Aula 6 - Gestão Pública

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Prof. Rodrigo Rennó Gestão Pública para o TRT‐MT
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Aula n° 6 – Sistema de gestão pública: ética no serviço, gestão de pessoas e
gestão de processos, simplificação de rotina de trabalho.
Olá Pessoal, tudo bem?
Hoje venho trazer a última aula para o concurso do TRT/MT. Espero que gostem! 
Queria desejar também uma ótima prova para todos vocês. Entrem com tranqüilidade e,
principalmente, confiem no esforço que estão fazendo, pois certamente o resultado virá!
Sumário
Gestão de Pessoas............................................................................................................................1
Processo de Agregar Pessoas.......................................................................................................4 
Processo de Aplicar Pessoas ......................................................................................................11 
Processo de Recompensar Pessoas ...........................................................................................19 
Processo de Desenvolver Pessoas .............................................................................................20 
Processo de Manter Pessoas .....................................................................................................24 
Processo de Monitorar Pessoas.................................................................................................24
Gestão de Processos e Simplificação de Rotinas de Trabalho. ......................................................25
Tipos de Processos .....................................................................................................................29 
Mapeamento de Processos........................................................................................................34
Ética. ...............................................................................................................................................36 
Questões utilizadas nesta aula.......................................................................................................46 
Gabaritos: .......................................................................................................................................56
Bibliografia .........................................................................................................................................57 
Gestão de Pessoas.
Todas as organizações necessitam de pessoas para existir. Aprender a lidar com estas
pessoas sempre foi uma das atividades importantes para um gestor. Entretanto, na Era do
Conhecimento este processo ficou cada vez mais estratégico para que uma empresa tenha
sucesso e se destaque.
 
 
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Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus empregos do que
antigamente. As atividades demandam cada vez menos trabalho “braçal”. Atualmente, é muito
mais necessário e importante ter criatividade e conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional está sendo demandado pelo mercado. E este
profissional mais capacitado tem outras necessidades e desejos. Portanto, estas pessoas acabam
preferindo trabalhar em empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas1.
Chiavenato define o processo de gestão de pessoas como um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos2. Assim sendo, refere‐se às políticas e atividades que são
utilizadas para gerir as pessoas no contexto da organização.
Dentre os objetivos da Gestão de Pessoas, temos como principais3:
9 Possibilitar à organização atingir seus objetivos e sua missão e visão estratégica;
9 Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas;
9 Aumentar a competitividade da organização; 
9 Aumentar a satisfação das pessoas na empresa;
9 Aumentar a qualidade de vida; 
9 Desenvolver um ambiente de mudanças;
9 Desenvolver um ambiente ético.
Atualmente, os órgãos de gestão de pessoas estão buscando atuar mais como consultorias
internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes de linha (que estão diretamente ligados a
execução dos processos principais da organização).
Desta forma, dizemos que o órgão de RH funciona como uma função de Staff, ou seja, de
suporte. Assim sendo, se um gerente de operações (de linha) precisa treinar sua equipe, pedirá a
ajuda da equipe de RH para que eles possam assessorá‐lo neste processo de treinamento.
Portanto, a tendência é a descentralização das funções de Gestão de Pessoas.
Vamos ver uma questão da FCC que toca neste ponto?
1 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à seleção de pessoas como
uma responsabilidade de linha e uma função de staff, considere as afirmativas abaixo. 
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do órgão requisitante, mas, o
responsável pela indicação dos melhores candidatos é o órgão de recursos humanos.
1 (Ivancevich 1998)
2 (Chiavenato 2004)
3 (Chiavenato 2004)
 
 
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II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de serviços de recrutamento e
seleção, admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e
remuneração nas áreas de ARH.
III. A área de ARH está se transformando num tipo de consultoria interna para preparar e
orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff nas organizações, tende a ocorrer
conflitos sobre quem tem autoridade de tomar as decisões sobre pessoas.
V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff deve‐se descentralizar a gestão
das pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantém a função
de assessoria e consultoria interna através do órgão e de RH. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
De acordo com a responsabilidade de linha e a função de staff, quem toma a decisão final
relacionada ao candidato que deve ou não ser contratado é o gerente de linha. Entretanto, o
processo de recrutamento e seleção é conduzido pela equipe de RH.
A equipe de RH apresenta alguns candidatos no final do processo ao gerente de linha, para
que ele faça a escolha final. Portanto, a primeira frase está correta.
Entretanto, a segunda frase está errada, pois a tendência é exatamente o contrário –
descentralização. Já a terceira frase está correta, pois a área de RH está realmente se tornando
uma consultoria interna.
A quarta frase reflete alguns dos problemas que ocorrem quando as responsabilidades e
funções dos gerentes de linha e dos órgãos de RH não estão claras. Desta forma, está correta. Do
mesmo modo, a quinta frase está perfeita. O nosso gabarito é mesmo a letra C.
Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da organização e da área de
Gestão de Pessoas, necessitamos atuar em diversos processos e necessidades – tanto da
organização quanto dos funcionários. Abaixo podemos ver os principais processos de Gestão de
Pessoas:
 
 
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De acordo com Chiavenato6, a principal técnica de simulação é o psicodrama. Estas
técnicas são utilizadas como complemento das outras técnicas, e são mais indicadas aos cargos
que necessitam de uma grande habilidade interpessoal, como as diretorias, gerências, áreas de
atendimento ao público, etc.
Outra técnica de seleção são os testes de personalidade. Estes testes buscam avaliar
diversos traços definidos pelo caráter (adquiridos) e pelo temperamento (inatos)7. Dentre os
aspectos principais que são analisados nestes testes temos: equilíbrio emocional, frustração,
agressividade,motivação, ansiedade, etc.
Como estes testes de personalidade são mais caros, somente são utilizados em casos
especiais ou em cargos da alta direção8.
Finalmente, temos as entrevistas, que são as técnicas mais utilizadas no meio
organizacional. Estas entrevistas podem ter diversas funções, desde uma triagem inicial de
candidatos até a entrevista de desligamento da empresa.
Normalmente, uma entrevista permite que a equipe de recrutamento e seleção tenha um
contato direto com o candidato, facilitando assim eliminar diversas dúvidas e comparar candidatos
entre si.
Como envolve o trabalho humano, tem como problema principal a subjetividade, pois a
avaliação necessariamente dependerá do ponto de vista do entrevistador e sua visão de mundo.
Da mesma forma, a comunicação entre o entrevistado e entrevistador tem os problemas
comuns a toda comunicação humana, como ruídos e problemas de percepção. Assim sendo, o
entrevistador deve ser bem treinado e a entrevista deve ser planejada anteriormente, de forma a
avaliar o candidato da melhor forma possível.
Vamos ver algumas questões deste tema?
2 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os
processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O
processo de agregar pessoas é utilizado para
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou
suprimento de pessoal.
(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e de
verificar seus resultados.
6 (Chiavenato 2004)
7 (Vilas Boas e Andrade 2009)
8 (Chiavenato 2004)
 
 
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(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer.
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da
empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.
(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas
de clima e programas de qualidade de vida. 
O processo de agregar pessoas se relaciona com a atração de novas pessoas para a
organização. Desta forma, a letra A está correta e é o nosso gabarito. A provisão e o suprimento
de pessoal se enquadram na inclusão de novas pessoas em uma organização, não é verdade?
A opção B se refere ao processo de monitorar pessoas. Já a letra C se refere ao processo
de desenvolver pessoas. Incentivar e satisfazer as necessidades mais elevadas se referem ao
processo de recompensar pessoas. Portanto a letra D também está errada.
Finalmente, a letra E se refere ao processo de manter pessoas. O nosso gabarito é mesmo a
letra A.
3 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) As políticas que definem os procedimentos de
recrutamento, seleção, integração e ambientação são políticas de
(A) avaliação de desempenho.
(B) relações trabalhistas.
(C) remuneração.
(D) provisão.
(E) cargos.
A provisão é relacionada com os processos de recrutamento e seleção de pessoas para
uma organização. Desta forma, envolve desde a busca no mercado de trabalho, a seleção dos
melhores candidatos e até mesmo a socialização destes na nova empresa.
Desta maneira, nosso gabarito é a letra D.
4 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A eficácia do processo seletivo se encontra no fato
de conseguir trazer talentos para a empresa, tornando‐a cada dia melhor com as novas
aquisições e/ou movimentações internas. No entanto, algumas organizações preferem utilizar o
quociente de seleção para mediar a eficácia dos processos seletivos. À medida que o quociente
de seleção diminui,
(A) obtêm‐se dados sobre a satisfação dos candidatos quanto ao processo seletivo aplicado.
(B) diminui a eficiência do processo.
(C) estabiliza‐se a eficiência do processo.
(D) aumenta a eficiência do processo.
(E) mantém‐se a eficácia do processo.
 
 
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A eficácia do processo seletivo está relacionada ao fato da empresa ter encontrado um
candidato dentro do perfil desejado. Já a eficiência deste processo está ligada à forma como este
processo de seleção ocorreu.
Portanto, o coeficiente de seleção mede a eficiência do processo. Se ele diminuir, significa
que o processo está aumentando sua eficiência, pois está conseguindo selecionar menos pessoas
em um universo grande de candidatos.
Ou seja, imagine uma situação em que seu chefe lhe peça para você selecionar uma nova
secretária para ele. Você deverá encaminhar no final do processo seletivo algumas candidatas
para uma entrevista final com ele.
Será que ele gostará de entrevistar três candidatas finais ou preferirá entrevistar 42
candidatas? Com certeza ele não terá nem tempo nem disposição de entrevistar tantas pessoas,
não é mesmo? Desta forma, o nosso gabarito é a letra D.
5 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Entre os principais testes de seleção estão os testes
de conhecimento que normalmente são 
(A) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades, como capacidade de
articulação do pensamento e do raciocínio.
(B) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos de natureza
operacional ou de produção.
(C) utilizadospara avaliar o potencial intelectual, comportamentos específicos e certos traços de
personalidade dos candidatos.
(D) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença de um padrão de comportamento
que garantirá o sucesso ou não do candidato na execução do trabalho que pretende realizar na
empresa.
(E) indicados para identificar aspectos permanentes e consistentes do comportamento de uma
pessoa. 
Os testes de conhecimento servem para avaliar as capacidades atuais dos candidatos. Eles
podem ser escritos ou orais, mas os primeiros são mais comuns. Desta maneira, o nosso gabarito é
a letra A.
6 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) No processo de recrutamento interno, a promoção
é um tipo de movimentação 
(A) vertical.
(B) horizontal.
(C) vertical e horizontal.
(D) horizontal direta.
(E) indireta.
 
 
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De acordo com o Chiavenato, existem três tipos de movimentação dentro de uma
organização: a vertical (que ocorre com a promoção), a horizontal (que ocorre com a
transferência) e a diagonal (quando existe a transferência associada à promoção).
Assim sendo, se um empregado foi promovido, teve uma movimentação vertical. Desta
forma, o nosso gabarito é a letra A.
Processo de Aplicar Pessoas
Dentro do processo de aplicar pessoas em uma organização encontramos as atividades de
desenho organizacional, análise e descrição dos cargos e a avaliação do desempenho dos
funcionários.
Desta forma, estas atividades se relacionam com a definição de quais serão as atividades
que as pessoas farão no seu trabalho, e da orientação e avaliação de seu desempenho.
A orientação ocorre após o processo de recrutamento e seleção. As pessoas chegam à
empresa e necessitam de uma socialização, ou seja, de serem integradas no contexto da
organização através de um processo de aclimatação.
A socialização, portanto, é o processo pelo o qual a empresa integra o novo membro à sua
cultura e ao seu contexto operacional, de forma que possa se comportar de acordo com o
esperado9. Portanto, o novo funcionário passa a conhecer melhor as normas e valores da
empresa, bem como a sua cultura organizacional.
Outro aspecto importante deste processo é a descrição, análise e desenho dos cargos. Um
cargo é um somatório de atividades que devem ser executadas por uma pessoa, e que tem certa
posição formal dentro do organograma da organização.
Desta forma, o desenho de um cargo se relaciona com a definição de quais serão as
atividades desempenhadas por seu ocupante, qual será seu nível de poder e quem serão seus
interlocutores10. Ou seja, basicamente é a estruturação do cargo em si. Assim sendo, se relaciona
com os métodos que serão utilizados para executar o trabalho e as relações de subordinação e
supervisão.
Portanto, ao desenhar um cargo devemos distinguir as tarefas, as atribuições e a função
que passará a compor este cargo.
9 (Lima 2005)
10 (Chiavenato 2004)
 
 
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Quando um cargo já existe, pode ser necessária a descrição e análise destes cargos. Isto
pode ocorrer quando a própria organização já não entende muito bem exatamente o que um
cargo consiste ou quem deverá ocupá‐lo. Passa a ideia de que o cargo é uma “caixa preta”.
De certa forma, a descrição de um cargo nada mais é do que a relação das atividades do
seu ocupante: o que ele faz, porque ele faz aquilo, como ele faz etc. Desta maneira, é um retrato
simplificado das responsabilidades e atividades desempenhadas no cargo.
Já a análise do cargo se preocupa mais do perfil desejado de seu ocupante, ou seja, as
capacidades, habilidades e conhecimentos necessários de um ocupante para desempenhar bem
um cargo qualquer.
Portanto, a descrição e a análise dos cargos são passos fundamentais para diversas áreas
de Gestão de Pessoas, como o processo de recrutamento e seleção, pois irão indicar quais serão
os perfis indicados para cada cargo vago na organização. Serão importantes também para o
processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas, pois indicarão quais são as áreas que
necessitam de treinamento.
Avaliação do Desempenho
A avaliação do desempenho é um processo sistemático de análise do desempenho de um
indivíduo em função do contexto do trabalho. Desta maneira, serve para julgar o valor, as
excelências e as capacidades de cada empregado, e sua contribuição para que a organização atinja
seus objetivos11.
Portanto, ela deve subsidiar as decisões de aumento de salários, promoções,
transferências e, eventualmente, demissões de empregados. Outro benefício é fornecer aos
funcionários uma noção de como seu trabalho está sendo “visto” pela gerência, de modo a que
eles possam corrigir seus erros e receber aconselhamento.
Isto ocorre, pois é muito difícil que consigamos melhorar nosso desempenho sem saber
como estamos nos saindo, não é verdade?
Além disso, os resultados da avaliação suprem o processo de treinamento e
desenvolvimento, pois indicam quais são as áreas, habilidades e capacidades que necessitam ser
desenvolvidas em cada funcionário e em cada setor da organização.
A avaliação pode ser feita por diversos “atores” dentro de uma organização. Abaixo
veremos os principais:
9 Autoavaliação – neste método, é o próprio funcionário quem se avalia. Desta
maneira, ele deve ter uma série de critérios para evitar uma excessiva
11 (Vilas Boas e Andrade 2009)
 
 
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subjetividade. De certa forma, sempre nos avaliamos, não é mesmo? O risco desta
forma de avaliação é a pessoa não querer “encarar” suas deficiências e “mascarar”
suas dificuldades;
9 Gerente – este é o método mais comum dentro das organizações. O gerente,
normalmente assessorado pela equipe do RH, utiliza certos parâmetros para avaliar
sua equipe de trabalho, ou seja, seus subordinados; 
9 Equipe de trabalho – a avaliação é feita pelos próprios membros da equipe. A
consciência de que a avaliação será positiva é fundamental para que seja vista um
aspecto benéfico para funcionamento da equipe. Os membros mais experientes
normalmente servem de suporte aos demais nesta atividade12;
9 Avaliação 360° ‐ neste tipo de avaliação, o funcionário recebe uma avaliação de
todas as áreas e pessoas com quem tem contato no contexto da organização.
Desta forma, os chefes, os colegas de trabalho, os clientes internos e externos,
fornecedores e subordinados avaliam, cada um de sua forma, o trabalho do
funcionário. Assim sendo, a avaliação fica muito mais completa, pois o funcionário é
analisado em relação a todas as demandas que enfrenta dentro da empresa;
9 Comissão de avaliação – é um método em que é formada uma comissão de
avaliação para avaliar os funcionários. Deste modo, pode ser formada por pessoas
de um ou mais setores e ser permanente ou temporária. É um método caro e que
toma bastante tempo, mas que tem como benefício uma maior padronização dos
critérios de avaliação;
9 Avaliação de baixo para cima – ao contrário do método em que o gerente avalia
seus subordinados, neste caso são os subordinados que avaliam o seu superior.
Desta maneira, o gerente é avaliado de acordo com seu estilo de liderança, seu
aspecto motivacional e habilidade de comunicação. O objetivo é vocalizar as
dificuldades que os funcionários estão tendo com sua chefia, de modo a que esta
chefia possa fornecer os meios e recursos para que a equipe consiga atingir os
resultados desejados.
Agora que já vimos quem pode fazer a avaliação, vamos ver quais são as principais técnicas
utilizadas para se avaliar o desempenho.Abaixo, podemos ver os mais utilizados:
Método das Escalas Gráficas
Este método é bem simples e imagino que todos nós já o utilizamos em algum momento de
nossas vidas. Desenhamos um quadro com linhas e colunas. Assim sendo, nas linhas descrevemos
os aspectos que queremos avaliar (por exemplo, assiduidade, pontualidade, capacidade de atingir
os objetivos, facilidade de comunicação, etc.) e nas colunas marcamos cinco “notas”, que podem
ser de 1 a 5, ou de E até A.
12 (Vilas Boas e Andrade 2009)
 
 
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Desta forma, vamos “marcando” as notas dos funcionários para cada “quesito” que
devemos avaliar. As vantagens principais desta técnica são: esta técnica é fácil de construir e
simples de utilizar. Além disso, o funcionário entende o método. Portanto, é mais simples a
comunicação de seus resultados.
Entretanto, é um método subjetivo e sujeito ao efeito de generalização (ou “efeito de
halo”), além de ser um pouco restrito nos aspectos que avalia. Outro fator negativo é o fato de ser
fechado à participação do avaliado no processo.
Listas de Verificação
Este é um método simplificado das escalas gráficas. Seu funcionamento é bastante similar,
sendo utilizado para avaliações mais freqüentes. Deste modo, acaba funcionando como uma ficha
padronizada, em que o gerente marca as principais características dos funcionários. Tmabém é
conhecida pelo seu termo em inglês: checklist.
Método da Escolha Forçada
Este método tenta reduzir a subjetividade, a generalização e a superficialidade mostradas
no método das escalas gráficas. Desta forma, são escritas frases descritivas do comportamento
possível de um funcionário dentro do contexto do trabalho (exemplo: é pontual, tem espírito de
equipe, não recebe bem críticas, etc.) para que o avaliador consiga “visualizar” melhor os aspectos
que deve observar em cada indivíduo.
Assim sendo, em cada bloco, existirão algumas frases possíveis para que o avaliador analise
e escolha (por isso o nome: escolha forçada). Portanto, o avaliador vai marcar em cada aspecto
uma ou duas características possíveis de cada avaliado, de forma que melhor represente seu
desempenho13.
Como principal vantagem deste método, temos a redução da subjetividade e da
generalização. Entretanto, é um método de difícil construção, que não é fácil de ser comunicado e
de difícil visualização do resultado global.
Método dos Incidentes Críticos
Este é um método bastante simples e de fácil construção. Para cada cargo são descritas
algumas características críticas, ou seja, que levam a um desempenho excelente ou negativo.
Desta maneira, se estamos avaliando um vendedor, por exemplo, teríamos como aspecto crítico
positivo a facilidade de comunicação.
Já um aspecto negativo, neste caso, poderia ser a falta de equilíbrio emocional ou a
dificuldade de aceitar a rejeição. Assim sendo, teríamos uma lista de aspectos críticos positivos e
13 (Chiavenato 2004)
 
 
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negativos. Portanto, o avaliador utilizaria esta lista para avaliar o funcionário de acordo com estes
aspectos.
Como vantagens deste método, temos a facilidade de construção e aplicação. Entretanto,
este método não proporciona uma maneira de avaliar o comportamento normal da pessoa
(somente os críticos), portanto acaba sendo um pouco restrito e tendencioso.
Método da Pesquisa de Campo
Este é um método mais completo de avaliação, e evidencia a função de staff da equipe de
RH da empresa (que funciona como uma consultoria interna, ajudando aos gerentes no processo
de avaliação), enquanto o gerente tem a responsabilidade de linha de avaliar os seus funcionários.
Desta forma, a equipe de RH entrevista o gerente no seu ambiente de trabalho (por isso o
nome de pesquisa de campo) e em conjunto com este avalia o desempenho dos funcionários14. De
acordo com Chiavenato15, o método abrange as seguintes fases: entrevista de avaliação inicial,
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior
dos resultados.
Como vantagens deste método, temos a ênfase na melhoria do desempenho e o
planejamento das ações para o futuro, atreladas ao desempenho presente. Desta forma, existe
umamaior profundidade na avaliação do desempenho.
Entretanto, este é ummétodo muito mais caro, pois necessita do apoio de especialistas de
RH, além de ser mais lento. Além disso, não existe uma participação do funcionário na avaliação e
no planejamento das ações para seu desenvolvimento futuro.
Desta forma, abaixo podemos ver um esquema com os principais métodos de avaliação do
desempenho:
14 (Vilas Boas e Andrade 2009)
15 (Chiavenato 2004)
 
 
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Aula n° 6
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Já a quarta frase está equivocada. A descrição de um cargo parte do princípio de que este
já exista. Desta forma, o desenho não pode vir após a descrição do cargo.
A quinta frase também está equivocada, pois os fatores que devem ser levados em conta
são: o conteúdo das tarefas, os métodos e os processos de trabalho, as responsabilidades e o nível
de autoridade, bem como as condições do ambiente16.
Assim sendo, o nosso gabarito é a letra C.
8 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O método de avaliação de desempenho que consiste
em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram
positiva ou negativamente o resultado final; entrevistade análise complementar para obter
novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento
posterior dos resultados; é denominado
(A) escalas gráficas.
(B) pesquisa de campo.
(C) listas de verificação.
(D) escolha forçada.
(E) método dos incidentes críticos.
O método que atravessa estas fases descritas na questão, como vimos em nossas aula, é o
método da pesquisa de campo. Este método se utiliza da ajuda de especialistas em Recursos
Humanos, que trabalham em conjunto com o gerente na avaliação e no planejamento das ações
futuras. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra B.
8 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A avaliação 360 graus baseia‐se no uso de fontes
múltiplas para fornecer feedback sobre as competências de uma pessoa. O desempenho é
avaliado de maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliação
efetuada pelo próprio empregado, em número ideal de
(A) doze pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo
substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado
recebe do seu ambiente de trabalho.
(B) quatro pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo
substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado
recebe do seu ambiente de trabalho.
(C) três pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo
substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado
recebe do seu ambiente de trabalho.
(D) dez pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo
substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado
recebe do seu ambiente de trabalho.
16 (Vilas Boas e Andrade 2009)
 
 
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(E) seis pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo
substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado
recebe do seu ambiente de trabalho.
Esta questão foi alvo de inúmeras reclamações na época da prova. A FCC quis “inventar”
um número ideal de pessoas que deveriam participar do processo de avaliação 360°. Entretanto,
não existe na literatura dos principais autores desta área um número específico considerado o
ideal.
Desta forma, a FCC tinha considerado o número de seis pessoas. Assim sendo, o gabarito
provisório tinha sido a letra E. Felizmente, posteriormente a banca anulou esta questão.
10 ‐ (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A técnica de Avaliação de Desempenho 360 Graus
consiste: 
(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico
dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garanta o caráter objetivo e
neutro do processo.
(B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos
subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si
mesmo, no exercício das atividades.
(C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os
funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um processo de
downisizing.
(D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando a construção de
indicadores de produtividade e satisfação com as relações interpessoais num determinado setor
da organização.
(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de uma organização,
visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.
Esta questão já é mais condizente com o histórico da FCC. A primeira frase está errada, pois
a avaliação 360° não é efetuada por uma auditoria externa, e sim todas as pessoas que tem
contato profissional com o funcionário.
A letra B está correta e é o nosso gabarito. Entretanto, a letra C é absurda. A avaliação 360°
não é relacionada com o downsizing. Já a letra D se encaixaria melhor na definição da avaliação de
baixo para cima.
A letra E também está equivocada, pois não faz nenhum sentido e não se relaciona com a
avaliação 360°. O nosso gabarito é mesmo a letra B.
 
 
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Processo de Recompensar Pessoas
Este processo aborda as maneiras pelas quais uma organização pode incentivar e motivar
um funcionário. Dentre os instrumentos, temos a remuneração, as recompensas e os benefícios
que uma empresa pode fornecer a um empregado, de modo a buscar satisfazer suas
necessidades.
Desta forma, o processo de recompensar inclui todos os tipos de incentivos e gratificações
que os indivíduos recebem em troca de seu esforço e desempenho para que organização atinja
seus objetivos17.
Obviamente, quando pensamos em trabalhar para alguma empresa temos a remuneração
como um dos principais pontos, não é verdade? Desta forma, as organizações necessitam
administrar estas expectativas de acordo com os desafios que deve enfrentar.
De acordo com Chiavenato18, a remuneração total consiste de: remuneração básica (que
inclui um salário mensal ou por hora), os incentivos salariais (bônus e participação nos lucros, etc.)
e os benefícios (como: seguro de vida, ticket refeição, etc.).
Assim sendo, a recompensa pode ser financeira e não‐financeira. Já as financeiras podem
ser diretas e indiretas. Uma recompensa financeira direta se relaciona com o salário, os prêmios e
as comissões.
Já as recompensas financeiras indiretas se relacionam com cláusulas de acordo coletivas,
bem como legislações trabalhistas que estipulam certos benefícios, além dos planos de benefícios
da organização.
Dentre estes, temos o décimo‐terceiro salário, as horas‐extras, as férias, etc. Já as
recompensas não‐financeiras se relacionam com o reconhecimento, a qualidade de vida na
organização, as oportunidades de desenvolvimentos, etc.
17 (Ivancevich 1998)
18 (Chiavenato 2004)
 
 
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¾ Programação – neste momento a equipe deve diagnosticar as necessidades de
treinamento, além de escolher qual será o treinamento necessário, quando deverá
ser efetuado, por quem e para quem, entre outros fatores. Desta forma, é o
planejamento do processo de treinamento;
¾ Organização – nesta etapa os recursos necessários (desde instrutores, salas de aula,
materiais, etc.) devem ser registrados, de forma que a organização possa reservar
os recursos disponíveis e planejar a aquisição dos que ainda não tiver; 
¾ Implantação – é a execução do treinamento em si. Ou seja, nesta etapa o
treinamento é efetuado; 
¾ Avaliação – neste momento serão avaliados os resultados do treinamento, ou seja,
se os objetivos foram ou não atingidos. Desta maneira, deverão ser medidos os
efeitos do treinamento no comportamento dos funcionários no trabalho.
Uma organização pode ter uma postura reativa ou prospectiva (ou proativa) na definição
de suas necessidades de treinamento e desenvolvimento. Se a empresa espera que ocorra uma
falha ou uma deficiência nos conhecimentos e habilidades dos funcionários para agir, tem uma
postura reativa.
Já se a organização busca se antecipar aos desafios futuros está adotando uma postura
prospectiva, pois quando o futuro chegar já deverá estar preparada para as novas demandas.
Métodos de Treinamento
Existem diversas maneiras de se efetuar um treinamento. O treinamento pode visar o
aumento de informações e de habilidades. Os treinamentos voltados para a disseminação de
informações são: as leituras e a instrução programada22.
A leitura é um método de mão única, em que um instrutor passa as informações a uma
turma de alunos. Desta forma, é passada uma grande quantidade de informações. Entretanto, é
uma “via de mão única”, pois acaba gerando uma postura passiva nos treinandos.
Já o método da instrução programada é uma técnica mais moderna, pois permite sua
utilização por computadores. Assim, pode ser utilizada em qualquer lugar e de modo padronizado.
Deste modo, as informações são intercaladas por perguntas (que vão indicando para o treinando
se ele está absorvendo ou não o conteúdo).
Este método também é conhecido como técnica de auto‐instrução. Existem dois sistemas
de instrução programada. De acordo com Mello23:
21 (Vilas Boas e Andrade 2009)
22 (Chiavenato 2004)
 
 
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“O primeiro é o chamado Sistema Linear ou Extrínseco, que parte do
princípio que o processo de aprendizagem dos treinandos ou alunos, é
inibido por erros. Desta forma, esse sistema utiliza um esquema que
tem sucessivos elementos das lições, utilizando pequenas e
repetitivas informações. Já o segundo modelo, o Sistema Ramificado
ou Intrínseco, tem por característica lições maiores e mais
complexas, demandando mais esforço do treinando para assimilação.
O material deste treinamento é concebido partindo do princípio que
os treinandos estarão prontos para aplicar os ensinamentos em
algum momento do programa, acarretando desta forma, a rápida
percepção dos treinandos quanto aos resultados oriundos do seu
desempenho.”
Desta maneira, o primeiro sistema se baseia na noção de que os erros inibem o
aprendizado das pessoas. Desta forma, as questões deveriam ser utilizadas de modo freqüente, de
modo que o aluno ainda estivesse com o conteúdo “quente” na cabeça.
Além destes métodos, existem os métodos voltados para o aumento das habilidades dos
funcionários: o treinamento no cargo (on the job training) e as técnicas de classe.
O treinamento no cargo, como o próprio nome diz, ocorre no ambiente de trabalho. Pode
ser feito através do fornecimento de informações e avaliações no contexto do trabalho, bem como
a rotação de cargos (em que a pessoa passa a efetuar novas tarefas, aprendendo novos
conhecimentos e habilidades), além de projetos especiais.
As técnicas de classe podem envolver dinâmicas de grupo, jogos de negócios e
psicodramas, de modo a encorajar a interação entre as pessoas e a troca de experiências. É um
método de mão‐dupla, ao contrário da leitura24.
Vamos ver agora algumas questões da FCC?
11 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O processo de treinamento é composto de quatro
etapas: 
(A) diagnóstico de necessidades; definição de recursos; aplicação e acompanhamento.
(B) programação; organização dos recursos disponíveis; implantação ou realização do
treinamento em si e avaliação dos resultados.
(C) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e aplicação.
(D) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas; aplicação e avaliação de reação.
(E) levantamento de necessidades; análise das necessidades; definição de indicadores de
aprendizagem e implantação da programação de treinamento.
23 (Mello 2009)
24 (Chiavenato 2004)
 
 
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A alternativa A utiliza a definição de Chiavenato, mas a última fase é a avaliação, e não o
acompanhamento. Desta maneira, a alternativa está errada. A letra B está correta e é o nosso
gabarito.
As letras C e D não fazem sentido, pois não incluem a definição das necessidades ou a
programação do treinamento como primeiro passo. Já a letra E também não inclui a avaliação do
treinamento. Desta forma, o nosso gabarito é mesmo a letra B.
 
12 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Na técnica de instrução programada pode‐se
utilizar de dois sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou intrínseco. O sistema linear
parte da premissa de que
(A) os erros inibem o aprendizado do aluno.
(B) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno.
(C) erros não devem ocorrer.
(D) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla escolha.
(E) as respostas devem ser dissertativas.
Como vimos na nossa aula, o sistema linear parte do princípio de que os erros atrapalham
o aprendizado do aluno, pois tira sua autoconfiança. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A.
13 ‐ (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O levantamento das necessidades de treinamento
e desenvolvimento de trabalhadores diagnostica as carências cognitivas e inexperiências
relativas ao trabalho em diferentes cenários. O cenário que representa situações em que a
necessidade já está presente, ocasionando problemas reais, é denominado de
(A) teórico.
(B) prospectivo.
(C) reativo.
(D) metodológico.
(E) motivacional.
Se o problema já existe, significa que a empresa não teve uma postura prospectiva, ou seja,
deixou o “problema acontecer” para iniciar o processo de treinamento e desenvolvimento. Desta
maneira, esta empresa está numa postura reativa. O nosso gabarito é a letra C.
 
 
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Processo de Manter Pessoas
Atualmente, as pessoas são mais exigentes quanto ao seu ambiente de trabalho. Só a
remuneração já não consegue satisfazer uma pessoa e mantê‐la na empresa. Desta forma, a
organização deve cuidar para que exista um ambiente que não “afugente” seus bons funcionários.
Entre os aspectos importantes deste processo estão: a culturaorganizacional, o clima
organizacional, a qualidade de vida, entre outros. Desta forma, o processo de manutenção das
pessoas na organização necessita de uma série de cuidados.
Um estilo de gerência mais rígido e padronizado pode “expulsar” funcionários mais
criativos e capazes. Portanto, o gestor deve analisar as características da empresa, bem como do
perfil desejado dos funcionários, de modo a adaptar o estilo gerencial ao tipo de modelo
organizacional que seja o mais indicado para que a organização tenha sucesso.
Outro aspecto importante são as relações com os sindicatos e os programas de qualidade
de vida e segurança na organização. Uma relação menos conflituosa com os sindicatos sempre é
interessante, pois cria um canal para que as divergências entre patrões e funcionários possam ser
vocalizadas, evitando que os conflitos cheguem a um ponto de ruptura25.
A qualidade de vida e a segurança é outro fator importante, pois gera um ambiente físico e
psicológico favorável ao trabalho e o bom desempenho, pois “libera” o funcionário de seus
problemas mais básicos, de modo que possa focar seu potencial nas atividades da organização.
Uma creche, por exemplo, pode fazer toda a diferença no dia‐a‐dia de uma funcionária que
tenha um bebê pequeno. Desta forma, esta funcionária irá trabalhar despreocupada e terá mais
energias físicas e mentais para encarar os desafios profissionais.
Processo de Monitorar Pessoas
Para que possamos entender e aprimorar o trabalho das pessoas, necessitamos saber
como as atividades estão sendo executadas e quais são os resultados. Para isso, as organizações
utilizam uma série de sistemas de informação e bancos de dados.
Assim sendo, monitorar é acompanhar as pessoas, de modo a fornecer dados e
informações sobre quais são suas características, como seu trabalho está sendo efetuado e quais
são os resultados gerados. Entretanto, este monitoramento pode ser feito dentro de duas
25 (Chiavenato 2004)
 
 
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perspectivas: a baseada na teoria X (clima de desconfiança no funcionário) e a baseada na teoria Y
(clima de confiança e liberdade).
A abordagem baseada na teoria X enfoca o controle rígido de normas definidas pela
organização, com penalidades para os funcionários que descumpram as exigências. Este sistema é
centralizado pela alta cúpula, e busca forçar os funcionários a obedecerem às regras “a força”.
Já a abordagem baseada na teoria Y enfoca a autoavaliação, dentro de uma idéia de
flexibilidade e autonomia do funcionário para definir os métodos pelos quais deve atingir os
resultados desejados.
Como este modelo se baseia na crença de que as pessoas são ambiciosas e desejam
alcançar desafios e tomar iniciativa, deixa o processo de monitoramento funcionar de modo
descentralizado, de forma que cada gerência defina seus métodos de controle e monitoramento
dos dados.
Dentre os dados e informações envolvidos neste processo estão: os dados da força de
trabalho (como os dados pessoais, formação acadêmica, habilidades e conhecimentos, etc.), o
montante desta força de trabalho e sua evolução, dentre outros.
Assim, o objetivo é que exista um sistema de informações de recursos humanos, em que as
informações sejam capturadas e organizadas, de forma a possibilitar aos gestores a tomada de
decisão nesta área.
Gestão de Processos e Simplificação de Rotinas de Trabalho.
Antes de tudo, o que é um processo? De acordo com Davenport26, um processo é uma
série de atividades estruturadas para produzir um produto ou serviço para um cliente ou
mercado em particular.
Desta maneira, todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum
processo27. Portanto, não existe produto ou serviço fornecido sem que exista um processo
organizacional por trás.
Harrington define processo como a utilização de recursos da empresa para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes28. Assim sendo, o processo seria um fluxo de trabalho, em
26 (Davenport 1992)
27 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos 2000)
 
 
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que existiriam os inputs (materiais, informação, equipamentos, etc.) que seriam trabalhados, de
forma a agregar valor. Desta forma, o fluxo resultaria em uma série de outputs (produtos e
serviços desejados pelos clientes).
Vamos imaginar um caso prático. Você é o gerente de uma pizzaria de entregas a domicílio.
Desta forma, seus clientes ligam para sua empresa e fazem o pedido. A partir deste momento,
existirão diversas tarefas envolvidas no processo de produzir e entregar esta pizza.
Entretanto, estas atividades isoladas não significam nada para este cliente. O que ele
realmente quer é a sua pizza, quentinha, no prazo esperado. Ou seja, o importante é focar nas
necessidades e desejos do cliente.
No gráfico abaixo teríamos uma idéia resumida dos processos envolvidos no atendimento
deste cliente:
Figura 7 ‐ Processo de entrega da pizza
Portanto, cada atividade destas pode agregar valor ou não ao processo, pois um erro ou
demora em uma destas acabará por prejudicar o cliente. Se a pessoa que atende o cliente anotar o
pedido errado, por exemplo, fará com que seja feita uma pizza errada, não é verdade? Desta
maneira, o cliente ficará insatisfeito.
Portanto, quando pensamos em processo temos de entender que estas atividades estão
interligadas e que não adianta uma delas ser muito bem feita se outra for deficiente.
Desta forma, a gestão por processos implica uma ênfase em “como” o produto ou serviço é
feito, ao contrário do foco no “quê” é feito, característica das organizações tradicionais.
Vamos ver algumas questões da FCC agora?
14 ‐ (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de atividades realizadas numa
sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes é denominado
28 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos 2000)
Recebimento
do pedido
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Preparo da
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(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just‐in‐time.
Como acabamos de ver, uma série de atividades interligadas e que tem o objetivo de
produzir um bem ou serviço para um cliente é um processo. Desta forma, o nosso gabarito é a
letra A.
15 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma
sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes atribui‐se o nome de
(A) insumos.
(B) processo.
(C) just‐in‐time.
(D) qualidade total.
(E) kaizen.
Vejam como a FCC “adora” cobrar a definição de processo. Agora vocês não erram mais
uma questão destas, não é mesmo? O gabarito é a letra B.
Voltando a nossa aula, vamos agora entender melhor o que é a gestão por processos. As
empresas tradicionais, em sua grande maioria, ainda utilizam uma estrutura baseada na divisão do
trabalho de acordo com funções.
Assim sendo, as organizações tradicionais se estruturam baseadas em diversos
pressupostos que já não fazem mais sentido. Neste tipo, as áreas ou setores trabalham isolados
uns dos outros. Portanto, têm pouca interação e a coordenação dos trabalhos é difícil.
Desta forma, as organizações tradicionais são mais voltadas para si mesmas, preocupadas
com seus problemas internos29. A escolha por uma gestão por processos implicam uma nova
visão. Destamaneira, é necessário o foco nas necessidades dos clientes, e quais são os processos
importantes e que geram valor para ele.
De acordo com Nunes30,
“O modelo de organização orientado por processos passou a ser
considerado como alternativa mais adequada para promover uma
maior efetividade organizacional. O pressuposto foi o de que nessa
forma de organização ocorresse uma eliminação de barreiras dentro
29 (Davenport 1992)
30 (Nunes 2010)
 
 
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28 www.pontodosconcursos.com.br Aula n° 6
da empresa, possibilitando a visualização da organização como um
todo e uma maior inter‐relação entre os diferentes agentes da
cadeia de valor (cliente, fornecedor, executores do processo)”
De acordo com Hammer e Stanton31, ao procurar se estruturar por processos, as empresas
acabam descobrindo que é impossível sobrepor um processo integrado a uma organização
fragmentada pelo desenho funcional tradicional. As organizações estruturadas por processos
precisam ser redesenhadas para poderem passar a ser gerenciadas por processos.
Portanto, a mudança de uma estrutura funcional para uma estrutura voltada para os
processos impõe a definição das responsabilidades pelo andamento dos processos, a
minimização das transferências internas (a troca de informações e materiais entre os setores), a
maximização do agrupamento de atividades conexas e a diminuição do gasto de tempo e
energia (que ocorre com a reunião das pessoas e atividades que dependerão umas das outras,
reduzindo assim a perda de tempo e o custo com transporte, etc.)32.
Deste modo, as empresas estão buscando mudar seu modelo para a gestão de processos
para obterem maior eficiência na produção e prestação de serviços, para se adaptarem melhor as
mudanças no ambiente, para conseguirem uma maior integração de seus esforços e ampliarem
sua capacidade de aprendizado33.
Vamos ver mais algumas questões?
16 ‐ (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado
para promover maior efetividade organizacional porque 
(A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da
organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de
valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a
participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa.
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas
sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados
específicos.
(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes
competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos.
(E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre
processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.
31 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, Processo, que processo? 2000)
32 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos 2000)
33 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, Processo, que processo? 2000)
 
 
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A gestão de processos é vista como uma maneira de trazer maior efetividade a uma
organização por sua capacidade de quebrar as barreiras internas e possibilitar uma visão de todo,
de forma a possibilitar uma maior oferta de valor ao cliente (ver a definição de Nunes na aula
acima). Desta forma, o nosso gabarito é a letra A.
17 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos:
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentam valor, e
adotar um enfoque pontual dos negócios da organização.
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor do
produto ou serviço na percepção do cliente.
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários
à consecução dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organização
alcançará suas metas.
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como
acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a
implementação de uma estrutura matricial.
(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de
controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos. 
A opção que mostra alguns objetivos da gestão por processos é a letra B. Desta forma, esta
é a alternativa correta. A letra A descreve algumas ações necessárias para que a gestão por
processos possa ser feita, mas não seus objetivos.
Já a letra C não se relaciona com a gestão por processos, e sim com a definição de
estratégia (de Chandler). Na alternativa D, além de não descrever um objetivo da gestão de
processos, inverte as prioridades, pois a preocupação principal é sim o output e os clientes.
A letra E também não se relaciona com um objetivo da gestão por processos. Desta forma
o nosso gabarito é mesmo a letra B.
Tipos de Processos
De acordo com Gonçalves34, existem três tipos de processos empresariais: os processos de
negócios (ou de clientes), os processos organizacionais e os processos gerenciais. Abaixo
podemos ver as principais características de cada um:
34 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos 2000)
 
 
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18 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em termos de capacidade de geração de valor,
os processos em uma organização podem ser classificados como processos 
(A) primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que
garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários.
(B) finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e intermediários, destinados à geração
de produtos para clientes internos.
(C) verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial e que se relacionam com a
alocação de recursos escassos, e horizontais, que são aqueles baseados no fluxo do trabalho.
(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de saída, que
definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes.
(E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que estão associados às
regras básicas do negócio. 
A classificação de processos de acordo com a geração de valor define os processos em duas
categorias: os processos primários e os processos de suporte. Desta forma, o gabarito é a letra A.
19 ‐ (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em uma organização, os processos
(A) podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de cliente, sendo, portanto,
ligados à essência da organização, e resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente.
(B) responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão que resultam em ações de
medição e ajuste do desempenho da organização são denominados processos organizacionais
ou de integração.
(C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas de uma organização em
busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negócio são
denominados processos gerenciais.
(D) verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenação das atividades
espalhadas por várias unidades organizacionais.
(E) horizontais referem‐se ao planejamento e orçamento da organização e à alocação de
recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenação lateral.
Esta questão busca “embaralhar” a cabeça dos candidatos. A letra A está correta. Já a letra
B inverte o conceito de processos organizacionais com os processos gerenciais. Desta forma, está
incorreta.
A letra C faz o contrário. A assertiva traz a definição de processo organizacional e diz que se
refere aos processos gerenciais. Assim sendo, também está equivocada.
As letras D e E estão na mesma situação. Os conceitos de processos verticais e horizontais
estão invertidos. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra A.
 
 
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20 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O ponto crucial na análise de processos
de trabalho é a determinação 
(A) dos processos críticos da organização.
(B) da lacuna de competências.
(C) do organograma funcional da organização.
(D) do clima organizacional.
(E) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.
Os processos críticos são aqueles que, se mal executados, trarão um impacto grande para a
organização perante seus clientes, sua imagem ou suas finanças. Desta forma, são os processos
que devem ser tratados com mais “carinho” pela organização como um todo. Desta forma, o
nosso gabarito é a letra A.
21 ‐ (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Os processos‐chave de negócio estão
diretamente relacionados às atividades‐fim e são críticos para o sucesso organizacional.
Analise, com relação a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.
III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização.
IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e
desperdícios de recursos e maximizar sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão.
É correto o que consta APENAS em 
(A) IV e V.
(B) II e IV.
(C) III, IV e V.
(D) I, II e III.
(E) I e V.
A primeira frase está incorreta, pois estes processos trazem um impacto para os clientes, e
não seus fornecedores. A segunda frase também tem uma “pegadinha”, pois uma falha pode
impactar o desempenho global e não parcial.
A terceira frase inverte o conceito, pois estes processos são sim críticos para a execução da
estratégia da empresa. Entretanto, as duas últimas frases estão corretas. Desta forma, o nosso
gabarito é a letra A.
 
 
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