capitulo 2-papel estrategico e objetivos da producao

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2 Papel Estratégico e Objetivos da Produção INTRODUÇÃO quer operação. Sem a apreciação de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a pro- Se qualquer departamento de produção de- dução nunca podem estar seguras de que, real- seja entender sua contribuição para a organiza- mente, estão contribuindo para o sucesso da em- ção de que faz parte, deve responder a duas presa a longo prazo. Em nível mais prático, é questões. A primeira é sobre o papel da função impossível saber se uma operação é bem-suce- produção isto é, que papel se espera que ela de- dida ou não, se os objetivos de desempenho es- sempenhe dentro da empresa? Segunda, quais os pecíficos em relação aos quais seu sucesso é men- objetivos de desempenho específicos utilizados surado não estão claramente explicitados. Este pela empresa para avaliar a contribuição da pro- capítulo trata desses assuntos. Em nosso modelo dução em suas aspirações estratégicas? Ambos geral de administração da produção, eles são re- esses assuntos são de importância vital a qual- presentados pelas áreas indicadas na Figura 2.1. Ambiente Cobertos neste Objetivos capítulo estratégicos de produção Papel e posição Estratégia competitiva da Recursos de da produção produção entrada a serem transformados Materiais Informação Projeto Melhoria Consumidores Recursos Saída: produtos Consumidores de entrada e serviços Instalações Pessoal Planejamento e controle Recursos de entrada de Ambiente transformação Figura 2.1 Este capítulo cobre o papel e os objetivos estratégicos da administração de produção.64 INTRODUÇÃO Qual papel a função produção deveria desempenhar para atingir 0 sucesso estratégico? Capítulo 2 Questões-chaves Quais são os objetivos de desempenho da produção e quais são os benefícios internos e externos que derivam do fato de exceder-se em cada um deles? PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO pulação e equipe de terra para atingir níveis ele- vados de serviços aos consumidores. E, o que é Usamos a expressão papel da função produ- mais importante: sua função produção terá que ção para designar algo além de suas responsabili- supervisionar a manutenção das aeronaves, orga- dades e tarefas óbvias na empresa. Designamos nizar os serviços de bilhetes, manuseio de ba- com ela a razão básica da função principal gagem e as instalações de espera, orientar a pre- motivo de sua existência. paração de alimentos e bebidas especiais e entretenimento durante os A implicação Por que toda empresa precisa preocupar-se desse papel para a função produção é muito sig- com uma função produção? A maioria das em- nificativa: mesmo a estratégia mais original e bri- presas e organizações tem a opção de contratar lhante pode tornar-se totalmente ineficaz por cau- fora a produção de seus serviços e bens e tor- sa de uma função produção inepta. nar-se empresas "virtuais". Podem, simplesmen- te, pagar a alguma outra empresa para fornecer que sua função produção faz. Assim, isso levan- Apoio para estratégia empresarial ta outra questão: "O que a função produção pre- cisa fazer para justificar sua existência na empre- Outro papel da produção é apoiar sua estra- sa?" É esse papel que estamos considerando. Três tégia. Isto é, deve desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para outros papéis parecem ser particularmente im- permitir que a organização atinja seus objetivos portantes para a função produção: estratégicos. Por exemplo, se um fabricante de como implementadora da estratégia em- microcomputadores decidiu competir para ser presarial; primeiro no mercado com novos produtos inova- dores, sua função produção precisa ser capaz de como apoio para a estratégia empresarial; enfrentar as mudanças exigidas pela inovação como impulsionadora da estratégia em- contínua. Deve desenvolver ou comprar proces- presarial. que sejam flexíveis suficiente para fabricar novos componentes e produtos. Deve organizar e treinar seus funcionários para que eles entendam Implementação da estratégia empresarial como os produtos estão mudando e façam as mu- danças necessárias na produção. Deve desenvol- Um dos papéis da produção é implementar ver relacionamentos com os fornecedores que os a estratégia maioria das empresas ajudem a responder rapidamente no fornecimen- possui algum tipo de estratégia, mas é a produ- to de novos componentes. Quanto melhor for a ção que a coloca em prática. Afinal, você não produção ao fazer essas coisas, mais apoio estará pode tocar uma estratégia; não pode vê-la; tudo dando para a estratégia competitiva da empresa. o que você pode ver é como a produção se com- Se a empresa adotasse uma estratégia empresa- porta na Por exemplo, se uma linha aé- rial diferente, seria também necessário que sua rea possui estratégia de atrair maior proporção função produção adotasse objetivos diferentes. de passageiros que viajam a negócio, é a parte Essa idéia é desenvolvida no capítulo seguinte. produção de cada função que tem a tarefa de "operacionalizar" a estratégia. É a "produção" de 1 Primeiramente, essa idéia foi popularizada por marketing que deve organizar atividades de pro- Wickham Skinner na Harvard University. Veja SKINNER, W. moção e estabelecer preço apropriado. A "produ- Manufacturing: the formidable competitive weapon. John ção" de recursos humanos precisa treinar sua tri- Wiley, 1985.PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 65 Impulsão da estratégia empresarial contrário, qualquer empresa que faça produtos e/ou serviços melhores, mais rápidos, em tempo, ! terceiro papel da produção na empresa é em maior variedade e mais baratos do que seus impulsionar a estratégia, dando-lhe vantagem concorrentes possui melhor vantagem que qual- competitiva a longo prazo. malfeitos, quer empresa poderia desejar. o que é mais serviço relapso, entrega lenta, promessas não importante, uma produção que tenha desenvolvi- cumpridas, pouca escolha de produtos ou servi- do a capacidade de lidar com qualquer requisito ou um custo de produção muito elevado futuro do mercado está garantindo à organização afundarão qualquer empresa a longo prazo. Ao os meios para seu sucesso futuro. Dessa forma, falhou Korean de Transportes falhou 747 da Porca navegação de Boeing ao aero- queda pes- temor defeituosa do França retira em problema um Boeings divul- Coca-Cola das de matou prateleiras relatório por pouco Cadeias de distribuidores franceses reti- gado que raram ontem do mercado 50 milhões de semana da Air A queda. noi- latas de Coca-Cola. Fanta e Sprite, depois podem 217 detectado que as autoridades francesas informaram os que 80 pessoas ficaram doentes após con- voando pessoas a não que com sumirem produtos da que Presume-se que problemas de produção tenham causado a possível contaminação. à não Rato no corredor força British Airways a cancelar o vôo que saía da África Mais de 200 passageiros da British Airways ficaram presos ontem em Joanesburgo, quando seu noturno para Londres foi cancelado depois que uma aeromoça percebeu o que pensou ser um rato correndo pelo corredor do rato possivelmente um camundongo foi visto quando a aeronave estava sendo limpa depois de ter chegado a Joanesburgo. vinda de Gaborone, capital da vizinha Botsuana. A British Airways afirmou que a aeronave foi dedetizada e que estão sendo feitas vistorias técnicas para verificar se o animal rocu a fiação. "Como sempre. os passageiros são nossa primeira prioridade". declarou a British Airways. Bacs na linha de frente do caso Bank do Barings não me- Os clientes do Bank of Scotland recebe- ram um inesperado bônus no final do ano passado. Por causa de um erro no Bacs. o sistema automático de compensação. 90.000 cheques depositados por clientes foram creditados duas vezes... Fontes (a partir do alto): Financial Times, Sunday Business, The Sunday Business, The Sunday Times, The Times, Financial Times, The Wall Street Journal. Figura 2.2 Mesmo as melhores organizações podem ser prejudicadas por seu setor de operações.66 INTRODUÇÃO tanto sucesso de curto prazo quanto o de longo de a coleta até a entrega. 0 Express Post compete em ra- prazo advêm diretamente da função produção. pidez de entrega e preço. 0 transporte mais pesado do Uma função produção que esteja oferecendo van- grupo é altamente competitivo em preço, mas os usuários tagem no curto e no longo prazos está "impulsio- dessa modalidade estão mais dispostos a assinar contra- nando" a estratégia da empresa ao ser uma im- tos a longo prazo. portante da competitividade. Os três papéis da função produção em uma empre- sa como a TNT podem ser interpretados como segue: TNT - 0 grupo de transporte mundial Implementação da estratégia empresarial. 0 grupo Para ilustrar os três papéis da função produção, todo esforça-se para se tornar um fornecedor abran- examinaremos 0 caso da empresa de transporte TNT. gente e integrado de serviços mundiais. A produção A TNT é a líder do mercado europeu em distribuição deve estar em condições de avaliar métodos alternati- expressa global, logística e serviços de correio internacio- vos de atingir esse objetivo e de implementar qualquer investimento em aviões, veículos, funcionários e siste- nal. Fornece serviços regionais na Europa, Américas do Norte e do Sul e Oceania e também serviços globais de mas que for necessário. transporte de carga para quase todos os destinos. 0 gru- Apoio para a estratégia empresarial. A produção po, baseado em emprega 100.000 pessoas deve fornecer entrega confiável em todos os serviços em todo 0 mundo. Os principais negócios da TNT são oferecidos, com os demais objetivos de desempenho cargas em geral, carga expressa rodoviária e aérea e ser- ajustados à natureza da concorrência. Especialmente, viços especializados, incluindo cargas a granel, manuseio 0 custo deve ser mantido baixo nos serviços de carga de materiais, transporte de autos, transporte refrigerado, pesada e no Express Post. A qualidade do serviço é transporte de rejeitos industriais, distribuição de produ- particularmente importante nos serviços de courier e tos e apoio logístico. 0 grupo está também diretamente no Mailfast. A rapidez de entrega é vital no Express envolvido em operações de transporte de passageiros e Post. Os recursos destinados a esses serviços devem de carga aérea, leasing de aviões, turismo e administra- ser desenvolvidos para enfatizar os aspectos-chaves ção de hotéis de lazer (resorts). da competitividade de cada um deles. A face internacional mais familiar do grupo é seu Impulsão da estratégia empresarial. A produção TNT Skypack International Express conjunto de servi- deve movimentar-se para tornar possível à empresa de transporte e entrega de pacotes, cargas e objetos exceder 0 desempenho dos concorrentes e as expecta- em cerca de 190 países. 0 serviço Express Courier usa tivas dos consumidores, inicialmente, nos aspectos de uma rede de computadores on line que liga todas as par- competitividade mais importantes e, eventualmente, tes de suas operações para comunicação de dados em em todos os aspectos de desempenho. Isso significa tempo real e para acesso às informações vitais de em- fornecer um serviço mais confiável, de qualidade su- barque. 0 sistema de informações TNT Skytrak também perior, mais rápido, mais flexível e mais barato do que atende ao consumidor, do ponto de coleta de carga, mo- qualquer concorrente. vimentação de encomendas e roteamento até 0 rastrea- mento para provar a entrega. 0 Mailfast's Premium Let- Questões ter Service oferece serviço de mala direta a empresas 1. Como os vários serviços descritos parecem diferir, para enviar material diretamente aos postos de correio do ponto de vista da produção? (Comece por identifi- de destino ou fazer entregas nos principais centros co- car os objetivos de desempenho diferentes que cada merciais. 0 Registered Mail Service providencia recibos serviço deve ter). de entrega assinados. 0 Express Post Service é prepara- 2. Quais são, em sua os problemas de oferecer do para competir com os serviços urgentes dos correios. esses diferentes serviços usando 0 mesmo conjunto 0 propósito a longo prazo do grupo é fornecer um de recursos da produção? conjunto abrangente de serviços de transporte em todo 0 mundo, ajustado a ampla variedade de necessidades dos consumidores, nas mais importantes regiões do mundo. Individualmente, os variados serviços do grupo compe- Julgamento da contribuição da tem de formas diferentes. Nos serviços de courier (porta produção a porta), 0 preço é menos importante do que fatores como variedade de opções de serviço (no dia seguinte, à A habilidade de qualquer função produção noite, em dois dias etc.) e garantia de entrega. 0 Mailfast de exercer seus papéis na organização pode ser enfoca a facilidade de uso e a qualidade do serviço, des- julgada pela consideração de seus propósitos ouPAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 67 aspirações organizacionais. Os profs. Hayes e Estágio 3 Apoio interno Wheelwright, da Harvard com con- tribuições posteriores do Prof. Chase, da Univer- Provavelmente, a produção no Estágio 3 sity of Southern desenvolveram o atingiu a "primeira divisão" em seu mercado. que denominaram Modelo de quatro estágios, que Pode não ser melhor do que as empresas concor- pode ser usado para avaliar papel competitivo rentes em todos os aspectos de desempenho, mas e a contribuição da função produção de qualquer está junto com as melhores. Ainda assim, a pro- tipo de empresa. O modelo traça a progressão dução no Estágio 3 aspira a ser, clara e certamen- dessa função, desde o papel negativo que exerce te, a melhor do mercado. Isso é atingido obten- do-se uma visão clara da concorrência ou dos no Estágio 1 de produção até tornar-se o elemen- to central de estratégia competitiva no excelente objetivos estratégicos da empresa e desenvolven- Estágio 4 de produção. do-se os recursos de produção "apropriados" para superar as deficiências que impedem a em- Estágio 1 Neutralidade interna presa de concorrer eficazmente. A produção está tentando dar "apoio interno" ao fornecer uma es- Este é nível mais fraco de contribuição da tratégia crível. função produção. As outras funções consideram que ela, potencialmente, só pode manter-se neu- Estágio 4 Apoio externo tra ou prejudicar a eficácia competitiva da orga- nização. A função produção mantém-se voltada O Estágio 3 costumava ser definido como o para dentro e, no máximo, reage às mudanças limite de contribuição da função produção. Toda- dos ambientes interno e externo, contribuindo via, Hayes e Wheelwright destacam a crescente pouco para sucesso competitivo. Sua ambição é importância da administração da produção ao passar despercebida: pelo menos, quando isso sugerir outro estágio o Estágio 4. ocorre, ela não contribui para o insucesso da em- A diferença entre os Estágios 3 e 4 é sutil, presa. O restante da organização não vê a produ- embora muito importante. Uma empresa no Está- ção como fonte de qualquer originalidade, talen- gio 4 vê a função produção como provedora da to ou impulso competitivo. Sua ambição é ser base para seu sucesso competitivo. A produção "internamente neutra", posição em que não pro- olha para o longo prazo. Ela prevê as prováveis cura atingir algo positivo mas, pelo menos, evita mudanças nos mercados e na oferta de insumos e erros maiores. Mesmo boas organizações podem desenvolve capacidades que serão exigidas para ter problemas causados pela função produção, e competir nas condições futuras de mercado. A a publicidade resultante pode ser muito negativa. função produção está tornando-se central para a preparação da estratégia. A produção no Estágio Estágio 2 Neutralidade externa 4 é criativa e proativa. Ela é, provavelmente, ino- A primeira etapa de rompimento do Estágio vadora e capaz de adaptar-se conforme as mudan- 1 é a função produção começar a comparar-se ças dos mercados. Essencialmente, está tentando manter-se "um passo à frente" dos concorrentes com empresas ou organizações similares. Isso pode não conduzi-la imediatamente à "primeira na maneira de criar produtos e serviços e organi- divisão" de empresas do mercado, mas, pelo me- zar suas operações Hayes e Wheelwright deno- minaram esse estágio de "apoio externo". nos, pode levá-la a comparar seu desempenho e prática aos das concorrentes, e a tentar ser A Figura 2.3 junta os dois conceitos, do pa- "apropriada" ao adotar delas a "melhor prática". pel e da contribuição da função produção. Passar Seguindo as melhores idéias e normas de desem- do estágio 1 para o estágio 2 exige que a produ- penho das demais empresas do setor, estará ten- ção ultrapasse seus problemas de implementação tando ser "externamente neutra". das estratégias existentes. O movimento do Está- gio 2 para o Estágio 3 exige que a produção de- senvolva ativamente seus recursos para que se- jam adequados à estratégia de longo prazo. 2 HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring Atingir o Estágio 4 exige que a produção esteja our competitive edge. John Wiley, 1984. impulsionando a estratégia por meio de sua con- 3 CHASE, R.; HAYES, R. H. Beefing up service firms. Sloan Management Review, Fall 1991. tribuição para uma superioridade competitiva.68 INTRODUÇÃO Redefinir as Fornecer vantagem Apoio da expectativas do baseada em produção externo setor industrial Ser claramente Ligar estratégia Apoio 0 melhor e produção interno no setor Ser tão bom Adotar melhores Neutralidade quanto os práticas externa concorrentes de Corrigir erros Neutralidade atrapalhar a graves interna organização Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 A habilidade A habilidade A habilidade de de ser de implementar adequado direcionar estratégias Figura 2.3 papel e a contribuição da função produção. OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA de empresas, das que fornecem as embalagens PRODUÇÃO até as que limpam os escritórios) a melhorar os serviços que oferecem. De forma similar, também No nível estratégico, a classificação mais útil está interessada em assegurar valor econômico dos objetivos de desempenho da produção que de longo prazo às pessoas e instituições que com- qualquer operação possa perseguir pode ser obti- praram ações da empresa. Por outro lado, a em- da identificando-se os stakeholders da operação. presa também é responsável por garantir que Os stakeholders são as pessoas ou grupos de pes- seus empregados sejam bem tratados e que a soas que possuem interesse na operação, e que ciedade não seja toda afetada negativamente por podem ser influenciadas por ou influenciar as ati- suas atividades de produção os veículos da em- vidades da operação produtiva. Alguns stakehol- presa precisam ser mantidos para não poluírem ders são internos, como, por exemplo, os empre- ambiente; o nível de desperdício de material e gados da operação; outros são externos, como a energia precisa ser minimizado; é necessário ga- sociedade ou grupos comunitários, ou ainda, os rantir que suas operações produtivas não po- acionistas da empresa. Alguns stakeholders exter- nham em risco a vida e o bem-estar dos que mo- nos possuem um relacionamento comercial dire- ram perto, e assim por diante. to com a empresa, como, por exemplo, os forne- Em muitas organizações sem fins lucrativos, cedores da produção e os consumidores que irão esses grupos de stakeholders podem-se justapor. receber os produtos ou serviços. A Figura 2.4 Assim, um departamento do governo pode ser ilustra alguns principais grupos de stakeholders tanto um stakeholder de uma agência de serviço junto com alguns dos aspectos do desempenho da operação produtiva em que eles terão interes- público como seu principal consumidor. De for- se. Retorne ao quadro da TNT. Essa empresa está ma semelhante, grupos dentro da sociedade po- claramente preocupada em satisfazer aos requisi- dem também ser consumidores de uma operação tos de seus clientes por serviços rápidos e confiá- de caridade, ou trabalhadores voluntários em um veis a um preço razoável, assim como está empe- serviço beneficente podem ser ao mesmo tempo nhada em ajudar seus fornecedores (ampla gama empregados, acionistas e consumidores. Entre-PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 69 Sociedade Aumentar 0 nível de emprego Aumentar 0 bem-estar da comunidade Produzir produtos sustentáveis Garantir um meio ambiente limpo Consumidores Fornecedores Especificação apropriada Continuar 0 negócio de produto ou serviço Desenvolver capacidade Qualidade consistente de fornecimento Entrega rápida Fornecer informação Entrega confiável transparente Flexibilidade Preço aceitável Acionistas Empregados Valor econômico/retorno Continuidade de emprego sobre 0 investimento Pagamento justo Valor ético/retorno sobre Boas condições de trabalho 0 investimento Desenvolvimento de pessoal Figura 2.4 Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupos de interesse. tanto, em qualquer tipo de empresa, é responsa- viços isentos de erro, "adequados a seus propósi- bilidade da função produção compreender os tos". Isso é proporcionar uma vantagem de quali- objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus dade para a empresa. stakeholders e estabelecer seus objetivos de acordo. Você gostaria de fazer as coisas com rapi- dez, minimizando tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los, aumen- Cinco objetivos de desempenho tando assim a disponibilidade de seus bens e ser- viços e proporcionando a seus consumidores uma Os objetivos mais amplos que as operações vantagem em rapidez. produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders formam o pano de fundo para Você gostaria de fazer as coisas em tempo todo o processo decisório da produção. Entretan- para manter os compromissos de entrega assumi- to, no nível operacional, é necessário um conjun- dos com seus consumidores. Se a produção pu- to de objetivos mais estritamente definidos. Estes der fazer isso, estará proporcionando aos consu- são os cinco objetivos de desempenho básicos e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas. midores a vantagem de confiabilidade. Imagine que você é gerente de produção de Você gostaria de estar preparado para algum tipo de empresa administrador hospita- mudar o que faz, isto é, estar em condições de lar, por exemplo, ou gerente de produção de uma mudar ou de adaptar as atividades de produção fábrica de carros, gerente de operações de uma para enfrentar circunstâncias inesperadas ou empresa de ônibus urbanos ou gerente de um su- para dar aos consumidores um tratamento indivi- permercado. Que tipos de providência você preci- dual. Assim, a variedade de bens e serviços pro- sa tomar para contribuir para a competitividade? duzidos precisa ser ampla o suficiente para satis- Você gostaria de fazer certo as coisas; isto fazer a todas as possibilidades dos consumidores. é, não desejaria cometer erros e desejaria satisfa- De qualquer forma, estar em condições de mudar zer a seus consumidores fornecendo bens e ser- rapidamente para atender às exigências dos con-70 INTRODUÇÃO sumidores dá à empresa a vantagem de flexibili- jam consultados se houver formas alternativas de dade. tratamento. Também incluiria coisas como asse- Você gostaria de fazer as coisas o mais ba- gurar a limpeza e a higiene hospitalar e que os rato possível, isto é, produzir bens e serviços a funcionários sejam bem informados e corteses custos que possibilitem fixar preços apropriados em relação aos pacientes. Na fábrica de automó- ao mercado e ainda permitir retorno para a orga- veis, qualidade significa carros fabricados confor- nização ou, se for uma organização que não visa me as especificações e confiáveis. Todos os com- ao lucro, dar bom valor aos contribuintes ou aos ponentes são corretamente montados e todos os mantenedores da operação. Quando a organiza- extras e documentos são apresentados no local ção procura fazer isso, está proporcionando van- correto. Visualmente, o carro deve ser atraente e tagem de custo a seus clientes. sem manchas e riscos. Em uma empresa de ôni- bus urbanos, qualidade significa veículos limpos, A parte seguinte deste capítulo examina silenciosos, que não emitem gases nocivos à saú- mais detalhadamente esses cinco objetivos de de- de. Também significa que os horários e outras sempenho, interpretando seus significados para informações em relação à frota são rigorosos e as quatro diferentes operações anteriormente úteis. Finalmente, significa que os funcionários mencionadas: um hospital geral, uma fábrica de dos ônibus são corteses e solícitos com os passa- automóveis, uma empresa de ônibus urbano e geiros. Para o gerente do supermercado, qualida- uma rede de supermercado. de significa que os bens à venda estão em boas condições, a loja está limpa e asseada, a decora- Objetivo qualidade ção está atraente e os funcionários são atenciosos e corteses. Qualidade significa "fazer certo as coisas", Colocado dessa maneira, não é surpresa que mas as coisas que a produção precisa fazer certo todas as operações consideram qualidade um ob- variarão de acordo com tipo de operação (veja jetivo particularmente importante. Em alguns ca- a Figura 2.5). Por exemplo, no hospital, qualida- a qualidade é a parte mais visível de uma de pode significar assegurar que os pacientes ob- operação. Além disso, é algo que consumidor tenham o tratamento mais apropriado, sejam considera relativamente fácil de julgar na opera- adequadamente medicados, bem informados ção. Realmente, o produto ou serviço é que bre que está acontecendo e, também, que se- se supõe que seja? Ele está certo ou errado? Há Qualidade pode Hospital Fábrica de automóveis Pacientes recebem 0 tratamento mais apropriado Todos os componentes são fabricados conforme 0 tratamento é conduzido de maneira correta as especificações Os pacientes são consultados e mantidos informados A montagem atende às especificações Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos 0 produto é confiável 0 produto á atraente e sem defeitos Empresa de ônibus urbanos Supermercado Os ônibus são limpos e arrumados Os produtos estão em boas condições Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes A loja é limpa e organizada 0 horário é rigoroso e atende às necessidades dos A decoração é adequada e atraente usuários Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos Figura 2.5 Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes.PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 71 algo de fundamental sobre qualidade. Em função comprada pela Ford, e é agora sua subsidiária. No mo- disso, ela exerce grande influência sobre a satis- mento da aquisição pela Ford, 0 desempenho da fação ou insatisfação do consumidor. Produtos e qualidade da Jaguar era um paradoxo. Esteticamente e serviços de boa qualidade significam alta satisfa- em relação ao desempenho na estrada, os carros eram ção do consumidor e, ainda, a probabilidade de bem avaliados, especialmente por um grupo de entusias- tas. Mesmo esse grupo não podia ignorar a reputação da consumidor retornar (veja o boxe sobre a Ja- Jaguar de carros que, comparados com a con- guar). Inversamente, má qualidade reduz as corrência, possuíam confiabilidade pobre. Prejudicadas chances de consumidor retornar. por pouco investimento e por uma cultura dominada por técnicos conservadores em vez de direcionados ao con- Qualidade dentro da operação sumidor, as antigas fábricas da empresa estavam lutan- do para alcançar níveis aceitáveis de qualidade de con- Bom desempenho de qualidade em uma formidade. Nesse momento, a pesquisa da JD Power de operação não apenas leva à satisfação de consu- satisfação do consumidor de carros importados para os midores externos, como também torna mais fácil EUA classificou somente um carro Yugo) abaixo do a vida das pessoas envolvidas na operação. Satis- Jaguar. fazer aos clientes internos pode ser tão importan- Tudo isso mudou nos anos 90. A empresa investiu te quanto satisfazer aos consumidores externos. pesadamente em treinamento, especialmente em técni- cas de qualidade como controle estatístico de processo (veja 0 Capítulo 17). Foi abolida a remuneração por volu- Qualidade reduz custos me de produção, assim como um bônus de produtivida- de geral foi introduzido, 0 que estimulou 0 trabalho flexí- Quanto menos erros em cada microopera- vel. Outras iniciativas de chão-de-fábrica incluíam os ção ou unidade de produção, menos tempo será times multiqualificados, a manutenção produtiva total necessário para a correção e, conseqüentemente, (TPM) (veja 0 Capítulo 19), as equipes de melhoria contí- menos confusão e irritação. Por exemplo, se o nua (veja 0 Capítulo 18) e benchmarking comparado depósito regional de um supermercado enviar ao melhor no ramo (veja 0 Capítulo 18). 0 sucesso desse produtos errados a uma loja, isso significará des- programa de melhoria de qualidade foi dramático. Isso perdício de tempo de funcionários e, em decor- encorajou a Ford a investir em novos modelos da Jaguar rência, custo para corrigir problema. e também teve impacto significativo na satisfação do consumidor. A mesma pesquisa que um dia colocou a Jaguar em posição bastante ruim, agora, classifica-a no Qualidade aumenta a confiabilidade topo do grupo de fabricantes de carros de luxo. Entretanto, custos crescentes não são a úni- Questões ca da má qualidade. No supermer- 1. 0 que qualidade significa para um fabricante de veí- cado, pode também significar bens em falta nas culos, como a Jaguar? prateleiras, que resulta em perda de fatura- 2. Como as mudanças que a Jaguar efetuou em suas mento e irritação dos consumidores. Lidar com práticas operacionais afetaram a qualidade de seus esse problema pode dispersar a atenção da admi- produtos? nistração do supermercado, que deixa de cuidar de outras partes de operação da loja. Isso pode significar cometimento de mais erros. Objetivo rapidez Aqui, ponto importante é que o objetivo de desempenho da qualidade (como os outros Rapidez significa quanto tempo os consumi- objetivos de desempenho que veremos) envolve dores precisam esperar para receber seus produ- um aspecto externo que lida com a satisfação do tos ou serviços (veja a Figura 2.6). Por exemplo, consumidor e um aspecto interno que lida com a no hospital, significa que os pacientes do Pron- estabilidade e a eficiência da organização. to-Socorro são examinados e tratados rapida- mente, antes do agravamento de suas condições Jaguar recupera sua reputação de saúde. Também pode significar que os que Originalmente chamada Swallow Side Car Com- não necessitam de atendimento de urgência não pany, a Jaguar Cars foi fundada em 1922 e tornou-se fa- precisam permanecer em longas filas de espera. mosa por seus carros esportivos e de luxo. Em 1990, foi Para a fábrica de automóveis, rapidez significaINTRODUÇÃO Rapidez pode Hospital Fábrica de automóveis 0 tempo entre a solicitação de tratamento e sua 0 tempo entre 0 pedido de um carro específico por um realização é mínimo revendedor e sua entrega ao consumidor é mínimo 0 tempo para 0 resultado dos exames, raios X, etc. é 0 tempo de espera pela assistência técnica é mínimo mínimo Empresa de ônibus urbanos Supermercado 0 tempo total da jornada para 0 usuário atingir seu 0 tempo envolvido na transação total, desde a chegada destino é mínimo à loja, realização das compras e retorno do consumidor a sua casa é mínimo Imediata disponibilidade de bens Figura 2.6 Rapidez significa coisas diferentes em operações diferentes. que tempo entre pedido de um carro específi- Rapidez reduz estoques CO solicitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é O mais curto possível. Para a em- Tome como exemplo a fábrica de automó- presa de ônibus urbano, rapidez significa o me- veis. O aço usado para fabricar as portas dos veí- nor tempo para transportar um usuário do ponto culos é primeiramente entregue na estamparia, A para o B. Para gerente do supermercado, sig- onde é prensado e conformado. Depois, as portas nifica a agilidade com que o consumidor chega à são transportadas para a área de pintura para re- loja, estaciona o carro, faz as compras, passa pelo ceber proteção e tinta. Após isso, são encaminha- caixa, sai com carro e chega em casa. das à linha de montagem, onde são fixadas aos O principal benefício da rapidez de entrega automóveis. Esse é processo simples de três es- dos bens e serviços para os consumidores (exter- tágios, mas, na prática, as portas não fluem sua- nos) é que ela enriquece a oferta. É muito sim- vemente de um estágio para o seguinte. Se você ples: para a maioria dos bens e serviços, quanto acompanhar um produto no decorrer do processo, mais rápido estiverem disponíveis para o consu- seu tempo de percurso pode ser surpreendente- midor, mais provável é que este venha a com- mente longo. Primeiro, aço é entregue como prá-los. parte de um lote maior, que contém maté- ria-prima suficiente para tornar possível a fabri- Rapidez da operação interna cação de várias centenas de produtos. Finalmen- te, é encaminhado à área de estamparia para ser A rapidez da operação interna também é moldado e transformado em portas. As portas fi- importante. A resposta rápida aos consumidores cam aguardando momento de serem transpor- externos é auxiliada sobretudo pela rapidez da tadas à área de pintura. Novamente, esperam a tomada de decisão, movimentação de materiais e pintura e, após essa fase, ficam aguardando o das informações internas da operação. Entretan- momento de serem transportadas à linha de to, a rapidez interna pode ter benefícios comple- montagem. Enfrentam outra espera até serem mentares. montadas nos automóveis. O percurso das portas pela fábrica foi mais 4 Para uma discussão mais detalhada sobre o objeti- longo do que o tempo necessário para, realmen- VO rapidez, veja STALK, G.; HOUT, T. M. Competing against te, moldá-las, pintá-las e montá-las nos veículos, time. Free Press, 1990. e foi composto, principalmente, pelo tempo dePAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 73 espera. Quando centenas de produtos movimen- viverá e se se recuperará totalmente ou não. Fazer bom tam-se diariamente pela fábrica, esse tempo de uso dessa hora de ouro significa agilizar três elementos espera resulta em estoques maiores de peças e do tempo total para 0 tratamento 0 tempo que leva produtos. Por outro lado, se a espera pode ser re- para 0 serviço de emergência descobrir 0 acidente, 0 duzida (digamos, pela movimentação e processa- tempo que leva para a equipe deslocar-se até 0 local do acidente e 0 tempo que leva para dar à vítima um trata- mento de peças em lotes menores), as peças se mento adequado. movimentarão com mais rapidez na fábrica e, como resultado, estoque entre os estágios do Avisar os serviços de emergência imediatamente processo será reduzido. Essa idéia tem algumas após 0 acidente é a idéia do novo Telematic Alarm Iden- implicações muito importantes que serão trata- tification on Demand (TeleAid) da Mercedes-Benz, ofere- das no Capítulo 15, sobre operações enxutas. cido, inicialmente, para os motoristas de seus carros classe S na Alemanha. Assim que 0 air bag do carro é disparado, um microcomputador de bordo reporta 0 Rapidez reduz o risco ocorrido, por telefonia celular, a uma central de controle (motoristas que não estejam muito machucados também Para a empresa, prever os eventos de ama- podem disparar 0 sistema manualmente). 0 equipamen- nhã é menos arriscado do que prever O próximo to de rastreamento por satélite a bordo permite, então, ano. Quanto mais à frente a companhia previr, que 0 carro seja precisamente localizado, assim como mais provavelmente cometerá erros. Isso tem im- identificado 0 tipo de veículo e 0 proprietário (caso al- plicações importantes na rapidez de execução de gum medicamento especial seja necessário). qualquer operação. Novamente, considere o exemplo da fábrica de automóveis. Se tempo Chegar rapidamente ao local do acidente é 0 próxi- mo obstáculo. Geralmente, 0 método mais rápido é por total para a porta completar seu percurso pela fá- helicóptero. Por exemplo, em Londres, 0 Helicopter brica for seis semanas, estará passando pela pri- Emergency Medical Service (Hems), inicialmente, opera- meira operação seis semanas antes de atingir seu va de um campo de pouso ao sul da cidade e, depois, destino final. A quantidade de portas processadas mudou-se para um heliponto especialmente construído será determinada pela previsão de demanda feita no teto do Hospital Real de Londres. Isso reduziu à me- seis semanas antes. Quase certamente, a fábrica tade 0 tempo médio de viagem original, de oito minutos, estará fabricando número errado de portas por- até 0 hospital, fator importante quando a rapidez salva vi- que a previsão estará errada. das. Tipicamente, 0 helicóptero atende de quatro a cinco Alternativamente, considere o risco de fabri- acidentes por dia, embora oito não seja um número inco- mum de ocorrências. Entretanto, nem sempre é possível car número errado de portas se, em vez de seis pousar 0 helicóptero com segurança à noite (devido a semanas, elas demorarem apenas uma semana possíveis fios aéreos e outros riscos), portanto, ambu- para percorrem a fábrica. Agora, as portas pro- lâncias convencionais serão sempre necessárias, tanto cessadas no primeiro estágio serão previstas ape- para levar os paramédicos até 0 local do acidente, como nas com uma semana de antecedência. Sob essas para levar as vítimas rapidamente para 0 hospital. Um circunstâncias, é mais provável que o número e método comum de assegurar que as ambulâncias che- os tipos de portas processadas sejam os necessá- guem rápido ao local do acidente é posicioná-las não nos rios. hospitais, mas perto de onde ocorrem acidentes. Análise feita por computador de dados de acidentes anteriores ajuda a selecionar 0 local de espera da ambulância, e 0 Quando rapidez é uma questão de vida ou morte5 sistema de posicionamento global ajuda os controlado- De todas as operações que necessitam dar uma res a mobilizarem a unidade mais próxima. resposta rápida às demandas do consumidor, poucas necessitam mais rapidez do que os serviços de emer- Questões gência. Para atendimento a acidentes de estrada, espe- cialmente, cada segundo é crítico. 0 tratamento que você 1. Desenhe um gráfico que ilustre os estágios entre a receber durante a primeira hora após 0 acidente (deno- ocorrência de um acidente e a disponibilização do minada "hora de ouro") pode determinar se você sobre- tratamento completo. 2. Quais são as questões mais importantes que deter- 5 Angels with an Audi. The Audi Magazine, Summer minam 0 tempo gasto em cada estágio (tanto as men- 1994; Smart car will call police in a crash. The Sunday Ti- cionadas como outras em que você possa pensar)? mes, 23 Feb. 1997.74 INTRODUÇÃO Objetivo confiabilidade passagem de ônibus ou sua rapidez, se o serviço estiver sempre atrasado (ou fora do horário) e os Confiabilidade significa fazer as coisas em veículos estiverem sempre lotados, obrigando os tempo para os consumidores receberem seus passageiros a tomar táxi. bens ou serviços prometidos (veja a Figura 2.7). Um hospital com alto padrão de confiabilidade Confiabilidade na operação interna não cancelaria operações ou qualquer outro com- promisso assumido com seus pacientes. Por exem- A confiabilidade na operação interna tem plo, sempre entregaria os resultados dos exames e efeito similar. Os clientes internos julgarão o de- raios X em tempo e cumpriria seus programas de sempenho uns dos outros, analisando o nível de imunização. Uma fábrica de automóveis confiável confiabilidade entre as microoperações na entre- entregará carros e peças de reposição aos reven- ga pontual de materiais e informações. As opera- dedores exatamente como prometido. Uma em- ções que possuem confiabilidade interna maior presa de ônibus urbanos confiável cumprirá sem- são mais eficazes do que as que não possuem, pre os horários programados, recolhendo os por várias razões. passageiros nos pontos nos momentos previstos. Além disso, terá assentos disponíveis para todos Confiabilidade economiza tempo eles. A empresa também divulgará, com antece- dência, qualquer mudança de horário. Uma rede Tome por exemplo a oficina de manutenção de supermercados confiável possui horário bem e consertos da empresa de ônibus urbanos. O ge- definido. Nunca deixa faltar qualquer item que rente terá sempre um plano de atividades da ofi- tenha feito os consumidores acreditar que seria cina para o dia seguinte. Provavelmente, esse encontrado em suas gôndolas. plano foi preparado para manter as instalações Os consumidores só podem julgar a confia- da oficina plenamente utilizadas e, ao mesmo bilidade de uma operação após o produto ou ser- tempo, para assegurar que a frota estará sempre viço ter sido entregue. Ao selecionar serviço limpa e pronta para atender à demanda a qual- pela primeira vez, o consumidor não terá qual- quer momento. Se faltarem à oficina algumas pe- quer referência do passado quanto à confiabilida- ças de reposição cruciais para consertar dois ôni- de. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabili- bus parados, gerente precisará gastar tempo dade pode ser mais importante do que qualquer tentando obtê-las com urgência. E improvável outro critério. Não importa quão barata seja a que os recursos reservados para atender aos ôni- Confiabilidade pode significar... Hospital Fábrica de automóveis A proporção de consultas canceladas é mínima Entrega veículos aos revendedores no tempo previsto As consultas são realizadas no horário programado Entrega peças de reposição aos centros de serviços no Os resultados dos exames, raios X etc. são entregues tempo previsto como prometido Empresa de ônibus urbanos Supermercado Cumpre 0 horário fixado em todos os pontos de trajeto Previsibilidade do horário de funcionamento Mantém assentos disponíveis para os passageiros A proporção de bens em falta é mínima 0 tempo de fila é mínimo Disponibilidade de vagas no estacionamento Figura 2.7 Confiabilidade significa coisas diferentes em operações diferentes.PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 75 bus possam ser usados com nível de produtivida- como faz ou quando faz. Especificamente, a mu- de previsto com essa perturbação. Mais sério é dança deve atender a quatro tipos de exigência: que a frota fique reduzida em dois ônibus en- quanto estes são consertados. O gerente de ope- flexibilidade de produto/serviço produtos rações da frota terá que gastar tempo reprogra- e serviços diferentes; mando os serviços para minimizar problema flexibilidade de composto (mix) ampla para os consumidores. Inteiramente por conta de variedade ou composto de produtos e ser- uma falha de confiabilidade de fornecimento, viços; parte significativa do tempo das operações será destinada à reprogramação dos serviços. flexibilidade de volume quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços; flexibilidade de entrega tempos de entre- Confiabilidade economiza dinheiro ga diferentes. O uso ineficaz de tempo será transformado A Figura 2.8 dá exemplos do que esses dife- em custo operacional extra. As peças de reposi- rentes tipos de flexibilidade significam para as ção podem custar mais para serem entregues quatro diferentes operações. com urgência. Os funcionários de manutenção receberão pagamento mesmo quando não houver ônibus ou peças com que trabalhar. Similarmen- Flexibilidade de produto/serviço te, alguns custos fixos de operações como ilumi- nação e aluguel não serão reduzidos em razão de Flexibilidade de produto/serviço é a habili- os ônibus ficarem parados. Provavelmente, a re- dade de a operação introduzir novos produtos e programação de rotas forçará a alocação de ôni- serviços. No hospital, isso pode significar a intro- bus de tamanho inadequado para alguns trajetos e dução de novas técnicas cirúrgicas ou novas in- determinados serviços terão que ser cancelados. formações médicas. Na fábrica de automóveis, Isso resultará em assentos vazios (se ônibus maio- significa a habilidade de adaptar os recursos de res forem usados) ou perda de faturamento (se manufatura, possibilitando o lançamento de no- passageiros potenciais não forem transportados). vos modelos. Para a empresa de ônibus urbanos, significa a possibilidade de introdução de novas rotas ou serviços de excursões especiais, enquan- Confiabilidade dá estabilidade to, para supermercado, significa introduzir no- A perturbação causada nas operações pela vas linhas de produtos em suas prateleiras, pro- falta de confiabilidade vai além de tempo e cus- moções de novidades novas condições de to. Afeta a "qualidade" do desempenho em tem- pagamento. po da operação. Se tudo em uma operação for perfeitamente confiável, e assim permanecer por Flexibilidade de composto (mix) algum tempo, haverá um nível confiança en- tre as diferentes partes da operação. Não haverá Flexibilidade de composto significa a habili- "surpresas" e tudo será previsível. Sob tais cir- dade de fornecer ampla variedade ou composto cunstâncias, cada parte da operação pode con- de produtos e serviços. A maioria das operações centrar-se em melhorar sua atividade, sem ter produz mais de um produto ou serviço. Além dis- sua atenção desviada pela falta de serviços con- so, a maioria delas não produz seus produtos ou fiáveis das outras partes. serviços em volumes altos o suficiente para dedi- car todas as partes de suas atividades exclusiva- Objetivo flexibilidade6 mente a um único produto ou serviço. Isso signi- fica que a maioria das partes de qualquer Flexibilidade significa capacidade de mudar operação terá que processar mais de um tipo de a operação. Pode ser alterar que a operação faz, produto ou serviço e, então, precisará, às vezes, deixar uma atividade para dedicar-se a outra. Por exemplo, algumas partes de um hospital precisam 6 Para uma discussão complementar sobre o objeti- fornecer uma variedade relativamente ampla de flexibilidade, veja N. Focus on flexibility. In: WILD, R. (Org.). International handbook of production/ope- serviços. O departamento de pronto-socorro pre- rations management. Cassell, 1989. cisa fornecer tratamento imediato a uma varieda-76 INTRODUÇÃO Flexibilidade pode Hospital Fábrica de automóveis Flexibilidade de produto/serviço introdução de novos Flexibilidade de produto/serviço introdução de novos tipos de tratamentos modelos Flexibilidade de composto (mix) ampla variedade de Flexibilidade de composto (mix) ampla variedade de tratamentos disponíveis opções disponíveis Flexibilidade de volume habilidade de se ajustar ao Flexibilidade de volume habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos número de veículos fabricados Flexibilidade de entrega habilidade de reprogramar Flexibilidade de entrega habilidade de reprogramar consultas as prioridades de produção Empresa de ônibus urbanos Supermercado Flexibilidade de produto/serviço introdução de novas Flexibilidade de produto/serviço introdução de novos rotas ou excursões bens ou promoções Flexibilidade de composto (mix) grande número de Flexibilidade de composto (mix) ampla variedade de locais servidos bens estocados Flexibilidade de volume habilidade de se ajustar à Flexibilidade de volume habilidade de se ajustar ao dos serviços número de consumidores atendidos Flexibilidade de entrega habilidade de reprogramar Flexibilidade de entrega habilidade de repor estoque as viagens de itens em falta (ocasionalmente) Figura 2.8 Flexibilidade significa coisas diferentes em operações diferentes. de de problemas apresentados pelos pacientes. O senvolvimentos em transmissão terrestre, todos ajuda- setor de cirurgia também precisa tratar de uma ram a aumentar a popularidade dos serviços de 24 horas variedade de enfermidades. Os funcionários, a de notícias. Contudo, as notícias envelhecem rápido. Um tecnologia e a organização desses departamentos jornal diário entregue um dia atrasado é praticamente precisam ser flexíveis o suficiente para enfrentar sem valor. Essa é a razão pela qual as empresas televisi- essa variedade de desafios. Outros departamen- vas, como a BBC, precisam assegurar que notícias fres- tos do hospital exigirão menos flexibilidade por- cas sejam fornecidas a tempo, todos os dias. A habilida- que fornecem uma variedade relativamente limi- de da BBC em alcançar altos níveis de confiabilidade é tada de serviços. Por exemplo, o departamento atingida por meio da tecnologia empregada na coleta e de raios X fornece apenas serviços radiográficos. no editoramento de notícias. Anteriormente, os editores Na fábrica de automóveis, flexibilidade significa de notícias tinham que programar a transmissão de vi- a necessidade de fornecer todas as opções dispo- deoteipe para começar a contagem regressiva cinco se- gundos antes do horário de transmissão. Com nova tec- níveis quando os consumidores adquirem seus nologia, a rodagem do teipe pode começar com uma tela carros. A empresa de ônibus urbanos precisa for- congelada até 0 comando de início ser acionado. A equi- necer várias rotas para satisfazer à demanda das pe confia no processo. Além disso, a tecnologia confere áreas mais populares da cidade. Para o super- um nível de flexibilidade que garante confiabilidade, mes- mercado, flexibilidade de composto significa es- mo quando a transmissão normal é interrompida para tar em condições de estocar ampla variedade de notícias de fatos extraordinários. Horas antes, jornalistas produtos em suas prateleiras. e editores preparam um "estoque" de itens de notícias gravados eletronicamente. 0 apresentador prepara seu Flexibilidade e confiabilidade na sala de comentário no teleprompter (tela translúcida para leitu- 0 noticiário de televisão é um grande negócio. Os ra) e cada item é programado em questão de segundos. serviços de TV por satélite e cabo, assim como os de- Se a equipe precisar fazer ajustes rápidos nos itens pro- gramados, a tecnologia de estúdio do noticiário permite que editores façam apresentações ao vivo de jornalistas 7 Discussões com a equipe de notícias da BBC. externos em tomadas por satélite, diretamente no pro-PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 77 grama. Os editores podem ainda digitar notícias direta- serviços, embora possa significar também poster- mente no teleprompter para leitura simultânea do apre- gar a entrega. sentador grande desgaste mental, mas que mantém 0 programa no horário. No hospital, flexibilidade de entrega signifi- ca reprogramar o tratamento de um paciente. Questões Por exemplo, a maternidade de um hospital pre- cisa ter alta flexibilidade de entrega para atender 1. 0 que os cinco objetivos de desempenho significam a um parto prematuro. Ocasionalmente, a fábrica para uma operação como a sala de jornalismo da de automóveis pode ter que privilegiar um pro- BBC? duto específico para atender às necessidades es- 2. Como esses objetivos de desempenho influenciam peciais de um consumidor (embora isso possa um ao outro? causar alteração da programação de produção e conseqüente aumento de custo). A empresa de Flexibilidade de volume ônibus urbanos teria maior dificuldade de repro- gramar seus serviços regulares, mas poderia fa- zer isso em seus serviços de excursão. Similar- Flexibilidade de volume é a habilidade de a mente, o supermercado não pode, em geral, operação alterar seu nível de output ou de ativi- desejar alterar as programações de entregas às dade. Todas as operações necessitarão mudar lojas, mas, em circunstâncias especiais, para aco- seus níveis de atividades porque, de alguma for- modar um consumidor insatisfeito, pode anteci- ma, terão que enfrentar demanda flutuante por par a entrega de um item em falta. seus produtos e serviços. Sem dúvida, todas as operações podem, teoricamente, ignorar essas flutuações de demanda, dispensar qualquer flexi- Flexibilidade na operação interna bilidade de volume e manter sua atividade em ní- vel constante. Entretanto, essa opção totalmente O desenvolvimento de uma operação flexí- "inflexível" pode gerar sérias no vel pode também trazer vantagens aos clientes serviço ao consumidor, custos operacionais ou internos da operação. ambos. (O Capítulo 11, sobre administração de capacidade produtiva, tratará disso.) Flexibilidade agiliza a resposta O hospital precisará ser flexível o suficiente para fornecer nível adequado de serviço, uma a habilidade de fornecer vez que a demanda varia ao longo do dia, da se- serviço rápido depende da flexibilidade da opera- mana e do ano. Além disso, precisará enfrentar ção. Por exemplo, se o hospital precisa enfrentar parcelas de demanda imprevisível por seus servi- um repentino fluxo de pacientes procedentes de ços, como no caso de um grande acidente rodo- um acidente rodoviário, é evidente que necessita viário. De maneira semelhante, a demanda por tratar rapidamente os feridos. Sob tais circuns- automóveis variará no decorrer do ano, obrigan- tâncias, um hospital flexível que pode transferir do a fábrica a fazer ajustes na produção. A em- rapidamente funcionários e equipamentos para presa de ônibus urbanos também precisará mu- pronto-socorro possibilitará o atendimento rápi- dar seus níveis de atividades no decorrer do dia, do de que os pacientes necessitam. conforme a variação da demanda. No supermer- cado, flexibilidade significa enfrentar variados ní- veis de atividades, à medida que a demanda va- Flexibilidade economiza tempo ria no decorrer do dia. Em muitas partes do hospital, os funcioná- rios precisam atender a ampla variedade de pro- Flexibilidade de entrega blemas. Pacientes com fraturas, cortes ou enve- nenamento por superdosagem de medicamentos Flexibilidade de entrega é a habilidade de não chegam em "lotes". Cada paciente é um indi- mudar a programação de entrega do bem ou do víduo com necessidades exclusivas. Os funcioná- serviço. Geralmente, significa antecipar forneci- rios do hospital não podem levar tempo para en- mento, por solicitação do cliente, dos bens ou trar no ritmo do tratamento de um problema78 INTRODUÇÃO específico; devem ter flexibilidade para rapida- em e combinações diferentes para se mente adaptarem-se à situação. Devem ter tam- ajustarem aos designs dos produtos. vezes, quando bém instalações e equipamentos suficientemente os volumes justificam 0 esforço envolvido em reposicio- flexíveis para não perderem tempo esperando no ná-los na adequada, a movimentação dos ma- atendimento de um paciente. O tempo de utiliza- teriais é feita usando-se esteiras rolantes entre as máqui- nas. Caso contrário, os produtos são transferidos em ção dos recursos do hospital está sendo economi- travessas plásticas, 0 que permite que os equipamentos zado porque estes têm flexibilidade na passagem (e os funcionários experientes) sejam independentes e, de uma tarefa para outra. (Veja também o boxe desse modo, trabalhem em velocidades e tempos dife- da Godiva para um exemplo de como rentes. Apenas pequenos tanques de chocolate líquido a flexibilidade pode economizar tempo.) são usados nas máquinas de cobertura, 0 que permite mudanças rápidas. Comumente, demora apenas 20 mi- Flexibilidade mantém confiabilidade nutos para desconectar 0 tanque e limpar a máquina de cobertura antes da introdução de outra cor. Devido à am- pla variedade de produtos, 0 planejamento da produção é A flexibilidade interna também pode ajudar complexo, e a decisão sobre a seqüência em que são fei- a manter a operação dentro do programado tos os produtos é crítica para a produtividade e para a quando eventos imprevistos perturbam os pla- qualidade. Normalmente, é considerado antieconômico nos. Por exemplo, se um fluxo repentino de pa- produzir menos de 300 quilos de uma con de chocolate, cientes também resultar na necessidade de cirur- e, sempre que possível, são planejados lotes maiores de gias de emergência, esses pacientes, certamente, produtos diferentes com a mesma cobertura de chocola- serão atendidos antes de outras operações roti- te. Isso possibilita que a mudança de con seja feita ao fi- neiras. Os pacientes submetidos a operações de nal da produção diária. rotina já terão sido internados e, provavelmente, A maior parte da moldagem dos produtos é produ- estarão preparados para suas operações. Prova- zida em uma longa e complicada linha de produção de 80 velmente, cancelar suas operações causaria afli- metros, desenhada para trabalhar com ampla variedade ção e considerável inconveniência. Um hospital de moldes. Ela pode moldar as três cores e demora 20 flexível pode estar preparado para minimizar a minutos para a troca do chocolate líquido. Normalmente, perturbação, possivelmente, reservando salas de isso é feito no final da produção diária, de maneira que cirurgia para atender às emergências e convocan- não há desperdício da capacidade de produção. Os mo- delos podem ser mudados sem alterar a linha de produ- do funcionários e médicos que estiverem de ção, usando-se um simples dispositivo operado por um breaviso. funcionário. 0 recheio do chocolate com cremes, cara- melos etc. é feito com a utilização de máquinas controla- Flexibilidade na Godiva das por computador. Três dessas máquinas estão dispo- A mundialmente famosa fábrica de chocolates Godi- níveis, uma ou duas ficam em uso enquanto a terceira va está situada no coração de Bruxelas, cen- permanece desativada para a limpeza, programação e tro europeu da fabricação de chocolates de qualidade. A preparação para 0 próximo lote de recheio. Assim, é pos- Godiva é uma fábrica relativamente pequena, que fornece sível mudar 0 produto em menos de um minuto e usar mais de 100 tipos de chocolates diferentes e embala-os duas máquinas simultaneamente para produtos nos em grande variedade de caixas e pacotes. Nos últimos 10 quais castanhas ou cerejas devem ser inseridas no meio anos, vem investindo para melhorar a produtividade por dos cremes. Após essa fase, os chocolates podem ser meio de automação, mas, ao mesmo tempo, assegura encaminhados a uma máquina de embalagem automáti- flexibilidade em cada estágio de produção. Há dois méto- ca, mas a maioria deles é conduzida diretamente a um dos básicos de produção usados pela Godiva: cobertura robô de empacotamento que apanha e introduz os pro- e moldagem. dutos em embalagens transparentes para vendas a gra- A cobertura de produtos começa a partir de tiras nel nas lojas ou em travessas plásticas, que são transfe- de recheio prensadas e relativamente consistentes, como ridas às várias linhas de embalagem. marzipã, as quais, após cortadas em pequenos pedaços, A parte mais flexível da operação é a seção de em- atravessam uma máquina que as reveste de chocolate lí- balagem de produtos sortidos. Aqui os chocolates são quido apropriado. 0 departamento de cobertura opera embalados conforme 0 composto e as posições apropria- mediante conjunção de vários equipamentos (extrusoras, das das várias caixas que serão vendidas no varejo. guilhotinas, aparadores, revestidoras, decoradoras etc.) Estas atravessam uma esteira rolante, onde os chocola- tes são colocados manualmente. Embora seja tecnica- mente possível isso ser feito por um robô, os engenhei- 8 Administração da Godiva Chocolatier. ros da Godiva constataram que pessoas custam menos ePAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 79 podem também inspecionar continuamente a qualidade A forma de gerente de produção influen- de cada chocolate embalado. Muitos funcionários estão ciar os custos dependerá de onde estes são incor- preparados para acrescentar características de valor às ridos. Em palavras simples, a produção gastará embalagens, como fitas, laços e rótulos. dinheiro em: Questões custo de funcionários (dinheiro gasto com 1. Por que flexibilidade é tão importante para uma em- pessoal empregado); presa como a Godiva? custos de instalações, tecnologia e equipa- 2. 0 que a empresa parece ter feito para aumentar a fle- mentos (dinheiro gasto em compra, con- xibilidade? servação, operação e substituição de hard- ware de produção); Objetivo custo custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados Custo é último objetivo a ser coberto, em- na produção). bora não porque seja O menos importante. Para as empresas que concorrem diretamente em pre- A Figura 2.9 mostra a divisão típica de cus- ço, custo será seu principal objetivo de produ- tos para um hospital, uma fábrica de automóveis, ção. Quanto menor o custo de produzir seus bens um supermercado e uma empresa de ônibus. e serviços, menor pode ser o preço a seus consu- Embora a comparação da estrutura de cus- midores. Mesmo as empresas que concorrem em tos de operações diferentes nem sempre seja di- outros aspectos que não preço estarão interessa- reta e dependa da categorização adotada, alguns das em manter seus custos baixos. Cada euro ou pontos gerais podem ser considerados. dólar retirado do custo de uma operação é acres- Muitos dos custos hospitalares são fixos e cido a seus lucros. Não surpreende que custo modificam-se pouco para pequenas mudanças no baixo seja um objetivo universalmente atraente. número de pacientes atendidos. Suas instalações, Custo pode significar... Hospital Fábrica de automóveis Custo de tecnologias e instalações Compra de materiais e serviços Custo de Custo de tecnologias Compra de funcionários e instalações Custo de materiais e serviços mão-de-obra Empresa de ônibus urbanos Supermercado Compra de Custo de tecnologias materiais e serviços e instalações Custo de tecnologias Compra de Custo de materiais e serviços Custo de e instalações funcionários funcionários Figura 2.9 Custo significa coisas diferentes em operações diferentes.80 INTRODUÇÃO Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho Preço baixo, margem alta ou ambos Custo Tempo de entrega Entrega reduzido Rapidez Alta produtividade confiável (velocidade) total Confiabilidade Atraves- Operação samento Efeitos internos dos confiável rápido cinco objetivos de desempenho Processos Habilidade livres de erro para mudar Qualidade Flexibilidade Produtos/serviços de conforme especificação novos produtos/serviços Ampla variedade de produto/serviço Ajuste de volume e entrega Figura 2.10 Os objetivos de desempenho provocam efeitos externos e internos. o custo interno é influen- ciado por outros objetivos de desempenho. como camas, salas de cirurgia e laboratórios, são presa. O supermercado isolado estará mais preo- recursos caros, assim como alguns de seus fun- cupado com a utilização de seu ativo principal, o cionários, altamente qualificados. Alguns dos prédio, e com seus funcionários. custos hospitalares são representados por paga- mentos a fornecedores de medicamentos, supri- o custo é afetado por outros objetivos de mentos médicos e de serviços externos, como desempenho limpeza, mas, provavelmente, não são proporcio- nalmente tão elevados quanto os da fábrica de Anteriormente, descrevemos os significados automóveis. Os pagamentos da fábrica de auto- e os efeitos de qualidade, rapidez, confiabilidade móveis por materiais e outros suprimentos serão e flexibilidade para a função produção. Fazendo bem maiores do que todos os outros custos reuni- isso, identificamos o valor de cada objetivo de dos. Inversamente, a empresa de ônibus urbanos desempenho aos consumidores externos e, den- pagará menos por suprimentos, sendo o combus- tro da operação, aos clientes internos. Cada um tível um de seus principais itens. Em outro extre- dos objetivos de desempenho possui vários efei- mo, os custos do supermercado são dominados tos externos, e todos eles afetam os custos. pela compra de mercadorias. Entretanto, apesar do alto custo de seus "materiais", uma loja isola- Operações de alta qualidade não desper- da pouco pode fazer se algo afetar o custo das diçam tempo ou esforço de retrabalho mercadorias que vende. Provavelmente, todas as nem seus clientes internos são incomoda- decisões de compra são tomadas na sede da em- dos por serviços imperfeitos.PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 81 Operações rápidas reduzem o nível de es- tância de cada objetivo de desempenho possuem a toque em processo, entre as microopera- mesma origem. Um linha descreve a importância ções, bem como diminuem os custos ad- relativa de cada objetivo de desempenho. Quanto ministrativos indiretos. mais perto estiver a linha de seu ponto de origem comum, menos importante será objetivo de de- Operações confiáveis não causam qual- sempenho para a operação. Dois serviços são quer surpresa desagradável aos clientes ilustrados: um serviço de táxi e um de internos. Pode-se confiar que suas entre- Cada um oferece, essencialmente, o mesmo servi- gas serão exatamente como planejado. ço básico, mas com objetivos diferentes. As dife- Isso elimina prejuízo de interrupção e renças entre os dois serviços são claramente mos- permite que as outras microoperações tra- tradas no diagrama. balhem eficientemente. Operações flexíveis adaptam-se rapida- mente às circunstâncias mutantes e não RESUMO DAS RESPOSTAS A interrompem restante da operação glo- bal. As operações microflexíveis podem também trocar rapidamente de tarefas, Qual papel a função produção deveria sem desperdiçar tempo e capacidade. desempenhar para atingir sucesso es- tratégico? Assim, na operação interna, uma forma im- portante de melhorar o desempenho dos custos é Qualquer função produção possui três pa- melhorar o desempenho dos outros objetivos péis a desempenhar dentro de uma orga- operacionais (veja a Figura 2.10). nização: implementadora da estratégia da orga- REPRESENTAÇÃO POLAR DOS nização; OBJETIVOS DE DESEMPENHO apoiadora da estratégia global da orga- nização; e Uma forma útil de representar a importân- líder da estratégia. cia relativa dos objetivos de desempenho é ilus- A extensão em que a função produção trada pela Figura 2.11. É chamada representação preenche esses papéis em conjunto com polar porque as escalas que representam a impor- suas aspirações pode ser utilizada para Custo Serviço de ônibus Rapidez Confiabilidade Serviço de táxi Qualidade Flexibilidade Figura 2.11 Representação polar da importância relativa dos objetivos de desempenho para um serviço de táxi e um serviço de ônibus.82 INTRODUÇÃO julgar sua contribuição para a organi- produzir ampla gama ou composto zação. Hayes e Wheelwright fornecem (mix) de produtos e serviços (flexibili- um modelo de quatro estágios para fa- dade de mix ou de composto); zer isso. produzir diferentes quantidades ou vo- lumes de produtos e serviços (flexibili- Quais são os objetivos de desempenho dade de volume); da produção e quais são os benefícios in- produzir e entregar produtos e serviços ternos e externos que derivam do fato de em diferentes momentos (flexibilidade exceder-se em cada um deles? de entrega). No nível estratégico, os objetivos de de- Internamente, a flexibilidade pode apressar sempenho relacionam-se com os interes- os tempos de resposta, economizar tempo gasto ses dos stakeholders da operação. Isso diz em troca de equipamento e manter a confiabili- respeito à responsabilidade da empresa dade. para com seus consumidores, fornecedo- res, empregados e sociedade em geral. Ao "fazer as coisas mais barato", a produ- ção procura influenciar o custo dos bens e Ao "fazer certo as coisas", a produção pro- serviços da empresa. Externamente, cus- cura influenciar a qualidade dos bens e tos baixos permitem às empresas reduzir serviços da empresa. Externamente, quali- seus preços de modo a ganhar com volu- dade é um aspecto importante para a sa- mes mais altos, ou, de forma alternativa, tisfação ou insatisfação do consumidor. aumentar sua lucratividade nos níveis de Internamente, a produção de qualidade volume atual. Internamente, o desempe- tanto reduz os custos como aumenta a nho de custo é ajudado pelo bom desem- confiabilidade. penho de outros objetivos de desempe- Ao "fazer as coisas mais rapidamente", a nho. produção procura influenciar a velocidade com que os bens e serviços são forneci- ESTUDO DE CASO dos. Externamente, a rapidez é um aspec- to importante do serviço ao consumidor. Objetivos de produção no Penang Mutiara9 Internamente, a rapidez tanto reduz esto- Há muitos hotéis de luxo na região do Sudeste Asiá- ques, ao diminuir o tempo de atravessa- tico, mas poucos podem ser comparados ao Penang Mu- mento, como reduz riscos, ao atrasar o tiara, hotel de alto nível, com 440 apartamentos, situado comprometimento de recursos. na viçosa costa oceânica verde da Malásia, no. oceano Ao "fazer as coisas a tempo", a produção Índico. Propriedade de Pernas QUE da Malásia e admi- procura influenciar a confiabilidade de nistrado pela Singapore Mandarin International Hotels, entrega de bens e serviços. Externamente, seu gerente geral é Wernie Eisen, hoteleiro suíço que já administrou hotéis de luxo por todo 0 mundo. a confiabilidade é um aspecto importante do serviço ao consumidor. Internamente, Ele não tem qualquer ilusão sobre a importância de a confiabilidade dentro da produção au- dirigir uma operação eficiente. menta a confiabilidade operacional, eco- "Administrar um hotel desse tamanho é tarefa nomizando, assim, tempo e dinheiro, que bastante complicada", afirma. "Nossos consumidores seriam, de outra forma, gastos em solucio- têm todo direito de exigir. Esperam serviço de pri- meira classe, e isso é 0 que devemos oferecer-lhes. nar problemas de confiabilidade, e tam- Se tivermos qualquer problema para administrar essa bém dando mais estabilidade à operação. operação, 0 consumidor perceberá imediatamente, e Ao "mudar o que se faz", a produção pro- esse é maior incentivo para desempenharmos seria- cura influenciar a flexibilidade, com a mente as operações." qual a empresa produz bens e serviços. Externamente, flexibilidade pode: produzir novos produtos e serviços (fle- 9 Agradecemos a Wernie Eisen e à administração do xibilidade de produto/serviço); Penang Mutiara pela permissão para usar esse exemplo.PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 83 "A qualidade de nosso serviço deve ser da do hóspede. Ele espera um serviço confiável, e vel. Primeiramente, isso significa lidar com 0 básico. algo inferior a isso torna-se causa legítima de insatis- Por exemplo, nossos funcionários devem ser corteses fação." e simpáticos com nossos hóspedes. Sem dúvida, de- Entretanto, é em grandes ocasiões que a confiabili- vem ter conhecimento para estar em condições de dade é particularmente importante no hotel. Por exem- responder a todas as suas perguntas. 0 prédio e os plo, na realização de um banquete, tudo deve estar pre- equipamentos, de fato, todo hardware da operação, parado. As bebidas, os alimentos e 0 entretenimento devem apoiar a atmosfera de luxo que criamos no ho- precisam estar disponíveis exatamente como planejados. tel. 0 estilo do design e os materiais de alta classe Qualquer desvio do plano será logo percebido pelos con- não apenas criam a impressão correta, mas, quando os vidados. escolhemos cuidadosamente, são também duráveis, e mantêm 0 hotel conservado com 0 passar dos anos. 0 "0 negócio é planejar os detalhes e prever que mais importante de tudo é que qualidade significa an- pode dar errado", afirma Wernie. "Uma vez feito 0 tecipar as necessidades de nossos hóspedes, pensar à planejamento, podemos antecipar possíveis proble- frente para identificar que os encantará ou mas e planejar como enfrentá-los ou, ainda, evitar que ocorram." 0 hotel tenta antecipar-se às necessidades dos hós- pedes de várias maneiras. Por exemplo, se eles já estive- Flexibilidade significa várias coisas para 0 hotel. Pri- ram no hotel antes, 0 funcionário evita pedir as informa- meiramente, significa que os funcionários devem estar ções que já foram dadas na visita anterior. Os funcionários preparados para atender às solicitações dos hóspedes. da recepção, simplesmente, checam se os clientes já se "Não gostamos de dizer diz Wernie. "Por hospedaram antes, complementam as informações e os exemplo, se um hóspede solicita queijo Camembert e encaminham a seus apartamentos, sem demoras irritan- não temos em estoque, pedimos a um funcionário que tes. Qualidade do serviço também significa ajudar os vá até 0 supermercado e compre-o. Se, apesar de nos- hóspedes a resolver problemas particulares. Por exem- esforço, 0 queijo não for encontrado, negociamos plo, se a linha aérea extraviar a bagagem de um deles, com 0 hóspede uma solução alternativa. Isso tem um este chegará ao hotel compreensivelmente irritado. efeito importante ajuda a manter a motivação de "0 fato de não sermos os causadores da irritação nossos funcionários. Somos constantemente solicita- não é realmente 0 problema. É nosso trabalho fazê-los dos a fazer 0 praticamente impossível todavia, faze- sentir-se melhor." mos, e eles acham isso importante. Todos gostamos Rapidez, em termos de resposta rápida às exigências de nos sentir parte de uma organização que é capaz dos consumidores, é algo também importante. de fazer 0 mais difícil, senão 0 impossível." "Um hóspede não deve ficar esperando. Se tem Flexibilidade no hotel também significa a habilidade um pedido a fazer, vai fazer agora e precisa ser aten- de enfrentar flutuações de demanda. Parcial- dido agora. Nem sempre isso é fácil, mas fazemos mente, conseguem isso contratando funcionários em máximo. Por exemplo, se todos os hóspedes do hotel, tempo parcial. Isso não chega a ser problema quando se à noite, decidirem chamar 0 serviço de quarto e pedi- trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavande- rem uma refeição, em vez de se dirigirem aos restau- ria, é relativamente fácil contratar pessoas no período de rantes, obviamente, nosso departamento de serviços pico. Entretanto, há problema quando se trata de funcio- ficará sobrecarregado, e os consumidores terão que nários que têm contato direto com 0 consumidor. esperar muito até os pedidos chegarem a seus aparta- "Não podemos esperar que os funcionários tem- mentos. Tratamos esse problema observando atenta- porários tenham 0 mesmo preparo dos efetivos para mente a evolução da demanda por serviço de quarto. trabalhar diretamente com 0 cliente. Nossa solução Quando constatamos que nível de resposta está fi- para isso é manter os funcionários extras na retaguar- cando demorado, convocamos os funcionários dos res- da, deixando os efetivos e bem treinados em contato taurantes do hotel. Sem dúvida, para fazer isso, temos com 0 cliente. Por exemplo, um garçom que normal- que estar seguros de que eles são multi-habilitados. De mente recebe pedidos, serve as refeições e retira os fato, temos uma política de assegurar que os funcioná- pratos sujos limitaria suas atividades a receber pedi- rios dos restaurantes possam sempre exercer mais de dos e a servir as refeições. A parte menos qualificada uma tarefa. É esse tipo de flexibilidade que nos permite do trabalho, que é retirar os pratos, pode ser transfe- manter resposta rápida aos consumidores." rida a funcionários temporários." Da mesma forma, Wernie considera a confiabilidade No que diz respeito a custos, em torno de 60% do um princípio fundamental de um hotel bem administrado. custo operacional do hotel não representados por ali- "Devemos sempre manter nossas promessas. Por mentos e bebidas. Assim, uma forma óbvia de manter os exemplo, os apartamentos devem ser preparados em custos baixos é evitar 0 desperdício de alimentos. 0 cus- tempo e a conta deve estar pronta no momento de saí- to de energia representa 6% do total e é fonte potencial84 INTRODUÇÃO de economia. Entretanto, embora as economias de cus- evolui do Estágio 1 para Estágio 4 tos sejam bem-vindas, 0 hotel é sempre cuidadoso em (usar modelo de Hayes e Wheel- não comprometer a qualidade de seus serviços para re- wright). duzir custos. A visão de Wernie é bastante clara. 4. Ilustre o conceito de uma empresa no 0 serviço impecável que nos dá vantagem Estágio 4, explicando como a função competitiva, não preço. Bom serviço significa que nossos hóspedes sempre voltarão. Metade de nossos produção das seguintes organizações hóspedes são pessoas que já estiveram no hotel an- pode contribuir para sucesso competi- tes. Quanto mais hóspedes recebermos, maior utiliza- tivo a longo prazo: ção de nossos apartamentos e restaurantes, e é isso fabricante de lanches; que realmente mantém 0 custo por hóspede baixo e a linha aérea; rentabilidade razoável. Assim, no final, fechamos 0 círculo: é a qualidade de nosso serviço que mantém serviço de entrega de pequenas enco- nossos volumes altos e nossos custos baixos." mendas; hotel. Questões 5. Discuta que constitui qualidade, rapi- 1. Faça suas considerações sobre 0 trabalho de Wernie: dez, confiabilidade e flexibilidade nas a. Sua maneira de dirigir 0 hotel é apropriada para a seguintes operações: competitividade do negócio? biblioteca universitária; b. Como ele pode implementar mudanças na estra- tégia? centro esportivo universitário; C. Como sua maneira de dirigir as operações pode restaurante universitário; impulsionar a estratégia a longo prazo do hotel? curso de Administração da Produção. 2. Que perguntas Wernie pode fazer para julgar se (Procure perguntar aos gerentes dessas ope- suas operações estão no Estágio 1, Estágio 2, Está- rações!) gio 3 ou Estágio 4 da escala de excelência de Hayes 6. Descreva os diferentes tipos de flexibili- e Wheelwright? dade que podem ser encontrados em 3. 0 caso descreve como qualidade, rapidez, confiabili- cada uma das seguintes operações: dade e custo afetam os hóspedes do hotel. Explique como cada um desses objetivos de desempenho universidade; pode trazer benefícios internos. fábrica de raquetes de tênis; rede ferroviária. 7. Para cada uma das seguintes operações, QUESTÕES PARA DISCUSSÃO explique significado e discuta a im- portância relativa de qualidade, rapi- 1. Para as seguintes organizações, expli- dez, confiabilidade e flexibilidade: que como suas funções produção po- fábrica de carros que opera com alto dem apoiar, implementar e impulsionar volume; a estratégia empresarial: cabeleireiro; restaurante fast food; serviço de coleta e distribuição de en- serviço de revelação de filmes; comendas (por exemplo, DHL e Fede- refinaria de petróleo. ral Express). 2. Explique o aparente paradoxo da função 8. Muitas organizações vêem o papel da produção que toma decisões operacio- produção como restrito ao trabalho de nais diárias e exerce, ao mesmo tempo, fabricar produtos ou fornecer serviços papel central na obtenção do sucesso aos consumidores. Discuta as implica- estratégico a longo prazo. ções dessa visão da função produção. 3. Descreva como a função produção de 9. Usando um exemplo de sua escolha, uma empresa locadora de veículos de- descreva como custo de produção veria ser desempenhada, à medida que pode ser afetado pela mudança dos ní-PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 85 veis de desempenho de qualidade, rapi- CHASE, R.; HAYES, R. H. Beefing up operations in dez, confiabilidade e flexibilidade. service firms. Sloan Management Review, p. 15-26, Fall 1991. 10. Existem muitos restaurantes de fast food diferentes no mundo (McDonald's, CHYR, F. The effect of varying set-up costs. Internatio- Burger King etc.). Discuta alguns dos nal Journal of Operations and Production Management, objetivos dos stakeholders para este tipo V. 16, n° 3, 1996. de operação. Existe algum conflito en- DE MEYER, A.; FEDOWS, K. The influence of manu- tre os objetivos dos diferentes stakehol- facturing improvement programmes on performance. ders que você consegue identificar? International Journal of Operations and Production Ma- 11. Muitos bancos de varejo estão reduzin- nagement, V. 10, n° 2, 1990. do tamanho de suas agências e mu- DONALDSON, T.; PRESTON, L. G. The stakeholder dando para outras formas de forneci- theory of the corporation. Academy of Management Re- mento de serviço, como Internet e view, V. 20, n° 2, 1995. banco por telefone. Discuta as implica- ções dessas tendências tanto em termos FEITZINGER, E.; LEE, H. L. Mass customization and dos objetivos amplos dos stakeholders, Hewlett-Packard: the power of postponement. Har- vard Business Review, V. 75, n° 1, 1997. como dos objetivos específicos da ope- ração - qualidade, rapidez, confiabilida- GUPTA, Y. P.; LONIAL, S., MANGOLD, W. G. An exa- de, flexibilidade e custo. mination of the relationship between manufacturing 12. O serviço de polícia técnica de um país strategy and marketing objectives. International Jour- europeu tem sido, tradicionalmente, or- nal of Operations and Production Management, V. 11, ganizado para oferecer laboratórios se- n° 10, 1991. parados de polícia técnica para cada HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our força policial do país. Com o objetivo de competitive edge. John Wiley, 1984. cortar custos, governo decidiu con- centrar esse serviço em uma grande ins- HILL, T. Manufacturing strategy. 2. ed. Macmillan, 1993. talação central perto da capital do país. Quais são as vantagens e desvantagens KRITCHANCHAI, D.; MAcCARTHY, B. L. Responsive- externas dessa mudança para os stake- ness of the other fulfilment process. International holders da operação? Quais são as im- Journal of Operations and Production Management, V. plicações internas para a nova opera- 19, n° 8, 1999. ção centralizada que irá fornecer esse MATSON, J. B.; McFARLANE, D. C. Assessing the res- serviço? ponsiveness of existing production operations. Inter- national Journal of Operations and Production Manage- ment, V. 19, n° 8, 1999. LEITURAS COMPLEMENTARES SELECIONADAS NEW, C. World-class manufacturing versus strategic trade-offs. International Journal of Operations and Pro- AZZONE, G.; BERTELÉ, U.; MASELLA, C. The design duction Management, V. 12, n° 4, 1992. of performance measures for time based companies. PINE, B. J. Mass customization. Harvard Business International Journal of Operations and Production Ma- School Press, 1993. nagement, V. 11, n° 3, 1991. SHAW, W. N.; CLARKSON, A. H.; STONE, M. A. The A. K.; JINA, J.; WALTON, A. D. competitive characteristics of Scottish manufacturing Product market turbulence and time compression: companies. International Journal of Operations and three dimensions of an integrated approach to manu- Production Management, V. 12, n° 6, 1992. facturing systems design. International Journal of Ope- rations and Productions Management, V. 16, n° 9, 1996. SLACK, N. 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