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Apostila Petrobrás - Planejamento da Manutenção

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� PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO
 Planejamento de Manutenção
Um Mar de conhecimento							
ÍNDICE
1 - CONCEITO DE MANUTENÇÃO............................................................................3
2 - HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO..........................................................................7
3 - ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO...............................................................................................................8
3.1 - Organização da Manutenção......................................................................................9
3.2 – Planejamento da Manutenção..................................................................................19
3.3 - Programação e controle da Manutenção..................................................................24
4 - CONFIABILIDADE E QUALIDADE NA MANUTENÇÃO...............................28
5 - CUSTOS NA MANUTENÇÃO................................................................................32
6 – INDICADORES DE MANUTENÇÃO...................................................................33
7 - TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO.................................37
8 - PLANEJAMENTO DE PARADAS PARA MANUTENÇÃO..............................39
8.1 - Tipo e porte das Paradas Para Manutenção..............................................................39
8.2 - Identificação dos Geradores de Escopo de Uma Parada..........................................41
8.3 - Etapas do Processo de Planejamento de Paradas de Manutenção............................41
9 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS...................................................................54
9.1 - Grupos de Processos................................................................................................55
9.2 - Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos..........................................55
10 - FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO...........................................................58
10.1 - Origens das Técnicas de Diagrama PERT.............................................................58
10.2 - Origens das Técnicas do Diagrama CPM..............................................................59 
10.3 - Diferenças entre os dois métodos...........................................................................59
10.4 - Método PERT- CPM no Brasil..............................................................................60
10.5 - Como construir um diagrama PERT – CPM..........................................................61
10.6 - Caminho crítico de um projeto...............................................................................66
10.7 - Cronogramas e Nivelamento de Recursos.............................................................71
10.8 - Estrutura Analítica de Projetos – EAP...................................................................97
10.9 - Ciclo do PDCA ou Diagrama de Deming..............................................................98
10.10 - Softwares para Planejamento de Paradas ou Empreendimentos..........................99
11 - PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO NO SAP-R3....................................102
11.1 - Módulo PM - Planejamento da Manutenção da Rotina.......................................103
11.2 - Módulo PS - Planejamento de Paradas Programadas ..........................................107
SIGLAS..........................................................................................................................112
CONCEITO DE MANUTENÇÃO 
O dicionário Aurélio define a manutenção como sendo “as medidas necessárias para a conservação ou permanência de alguma coisa ou de uma situação” ou ainda “como os cuidados técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de motores e máquinas”. 
A manutenção é definida como a combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida (NBR 5462-1994), ou seja, manter significa fazer tudo que for preciso para assegurar que um equipamento continue a desempenhar as funções para as quais foi projetado, num nível de desempenho exigido. 
Basicamente, as atividades de manutenção existem para evitar a degradação dos equipamentos e instalações causada pelo seu desgaste natural e pelo uso e ou para recuperar a boa funcionalidade e confiabilidade dos equipamentos. Esta degradação se manifesta de diversas formas, desde a aparência externa ruim dos equipamentos até perdas de desempenho e paradas da produção, até a fabricação de produtos de má qualidade e a poluição ambiental. 
A manutenção começa muito antes do dia da primeira pane. Deve atuar desde a concepção do equipamento através dos conceitos de manutenabilidade, confiabilidade, disponibilidade e durabilidade.
A missão da manutenção tem que estar ligada à missão da organização e deve ser abordada de uma forma mais geral, como responsável pelo funcionamento das instalações, dentro de condições que garantam, basicamente, a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos processos.
É preciso primeiro pensar na função manutenção dentro do fluxo produtivo para depois se alocar tarefas e responsabilidades a pessoas ou órgãos de uma empresa.
Atividades Desenvolvidas pelo Órgão de Manutenção segundo o Documento Nacional
Manutenção de instalações industriais, incluindo equipamentos e instrumentos
Administração de compras, materiais e almoxarifado
Oficina de apoio
Manutenção de instalações prediais e construção civil
Segurança no trabalho, ecologia e meio ambiente
Operação de utilidades
Manutenção de outros tipos de equipamentos tais como telecomunicações e estações de tratamento de efluentes e resíduos
Administração de ferramentaria
Transporte de carga e pessoal
Comissionamento, testes e aceitação
Pequenos projetos de melhoria e novas instalações
Limpeza de área industrial
Na nossa cultura administrativa, as empresas são divididas em células organizacionais ou órgãos internos. A maneira mais comum de se efetuar estas subdivisões é a funcional. Assim as diferentes funções dentro da empresa ficam a cargo de diferentes órgãos, tais como:
Operação
Manutenção
Suprimento
Financeiro
Jurídico
Recursos humanos
Etc.
Dependendo do porte de cada empresa, tais órgãos têm tamanhos diversos e podem, inclusive, abrigar mais de uma função. A definição exata das atividades englobadas em cada função também varia conforme a empresa. No entanto, com esse sistema, barreiras são inconscientemente criadas entre os órgãos, dificultando o relacionamento e a cooperação, tornando-os cada vez mais estanques.
Mais recentemente, a implantação da filosofia de gestão pela Qualidade Total, dando ênfase nos processos e pregando a participação de todos os empregados em todos os assuntos da empresa, tem se mostrado como uma forma de reagir a esta rigidez. Esta filosofia encara primeiramente as atividades e funções e depois analisa como seria a melhor forma de executá-las na empresa, independentemente da chamada estrutura hierárquica. Uma vez que ainda não se encontrou substituto (pelo menos consagrado) para o organograma, depois de avaliada a função manutenção e seus processos distribuem-se as atividades pelos órgãos da empresa. 
As atividades de manutenção podem ser subdivididas em tarefas mais simples e básicas, tais como:
Apuração de custos
Especificação de serviços, contratação e fiscalização
Planejamento e programação de serviços
Atualização de histórico de equipamentos
Especificação de materiais
Elaboração de desenhos e projetos
Elaboração e controle do plano de manutenção preventiva
Elaboração de listas de sobressalentes e recomendações de estoque
Controle e operação de máquinas de campo
Gerenciamento de arquivos em geral
Emissão de relatórios diversos
Análises de dados
Execução de reparos de equipamentos de todos os tiposMuitas destas tarefas, justamente por serem básicas, não diferem muito nos seus conceitos fundamentais, daquelas realizadas por outros órgãos funcionais de uma empresa.
Na verdade a composição das atividades da manutenção com estas tarefas se dá de forma matricial. Exemplificando: a apuração de custos envolve manutenção de instalações industriais, oficina de apoio, limpeza, etc. e, analogamente, a manutenção das instalações se desdobra em apuração de custos, atualização de histórico, especificação de materiais, etc.
Para que se tenha um completo conhecimento e domínio da manutenção, é preciso definir corretamente as atividades envolvidas, as tarefas e seu relacionamento, ou seja, definir e desdobrar os processos da função manutenção.
Na fase de projeto os principais fatores são a confiabilidade e a manutenabilidade, os quais devem ser correlacionados com o custo inicial, o desempenho e o custo operacional. Na fase de instalação a manutenabilidade continua a ser um fator importante, porque aí começa a se revelar a natureza multidimensional da maioria dos problemas de manutenção. 
A fase de partida, por sua vez, não é apenas um período de teste de desempenho técnico, mas também um período de aprendizagem onde as principais deficiências do projeto que possam afetar a disponibilidade do equipamento são localizadas e estudadas. Finalmente, deve-se manter um sistema adequado de aprendizagem ao longo de toda a vida operacional do equipamento.
A gerência da manutenção pode ser considerada como a orientação e a organização de recursos com o objetivo de controlar a disponibilidade e o desempenho de uma fábrica em um nível pré-determinado. 
Os dois principais problemas de um gerente de manutenção seriam a determinação do porte e da natureza da carga de trabalho da manutenção e a organização e o controle do pessoal, dos sobressalentes e dos equipamentos necessários para executar aquela carga de trabalho. Para que isso seja bem feito, é necessário, no entanto, que:
O usuário do equipamento coopere com o projetista, o fabricante e o montador na análise completa da confiabilidade e da manutenabilidade. Quanto maiores os custos envolvidos com a manutenção (incluindo custos de perda de produção) tanto mais vital é esta cooperação
As funções de operação (ou produção) e de manutenção trabalhem com um correlacionamento íntimo, para que se possa atingir um equilíbrio ótimo entre a disponibilidade dos equipamentos e o custo dos recursos de manutenção.
 
Mantenabilidade ou manutenibilidade, segundo a norma brasileira NBR-5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade) é a facilidade de um item em ser mantido ou recolocado no estado no qual ele pode executar suas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante os procedimentos e meios prescritos.
Para analisar a mantenabilidade de um equipamento devem ser levados em conta os seguintes requisitos: 
Requisitos qualificados: são requisitos para orientar os operadores nas execuções das atividades, informando-os sobre métodos, materiais, ferramentas, disponibilidade, procedimentos para execução; 
Requisitos quantificados: são números utilizados para quantificar tempos de execução, médias de paradas, tempos de indisponibilidade e quantidades de materiais sobressalentes; 
Suporte logístico: trata-se de todas as condições necessárias para dar suporte a alojamentos, transporte, produção, distribuição, viagens, manutenção de ferramentas
A missão da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações de modo a atender as necessidades da produção e de SMS. Para que isso ocorra, o serviço deverá ter confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado. 
Objetivo da Gestão da Manutenção da Rotina: “Assegurar a disponibilidade dos equipamentos através da eficiente priorização, planejamento e execução dos serviços de manutenção e do monitoramento contínuo dos indicadores de desempenho deste processo”.
Objetivo da Gestão de Paradas: “Assegurar que o processo de planejamento da parada siga um modelo estruturado no qual os riscos de cada etapa, que envolvem recursos humanos e materiais, sejam avaliados e validados”.
HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO
 
Os primeiros registros de manutenção datam do século X, quando os Vikings dependiam fortemente da manutenção para manter seus navios em perfeitas condições para as batalhas. 
Vemos que a história e desenvolvimento da manutenção acompanharam o desenvolvimento Industrial ao longo desses últimos 100 anos de história. 
Em 1914 a manutenção era executada pelo próprio pessoal da operação tendo uma importância secundária. Com a primeira guerra mundial, Henry Ford desenvolveu e criou equipes para atender as exigências do sistema produtivo, garantindo assim o funcionamento dos equipamentos.
A manutenção evoluiu nos últimos 30 anos se dividindo em três gerações (primeira, segunda e terceira), cada uma se destacando nos seguintes aspectos: 
A primeira geração corresponde ao período antes da segunda guerra mundial quando a indústria era pouco mecanizada. É neste período que surge a manutenção corretiva, e a manutenção ocupa um dos níveis mais baixos das organizações. A manutenção corretiva se caracteriza pela intervenção no equipamento ou ativo da empresa na ocorrência de falha, restabelecendo sua função. 
A segunda geração inicia-se na segunda guerra mundial dando inicio à manutenção preventiva. É nesta época que os investidores avaliam os custos de manutenção e começam a enxergar a manutenção com outros olhos, ocupando assim posição hierárquica compatível à produção. É neste período que se cria a Engenharia de Manutenção que tem por finalidade assessorar a manutenção, e na década de 60 a manutenção passou a utilizar métodos de controle em decorrência do advento do computador. A intervenção no equipamento, antecipando as causas prováveis de falhas através das ações determinadas em intervalos fixos de tempo se caracteriza pela manutenção preventiva. 
É na terceira geração, que se inicia a partir da década de 70, que os conceitos da manutenção preventiva são fundamentados na performance e desempenho dos equipamentos, e por meios de técnicas que fornecem diagnósticos preliminares de falhas dos equipamentos surge a manutenção preditiva. É neste período que as empresas iniciam o desenvolvimento tecnológico dos seus parques industriais, crescendo na automação e mecanização e iniciando a indicação da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos. Portanto, podemos definir a manutenção preditiva como sendo a manutenção preventiva fundamentada no desempenho dos equipamentos por meios de técnicas que fornecem diagnósticos preliminares de falhas
 
A partir daí as organizações vêm passando por transformações rápidas e profundas, impulsionadas pelo aumento da competitividade e pelo desenvolvimento tecnológico, levando as empresas a uma verdadeira revolução nos seus sistemas produtivos.
ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
A organização da manutenção depende da definição dos objetivos, dos princípios e da filosofia a ser adotada em função das atividades que serão executadas pela manutenção e deve estar voltada para a gerência e a solução dos problemas na produção, de modo que a empresa seja competitiva no mercado.
A função Planejamento é uma função dinâmica, onde nem sempre a realização de uma obra corresponderá exatamente ao planejado inicialmente, pois os rendimentos considerados nas tarefas são estimados, e frequentemente ocorrem imprevistos, variando o volume de serviços e também ocorrendo retrabalhos. A evolução da obra deverá considerar estas ocorrências através de retorno de informações ao planejador pelos executantes e ou supervisores de modo que esta interação resulte uma via de duas mãos entre o planejamento e a execução. 
Programação é a maneira pela qual as informações doplanejamento tais como descrição dos serviços, durações, datas e horas de inicio e término previstos e recursos necessários, ferramentas, procedimentos, percentual de avanço etc., são passadas para as equipes de execução incluindo todos os interessados tais como supervisores, segurança, operação, inspeção e coordenadores etc., podendo ser diária, semanal ou até mensais dependendo das características da obra. 
Controle é o acompanhamento do cumprimento da programação e a implementação de ações para que as metas, os objetivos Planejados sejam cumpridos. De posse das informações oriundas do campo via apropriação de serviços, o planejador irá, se necessário, replanejar os serviços, emitir programação para o período seguinte, atualizar o cronograma e a curva “S” de avanço físico.
Planejamento, Programação e Controle São ferramentas necessárias para a obtenção da possibilidade de sucesso na execução de um Empreendimento, estabelecendo: 
Conhecimento detalhado das etapas seqüenciais de execução tais como a concepção, o projeto básico, os projetos de engenharia, compra de materiais e equipamentos, contratação e execução de obras
O Detalhamento das diversas etapas em atividades seqüenciais lógicas com suas durações e necessidade de recursos e eliminação de riscos de SMS
O cálculo e definição da duração das Etapas e da obra em si
A execução programada no tempo das atividades de cada etapa
O controle e correção de desvios para cumprir objetivos e metas estabelecidas pelo Planejamento e o Empreendedor.
Empreendimento é um evento específico, não rotineiro, portanto não sendo a atividade-fim de uma Empresa, a menos que seja uma Empreiteira executante de obras ou gerenciadora de Empreendimentos. Este termo corresponde em Paises de Língua Inglesa ao Termo Project, o termo Projeto usado no Brasil se refere a Design.
São exemplos de Empreendimentos:
Montagem de uma planta fabril
Montagem de uma planta de processo (indústrias químicas e petroquímicas)
Construção de uma barragem, um aeroporto ou uma auto-estrada
Construção de um shoping center ou parque temático
Parada de manutenção de uma unidade ou planta de processo
Preparação de eventos esportivos tais como campeonato mundial de futebol ou olimpíadas
Organização da Manutenção
A Organização da Manutenção de qualquer empresa deve estar voltada para a gerência e a solução dos problemas na produção, de modo que a empresa seja competitiva no mercado. 
A organização da manutenção depende da definição dos objetivos, dos princípios e da filosofia a ser adotada em função das atividades que serão executadas pela manutenção, destacando-se abaixo os seguintes pontos para o gerenciamento da manutenção: 
Metas e objetivos da empresa
Tamanho da empresa e de suas instalações 
Amplitude da manutenção mais adequada (em função do dado anterior)
Existência, na empresa, de pessoal em número suficiente para acompanhar sua expansão
Preparo e desempenho do pessoal de manutenção
Padrão de qualidade, estabelecido e pretendido
Divisão clara de responsabilidades, com o mínimo possível de sobreposições de funções
As linhas verticais de poder ou autoridade devem ser as menores possíveis
As atividades de manutenção devem ter um escopo muito mais abrangente do que simplesmente manter as condições originais dos equipamentos. Muitas vezes, somente manter estas condições é insuficiente e a introdução de melhorias que visam a aumentar a produtividade também deve fazer parte do trabalho dos departamentos de manutenção. 
Existe uma variedade de denominações para classificar a atuação da manutenção, porém as práticas básicas definem os tipos principais de manutenção, conforme: 
Manutenção corretiva não planejada
Manutenção corretiva planejada
Manutenção preventiva 
Manutenção preditiva 
Manutenção detectiva
Engenharia de manutenção.
Manutenção corretiva não planejada é aquela onde a correção da falha se dá de maneira aleatória, ou seja, é a manutenção atuando no momento da falha do equipamento, agindo de forma impulsiva. 
Caracteriza-se pela ação, sempre após a ocorrência da falha, que é aleatória, e sua adoção leva em conta fatores técnicos e econômicos. Do ponto de vista do custo de manutenção, a manutenção corretiva é mais barata do que prevenir falhas nos equipamentos, porém pode causar grandes perdas por interrupção da produção. 
É comum a adoção da manutenção corretiva para algumas partes menos críticas dos equipamentos, porém é preciso dispor dos recursos necessários – peças de reposição, mão-de-obra e ferramental para agir rapidamente, ou seja, a manutenção corretiva pode ser aplicada para equipamentos que não comprometam o sistema produtivo (qualitativo ou quantitativo) ou a integridade física do funcionário.
Manutenção corretiva planejada é a correção do desempenho menor que o esperado ou da falha, por decisão gerencial, isto é, pela atuação em função do acompanhamento da manutenção preditiva ou pela decisão de operar até a quebra da máquina. 
A decisão da adoção da política de manutenção corretiva planejada pode advir de vários fatores, tais como: negociação de paradas de produção, aspectos ligados à segurança dos funcionários, melhores planejamentos dos serviços, garantia de ferramentais e peças sobressalentes, busca de recursos humanos com tecnologia externa. 
A manutenção corretiva planejada possibilita o planejamento dos recursos necessários para a operação, uma vez que a falha é esperada. 
Toda e qualquer manutenção corretiva por mais barata que seja não é viável para a companhia, devendo ter um planejamento para não reincidir a falha. 
Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, ou seja, o setor de Planejamento elabora planos de manutenção baseados nos tempos dos equipamentos definidos pelos fabricantes; com isto consegue antecipar as falhas que possam vir a ocorrer nos equipamentos. Caracteriza-se pela busca sistemática e obstinada para evitar a ocorrência de falhas, procurando prevenir, mantendo um controle contínuo sobre os equipamentos, efetuando operações julgadas convenientes. 
A manutenção preventiva, considerada o coração das atividades de manutenção, envolvendo algumas tarefas sistemáticas tais como: as inspeções, reformas e troca de peças.
O custo da manutenção preventiva é elevado, tendo em vista que peças e componentes dos equipamentos podem ser substituídos antes de atingirem seus limites de vida útil. 
Para adoção de uma política de manutenção preventiva devemos considerar fatores tais como: impossibilidade da adoção de manutenção preditiva, aspectos de segurança pessoal ou da instalação, equipamentos críticos de difícil liberação operacional, riscos de agressão ao meio ambiente, sistemas complexos ou de operação contínua.
Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação de parâmetros de condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática, ou seja, o planejamento tem o objetivo de elaborar planos de manutenção para efetuar inspeções periódicas nos equipamentos, inspeções estas que podem utilizar equipamentos que analisem vibrações, ruídos, temperatura, entre outros. Assim, baseando-se no acompanhamento das inspeções, o planejamento pode definir o tempo de troca dos componentes dos equipamentos antes da quebra. Ela tem a finalidade de estabelecer “quais são os parâmetros que devem ser escolhidos em cada tipo de máquina ou equipamento, em função das informações que as alterações de tais parâmetros sobre o estado mecânico de um determinado componente”.
Caracteriza-se pela previsibilidade da deterioração do equipamento, prevenindo falhas por meio do monitoramento dos parâmetros diversos, com o equipamento em funcionamento. Para adoção da política de manutenção preditiva devem-se levar em consideração fatores, tais como: segurança,custos e disponibilidade dos equipamentos. 
Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção. A manutenção detectiva passou a ser mencionada na literatura a partir da década de 90 e caracteriza-se por permitir a detecção e correção das falhas, mantendo o sistema operando. Sua importância cresce a cada dia, em virtude da maior automação das plantas e utilização de microprocessadores.
Engenharia de manutenção é deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas básicas, modificar situações permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, interferir tecnicamente nas compras. A engenharia de manutenção caracteriza-se pela utilização de dados para análise, estudos e melhorias nos padrões de operações e manutenção dos equipamentos, por meio de técnicas modernas, vencendo assim um obstáculo na cultura sedimentada das pessoas. 
Segundo o Documento Nacional da ABRAMAN (2005), os recursos de manutenção são distribuídos da seguinte forma:
31,8% em manutenção corretiva;
38,3 % em manutenção preventiva;
16,2 % em manutenção preditiva;
13,5 % em manutenções de outros tipos (melhorias, detectiva etc.)
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FIGURA 1.1
Pode-se perceber que, em média, ainda um terço dos recursos da manutenção são aplicados em corretivas, o que significa quebras e falhas de equipamentos e paradas não programadas.
Atualmente o perfil estrutural das empresas é traduzido por modificações na relação de empregados de cada área, bem como no perfil funcional. Além disto, outros aspectos que vêm motivando as mudanças é a forte automação do processo produtivo, levando à redução de operadores e à modificação nos perfis funcionais dos operadores, causados por ações como polivalência, especialização e Total Productive Maintenance. O TPM foi implementado na indústria japonesa a partir de 1971, na Nippon Denso (pertencente ao grupo Toyota) e seus conceitos foram trazidos para o Brasil em 1986. Tem como objetivo a eficácia da empresa através de maior qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. O TPM é um sistema de gerenciamento da produção em que o principal papel da manutenção é treinar os operadores nas ações preventivas. É uma estratégia simples e prática de envolvimento dos operadores dos equipamentos nas atividades de manutenção diária, tais como a inspeção, limpeza e lubrificação, com o objetivo de evitar a deterioração dos equipamentos, detectando e tratando suas anomalias num estágio inicial antes que resultem em falhas. 
As manutenções atualmente buscam por estruturas cada vez mais leves, ou seja: 
Eliminar níveis de chefia e supervisão
Adotar polivalência, tanto na área de manutenção, como na área de operação
Contratação de serviços por parceria
Fusão de especialidades como, por exemplo, eletricidade e instrumentação
A manutenção é organizada para atender uma necessidade da instalação ou então por uma atitude ou filosofia da alta direção que conhece os problemas e pretende resolvê-los de maneira adequada. Portanto, a manutenção deve ser organizada e gerenciada de forma coerente, de forma que cada funcionário tenha sua função especifica. 
O plano de manutenção tem uma posição de destaque em um sistema de gerenciamento da manutenção, pois a elaboração e o cumprimento deste plano permitirão que a empresa atinja seus objetivos de lucratividade e sobrevivência através de equipamentos que não apresentem falhas e que não prejudiquem a qualidade, o custo e a entrega dos produtos e serviços e que não coloquem em risco a segurança e a integridade do meio ambiente. 
A manutenção pode ser centralizada, descentralizada, mista e matricial. 
A estrutura centralizada é aquela onde todas as operações são planejadas e dirigidas por um único Departamento. As oficinas para onde convergem as solicitações de serviços, são centralizadas e as equipes de manutenção atendem todos os setores ou unidades de operação. Setores de staff, como projetos, orçamentos, custos e planejamento, fazem parte do departamento que, usualmente, é dirigido por um gerente, em posição hierárquica igual ao gerente de produção. Ambos estão subordinados, neste esquema, ao diretor de Produção. 
A manutenção centralizada tem como principais vantagens os seguintes tópicos: 
Existência de pessoal qualificado e suficiente para a execução dos serviços de manutenção
Os funcionários altamente especializados (instrumentistas) são aproveitados com mais eficiência
Há um grande responsável pela manutenção
É possível centralizar toda a contabilidade das despesas de manutenção
As desvantagens da manutenção centralizada são as seguintes: 
Os envolvidos com a manutenção ficam espalhados pela instalação, dificultando a supervisão
Há grande perda de tempo em retirar ferramentas e materiais e receber instruções
A prioridade é dada pela manutenção e não pela produção
Há necessidade de maior controle administrativo 
Podem aparecer choques entre a produção e a manutenção, uma vez que as prioridades de ambas são diversas
A estrutura descentralizada, também denominada por área, preconiza a divisão da planta em áreas ou setores produtivos, cada um dos quais fica sob os cuidados de uma equipe de manutenção. Neste caso a Manutenção está normalmente subordinada à Área de Produção, não havendo a presença do gerente de manutenção. O gerente de produção de cada Área é responsável pelas decisões relativas à manutenção, inclusive a determinação da prioridade de execução. 
A manutenção descentralizada possui como desvantagem os seguintes itens: 
Os supervisores de produção não possuem qualificação para dirigir os trabalhos de manutenção
Os supervisores de produção não possuem conhecimentos técnicos para orientar os mecânicos e encarregados da manutenção
Os supervisores de produção estão interessados na produção e não em manutenção
A responsabilidade da manutenção fica diluída, inexistindo responsável
Torna-se impraticável verificar o custo da manutenção, assim como controlá-la
Os problemas com a distribuição do pessoal e suas funções tornam-se maiores quando comparados com outras estruturas
A estrutura mista (ou integrada), onde combinamos o sistema centralizado com o sistema descentralizado, os Engenheiros e Gerentes procuram equilibrar a prestação de serviços e o custo de manutenção, visando solucionar e resolver os problemas. 
Uma estrutura em que haja a coexistência da manutenção centralizada e descentralizada, normalmente é mais eficaz, pois, ao unificar a estrutura centralizada com a descentralizada elimina-se a desvantagem de ambas. 
A estrutura matricial se dá com o atendimento aos postos de trabalho realizado por equipes multidisciplinares, com ênfase na integração da Manutenção e da Produção. A organização matricial proporciona uma maior eficiência e especialização, mas, ao mesmo tempo, requer mais esforços de concordância a fim de evitar conflitos.
A estrutura matricial privilegia a formação de um grupamento preocupado com o funcionamento daquela unidade, gerando um maior grau de cooperação entre a operação. Porém pode apresentar algumas distorções tais como:
 
Descentralização dos arquivos de manutenção
Resistência do pessoal de manutenção em adaptar-se à dupla gestão
Maior inércia na ajuda mútua entre grupos de unidades diferentes, provocando uma forte tendência ao aumento do efetivo global da planta
Procedimentos diferentes para serviços iguais (falta de padronização de procedimentos)
Tendências da Manutenção:
As figuras abaixo bem ilustram a tendência da manutenção desde a década de 1950 e no sentido do século XXI:
Na figura 1.2 verificamos que a filosofia inicial da manutenção era apenas reparar quando o equipamento quebrava. Já, após 1960 passou-se a ter a preocupação custoaliado com a busca de maior vida útil dos equipamentos e maior disponibilidade. E de meados de 1980 em diante, com o objetivo de aumentar a disponibilidade das plantas, passou-se a aplicar técnicas de Total Productive Maintenance (quebra zero) e de Manutenção Centrada em Confiabilidade. Em paralelo, com o fortalecimento de organizações ligadas ao Meio Ambiente e maior rigor de legislações relativas a acidentes, foi desenvolvida a preocupação com o meio ambiente e o risco a pessoas, equipamentos e qualidade do produto.
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Já, na figura 1.3, mostramos as técnicas de manutenção que têm sido aplicadas de 1950 para cá. Como podemos ver, foi só a partir da década de 1960 que passou a haver preocupação expressiva com a manutenção preventiva. 
Foram desenvolvidos Sistemas trabalhosos e complexos cujos planos de preventiva dificilmente eram cumpridos. Com o tempo observou-se que em muitos casos as preventivas acarretavam resserviços, o que levou ao desenvolvimento de técnicas de monitoramento sob condição (popularizadas na década de 90), Estudos de Risco, Análises de Modos de Falha e Defeitos e outros programas cada vez mais sofisticados em vista do aprimoramento dos computadores e das técnicas de desenvolvimento de sistemas.
 Análise Funcional do Processo de Manutenção
Uma análise dos processos e fluxo de informações entre os mesmos na manutenção permite traçar um Diagrama de Fluxo de Dados similar ao apresentado na figura 1.4.
Figura 1.4
 Estrutura Básica de um Órgão de Manutenção
No panorama das empresas de hoje, existem muitas estruturas de manutenção que podem ser influenciadas pela área de negócio da empresa, sua localização geográfica (facilidades de contratação, compra de peças etc.) e até mesmo pela diretriz organizacional da mesma.
Porém existe um conjunto mínimo de atividades que todos os Órgãos de Manutenção (com pessoal próprio ou terceirizado) desempenham. Numa análise preliminar deste conjunto de atividades, podemos identificar três possíveis blocos de atuação:
Execução; englobando as atividades de manutenção de instalações industriais, oficina de apoio, manutenção de outros tipos de equipamentos tais como telecomunicações e limpeza da área industrial
Planejamento; englobando o apoio logístico à execução (planejamento de serviços, contratação, custos e orçamento e administração da ferramentaria
Apoio Técnico; englobando comissionamento, testes e aceitação, pequenos projetos de melhoria e novas instalações, e apoio de normas e documentos pertinentes à manutenção
Assim, com base nestas definições, podemos esboçar a estrutura abaixo:
Figura 1.5
Cabe notar que a estrutura acima é de atividades, e não necessariamente de pessoas, porque, dependendo do porte da empresa, várias atividades podem ser desempenhadas por uma única pessoa, ou uma mesma atividade pode ser desempenhada por várias pessoas.
Nestas atividades podemos identificar as seguintes tarefas:
Planejamento - consiste em receber as Solicitações de Serviço dos Clientes, fazer uma análise dos serviços quanto a necessidades de materiais, ferramentas, apoio de contratadas, definir prioridades e encaminhar para os responsáveis pela execução dos mesmos no Setor de Execução
Contratação - consiste em contatar empresas para prestação de serviços, fazer licitações, elaborar planilhas de serviços (com apoio do planejamento), contratarem as empresas, e encaminhar as faturas para pagamento para a área contábil da empresa
Acompanhamento e Avaliação - Responsável pelo constante aprimoramento da manutenção segundo as modernas técnicas de qualidade. Realiza também auditorias para assegurar o cumprimento de normas e procedimentos na execução de serviços. Dentro desta atividade também estão compreendidos estudos no sentido de melhorar os sistemas informatizados de manutenção implantados, bem como definir e programar treinamentos do pessoal de manutenção
Custos & Orçamento - Esta atividade compreende a elaboração da planilha orçamentária da manutenção, bem como o acompanhamento da mesma. Compreende também o acompanhamento mensal de custos de material, pessoal, contratos e diversos
Ferramentaria - Compreende a administração e estoque de ferramentas, bem como o controle de empréstimo das mesmas, Em muitas plantas a ferramentaria é responsabilidade da atividade de suprimento, quando a mesma é subordinada à manutenção
Na atividade de Execução de Serviços podem estar incluídas a manutenção de instalações industriais, a oficina de apoio, a limpeza industrial e equipamentos outros, tais como telecomunicações. É uma vasta gama de atividades que, dependendo da empresa, pode requerer qualificações distintas de pessoal. Assim, para facilitar a administração do pessoal a ser aqui lotado, procuraremos grupar suas atividades por especialidades. Assim, aproveitando a experiência implantada em muitas empresas, sugerimos os seguintes grupos de atividades:
Mecânica - Abrange a parte mecânica dos equipamentos rotativos, bem como as atividades de lubrificação e monitoração de desempenho dos mesmos (preditiva). Abrange também eliminação de vazamentos em equipamentos rotativos
Elétrica - Atinge todo e qualquer serviço em equipamento de distribuição de energia elétrica, com exceção de manutenções mecânicas em motores elétricos ou turbinas. Envolve também substituição de lâmpadas e controle da rede elétrica geral da planta
Instrumentação - Envolve todo o serviço de calibração de instrumentos pneumáticos e eletrônicos e controle de preventiva dos mesmos. Abrange também a manutenção de painéis de controle
Caldeiraria & Complementar - Abrange os seguintes serviços:
Reparos, trocas e solução de vazamentos em tubulações e conexões de tubulação; Manutenção de Trocadores de Calor (permutadores); Manutenção de Tanques, Esferas e vasos de pressão; Manutenção de Caldeiras, Fornos e Chaminés; Isolamento e refratários; Pintura; Limpeza Industrial e outros serviços, tais como manutenção civil e serviços de pedreiro.
No grupo de atividades de Apoio Técnico estão compreendidas as tarefas de teste de desempenho de equipamentos, efetuadas segundo as mais modernas técnicas de inspeção e de acordo com as normas legais e de certificação vigentes. Aqui cabe também analisar os problemas mais complexos de manutenção e propor alternativas de solução. Aqui são criadas Normas e Rotinas, com suporte dos responsáveis pelo Acompanhamento e Avaliação de Qualidade e da Execução. Os responsáveis pelo desenho técnico da manutenção podem estar neste conjunto de atividades, ou em Projetos (Engenharia).
Naturalmente, a estrutura de sua empresa pode ser diferente do proposto, mas, num órgão clássico de manutenção existe a maioria das atividades propostas acima, mesmo que em uma estrutura setorial distinta.
Planejamento da Manutenção
O que é Planejar?
“O real propósito do planejamento efetivo não é fazer planos, mas mudar o microcosmo, o modelo mental carregado na cabeça de quem tem que tomar decisões” e “O Planejamento Estratégico é um objeto transacional. Os gerentes podem prever as conseqüências de suas ações e treinar novos desafios sem precisar realizar experimentos com o mundo real” (De Geus, 1988, Head of Planning da Royal Dutch/Shell Group Companies).
Planejar é executar mentalmente um processo de produção dividindo-a em uma seqüência lógica de atividades com avaliação de tempos e recursos de mão de obra, ferramentas e equipamentos adequados, buscando a identificação prévia das dificuldades que poderão surgir durante o processo de produção para eliminá-las ou buscar caminhos alternativos de execução.
Planejar é o sinônimo de PREVER ou ainda:
Fazer um roteiro
Estudar e calcular
Prognosticar; examinar com antecedência e enxergar antecipadamente
Planejar é estabelecer as metas e o método para alcançar as metas propostas, independente do tamanho e da complexidade do serviço. 
Oplanejamento e a padronização das atividades de manutenção são as bases para um melhor gerenciamento da Manutenção. Deverão ser aplicados de forma adequada, garantindo as ações preventivas e corretivas e a previsibilidade dos recursos necessários (materiais, mão-de-obra e serviços subcontratados), dando confiabilidade ao serviço.
O planejamento da manutenção tem por finalidade buscar o ponto de equilíbrio entre manutenção preventiva X quebras de máquinas, pois se aumentar o número de preventivas, automaticamente os custos de manutenção irão aumentar; se diminuirmos demais as preventivas teremos mais quebras, o que conseqüentemente aumentará os custos de manutenção, pois mais manutenção não significa melhor manutenção. 
A ferramenta “Planejamento” teve um grande avanço com a Revolução Industrial. Antes os objetos eram manufaturados pelos artesãos que detinham todo o processo produtivo.
Eram os artesões que detectavam as necessidades do mercado, projetavam, compravam as matérias primas, construíam, verificavam a qualidade e comercializavam seus produtos.
Com o advento da Revolução Industrial não havia mais um executante, mas sim executantes de tarefas básicas que compunham o processo produtivo, surgindo daí a necessidade de uma ferramenta para ordenar, organizar e acelerar esse processo de produção.
Atualmente visando cumprimento de metas e busca de otimização de resultados o Planejamento é aplicado em todas as áreas do conhecimento humano, podendo ser citados como exemplos:
Planejamentos estratégicos de governos de países ou estados
Planejamento estratégico visando cenários futuros para desenvolvimento e perpetuação de empresas e organizações
Planejamento anual de produção de uma Empresa
Planejamento rotineiro da manutenção dos equipamentos de uma empresa
Planejamento para pesquisas e lançamentos de produtos novos no mercado
Planejamento para desenvolvimento de equipes de atletas ou de times de futebol
Planejamento para uma intervenção cirúrgica em pacientes
Planejamento de uma festa de aniversário
Planejamento de um evento musical de grande magnitude
Planejamento de pesquisas científicas
Planejamento de uma campanha eleitoral
Cada participante do Planejamento Estratégico se torna um agente de mudança de cultura: primeiro porque mudou o seu padrão mental, e segundo porque o estudo do ambiente permite atuar conscientemente, e terceiro porque interage com os demais num nível mais profundo e para isto acontecer se faz necessário:
Agrupar idéias e ações em torno de um eixo comum – foco na visão
Percepção dos ambientes externo e interno à manutenção, e buscar ações para utilizá-los e melhorá-los
Proatividade quanto aos desafios a serem enfrentados
Aumento da capacidade de adaptação frente a mudanças no ambiente
O desenvolvimento da função exige planejamento como qualquer outra atividade, seja de manutenção, seja administrativa – O serviço não planejado utiliza até 5 vezes mais recursos que o planejado
Necessidade de acompanhamento constante da execução do plano: A energia deve ser gasta em dois momentos: 
Planejar o que se vai fazer
Fazer o que foi planejado
Importância aos aspectos de aprendizagem do Planejamento Estratégico – Mudança da cultura de manutenção reativa para a pró-ativa
O processo de elaboração do Planejamento Estratégico é tão ou mais importante que o resultado, pois é nele que se estabelecem os vínculos entre os gerentes e as possibilidades de crescimento – Modelagem de padrões mentais de gerentes, ou seja, mudança de cultura
 
O planejamento da manutenção executa as seguintes atividades: 
Detalhamento dos serviços: nesta fase são definidas as principais tarefas, os recursos necessários e o tempo de execução para cada uma delas
Microdetalhamento dos serviços: nesta fase são incluídas ferramentas e máquinas de elevação ou carga que podem se constituir em gargalos ou caminhos críticos na cadeia de programação
Orçamento dos Serviços: nesta fase se definem os custos dos recursos humanos, hora/máquina e de materiais para a execução do serviço
Facilitação dos serviços: consiste na análise prévia dos orçamentos e aprovação dos custos do serviço a ser executado.
O plano de manutenção deve ser elaborado a partir das recomendações do fabricante do equipamento e da própria experiência acumulada pela empresa na operação de equipamentos similares, devendo conter:
Fixação de políticas, objetivos e planos em longo prazo
Execução das políticas estabelecidas
Administração, execução, programação e controle 
Planejamento, coordenação e previsão
Orientação, avaliação e direção da Atuação 
Fixação e distribuição de serviços, treinamento e Instrução do pessoal e apresentação dos resultados
Execução dos serviços planejados
 
O planejamento deve definir os equipamentos críticos da empresa, estando subdividido da seguinte forma:
Classe A (alta prioridade): são equipamentos que quando sujeitos a falhas, podem ocasionar risco de morte ou danos ao ser humano e ao meio ambiente. Portanto vitais e únicos para o processo
Classe B (média prioridade): são equipamentos que quando sujeitos a falhas podem ocasionar graves perdas de produção
Classe C (baixa prioridade): são equipamentos que quando sujeitos a falhas acarretam apenas os custos do reparo, não devendo entrar no plano de manutenção preventiva
Planejamento de Serviços:
Este processo é quase instantâneo para serviços simples, mas pode demandar até meses, no caso de planejamento de uma complexa parada de manutenção. Assim, para melhor entendê-lo, convém analisarmos os processos internos de que ele é composto. Mas antes, vejamos o significado da palavra "serviço" no contexto aqui exposto:
Um "serviço" é um conjunto de atividades inter-relacionadas, com um objetivo bem definido, e que, como um todo, incorpora um benefício de valor e para o qual se deseja um controle de recursos consumidos (também denominado Empreendimento). Assim um Serviço pode ser uma Ordem de Trabalho ou muitas Ordens de Trabalho com um dado fim.
Definir as tarefas de um Serviço: Um serviço, numa visão macro, é composto de vários serviços menores, até que, na menor unidade de serviço tenhamos a "tarefa" (em alguns softwares denominada de item ou etapa). Uma tarefa é caracterizada como uma atividade contínua, executada por uma mesma equipe, com início e fim definidos no tempo
Definir interdependência entre tarefas: Para a execução de serviços mais complexos, é necessário um número razoável de tarefas. Torna-se também necessário definir a seqüência que as tarefas devem ser executadas. Para isto, é necessário definir quais etapas devem ser executadas primeiro, e qual o tipo de vinculação entre elas. As vinculações possíveis entre duas tarefas são:
• Término - Início - Uma tarefa só inicia quando sua antecessora é concluída.
• Início - Início - Uma tarefa só pode iniciar quando outra a ela vinculada também inicia.
• Término - Início / retardo - Uma tarefa só inicia após X intervalos de tempo do término de outra etapa (ou antes de outra terminar em X intervalos de tempo).
• Início - início / retardo - Uma tarefa só inicia após ter decorrido X intervalos de tempo do início de outra tarefa.
Os sistemas que gerenciam os serviços do dia a dia normalmente usam apenas a vinculação término / início. Já, os mais modernos sistemas de gerência de serviços de parada (e/ou projetos) usam os 4 tipos de vinculações acima.
Naturalmente, estruturas simples de manutenção, onde há poucos serviços complexos, podem conviver sem necessidade de definir interdependência entre tarefas. A interdependência entre tarefas já está, como experiência de trabalho, na cabeça dos executantes.
Microplanejar Tarefas: Por microplanejar tarefa entende-se definir com antecedência (e registrar num sistema mecanizado) os materiais que serão utilizados no serviço, as ferramentas, os recursos humanos, duração estimada, detalhar instruções, associar procedimentos.Obviamente, para associar estas facilidades ao serviço planejado, o sistema deverá dispor de um módulo de material (ou uma interface com um sistema externo de materiais), um banco de procedimentos (separados por categoria de serviços ou classe de equipamentos para facilitar a pesquisa), algum cadastro de ferramentas e possibilidade de associar às tarefas um texto livre (para instruções) que possa ser listado junto com os serviços programados. 
Determinar níveis de recurso do Serviço: Este processo implica em determinar com quantos recursos e em quanto tempo um ou mais serviços podem ser executados. É muito usado no planejamento de paradas e denomina-se "nivelamento de recursos". Consiste em calcular, dado um determinado nível de recursos, em quanto tempo o serviço poderá ser executado ou, alternativamente, dado o tempo, qual a quantidade mínima de recursos necessários. As técnicas mais usadas para este calculo são o PERT e/ou o CPM. Existem sistemas que determinam o nível de recursos (ou histograma de recursos) também na programação de serviços rotineiros. Outros sistemas executam apenas a "programação mecanizada" de serviços em função de recursos definidos.
Orçar Serviços: Um processo útil à manutenção é o que permitiria uma orçamentação prévia dos serviços sem maiores dificuldades. Para viabilizar este processo por computador, é necessário que as tabelas de recursos (humanos e de máquinas) tenham os custos (facilmente atualizáveis) por hora (ou pelo menos que permitam facilmente levantar o custo unitário). As tabelas de materiais também devem ter seus custos atualizados, bem como se deve ter acesso a custos de execução por terceiros. Convém não esquecer que a estrutura tem um custo chamado "indireto" que é o custo da folha das chefias, do staff técnico e administrativo, e que se deve ter uma noção do percentual de acréscimo aos custos diretos que este custo indireto representa.
Gerenciar Recursos: Este processo contempla o controle de disponibilidade de recursos humanos e sua distribuição pelas diversas plantas da fábrica. Por controle de disponibilidade significa saber quantas pessoas de cada função estão disponíveis a cada dia nas diversas plantas. Significa também controlar quem está afastado e por que motivos, além do controle da quantidade e especialização de equipes contratadas. O processo abrange também o controle de ferramentaria e de máquinas especiais. O controle de materiais é objeto de outro processo, aqui denominado "Administrar Estoques".
Este processo é especialmente importante quando se utiliza sistemas que façam a programação mecanizada de serviços pois a mesma depende da exatidão da tabela de recursos disponíveis.
Planejamento x Organização
Vale esclarecer que no cotidiano das pessoas em geral o termo planejamento é muito confundido com o termo organização. Se a coisa está bem organizada, dizem que está bem planejada.
Já nas Empresas, de um modo geral, há um bom entendimento sobre o significado destas palavras, sendo que a palavra Organização está contida no Planejamento e cumpre importante papel na execução de um Empreendimento. É através da Organização que se estabelece as responsabilidades, competências e nível de hierarquia DAS PESSOAS para cumprimento de metas e objetivos.
 
Planejamento x Programação
O Planejamento define para cada atividade:
O que fazer 
Como fazer (tecnologia, conhecimento técnico, procedimentos)
Com quem fazer – com qual especialidade
Com quanto fazer – quantidade de recursos humanos, materiais e tempo
Riscos e ações para eliminação ou mitigação dos mesmos
Já a Programação define para cada atividade o “Quando fazer” (seqüência no tempo).
– NO FINAL DESTA APOSTILA APROFUNDAREMOS O ESTUDO SOBRE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
 Programação e controle da Manutenção
A programação de serviços significa definir diariamente que tarefas dos serviços serão executadas no dia seguinte, em função de recursos disponíveis e da facilidade de liberação dos equipamentos. Se os serviços tiverem prioridades definidas em função de sua importância no processo (o mais usual é atribuir quatro prioridades - A = Emergência, B = Urgência, C = Normal Operacional, D = Normal não operacional), fica fácil programar.
Primeiro programa-se os serviços com prioridade mais alta, depois os da segunda prioridade e assim por diante, até esgotar a tabela de recursos. Cabe lembrar que muitos serviços poderão ter data marcada para sua execução, e outros não poderão ser programados por impedimentos (ou bloqueios) diversos (falta de material, falta de ferramentas, necessita de mais planejamento, não pode liberar).
Esta é a teoria adotada pelos programas que determinam a programação mecanizada de serviços. Outros programas não calculam a programação mecanizada, mas fornecem subsídios para o usuário montar rapidamente uma programação de boa qualidade. Fornecem tabelas com os serviços classificados em ordem decrescente de prioridade, e o usuário rapidamente assinala quais serviços serão feitos no dia seguinte. Caso o usuário assinale mais serviços do que os recursos disponíveis, o sistema emite um alerta. Outros sistemas simplesmente não fazem nada relativo a este processo. O usuário marca o dia que deseja os serviços sejam programados, e, chegado o dia, o sistema simplesmente lista estes serviços. Se o usuário programou mais serviços do que a disponibilidade de recursos, na hora de executá-los, descobrirá que muitos não foram iniciados por absoluta falta de recursos.
Agora cabe uma pergunta:
 - Qual o melhor sistema? O que tem programação mecanizada ou o que o usuário define todos os serviços? 
A experiência tem mostrado que onde há poucas pessoas para gerenciar muitos serviços, o ideal é um sistema com programação mecanizada. De preferência que permita fazer pequenos ajustes manuais na programação. Na Petrobras existe um sistema deste tipo, no qual, tradicionalmente, o usuário modifica a programação de 5 a 20 % das tarefas programadas. As demais o usuário aceita como vem do computador.
Já, para estruturas simples de manutenção, ou estruturas totalmente descentralizadas, com volume de serviços (e equipes) pequenas em cada posto (ate 15 a 20 pessoas no total), não há necessidade de programação mecanizada. Um sistema semi-mecanizado como o descrito acima facilita bastante. Em estruturas muito enxutas ou com pequena diversidade de serviços nem há necessidade de apoio de informática para definir a programação.
E nas estruturas em que boa parte da manutenção foi terceirizada? Aí depende de como funciona a terceirização. Se a contratada responsável pela manutenção elabora a sua própria programação, o problema passa a ser dela. Caso contrário, dependendo do porte da estrutura, pode até ser recomendável a programação de serviços mecanizada.
Para a programação de serviços, os softwares estão relacionados a serviços, materiais diversos, peças sobressalentes, emissão de ordens de serviços de manutenção corretiva, programa de manutenção preventiva, priorização de paradas, controle de preditiva, mão-de-obra, custos, indicadores, entre outros. 
Para harmonizar todos os processos que interagem na manutenção, é fundamental a existência de um sistema de controle de manutenção que permita a realização de determinados recursos: 
Que serviços serão feitos
Que recursos serão necessários para a execução dos serviços
Quanto tempo será gasto em cada serviço
Qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e o custo total
Que materiais serão aplicados
Que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessárias
Quando os serviços serão feitos
A programação de manutenção desenvolvida pode ser subdividida em módulos com as finalidades de atualizar tabelas de programação, instruções de manutenção, programa mestre de manutenção, emitir listagens de programação, emitir listagens de ordens de serviço e emitir listagens de serviços não programados.Os softwares disponíveis no mercado seguem as seguintes etapas para controle e planejamento da manutenção que são: 
 
Processamento das solicitações de serviços
Planejamento dos serviços
Programação dos serviços
Gerenciamento da execução dos serviços
Registro dos serviços e recursos
Gerenciamento do equipamento
Administração da carteira de serviço
Gerenciamento dos padrões de serviço
Gerenciamento dos recursos
Administração dos estoques
O sistema deve permitir a emissão de listagens ordenada pelo nome do equipamento ou componente, pelo código, pelas semanas ou qualquer outra ordenação desejada pelo usuário. Além disso, os usuários podem efetuar consultas para obtenção de dados técnicos em tempo real, a partir de um terminal na oficina, enquanto executa a manutenção do equipamento. 
Abaixo relacionamos diversas razões para a informatização do gerenciamento da manutenção. São elas: 
Melhorar a qualidade da manutenção, aumentando a vida útil dos equipamentos
Detectar falhas repetitivas nos equipamentos
Reduzir custos com paradas de máquinas não programadas (lucro cessante)
Planejar de forma eficaz as manutenções semanais, mensais e atuais
Reduzir os estoques de peças de reposição e materiais
Aumentar a produtividade
Aplicar novas técnicas para atuação dos trabalhadores na manutenção, motivando-os a uma maior profissionalização em suas funções
Racionalizar e padronizar os procedimentos no planejamento da manutenção
Agilizar os sistemas de informação, possibilitando as tomadas de decisões rápidas e precisas
Obter histórico atualizado de máquinas e equipamentos, com registros técnicos e econômicos
Avaliar e controlar totalmente os custos e os prazos de garantia dos equipamentos
Adequar-se às normas e aos padrões de qualidade exigidos pelos órgãos de classe e governamentais
O programa de manutenção deve ser bem elaborado e detalhado, a fim de não deixar dúvidas para as pessoas que trabalham com o software; para isto devem-se levar em conta as seguintes características: 
Ordens de trabalho detalhadas
Controle sobre serviços executados, inclusive de terceiros
Realização de análises complexas
Histórico das atividades
Descrição das ferramentas
Materiais a utilizar, entre outras
Gerenciar a Execução dos Serviços:
Ao longo do dia constata-se que determinados serviços não poderão ser executados. Estes serviços deverão ser considerados como "impedidos". Paralelamente, é necessário verificar se há serviços que estavam "impedidos", mas que já podem ser executados. Além disto, é necessário avaliar, se, em função da quantidade de serviços, as equipes definidas estão no tamanho adequado (podem estar superdimensionadas ou sub-dimensionadas). Também é necessário saber que serviços estão sendo concluídos para fazer a "Apropriação de Serviços". 
Neste item se engloba também a Gerência de Contratos de Manutenção. Com a crescente terceirização verificada nas empresas do país, o controle de contratos, pessoal contratado e serviços realizados por empreiteiras estão consumindo uma quantidade crescente de homens-hora da própria empresa. Assim, é desejável, conhecendo o processo manual deste controle, informatizá-lo. 
Registrar serviços e recursos:
Neste processo estão compreendidas a "apropriação" de serviços e recursos e o registro de informações sobre o que foi feito e em que equipamento. Existem várias formas de se "apropriar" serviços. A apropriação mais simples é a que informa o tipo de executante utilizados, quantos HH foram utilizados no serviço e se o mesmo foi concluído ou não. Se tivermos o valor do custo unitário do HH, podemos levantar o custo real de mão de obra. Numa "apropriação" detalhada, informam-se o código do serviço e etapa, as matrículas dos executantes e hora de início e fim do trabalho de cada executante. Indica-se que materiais foram utilizados, o valor gasto com subcontratadas e outras informações relevantes para o serviço. É interessante também a existência de uma interface com o processo "Gerenciar Equipamentos" para o registro de informações úteis para o histórico de manutenção, quando for o caso. Convém lembrar que a qualidade das informações de custo está diretamente relacionada com a qualidade da apropriação.
Administrar Carteira de Serviços:
Este processo abrange o acompanhamento orçamentário da manutenção; a análise dos desvios em relação ao previsto; tempos médios para iniciar o atendimento e para atender, por prioridade, por planta, etc.; e a quantificação de benefícios incorporados à organização em função da execução de serviços. Este processo também é chamado de "informações gerenciais". Um bom software de manutenção apresenta, neste processo, as seguintes informações:
Acompanhamento orçamentário - previsto x realizado (por conta, área etc.)
Duração prevista x executada (por etapa, por área, por planta e outras categorias)
Tempo médio entre o pedido e início do atendimento por prioridade
Duração média dos serviços
Carga de serviços futuros (backlog independente e condicionado)
Estatísticas variadas (Percentual de serviços por prioridade, por área, por planta etc.)
Alguns outros indicadores de manutenção
Controlar Padrões de Serviços:
Este processo abrange o controle de serviços padrões (Ordens de Trabalho Padrão), cadastro de procedimentos e outros padrões pertinentes à manutenção. Os softwares mais modernos costumam ter um módulo de serviços padrões e um módulo de procedimentos. É recomendável utilizar estes módulos e, dentro do possível, padronizar serviços e rotinas de execução dos serviços. Isto minimiza significativamente o tempo do homem na frente do computador.
Administrar Estoques:
O controle de Estoques, na maioria das empresas, foi informatizado antes que o restante da manutenção. Adicionalmente, em muitas organizações, a área de Estoques, é desvinculada da manutenção. 
Desde há muito tempo existem sistemas mecanizados de boa qualidade que atendem a administração de estoques, entretanto, muitos softwares de manutenção já têm um módulo relativo a estoques, pois o planejamento e execução de serviços têm forte dependência da área de material. Assim, caso a organização venha a adquirir um software destes e já tenha a área de material atendida por software próprio, acaba necessitando desenvolver interfaces.
CONFIABILIDADE E QUALIDADE NA MANUTENÇÃO
A missão da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações de modo a atender as necessidades da produção. Para que isso ocorra, o serviço deverá ter confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado. 
Confiabilidade é a capacidade expressa pela probabilidade de funcionar corretamente, ou seja, cumprir sua missão por um determinado período de tempo preestabelecido e em condições operacionais e ambientais especificadas. 
Deve-se considerar no processo de manutenção centrada na confiabilidade os conceitos básicos de confiabilidade tais como: 
 
Seleção do sistema
Definição das funções e padrões de desempenho
Determinação das falhas funcionais e de padrões de desempenho
Análise dos modos e efeitos das falhas
Histórico de manutenção e revisão da documentação técnica
Determinação de ações de manutenção – política, tarefas, freqüência. 
A diminuição das quebras não programadas, com a predição do estado dos equipamentos, aliado ao uso dos recursos de lubrificação, da organização, padronização, planejamento das intervenções, além da quase obrigatoriedade de um planejamento computadorizado do sistema de manutenção, é a tônica atual dentro da manutenção centrada na confiabilidade. 
 A qualidade é um sistema de gerenciamento baseado na participação de todos os empregados de uma Empresa, no estudo e na condução do Controle de Qualidade. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, àsnecessidades do cliente, ou seja, a qualidade total abrange a qualidade do produto ou serviço, custo acessível ao cliente, entrega no prazo, hora e local certo, moral ou entusiasmo dos empregados e segurança dos empregados e usuários.
A qualidade está intimamente relacionada ao atendimento às necessidades dos clientes (sejam eles internos ou externos), ou mais ainda, as suas expectativas, buscando ultrapassá-las. 
Um programa de qualidade inicia-se pela implantação de um programa de 5S (organização, ordenação, limpeza, asseio/higiene, disciplina), que pode ser definido como uma estratégia de potencializar e desenvolver as pessoas para pensarem no bem comum, atingindo as seguintes resultados:
Melhoria da qualidade
Redução de custos
Melhoria do atendimento ao cliente
Moral do grupo
Os princípios básicos da qualidade que se aplicam à atividade de manutenção são os mesmos da gestão pela qualidade total, quais são: 
 
Satisfação total dos clientes: a razão de ser da atividade de manutenção é a operação
Gerencia participativa: os gestores devem promover o trabalho em equipe
Desenvolvimento humano: o aprendizado contínuo é fundamental
Constancia de propósito: mudança cultural, eliminando conceitos ultrapassados
Desenvolvimento contínuo: de onde se está e aonde se quer chegar
Gerenciamento dos processos: planejar, acompanhar a execução, verificar e corrigir Método Gerencial de Controle de Processos (PDCA - é um método gerencial de tomada de decisão para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma Organização
Delegação: dar o poder de decisão para quem está perto de onde ocorre á ação
Disseminação das informações: rápida, clara e objetiva
Gerenciamento da rotina: garantir que o nível de qualidade será sempre mantido
Não aceitação de erros: fazer certo da primeira vez e sempre
Portanto, o gerenciamento da manutenção deve deixar de ser extremamente técnico, dando maior importância à motivação de seus colaboradores. As pessoas costumam alegar não ter tempo para mudar, para melhorar a qualidade, mas sempre têm tempo para fazer reparos e retrabalhos dos erros cometidos. 
Não se pode deixar passar a adoção de novos paradigmas, a gestão da qualidade total e, sim, abrir os olhos para a competitividade, para não passar o negócio e o emprego. 
O maior indicador de qualidade é o resultado operacional, em que produção e manutenção são os grandes responsáveis, garantindo o sucesso na busca da satisfação.
É preciso sair com urgência do estágio de mudança de cultura, que é lento e inadequado ao cenário atual, para o novo paradigma que é a cultura de mudança, ou seja, é preciso estar permanentemente receptivo e ser proativo nas quebras dos paradigmas que já fizeram sucesso no passado, mas já não se aplicam aos tempos atuais.
A Manutenção tem um papel preponderante dentro do sistema de qualidade, decorrente de sua missão que é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um programa de produção ou de serviço com preservação do meio ambiente, confiabilidade, segurança e custos adequados. 
A satisfação dos clientes é o objetivo de todo profissional. Os profissionais de manutenção têm como obrigação atender adequadamente seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalações sob suas responsabilidades, e qualquer tarefa que desempenhem, terão impacto direto ou indireto nos produtos ou nos serviços que a empresa oferece aos clientes.
É possível conseguir sensíveis aumentos de produção sem investir em novas instalações e sim em novos métodos de trabalho, na modernização das instalações existentes e, sem dúvida, implantando um sistema de qualidade na manutenção e em toda a empresa. 
A manutenção tem que ter a instalação adequada e sempre disponível às necessidades da empresa, fazendo uso dos conceitos e métodos da qualidade no exercício de suas atividades, atendendo assim as necessidades de seu cliente através da produção. Além disso, a qualidade da manutenção está ligada a procedimentos de combate às falhas e suas causas, ao bom entrosamento da equipe, ao aumento da produtividade e à definição dos procedimentos da organização. Não existe qualidade sem a participação de todos os setores da empresa, ou seja, todos os setores têm que estar direcionados para os objetivos da empresa. 
O mercado atual é bastante competitivo, as empresas têm que estar sempre buscando novas alternativas para ficarem mais competitivas, por sua vez o trabalhador também tem que estar em constantes mutações. Os trabalhadores para manter seus empregos ou empregabilidades, devem ter habilidades que o mercado necessita: estarem dispostos de modo constante e permanente, adquirirem e dominarem novas habilidades. Devem adotar uma postura buscando fortalecer suas habilidades interpessoais e possuírem compreensão global de como suas empresas situa-se no mercado. Portanto o trabalhador deve estar sempre buscando mudar seus hábitos e buscar um conjunto de novas habilidades. É imprescindível que os trabalhadores tenham as seguintes habilidades: 
Disposição e força de vontade para descobrir novas habilidades
Conhecimento organizacional
Conhecimento de computação
Habilidades interpessoais
Atitudes proativas 
Para se atingir a manutenção classe mundial não basta que as organizações melhorem seus indicadores empresariais; elas precisam evoluir mais rápido que os concorrentes para poder passarem e se manter à frente. 
Relacionamos alguns atributos de uma “manutenção classe mundial”: 
A alta direção é consciente e valoriza o significado da manutenção na obtenção dos objetivos da organização
É focada no cliente
É proativa
Utiliza a análise da raiz de causas e ferramentas estatísticas na manutenção
Trabalha como um time, quebrando as tradicionais barreiras interdepartamentais (o operador da produção é treinado e participa da manutenção)
Há treinamento contínuo
A informação é compartilhada
Utiliza o benchmarking
Sempre procura incrementar as melhorias contínuas
O homem é mais importante que a tecnologia ou os sistemas computacionais (promove a automotivação e a demissão de pessoas somente ocorre em última hipótese
Ações proativas das equipes de manutenção em relação às falhas são cada vez maiores tendendo a tornar o gerenciamento da manutenção algo mais cientifico e previsível. 
Portanto, o gerenciamento da manutenção moderna deve estar sempre direcionado aos princípios e objetivos da empresa, buscando estar sempre focado aos novos métodos e ferramentas que podem auxiliá-lo no gerenciamento. O homem da manutenção deve estar sempre buscando o aperfeiçoamento continuo focados na política da empresa. 
A condução moderna da manutenção, como negócio, requer uma mudança profunda de mentalidade e de postura e a gerência deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por modernos processos de gestão para satisfação plena de seus clientes. 
 
Devem ser constantemente acompanhados e auditados:
Os custos de manutenção
A organização da manutenção
O quadro de pessoal da manutenção
Programas de treinamento para o pessoal
O uso de ordens de serviço ou de ordens de trabalho
Planejamento e programação dos trabalhos de manutenção
Programa de manutenção preventiva
O uso de técnicas de manutenção preditiva
Atendimento da manutenção corretiva
O almoxarifado e ferramentaria
Relatórios de manutenção
Informatização e automatização do sistema de manutenção
Tratamento dado ao cliente
CUSTOS NA MANUTENÇÃO
Para manter a disponibilidade dos equipamentos é preciso utilizar peças de reposição, materiais de consumo, energia, mão-de-obra de gerenciamento e execução, serviços subcontratados, entre outros recursos. Portanto é importante distinguir claramente os custos de manutenção dos investimentos. Os custos de manutenção podem ser:
 
Custos Diretos: são aqueles necessários para manter os equipamentos em operação, incluindo-semanutenção preventiva, lubrificação, inspeções. Os componentes do custo direto de manutenção são os seguintes: 
Custos de Mão-de-Obra: mão-de-obra própria – número de horas alocadas ao serviço x salário médio mensal, incluindo encargos sociais
Custos de Materiais: custo de sobressalentes e custo de materiais de consumo (lixa, graxa, produtos químicos etc.)
Custos de Serviços de Terceiros: são serviços comprados externamente e realizados por terceiros.
Custos de perda de produção: são os custos oriundos de perda de produção, causados por falha do equipamento.
 
Custos indiretos: estão relacionados à estrutura organizacional e de apoio administrativo, custos com análise e estudos de melhoria, engenharia de manutenção e supervisão. 
O acompanhamento dos custos de manutenção dever ser feito através de gráficos de fácil visualização, mostrando os seguintes aspectos: 
 
Previsão de custos mês a mês
Realização do quanto foi efetivamente gasto em cada mês
Realização no ano anterior ou anteriores
Benchmarking: a referência mundial em termos de custos em instalações semelhantes
Toda empresa tem oportunidades de reduzir custos de manutenção, entretanto alguns gerentes levam estas reduções de custos ao extremo e acabam comprometendo a capacidade produtiva da empresa. Algumas instruções para redução dos custos de manutenção: 
 
Praticar a prevenção de manutenção para reduzir as falhas dos equipamentos
Melhorar continuamente os equipamentos e a manutenção
Rever as condições de operação dos equipamentos
Promover uma maior cooperação entre as equipes de manutenção e produção
Avaliar substituição dos equipamentos mais antigos por outros mais novos
Introduzir melhorias no processo de manutenção
Padronizar os equipamentos, seus componentes e peças
Considerar a possibilidade de terceirizar serviços
Melhorar a qualidade da compra de peças e materiais e evitar estoques excessivos
Controlar rigorosamente o orçamento de manutenção
Promover o treinamento do pessoal de manutenção
INDICADORES DE MANUTENÇÃO
Existe um princípio de administração que diz: “Obtém-se o que se mede e recompensa.” Este princípio espelha um dos fatores que dão importância estratégica aos sistemas de medição. A medição é parte natural e necessária de todas as tarefas e atividades na organização.
A essência do gerenciamento é que não podemos gerenciar aquilo que não podemos medir.
Sistemas de medição envolvem aspectos objetivo e subjetivo, quantitativo e qualitativo, intuitivo e explícito, difícil e fácil, bom senso e regras de decisão ou mesmo inteligência artificial. O principal objetivo da medição é melhorar, razão pela qual os sistemas de medição e avaliação devem enfocar a melhoria contínua.
O estilo cognitivo e as preferências pessoais de um gerente ou equipe gerência tem desempenhado papel importante na decisão de executar medições formais e no modo de executá-las. Isto não é necessariamente um mal. Contudo, na Organização do Futuro, o papel importante e necessário da medição não permitirá que esses fatores determinem se devemos ou não medir. A medição de uma necessidade passa a ser mais importante à medida que as organizações, a tecnologia e os ambientes tomam-se mais complexos. Lembremos-nos de qualquer um dos filmes futuristas, como Jornada nas Estrelas, Guerra nas Estrelas. 2001. 2010, e pensemos sobre o papel cada vez mais importante da medição nessas visões do futuro. Observe que a inteligência artificial (i.e. Hal e Sal. os computadores de quinta geração, ou acima, em 2001 e 2010) exige imensas quantidades de medições como parte integrante do desenvolvimento da compreensão de causa-efeito que pode ser construída na lógica de um computador. Na Organização do Futuro não haverá lugar para aversão ou medo da medição, sentirmos esses de caráter pessoal e muitas vezes irracional.
O estilo e as preferências desempenharão papel cada vez mais importante sobre o modo de medirmos e o modo de representarmos os resultados das medições. Estamos começando a compreender como diferentes pessoas coletam e processam informações (Wonder & Donovan, 1984; Hampton, 1981; Moms, 1979; Wnght, 1980; Myers & Myers, 1986). Esta compreensão nos ajudara a modelar sistemas de medição para gerentes e equipes gerenciais específicos. Todos os pilotos devem adaptar-se essencialmente aos mesmos painéis de instrumentos. A maioria dos projetos de painéis de controle inclui pouquíssima flexibilidade. O homem adapta-se ao sistema, e não o contrario. Na Organização do Futuro os sistemas de medição irão adaptar-se aos seres humanos. Teremos condições de especificar como preferimos ver as informações, que informações queremos ver, quando as queremos; teremos condições de modelar as informações para solução de problemas, tomada de decisões e planejamento, com o acesso a bancos de dados comuns e o projeto de nossos relatórios individualizados.
 Indicadores Típicos de Manutenção
 Indicadores a Nível de Brasil
Existe uma grande quantidade de indicadores em uso nas diversas empresas do mundo, com o objetivo de aferir o desempenho da manutenção. No entanto, para facilitar nosso estudo, resolvemos levantar um elenco de 28 indicadores utilizados universalmente e acompanhados pela Associação Brasileira de Manutenção – ABRAMAN (publicados regularmente em um Documento Nacional que é distribuído nos Congressos Brasileiros de Manutenção promovidos por essa entidade. São os seguintes indicadores:
Custos de Manutenção
CMFT - Custo de Manutenção p/ Faturamento
CMIV - Custo de Manutenção p/ Investimento
CRPS - Custo Relativo de Pessoal Próprio
CRMT - Custo Relativo de Material
CRCT - Custo Relativo de Contratação
CROT - Outros Custos Relativos
Equipamentos / Materiais 
DISP - Disponibilidade de Equipamentos
IMEQ - Idade Média dos Equipamentos (Anos)
MTMS - Materiais - Movim. estoque (meses)
Atividades De Manutenção 
TBMC - Trabalho em Manutenção Corretiva
TBPT - Trabalho em Man. Prevent. p/ Tempo
TBPE - Trabalho em Man. Prevent. p/ Estado
OAPM - Outras Atividades Pessoal de Manut.
PSPT - Pessoal Manutenção / Total
Distribuição De Pessoal 
PSPT - Pessoal Manutenção / Total
PSCT - Pessoal Contratado / Total
PSCP - Pessoal Contratado / Próprio
PSSS - Relação Supervisores / Supervision.
PSTO - Pessoal - Rotatividade - Turn Over
Formação De Pessoal 
PSSP - Pessoal Nível Superior / Pes. Manut.
PSQL - Pessoal Qualificado / Pessoal Manut.
PSNQ - Pessoal Não Qualificado / Pes. Man.
PSTR - Pessoal em Treinamento
Organização Da Manutenção 
OGCT - Organização - Manutenção Centraliz.
OGDC - Organização - Manutenção Descent.
OGMS - Organização - Manutenção Mista
Segurança Na Manutenção
TFAC - Taxa de Freqüência de Acidentes
TGAC - Taxa de Gravidade de Acidentes
 Indicadores a Nível de Petrobras
Na Petrobras, além de parte dos indicadores acima, na Manutenção são usados os seguintes indicadores:
- Backlog – Representa a relação entre os serviços pendentes e a capacidade de realizá-los.
Permite um acompanhamento da carga de trabalho de cada grupo de planejamento. Pode ser representado em HH ou em dias (para ser calculado em dias, divide-se os HH pela quantidade de HH que cada equipe trabalha em um dia.
- Cumprimento da programação semanal - Mostra a qualidade do planejamento e da execução da manutenção, calculado pela fórmula:
- Percentual de atendimento a planos de manutenção - Comparação entre o número de ordens de plano de manutenção atendidas e o número total de ordens provenientes de plano.
- Tempo Médio entre falhas – TMEF – É o resultado do tempo total de operação em um dado período, subtraído o tempo que o objeto ficou parado, dividido pelo número de falhas acontecido no período.
- Tempo Médio para Reparo – TMPR – É o somatório do número de dias para reparo do objeto em um dado período de tempo, dividido pelo número de reparos.
- Comparação de Custos

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