Controle Operacional

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DANIELA RIGHI
LETIELLE GIACOMELLI
PEDRO HENRIQUE WINTER
TÁISSON GRAEBNER
VANESSA VALCANOVER
CONTROLE OPERACIONAL
SANTA MARIA
JULHO DE 2013
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.....................................................................................................3
1 CONTROLE COMO UM PROCESSO CIBERNÉTICO....................................4
1.1 Ciclo de controle............................................................................................4
2 FASES DO CONTROLE OPERACIONAL........................................................5
2.1 Estabelecimento de padrões.........................................................................5
2.2 Avaliação do desempenho............................................................................6
2.3 Comparação do desempenho com o padrão................................................6
2.4 Ação Corretiva...............................................................................................6
2.4.1 Ação disciplinar...........................................................................................7
3 TIPOS DE CONTROLES OPERACIONAIS.....................................................9 3.1 Custo-padrão.................................................................................................9 3.2 Controle de estoques...................................................................................10 3.2.1 Lote econômico de Compra (LEC)...........................................................10 3.3 Programação de produção just-in-time (jit)..................................................11 3.3.1 Principais fatores de sucesso no JIT........................................................11 3.4 Produção em linha de montagem................................................................12 3.5 Quadros de produtividade............................................................................12 3.5.1 Housekeeping- O programa dos cinco “S”................................................12 3.6 Automação...................................................................................................13 3.7 Controle de qualidade..................................................................................13 3.8 Medidas não financeiras de desempenho...................................................14 4 ESTUDO DE CASO........................................................................................16 5 Perguntas........................................................................................................16 CONCLUSÃO....................................................................................................17BIBLIOGRAFIA..................................................................................................18
INTRODUÇÃO
	O seguinte trabalho foi desenvolvido pra apresentar o controle operacional, uma função administrativa muito importante que se encontra nas tarefas diárias de uma empresa, ainda mais por se tratar do nível operacional onde tudo é mais prático, e com o curto prazo como tempo definido para execução de cada tarefa. 	O trabalho tem como objetivo definir as características do controle operacional, identificar o controle como um processo cibernético, caracterizar os padrões operacionais, definir a ação corretiva do controle operacional e apresentar os diversos tipos de controles operacionais.
1 CONTROLE COMO UM PROCESSO CIBERNÉTICO
	O controle no nível operacional se assemelha muito a um processo cibernético, não que isso não seja perceptível nos outros níveis, mas no operacional isso é muito nítido, uma vez no nível operacional esse controle se toma de forma imediata, em um curto prazo. 	
Aqui apresenta-se o processo de controle:	
	Podemos notar a semelhança a um processo cibernético com entrada, processamento e saída, onde será revelado erros ou desvios no alcance dos objetivos e as correções serão feitas. O controle assim como no processo cibernético está ligado com a verificação dos meios e fins, ou seja, se os meios estão sendo seguidos, os fins serão alcançados. 1.1 Ciclo de controle
	Com essa ilustração podemos pensar em uma situação real onde o chefe de uma empresa dá uma ordem a um empregado para executar uma tarefa em um certo padrão de qualidade, o chefe apenas irá definir esse padrão mas quem fará todo o resto da operação será o empregado, ou seja, será ele que vai acompanhar os resultados e ver se está tudo dentro do padrão determinado e se não estiver, escolher a ação corretiva para sanar o problema e entregar as peças ou serviços dentro do prazo e alcançando todos os objetivos pré-determinados. 	Tal padrão determinado pode sofrer uma variação por conta de inúmeros influentes, por isso é muito importante determinar os limites para que essa variação seja aceita como normal no final do processo, ou seja, as variações que ocorrem dentro do limite não exigem correção, e aquelas que ultrapassam esse limites são denominadas erros, desvios, afastamentos ou anormalidades, e assim o controle separa o normal do expecional, para que as correções se concentrem nas exceções.
2 FASES DO CONTROLE OPERACIONAL
	O controle operacional, assim como o controle estratégico e o controle tático, é constituído de quatro fases fundamentais, e usa delas para: estabelecer padrões de desempenho, estabelecer sistema de informação, comparar o atual desempenho com os padrões determinados e medir o grau de significância dos desvios apresentados, tomando ações corretivas para assegurar que a empresa possa atingir seu grau de eficiência quanto aos objetivos definidos no planejamento.
As fases do Controle Operacional são:
2.1. Estabelecimento de padrões
	Serve para estabelecer os critérios e procedimentos que serão utilizados para avaliar a instituição/empresa, ou para compara-la a outras. Sendo assim, os padrões são a essência fundamental dentro do controle operacional. Na área da administração, é extremamente importante o estabelecimento prévio de padrões, para através deles controlar e supervisionar a execução das tarefas. Além do mais, esses padrões também influenciam na tomada de decisões da empresa, tornando assim, extremamente importante dentro de uma corporação.
	É através do estabelecimento de padrões que a empresa encontra seus parâmetros e sua referência para o que será realizado.
2.2. Avaliação do desempenho
	Dentro da avaliação do desempenho, segunda etapa do controle operacional, a empresa analisa seu desempenho através do acompanhamento e da monitoração do que está sendo executado.
2.3. Comparação do desempenho com o padrão
	Consiste em comparar o desempenho atual com o desempenho desejado e anteriormente estabelecido como o padrão, além de verificar se há anuência e conformidade entre eles. Usa da avaliação do desempenho para verificar se há falhas ou desvios em relação ao desempenho outrora planejado.
2.4 Ação Corretiva
	A ação corretiva é uma função básica do controle, responsável por tomar as medidas necessárias para adequar o desempenho atual da empresa ao desempenho planejado. Tem como propósito corrigir os desvios que possam vir a ocorrer no processo de execução de tarefas.
É importante ressaltar que a ação corretiva não precisa atuar necessariamente na execução, ela também pode ser aplicada em outras funções administrativas, como a reavaliação do planejamento, organização, direção e sobre o próprio controle. Isso ocorre, pois muitas vezes os desvios encontrados na execução de tarefas são consequências de erros noplanejamento, má organização e falhas na direção. A ação corretiva deve modificar e corrigir os erros existentes, de maneira a encaixar o desempenho no padrão determinado pela empresa e permitir que o trabalho possa continuar da maneira planejada.
	O Controle Operacional é cíclico, com suas quatro fases, e repetitivo, visto que a ação corretiva é feita sempre que ocorrer erros no desempenho das operações. Esses erros não ocorrem uma única vez, podem se repetir inúmeras vezes, e a cada uma delas é necessário repetir o controle. Cada repetição irá colaborar no aperfeiçoamento da empresa, fazendo com que ocorra uma redução nos desvios em relação aos padrões determinados.
2.4.1 Ação disciplinar
Dentro da ação corretiva, existe a ação disciplinar, que é responsável por corrigir e orientar o comportamento das pessoas. Muitas vezes, os funcionários contratados pela empresa não atingem os resultados esperados, o que pode ser causado por negligência, desobediência, falta de instruções e até mesmo por uma precária definição de tarefas. Esses e outros motivos podem levar a um grande desvio em relação ao padrão exigido, que precisa ser corrigido.
A correção é feita através da ação disciplinar, que pode ser positiva ou negativa.
Positiva: se utiliza de elogios, encorajamento, recompensas, treinamento adicional. Estimula o funcionário a melhorar seu desempenho de forma pacífica, aumentando sua autoestima.
Negativa: se utiliza de castigos, advertências, e pode até mesmo fazer uso do desligamento de pessoas que não se adaptaram à empresa. Usa uma forma radical para corrigir o comportamento de pessoal, e é feita de forma crescente, começando por advertência verbal informal, suspensão até acarretar a demissão do funcionário caso a correção não surta efeito.
	É importante que cada pessoa dentro da empresa tenha autocontrole e disciplina para que medidas como a ação disciplinar não sejam necessárias. O funcionário deve adaptar seu comportamento às regras vigentes em seu local de trabalho, desde que seu desempenho seja valorizado pela empresa.
	O objetivo da ação disciplinar é desenvolver todas as condições necessárias para que haja disciplina na empresa. A disciplina consiste em estimular as pessoas a terem autocontrole, o que torna seu desempenho mais eficaz. A empresa tem obrigação de proporcionar um ambiente de trabalho agradável, onde as pessoas se sintam bem e satisfeitas, se quer que seus funcionários apresentem um bom rendimento.
	A empresa define sua missão e visão de futuro, princípios e valores, regras e regulamentos que vão reger o comportamento de seu pessoal. Todo esse conjunto de ações tem por objetivo gerar um bom relacionamento entre pessoas e organização, para que se possa alcançar os resultados esperados.
Uma ação disciplinar eficaz deve ter as seguintes características:
Deve ser esperada: A empresa tem que planejar uma ação disciplinar com um regulamento antes mesmo que algum erro de conduta ocorra. Esse regulamento deve ser conhecido pelos funcionários, já que lista infrações que não podem ser cometidas e suas penalidades.
Deve ser impessoal: Baseada em fatos e não em opiniões, a ação disciplinar não visa punir a pessoa ou grupo, mas sim corrigir o desvio de comportamento, reestabelecendo a normalidade.
Deve ser imediata: Assim que for detectado algum desvio, a ação disciplinar deve ser aplicada.
Deve ser consistente: Os regulamentos utilizados pela empresa devem valer igualmente para todos, sem que haja favoritismo ou beneficiamento de alguém.
Deve ser limitado ao propósito: O supervisor, após tomar a ação disciplinar, deve tratar seu subordinado faltoso de maneira normal. Continuar a trata-lo com uma atitude hostil após o desvio cometido ser corrigido é uma forma de puni-lo permanentemente, quando o correto seria trata-lo de maneira positiva e construtiva para encorajá-lo a manter uma conduta adequada.
3 TIPOS DE CONTROLES OPERACIONAIS
	Existem vários tipos de controles operacionais. Alguns são mais importantes do que outros, mas isso depende das características das operações e tarefas da empresa. Vejamos:
3.1 Custo-padrão
	O custo-padrão é um valor usado como base para o registro da produção antes de ser obtido o custo real, serve como um planejamento/controle de custos. Com ele podemos comparar o que ocorreu de custo e o que deveria ter ocorrido. É utilizado na elaboração de orçamentos de produção ou fabricação no nível operacional da empresa, e envolve três variáveis: Material direto, mão de obra direta e custos indiretos.
	Os padrões de fabricação para essas variáveis são classificados em Preço-padrão (controlado pelo departamento de compras) e Quantidade-padrão (controlada pelo departamento de produção), ou seja, cada uma dessas variáveis possui um preço-padrão e uma quantidade-padrão associadas a elas, que multiplicadas resultarão no custo-padrão dessa variável. 
	Cada uma das três variáveis possui seu próprio custo-padrão, que somados, totalizam um custo-padrão “total” de um produto ou lote de produtos.
	Após o planejamento do custo-padrão, segue-se o relatório de desempenho orçamentário, no qual analisamos a variação de custo. Essa variação pode ocorrer de duas formas. Ou ela é favorável, quando o custo real é menor que o custo-padrão, ou desfavorável, quando o custo real é maior que o custo-padrão.
	É dever do nível intermediário, localizar as causas das variações desfavoráveis e tomar ações corretivas com relação a elas.
 Exemplos:
 RELATÓRIO DE CUSTO- PADRÃO
	Custo de produção
	Preço-padrão
	Quantidade-padrão por Unidade
	Custo-padrão por unidade
	Materiais diretos
	R$20,00/metro
	1 metro
	R$20,00
	MDO direta
	R$12,00/hora
	1 hora
	R$12,00
	Custos indiretos
	R$11,00/hora
	1 hora
	R$11,00
	Custo-padrão por unidade produzida:
	R$43,00
RELATÓRIO DE CUSTO REAL
	Custo de produção
	Preço-real
	Quantidade-real por Unidade
	Custo-real por unidade
	Materiais diretos
	R$20,00/metro
	0,5 metros
	R$10,00
	MDO direta
	R$12,00/hora
	1,5 hora
	R$18,00
	Custos indiretos
	R$11,00/hora
	1 hora
	R$11,00
	Custo-padrão por unidade produzida:
	R$39,00
	Com os relatórios, podemos observar uma Variação Favorável, pois o custo-padrão mostra-se maior do que o custo real, ou seja, foi gasto menos do que o planejado. 
3.2 Controle de estoques
	As empresas normalmente mantém estocados materiais ou produtos de acordo com suas necessidades preestabelecidas. Esse volume contido no estoque é chamado de inventário, e é de grande importância na flexibilidade da produção. Quando a produção ocorre em excesso, esse excesso é estocado, já quando a produção ocorre de forma ociosa, o estoque serve de amparo a ela. Utiliza-se do inventário também quando, para obter economia, são efetuadas compras de larga escala.
	O inventário é um dos maiores investimentos do capital de uma empresa, portanto precisa de uma administração muito cuidadosa, que assegure que esse estoque suprirá as necessidades das tarefas a serem executadas na produção.
3.2.1 Lote econômico de Compra (LEC)
	O LEC é um pedido padronizado realizado quando o estoque chega à um certo ponto crítico. Determina a reposição desse estoque assim que ele for esgotado, reduzindo os custos de estocagem, já que não haverá excessos de materiais, e os custos de emissão de pedido, pois só ocorrerá um pedido quando realmente for necessário.
	O valor desse lote econômico e encontrado calculando a raíz quadrada de duas vezes a atual demanda para estoque, multiplicado pelo custo de emissão, e tudo isso dividido pelos custos de estocagem:
3.3 Programação de produção just-in-time (jit)
	O sistema just-in-time determina que nada deve ser produzido ou transportado antes da hora, é uma tentativa de reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho. Diminui os gastos para manter estoques, aumenta o uso do espaço e melhora a qualidade dos resultados. O sistema JIT utiliza o Kanban, um cartão que acompanha cada lote de itens. Quando um funcionário recebe um lote, ele anota o fornecimento no Kanban e o mesmo servirá para o um novo pedido de lote.
3.3.1 Principais fatores de sucessono JIT
Alta qualidade de fornecimento: Os usuários devem receber apenas materiais de qualidade dos fornecedores, e estes, devem ser confiáveis.
Cadeia de fornecedores: Quanto menos fornecedores mais fácil a negociação e entrega de qualidade.
Concentração geográfica: Mínimo espaço entre a fábrica do fornecedor e a do cliente. O tempo de trânsito entre elas deve ser menor que um dia.
Transporte e manuseio de materiais eficientes: Transporte entre fornecedores e usuários altamente confiável.
Forte compromisso da administração: A cúpula da empresa deve assumir o compromisso e assegurar que o sistema realmente funcione.
3.4 Produção em linha de montagem
A linha de montagem reduz a dependência do subordinado. O supervisor diminui sua responsabilidade de supervisionar, e passa a ajudar mais e treinar seus subordinados. Diferente da hierarquia administrativa, onde o nível abaixo apenas acata as ordens do nível superior, na produção em linha de montagem o funcionário pede ajuda ao seu supervisor muito mais do que recebe ordens, é um funcionário mais autônomo, pois toma mais iniciativas.
	Claro, essa maior independência dos subordinados se dá porque as tarefas nesse tipo de produção são muito bem especificadas previamente, bem como seus métodos e tempo de execução, o que minimiza automaticamente a necessidade de dar e receber ordens e melhora a relação entre supervisor e subordinado.
3.5 Quadros de produtividade
São quadros que abordam aspectos quantitativos de desempenho dos subordinados e que são colocados em lugares públicos para todos tomarem conhecimento. Os quadros de produtividade fornecem aos supervisores e às pessoas informações a respeito do desempenho destes, mas ao mesmo tempo agem como mecanismo impessoal de controle, exercendo influência direta sobre o bom desempenho das tarefas.
3.5.1 Housekeeping- O programa dos cinco “S”
A prática do housekeeping (arrumar a casa) tem por objetivo proporcionar melhor aproveitamento do espaço, eliminar as causas dos acidentes, desenvolver o espírito de equipe e assegurar boa aparência da organização.
 -Seiri: separar o necessário do desnecessário, o essencial do acidental.
 -Seiton: organizar, colocar as coisas nos devidos lugares.
 - Seiso: limpar, manter o ambiente limpo e agradável.
 -Seiketsu: padronizar, simplificar as coisas.
 -Shitsuke: Disciplinar, manter a ordem e os compromissos.
3.6 Automação	
A automação passou a substituir o cérebro humano pela máquina a partir da Segunda Revolução Industrial – a revolução da cibernética. Com a automação, a máquina passou a simular o pensamento e não simplesmente a força muscular. Automação é o sistema e método de tornar um processo automático. O termo automático significa que, durante as operações, não há assistência de seres humanos e as máquinas e sistemas apresentam vários graus de complexidade e de auto-ajustamento.
3.7 Controle de qualidade
O controle de qualidade consiste em assegurar que a qualidade do produto ou serviço atenda aos padrões prescritos qualidade significa a adequação a padrões previamente definidos. Esses padrões são denominados especificações quando se trata de projetar um produto ou um serviço a ser realizado. Quando essas especificações não são bem definidas, a qualidade torna-se ambígua e a aceitação ou rejeição do produto ou serviço para a ser discutível.
Para localizar desvios ou defeitos, detectar erros ou falhas no processo produtivo, o controle de qualidade (CQ) compara o desempenho com o padrão estabelecido. Essa comparação pode ser feita de três maneiras:
CQ 100%: corresponde à inspeção total da qualidade. Isso significa que a totalidade dos itens deve ser comparada com o padrão para verificar se há desvio ou variação. A inspeção total o controle 100% é imprescindível em determinados tipos de produtos de alto valor unitário, nos quais a garantia de qualidade é necessária, ou em empresas que adotam o sistema de produção sob encomenda. Todavia, a inspeção total exige muito pessoal especializado, muitas paradas no processo produtivo e, consequentemente, acarreta um custo final elevado.
CQ por amostragem: como o controle total custa caro, a alternativa é o CQ por amostragem, isto é, o CQ por lotes de amostras que são recolhidos aleatoriamente, ao acaso, ou periodicamente, para serem inspecionados. Se a amostra for rejeitada, então o lote todo deverá ser inspecionado.
CQ aleatório: controle probabilístico ou inspeção probabilística, que consiste em inspecionar apenas uma certa porcentagem de produtos ou serviços tomada aleatoriamente.
3.8 Medidas não financeiras de desempenho 
Quase sempre medidas de desempenho relacionadas com variações do padrão desejado precisam ser acompanhadas ou suplementadas por outras medidas não financeiras de desempenho. Não há duvida de que, juntas, a medição financeira e não financeira proporcionam uma abrangência maior ao envolver vários – e às vezes conflitantes – objetivos de desempenho.
Medidas não financeiras podem dar origem a outras perspectivas, como qualidade do trabalho para a avaliação do desempenho. Existem vários tipos de medidas não financeiras para o nível operacional, a saber: 
Rotatividade dos estoques.
Rotatividade de pessoal.
Pontualidade nas entregas.
Tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto.
Tempo de resposta a uma chamada telefônica ou a um e-mail.
Tempo para desenvolver novos produtos.
Nível de satisfação dos empregados.
Número de reclamações dos clientes.
Classificação das preferências dos clientes em comparação aos concorrentes.
Nível de satisfação dos clientes.
4 ESTUDO DE CASO
Caso Hoechst
	A Hoechst era o segundo maior conglomerado químico do mundo, com faturamento de em média 30 bilhões de dólares por ano. 	Em 1997, decidiu-se pela sua divisão em cem unidades de negócios, divididas por setor de atuação. 	Isso ocorreu pela necessidade vista pelos executivos da empresa, em preparar a empresa para o futuro, diminuindo o descontrole e a falta de transparência gerada pelo gigantismo. 	A cúpula em Frankfurt (cede mundial da Hoechst) tinha controle de apenas 30% dos custos do grupo. Com a divisão, as coisas começaram a ficar mais claras. 	A partir desse instante, cada empresa teve que organizar sua própria estrutura administrativa e ser responsável pelos seus custos. 	Logo, os negócios que estavam fora do foco da companhia não sobrevieram muito tempo, e aqueles que antes obtinham bons lucros, ficaram cada vez mais rentáveis. 	A área farmacêutica começou a representar 43% do faturamento do grupo, número bem maior que os 28% anteriores à fragmentação, já a área de cosméticos foi totalmente abolida. Ao todo, a Hoechst se desfez de 13 empresas. 	A Hoechst diminuiu o número de funcionários de 172 mil para 148 mil. Tendo um gasto de aproximadamente 1,2 bilhões de dólares com essas demições. Entretanto, o retorno foi rápido, as mudanças trouxeram nos anos seguintes um abatimento de 1 bilhão de dólares anual nos gastos da empresa. 	O controle é feito por executivos do grupo que servem de ponte entre as empresas de um país em específico e a empresa-mãe. Para assim, essas empresas menores não perderem o vinculo e a identidade com a Hoechst. Porém elas têm total liberdade para controlar seu orçamento e seus departamentos. Assim, o controle e identificação de problemas é bem mais fácil do que quando a empresa era uma única unidade e seus lucros e prejuízos eram divididos entre todas as unidades.Com isso a empresa descobriu seus principais problemas e erros, percebeu quais os negócios realmente eram lucrativos e quais tinham potencial futuro.
5 PERGUNTAS
1- Em quais aspectos a fragmentação da Hoechst mais favoreceu o controle nos custos da empresa? E por que, antes da fragmentação, a empresa não obtinha a lucratividade que poderia obter?
2- Na questão de medidas não financeiras de desempenho, quais as desvantagens que a fragmentação da empresa gerou?
CONCLUSÃO
	O trabalho sobre controle operacional foi muito produtivo e esclarecedor pois, pode-se notar a importância do tema na administração que juntamente com as outras funções administrativas compõem uma matéria muito importante para estudar e aplicar em uma situação real. 	O controle operacional em resumo é o subsistema de controle efetuado no nível mais baixo da organização empresarial, seu conteúdo é especifico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata. 
BIBLIOGRAFIA
KWASNICKA, Eunice. Introdução à Administração, 1977.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática, 1985.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos, 2004.