento do trabalho
Alguns estudos testaram o modelo de características do trabalho nas diferentes culturas, 
mas os resultados não são muito consistentes. Um estudo sugere que, quando os funcionários 
são mais preocupados com o bem-estar dos outros no trabalho, a relação entre as caracterís-
ticas intrínsecas e a satisfação no trabalho é mais fraca. O fato de o modelo de características 
do trabalho ser relativamente individualista (considerando apenas o relacionamento entre o 
funcionário e seu trabalho) sugere que as estratégias de enriquecimento talvez não tenham 
os mesmos efeitos em culturas mais coletivistas em comparação com culturas individualistas 
(como a norte-americana).92 No entanto, outro estudo sugere que o grau em que os trabalhos 
possuíam características intrínsecas foi um fator de previsão de satisfação e envolvimento no 
trabalho igualmente válido para os trabalhadores norte-americanos, japoneses e húngaros, 
pertencentes a culturas bastante distintas entre si.93
Trabalho a distância
A proporção de funcionários que trabalham em casa usando computadores varia de 
acordo com a nação? A eficácia depende da cultura? Primeiro, um estudo sugere que o 
trabalho remoto é mais comum nos Estados Unidos do que em todas as nações da União 
Europeia (UE), exceto a Holanda. No estudo, 24,6 por cento dos trabalhadores norte- 
-americanos trabalham remotamente comparados a apenas 13 por cento dos trabalhado-
res na UE. Dos países da UE, a Holanda tinha a maior taxa de trabalho a distância (26,4 
por cento), enquanto as taxas mais baixas são da Espanha (4,9 por cento) e Portugal (3,4 
por cento). E quanto ao resto do mundo? No Brasil, por exemplo, um em cada quatro 
brasileiros (23,2 por cento da população adulta em atividade) realiza alguma forma de 
trabalho a distância, o que faz que, em nosso país, o trabalho remoto seja uma forma 
de trabalho muito utilizada.94 Infelizmente, há poucos dados comparando as taxas de 
trabalho a distância em outras partes do mundo. 
Remuneração variável
Você provavelmente pensa que os sistemas de remuneração individual (tais como bô-
nus ou remuneração por desempenho) devem funcionar melhor em culturas individualis-
tas, como a Austrália ou o Reino Unido, do que em culturas coletivistas, como a China ou 
a Venezuela. Da mesma forma, você provavelmente deve acreditar que as recompensas 
baseadas no grupo, como participação nos lucros ou nas melhorias, funcionam melhor em 
culturas coletivistas do que nas individualistas. Infelizmente, não há muita pesquisa sobre o 
assunto. De qualquer maneira, um estudo recente sugeriu que as crenças sobre a lealdade 
de um plano de incentivo ao grupo eram bases mais fáceis para prever a satisfação pro-
fissional entre os trabalhadores dos Estados Unidos do que entre os de Hong Kong. Uma 
interpretação dessas descobertas é que os trabalhadores norte-americanos são mais críticos 
ao avaliar um plano de remuneração em grupo e, por isso, torna-se mais importante que 
este seja comunicado claramente e administrado de maneira correta.95
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	 Capítulo	8	 	 	 	 Motivação:	do	conceito	às	aplicações	 251
Benefícios flexíveis
Hoje em dia, parece que os benefícios flexíveis também estão se tornando norma em 
alguns países — quase todas as grandes corporações da América do Norte oferecem esses 
planos. Uma pesquisa recente com 136 empresas canadenses revelou que 93 por cento 
delas já adotavam ou pretendiam adotar plano de benefícios flexíveis em breve.96 Uma 
pesquisa semelhante realizada com 307 empresas no Reino Unido mostrou que, embora 
apenas 16 por cento delas já adotassem tais planos, 60 por cento empreendiam processos de 
implementação ou consideravam seriamente sua adoção.97 Por fim, em outra pesquisa que 
englobou 162 empresas de diferentes tamanhos e segmentos no Brasil, foi possível observar 
que, apesar de a maioria das empresas brasileiras não adotar um plano formal de benefíciosflexíveis (apenas 4 por cento o faz), um quinto das entrevistadas já estudou a possibilidade 
de implantar tal prática.98
Envolvimento do funcionário 
Os programas de envolvimento do funcionário diferem de país para país.99 Um 
estudo que comparou a aceitação dos programas de envolvimento dos funcionários em 
quatro países, incluindo os Estados Unidos e a Índia, confirmou a importância de mo- 
dificar as práticas para refletir a cultura nacional.100 Mais especificamente, enquanto os 
trabalhadores norte-americanos aceitaram de imediato esses programas, os gestores na 
Índia, que tentaram fortalecer seus funcionários por meio dos programas de envolvi-
mento, receberam uma classificação baixa de seus funcionários. Essas reações são uni-
formes dentro da cultura de distância do poder da Índia, que aceita e espera diferenças 
na autoridade. Da mesma forma, os trabalhadores chineses, mais ligados aos valores 
C omo os vários fatores do trabalho de um indi-
víduo contribuem para a satisfação em culturas 
diferentes? Um estudo recente realizado em 50 
países distinguiu características intrínsecas do trabalho 
(por exemplo, ter um trabalho que permita ao indiví-
duo usar suas habilidades, recebendo frequentemente 
reconhecimento de um supervisor), suas características 
extrínsecas (por exemplo, receber uma remuneração 
competitiva em determinada área, trabalhar sob con-
dições físicas confortáveis) e diferenças avaliadas entre 
as duas que possam prognosticar a satisfação do fun-
cionário no trabalho.
Em vários países, as características extrínsecas fo-
ram sistemática e positivamente relacionadas à satis-
fação no trabalho. No entanto, os países apresenta-
ram diferenças na medida em que as características 
intrínsecas prognosticaram a satisfação no trabalho. 
Os países mais ricos, aqueles com a seguridade social 
mais forte, os que acentuam o individualismo em vez 
do coletivismo e os países com menor distância do po-
der (aqueles que valorizam uma distribuição igualitária 
de poder em organizações e instituições) mostraram 
um relacionamento mais forte entre a presença de ca-
racterísticas intrínsecas no trabalho e a satisfação no 
trabalho.
O que explica essas descobertas? Uma hipótese é 
que em países com maior riqueza e melhor seguridade 
social, as preocupações com relação à sobrevivência são 
ignoradas e os funcionários têm a liberdade de depositar 
mais importância nos aspectos intrínsecos do trabalho. 
Outra explicação é que as culturas que enfatizam o in-
divíduo e têm menor assimetria de poder socializam os 
indivíduos para focar os aspectos intrínsecos do trabalho. 
Em outras palavras, tais culturas dizem aos indivíduos que 
está certo querer trabalhos que são intrinsecamente re-
compensadores.
Diferenças culturais nas características e 
na satisfação no trabalho
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAl INTERNACIONAl
Fonte: Baseado em X. Huang e E. Van De Vliert, “Where Intrinsic Job Satisfaction Fails to Work: National Moderators of Intrinsic Motivation”, 
Journal of Organizational Behavior, 24, n. 2, 2003, p. 159-179.
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252	 Comportamento	organizacional
tradicionais de seu país, demonstraram se beneficiar pouco das decisões participativas, 
mas aqueles menos tradicionais ficaram mais satisfeitos e receberam uma avaliação de 
desempenho mais alta em gestão participativa.101 Esse estudo ilustra as diferenças subs-
tanciais em como as práticas de gestão são percebidas por indivíduos em certos países, 
bem como entre países diferentes.
R esumo e implicações para os gestores
Neste capítulo e no anterior, apresentamos uma série de teorias sobre motivação e suas 
aplicações. Embora seja sempre um desafio tentar sintetizar um grande número de ideias 
complexas, as sugestões a seguir resumem aquilo que sabemos sobre como motivar os fun-
cionários em uma organização.
Reconhecer as diferenças individuais Os gestores devem ser sensíveis às diferenças 
dos indivíduos. Por exemplo, os trabalhadores das culturas asiáticas preferem não ser 
escolhidos como especiais porque não se sentem confortáveis.
Os funcionários têm necessidades diferentes Empregue o tempo necessário para 
compreender o que é importante para cada um deles. Isso permitirá que você individualize 
as metas, os níveis de envolvimento e as recompensas, no sentido de alinhá-los com as neces-
sidades individuais. Planeje as tarefas conforme as necessidades individuais para que elas 
maximizem o potencial de motivação no trabalho.
Utilize os objetivos e o feedback Os funcionários precisam ter metas específicas e 
difíceis, bem como feedback com relação a seu progresso em direção a essas metas.
Permita que os funcionários participem das decisões que os afetam Os fun-
cionários podem contribuir para fixar objetivos de trabalho, escolher os próprios pacotes 
de benefícios e solucionar problemas de qualidade e produtividade. A participação pode 
melhorar a produtividade do funcionário, seu comprometimento com os objetivos, sua mo-
tivação e sua satisfação com o trabalho.
Vincule as recompensas ao desempenho As recompensas devem estar de acordo 
com o desempenho, e os funcionários precisam perceber esse vínculo entre os dois. Inde-
pendentemente da força dessa vinculação, se os funcionários a virem como fraca, os resulta-
dos serão desempenho fraco, diminuição da satisfação com o trabalho e aumento das taxas 
de rotatividade e absenteísmo.
Verifique a equidade do sistema Os funcionários precisam perceber que a experiên-
cia, as habilidades, as capacidades, o esforço e outras contribuições óbvias devem explicar 
as diferenças de desempenho e, por conseguinte, a remuneração, as atribuições de tarefas e 
outras recompensas óbvias.
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	 Capítulo	8	 	 	 	 Motivação:	do	conceito	às	aplicações	 253
Ponto Contraponto
A lgumas das palavras mais memoráveis e cheias 
de significado que já ouvimos, provavelmente, 
devem ter sido as de elogio. Os elogios sinceros 
significam muito para as pessoas — e podem percor-
rer um longo caminho em direção à inspiração para um 
melhor desempenho. Várias pesquisas mostram que os 
alunos que receberam elogios de seus professores são 
mais motivados, e normalmente essa motivação perdura 
após o elogio ter sido feito. Com frequência, nós supo-
mos que simples palavras significam pouco, mas a maio-
ria de nós anseia por elogios sinceros das pessoas que 
estão na posição de nos avaliar.
As empresas estão começando a aprender essa li-
ção. Na rede varejista Magazine Luiza, o reconhecimento 
do bom trabalho dos funcionários por meio de elogios 
e do bom relacionamento é visto como um diferencial 
estratégico. Graças à cultura da empresa e ao carisma da 
diretora-geral Luiza Helena Trajano, os funcionários iden-
tificam-se com a organização. Na rede, os gestores são 
incentivados a manter um bom relacionamento com seus 
subordinados e a elogiá-los sempre que eles cumprem 
suas metas. Na WEG, fabricante catarinense de motores 
elétricos, a preocupação com a satisfação e motivação 
dos funcionários também incentiva a manutenção de um 
bom clima entre todos os empregados. A empresa man-
tém um assistente social para que os trabalhadores lhe 
contem eventuais problemas e estimula que os adminis-
tradores elogiem a boa conduta de seus funcionários.
O elogio é importante até mesmo para os relacio-
namentos a longo prazo. Uma pesquisa de uma empre-
sa norte-americana de relacionamento e treinamento 
sugere que os casamentos mais felizes são aqueles em 
que os casais fazem cinco vezes mais afirmações positi-
vas do que afirmações negativas sobre e para o outro. 
Por fim, um estudo recente de neuropsicologia des-
cobriu que o elogio ativa a mesma parte do cérebro hu-
mano que as recompensas materiais, o que nos leva a 
outro benefício do elogio: ele pode ser tão motivador 
quanto o dinheiro e, o melhor de tudo, é gratuito.
O elogio é muito sobrevalorizado. É claro que, 
em teoria, é bom receber cumprimentos, mas, 
na prática,o elogio reserva algumas ciladas.
Primeiro, o excesso de elogio não é sincero, e elogiar 
as pessoas falsamente gera narcisismo. A pesquisadora 
Jean Twenge diz que os números sobre narcisismo vêm 
aumentando constantemente desde 1982 e que o elo-
gio em abundância pode ser o culpado. Se nos dizem 
que somos maravilhosos o tempo todo, começamos a 
acreditar nisso mesmo quando não somos.
Em segundo lugar, o elogio é paradoxal: se dizemos 
a todo mundo que são especiais, em breve isso não sig-
nificará nada para aqueles que realmente conseguem 
algo extraordinário. No filme de animação Os Incríveis, 
a mãe super-heroína diz a seu filho: “Todos são espe-
ciais!” A resposta dele foi: “O que é outra forma de dizer 
que ninguém é”.
Terceiro, o elogio pode ser manipulador. Um es-
tudo feito com cabeleireiros descobriu que aqueles 
que elogiavam seus clientes recebiam gorjetas signi-
ficativamente mais altas. Portanto, o elogio, muitas 
vezes, significa que o ‘elogiador’ quer alguma coisa 
do ‘elogiado’.
Em quarto lugar, algumas das pessoas mais motiva-
doras são aquelas difíceis de agradar. Pense em Jack 
Welch, ex-CEO da GE, ou Carlos Ghosn, CEO do grupo 
Renault-Nissan. Eles são conhecidos por serem difíceis 
de agradar, o que significa que a maioria das pessoas 
trabalhará muito mais para corresponder as suas expec-
tativas. Quando você distribui vivas para um funcionário 
que simplesmente apareceu para trabalhar, você manda 
um recado de que isso é o suficiente.
Com frequência, o que as pessoas realmente preci-
sam é de uma gentil reprimenda. É como bons profes-
sores fazem: diga às pessoas que elas sempre podem 
fazer melhor. Como um consultor empresarial diz: “As 
pessoas querem saber como estão indo. Não enrole. Dê 
logo a elas a porcaria dos dados”.102
O elogio motiva!
08 rob0610_cap08 BR.indd 253 12/13/10 4:23 PMM08 J08 J08 A08 S08 O08 N08 D08 J09 F09 M09 A09
Porcentagem dos funcionários 
que está prosperando no trabalho
54
43
52
51
50
49
48
51,3%
51,6%
51,9%
51,3%
51,7%
50,6%
51,0%
51,8%
53,3%
50,8%
50,6%
49,1% 48,7%
49,8%
49,1%
51,1%
Prosperando no trabalho
ENqUETE COMPORTAMENTAL
Fonte: Baseado em “Employee Concerns”, Workforce Management, 16 fev. 2009, p. 17
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200	 Comportamento	organizacional
Para entender a Teoria X e a Teoria Y mais profundamente, pense na hierarquia 
de Maslow. A Teoria Y supõe que as necessidades de nível superior são as dominantes. 
McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais válidas que 
as da Teoria X. Assim, propôs que ideias como a do processo decisório participativo, das 
tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade, bem como um bom relacionamento de 
grupo, maximizariam a motivação dos funcionários. 
Infelizmente, não existem evidências de que as premissas de nenhuma das teorias sejam 
válidas, nem de que a aceitação das premissas da Teoria Y e a alteração do comportamento 
individual de acordo com ela resultem em um funcionário mais motivado. As teorias de 
comportamento organizacional precisam ter respaldo empírico antes de podermos aceitá-
-las. Tal suporte empírico seria necessário à Teoria X e Teoria Y da mesma maneira que 
acontece com as teorias de hierarquia de necessidades.
Teoria dos dois fatores 
A teoria­dos­dois­fatores (algumas vezes também chamada teoria da higiene-motiva-
ção) foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg.12 Com a crença de que a relação de 
uma pessoa com seu trabalho é básica e de que essa atitude pode determinar seu sucesso 
ou fracasso, Herzberg investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do traba-
lho?”. Ele pediu às pessoas que descrevessem, em detalhes, situações em que se sentiram 
excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram, então, tabu-
ladas e categorizadas. 
Teoria dos dois fatores
Teoria que estipula que 
fatores intrínsecos estão 
associados à satisfação 
com trabalho, enquanto 
fatores extrínsecos estão 
relacionados com 
a insatisfação. 
Figura 7.2  Comparação entre satisfação e insatisfação
Fonte: Reproduzido com permissão da Harvard Business Review. “Comparison of Satisfiers and Dissatisfiers”. Uma 
ilustração de One more time: how do you motivate employees?, de Frederick Herzberg, jan. 2003. Copyright © by 
Harvard Business School Publishing Company. Todos os direitos reservados. 
Fatores característicos de 1.844 eventos
 no trabalho que conduziram 
à extrema insatisfação
Fatores característicos de 1.753 eventos
 no trabalho que conduziram 
à extrema satisfação
Realização
Reconhecimento
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
CrescimentoPolíticas e
administração
da empresa Supervisão
Relacionamento com o supervisor
Condições de trabalho
Salário
Relacionamento com os colegas
Vida pessoal
Relacionamento com subordinados
Status
Segurança
Frequência de porcentagem
Todos os fatores
que contribuem para
a insatisfação
no trabalho
Todos os fatores
que contribuem 
para a satisfação
no trabalho
Higiênicos
Motivacionais
Comparação e porcentagem
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	 Capítulo	7	 	 	 	 Conceitos	básicos	de	motivação	 201
Herzberg concluiu que aquelas referentes aos momentos em que as pessoas se senti-
ram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das relacionadas aos momen-
tos em que se sentiram mal. Como se vê na Figura 7.2, fatores intrínsecos, como o pro-
gresso, o reconhecimento, a responsabilidade e a realização, parecem estar relacionados à 
satisfação no trabalho. Os entrevistados que se sentiam bem no trabalho tendiam a atribuir 
esses fatores a si mesmos. Por sua vez, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrínsecos, 
tais como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de trabalho. 
Segundo Herzberg, os dados sugerem que o oposto da satisfação não é a insatisfação, 
como normalmente se acreditava. A eliminação das características de insatisfação de um 
trabalho não necessariamente o torna satisfatório. Como vemos na Figura 7.3, Herzberg 
propôs que suas descobertas indicavam a existência de um duplo continuum: o oposto de 
‘satisfação’ é ‘não satisfação’, e o oposto de ‘insatisfação’ é ‘não insatisfação’. 
De acordo com o psicólogo, os fatores que levam à satisfação no trabalho são dife-
rentes daqueles que levam à insatisfação. Portanto, os gestores que procuram eliminar os 
fatores que geram insatisfação podem trazer paz, mas não necessariamente a motivação aos 
funcionários. Eles apaziguam os funcionários, mas não os motivam. Assim, as condições 
em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da 
empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança 
no emprego foram caracterizadas por Herzberg como fatores­higiênicos. Quando são 
adequados, as pessoas não se sentem insatisfeitas, mas também não estão satisfeitas. Se qui-
sermos motivá-las para o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatores associados com o 
trabalho em si ou com seus resultados diretos, como chances de promoção, oportunidades 
de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização. Essas são as carac-
terísticas consideradas intrinsecamente recompensadoras. 
A teoria dos dois fatores não recebeu respaldo na literatura, além de ainda ter quem a 
conteste.13 As críticas incluem os seguintes pontos: 
1. O procedimento utilizado por Herzberg é limitado por sua metodologia. Quando 
as coisas vão bem, as pessoas tendem a tomar o crédito para si. Caso contrário, 
buscam culpar o ambiente externo pelo fracasso. 
2. A confiabilidade da metodologia de Herzberg é questionável. Os pesquisadores 
precisam fazer interpretações e, dessa forma, podem contaminar os resultados in-
terpretando uma resposta de determinada maneira, enquanto outra resposta se-
melhante é interpretada de modo diferente. 
3. Não se utilizou uma medida geral para a satisfação. Uma pessoa pode não gostar 
de alguns aspectos de seu trabalho, mas ainda assim considerá-lo aceitável de ma-
neira geral. 
4. Herzberg pressupõe uma relação entre satisfação e produtividade, mas a metodo-
logia de pesquisa que usou enfoca apenas a satisfação, não a produtividade. Para 
tornar essa pesquisa relevante, é preciso considerar um forte relacionamento entre 
satisfação e produtividade. 
Fatores higiênicos
Fatores — como políticas 
da empresa, supervisão 
e remuneração — que, 
quando adequados, 
tranquilizam os 
trabalhadores, ou seja 
as pessoas não ficarão 
insatisfeitas. 
Figura 7.3  Comparação entre as visões de satisfação e insatisfação
Satisfação
Visão tradicional
Visão de Herzberg
Insatisfação
Satisfação Não satisfação
Não insatisfação Insatisfação
Fatores motivacionais
Fatores higiênicos
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202	 Comportamento	organizacional
Apesar de todas as críticas, a teoria de Herzberg foi amplamente divulgada e poucos 
são os gestores que não conhecem suas recomendações.
Teoria de necessidades de McClelland
Você tem um saquinho de feijão para jogar e cinco alvos diante de si. Cada um deles 
fica progressivamente mais distante e, em consequência, mais difícil de acertar. O alvo A é 
facílimo; fica praticamente ao alcance da mão. Se você acertá-lo, ganhará dois reais. O alvo 
B está um pouco mais distante, mas 80 por cento daqueles que tentam conseguem acertá-
-lo. Ele paga quatro reais. O alvo C paga oito reais e 50 por cento das pessoas conseguem 
atingi-lo. Poucos conseguem acertar o alvo D, que paga 16 reais. Finalmente, o alvo E paga 
32 reais, mas é praticamente impossível de ser atingido. Qual deles você tentará alcançar? 
Se você escolheu o C, provavelmente é um realizador, ou seja, alguém que costuma 
alcançar o que quer. Por quê? Leia a seguir. 
A teoria­de­necessidades­de­McClelland foidesenvolvida por David McClelland 
e sua equipe.14 Ela enfoca três necessidades, conforme as definições a seguir: 
•­ Necessidade­de­realização (nAch): busca da excelência, de realização com re-
lação a determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso.
•­ Necessidade­de­poder (nPow): necessidade de fazer que os outros se compor-
tem de um modo que não o fariam naturalmente.
•­ Necessidade­de­afiliação­(nAff): desejo de relacionamentos interpessoais próxi-
mos e amigáveis.
Entre as três necessidades, McClelland e pesquisadores que o sucederam focaram mais 
atenção naquela que chamamos nAch. Os grandes realizadores têm melhor desempenho 
quando percebem uma probabilidade de sucesso em 0,5 — ou seja, 50 por cento de chance 
de sucesso. Eles não gostam de situações muito fora de controle, pois não se sentem satis-
feitos com uma realização cujo sucesso se deu por acaso. Da mesma forma, situações sob 
muito controle (com alta probabilidade de sucesso) também não são de seu agrado, pois não 
trazem desafios. Eles preferem estabelecer metas que os desafiem. 
Com base em uma grande quantidade de pesquisas, é possível fazer previsões razoa-
velmente bem fundamentadas sobre o relacionamento entre a necessidade de realização e 
o desempenho no trabalho. Embora menos estudos tenham sido dedicados às necessidades 
de poder e de afiliação, existem alguns achados consistentes relacionados a essas dimensões.
Primeiro, os indivíduos sentem-se altamente motivados quando o trabalho tem bastante 
responsabilidade, feedback e um grau médio de riscos. Os grandes realizadores, por exemplo, 
são muito bem-sucedidos em atividades empreendedoras, como gerenciar o próprio negócio 
ou uma unidade de negócios de uma grande organização.15 Segundo, uma grande necessidade 
de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, em especial nas grandes or-
ganizações. Essas pessoas estão mais interessadas em se sair melhor sob o ponto de vista pessoal, 
e não em convencer os outros a melhorar o desempenho. Vendedores com alto grau de rea- 
Teoria de necessidades 
de McClelland
Teoria que afirma 
que a realização, o 
poder e a afiliação 
são três necessidades 
importantes que ajudam 
a explicar a motivação.
Necessidade de 
realização
(nAch) Busca da 
excelência, de se 
realizar com relação a 
determinados padrões, 
de lutar pelo sucesso.
Necessidade de poder
(nPow) Necessidade 
de fazer que os outros 
se comportem de um 
modo que não o fariam 
naturalmente.
Necessidade de afiliação
(nAff) Desejo de 
relacionamentos 
interpessoais próximos 
e amigáveis.
Pedro Janot, presidente da empresa aérea Azul, pode 
ser considerado uma pessoa focada na realização. 
Convidado por David Neeleman antes mesmo da 
fundação da companhia para assumir o cargo, Janot, 
ex-diretor do Pão de Açúcar, aceitou o desafio de pilotar 
a novata empresa aérea. Sob sua direção, em menos de 
um ano de existência, a Azul conseguiu conquistar cerca 
de 4 por cento do mercado doméstico e planeja voar 
ainda mais alto, prevendo a abertura de capital para 2011 
e uma frota de 78 aeronaves Embraer até 2016. G
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	 Capítulo	7	 	 	 	 Conceitos	básicos	de	motivação	 203
lização não são necessariamente bons gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes 
empresas não costumam ter uma alta necessidade de realização.16 Terceiro, as necessidades de 
poder e de afiliação costumam estar intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os melhores 
gestores têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.17 De fato, uma grande 
motivação pelo poder pode ser considerada um requisito para a eficácia administrativa.18
Como você pode ter concluído, das teorias clássicas de motivação, a de McClelland foi 
a que recebeu mais suporte. Infelizmente, é a que tem menos resultados práticos em relação 
às outras. O fato de McClelland ter demonstrado que os três níveis são subconscientes — 
o que significa que podemos, sem saber, ter alto grau dessas necessidades — fez que sua 
mensuração não fosse tão facilmente executável. Na abordagem mais comum, um especia-
lista treinado mostra figuras a os presentes, pede que eles contem uma história sobre cada 
uma delas e então dá pontos a suas respostas conforme a teoria das três necessidades. No 
entanto, por ser um processo caro e que demanda muito tempo, poucas organizações têm 
se mostrado propensas a investir tempo e recursos na utilização do conceito de McClelland.
Teorias contemporâneas de motivação 
As teorias apresentadas, apesar de muito conhecidas, infelizmente não resistiram 
a uma análise mais detalhada ou perderam sua aceitação. Em comparação, existe uma 
série de teorias contemporâneas que possuem uma coisa em comum: cada uma tem um 
razoável grau de validação empírica. Isso não significa que as teorias de que vamos falar 
agora estejam inquestionavelmente corretas. Nós as chamamos ‘teorias contemporâneas’ 
porque representam o que de mais avançado existe atualmente para explicar a motivação 
dos trabalhadores. 
Teoria da avaliação cognitiva 
“É estranho”, diz Márcia. “Comecei a trabalhar em uma ONG que recolhia animais 
abandonados como voluntária. Eu trabalhava 15 horas por semana ajudando as pessoas 
a adotar um bicho de estimação. E adorava vir trabalhar. Então, há três meses, eles me 
contrataram em período integral, pagando 20 reais por hora. Faço a mesma coisa que 
fazia antes. Mas não estou achando mais tão divertido.” 
A reação de Márcia parece um contrassenso? Há uma explicação para ela. É a cha-
mada teoria­da­avaliação­cognitiva, que sustenta que a introdução de recompensas 
externas, como pagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas 
por seu conteúdo, tendem a reduzir a motivação intrínseca para realizá-los.19 A teoria da 
avaliação cognitiva defende que as recompensas extrínsecas reduzem o interesse intrín-
seco em uma tarefa se elas foram vistas como forma de controle da organização sobre 
o comportamento dos trabalhadores. Quando alguém é pago por um trabalho, tem a 
impressão de que aquilo é menos uma coisa que ele quer fazer e mais uma coisa que ele 
tem de fazer. 
A teoria da avaliação cognitiva baseia-se na teoria­da­autodeterminação.­Esta 
última sustenta que as pessoas, além de serem guiadas por uma necessidade de autonomia 
(ou autodeterminação) e, consequentemente, determinarem o próprio comportamento, 
também buscam maneiras de adquirir competência e relacionamentos positivos com os 
outros. Um grande número de estudos tem sustentado ambas as teorias.20 Como veremos, 
as principais implicações delas estão relacionadas às recompensas no trabalho. Quando as 
organizações utilizam recompensas extrínsecas, como prêmios por um desempenho supe-
rior, os funcionários podem deixar de sentir que estão fazendo um bom trabalho por causa 
de seu desejo intrínseco de se superar, mas porque é isso o que a organização quer deles. A 
eliminação da recompensa extrínseca pode substituir a explicação externa do motivo que 
alguém tem para realizar determinada tarefa. Se você lê um romance por semana porque 
seu professor de literatura mandou, atribui o fato de estar lendo a uma causa externa. Con-
tudo, se você, depois de encerrado o curso, continuar a ler um livro a cada semana, estará 
naturalmente inclinado a dizer a si mesmo que deve gostar de romances, já que continua a 
ler um livro por semana.
Teoria da 
avaliação cognitiva
Versão da teoria da 
autodeterminação que 
afirma que destinar 
recompensas externas a 
comportamentos que já 
foram recompensados 
intrinsecamente tende 
a diminuir o nível geral 
de motivação caso 
elas sejam vistas como 
controle.
Teoria da 
autodeterminação
Teoria de motivação 
que lida com os efeitos 
benéficos da motivação 
intrínseca e com os 
efeitos nocivos da 
motivação extrínseca.
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204	 Comportamento	organizacional
Estudos recentes que examinaram como as recompensas extrínsecasaumentaram a 
motivação para certas tarefas criativas sugerem que talvez precisemos colocar as implica-
ções da teoria da avaliação cognitiva sob um contexto mais amplo.22 Estabelecer objetivos 
é mais eficiente para aumentar a motivação, por exemplo, quando há recompensas para 
alcançá-los. Os autores originais da teoria da avaliação cognitiva admitem que recom-
pensas extrínsecas, como elogios e feedback sobre a competência de alguém, podem au-
mentar até mesmo a motivação intrínseca sob determinadas circunstâncias. Um exemplo 
disso é a motivação das bandas de rock ao ouvir o público pedir ‘Bis’, que pode ser muito 
mais importante e recompensador do que uma quantia para que eles o façam. Prazos e 
alguns padrões específicos de trabalho também, caso as pessoas sintam que estão no con-
trole do próprio comportamento.23 Isso está de acordo com o tema central da teoria da 
avaliação cognitiva: as recompensas e o prazos diminuem a motivação quando são vistos 
como coercivos e como uma forma de controle imposto pela organização.
O que a teoria da avaliação cognitiva sugere com relação às recompensas? Considere 
duas situações. Se uma representante de vendas sênior gosta de vender e fechar negócios, a 
comissão é um indicador de que ela está realizando essa tarefa muito bem. A recompensa 
aumentará seu sentido de competência ao lhe fornecer um feedback que pode vir a aumentar 
sua motivação intrínseca. Por sua vez, se uma programadora de computadores valoriza a 
tarefa de escrever códigos por gostar de resolver problemas, uma recompensa oferecida por 
trabalhar dentro de um padrão imposto externamente, com o qual ela não concorda, pode 
parecer coercivo, e sua motivação intrínseca será afetada. Ela pode ficar menos interessada 
na tarefa e reduzir seus esforços. 
Algumas pessoas acreditam que é nas situações 
mais difíceis que os melhores sentimentos hu-
manos emergem. A motivação dos voluntários 
que se solidarizam e se mobilizam para ajudar pessoas 
em zonas de catástrofe é um exemplo desses belos 
sentimentos. Abastecidos por fatores intrínsecos, es-
ses indivíduos sacrificam-se, realizando grandes esfor-
ços e doando seu tempo, trabalho e, em muitos ca-
sos, recursos financeiros para tentar salvar vidas e dar 
esperança às pessoas que sofrem com calamidades e 
desastres naturais.
Evidentemente, há soldados, bombeiros, médicos e 
funcionários que recebem salários para trabalhar nessas 
ocasiões. Entretanto, mesmo para muitas dessas pes-
soas, que também possuem razões extrínsecas para se 
sentirem motivadas, o propósito de seu trabalho torna- 
-se muito maior do que a simples recompensa financei-
ra. Os voluntários, porém, não esperam receber nada 
em troca, agindo apenas por razões pessoais.
As enchentes no Estado de Santa Catarina, no final 
de 2008 e início de 2009, que causaram a morte de 
mais de cem pessoas e deixaram milhares de desabri-
gados, são um exemplo de catástrofe que incentiva a 
mobilização popular e o trabalho voluntário. Para aju-
dar as vítimas da calamidade, diversas pessoas em todo 
o Brasil realizaram ações para arrecadar fundos, roupas, 
água e alimentos, bem como outros produtos. Além da 
arrecadação, outros indivíduos rumaram para os locais 
atingidos para trabalhar no socorro à população local. 
Como já foi dito, os fatores intrínsecos são a principal 
fonte de motivação para essas pessoas, mas não as úni-
cas. A fixação de metas desafiadoras para arrecadação, 
a distribuição de materiais e o atendimento às vítimas 
também servem como elementos estimulantes para os 
voluntários.
Em catástrofes ainda maiores, a mobilização de vo-
luntários teve participação muito importante no socorro 
às vítimas e reconstrução dos locais atingidos, como no 
tsunami que atingiu a Ásia em dezembro de 2004 e no 
terremoto que assolou o Haiti em janeiro de 2010. Esses 
casos servem para mostrar o poder motivador de nossos 
sentimentos e valores, que constituem fatores intrínse-
cos, e da fixação de metas arrojadas, que servem para 
elevar o empenho e a dedicação dos voluntários nesses 
momentos tão difíceis em que todo e qualquer apoio é 
muito importante.21
A motivação dos voluntários
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA
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	 Capítulo	7	 	 	 	 Conceitos	básicos	de	motivação	 205
Um desenvolvimento recente da teoria da avaliação cognitiva é a autoconcor­
dância,­que considera o grau em que as razões das pessoas para perseguir objetivos 
são coerentes com seus interesses e valores essenciais. Se os indivíduos perseguem ob-
jetivos por causa de um interesse intrínseco, provavelmente tenderão a atingi-los e se 
contentarão mesmo que não o consigam. Por quê? Porque o processo de lutar por 
eles é divertido. Além disso, as pessoas que perseguem objetivos por razões extrínsecas 
(dinheiro, status ou outros benefícios) têm menor probabilidade de alcançá-los e ficam 
menos felizes mesmo quando os atingem. Por quê? Porque as metas são menos signi-
ficativas para elas.24 As pesquisas em comportamento organizacional sugerem que as 
pessoas que perseguem objetivos profissionais por razões intrínsecas são mais satisfeitas 
com seu trabalho, sentem que se adaptam melhor às suas organizações e podem apre-
sentar melhores desempenhos.25
O que tudo isso significa? Significa que você deve escolher seu trabalho por razões 
que não sejam extrínsecas. Para as organizações, significa que os gestores precisam pro-
porcionar incentivos intrínsecos além dos extrínsecos. Eles precisam fazer que o trabalho 
seja interessante, reconhecer e apoiar o crescimento e o desenvolvimento dos funcionários. 
Aqueles que sentem que o que fazem está dentro de seu controle e é resultado de livre es-
colha tenderão a ser mais motivados pelo trabalho que executam e mais comprometidos 
com seus empregadores.26 
Autoconcordância
Grau em que as razões 
das pessoas para 
perseguir objetivos são 
coerentes com seus 
interesses e valores 
essenciais.
Um estudo recente com gestores da América do 
Norte, da Ásia e da América Latina encontrou 
diferenças interessantes em sua percepção das 
motivações dos funcionários. Os gestores norte-ameri-
canos acreditam que seus funcionários são motivados 
por fatores extrínsecos (remuneração, por exemplo) 
mais do que por fatores intrínsecos (trabalhos interes-
santes, por exemplo). Os asiáticos creem que seus fun-
cionários são motivados tanto por fatores extrínsecos 
quanto intrínsecos, ao passo que os latino-americanos 
veem nos fatores intrínsecos a motivação de seus 
subordinados.
É ainda mais interessante notar que essas diferen-
ças afetaram as avaliações de desempenho dos funcio-
nários. Como previsto, os gestores asiáticos focaram 
ambos os tipos de motivação ao realizar essa avaliação, 
e os latino-americanos, fatores intrínsecos. Os gesto-
res norte-americanos, apesar de acreditarem que seus 
funcionários eram motivados basicamente por fatores 
extrínsecos, concentraram-se, no momento da avalia-
ção, naqueles intrínsecos. Qual é a razão desse para-
doxo? Uma explicação é a de que os norte-americanos 
valorizam a singularidade; assim, qualquer exceção à 
regra — como ser visto como uma pessoa que tem 
uma motivação intrínseca excepcionalmente alta — é 
recompensada.
A razão pela qual os gestores latino-americanos real-
çam as motivações intrínsecas ao avaliar seus funcioná-
rios pode estar relacionada com características cultu-
rais latinas. Gestores e subordinados latino-americanos 
tendem a ser mais cordiais e afáveis em seus relaciona-
mentos no local de trabalho. Dessa forma, demonstram 
com mais facilidade os seus sentimentos e estão mais 
atentos aos sentimentos dos outros. Em consequência, 
os administradores latino-americanos podem reconhe-
cer as motivações internas mais facilmente. Além disso, 
a importância dada pelos gestores e funcionários brasi-
leiros às relações interpessoais também está relaciona-
da com a percepção das motivações intrínsecas e com 
a avaliação delas por parte dos superiores.
Então, podemosconcluir que, do ponto de vista do 
empregado, a cultura de seu supervisor pode ter um 
papel importante na maneira como ele é motivado e, 
posteriormente, avaliado.
A motivação é dependente da cultura?
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL
Fonte: Baseado em S. E. DeVoe e S. S. Iyengar, “Managers’ Theories of Subordinates: A Cross-Cultural Examination of Manager Perceptions of 
Motivation and Appraisal of Performance”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, jan. 2004, p. 47-61.
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206	 Comportamento	organizacional
Teoria do estabelecimento de objetivos 
É comum ouvir treinadores esportivos dizerem frases semelhantes a esta: “Cada um 
de vocês está apto fisicamente. Agora, saiam e deem o melhor de si. Ninguém pode pedir 
mais do que isto a vocês”.
Você mesmo deve ter ouvido esta frase muitas vezes: ‘Apenas dê o melhor de si. É tudo 
o que podemos lhe pedir’. Mas o que significa exatamente ‘o melhor de si’? Conseguimos 
saber quando atingimos um objetivo tão vago? Os competidores de natação ou salto em 
distância teriam feito tempos melhores se seu técnico estabelecesse uma meta específica? 
Você teria tido melhor aproveitamento em suas aulas de matemática no colégio se seus pais 
dissessem “tente sempre tirar nota acima de 8,5” em vez de dizer simplesmente “faça o 
melhor possível”? A pesquisa sobre a teoria­do­estabelecimento­de­objetivos estuda 
esses assuntos, e seus resultados, como veremos, são impressionantes no tocante aos efeitos 
que a especificação do objetivo, o desafio e o feedback têm sobre o desempenho.
No final da década de 1960, Edwin Locke sugeriu que a intenção de lutar por um ob-
jetivo é a maior fonte de motivação no trabalho.27 Ou seja, um objetivo diz ao funcionário 
o que precisa ser feito e quanto esforço terá de ser despendido para alcançá-lo.28 As evidên-
cias confirmam a importância dos objetivos. Mais ainda, podemos afirmar que objetivos es-
pecíficos melhoram o desempenho; que objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o 
desempenho do que aqueles mais fáceis e que o feedback conduz a melhores desempenhos.29
Objetivos específicos produzem resultados melhores que a meta genérica “faça o me-
lhor que puder”. Por quê? A especificidade do objetivo em si funciona como um estímulo 
interno. Por exemplo, quando um caminhoneiro se compromete a fazer três viagens por 
semana entre Natal, no Estado do Rio Grande do Norte, e Porto Alegre, no Estado do Rio 
Grande do Sul, essa decisão lhe dá uma meta específica para tentar atingir. Podemos dizer 
que, sob as mesmas condições, o caminhoneiro com objetivo específico terá um desempe-
nho superior ao de seus colegas que trabalham sem metas determinadas ou que apenas 
estejam tentando ‘fazer o melhor possível’.
Se fatores como a capacitação e a aceitação do objetivo forem mantidos constantes, 
também podemos afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível do desempe-
nho. Entretanto, é lógico pressupor que os objetivos mais fáceis serão provavelmente aceitos 
dessa mesma forma. Porém, uma vez que um funcionário se compromete com um objetivo 
difícil, espera-se que ele despenda um alto nível de esforços até atingi-lo.
Mas por que as pessoas são motivadas por objetivos difíceis?30 Primeiro, porque as me-
tas difíceis prendem nossa atenção e nos ajudam a focar. Segundo, porque as metas difíceis 
nos dão energia, pois temos de trabalhar mais para atingi-las. Você estuda com a mesma 
intensidade para uma prova fácil e para uma prova difícil? Provavelmente não. Terceiro, 
porque quando as metas são difíceis, as pessoas persistem na tentativa de atingi-las. Por 
fim, os objetivos difíceis nos levam a descobrir estratégias que nos ajudam a desempenhar o 
trabalho ou a tarefa de maneira mais eficaz. Se temos de lutar para encontrar uma forma 
de resolvê-los, sempre pensamos no melhor modo de solucionar o problema.
As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback com relação a seu progres-
so, pois isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o que precisava 
ser realizado para alcançar o objetivo. Ou seja, o feedback funciona como um guia para 
o comportamento. Mas nem todos os tipos de feedback têm a mesma potência. O feedback 
autogerenciado — quando o funcionário é capaz de monitorar o próprio progresso — tem 
se mostrado um motivador mais poderoso do que o feedback externo.31 Se os funcionários 
tiverem a oportunidade de participar da fixação dos próprios objetivos, eles se esforçarão 
mais? As evidências são controversas.32 Em alguns casos, o estabelecimento participativo de 
objetivos proporciona um desempenho superior, ao passo que, em outros, os funcionários 
desempenham melhor suas tarefas quando as metas são estabelecidas por seus chefes. Mas 
a principal vantagem da participação parece ser a crescente aceitação do objetivo como 
uma meta desejável a se atingir.33 O comprometimento é importante. Se a participação não 
for utilizada, então o indivíduo que estabelecer o objetivo necessita explicar claramente seu 
propósito e importância.34 
Teoria do 
estabelecimento 
de objetivos
Teoria que sustenta que 
objetivos específicos 
difíceis, com feedback, 
conduzem a melhores 
desempenhos.
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	 Capítulo	7	 	 	 	 Conceitos	básicos	de	motivação	 207
Existem contingências na teoria do estabelecimento de objetivos ou podemos tomar 
como realidade universal que metas específicas e difíceis sempre conduzem a desempenhos 
superiores? Além do feedback, três outros fatores influenciam a relação objetivo-desempe-
nho: o comprometimento com o objetivo, as características da tarefa e a cultura nacional. 
A teoria do estabelecimento de objetivos pressupõe que o indivíduo está comprometido 
com o objetivo, ou seja, que ele está determinado a não abandoná-lo. De uma perspectiva 
comportamental, isso significa que um indivíduo (1) acredita que pode alcançar o objetivo e 
(2) quer alcançá-lo.35 O compromisso com o objetivo tem maior tendência de ocorrer quando 
este é público, quando os indivíduos têm um locus de controle interno e quando os objetivos 
são autoestabelecidos em vez de atribuídos.36 A teoria do estabelecimento de objetivos não 
funciona igualmente bem para todas as tarefas. As evidências sugerem que os objetivos pare-
cem ter um efeito mais substancial no desempenho quando as tarefas são simples (e não com-
plexas), conhecidas (e não novas) e independentes (e não interdependentes).37 Para as tarefas 
interdependentes, os objetivos de um grupo são preferíveis. 
Finalmente, o ato de estabelecer objetivos específicos, difíceis e individuais pode ter 
diferentes efeitos em diversas culturas. A maior parte dos estudos de fixação de objetivos foi 
feita em países como Estados Unidos e Canadá, onde as conquistas e o desempenho indi-
viduais são altamente valorizados. Até o presente momento, as pesquisas não mostraram 
que os objetivos estabelecidos por grupos são mais eficientes em culturas coletivistas do que 
naquelas individualistas. Há evidências de que em culturas coletivistas e com grande distân-
cia de poder, os objetivos de alcance moderadamente difícil podem ser mais motivadores do 
que os difíceis.38 Assim, os objetivos designados parecem criar mais comprometimento em 
culturas de grande distância de poder do que nas de baixa distância.39 É necessário realizar 
muito mais pesquisas para avaliar como a definição e estabelecimento de objetivos podem 
diferir entre as culturas.
Apesar de o estabelecimento de objetivos ter resultados positivos, alguns objetivos po-
dem ser eficientes demais.40 Quando aprender algo é importante, os objetivos ligados ao de-
sempenho minam a adaptação e a criatividade, pois algumas pessoas ficam focadas demais 
nos resultados e ignoram as condições de mudança. Nesse caso, o objetivo de aprender e 
criar soluções alternativas será mais eficiente do que um relacionado ao desempenho. Alguns 
autores também argumentam que os objetivospodem levar os funcionários a se tornarem 
excessivamente focados em um único padrão em detrimento de outros. Considere o foco es-
treito que muitas empresas têm em preços de ações no curto prazo. A grande atenção nesse 
único padrão de desempenho pode ter levado algumas organizações a ignorar o sucesso de 
longo prazo, e mesmo a se comportar de maneira antiética, como fraudar a contabilidade 
ou realizar investimentos de risco em excesso. É claro que é possível para as organizações 
estabelecer objetivos de desempenho éticos. Apesar das diferenças de opinião, a maioria dos 
pesquisadores concorda que os objetivos são poderosos para moldar o comportamento. No 
entanto, os gerentes devem se assegurar de que estes estejam de acordo com os objetivos 
gerais da empresa. As pesquisas demonstraram o poder motivador da teoria do estabeleci-
Após conversar com acionistas da Nestlé na Suíça, 
o presidente da empresa no Brasil, Ivan Zurita, foi 
obrigado a elevar a meta de crescimento de vendas 
da empresa de seis por cento para dez por cento ao 
ano a partir de 2010. Essa elevação, no entanto, não o 
desanimou, incentivando-o a superar seus limites e a 
conduzir sua equipe a resultados superiores. “Não há 
dúvida de que a nova meta de crescimento para o Brasil 
é bastante ousada, mas está longe de ser inatingível. 
Vamos trabalhar dobrado”, afirmou o executivo. 
Desenvolvendo novos produtos e investindo em outros 
segmentos, como o de Leite Longa Vida, difícil será 
impedir que a organização atinja seus objetivos. Sé
rg
io
 L
im
a/
Fo
lh
ap
re
ss
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208	 Comportamento	organizacional
mento de objetivos em mais de cem tarefas envolvendo mais de 40 mil participantes em va-
riados tipos de atividades. Estabelecer metas específicas e desafiadoras para os funcionários 
é a melhor coisa que os gestores podem fazer para aprimorar seu desempenho. 
Implementação do estabelecimento de objetivos A teoria do estabelecimento de 
objetivos tem um embasamento impressionante de pesquisas empíricas. Mas, como gestor, 
como você poderia operacionalizá-la? Muitas vezes isso é deixado nas mãos de um gestor 
ou líder. Alguns gestores estabelecem claramente metas agressivas de desempenho. Alguns 
CEOs, como Edson Musa, da Caloi, e Ivan Zurita, da Nestlé, por exemplo, são famosos 
pelas metas exigentes que estabelecem. O problema de deixar a decisão com o gestor in-
dividual é que, em muitos casos, ele não fixa metas. Uma pesquisa recente revelou que, 
ao serem questionados se seus trabalhos tinham metas claramente definidas, apenas uma 
minoria de funcionários respondeu de maneira afirmativa.41
Uma forma mais sistemática de utilizar a fixação de objetivos é por meio de um pro-
grama de administração por objetivos. A administração­por­objetivos (APO ou MBO 
em inglês, sigla para management by objectives)­enfatiza que os objetivos devem ser tangíveis, ve-
rificáveis e mensuráveis, além de serem estabelecidos de maneira participativa. Conforme 
apresentado na Figura 7.4, os objetivos gerais da organização são traduzidos em objetivos 
específicos para cada nível subsequente (ou seja, de divisão, departamental ou individual) 
na organização. Mas o fato de os gerentes de unidades de menor escalão participarem 
em conjunto do estabelecimento dos próprios objetivos faz que a APO funcione tanto ‘de 
baixo para cima’ quanto ‘de cima para baixo’. O resultado é uma hierarquia que vincula 
objetivos em determinado nível àqueles no próximo nível. E, para o funcionário individual, 
a APO proporciona objetivos de desempenho pessoal específicos. 
Quatro ingredientes são comuns aos programas de APO: especificação dos objetivos, 
participação na tomada de decisões (incluindo participação no estabelecimento de me-
tas ou objetivos), um horizonte temporal explícito e feedback de desempenho.42 Muitos dos ele-
mentos dos programas de APO coincidem com as propostas da teoria do estabelecimento 
de objetivos. Por exemplo, o tempo claramente definido para cumprir os objetivos coincide 
com a ênfase existente na teoria do estabelecimento de objetivos quanto à especificidade 
da meta. Da mesma forma, já notamos que o feedback sobre o progresso feito para alcançar 
um objetivo é um elemento importante da teoria do estabelecimento de objetivos. A única 
área de uma possível discordância entre a APO e a teoria do estabelecimento de objetivos 
refere-se à questão da participação: a APO defende-a fortemente, ao passo que a teoria do 
estabelecimento de objetivos demonstra que normalmente os gestores, ao fixarem as metas, 
são eficazes da mesma forma.
Administração por 
objetivos (APO)
Programa que engloba 
objetivos específicos, 
decisão participativa, 
por um período 
explícito, com feedback 
do progresso do 
desempenho.
Figura 7.4  Objetivos em cascata
Objetivos
organizacionais
gerais
Objetivos
da divisão
Objetivos do
departamento
Objetivos
individuais
Empresa XYZ
Divisão de produtos industriaisDivisão de produtos ao consumidor
Produção Vendas Marketing Pesquisa DesenvolvimentoAtendimento
ao cliente
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	 Capítulo	7	 	 	 	 Conceitos	básicos	de	motivação	 209
Programas de APO são encontrados em muitas empresas, planos de saúde, instituições 
educacionais e governamentais e em organizações sem fins lucrativos.43 Sua popularidade 
não significa que ela sempre funcione. Existem vários casos documentados em que a APO 
foi implementada, mas não satisfez as expectativas dos executivos.44 Os culpados costumam 
ser fatores como as expectativas não realistas a respeito dos resultados, falta de compromis-
so da gerência executiva e incapacidade ou falta de vontade da administração em conceder 
recompensas baseadas em cumprimento de metas. As falhas também podem ocorrer por 
incompatibilidade cultural. Como exemplo, temos a empresa japonesa Fujitsu, que recen-
temente jogou fora um programa que tinha o formato de APO porque a administração 
achava que ela não se adequava bem à cultura nipônica, que enfatiza a minimização de 
riscos e os objetivos de longo prazo.
Teoria da autoeficácia
A autoeficácia (conceito-chave da teoria social cognitiva) se refere à convicção individual 
de que se é capaz de realizar determinada tarefa.45 Quanto maior a autoeficácia de alguém, 
maior sua confiança na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. Assim, acredita-se 
que as pessoas com baixa autoeficácia apresentam maior probabilidade de diminuir seus 
esforços ou desistir completamente, ao passo que aquelas com elevada autoeficácia tentam 
vencer o desafio com maior ardor.46 Além disso, as pessoas com elevada autoeficácia pare-
cem responder ao feedback negativo com mais determinação e motivação, ao passo que as 
que têm baixa autoeficácia tendem a perder seu empenho quando o recebem.47 Como os 
gestores podem ajudar seus funcionários a atingir altos níveis de autoeficácia? Combinando 
a teoria do estabelecimento de objetivos e a da autoeficácia.
A teoria do estabelecimento de objetivos e a da autoeficácia não competem entre si, 
mas se complementam. Como mostra a Figura 7.5, quando um gestor estabelece objetivos 
difíceis para os empregados, isso faz que estes obtenham níveis mais altos de autoeficácia, ao 
mesmo tempo que estabelecem objetivos mais altos para o próprio desempenho. Por que isso 
acontece? As pesquisas mostram que estabelecer objetivos para as pessoas transmite confian-
ça. Imagine, por exemplo, que seu chefe estabeleça um objetivo elevado para você e você 
fique sabendo que ele é mais elevado que aqueles estabelecidos para seus colegas. Como 
Autoeficácia
Crença de um 
indivíduo de que 
pode desempenhar 
determinada tarefa.
Figura 7.5  Efeitos conjuntos e autoeficácia no desempenho
O indivíduo tem
segurança de que o 
grau de desempenho
seja atingido
(autoeficácia)
O indivíduo estabelece
níveis pessoais mais
altos para o
próprio desempenho
O administrador estipula
metas difíceis e
específicas para o
trabalho ou tarefa
Oindivíduo tem alto
grau de desempenho
para o trabalho
ou tarefa
Fonte: Basedo em E. A. Locke e G. P. Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motiva-
tion: A 35-Year Odyssey”, American Psychologist, set. 2002, p. 705-717.
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você interpretaria isso? Desde que não sinta que estão implicando com você, provavelmente 
pensaria que seu chefe o considera capaz de ter um desempenho melhor que o dos outros. 
Isso então aciona um processo psicológico por meio do qual você fica mais seguro consigo 
mesmo (maior autoeficácia) e estabelece objetivos pessoais mais altos, fazendo que tenha um 
melhor desempenho tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele.
O pesquisador que desenvolveu essa teoria, Albert Bandura, argumenta que há quatro 
maneiras de se aumentar a autoeficácia:48
1. Mestria prática 
2. Aprendizagem por observação
3. Persuasão verbal 
4. Excitação emocional
De acordo com Bandura, a fonte mais importante para aumentar a autoeficácia é o 
que ele chama mestria prática — ou seja, o ganho de experiência relevante com o desempe-
nho da tarefa ou trabalho. Se você foi capaz de fazer bem um trabalho no passado, então 
estará mais confiante para fazê-lo no futuro.
A segunda fonte é a aprendizagem por observação — ou seja, a observação de pessoas desem-
penhando atividades sem consequências adversas pode gerar, no observador, a expectativa de 
que ele também é capaz de realizá-las. Se seu amigo perde peso, por exemplo, isso aumenta sua 
confiança de que o mesmo poderá ocorrer com você. A aprendizagem por observação é mais 
efetiva quando você se vê como alguém igual àquele a quem está observando. Assistir a César 
Cielo quebrar um recorde mundial de natação pode não aumentar sua confiança em se tornar 
um bom nadador, mas se você observar um colega de trabalho nadando bem em uma compe-
tição da empresa, poderá sentir-se estimulado a treinar mais arduamente. A terceira fonte é a 
persuasão verbal: tornar-se mais confiante porque alguém o convence de que você tem as habili-
dades necessárias para ser bem-sucedido. Os palestrantes motivacionais usam muito essa tática.
Finalmente, Bandura argumenta que a excitação emocional também aumenta a autoefi-
cácia. Ela conduz a um estado de energia que leva o indivíduo a terminar a tarefa. A pessoa 
fica ‘mais animada’ e tem melhor desempenho. Mas quando a tarefa for algo que exija uma 
perspectiva constante e despretensiosa (por exemplo, editar um manuscrito), a excitação 
emocional pode realmente prejudicar o desempenho.
Quais são as implicações para o comportamento organizacional da teoria de auto-
eficácia? Bem, é uma questão de aplicação das quatro fontes de autoeficácia no ambiente 
de trabalho. Os programas de treinamento frequentemente fazem uso da mestria prática 
ao fazer que as pessoas pratiquem e desenvolvam suas habilidades. Na verdade, uma das 
razões pelas quais o treinamento funciona é porque ele aumenta a autoeficácia.49
A melhor maneira de um gestor usar a persuasão verbal é por meio do efeito de pigma-
leão ou efeito galateia. Como foi discutido no Capítulo 5, o efeito pigmaleão é uma forma de 
profecia autorrealizável em que acreditar que algo seja verdadeiro pode realmente torná-lo 
O treinamento de alguns grupamentos especializados 
da polícia mostra a importância de certos métodos para 
elevar a autoeficácia de seus membros. Um exemplo é 
o Batalhão de Operações Policiais Especiais da Polícia 
Militar do Rio de Janeiro, o Bope, tema do filme Tropa 
de Elite. Em função de um árduo treinamento, da 
observação de membros experientes em ação e de 
forte persuasão verbal por parte de seus superiores, 
os policiais sentem-se mais confiantes de que obterão 
sucesso ao realizar suas tarefas. V
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verdadeiro. No efeito pigmaleão, a autoeficácia é ampliada ao se comunicar ao professor ou 
supervisor de um indivíduo que ele tem grande capacidade. Para exemplificar, podemos citar 
estudos que foram feitos com professores que receberam a informação de que seus alunos 
tinham QIs muito altos (quando, na verdade, tinham vários graus de QI, alguns altos, alguns 
baixos e alguns na média). Segundo o efeito pigmaleão, os professores gastaram mais tempo 
com os alunos que julgavam inteligentes, dando-lhes tarefas mais desafiadoras e, ao mesmo 
tempo, esperando mais deles. Tudo isso levou à autoeficácia dos alunos e a melhores notas.50 
Essa estratégia também foi usada para o ambiente de trabalho.51 O efeito galateia ocorre 
quando altas expectativas de desempenho são comunicadas diretamente ao empregado. Por 
exemplo, marinheiros que receberam de maneira convincente a mensagem de que não fi-
cariam enjoados ao mar ficaram, na verdade, muito menos propensos a se sentirem assim.52
Observe que inteligência e personalidade não estão presentes na lista de Bandura. 
Muitos estudos mostram que elas (especialmente a conscienciosidade e a estabilidade emo-
cional) podem melhorar a autoeficácia.53 Esses traços individuais estão tão fortemente liga-
dos à autoeficácia (pessoas que são inteligentes, conscienciosas e emocionalmente estáveis 
são muito mais propensas a apresentar maior autoeficácia que aquelas que têm pontuação 
baixa nessas características) que alguns pesquisadores argumentariam que a última não 
existe.54 Isso significa que a autoeficácia pode simplesmente ser um subproduto em uma 
pessoa inteligente com personalidade segura. Embora Bandura discorde fortemente dessa 
conclusão, são necessários mais estudos a esse respeito. 
Teoria do reforço
Uma contrapartida à teoria do estabelecimento de objetivos é a teoria­do­reforço. 
A primeira é uma abordagem cognitiva, sugerindo que os propósitos de uma pessoa orien-
tam suas ações. Já a teoria do reforço é uma abordagem behaviorista, que argumenta que 
o reforço condiciona o comportamento. Ambas estão em evidente desacordo sob o ponto 
de vista filosófico. Os teóricos do reforço veem o ambiente como causa do comportamento. 
Não devemos nos preocupar, dizem eles, com os eventos cognitivos internos; o que controla 
o comportamento são os reforços — qualquer consequência que, seguindo imediatamente 
uma resposta, aumente a probabilidade de que aquele comportamento se repita.
A teoria do reforço ignora as condições internas do indivíduo e concentra-se apenas 
no que lhe acontece quando realiza uma ação qualquer. Como não leva em conta aquilo 
que dá origem ao comportamento, ela não é, rigorosamente falando, uma teoria sobre mo-
tivação. Mas fornece poderosos meios para analisar aquilo que controla o comportamento 
e, por isso, é sempre considerada nas discussões sobre motivação.55
A teoria do condicionamento operante, provavelmente o componente mais relevante da 
teoria do reforço para a gestão, argumenta que as pessoas aprendem a se comportar de modo 
a conseguir algo que querem ou a evitar algo que não querem. Ao contrário do reflexivo ou 
não aprendido, o comportamento operante é influenciado pelo reforço ou pela falta dele e 
pelas consequências disso. Portanto, o reforço fortalece um comportamento e aumenta a pos-
sibilidade de que seja repetido.56 B. F. Skinner, um dos mais proeminentes defensores do con-
dicionamento operante, argumentava que criar consequências agradáveis após alguns com-
portamentos específicos aumentaria sua frequência. Ele demonstrava que as pessoas eram 
mais propensas a se comportar de forma desejável se fossem reforçadas positivamente ao 
fazê-lo, que as recompensas seriam mais eficientes caso seguissem imediatamente a resposta 
desejada e que o comportamento não recompensado ou punido tenderia a não se repetir. To-
dos conhecemos um professor que sempre coloca um sinal ao lado do nome dos alunos cada 
vez que estes contribuem para uma discussão em sala de aula. O condicionamento operante 
sustentariaque tal prática é motivadora, pois condiciona os alunos a esperar uma recompensa 
(um ponto de crédito) cada vez que se comportam de determinada forma (participam das dis-
cussões em sala de aula). O conceito de condicionamento operante era parte do conceito mais 
amplo estabelecido por Skinner de behaviorismo, que argumenta que o comportamento 
sucede os estímulos de uma maneira relativamente inconsciente. A forma mais radical do 
behaviorismo de Skinner rejeita sentimentos, pensamentos e outros estados de espírito como 
Teoria do reforço
Teoria que estabelece 
que o comportamento 
é a função de suas 
consequências.
Behaviorismo
Teoria que afirma que 
um comportamento 
sucede os estímulos de 
modo relativamente 
inconsciente.
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212	 Comportamento	organizacional
causas de um comportamento. Em suma, as pessoas associam estímulos e respostas, mas sua 
consciência a respeito de tal associação é irrelevante.57
É possível encontrar em toda parte exemplos de nosso próprio condicionamento ope-
rante, em que os reforços estão ligados a certas ações que fazemos. Seu professor lhe diz 
que, se quiser obter uma nota alta em seu curso, você deve dar as respostas corretas na pro-
va. Uma comerciante comissionada que queira obter uma renda respeitável descobre que 
isso está condicionado à geração de um alto número de vendas em seu território. É claro, a 
ligação também pode ensinar indivíduos a se comportar de modo contrário aos interesses 
de uma organização. Suponha que seu chefe lhe diga que, se fizer horas extras durante as 
próximas três semanas de pico de vendas, você será compensado por isso no próximo cál-
culo de pagamento. Entretanto, quando chega seu cálculo de pagamento, você não recebe 
nenhum reforço positivo por seu trabalho extra. Da próxima vez que seu chefe lhe pedir 
para trabalhar além de seu período regular, o que você fará? Provavelmente dirá não. Seu 
comportamento pode ser explicado pelo condicionamento operante: se um comportamen-
to não é positivamente reforçado, a probabilidade de ser repetido diminui.
O reforço é, sem dúvida, uma influência importante no comportamento, mas poucos 
especialistas estão preparados para sustentar que seja a única. Os comportamentos que você 
assume no trabalho e a quantidade de esforço que despende em cada tarefa são afetados pelas 
consequências de seu comportamento. Se você for constantemente censurado por produzir 
mais do que seus colegas, isso provavelmente reduzirá sua produtividade. Mas sua baixa pro-
dutividade também poderia ser explicada em termos de metas, injustiças ou expectativas.
Os indivíduos podem aprender quando lhes são dadas instruções verbais ou ao obser-
var os outros, bem como por meio de experiências diretas. Muito do que aprendemos vem 
da observação de modelos — pais, professores, colegas, atores de cinema e televisão, chefes 
e outros. Essa ideia de que podemos aprender tanto por meio da observação quanto por 
meio de experiências diretas é chamada teoria­da­aprendizagem­social.58
Embora a teoria da aprendizagem social seja uma extensão do condicionamento 
operante (isto é, ela presume que o comportamento é uma função das consequências), 
ela também admite os efeitos da aprendizagem por observação e percepção. As pessoas 
respondem à maneira como percebem e definem as consequências, não às consequências 
objetivas em si.
Os modelos são centrais do ponto de vista da aprendizagem social. Quatro processos 
determinam sua influência sobre um indivíduo:
1. Processos­de­atenção. As pessoas aprendem por meio de um modelo apenas 
quando o reconhecem e prestam atenção a seus traços críticos. Tendemos a ser 
mais influenciados por modelos atraentes, repetidamente disponíveis, importantes 
para nós ou semelhantes a nós em nossa percepção.
2. Processos­de­retenção. A influência de um modelo depende de quão bem um 
indivíduo se lembra da ação do modelo depois que este não está mais disponível.
3. Processos­ de­ reprodução­ motora. Depois que alguém viu um novo 
comportamento ao observar o modelo, a observação deve ser convertida em 
ação. Esse processo demonstra que o indivíduo pode desempenhar as ativida-
des exemplificadas.
4. Processos­de­reforço. As pessoas são motivadas a exibir o comportamento 
apresentado pelo modelo quando recebem incentivos ou recompensas positivas. 
Os comportamentos reforçados positivamente recebem mais atenção, são mais 
bem aprendidos e desempenhados com mais frequência.
Teoria da equidade/justiça organizacional 
Jane Alves formou-se contadora pela Universidade Estadual no ano passado. Depois 
de diversas entrevistas com recrutadores ainda no campus da universidade, ela aceitou 
um cargo em uma das cinco maiores empresas de auditoria do país e foi designada para 
o escritório de São Paulo. Jane estava muito feliz com a oferta que recebera: um trabalho 
Teoria da 
aprendizagem social
Teoria que defende 
que podemos aprender 
tanto por meio da 
observação quanto da 
experiência direta.
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desafiador em uma empresa de prestígio, uma excelente oportunidade para obter experiên-
cias valiosas e o maior salário oferecido aos formandos de sua turma: dois mil reais por mês. 
Jane era a melhor aluna de sua turma. Ela era ambiciosa, articulada e esperava-se mesmo 
que recebesse uma oferta salarial bem alta.
Passaram-se 12 meses desde que Jane entrou para a empresa. O trabalho mostrou-se 
tão desafiador e gratificante quanto ela esperava, e seu empregador está extremamente 
satisfeito com o desempenho dela. Na realidade, ela até ganhou um aumento de 200 reais 
por mês. Entretanto, o nível motivacional de Jane caiu drasticamente nas últimas semanas. 
Por quê? A empresa acaba de contratar um recém-formado da mesma universidade, sem 
a experiência de um ano acumulada por Jane, com um salário de 2.300 reais — 100 reais a 
mais do que ela ganha hoje! Dizer que ela está enfurecida é pouco para descrever seu esta-
do de ânimo. Jane até fala em procurar outro emprego. 
A situação de Jane serve para ilustrar o papel que a equidade tem na motivação. Os 
funcionários estabelecem uma relação entre o que recebem por seu trabalho (remunera-
ção, aumentos, reconhecimento) e o que investem nele (esforço, experiência, educação, 
competência), e depois comparam essa relação entre recompensas-insumos com a mesma 
relação no caso de outros funcionários. Isso é mostrado no Quadro 7.1. Quando tal com-
paração traz a percepção de que essas relações são iguais, dizemos que existe um estado 
de equidade. Percebemos nossa situação como justa — e achamos que a justiça prevalece. 
Quando percebemos que as relações são desiguais, experimentamos uma tensão de equi-
dade. Quando percebemos que somos desvalorizados, a tensão cria o sentimento de raiva 
e revolta; quando percebemos que recebemos recompensas em excesso, a tensão cria o 
sentimento de culpa. J. Stacy Adams sugere que esse estado de tensão negativa oferece 
motivação para uma ação corretiva.59
O ponto de referência escolhido pelo funcionário aumenta a complexidade da teo­
ria­da­equidade.60 Existem quatro pontos de referência que podem ser usados na com-
paração:
1. Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma 
empresa.
2. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de 
sua empresa atual.
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
Os funcionários podem se comparar a amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa 
ou de outras, ou comparar seu emprego atual com os antigos que já tiveram. O ponto de 
referência escolhido depende das informações que o funcionário possui sobre os referen-
ciais, bem como da atração que eles podem exercer. Há quatro variáveis moderadoras: 
Teoria da equidade
Teoria que defende que 
os indivíduos comparam 
esforços realizados 
e as recompensas