CRIAÇÃO DE EMPRESA E DEFINIÇÕES DE GESTÃ DE RECURSOS HUMANOS

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SUMÁRIO
31 INTRODUÇÃO	�
42 DESENVOLVIMENTO	�
73 CONCLUSÃO	�
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INTRODUÇÃO
 O objetivo do trabalho visa, aprofundar os conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual por meio de uma revisão bibliográfica sobre os principais temas abordados. O tema escolhido Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas deve-se porque nos dias atuais, a Gestão de Pessoas tem ganhado força e status de maior importância devido às questões de comportamento e comprometimento das pessoas com a organização.
 As empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. O comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico é que fará com que todos os esforços sejam direcionados para os objetivos e metas.
 Todo trabalho, será desenvolvido com base, no conhecimento dos aspectos teórico das disciplinas conforme pesquisa e análise, para contribuir na construção de uma visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas
empresa TELECONTACT
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
2.1 Aspectos da estrutura empresarial
- A empresa atua no setor Prestação de Serviços
- Ramo de atividade: telemarketing- captação de recursos e cobranças
De acordo com a Lei Complementar nº123/06 que define os critérios para o enquadramento das empresas no SIMPLES, pode-se classificar como pequena empresa a pessoa jurídica que obtenha um faturamento bruto anual igual ou inferior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) (ARBEX, SALVALAGIO, 2009).
- A empresa de médio porte com 200 funcionários
A TELECONTACT é a empresa de outsourcing atuando na gestão de relacionamento com o consumidor, oferecendo experiências diferenciadas em atendimento. Desde 2008, oferece multicanais para os consumidores de empresas da região. Com cerca de 6 anos de atuação, tem expertise em diferentes mercados e segmentos de negócios.
É uma empresa focada em pessoas: trabalhamos com pessoas e para pessoas, trazendo paixão e excelência para o negócio de clientes. E é assim que transformamos a paixão dos nossos colaboradores em excelência de atendimento.
Temos uma grande presença no mercado global, operando em diferentes países por todos os continentes. Combinamos nossa experiência e melhores práticas aplicadas nesses países com inovação contínua, agentes com perfis diversos, processos eficientes, inteligência analítica e localizações estratégicas. É assim que podemos oferecer uma alocação rápida de equipe e ampla variedade de soluções para entregar a melhor experiência de atendimento aos seus consumidores, em todos os lugares que você precisar.
No setor de vendas ocorre a separação em três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. O estratégico é responsabilidade da alta direção da empresa (gerente geral). O nível tático é responsabilidade de gerentes de departamentos e líder pleno. O nível operacional é responsabilidade dos líderes de equipe de vendas e dos vendedores. As funções são bem definidas e estão no dia-a-dia da empresa.
Ocorre a distribuição dos papéis em vendas de forma adequada, evitando a centralização das decisões e das execuções em vendas. As decisões e as execuções da parte comercial não são concentradas em poucas pessoas. Para evitar isso, ocorre o desenvolvimento de um planejamento estratégico na empresa como um todo, bem como uma estruturação adequada da gestão em vendas, o que é realizado pelos gestores, com o suporte de uma consultoria terceirizada.
Essa mudança de paradigma só é possível quando a empresa se estrutura e faz um planejamento. O planejamento ajuda a delinear os processos e funções, fixando papéis, objetivos e metas para cada equipe e para cada colaborador da área comercial (de gestores comerciais a vendedores).
2.3 Setor de atuação
Dentro da cidade a empresa está bem localizada, podendo atender de maneira eficaz e plena, possui concorrência com mais 3 empresas registradas que prestam os mesmos serviços;
A abertura do mercado de telemarketing e a internacionalização do mercado de capitais aumentaram a atratividade para o capital estrangeiro. As grandes empresas de Call Center americanas intensificaram a concorrência mundial com a abertura do mercado brasileiro e realizaram fortes investimentos no Brasil.
Novas empresas iniciaram operações de telemarketing no Brasil, aumentando a concorrência e um número maior de clientes passou a ser atendido pelos serviços ofertados. Esse crescimento decorreu principalmente de forte pressão competitiva entre as empresas, que forçou a queda da barreira de entrada e do preço dos serviços.
Os recursos humanos podem desenvolver programas de capacitação e monitoramento dos profissionais que estão lidando diretamente com os clientes, pois existe uma grande rotatividade no setor, devido a falta de comprometimento, capacitação, e até mesmo de benefícios aos trabalhadores. Desenvolver projetos de qualificação continuada, capacitação e qualidade de vida, propicia integração entre os membros e maior interesse em alcançar maiores metas na prestação de serviços, ocasionando maior faturamento para empresa.
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
 A Análise e Descrição de cargos é um documento de fundamental importância para uma organização, pois possibilita conhecer efetivamente os cargos, bem como padroniza a realização das atividades. A Descrição de cargos cria um referencial que inclui o que o ocupante faz e por que faz, ao passo que a Análise basicamente detalha o que lhe é exigido em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades.
 Esse tipo de serviço oferece benefícios tanto para o empregador quanto para o empregado, uma vez que regula o exercício da função desse último, que não assume excessivas responsabilidades ou responsabilidades que lhe exijam competências que não apresenta, o que favorece seu desempenho geral. Ademais, tendo em vista as atribuições de cada cargo, podem ser providenciados treinamentos específicos, além de permitir criar diretrizes que otimizam um processo de Recrutamento e Seleção. Sendo assim, pode haver aumento da produtividade e lucratividade, da motivação, diminuição do absenteísmo, redução da rotatividade, etc.
 	 Assim, a Análise e Descrição de cargos deve ser solicitada quando há necessidade de se conhecer os cargos de modo aprofundado, suas responsabilidades e funcionários e quando não há padronização das tarefas.
Descrição de cargo gerente 
Descrição de Cargo	
 1. Identificação:	
 Título do Cargo: GERENTE DE DEPARTAMENTO	
2.Descrição SUMÁRIA DO CARGO	
Planeja e orienta atividades de equipes de atendimento ao cliente para suprir necessidades de clientes e dar suporte às operações da empresa. Desenvolve procedimentos, estabelece normas e administra atividades para garantir o lançamento preciso de pedidos, acompanhamento eficiente de remessas e entrega oportuna de produtos aos clientes. Também é responsável pela resposta eficaz a solicitações, problemas e necessidades especiais de clientes. Trabalhaem conjunto com as áreas de Marketing e Vendas, Logística e Transportes para reduzir o ciclo de produção de pedidos e melhoraras taxas de enchimento, ao mesmo tempo em que controla o custo de atendimento aos clientes.	
CARGO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVOS
2. Identificação:
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO:
Dar suporte administrativo e técnico nas áreas de recursos humanos,
Administração, finanças e logística; atender usuários, fornecendo e recebendo informações; tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos; preparar relatórios e planilhas; executar serviços áreas de escritório. Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão.
A IMPORTÂNCIA DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
 A descrição e a análise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção, para a identificação das necessidades de treinamento, e outros mais. É de suma importância para o setor de Recursos Humanos a discrição e análise dos cargos. Permite uma organização melhor de seus planos e realização, possibilitando assim a implantação das políticas de Recursos Humanos. São muitos os seus objetivos a importância da descrição e análise de cargos, pois é enriquecedor para um planejamento estratégico na Administração de Recursos Humanos.
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
 A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
 Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutamento é o processo de atrair e captar candidatos, internos e externos, a partir da necessidade da mão de obra para um determinado cargo de uma área.
Sabe-se, de forma qualitativa que os tipos de recrutamento mais utilizado por pequena média e grandes empresas são: recrutamento interno, externo, misto ou online.
A escolha do tipo de recrutamento a ser aplicado, está relacionada com os critérios, a saber: tempo, custo, orçamento disponível, cargos a serem preenchidos, situação do mercado, concorrência, qualidade da mão de obra existente na empresa e no mercado e principalmente, com a política da empresa.
Algumas organizações priorizam inicialmente o recrutamento interno por disporem de um plano de carreira e de planejamento de recursos humanos. Na inexistência de candidatos internos aptos, promovem então, a captura externa. Já o recrutamento misto normalmente ocorre quando a prioridade é o preenchimento da vaga, então ele acontece de forma concomitante. 
O processo de atração de candidatos discorre com a divulgação da vaga que depende do tipo de recrutamento escolhido. Caso a opção seja para o recrutamento interno as fontes de divulgação poderão ser: comunicado pela intranet e cartazes em zonas de aviso da empresa. 
Como fonte do recrutamento externo pode-se escolher: anúncios de emprego em jornais, revistas ou rádios; agencias de recrutamento, recomendações de funcionários, escolas e universidades, sindicatos e associações, arquivo de antigos candidatos ou ainda, contatos com outras organizações. Em se tratando de cargos executivos os headhunters, ou seja, os caçadores de talentos ganham espaço, mesmo sendo esta, uma fonte de custo elevado. Nos contextos citados, se faz necessário ponderar o público alvo, para escolha mais adequada da fonte a ser escolhida.
É importante salientar que em se tratando de anúncios em classificados, a empresa poderá optar por: anuncio aberto, semiaberto ou fechado. Nesse momento, é oportuno considerar se há estrutura para receber uma grande demanda de candidatos, caso o anúncio a escolher seja o aberto, pois nele deverá constar endereço completo da empresa recrutadora. 
A partir do processo de divulgação, promove-se então, o acolhimento dos candidatos e após análise prévia do perfil o candidato que será encaminhado para o setor de seleção. Este, por sua vez, promoverá uma: 
1ª analise dos currículos; Os empregadores buscarão uma correspondência entre sua experiência e qualificações e as exigências do cargo. Lembre-se que os entrevistadores provavelmente farão perguntas baseadas nas informações incluídas em seu CV; por isso, é essencial ser relevante, honesto e sucinto onde for possível. Lembre-se que os empregadores potenciais têm sempre diversos CVs para ler e que muitas vezes conferirão a exatidão das informações fornecidas.
2ª testes práticos, de conhecimentos, psicológicos e de personalidade; Os questionários de personalidade examinam suas preferências comportamentais, isto é, como você gosta de trabalhar. Eles não se ocupam de suas habilidades, mas de como você se vê em termos de personalidade; por exemplo, o modo como você se relaciona com outros e como você lida com seus sentimentos e emoções. Não existe certo ou errado em estilo comportamental embora, em determinadas circunstâncias, alguns comportamentos possam ser mais ou menos apropriados que outros.
3ª entrevista estrutura ou não estruturada; As perguntas provavelmente serão baseadas em sua experiência bem como nas competências e exigências do cargo, que devem ter sido explicadas no anúncio. É essencial lembrar de ser honesto e usar exemplos relevantes de sua carreira, estudos ou vida privada que forneçam aos entrevistadores evidências de qualquer habilidade que estiver sendo discutida.
4ª dinâmicas em grupos; As dinâmicas em grupo examinam a extensão na qual você pode executar diversos aspectos de uma função; por exemplo, sua capacidade de raciocínio verbal e numérico. Muitas vezes os empregadores estão interessados em seu potencial para executar uma tarefa. Nesse caso, eles talvez usem métodos de avaliação cujo objetivo seja simular aspectos dessa tarefa.
5ª Entrevista final ou painel final com os gestores- caberá ao requisitante do cargo a decisão final do homem certo, para o lugar certo.
 Vale ressaltar que os testes psicológicos somente deverão ser aplicados por psicólogos, tendo em vista, a análise necessária no processo.
Importante considerar que para uma seleção mais assertiva é aconselhável utilizar sempre mais de uma ferramenta, sendo a entrevista indispensável, pois é nela que você conseguirá perceber o candidato de uma forma mais global. 
Outro aspecto muito relevante é a preparação adequada do profissional que irá conduzir o processo de recrutamento e seleção, afinal de contas, não é só o candidato que estará sendo avaliado nessa operação, sua organização também será observada pelo candidato, por isso, atenção à imagem que transmitirá de sua empresa. Pois isto contribuirá muito na decisão final dos gestores. 
Etapas Eliminatórias
Sendo os testes práticos, de conhecimentos, psicológicos e de personalidade, e entrevista etapas eliminatórias pois as tais demostram o grau de conhecimento de cada candidato e a inaptidão ao cargo.
IMPORTÂNCIA DA DEVOLUTIVA NO PROCESSO DE SELEÇÃO
 Devolutiva ou Feedback - É de suma importância dentro do processo de seleção pois é uma resposta dada ao candidato sobre o seu desempenho e a sua situação no processo. Por meio do feedback,o candidato pode saber os motivos pelos quais ele foi ou não escolhido pela empresa. A fim de minimizar a possibilidade de conflitos de relacionamento e para crescimento mútuo das pessoas envolvidas no processo.
2 - ADMISSÃO DE FUNCIONÁRIOS
2.1 - Documentos Obrigatórios
CTPS (Carteira do Trabalho e Previdência Social);
Atestado médico admissional (expedido por médico do trabalho);
Uma foto 3x4 (será anexada no livro ou ficha de Registro de Empregados);
Cópia do Comprovante de Residência atual
Cópia da Cédula de Identidade;
Cópia do CPF;
Cópia da Certidão de Nascimento dos filhos. Até 7 anos carteira de vacinação. Acima de 7 anos declaração de frequência escolar;
Cópia da Certidão de casamento;
Ficha admissional (Padrão Nosso Escritório) com todos os campos devidamente preenchidos.
ATENÇÃO – AS CÓPIAS DOS DOCUMENTOS DEVEM ESTAR LEGÍVEIS! 
CONTRATO DE TRABALHO A TÍTULO DE EXPERIÊNCIA
 
 
Pelo presente instrumento e na melhor forma de direito, as partes:
 
1.....................................(nome), (nacionalidade), (estado civil), (profissão), titular do CPF nº (.................), RG (........................), residente à Rua (endereço) que por força do presente contrato passa a ser simplesmente denominado EMPREGADO;
 
2..................................... (Nome), (nacionalidade), (estado civil), (profissão), titular do CPF nº (.......................), RG (.....................), CTPS (número), residente à Rua (endereço) doravante designado EMPREGADO ;
 
Firmam, nos termos da Lei, o presente CONTRATO DE EXPERIÊNCIA, que terá vigência a partir da data de início da prestação de serviços, de acordo com as condições a seguir especificadas:
 
CLÁSULA I
 
O EMPREGADO acima designado, obriga-se a prestar seus serviços no quadro de funcionários do EMPREGADOR para exercer as funções de................................, mediante a remuneração de R$ (.....) , a ser paga mensalmente ao empregado, até o 5º (quinto) dia útil do mês.
 
Ressalva-se ao EMPREGADOR, o direito de proceder a transferência do empregado para outro cargo ou função que entenda que este demonstre melhor capacidade de adaptação desde que compatível com sua condição pessoal.
 
CLÁUSULA II
 
A prestação do serviço se dará de segunda a sexta, no horário de (.....)hs . Às (.....)hs., assegurado o direito ao gozo do intervalo de 1 (um) hora para a realização de suas refeições.
 
CLÁSULA III
 
O EMPREGADO está ciente e concorda que a prestação de seus serviços se dará tanto na localidade de celebração do Contrato de Trabalho, como em qualquer outra Cidade, Capital ou Vila do Território Nacional, nos termos do que dispõe o § 1° do artigo 469, da Consolidação das Leis do Trabalho.
 
CLÁSULA IV
 
O EMPREGADO, declara estar recebendo no ato da assinatura deste contrato, o Regulamento Interno da Empresa cujas cláusulas fazem parte do Contrato de Trabalho e que a violação de qualquer delas implicará em sanção, cuja graduação dependerá da gravidade da mesma, podendo culminar na rescisão do contrato de Trabalho.
 
CLÁUSULA V
 
O EMPREGADO, sempre que causar algum prejuízo ao empregador, resultante de qualquer conduta dolosa ou culposa, ficará obrigado a ressarcir ao EMPREGADOR por todos os danos causados, pelo que desde já fica o EMPREGADOR, autorizado a efetivar o desconto da importância correspondente ao prejuízo, o qual fará, com fundamento no parágrafo único do artigo 462 da Consolidação das Leis do Trabalho.
 
CLÁSULA VI
 
O presente Contrato, terá a vigência de ...........dias, sendo celebrado para as partes verificarem reciprocamente, a conveniência ou não de se vincularem em caráter definitivo a um Contrato de Trabalho.
 
Fica ressalvada a possibilidade de prorrogação deste contrato de experiência, por uma vez, em igual período, respeitado o prazo de 90 dias.
 
E por estarem de pleno acordo, as partes contratantes, assinam o presente Contrato de Experiência em duas vias, ficando a primeira em poder do EMPREGADOR, e a segunda com o EMPREGADO, que dela dará o competente recibo.
 
 
...................., ....../......../........
 
 
 
________________________
(Nome) – empregador
 
 
 
________________________
(Nome) – empregado
 
 
 
                                                  Testemunhas______________________
 
 
 
                                                  Testemunhas______________________
 
 
 
 Quando acaba a vigência do contrato de experiência, não havendo a manifestação de intenção de dispensa por parte do empregador, nem a manifestação do desejo de ser dispensado por parte do empregado, o contrato de experiência se transforma automaticamente em contrato por tempo indeterminado.
Qualidade de Vida no Trabalho
	Como serão identificados e tratados os perigos e riscos relacionados à saúde
	Ocupacional, segurança e ergonomia?
	Como serão identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação?
	Considerando os diferentes grupos de pessoas?
	Como é gerenciado o ambiente de trabalho, condições de higiene e qualidade de vida?
	Como serão mantidos seus registros, bem como as ações advindas para melhoria do clima?
A Qualidade de Vida no Trabalho é peça fundamental para um bom desempenho nas organizações, diz Chiavenato (2004, p.448) que “a competitividade organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o cliente interno”. Alguns Modelos para a QVT são:
a) Modelo de Willian Westley: Demonstra os problemas que afetam a QVT, o político, o econômico, o psicológico e o sociológico. O problema político traria insegurança; o econômico a injustiça; o psicológico, a alienação e o sociológico a anomia. 
b) Modelo de Hackman e Oldham (1975): Modelo de QVT dedicado aos desenhos de cargos. As dimensões dos cargos conduzem a resultados que melhoram esta ferramenta. Sendo estas dimensões a Variedade de Habilidades, a Identidade da Tarefa, o Significado da Tarefa, a Autonomia, a Retroação do próprio trabalho, a Retroação extrínseca e o Inter-relacionamento. Os autores falam que tais dimensões são pontos fortes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que produzirão satisfação no cargo e trarão bons resultados no trabalho em si. 
c) O Modelo de Wether e Davis (1983): Analisa o projeto de cargos que são vistos pelos autores nos níveis organizacional, ambiental e comportamental. No organizacional aborda principalmente a eficiência, no nível ambiental a habilidade e disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. E o nível comportamental está ligado às necessidades de motivação e satisfação. 
d) Modelo de Walton (1974): Para Walton, existem oito fatores que afetam a QVT: Compensação Justa e Adequada; Condições de Segurança e Saúde no Trabalho; Utilização e desenvolvimento de capacidades; Oportunidade de crescimento contínuo e segurança; Integração social na organização; Constitucionalismo; Trabalho e esforço total de vida; Relevância Social da vida no trabalho. 
O que devemos avaliar para desenvolver um programa de qualidade de vida no trabalho
Muito se fala sobre qualidade de vida no trabalho, ações são promovidas para que se tenha bem-estar do funcionário, programas são realizados na tentativa de promover o bem estar das pessoas e não há nada de errado nisso, desde que estas atitudes sejam consideradas pelo viés adequado para que assim a proposta de qualidade e bem estar seja atingida de forma plena, garantindo benefícios também para a organização. Iniciar um programa de qualidade de vida sem identificar suas bases é como iniciar um preparo sem saber se existem condições de realizá-lo. Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em variáveis externas quase referem a programas e atividades oferecidas pelas empresas e variáveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador,buscando desenvolver um plano de ação que atinja ambas as áreas. Para que este programa possa abranger vários aspectos, devemos ter em mente quais são os parâmetros para o desenvolvimento da qualidade de vida e bem estar. Com base nestes parâmetros pode ser definido, qual será o melhor caminho para o desenvolvimento do programa, com foco no resultado e apoiado em bases previamente analisadas.
 Bases para a promoção da qualidade de vida do trabalhador:
- Compensação justa e adequada – Trabalhar em um ambiente onde a pessoa se sente injustiçada e compensada de forma desigual promove desânimo e sentimento de indignação, por mais que a grandiosidade dos fatos possa parecer reduzida, a sensação de injustiça tem forte impacto no aspecto psicológico do trabalhador que se sentirá desmerecido em relação a outras pessoas. Considerar este fator é um bom começo para o desenvolvimento de programas de cargos e salários, que visa garantir equidade profissional entre os trabalhadores, promovendo justiça que desta forma pode ser percebida por todos através de um procedimento padrão, aplicável a todos.
- Condições de segurança e saúde do trabalhador - Um ambiente seguro e que promova a saúde é fator primordial para o bem-estar físico e psicológico de qualquer pessoa. Ações como semana SIPAT, palestras sobre segurança em ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentação, são aplicáveis neste quesito, que não abrange apenas aspectos comportamentais, mas também aspectos psicológicos.
- Utilização e desenvolvimento de capacidades – Valorizar talentos implica em utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas através de treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nível psicológico das pessoas, bem como a elevação e valorização de suas técnicas que podem ser muito bem aproveitadas dentro da empresa. Incentivo ao estudo e a leitura, são exemplos de programas de qualidade de vida que estão relacionados ao desenvolvimento das pessoas.
- Oportunidade de crescimento e estabilidade – Dar perspectiva de crescimento ao funcionário contribui para que este se sinta motivado a trabalhar visando não somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar cargos mais altos na hierarquia da empresa. Aqui também pode se encaixar o programa de cargos e salários e programas que incentivem o crescimento profissional na organização. Políticas bem definidas de promoção também são aplicáveis neste caso.
- Integração social na organização – A forma como a pessoa inicia na organização, tem um grande impacto em seu bem-estar psicológico e profissional, integrar o novo funcionário, faz com que este se sinta mais ambientado e seguro, porque tem a certeza de que não estará desamparado caso precise de ajuda. Programas de integração e boas-vindas são fundamentais para que isto aconteça. 
- Garantias Constitucionais – Apesar de serem leis aprovadas constitucionalmente, elas também promovem o bem-estar das pessoas, pois asseguram que terão alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como benefícios, carga horária de trabalho, etc. Uma forma de promover qualidade de vida através de garantias constitucionais é deixar o trabalhador ciente de que são estas garantias, pois assim promove o conhecimento e a ciência sobre o que ele tem direito de fato, garantido por lei. A empresa deve disponibilizar ao funcionário o máximo de informações possíveis sobre garantias constitucionais, isto logo no início da contratação.
- Trabalho e espaço total de vida – O trabalho deve oferecer ao funcionário espaço suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria ser destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo trabalhos para a empresa, há grandes probabilidades de adoecimento, somatização ou baixo rendimento, afetando assim significativamente seus resultados dentro da organização. A conscientização e incentivo para que se tenha descanso, envolvimento em atividades físicas e proximidade com amigos e familiares são exemplos de programas que tem como meta promover o equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional dos trabalhadores.
- Relevância Social – A relevância que o colaborador tem em relação ao seu trabalho tem um impacto psicológico alto. A forma como ele se sente dentro da organização através de suas realizações e representação social que a empresa tem na vida do funcionário, devem ser consideradas quando um programa de qualidade de vida for aplicado. Analisar o quanto o funcionário se sente realizado e o orgulho que tem das atividades realizadas, é um bom indicador para a qualidade de vida e bem-estar psicológico das pessoas.
É importante ter em mente que quando um programa de qualidade de vida for desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma análise criteriosa, não abrangendo apenas ações de ordem prática, mas também psicológicas que nem sempre visíveis, mas que são as maiores causadoras de impacto nos resultados da organização. Analisando os fatores e considerando contingencias biológicas psicológicas e de integração social, as chances de sucesso na implantação do programa são consideravelmente aumentadas. 
Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante para as organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são ativos importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional, espiritual e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das empresas. Baixa motivação, falta de atenção, diminuição de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que repercute na família, na sociedade e no sistema médico. Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz parte de sua realidade atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física em vantagem competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais eliciar satisfação, mais retorno terão em produtividade, criando assim a visão de uma organização mais privilegiada, competitiva e equilibrada.
Definição: Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações.
3.1 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RH
	Como a área de RH definirá o orçamento de treinamento de desenvolvimento,
	Considerando os resultados e necessidades da organização?
	Como o grupo definirá as políticas de integração para os funcionários novos? Inter-relacionamento
	Entre as áreas e processos? Comunicação dos objetivos e identidade
	Da organização?
	Como o RH irá descrever o quadro de posições da organização?
Processo de Provisão e RH
Mantendo a abordagem sistêmica, focalizaremos a organização ou a empresa, como um sistema aberto, dentro do qual entram vários tipos de recursos (materiais, financeiros, pessoas etc.) e do qual saem algumas espécies de produtos (produtos, serviços ou informações). O sistema aberto mantém uma contínua e constante interação com o ambiente externo, efetuando trocas: as entradas de recursos e informações ingressam no sistema que produz resultados, saídas, produtos, serviços ou informações.
Ao interagir com o ambiente, o sistema (Empresa) torna-se envolvido com as restrições que o ambiente lhe impõe. Estas restrições representam as ameaças que a organização sofre.
Essas restrições são muito variadas, indo desde o preço dos produtos ou serviços, até às restrições sobre o capital, à dos produtos ou serviços, ao nível tecnológico, à demanda de mão-de-obra etc. 
O sistema não opera livremente, mas dentro de determinados limitesimpostos pelo ambiente
Uma organização opera dentro de um ambiente juntamente com outras organizações.
Desse ambiente, a organização recebe as informações e os dados para tomada de decisões. A empresa consegue estas informações por meio de pesquisa de mercado, pesquisa de fornecedores, conjuntura econômica, pedidos de clientes etc. Da troca ou transação com o ambiente se observa o seguinte.
Os insumos necessários à sua operação (entrada de recursos materiais, matérias-primas, máquinas, equipamentos, materiais etc.),
Entrada de recursos financeiros (empréstimos, financiamentos, receita proveniente do faturamento etc.),
Entrada de pessoas, restrições impostas pelo ambiente (legislação a respeito de suas operações, de taxas e impostos, limitações legais quanto a preços etc.)
Nesse ambiente, a Empresa coloca:
Das suas operações (refugos de matérias-primas, máquinas e equipamentos que devem ser vendidos, poluição resultante das operações: fumaça, detritos, exalação de gases, os resultados provenientes de suas operações, ou seja, seus produtos ou serviços lixo etc.).
Resultados provenientes da aplicação específica de recursos financeiros (produtos, serviços, lucro, distribuição de dividendos, bonificações, pagamento de juros e taxas).
Resultados específicos da aplicação de recursos mercadológicos
(Vendas, campanhas publicitárias, imagem da organização, distribuição dos produtos ou os clientes etc.),
Certa quantidade de pessoas que se desligam da organização.
De todos esses aspectos do ambiente, interessa-nos especificamente o fato de que as pessoas ingressam e saem do sistema, gerando uma dinâmica particular que veremos adiante.
Mercado de Pessoas e Mercado de Trabalho
O termo mercado tem sido utilizado com grande variedade de significados, a saber:
Lugar onde antigamente se efetuavam trocas de mercadorias; portanto, o local físico onde os vendedores se encontravam com os compradores;
Um "espaço econômico" onde se realizam trocas de bens, os quais são produzidos com relativa "liberdade" (isto é, com um mínimo de intervenção do poder público ou de outra autoridade, ou comprador, também com certa margem de opção;
A área geográfica ou territorial dentro da qual as forças de oferta e procura convergem para estabelecer um preço comum.
Na realidade, a palavra mercado apresenta três aspectos importantes como:
Uma dimensão de espaço, de área física, geográfica ou territorial. Localidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de trabalho do nordeste brasileiro é diferente do das capitais do país.
Uma dimensão de tempo, de época. Em épocas diferentes um mesmo mercado pode apresentar características diferentes: o mercado de trabalho no último trimestre de cada ano é aquecido e apresenta características diferentes em relação ao primeiro trimestre.
Uma dimensão de oferta e de procura. Cada mercado se caracteriza pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e demanda de algo.
Mercado de trabalho
É constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. 
Como pontos de referência, tomamos abaixo as três possíveis situações do mercado de trabalho: 
Oferta equivalente à procura: situação de relativo equilíbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preenchê-las, ou seja, de procuras de emprego.
Oferta maior do que a procura: situação em que ocorre acentuada disponibilidade de emprego: há excesso de ofertas de emprego por parte das organizações e escassez de candidatos para preenchê-las.
Esta situação de oferta de emprego acarreta as seguintes consequências para as organizações:
a) elevados investimentos em recrutamento, resultando, mesmo assim, em volume de candidatos insuficiente ou abaixo do padrão de qualidade desejado;
b) critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos para compensar a escassez de candidatos;
c) elevados investimentos em treinamento de pessoal para compensar a inadequação dos candidatos;
d) ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos, provocando distorções na política salarial das organizações;
e) elevados investimentos em benefícios sociais, tanto para atrair candidatos corno para reter o pessoal existente, pois qualquer substituição se torna demorada e arriscada;
f) ênfase no recrutamento interno - como meio de fixar o pessoal e dinamização de planos de carreiras;
g) forte concorrência entre as organizações que disputam o mesmo mercado de recursos humanos;
h) os recursos humanos transformam-se em um recurso difícil e escasso, merecendo cuidados especiais.
Esta situação de oferta de empregos também acarreta as seguintes influências para os candidatos:
a) excesso de vagas e de oportunidades de empregos no mercado de trabalho;
b) os candidatos escolhem e selecionam as organizações que lhes ofereçam as melhores oportunidades, cargos, salários e benefícios sociais;
c) as pessoas se predispõem a sair das suas organizações para tentar oportunidades melhores no mercado de trabalho, aumentando a rotação de pessoal;
d) simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazer           reivindicações de aumentos salariais e melhores benefícios sociais, tornam-se mais indisciplinadas, faltam e se atrasam mais, aumentando o absenteísmo.
  Oferta menor do que a procura: situação em que há pouquíssima disponibilidade de ofertas de empregos por parte das organizações; há escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preenchê-las. Esta situação de procura de emprego acarreta as seguintes consequências para as organizações:
Baixos investimentos em recrutamento, pois há grande volume de candidatos que procuram espontaneamente as organizações;
Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para melhor aproveitar a abundância de candidatos que se apresentam;
Baixíssimos investimentos em treinamento, pois a organização pode aproveitar os candidatos já treinados e com bastante experiência anterior;
As organizações podem fazer ofertas salariais mais baixas, em relação à sua própria política salarial, pois os candidatos se mostram dispostos a aceitá-las;
Baixíssimos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade de mecanismos de fixação de pessoal; 
Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano, substituindo empregados por candidatos de melhor qualificação; 
Não há competição entre as organizações quanto ao mercado de recursos humanos;
Os recursos humanos tornam-se um recurso fácil e abundante, não merecendo cuidados especiais.
Esta situação de procura de empregos também acarreta as seguintes influências para os candidatos:
Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho;
Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, seja apresentando propostas de salários mais baixos, seja candidatando-se a cargos inferiores às suas qualificações profissionais;
As pessoas procuram fixar-se nas organizações, com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados;
Simultaneamente, as pessoas passam a não criar atritos junto às suas organizações, nem a dar asas a possíveis desligamentos, tornam-se mais disciplinadas, procuram não faltar nem se atrasar ao serviço.
	Situação de oferta
	Situação de procura
	Excessiva quantidade de ofertas de vagas
	Insuficiente quantidade de ofertas de vagas 
	Competição entre as empresas para obter candidatos
	Falta de competição entre as empresas
	Intensificação dos investimentos em recrutamento
	Redução nos investimentos em recrutamento
	Redução das exigências aos candidatos e abrandamento do processo seletivo 
	Aumento das exigências aos candidatos e maior rigor no processo seletivo
	Intensificação dos investimentos em treinamento
	Redução nosinvestimentos em treinamento
	Ênfase no recrutamento interno
	Ênfase no recrutamento externo
	Desenvolvimento de políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano)
	Desenvolvimento de políticas de substituição do pessoal (melhoria do capital humano)
	Orientação para as pessoas e para seu bem-estar
	Orientação para o trabalho e para a eficiência
	Intensificação dos investimentos em benefícios sociais
	Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed.3ª. São Paulo-SP: Ed. Atlas, 1995, p.150.
O mercado de recursos humanos - Há um contínuo intercâmbio entre o mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho. Ambos interagem reciprocamente e estão sob contínua e mútua influência, como indicados na ilustração.
Mercado de recursos humanos
É constituído pelo conjunto de indivíduos aptos no em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pela a população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH disponível) e aptas ao trabalho. 
Até certo ponto, o mercado de recursos humanos está parcial ou totalmente contido no mercado de trabalho.
Mercado de trabalho
Mercado de Trabalho (MT) é o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.
Situações do MT
MERCADO DE TRABALHO
Oferta 									 Procura (demanda)
Abundância de Oportunidades						Escassez de emprego
de emprego
PESQUISA DE MERCADO DE TRABALHO
	A pesquisa do mercado de trabalho permite realizar um processo de recrutamento e seleção mais eficiente e eficaz. Esta pesquisa fornece ao Administrador de RH informações preciosas sobre a situação atual do mercado de trabalho, possibilitando adotar as melhores estratégias para iniciar o processo de provisão de pessoal em uma organização.
	A pesquisa de MT visa saber se existe um contingente de profissionais com uma determinada característica e/ou experiência disponíveis no mercado. 
	O resultado desta pesquisa deve ser analisado de acordo com a situação apresentada: MT em situação de Oferta ou MT em situação de Procura (demanda).
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
É a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
De modo geral, o planejamento de pessoal depende de:
Necessidades da organização quanto aos seus recursos humanos; 
Situação do mercado de recursos humanos; 
Rotatividade de pessoal;
Absenteísmo.
Assim, o planejamento de pessoal precisa partir de um conhecimento profundo a respeito de rotação do pessoal e do absenteísmo.
Descendo de uma macro abordagem ao nível ambiental (mercado) para uma abordagem ao nível organizacional (organização), torna-se importante ressaltar outros aspectos da intensa interação organização-ambiente. Um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a rotatividade de pessoal ou turnover. 
Geralmente, a rotação de pessoal é expressa através de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter preditivo.
A organização, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operações e gerar resultados.
A organização, de um lado, "importa" recursos e energia do ambiente externo, na forma de matérias-primas, equipamentos, máquinas, tecnologia, dinheiro, financiamentos, pedidos de clientes, informações, pessoal, água, energia elétrica etc. Todos esses recursos e formas de energia são processados e transformados dentro da organização. Por outro lado, a organização "exporta" para o ambiente externo os resultados de suas operações e de seus processos de transformação, na forma de produtos acabados ou serviços, materiais usados, refugos, lixo, equipamentos obsoletos para substituição, resultados operacionais, lucro, entregas a clientes, informações, pessoal, poluição etc. Entre os insumos que a organização "importa" do ambiente externo e os resultados que "exporta" para esse ambiente deve existir certo equilíbrio dinâmico capaz de manter as operações do processo de transformação em níveis satisfatórios e controlados. Se os insumos forem mais volumosos do que as saídas, a organização tem seus processos de transformação congestionados e/ou seus estoques de resultados armazenados e paralisados. Se, ao contrário, os insumos forem bem menores do que as saídas, a organização não tem recursos para operar as transformações e continuar a produzir resultados. Assim, tanto a entrada como a saída de recursos devem manter entre si mecanismos capazes de se autorregularem, mediante comparações, e de garantirem um equilíbrio dinâmico e constante. Esses mecanismos de controle recebem a denominação de retroação (feedback) ou realimentação.
A esse fluxo de entrada e saídas de pessoal, destacado na Figura III. 15, a seguir, dá-se o nome rotatividade de pessoal ou turnover. Em toda organização saudável ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples manutenção do sistema.
A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (saídas maiores do que as entradas) para diminuir as operações, reduzindo os resultados.
Contudo, algumas vezes, a rotatividade escapa ao controle da organização, quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados aumentam substancialmente de volume. Em um mercado de trabalho competitivo e em regime de oferta intensa, ocorre, geralmente, um aumento da rotação de pessoal,
Se a rotatividade, em níveis vegetativos, é provocada pela organização para fazer substituições no sentido de melhorar o potencial humano existente, ou seja, intercambiar parte de seus recursos humanos por outros recursos de melhor qualidade encontrados no mercado, então, a rotação encontra-se sob controle da organização.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% a organização precisaria planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos humanos.
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados. Vejamos
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram as pessoas a deixar a organização, considera-se apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados, desprezando-se os desligamentos provocados pela organização.
CONCLUSÃO
O objetivo do trabalho foi de observar, visualizar e aprofundar os conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual. Através de pesquisa e análise, o trabalho foi desenvolvido com base no conhecimento dos aspectos teóricos das disciplinas estudadas que contribuiu na construção de uma visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas. É neste conceito de gerar competênciasque tragam resultados e melhor desempenho profissional e pessoal que entra a T&D com foco na Gestão de Pessoas. Os principais processos na Gestão de Pessoas são: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar. Tais processos estão diretamente ligados ao processo de T&D - Treinamento e Desenvolvimento. Considerando que as organizações são pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras do negócio, utilizando-se para isso as informações disponíveis e aplicando suas habilidades e conhecimento, podemos concluir que são elas, as pessoas, que tornam viáveis todas as decisões necessárias para que se obtenham os resultados desejados. É oportuno conhecer mais profundamente sobre Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas, para que possa prevenir falhas e propor melhorias abrangendo toda organização. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o que é preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e consequentemente levantar as necessidades futuras das organizações. 
É dever de Gestão de Pessoas elaborar, planejar, implementar e executar programas eficientes e eficazes, visando o desenvolvimento, conhecimento, qualidade de vida e segurança no trabalho, trazendo assim bem-estar, motivação e satisfação a todos os envolvidos no trabalho. Muito tem se falado acerca dos desafios do papel do RH e da Gestão de Pessoas como sendo ferramenta estratégica das organizações. Apesar de tantas metodologias, "modismos" e "receitas de bolo", algo que não fica muito claro é como realmente o RH pode fazer do processo de T&D uma grande ferramenta para aumentar a vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organização, melhorando seus resultados, o ambiente de trabalho, a desempenho das pessoas, e criando uma cultura organizacional de engajamento e motivação.
É neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco em resultados e transformações comportamentais que permitem um real desenvolvimento e consolidação de competências alinhadas com as necessidades de cada colaborador e as necessidades da organização.
Isso permite ao RH transformar-se em TH, ou seja, ir além dos Recursos Humanos para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial à empresa com maior crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando seu principal ativo, as pessoas. A Gestão de Pessoas torna-se fácil e propensa a dar certo, nos casos onde o aprendizado é estimulado e o conhecimento valorizado. Mas na lógica capitalista o foco das empresas é o lucro e ampliação de domínios mercadológicos. Mas como fazer isso sem informação e, principalmente, sem pessoas que adquiram e gerem conhecimento? A resposta é bem clara, não haveria como.
 Por isso, para finalizar, conclui-se o conhecimento como fator de produção indispensável a uma organização, e as pessoas o capital intelectual essencial, tanto na produção, como na aplicação desse conhecimento. 
“Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de inteligência, é, como se poderia dizer, o melhor e o mais rentável dos investimentos. Talvez o único investimento que já vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a organização que tiver o melhor banco de inteligência terá vida mais longa e um aproveitamento total”.
REFERÊNCIAS
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http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/as-vantagens-e-desvantagens-da-dinamica-de-grupo/41577/
http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/4888/os-jogos-da-realidade-corporativa.html
https://sites.google.com/site/aprendendoatrabalharemgrupo/trabalhando-com-dinamicas-de-grupos
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http://contaazul.com/blog/2014/01/gestao-do-conhecimento-o-que-e-como-aplicar/
http://gestor.pt/atribuir-recompensas-com-base-nas-competencias-e-no-merito/#ixzz30UlP9DT4
Sistema de Ensino Presencial Conectado
Superior de tecnologia em gestão de recursos humanos
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criação de empresa e definições de gestã de recursos humanos
Nilopólis
2015
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Bruna glaucia rodrigues ribeiro
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criação de empresa e definições de gestã de recursos humanos
Trabalho de Tecnologia de gestão de recursos humanos apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Recrutamento e seleção, práticas e leis trabalhistas, auditoria em recursos humanos, Seminário III.
 
Orientador: Prof. Cláudia Cardoso M. de Napoli; Alcides Jose da Costa, Jossan Batistute, Rinaldo Lima, Fernanda M. Caleiro. 
Nilópolis
2015