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TQM
Princípios orientadores da filosofia
Artur Gonçalves
O que é a qualidade ? … mais e mais definições
 É a aptidão de um produto, ou de um serviço, para a satisfação das 
necessidades dos utilizadores/clientes.
 Qualidade é ganhar dinheiro através da satisfação dos clientes. A qualidade 
está em primeiro lugar. (John Egan - Pres. da IBM)
 A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre.
(Colin Marshall - Pres. da British Airways)
 A utilização de modernas técnicas de marketing deverá caminhar a par com 
a sistemática procura da Qualidade Total, como forma de assegurar a 
completa satisfação do mercado - um cliente satisfeito é a forma mais 
barata e eficiente de promoção. (Mário dos Santos - Pres. da Sistel)
 ...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para o consumidor.
(João Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre)
 A qualidade é função de todos, devendo ser encarada como uma filosofia de 
trabalho, uma atitude permanente. (G.Taguchi – Lab.AT&T)
 A qualidade é o inverso do dano provocado na sociedade por um produto, 
desde a altura em que é concebido até ao fim da sua utilização. 
(G. Taguchi)
Diferentes tipos/níveis de qualidade
Satisfação
do Cliente
Qualidade da pesquisa de mercado
Qualidade do conceito
Qualidade da especificação
Tecnologia
Colaboradores
Gestão
Fiabilidade
Manutibilidade
Suporte Logístico
Rapidez
Competência
Integridade
Qualidade do 
Projecto
Qualidade da 
Conformidade
Disponibilidade
Serviço
Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfação, 
em média, a um grupo de 8 a 16 pessoas. 
Os três vértices da Qualidade
Q
Ênfase no cliente
(costumer focus)
Valorização das pessoas
(worker empowerment)
Melhoria Contínua
Fornecedores
Empresa Clientes
 Assumindo que todos estão 
motivados para a Qualidade, será 
que:
 Estão bem informados sobre a 
qualidade a implementar ?
 Conhecem todo o ciclo de produção do 
produto ?
 Sabem quem é o cliente e o que quer ?
 Sabem porque é que precisam da 
Qualidade ?
Qual a necessidade da Qualidade ?
 Satisfação do Cliente
 Reduzir Custos
 Garantir ZERO DEFEITOS
 Fazer bem à primeira
 Prevenção em vez de inspecção
 1% de defeitos ! É bom ?
“..The accelerating change is the only 
thing stable…” (T. Necker, 1991)
A Qualidade não deve ser tão perfeita 
quanto possível devendo ser tão 
perfeita quanto necessária
Anything is wrong is costing you money!
Qualidade vs Prazos vs Custos
Tudo sobre controlo!
 
 
Prazos 
Custos 
Hábitos 
Q AirBus Inspecção a 100%
Será aceitável 1% de defeitos ?
 Aeroporto de Lisboa (aterram 12 
aviões/hora): 
 Será aceitável ocorrerem 57 
acidentes/mês?
 Autoeuropa (300 veículos/dia):
 Será aceitável serem rejeitados 90 
veículos/mês?
 Unicer (80 000 garrafas 
cerveja/hora)
 Será aceitável serem rejeitadas 12 800 
por dia?
 Só é aceitável 0 DEFEITOS ?
 SIM (como filosofia de gestão)
 Resposta prática: Filosofia dos 6 
A Qualidade tem de ser bem 
definida e …
Fatos
“Nem só a música erudita 
(clássica) tem qualidade. A 
qualidade técnica não deve ser 
confundida com a Qualidade que 
o cliente pretende”
Def.Q?
MARKETING
Interprets customer needs
Works with customer to
design product to fit
operations
Interpretation of needs
CUSTOMER
Specifies quality needs
Needs
OPERATIONS
Produces the product or
services
QUALITY CONTROL
Plans and monitors
quality
Product
ENGINEERING
Defines design concept
Prepares specifications
Define quality
characteristics
Specifications
O Ciclo da 
Qualidade
Operations Management, 
Schroeder 
…bem entendia
 De nada serve a clara definição da 
qualidade se não for bem entendida 
por TODOS.
 A Comunicação é a base de 
qualquer sistema eficiente!
 A comunicação deve ser geradora de consenso e 
compreensão entre os colaboradores.
 Para uma boa comunicação é necessário saber 
ouvir e saber escutar. 
 A satisfação dos colaboradores é directamente 
proporcional ao seu nível de conhecimento  para 
tal é necessário que todos estejam devidamente 
informados sobre os procedimentos e as 
instruções de trabalho.
14
“Quem escuta colhe e quem colhe semeia” Juran
“Se acha a formação dispendiosa, experimente a ignorância” Drucker
5
video
Comunicar
 A qualidade é função de todos
 Envolver “todos” na decisão, 
planificação e execução;
 Tratar as pessoas com dignidade;
 Inverter os papéis;
 Persuadir, conversar e compensar;
 Promover o trabalho de equipa;
 O LÍDER É O PRINCIPAL 
RENSPONSÁVEL
“Liderança, formação e educação” 
Envolvimento de TODOS
20
gestão tempo
video
video
prob tecnicos
Envolvimento de TODOS
 Implementar relação 
cliente - fornecedor interno
 Gestão participada e não hierarquizada
 Delegar (educando e deixando crescer).
 Modificar ambiente geral para tornar 
possível a geração de ideias e o auto-
controlo (assumir o erro).
Quem é o 
responsável pela 
qualidade?
Todas as áreas 
são 
responsáveis !
Todos funcionamos como 
fornecedores e clientes, 
por isso exigimos 
Qualidade para fornecer 
Qualidade !
Mudança de atitudes
Alteração de: para:
Reacção  Acção e planeamento (PRO-ACTIVIDADE)
Inspecção  Prevenção
Nível de qualidade aceitável  Objectivo dos zeros defeitos
De acordo com o especificado  Melhoria contínua
Melhoria da produção  Melhoria desde a concepção
Procura de culpados  Resolução de problemas
Qualidade vs. produção  Qualidade e produção
Custo ou qualidade  Custo e qualidade
Rejeitados = custos qualidade  Custos totais de qualidade
Não revelação de defeitos  Divulgação e análise de defeitos
Dep. Qual. tem problemas de 
qualidade

Todos os Deps. têm problemas de 
qualidade
Subordinação à equipa de gestão  Participação na equipa de gestão
Direc. Geral avalia a qualidade  Todos são avaliados em qualidade
Qualidade são requisitos técnicos  Qualidade é gestão
Planeamento primeiro  Qualidade primeiro
Qualidade custa mais  Qualidade custa menos
Vídeo pesca
Resistência à Mudança
Acontece por vezes que a resistência à mudança é feita por 
aqueles a quem a mudança vai beneficiar
Porquê a resistência?
O esquema cultural é um 
estabilizador essencial da 
sociedade.
Resistência à Mudança
 As verdades mudam com o tempo:
 “Penso que o mercado mundial comportará apenas 5 computadores” 
Thomas Watson, Presidente IBM, 1943.
 “Viajei por todo o país e falei com pessoas muito importantes, e posso 
assegurar que o processamento de dados é um fiasco. Não durará mais de 
um ano!” 
Editor de uma revista de negócios da Prentice Hall, 1957.
 “Não há razões para uma pessoa querer um computador em casa”
Ken Olson, Presidente e Fundador Digital Computers, 1977.
 “Uma caixa de música sem fios não tem valor comercial”
David Sarnoff Associados em avaliação de pedido de financiamento, 1920.
 “Nós não gostamos do seu vosso som; e as guitarras têm os dias 
contados..”
Decca Recording rejeitando publicar disco dos Beatles, 1962.
 “Nunca será possível fazer voar um objecto”
Lord Kelvin, Presidente Royal Society, 1895.
 “Tudo o que havia para ser inventado já está inventado”
Charles Duell, Comissário Departamento Patentes EUA, 1899.
 “A teoria dos germes de Pasteur é pura ficção” Prof. de Fisiologia 
Tolouse, 1872.
 “O abdomen, a coluna e o cérebro serão para sempre “fechados” à 
intervenção dos cirurgiões” Sir John Erikson, Cirurgião do 
Victoria Hospital, 1873.
 “640 kb serão suficientes paraqualquer pessoa” 
Bill Gates, Conferência na NASA, 1981.
Melhoria Contínua
 Prevenção em vez de Inspecção
 Mudança de Atitudes
 Ciclo PDCA
 Planear
 Implementar
 Avaliar
 Agir
Melhoria Contínua
Passos Função Ferramentas
Planear
1. Seleccionar o assunto  Decidir a tarefa a melhorar
 Especificar claramente as razões da melhoria
Normalização
Formação
“Desenrasca” vs. prevenção
2. Detalhar situação actual  Adquirir dados
 Encontrar factores chave
 Estruturar o problema
 Estabelecer prioridades
Diag. de defeitos
Histogramas
Análise de Pareto
3. Analisar  Listar todas as causas possíveis
 Estudar interelações entre causas e causa-
efeito
 Seleccionar algumas causas e inventariar 
possíveis soluções
 Adquirir novos dados para prever possíveis 
soluções
Diagrama Causa-Efeito
Diag. de defeitos
Gráf. de correlações
Diag. de processo
4. Seleccionar medidas  Seleccionar as medidas para eliminar os 
problemas
Tecnologia específica
Experiência
Implem
.
 Implementar medidas/soluções Experiências
Avaliar 5. Confirmar o efeito 
das medidas
 Adquirir dados
 Realizar comparações antes-depois
Todas as ferramentas
Agir 6. Especificar soluções  Alterar os procedimentos anteriores com as 
novas soluções, cujo efeito foi confirmado
7. Identificar os problemas restantes e reaplicar todo o procedimento
O ciclo da Melhoria Constante
O TQM é
 
TQM é uma filosofia,
com metodologias específicas e
dirigida por líderes que
motivam e impelem toda a organização, 
dos níveis mais baixos até ao topo, 
para a Excelência e Eficácia 
em todas as actividades pessoais e 
da instituição.
Factores fundamentais no TQM
 Definição clara dos objectivos e da missão 
 com base na área de negócio e cultura empresa
 Envolvimento integral da organização
 a começar pelo “Presidente”, tudo e todos são parte 
integrante da
Qualidade
 Liderança 
 garante níveis de motivação e desempenho
 Reforçar responsabilidades dos colaboradores e 
participação nas decisões
 garante envolvimento, minimiza conflitos e aumenta 
criatividade
 Generalizar o trabalho de equipa
 melhora os resultados
 Comunicar, comunicar, comunicar 
 Formação e educação
 prepara os colaboradores para a liderança, para os 
desafios e aumenta criatividade
 Estabelecer relações de parceria com fornecedores e 
clientes
 satisfação garantida
 Medir, verificar, auditar
 garantir o bom desempenho do sistema
Os Gurus
 Deming
 Qualidade deixa de ser considerada como inibidora 
de produtividade.
 Redução de custos (reduz retrabalho, rejeitados, 
etc.)
 Filosofia baseada no desempenho pessoal, 
individual e grupos.
 Aposta na liderança , formação e educação.
 Garantia da qualidade baseada na cultura da 
empresa.
 Ciclo de Deming
 14 pontos de Deming.
Planear
Implementar
Avaliar
Agi
r
Planear
Implementar
Avaliar
Agi
r
Gurus
 14 pontos de Deming
1."Create constancy of purpose towards improvement". Replace short-term reaction with long-term 
planning. 
2."Adopt the new philosophy". The implication is that management should actually adopt his philosophy, 
rather than merely expect the workforce to do so. 
3."Cease dependence on inspection". If variation is reduced, there is no need to inspect manufactured 
items for defects, because there won't be any. 
4."Move towards a single supplier for any one item." Multiple suppliers mean variation between 
feedstocks. 
5."Improve constantly and forever". Constantly strive to reduce variation. 
6."Institute training on the job". If people are inadequately trained, they will not all work the same way, 
and this will introduce variation. 
7."Institute leadership". Deming makes a distinction between leadership and mere supervision. The latter 
is quota- and target-based. 
8."Drive out fear". Deming sees management by fear as counter- productive in the long term, because it 
prevents workers from acting in the organisation's best interests. 
9."Break down barriers between departments". Another idea central to TQM is the concept of the 'internal 
customer', that each department serves not the management, but the other departments that use its 
outputs. 
10."Eliminate slogans". Another central TQM idea is that it's not people who make most mistakes - it's the 
process they are working within. Harassing the workforce without improving the processes they use is 
counter-productive. 
11."Eliminate management by objectives". Deming saw production targets as encouraging the delivery of 
poor-quality goods. 
12."Remove barriers to pride of workmanship". Many of the other problems outlined reduce worker 
satisfaction. 
13."Institute education and self-improvement". 
14."The transformation is everyone's job". 
Gurus
 Juran
 Introduziu o conceito de que a 
qualidade pode ser gerida.
 Filosofia baseada para actos de gestão.
 Introduz fortemente conceito de cliente e 
requisito dos clientes.
 Triologia de Juran para a Gestão da Qualidade:
Quality Planning  Quality Control 
Quality Improvement
1904-1993
Gurus
 Trilogia da Qualidade
Quality 
Planning 
Identify who are the customers. 
Determine the needs of those customers. 
Translate those needs into our language. 
Develop a product that can respond to those needs. 
Optimise the product features so as to meet our needs and 
customer needs. 
Quality 
Improvement Develop a process which is able to produce the product. 
Optimise the process. 
Quality 
Control
Prove that the process can produce the product under 
operating conditions with minimal inspection. 
Transfer the process to Operations. 
Mario
Sticky Note
identificar quem sao os clientesnull
Mario
Inserted Text
Mario
Inserted Text
aptimizar as carateristicas que os 
Mario
Inserted Text
desenvolver um processo
Mario
Inserted Text
tem que se optimizar o processo
Mario
Inserted Text
planeamento de qualidade
Mario
Inserted Text
control da qualidadenull
Gurus
 Crosby
 A qualidade como:
conformidade com os requisitos – virtudes.
 O “sistema” que garante a qualidade:
é a Prevenção – controlo.
 O desempenho normal deve ser o de 
Zero Defeitos – está mais ou menos.
 A medida da qualidade é:
o preço da não conformidade – índices.
 Programa de 14 pontos para se atingir Zero Defeitos e 
mantê-los.
 É imprescindível o envolvimento da Gestão de Topo.
 Procedimentos e medidas da qualidade de garantem o 
domínio dos custos da qualidade e a constante 
minimização dos mesmos.
Gurus
 14 Pontos de Crosby
1. Create constancy of purpose for product & service 
improvements
2. Learn & adapt the new philosophy
3. Cease dependence of mass inspection
4. End the practice of awarding business on price tag alone
5. Improve constantly and forever the system of production & 
service
6. Institute training & retraining
7. Teach & institute leadership
8. Drive out fear
9. Break down barriers between staff areas
10. Eliminate slogans, exhortation, and targets for the workforce
11. Eliminate numerical quotas
12. Give people a chance to take pride in their work
13. Encourage education & self-improvement for everyone
14. Take action to accomplish the transformation
Gurus
 Ishikawa
 Qualidade primeiro, e não os lucros.
 Orientação para o cliente (pensar e agir do 
ponto de vista do cliente).
 Estabelecer relação cliente fornecedor em 
termos internos.
 Utilizar métodos estatísticos – apresentar 
factos e dados.
 Garantir a participação e envolvimento de 
todos.
 Gestão participativa e desierarquisada.
 Desenvolveu o conceito de “True Quality” e 
“SubstituteQuality”.
 Desenvolveu as 7 ferramentas básicas da 
Qualidade.
(1915-1988)
Gurus
 Shigeo Shingo
 CEQ não garante Zero Defeitos: propõe 
 POKA-YOKE  Mistake-proofing  “À 
prova de Erro”
 Eliminação de potenciais erros através da 
eliminação da causa.
 Monitorizar todo o processo por forma a 
detectar erros o mais cedo possível.
 Minimizar tempos de acções correctivas.
 Idealmente, a monitorização e inspecção 
perfeitas “na fonte” eliminam rejeitados e 
retrabalho.
(1908-1990)
Gurus
 Taguchi
 Introdução do conceito “Off-line Quality Control”:
 Optimização do produto/processo na fase de concepção
 Projectar o sistema por forma a tornar o produto insensível 
à influência dos factores incontroláveis
 Minimizar desvios do valor alvo e desvios entre cada 
produto
 Em vez de inspeccionada, a qualidade deve ser introduzida no 
produto (na fase de concepção).
 A qualidade está directamente relacionada com o desvio em 
relação a um ponto óptimo.
 Os custos de qualidade devem ser medidos em relação ao 
desvio do ponto óptimo – Função de Perda
 “Qualidade é a perda originada à sociedade desde o 
momento em que o produto sai da fábrica”
 ”Um maestro prepara a orquestra antes do concerto, nunca 
durante!”
(1908-1990)
Gurus
 Taguchi
Produto ou
Processo
Input Resposta
(medidas de desempenho)
Factores de Ruído
Factores de controlo
(controláveis)
(não controláveis)
Produto ou
Processo
Input Resposta
(medidas de desempenho)
Factores de Ruído
Factores de controlo
(controláveis)
(não controláveis)
Evolução da Qualidade
 Evolução histórica da Qualidade
 8 000 A.C.: Surgimento da Agricultura - trocas comerciais
 Primeiras medidas de controlo de qualidade
 Egípcios: Medições e verificações do projecto dos edifícios. 
 Primeiras medidas de inspecção
 Idade Média: Expedições e rotas comerciais
 Inspecção dos produtos para exportação e auditorias
 evolução Industrial: Produção em massa
 Inspecção ao produto final (testes)
 Grupos de produção com controlador da qualidade
 Depois da 1ª Grande Guerra: Falhas fatais de armamento
 Inspectores independentes
 Desenvolvimento da amostragem estatística - controlo 
estatístico
 Destingue-se processos sob e fora de controlo
P
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Evolução da Qualidade
 Evolução histórica da Qualidade
 Depois da 2ª G.Guerra: Conversão de unidades fabris
 Controlo integral da qualidade
 Garantia do produto. Desenvolvimento da Fiabilidade. 
 Primeiras medidas de controlo de qualidade
 Anos 50/60: Trocas comerciais à escala global
 Garantia Integrada da Qualidade
 Organização e funções especificadas.
 Anos 70/80: Concorrência agressiva
 Ênfase no cliente
 Garantia Total da Qualidade
 Anos 90: Globalização
 Alteração das mentalidades e atitudes
 Qualidade desde a concepção até utilização final
 Questão ambiental (reciclagem)
 Zero defeitos, custos mínimos
 Futuro: Gestor da Qualidade deixa de ser necessário
 Excelência Global
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Evolução da Qualidade
 Ao nível da Gestão
Reacção
Controlo de 
Qualidade
Inspecção ao produto
Registos de inspecção
Estabilidade
Garantia de 
Qualidade
Procedimentos
ISO9000:94
Gestão da Qualidade
Formação específica
Sobrevivência
Melhorias 
incrementais
Garantia total 
da Qualidade
Satisfação do cliente e 
envolvimento do fornecedor
Estrutura de resolução de problemas
Programas de melhoria constante
JIT e Controlo Total da Qualidade
Equipas de melhoria de qualidade
Custo da qualidade
Presença 
no mercado
Revolução
Gestão para a 
Qualidade 
Total
Atitudes e comportamentos
Modo de vida
Alteração cultural
Estruturas de gestão da qualidade
Planeamento baseado nos clientes
Desdobramento da função qualidade
Simplificação de processos
(ISO9000:2000)
Liderança 
do mercado
Evolução da Qualidade
 Ao nível emocional
Tempo
1. Choque
2. Encorajamento
Formação
3. Negação
4. Aceitação
5. Experimentação
6. Entendimento pleno
7. Integração
Envolvimento de todos
Boa planificação
“Clientes” satiseitos
etc.
Evolução da Qualidade
 Evolução cultural
Estádio 1:
Incerteza
Atitude de gestão e nível de 
interiorização
Não entender a qualidade como uma 
ferramenta de gestão. Tende a culpar o Dep. 
Qualidade pelos "problemas de qualidade".
Nível de organização da 
qualidade
A qualidade está escondida. Eventualmente 
não existem inspecções. Grande ênfase na 
procura de culpados.
Resolução de problemas
Atitude de apagar fogos; não se aplicam novas 
soluções; definições inadequadas; várias 
guerrilhas e acusações.
Custo da qualidade como % 
das vendas
Relatório: desconhecido Real: 20%
Acções de melhoria da 
qualidade
Actividades não organizadas. Não se entendem 
as razões dessas acções.
Resumo da postura da 
empresa
"Nós não sabemos porque é temos problemas 
de qualidade" 
Evolução da Qualidade
 Evolução cultural Estádio 2:
Despertar
Atitude de gestão e nível de 
interiorização
Reconhecimento de que a gestão da qualidade 
pode ser benéfica, mas não despende tempo 
nem dinheiro para que isso aconteça.
Nível de organização da 
qualidade
Existe um líder forte para a área de qualidade, 
mas continua-se a dar ênfase na avaliação do 
produto final. Ainda é apenas um componente 
da produção.
Resolução de problemas
As equipas estão preparadas para atacarem os 
grandes problemas. As soluções encontradas 
são ainda de curto-prazo.
Custo da qualidade como % 
das vendas
Relatório: 3% 
Real: 18%
Acções de melhoria da 
qualidade
Tentativas óbvias de motivação a curto-prazo.
Resumo da postura da 
empresa
"É absolutamente necessário ter sempre 
problemas de qualidade?"
Evolução da Qualidade
 Evolução cultural Estádio 3:
Encantamento
Atitude de gestão e nível de 
interiorização
Deu-se início do programa de melhoria de 
qualidade, e cada vez se aprende mais. 
Começa a ser útil e a servir de suporte.
Nível de organização da 
qualidade
O Dep. de Qualidade reporta à gestão de topo. 
Todas as avaliações são incorporadas e 
analisadas. Gestores começam a ter um papel 
importante na gestão global.
Resolução de problemas
Aplicam-se acções correctivas. Problemas 
enfrentados abertamente e resolvidos de forma 
ordenada.
Custo da qualidade como % 
das vendas
Relatório: 8% 
Real:12%
Acções de melhoria da 
qualidade
Implementação dos vários passos do programa 
de qualidade, com compreensão e consolidação 
de cada passo.
Resumo da postura da 
empresa
"Através do envolvimento da gestão e melhoria 
da qualidade estamos a começar a identificar e 
resolver problemas"
Evolução da Qualidade
 Evolução cultural Estádio 4:
Sabedoria
Atitude de gestão e nível de 
interiorização
Participação de todos. Compreensão absoluta 
da gestão da qualidade. Reconhecimento do 
papel de cada um na continuação da melhoria.
Nível de organização da 
qualidade
O gestor da qualidade influencia decisões. 
Acções preventivas e auditorias periódicas. 
Envolvimento com o cliente.
Resolução de problemas
Os problemas são identificados na fase de 
desenvolvimento. Todas as funções estão 
abertas a sugestões e a críticas.
Custo da qualidade como % 
das vendas
Relatório: 6,5% 
Real:8%
Acções de melhoria da 
qualidade
Início da melhoria constante em algumas 
áreas.
Resumo da postura da 
empresa
"A prevenção de defeitos é uma rotina 
integrante das nossas operações"
Evolução da Qualidade
 Evolução cultural
Estádio5:
Certeza
Atitude de gestão e nível 
de interiorização
Consideração da gestão da qualidade como parte 
essencial do sistema da empresa.
Nível de organização da 
qualidade
O gestor da qualidade integra gestão de topo. A 
maior preocupação é a prevenção. A qualidade é 
líder.
Resolução de problemas
Excepto em casos isolados, os problemas são 
previstos.
Custo da qualidade como 
% das vendas
Relatório: 2,5% 
Real: 2,5%
Acções de melhoria da 
qualidade
Melhoria contínua da qualidade é uma actividade 
normal e constante.
Resumo da postura da 
empresa
"Nós sabemos porque não temos problemas de 
qualidade"
Entender a Qualidade na empresa
 Gestão da Aspecto da função geral de gestão que determina a política 
 Qualidade: de qualidade e a implementa. 
 
 A obtenção da qualidade desejada requer o envolvimento e 
participação de todos os colaboradores da empresa; enquanto que a 
responsabilidade pela gestão da qualidade pertence à direcção da 
empresa. 
 
 A gestão da qualidade inclui a planificação estratégica, a planificação 
de recursos e outras actividades sistemáticas relativas à qualidade, 
tais como a planificação das actividades operacionais e as avaliações. 
 
 Sistema da Conjunto da estrutura organizacional, das responsabilidades, 
 Qualidade: dos procedimentos, dos processos e dos recursos para 
 implementar a gestão da qualidade. 
Entender a Qualidade na empresa
 Garantia da Conjunto de acções programadas e sistemáticas necessárias 
 Qualidade: para proporcionar a confiança apropriada, de que um produto 
 ou serviço satisfaz os requisitos definidos para a qualidade. 
 
 A garantia da qualidade não será efectiva se os requisistos definidos 
não reflectirem inteiramente as necessidades do utilizador. 
 
 Tendo em vista a eficácia, a garantia da qualidade implica, 
geralmente, uma avaliação permanente dos factores que influenciam 
as características dos produtos. E ainda, verificações e auditorias 
operacionais da produção, da instalação e da inspecção. Proporcionar 
a confiança pode implicar o fornecimento de provas. 
 
 Numa empresa, a garantia da qualidade é utilizada como ferramenta 
de gestão. Nas situações contratuais, a garantia da qualidade é 
igualmente utilizada para proporcionar confiança no 
fornecedor/cliente. 
 
 Controlo de Conjunto de técnicas e actividades de carácter operacional 
 Qualidade: utilizados com vista a responder às exigências relativas à 
 qualidade. 
Os custos da Não-Qualidade e da 
Qualidade
 
Gestão: 
 falta de formação (ou inadequada) 
 falta de motivação 
 falta de informação (quantidade e qualidade) 
 deficiente distribuição de R.H. 
 níveis de qualidade inadequados 
 
Concepção e desenvolvimento: 
 deficiências da concepção 
 deficiências das especificações 
 deficiências dos planos 
 deficiências da experimentação 
 
Aprovisionamentos: 
 indefinição do objecto da compra 
 fornecedor não qualificado 
 controlo de recepção inadequado 
 garantia de qualidade omissa 
 planeamento e previsões ineficientes 
 deficientes condições de armazenagem 
 
 
 
Os custos da Não-Qualidade e da 
Qualidade
Produção: 
 inadaptação do processo 
 carência ao nível da manutenção 
 documentação inadequada 
 ambiente inadequado 
 
Equipamento: 
 
 imprecisão do equipamento 
 inspecção e controlo desajustados 
 etc., etc.... 
 
Pessoal: 
 hábitos 
 resistência à mudança 
 
 
 
Os custos da Não-Qualidade e da 
Qualidade
 
Expedição 
errada 
Restrições de 
fornecedores 
Implantações 
incorrectas Hábitos 
Maus 
contratos 
 
 
Stress 
Perda de 
clientes 
Mudanças 
longas de 
“ferramenta” 
Horas 
extra 
Perda de 
credibilidade 
Descontos por 
danos 
Decisões 
precipitadas 
Atrasos 
 
 
Falhas 
 
Avarias 
 
 
Q 
$ 
Custos invisíveis
Os custos da Não-Qualidade e da 
Qualidade
Em geral, os custos de qualidade representam 15 a 20% de 
cada unidade monetária de venda !
Após um programa de gestão da qualidade bem conduzido, 
os custos devem baixar até 2,5% !
Crosby
1,20% 1,20% 1,20%
2,30%
3,20%
1,80% 2,50%
2,90% 1,50%
2,00%
6,10%
4,10%
1,70%
15,00% 5,00%
2,90%
1,40%
0,60%
0,40%0,30%
0%
5%
10%
15%
20%
Antes TQM Iniciação Controlo Garantia TQM
Falhas ext.
Falhas int.
Avaliação
Prevenção
Os custos da Não-Qualidade e da 
Qualidade
20%
15%
11%
7%
4,5%
C
u
s
to
 c
o
m
o
 %
 d
e
 V
e
n
d
a
s
6% 8%
11%
33%
71%
9%
17%
26%
22%
10%
41%
37%
25%
75%
34%
26%
20%
13%
9%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Antes TQM Iniciação Controlo Garantia TQM
Falhas ext.
Falhas int.
Avaliação
PrevençãoOs custos da Não-Qualidade e da 
Qualidade
C
u
s
to
 c
o
m
o
 %
 d
e
 V
e
n
d
a
s
Os custos da Não-Qualidade e da 
Qualidade
Número de defeituososCu
s
to
s
 d
a
 (
n
ã
o
) 
Q
u
a
li
d
a
d
e
Custos Totais da Qualidade
Custo mínimo
Os custos da Não-Qualidade e da 
Qualidade
Número de defeituososCu
s
to
s
 d
a
 (
n
ã
o
) 
Q
u
a
li
d
a
d
e
Custos Totais da Qualidade (original)
Caminho para a 
Excelência
Melhor Formação
Melhor Comunicação
Aumento Prevenção
Mehor....
Metodologias para suportar o TQM
Ferramentas da 
Qualidade
Sistema da Qualidade
Análise Modal de 
Falhas
Plano de 
Experiências
Desdobramento da 
Função Qualidade
Estabelecimento de 
procedimentos
Controlo Estatístico 
de Processo
Qualidade
Total
Estratégia ou 
política da 
Qualidade
Metodologias para suportar o TQM
Metodologias para suportar o TQM
Gestão para a Qualidade Total 
Gerir toda a organização, por forma a atingir a excelência em todas as 
vertentes de produto e serviços importantes para o cliente 
 
Elemento filosófico Ferramentas genéricas Ferramentas C.G.Q. 
Qualidade orientada 
para o cliente 
Liderança 
Melhoria contínua 
Envolvimento e 
crescimento dos colabor. 
Resposta rápida 
Prevenção 
Parceria 
Ferramentas: 
 Fluxog. de processo 
 Análise de Pareto 
 Diag. Causa-Efeito 
 Gráficos de 
progresso 
 Cartas de controlo 
 Graf. de correlação 
 Folhas/diag. registo 
Desdobramento da 
Função Qualidade 
Planos de amostragem 
Planos de experiências 
C.E.P. 
Análise Modal de Falhas 
Auditorias 
Definição de procedimentos e responsabilidades 
 
Manual da Qualidade (Garantia da Qualidade) 
 
 
Metodologias para suportar o TQM
 Garantia da Qualidade – ISO 
9000:1994
Processo
15 Movimentação, armazenagem e
acondicionamento
19 Apoio pós
venda
1 Envolvimento
da direcção
5 Controlo dos
documentos e dos dados
14 Corrective &
Preventive Action
16 Controlo dos registos
de qualidade
17 Auditorias 
internas de qualidade
18 Formação
20 Técnicas
estatísticas
Qualidade
Cliente
3 Revisão
contrato
7 Controlo do produto
do fornecedor
4 Controlo
concepção
Fornecedor
(Sub-Contrato)
6 Compras
Controlo Produto
10 Controlo e
ensaios
12 Estado dos controlos
e ensaios
8 Identificação do
produto e
rastreabilidade
11 Controlo equip.
medida e controlo
13 Controlo do produto
não-conformeFonte: Curt DeVries of Polaroid
9 Controlo
Processo
2 Sistema da Qualidade
http://www.iso9000y2k.com/
Metodologias para suportar o TQM
 Garantia da Qualidade – ISO 
9000:2000
Melhoria contínua do Sistema de Gestão da QualidadeClienteCliente
Requisitos
Responsabilidade 
da gestão
Gestão 
participativa
Medir, 
analisar, 
melhorar
Fabrico do
produto Produto
ClienteCliente
Satisfação
http://www.iso9000y2k.com/
Metodologias para suportar o TQM
 Sete ferramentas:
 folhas de registo
 diagramas de concentração de defeitos
 histogramas
 diagramas causa-efeito
 diagramas de correlação
 diagramas de Pareto
 cartas de controlo
 Desenvolvimento da Função Qualidade (Casa da 
Qualidade)
 Análise Modal de Falhas seus Efeitos
 Controlo Estatístico do Processo
 Planos de Experiências
 Filosofia e procedimentos de Just-in-Time
 Métodos e Filosofia Taguchi
 Seis Sigma
 Cinco S
 As 7 novas ferramentas da Qualidade
 Liderança
“A norma ISO 9000 não é suficiente”
Ferramentas da Qualidade
 Funções:
–folhas de registo: recolha de dados
–diagramas de Pareto: hierarquizar os factos 
–diag. de conc. de defeitos: expor os pontos fracos 
–diagramas causa-efeito: identificar a origem dos 
problemas 
–diagramas de correlação: identificar e determinar 
correlações
–histogramas: ilustrar as variações
–cartas de controlo: controlar o processo
Ferramentas da Qualidade
 Folhas de Registo:
 facilidade de recolha do registo do operador;
 facilidade de leitura dos registos;
 facilidade de arquivo. 
Equipamento: Embalagem 005 Data de início: 11 Jan. 1999
Número de lotes do registo: 
10|20|30|40|50|
Data de fim: 12 Mar. 1999
Origem da interrupção da máquina: número de defeitos
Fusível do motor | 1
Distribuidor de comprimidos ||||| ||||| 10
Impressora da validade (caixas) || 2
Carimbo da validade nos blisters 0
Quebra de comprimidos ||||| 5
Alimentação de alumínio 0
Alimentação de plástico 0
Outros | 1
TOTAL 19
Ferramentas da Qualidade
 Digramas de Pareto:
 Permite aplicar o conceito de análise ABC 
 Permite aplicar regra 80-20
Defeito Des. Númer
o Total
Percenta
gem
Fusível do motor A 1 5% 4º
Distribuidor de 
comprimidos
B 10 53% 1º
Impressora da 
validade (caixas)
C 2 11% 3º
Carimbo da 
validade nos 
blisters
D 0 0%
Quebra de 
comprimidos
E 5 26% 2º
Alimentação de 
alumínio
F 0 0%
Alimentação de 
plástico
G 0 0%
Outros H 1 5% 4º
1
0 0 0
1
10
5
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
B E C A D G F H
N
ú
m
e
ro
 d
e
 d
e
d
e
it
o
s
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Defeitos principais (responsáveis por 80% interrupções):
Distribuidor de comprimidos
Quebra de comprimidos
Ferramentas da Qualidade
 Digramas de concentração de defeitos:
 Rapidez de registo
 Informação “espacial”
 Deve-se associar a folha de registo
Equipamento: Embalagem 005 Data: 1 Mar. 99
Lote: ben-99-017 Dimensão: 4 000 Controlador: Luis 
Bonifácio
Causa de rejeição Número de blisters rejeitados
A- Omissão da data de 
validade
||||| ||||| ||||| ||||| || 22
B-Alumínio descolado 0
C-Cantos não cortados || 2
D-Falta de comprimidos ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 
125
E-Comprimidos 
quebrados
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 
|||||
35
F-Outros ||||| ||||| || 12
TOTAL 196
%rejeitados 5%
35
22
2 0
12
125
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
D E A C B F
N
º 
R
ej
ei
çõ
es
 p
o
r 
ti
p
o
 d
e 
ca
us
a
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ferramentas da Qualidade
 Digramas Causa-Efeito:
(Espinha de Peixe, Ishikawa, FishBone, Cause-Effect)
 Permite estruturar as possíveis causas da não conformidade
 Simplifica a procura de soluções de problemas
 Dever ser antecedido de uma sessão de “tempestade-cerebral”
 4 tópicos: métodos, mão-de-obra, máquina, matéria- prima (meio-
ambiente)
Características de Qualidade:
Biscoito estaladiço
(6% de enlogação à fractura)
Condições de Teste
Força
Posição
Amarra fixa
Amarra móvel
Humidade relativa*
“Idade” do biscoito*
Nível de mistura do biscoito*
Temperatura do biscoito*
Método de fixação
Ingredientes e mistura
Tempo de mistura
Quantidade
Modo
Tipo
Quantiadade
Quantidade de farinha
Quantidade de açucar
Sequência de introdução de ingredientes
Quantidade
Modo
Cozedura
Tempo de cozedura
Sólida
Rede
Fluxo do ar no forno*
Temperatura
Esquerda
Centro
Direita
Geometria do biscoito
Forma
Peso
Diâmetro
Espessura
Disposição dos
pedaços de
chocolate
Pedaços de
chocolate
Enformação
Geometria
após cozedura
Geometria
após cozedura
Superfície do
tapete do forno
Sensores
Força
aplicada
Aromatizante
Posição
no forno
 Tempestade cerebral
 Solicita-se ao participantes que debitem ideias sobre o problema
 Durante a geração de ideias: não há críticas, avaliações, julgamentos ou defesa da 
ideias – apenas se emite a ideia.
 As ideias podem ser absolutamente loucas, impróprias, agressivas, utópicas, 
absurdas, “estúpidas”, absurdas, etc.
 Quantidade é melhor que qualidade.
 Podem e devem surgir ideias sobre ideias. 
 Associação de ideias é positivo.
 Cada ideia deve ser expressa em poucas palavras, evitando, mas, se, porque, … -
ideias directas
 Escrever o mais rápido possível.
 Pouco importa a correcção/organização da ideia. 
 Todos devem participar.
 Todas as ideias ficam registadas.
 Cada um selecciona 5 ideias e classifica-as.
 Votação das ideias.
Antes
Durante
Depois
Ferramentas da Qualidade
 Diagrama de correlação:
 Permite identificar relações
 Fácil verificação das relações
 Pode ser associado a plano de experiências
Average Hours 
Overtime/Week
Average # of Billing Errors/Week
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
Average Hours 
Overtime/Week
Average # of Billing Errors/Week
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
75 100 125 150 175 200 225 250
H
ei
gh
t (
in
ch
es
)
Weight (lbs.)
n=50
r=0.702
y=11.554+0.8184x
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
75 100 125 150 175 200 225 250
H
ei
gh
t (
in
ch
es
)
Weight (lbs.)
n=50
r=0.702
y=11.554+0.8184x
Ferramentas da Qualidade
 Histogramas:
 Representação (visualização) gráfica dos dados.
 Permite identificar a existência de um modelo ou 
tendência.
 Permite identificar desvios em relação a valores 
alvo.
Exemplo: De um dado lote, cuja tolerância é de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm, 
foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) :
1,42 1,36 1,24 0,67 1,13 1,37 1,09 0,61 0,92 1,24 1,22 1,46 1,21 1,24 0,93 1,27 1,21 1,28 1,24 0,91
1,33 1,00 1,13 1,11 1,34 1,22 0,78 0,79 0,91 1,22 0,96 1,22 0,71 1,18 0,81 1,12 1,19 1,41 1,14 1,12
0,77 1,04 0,99 1,23 1,12 1,01 1,47 1,14 1,40 1,24 1,17 1,03 1,14 0,58 1,32 1,20 1,50 1,31 1,30 1,22
1,28 1,07 0,88 1,20 1,13 1,10 1,30 1,29 0,94 1,16 1,14 1,39 1,48 0,76 1,03 1,46 1,23 1,00 1,44 1,21
1,02 1,26 1,45 1,10 0,97 0,98 1,23 0,80 1,13 0,86 1,23 0,90 1,21 0,89 1,38 1,12 1,23 1,33 0,70 1,10
Média: 1,1327 D.Padrão: 0,2093
0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2
1 1 1 1 1 1 1
2
1 1
2
1 1 1
3
1
4 4 4
1 1 1 1
2
4
1 1
2
1
2
1 1
2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2
1 1
0
1
0
1
2
3
4
0,5 0,52 0,54 0,56 0,58 0,67 0,71 0,770,79 0,81 0,88 0,9 0,92 0,94 0,97 0,99 1,01 1,03 1,07 1,1 1,12 1,14 1,17 1,19 1,21 1,23 1,26 1,28 1,3 1,32 1,34 1,37 1,39 1,41 1,44 1,46 1,48 1,5
N
º 
d
e
 O
c
o
rr
ê
n
c
ia
s
0
1
2
3
4
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Ferramentas da Qualidade
 Histogramas
N
º 
d
e
 O
c
o
rr
ê
n
c
ia
s
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97
Nº de ordem
Ferramentas da Qualidade
 Construção de um histograma 
Limites da 
Classe
Ponto médio Ocorrências Total
0,50p<0,55 0,5 0
0,55p<0,65 0,6 || 2
0,65p<0,75 0,7 ||| 3
0,75p<0,85 0,8 ||||| | 6
0,85p<0,95 0,9 ||||| |||| 9
0,95p<1,05 1 ||||| ||||| | 11
1,05p<1,15 1,1 ||||| ||||| ||||| 
||| 18
1,15p<1,25 1,2 ||||| ||||| ||||| 
||||| ||||| 25
1,25p<1,35 1,3 ||||| ||||| || 12
1,35p<1,45 1,4 ||||| ||| 8
1,45p<1,50 1,5 ||||| | 6
Ferramentas da Qualidade
 O histograma pode apresentar um aspecto:
 normal: maior concentração de valores em torno do valor alvo
 descentrado:a maior concentração de valores não se situa no valor alvo
 achatado: dispersão de valores elevada
 deformado: distribuição aleatória dos valores
0
2
3
6
9
11
18
25
12
8
6
0
5
10
15
20
25
30
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios dos intervalos
O
c
o
rr
ê
n
c
ia
s
Ferramentas da Qualidade
0% 0% 0%
4%
21%
50%
17%
8%
0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios intervalos
Pe
rc
en
ta
ge
m 
de
 o
co
rrê
nc
ias Média 1,00 
DP: 0,09
Equilibrado
0%
2%
23%
44%
18%
11%
2%
0% 0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios intervalos
Pe
rc
en
ta
ge
m 
de
 o
co
rrê
nc
ias Média 0,82 
DP: 0,10
Descentrado
0% 0%
4%
35%
15%
11%
0%
8%
22%
0%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios intervalos
Pe
rc
en
ta
ge
m 
de
 o
co
rrê
nc
ias Deformado Média 1,00 
DP: 0,23
2%
5%
9%
12%
14%
16%
14%
12%
9%
5%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios intervalos
Pe
rc
en
ta
ge
m 
de
 o
co
rrê
nc
ias Média 1,00
DP: 0,23
Achatado
Ferramentas da Qualidade
0% 0% 0% 4%
21
%
50
%
17
%
8% 0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios intervalos
Pe
rc
en
ta
ge
m 
de
 o
co
rrê
nc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 1,00 
DP: 0,09
Equilibrado
Probabilidade de ocorrerem 
fora dos limites: 0,000008%
(8 Defeitos/100 milhão peças)
0% 0% 4%
35
%
15
%
11
%
0% 8%
22
%
0% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios intervalos
Pe
rc
en
ta
ge
m 
de
 o
co
rrê
nc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Deformado
Média 1,00 
DP: 0,23
Probabilidade de ocorrerem 
fora dos limites: 3,32%
(33 246 Defeitos/milhão peças)
2% 5% 9% 1
2% 14
% 16
%
14
%
12
%
9% 5% 2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios intervalos
Pe
rc
en
ta
ge
m 
de
 o
co
rrê
nc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 1,00
DP: 0,23
Achatado
Probabilidade de ocorrerem 
fora dos limites: 3,32%
(33 246 Defeitos/milhão peças)
0% 2%
23
%
44
%
18
%
11
%
2% 0% 0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios intervalos
Pe
rc
en
ta
ge
m 
de
 o
co
rrê
nc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 0,82 
DP: 0,10
Descentrado
Probabilidade de ocorrerem 
fora dos limites: 0,11%
(1100 Defeitos/milhão peças)
Abordagem Taguchi – Função de 
Perda
Função de Perda
um novo conceito para os intervalos de confiança
Admitindo que por cada comprimido rejeitado, se tem um custo de 100$:
• abordagem convencional: só rejeita os fora do intervalo (0,5-1,5 mm)
• nova abordagem: Função perda = F(x) = k (x-m)2
m: valor alvo
x: valor medido
k: constante
Determinação de k:
se a partir de x=1,5 se tem um custo de 100$, então:
100$ = k (1-1,5)2; pelo que k=400$
Abordagem Taguchi – Função de 
Perda
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2
A rejeição de produto origina custos 
muito superiores ao valor do produto
Custos por não 
satisfação plena do 
cliente
Custos 
abordagem 
tradicional
Custos 
abordagem 
tradicional
Esp.(mm) L(x)
0 400$
0,1 324$
0,2 256$
0,3 196$
0,4 144$
0,5 100$
0,5 100$
0,6 64$
0,7 36$
0,8 16$
0,9 4$
1 0$
1,1 4$
1,2 16$
1,3 36$
1,4 64$
1,5 100$
1,5 100$
1,6 144$
1,7 196$
1,8 256$
1,9 324$
2 400$
Valores da função de perda
Rejeitados Rejeitados
Abordagem Taguchi – Função de 
Perda
0
10
20
30
40
50
60
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pe
rc
en
ta
ge
m
 d
e 
oc
or
rê
nc
ia
s
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ponto médio intervalo
C
us
to
 d
a 
Fu
nç
ão
 d
e 
Pe
rd
a
Custo de Perda
Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo
Valor Função de Perda: 
2 384$/100 comprimidos
Abordagem Taguchi – Função de 
Perda
0
10
20
30
40
50
60
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pe
rc
en
ta
ge
m
 d
e 
oc
or
rê
nc
ia
s
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ponto médio intervalo
C
us
to
 d
a 
Fu
nç
ão
 d
e 
Pe
rd
a
Custo de Perda
Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo
Valor Função de Perda: 
1 740$/100 comprimidos
0
10
20
30
40
50
60
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pe
rc
en
ta
ge
m
 d
e 
oc
or
rê
nc
ia
s
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ponto médio intervalo
C
us
to
 d
a 
Fu
nç
ão
 d
e 
Pe
rd
a
Custo de Perda
Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo
Valor Função de Perda: 
2 184$/100 comprimidos
0
10
20
30
40
50
60
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pe
rc
en
ta
ge
m
 d
e 
oc
or
rê
nc
ia
s
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ponto médio intervalo
C
us
to
 d
a 
Fu
nç
ão
 d
e 
Pe
rd
a
Custo de Perda
Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo
Valor Função de Perda: 
344$/100 comprimidos
0
10
20
30
40
50
60
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pe
rc
en
ta
ge
m
 d
e 
oc
or
rê
nc
ia
s
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ponto médio intervalo
C
us
to
 d
a 
Fu
nç
ão
 d
e 
Pe
rd
a
Custo de Perda
Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo
Valor Função de Perda: 
2 184$/100 comprimidos
Ferramentas da Qualidade
 Cartas de controlo
 Permite detectar não conformidades antes de acontecerem
 Análise do processo em tempo real 
 Permite melhoria contínuado processo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Es
pe
ss
ur
a 
(m
m
)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Es
pe
ss
ur
a 
(m
m
)
Qual é o processo com 
melhor qualidade ?
Menor variabilidade
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Es
pe
ss
ur
a 
(m
m
)
Ferramentas da Qualidade
 Cartas de controlo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Es
pe
ss
ur
a 
(m
m
)
Qual é o processo com 
melhor qualidade ?
Centrado no valor alvo
Ferramentas da Qualidade
 Cartas de controlo
 Tipos de instabilidades do processo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Es
pe
ss
ur
a 
(m
m
)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Es
pe
ss
ur
a 
(m
m
)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Es
pe
ss
ur
a 
(m
m
)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Es
pe
ssu
ra
 (m
m
)
CAOS
Desvios com ciclosTendências
Turnos ou ciclos
Ferramentas da Qualidade
 Cartas de controlo
 Tipos de Controlo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Es
pe
ss
ur
a 
(m
m
)
LIC
LSC
Detecção
Detecção
Controlo por Reacção
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Es
pe
ss
ur
a (
m
m
)
LIC
LSC
Instável Estável
Controlo por Prevenção
Por prevenção
Por reacção

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